Тема: Найм персонала

• Вид работы:
  Другое по теме: Найм персонала
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  01.07.2017 17:24:40
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ6

  1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НАЙМА, ОТБОРА И ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ8

  1.1 Политика найма, отбора и подбора в управлении персоналом8

  1.2 Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров12

  1.3 Факторы успешного поиска и отбора персонала23

  2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НАЙМА, ОТБОРА И ПОДБОРА РАБОТНИКОВ ООО «ЮНИКОМ»33

  2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЮНИКОМ»33

  2.2 Оценка кадрового состава работников в ООО «ЮНИКОМ»41

  2.3 Анализ действующей практики найма, отбора и подбора работников в организации49

  3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НАЙМА, ОТБОРА И ПОДБОРА РАБОТНИКОВ В ООО «ЮНИКОМ»58

  3.1 Характеристика рекомендаций по совершенствованию системы найма, отбора и подбора персонала58

  3.2 План мероприятий по реализации рекомендаций63

  3.3 Оценка социально-экономической эффективности рекомендаций65

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ68

  БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК72

  ПРИЛОЖЕНИЯ75

  
  

  Введение

  
  

  Актуальность темы исследования. Для того чтобы выжить и развиваться в условиях рыночной экономики, организациям необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Именно поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с персоналом организации. Основным поставщиком персонала для организации служит рынок труда. Взаимосвязь организации с рынком труда, представленная процессом набора и отбора персонала, является важной управленческой процедурой.

  В организациях различного профиля происходит изменение статуса кадровых служб, расширяются их функциональные обязанности и вместе с тем усложняются управленческие процедуры. Эффективный набор и отбор персонала обеспечивает уменьшение риска внедрения в организационную среду некачественной рабочей силы. Для обеспечения успешной реализации этого процесса необходимо совершенствование процедуры принятия решения по найму персонала с учетом ее объективности, оптимизационной направленности, формализации и качества.

  Фактическое отсутствие на предприятиях знания теоретических основ и практических навыков принятия управленческих решений относительно привлечения и отбора персонала определяет высокую степень востребованности научно-методических разработок в области найма персонала.

  Существенный вклад в изучение найма, отбора и подбора персонала внесли разработки зарубежных ученых Г. Десслера, Д. Купера, А. Робертсона, М. Хаммера.

  Вопросы найма, отбора и подбора персонала в отечественной науке начали разрабатываться сравнительно недавно. Изучением данной проблемы занимаются такие ученые, как И.Б. Дуракова, СВ. Иванова, А.Я. Кибанов, М.И. Магура, А.А.Стадник.

  Цель работы: разработка рекомендации совершенствование системы найма, отбора и подбора персонала в организации.

  Поставленная цель предопределила решение следующих задач:

  1. анализ теоретических основ найма, отбора и подбора персонала

  диагностика системы найма, отбора и подбора персонала в ООО «ЮНИКОМ»;

  1. анализ системы найма, отбора и подбора в ООО «ЮНИКОМ»

  совершенствование методики найма, отбора и подбора персонала в исследуемом предприятии;

  1. разработка мероприятий по совершенствованию системы найма, отбора и подбора персонала;

  Объект исследования система найма, отбора и подбора персонала в организации;

  Предмет исследования совершенствование системы найма, отбора и подбора персонала;

  Объект наблюдения - персонал ООО «ЮНИКОМ»

  Исследование проводилось на основе применения системного и процессного подходов, совокупность которых позволила комплексно решать поставленные задачи. Использованы методы экономико-статистического анализа, для практической части: опрос (анкетирование)

  Практическая значимость заключается в возможности использования полученных результатов в работе подразделения по управлению персоналом ООО «ЮНИКОМ».

  Информационной основой исследования послужили положения и выводы, сформулированные в трудах отечественных и зарубежных ученых по исследуемой и смежным проблемам: управление персоналом, экономике труда, менеджменту и др.

  В первой главе рассматриваются теоретические аспекты найма, отбора и подбора персонала в организации. Во второй главе проводится анализ системы найма, отбора и подбора персонала ООО «ЮНИКОМ». В третьей главе разрабатываются рекомендации по совершенствованию системы найма, отбора и подбора персонала в ООО «ЮНИКОМ».

  1 Теоретические аспекты найма, отбора и подбора персонала в организации

  
  

  1.1 Политика найма, отбора и подбора в управлении персоналом

  
  

  Разнообразие терминов по найму персонала в русском языке является следствием того, что основой для формирования дефиниций в управленческой науке послужила англоязычная база, где используются такие понятия, как recruiting и selection. Recruiting используется для описания процесса привлечения кандидатов для последующего отбора. Personal selection используется для описания процесса отбора из имеющихся кандидатов тех, кто займет вакантные места. Такое разнообразие терминов, часто схожих друг с другом, появилось из-за того, что при переводе с английского языка данных терминов использовались различные русские слова или же термины не переводились, а просто транскрибировались или транслитерировались.

  Согласно толковому словарю русского языка, вербовать значит набирать, нанимать, привлекать для каких-нибудь работ, в какую-нибудь организацию [37]. Данный термин подходит для описания общего процесса привлечения персонала в организацию, однако практически никто не использует данный термин, возможно, из-за того, что в современном языке данное слово приобрело отрицательную когнитивную окраску, обозначающую неизбежность данного процесса (например, вербовка в армию).

  Многие авторы используют такие термины, как подбор, привлечение, набор, найм или рекрутинг [1, 2, 11, 12].

  Так, у Мордовина С.К. под подбором персонала понимается процесс создания базы данных на работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале, то есть как достаточно узкую процедуру, причем он рассматривает подбор персонала как синоним английскому recruiting [28, c.122].

  Ганыкина Г.Д. рассматривает подбор и привлечение персонала как синонимы, их основная задача состоит в создании достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора [19, c.65-68].

  Шекшня С.В. под подбором понимает привлечение работников через систему объявлений для образования предварительной совокупности кандидатов [16]. Отсюда видно отличие определений от первого в слове кандидаты. Кандидат это человек, желающий работать в организации, стремящийся в нее попасть, следовательно, из этих людей в дальнейшем действительно можно выбирать работника, в то время как Мордовин С.К. предлагает составить список просто работников. Однако Шекшня С.В. ограничивает методы привлечения кандидатов только объявлениями, что представляется не совсем верным.

  Еще большее число авторов используют в своих работах термин «набор» персонала [7, 15, 17, 35]. В табл. 1.1 рассмотрено несколько определений данного термина у разных авторов с точки зрения анализа подходов, с помощью которых они представлены.

  Таблица 1.1

  Основные понятия, связанные с процессом найма работников в организацию

  АвторТерминОпределение123Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. [24]Набор кадровМассовое привлечение на работу персонала в какую-либо организациюНайм на работуРяд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора персонала, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работуОтбор персоналаПроцесс, связанный с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность(общепринятая трактовка) Это процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериямНикитина И.А. [31]Набор персоналаЭто система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми способностями, знаниями, навыками и мотивацией (человеческим капиталом), нужными организации для достижения поставленных ею целей и задачОтбор кадровЭто процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное местоСаломатин Н.А. [32]Найм на работуэто ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организациейОкончание табл. 1.1

  123Мордовин С.К. [28]Подбор персоналапроцесс создания базы данных на работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персоналеГалныкина Г.Д. [19]Подбор

  (привлечение)

  персоналапроцесс, основная задача которого состоит в создании достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбораШекшня С.В.[16]Подбор персоналапривлечение работников через систему объявлений для образования предварительной совокупности кандидатов

  Так, Никитина И.А. рассматривает набор персонала с помощью системного подхода, остальные с помощью процессуального, акцентируя внимание на результате процесса списка кандидатов для того, чтобы в дальнейшем отбирать из них нужного работника. Однако, у Кибанова А.Я., Дураковой И.Б. этот процесс более полный, так как он включает в себя и анализ потребности в персонале, и формулирование требований к персоналу, и выбор методик оценки и отбора кадров. Одегов Ю. и Журавлев П. выделяют процесс подбора в качестве этапа, предшествующего набору, который формирует базу кандидатов. Такое разделение категорий представляется справедливым, однако для упрощения восприятия в дальнейшем в работе они будут рассматриваться как единое целое.

  Так как в представленных понятиях отсутствует единый подход, для уточнения лексического значения данных терминов необходимо обратиться к толковому словарю Ожегова С.И. и Шведовой Н.Ю [37].

  Привлечение: привлекать побудить обратить внимание на что-нибудь, вызвать интерес, побудить принять участие в чем-нибудь.

  Подбор: подбирать выбирать в соответствии с надобностью, потребностью.

  Набор: набрать взять, собрать какое-нибудь количество кого-чего-нибудь или, собирая, составить.

  Таким образом, для определения процесса создания достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора наиболее целесообразно, с нашей точки зрения, использовать термин «привлечение», так как по лексическому значению данное слово наиболее близко. Дефиниции «подбор» и «набор» также близки по своему лексическому значению, поэтому их предлагается использовать как синонимы термина привлечение, так как принципиальных отличий между ними нет.

  В официальных документах и научной литературе используется такой термин, как «найм». Так, согласно Саломатину Н.А., найм на работу это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. То есть фактически Саломатин Н.А. называет наймом на работу то, что выше было определено как привлечение, подбор или набор персонала [32].

  Однако Кибанов А.Я. и Дуракова И.Б. придерживаются другой точки зрения. Согласно их трактовке, найм на работу это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе. По мнению авторов, оно идет как родовое, охватывающее весь данный процесс и включающее в себя привлечение персонала. Таким образом, они расширили данное понятие.

  Более единодушны авторы в определении категории «отбора» персонала. Ряд определений, наиболее важных для исследования, представлен ниже.

  Отбор кадров это процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место [31, c.100].

  Отбор персонала процесс, связанный с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Это процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям [24, c.140].

  Таким образом, авторы подходят к отбору как к процессу, в результате которого выделяется человек, отвечающий требованиям к работнику на вакантное место. В русском языке слово отбор обозначает следующее: отбор это выделение кого-чего-нибудь из какой-нибудь среды [37]. Перечисленные выше определения корректны и верны с точки зрения лексического значения. Иногда вместо термина «отбор» используется термин селекция, очевидно, от английского selection. Однако в нашем языке термин селекция имеет более узкое значение выведение новых и улучшение существующих сортов растений, пород животных и т.д [36]. Поэтому в российской практике использование этого термина представляется малоприемлемым.

  Таким образом, во-первых, понятия привлечение, подбор и набор можно рассматривать как тождественные, во-вторых, они, как и процесс отбора, являются составными частями общего процесса найма, представляемого в виде системы найма.

  Система найма персонала представляет собой связующее звено между организацией и рынком труда, как частью деловой среды. Таким образом, внешний рынок труда является поставщиком трудовых ресурсов для организации.

  
  

  1.2 Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров

  
  

  Сегодня практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. На потребность оказывают влияние различные факторы. Так, среди рыночных факторов наибольшее влияние оказывает рост спроса на продукцию и услуги, который требует дополнительных людей для расширения производства; среди технологических совершенствование оборудования, которое обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий. Также влияет квалификационный фактор кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше; организационный рационализация структуры предприятия и управления уменьшает потребность в персонале; социальный текучесть кадров требует их постоянного пополнения, государственная политика в области занятости, ограничение тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе персонала и прочее [41].

  Даже если основная деятельность компании представляет собой отлаженный прибыльный бизнес, подсистемы, обеспечивающие основной процесс, в том числе подсистема найма персонала, может функционировать хаотично, от случая к случаю и инициировать сбои других подсистем.

  В то же время, найм персонала это процесс, который можно изучать поэтапно. В научной литературе приводится множество вариантов процесса найма персонала. Однако все варианты представлены в обобщенном виде, без учета специфики отраслей, в которой их рекомендуется использовать.

  Найм персонала начинается с определения потребности в персонале. Данная потребность может быть, как текущая, особенностью которой является необходимость устранения ее в сжатые сроки, так и перспективная, или прогнозируемая, на более длительный период. На этом этапе необходимо выяснить, можно ли обойтись без заполнения данной вакансии, и удовлетворить потребность за счет имеющихся ресурсов [5].

  Следующим этапом является разработка профиля требований к будущему работнику. Для этого проводится анализ вакантного рабочего места, выявляются особенности работы, формируются требования к должности, на основании которых разрабатывается профиль должности, в дальнейшем используемый в процессе отбора. При составлении профиля большое внимание уделяется составу экспертной комиссии.

  Здесь необходимо провести анализ вакантного места работы и определить требования, которые будут предъявляться к будущему работнику, их значимость, параметры по которым будут разрабатываться требования, и на основе этого составить профиль требований к должности (будущему работнику). Рассмотренный этап имеет большое значение, так как в дальнейшем процесс отбора будет опираться на разработанные требования.

  Третьим шагом является привлечение кандидатов на вакантную должность. Здесь определяются источники привлечения кандидатов, методы их привлечения. Данный этап в наибольшей степени зависит от внешних факторов, от конъюнктуры рынка труда.

  На четвертом этапе необходимо выбрать методы отбора, с помощью которых можно определить степень соответствия кандидата требованиям. Выбору методов уделяется мало внимания в работах отечественных ученых. Однако, по мнению ряда зарубежных ученых [18, 20, 26, 29] для обеспечения качественного отбора необходимо отбирать методы, которые наилучшим образом подходят для целей отбора. Выбор методов следует осуществлять на основе требований надежности, пригодности для интерпретации, практичности и высокой валидности в каждом конкретном случае. При оценке валидности и практичности методов отбора необходимо обратить внимание, чтобы методы не повторяли друг друга, а дополняли, выявляя именно те качества, которыми должен обладать будущий работник. Однако на практике российские менеджеры, производящие отбор персонала, при выборе методов руководствуются лишь личными предпочтениями и стереотипами о том, какой метод наилучшим образом удовлетворяет целям отбора, не проводя их анализа. Этот этап найма упускать нельзя, так как, во-первых, это может привести к неверному измерению и неудачному принятию решения о выборе кандидата, во-вторых, высока вероятность применения более дорогостоящего метода.

  Далее необходимо разрабатывать процедуру отбора персонала. Разработка процедуры отбора включает два этапа: первичный отбор и последующий. С помощью первичного отбора выявляются обязательные качества претендента. Его необходимо проводить с помощью методов с низкой трудоемкостью. Последующий отбор должен быть направлен на выявление наиболее оптимального кандидата посредством изучения дополнительных качеств кандидатов. Для отдельных профессий, например, низко квалифицированных рабочих, можно ограничиться первичным отбором. Данная процедура значительно снижает затраты на отбор, так как исключает необоснованные издержки. Процедура отбора персонала часто не разрабатывается, а просто проводится так, как привыкли работники, производящие отбор.

  Следующим этапом является проведение непосредственно самого отбора и принятие решения о найме. Проводить его следует строго в соответствии с выбранными методами, максимально объективно. Рекомендуется создавать базу данных кандидатов для будущих отборов.

  Таким образом, выявленные в процессе найма достоинства и недостатки, должны учитываться при дальнейшем проведении найма персонала в организации. Процедура найма является необходимой процедурой, однако она должна быть оценена с экономической точки зрения.

  С научной точки зрения измерить затраты возможно на основе нескольких подходов. Один из них затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на персонал. Это способ констатации того, во что обойдется организации найм работника [3].

  Суть другого подхода получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путем оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и умноженной на число лет, в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Впервые этот метод был предложен в 60-е годы в США в Институте социальных исследований Мичиганского университета. Он называется метод экономического анализа и учета человеческих ресурсов [20]. В основе метода специальная схема двойного бухгалтерского учета «человеческого капитала». В особых счетах по специально утвержденному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от содержания либо рассматриваются как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери. Устанавливается нормальный «срок амортизации капитала». При таком подходе уход ценного работника из фирмы, болезнь или преждевременная смерть отражаются на счетах как потеря капитала. Затраты на обучение рассматриваются (по аналогии с затратами на ремонт оборудования) как восстановление первоначальной стоимости капитала (либо добавление стоимости при «модернизации»). В методическом отношении учет человеческих ресурсов представляет большие сложности, особенно в определении различных нормативов, оценке эффективности вложений. К настоящему времени его применяют немногие компании, но сам принцип соотнесения затрат и результатов в практике работы с персоналом становится общепринятым.

  В настоящее время на практике возможно применение первого метода, основанного на оценке затрат на приобретение персонала и его замену.

  Калькуляция расходов по содержанию персонала является основой деятельности в области планирования, так как позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды [30].

  Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии.

  Предлагается следующий состав затрат на найм персонала:

  1. Стоимость привлечения кандидатов

  1.1 При использовании внешних источников набора персонала:

  стоимость размещенных объявлений;

  вознаграждение рекрутинговым агентствам;

  стоимость услуг «охотников за головами»;

  стоимость времени, затраченного сотрудниками на поиск в Интернете, посещение учебных заведений, просмотр имеющихся баз данных кандидатов и т.д.

  1.2. При использовании внутренних источников набора персонала:

  стоимость сверхурочных, выплачиваемых сотрудником;

  затраты от снижения производительности труда из-за совмещения должностей и увеличения загруженности работников;

  стоимость времени, затраченного сотрудниками на поиск кандидатов во внутренней базе данных;

  2. Стоимость отбора персонала:

  стоимость времени, затраченного сотрудниками на просмотр резюме;

  стоимость времени, затраченного сотрудниками на собеседования;

  амортизационные отчисления стоимости психологических тестов;

  стоимость медицинского обследования;

  стоимость услуг центров оценки (Assessment centre);

  стоимость времени, затраченного сотрудниками на обработку результатов отбора и принятие решения.

  3. Затраты, связанные с наличием вакантной должности.

  После планирования затрат проводится процедура найма работника, важным этапом которой является Разработка профиля требований к будущему работнику. Данный этап важен, так как дальнейший процесс отбора будет опираться на разработанные требования [9].

  Анализ работы является основой для разработки профиля требований.

  Анализ работы (job analysis) это процедура, посредством которой определяются обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять. Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются при создании описания работы (в чем заключается работа) и спецификаций работы (каких людей на нее нанимать) [23].

  В зарубежной практике анализа работы существует ряд подходов. Так, Десслер [23] более подробно рассматривает непосредственно анализ работы и предлагает шесть этапов ее анализа.

  Этап 1. Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы. Рекомендуется начинать с установления целей, для которых будет использоваться информация, так как это определяет вид информации и ее источники. Некоторые способы сбора информации, такие как опрос работников о сути работы и ответственности их, подходят для описания работы и подбора работников. Другие методы, используемые при анализе работы (такие как опросный лист для анализа должности, приведенный ниже), не позволяют получить пространную информацию для создания описания работы, но позволяют получить цифровой рейтинг для каждого вида работ, что может использоваться для сравнения одного вида работ с другим при определении размеров компенсации.

  Этап 2. Сбор вспомогательной информации. Необходимо проанализировать доступную вспомогательную информацию, такую как структура компании, технологические карты и описание работ.

  Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной структуре должны быть определены названия каждой должности, посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется и кто с кем общается в процессе работы.

  Технологическая карта позволяет подробнее представить ход выполнения работы, чем это можно сделать по структуре организации. Самая простая технологическая карта отображает «входы» и «выходы» рассматриваемой работы.

  Этап 3. Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ и когда для этого требуется слишком много времени. Скажем, нужно проанализировать работу всех рабочих сборочного цеха.

  Этап 4. Сбор информации для анализа работы. Это непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению наёмного работника, условиях работы и личных качествах (таких, как черты характера и способности, необходимые для выполнения работы). Для этой цели можно использовать один из нескольких методов анализа работы.

  Этап 5. Анализ работы, проводимый менеджером совместно с ее исполнителем. Анализ работы позволяет получить информацию о сущности и функциях, выполняемых на данном рабочем месте. Эту информацию следует проверять совместно с работником, выполняющим эту работу, а также с его непосредственным руководителем. Проверка информации позволяет определить, является ли информация фактически корректной, полной и легкой для понимания всеми заинтересованными лицами.

  Этап 6. Разработка описания и спецификации работы. В большинстве случаев описание и спецификация работы представляют собой два реальных результата анализа работы. Описание работы это документ, содержащий информацию о работе, выполняемой на данном рабочем месте и ответственности, а также об особенностях рабочего места, таких как условия труда и безопасность. Спецификация работы содержит информацию о личных качествах, чертах характера, навыках и образовании, необходимых для выполнения работы. Это может быть представлено в виде как отдельного документа, так и составной части описания работы.

  Одегов [3] предлагает следующие четыре этапа разработки профиля требований, показанные на рис. 1.1.

  Важен вопрос о параметрах, направлениях, по которым необходимо производить данный анализ.

  Как в мировой, так и в отечественной науке рассмотрены различные подходы к параметризации должности и требований к кандидатам [26].

  В Великобритании и других европейских странах очень популярна схема экспертной оценки требований к кандидатам А. Роджера, которая называется «План семи точек». В нем выделяются следующие параметры для оценки: физическое состояние, достижения, общий интеллект, способности, интересы, характер, дополнительные условия.

  Другая известная классификация личностных характеристик для отбора кадров это пятиступенчатая классификация М. Фрэйзера. Пять групп личностных характеристик выглядят следующим образом: производимое впечатление, приобретенные знания и квалификация, врожденные способности или интеллект, мотивация, приспособление [10].

  
  

  Рис. 1.1. Этапы разработки профиля требований

  
  

  Другая известная классификация личностных характеристик для отбора кадров это пятиступенчатая классификация М. Фрэйзера. Пять групп личностных характеристик выглядят следующим образом: производимое впечатление, приобретенные знания и квалификация, врожденные способности или интеллект, мотивация, приспособление [10].

  Данные подходы несколько упрощают параметризацию, однако позволяют сконцентрировать внимание на определенной группе личностных качеств человека. По мнению Д. Купера и А. Робертсона [23] каждая из указанных групп является достаточно обособленной и отдельной моделью характерных особенностей или личных качеств.

  Таблица 1.2

  Сравнение параметрических моделей А. Роджера и М. Фрэйзера

  А. РоджерМ. Фрэйзер121. Физическое состояние1. Производимое впечатление.2. Достижения2. Приобретенные знания и квалификация.Окончание табл. 1.2

  123. Общий интеллект3. Врожденные способности.4. Способности

  5. Интересы6. Характер4. Мотивация.

  5. Приспособление.7. Условия

  Описывать требования к кандидатам можно и с помощью модели 4С, разработанной специалистами Гарвардской школы бизнеса [22]. По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, командная согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат (англ. 4С commitment, competence, congruency, cost-effectiveness),

  Многие авторы рассматривают такие параметры требования к должности, как опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие как, например, возможность переезда в другой город или частые командировки.

  Все данные модели и другие, похожие на них выделяют несколько крупных групп характеристик работников. Что, с одной стороны упрощает процесс подхода к параметризации, а с другой усложняет его на практике, так как специалисту, производящему отбор все равно приходится детализировать их и осуществлять более подробную параметризацию. Поэтому, по нашему мнению, должны оставаться общие группы, которые необходимо разбивать на более мелкие составляющие.

  Кибанов А.Я. и Дуракова И.Б. [24] приводят свою параметризацию. Они используют методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами и информацией; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовое; морально-этические черты характера.

  В каждой из этих групп, в свою очередь, выделяются более детализированные качества. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

  После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность [3].

  Российские авторы в основном не описывают данные параметры, но их можно найти в примерах, где они производят оценку. Таким образом, они невольно показывают необходимость более детального рассмотрения параметров для более качественного отбора персонала.

  Все данные подходы имеют право на существование, однако их сложно анализировать потому, что не существует как таковой классификации подходов к параметрам.

  По нашему мнению, можно выделить следующие направления для классификации:

  1.По направленности на какую-либо группу (на индивидуально личностные характеристики, на профессиональные навыки и умения)

  2.По степени детализации параметров (общие и детализированные) Далее эти разные группы параметров можно использовать для разных типов профессий или для разных организаций. Например, группа индивидуально личностных характеристик подходит для творческих профессий, для новых, растущих организаций, а группа с направленностью на проф. навыки и умения для рабочих, исполнительских должностей или для зрелых организаций.

  Общая параметризация, например, подходит для малых организаций, где нет длительного профессионального набора, а детализированная обязательна для организаций, где происходит автоматизированный отбор.

  Параметризация требований к кандидатам внесла большой вклад в усовершенствование процессов набора и отбора в организациях. Она обеспечила практическую основу, позволяющую тем, кто производит отбор, делать достаточно обоснованные сравнения между разными кандидатами. Многие организации приспособили к своим конкретным нуждам при определении кадровых спецификаций и оценке по ним кандидатов ту или иную модель. Важно, чтобы организации хотя бы пытались привнести элемент предсказуемости и контроля в управление персоналом, где личные суждения и предвзятость переплетаются друг с другом в условиях нехватки объективной информации.

  
  

  1.3 Факторы успешного поиска и отбора персонала

  
  

  Привлечение персонала начинается после определения количественной и качественной потребности в определенной рабочей силы и анализа метода набора [14].

  Подбор работников может происходить из внешних или внутренних источников. У каждого из них есть как недостатки, так и достоинства, которые описаны у многих авторов. Основные из них, в обобщенном виде представлены в табл. 1.3.

  К внешним методам или источникам набора персонала можно отнести следующие: ожидание людей, случайно зашедших в организацию в поиске работы, объявления в газетах, объявления по ТВ, радио, обращение в агентства по трудоустройству, опрос родственников и знакомых, интернет рекрутинг, непосредственный набор выпускников учебных заведений, обращение в рекрутинговые агентства, привлечение «охотников за головами» [13].

  Таблица 1.3

  Сопоставление внутренних и внешних источников набора персонала в организации

  ПреимуществаНедостаткиВнутренние источникиФормирование идеологии «продвижения»

  Более полная информация о возможностях кандидата

  Низкие издержки по поиску

  Мотивация работников

  Меньший срок поискаУгроза возникновения напряженности в коллективе

  Меньший выбор кандидатов

  Вероятность «вырождения» меньшая активность

  «Семейственность», приводящая к застоюВнешние источникиБольшой выбор кандидатов

  Рост возможности появления новых идей и приемов работ («свежая кровь»)

  Снижение издержек на обучение

  Меньшая напряженность в коллективеБольшие затраты

  Больший срок поиска

  Длительный период адаптации

  Отсутствие полной информации о возможностях кандидата

  Возможность ухудшения рабочего климата

  В зависимости от степени участия организации в процессе набора персонала выделяют активные и пассивные методы рекрутинга, что представлено на рис. 1.2.

  
  

  Методы набора персоналаактивныепассивные привлечение «охотников за головами» рекламные объявления в средствах массовой информации (газетах, ТВ, радио) и в интернете обращение в рекрутинговые агентства ожидание людей, случайно зашедших в организацию в поиске работы непосредственный набор выпускников учебных заведений активный поиск в ресурсах интернета и базах данных агентств по трудоустройству

  Рис. 1.2. Классификация методов набора персонала

  
  

  При выборе методов рекрутмента необходимо также руководствоваться их сильными и слабыми сторонами, выбирая для каждой вакансии в отдельности наиболее подходящий метод.

  Основные преимущества и недостатки методов набора персонала представлены в табл. 1.4.

  Таблица 1.4

  Сравнение методов подбора персонала

  МетодПреимущества Недостатки 123Размещение объявлений в газетахНизкие затраты, адресность, доступность для всех потенциальных претендентовБольшое количество конкурирующих объявленийРазмещение объявлений по TV, радиоВозможная красочная подача объявленийОтносительная дороговизна, низкая адресностьНепосредственный набор выпускников учебных заведений«Дешевизна» выпускников, энтузиазм «молодой крови», современные знанияОтсутствие опыта работы у претендентовИнтернет-рекрутингНизкие материальные затраты, простота отбора, большое количество претендентовНеразвитость интернет-культуры среди старшего населенияОбращение в рекрутинговые агентстваМалые временные затраты, профессионализм подбораВысокие материальные затраты, некомпетентность рекрутеров в требуемой профессиональной сфере«Охотники за головами»«Вербовка» труднонаходимого специалистаВысокие материальные затраты, медлительность при выполнении заказа, возможность раскрытия конфиденциальной информации, некомпетентность рекрутменов в требуемой профессиональной сфере

  Внешние методы набора персонала зависят, главным образом, от ситуации на рынке труда.

  Так, спрос трудовых ресурсов может превышать предложение, тогда на рынке труда происходит дефицит работников профессий, необходимых работодателям. Такая ситуация рынка труда характерна для высококвалифицированных служащих и руководителей, а также для работников новых профессий. Однако предложение трудовых ресурсов может и превышать спрос на них. Тогда возникает обратная ситуация, то есть на рынке труда много ищущих работу по профессиям, не востребованным работодателями, возникает профицит рабочей силы. На рынке труда такой конъюнктурой описывается ситуация рабочих профессий.

  Таким образом, методы набора персонала также зависят от спроса и предложения на рынке труда, и перед предприятием встает вопрос о целесообразности применения того или иного метода набора персонала.

  Очевидно, что именно отбор персонала в дальнейшем дает положительные или отрицательные результаты от внедрения нового работника в организацию. Ценность человеческого капитала определяется опытом и доверием, качество которых не поддается надежной предварительной оценке.

  В условиях подобной многоступенчатой информационной асимметрии становится вполне реальным, что предоставление работы руководителю связано со значительным риском ошибки (выбор неподходящего кандидата). Последствия такой ошибки тем серьезнее, чем крупнее рычаги, с помощью которых человеческий капитал вовлекается в рыночный процесс.

  Перед выбором методов отбора определяется значение коэффициента отбора, который определяется как отношение количества вакантных мест к количеству желающих, из которых осуществляется выбор: [40, 19]

  
  

  Котбора=Ч/М, (1.1)

  
  

  где Котбора коэффициент отбора;

  Ч количество претендентов на вакантное место;

  М количество вакантных мест.

  
  

  Если Котбора < 1, то необходимо снова предпринимать меры для набора персонала. Если Котбора = 1, то процесс отбора достаточно короток и прост. При коэффициенте отбора, большем единицы, применяют различные методы отбора.

  Методы отбора должны удовлетворять требованиям:

  1. Достоверности, то есть не подверженными случайным ошибкам (достоверность результата предполагает получение одинаковых результатов для различных методов, например, для теста и беседы).

  2. Обоснованности. Обоснованность это степень, в которой метод отбора измеряет навыки, опыт и способности выполнить работу. Различают обоснованность:

  по сути работы (например, тест должен быть связан с содержанием будущей работы),

  по соответствию характера работы (например, лидерский потенциал имеет смысл оценивать у менеджера, а не у работника конвейера),

  по соответствию конкретным критериям. Критерии, как правило, вырабатываются в ходе анализа рабочих мест. Такими критериями могут быть мышление, коммуникабельность, дополнительные знания (ПК, иностранный язык) и т.д.

  Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

  Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности); проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

  Основные методы, используемые при отборе персонала, рассматриваемые в научной литературе, в обобщенном виде представлены на рис. 1.3.

  Как видно из рис. 1.3 все методы отбора персонала делятся на две большие группы по степени контактирования кандидата и работодателя во время отбора: бесконтактные и контактные [24, c.92]. Исключением является медицинский осмотр; если организация самостоятельно проводит его, он является контактным методом, если организация анализирует медицинские справки, документы, то медицинский осмотр является бесконтактным методом.

  
  

  Методы отбора персоналаБесконтактные КонтактныеАнализ резюмеТестирование: профессиональные тесты Анализ анкет: личностные тесты персональные анкеты тесты способностей биографические анкетыСобеседование/интервью:Сбор информации о кандидате (от других людей) с работником кадровой службы с психологом с руководителемНетрадиционные методы групповое графологический анализ анализ фотографий«Оценочный центр»Медицинский осмотрПрофессиональное испытание

  Рис.1.3. Методы отбора персонала

  
  

  Выбор методов отбора необходимо осуществлять на основе соблюдения ряда следующих критериев: [24]

  объективность степень, в которой результаты теста не зависят от проверяющего;

  надежность независимость от случая;

  валидность действительность, то есть гарантия, что метод в самом деле измеряет то, что подлежит измерению, или что должно быть измерено»

  нормируемость;

  сравнимость»;

  целесообразность (полезность)»;

  экономичность.

  При оценке целесообразности и экономичности методов отбора необходимо обратить внимание, чтобы методы не повторяли друг друга, а дополняли, выявляя именно те качества, которыми должен обладать будущий работник. В связи с этим предлагается разрабатывать процедуру отбора персонала, так как использование одного метода не позволит правильно оценить кандидатов, поэтому необходимо использовать их в комплексе.

  Процедуру отбора предлагается проводить в 2 этапа: первичный и последующий отбор. Первичный отсев должен быть также направлен на выявление обязательных качеств претендента. Например, если возраст будущего претендента желателен от 25 до 35, то нет необходимости сразу отбрасывать всех претендентов другого возраста, так как этот критерий не обязательный: тридцатишестилетний кандидат может идеально подходить на вакантную должность по другим, обязательным качествам. Первичный отсев неподходящих кандидатов также необходимо проводить с помощью методов с низкой трудоемкостью, так как работа ведется с большим количеством кандидатов. Например, к таким методам можно отнести анализ резюме, анкет, медицинских карт и др. Отбор на профессии рабочих низкой и средней квалификации можно ограничить первичным отбором.

  Последующий отбор должен быть направлен на выявление наиболее оптимального кандидата посредством изучений дополнительных качеств кандидатов.

  Далее необходимо определить очередность использования методов отбора н составить расписание их проведения и обработки результатов, К числу методов, используемых в последующем отборе, можно отнести собеседование, тестирование, сбор информации о кандидате, метод «Оценочный центр» и др.

  После непосредственного проведения отбора, организации предстоит выбрать наиболее подходящего для вакантной должности кандидата. Для этого используются различные методы оценки персонала.

  Существует достаточно большое количество методов оценки персонала, большинство которых используется также и при отборе персонала. Ниже рассмотрены методы оценки персонала, которые встречаются у большинства авторов.

  Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у проверяемого кандидата и отмечает подходящий вариант.

  Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения кандидата. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

  Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании оцениваемых людей по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

  Метод групповой дискуссии (метод комитетов). Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: деятельность разбивается на отдельные составляющие; определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от 10 до+10), и таким образом определяют степень успеха; составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка.

  Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

  выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

  использование разных методов сбора информации;

  оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

  сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

  Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности.

  Метод эталона. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности или оценки относительно наилучшего работника, выбранного в качестве эталона. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки список задач, которые должен выполнять оцениваемый человек. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств кандидата по 7-бальной шкале: 7 очень высокая степень, 1 очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

  Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Оценивающие деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

  Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

  Метод попарных сравнений. В этом методе сравнивается в группе оцениваемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование бланка групповой оценки.

  Метод графического профиля. Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиля) ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных работников между собой.

  Таким образом, проведенное исследование теоретических аспектов системы найма позволяет одной из важнейших функций службы управления персоналом является организация эффективного найма персонала, который в общем виде определяется как обеспечение предприятия кадрами. Необходимость грамотного найма персонала обусловлена, прежде всего, требованиями современной рыночной экономики, особенностями работы конкретного предприятия, самим процессом движения персонала.

  Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективно фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми производственным навыками.

  Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала.

  
  

  2 АНАЛИЗ системы найма, отбора и подбора работников ООО «ЮНИКОМ»

  
  

  2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЮНИКОМ»

  
  

  ООО «ЮНИКОМ» основанов 1995 годуи на сегодняшний день является одним из лидеров российского рынка автомобильных товаров. Компания занимается дистрибуцией автотоваров на территории всей Российской Федерации. Сегодня на территории России успешно работают 10 филиалов и 7 представительств компании. В состав ООО «ЮНИКОМ» входят:

  - сеть сервисных центров;

  1. автотранспортный парк;
  2. складское хозяйство;
  3. офисный центр с выставочным залом;
  4. сеть оптово-розничных магазинов.

  Организационная структура ООО «ЮНИКОМ» представлена на рис.2.1, она является линейно-функциональной.

  
  

  Рис. 2.1. Организационная структура ООО «ЮНИКОМ»

  
  

  Линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых службами. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо напрямую их доводят до нижестоящего уровня.

  Функциональные подразделения, как правило, не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

  Преимущества данной структуры:

  1) разделение труда и ответственности между линейными и функциональными руководителями;

  2) повышение оперативности и качества принимаемых решений;

  3) привлечение высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям.

  Недостатки:

  1) возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления;

  2) переполнение каналов компаний с целью координации линейных и штабных подразделений;

  3) возрастание расходов на содержание аппарата управления;

  Рассмотрим экономические показатели деятельности ООО «ЮНИКОМ» за 2013-2015 гг. (табл. 2.1).

  Таблица 2.1

  Производственно-финансовые показатели деятельности

  ООО «ЮНИКОМ» за 2013-2015 гг.

  Показатели2013 г.2014 г.2015 г.1. Выручка, тыс. руб.459410849096115178502Темпы роста базисные, в % к 2013 г.100106,9112,7Темпы роста цепные, в % к предшествующему году100106,9105,52. Среднесписочная численность персонала, чел.11321039974Темпы роста базисные, в % к 2013 г.10093,089,3Темпы роста цепные, в % 10093,096,03. Производительность труда, тыс. руб.4273,65035,45497,4Темпы роста базисные, в % к 2013 г.100117,8128,6Темпы роста цепные, в % 100117,8109,2

  Как показывают данные табл. 2.1, выручка предприятия постоянно растет. Так, за период с 2013 по 2015 гг. данный показатель вырос с 4594,1 млн. руб. в 2013 г. до 5178,5 млн. руб. в 2015 г., в процентом выражении увеличение выручки составило 12,7%. Среднесписочная численность персонала на предприятии имеет отрицательную динамику: за исследуемый период численность персонала сократилась на 10,7%. Наибольшее сокращение численности персонала наблюдалось в 2014 г. по сравнению с 2013 г., что можно объяснить решением об оптимизации численности персонала. Несмотря на отрицательную динамику численности персонала, производительность труда имеет положительную динамику. Если в 2013 г. она составила 4273,6 тыс. руб., то в 2015 г. 5497,4 тыс. руб.

  За 2015 г. списочная численность работников ООО «Юником» снизилась на 33 человека и по состоянию на 31 декабря 2015 г. составила 942 человек. Динамика численности персонала показана на рис. 2.2.

  В численности персонала по сравнению с 2012 г. произошли следующие изменения: в 2013 г. численность уменьшилась на 7,7%, в 2014 г. на 16,3%, в 2015 г. на 19,1%. Кадрового дефицита основных рабочих профессий за исследуемый период с 2013 по 2015 гг. не наблюдалось. Укомплектованность кадров по компании на начало 2016 г. составила 98,1% к штатному расписанию.

  Рис. 2.2. Динамика численности персонала ООО «ЮНИКОМ»

  за 2012-2015 гг.

  Таким образом, можно сделать вывод о сокращении персонала за исследуемый период.

  Сокращение персонала происходит вследствие внедрения новых технологий, автоматизации производственных процессов, что связано с оптимизацией рабочих мест.

  Таблица 2.2

  Динамика численности персонала ООО «ЮНИКОМ»

  по категориям за 2013-2015 гг.

  Наименование2013 год2014 год2015 годАбсолютное изменение, чел.2014/ 20132015/ 2014А12345Руководители746765-7-2Специалисты232202202-300Служащие403633-4-3Рабочие729670642-59-28Всего1075975942-100-33

  Как видно из табл. 2.2, численность персонала за 2013-2015 гг. снизилась на 133 человека, наибольшее сокращение наблюдается среди рабочего персонала данная тенденция объясняется спецификой деятельности компании.

  Рис. 2.3. Структура персонала ООО «ЮНИКОМ»

  по категориям за 2013-2015 гг.

  
  

  Удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом:

  рабочие составляли 67,7% в 2013 г., 68,7% в 2014 г., 68,2% в 2015 г.;

  руководители 6,9% за весь исследуемый период;

  специалисты 21,6% в 2013 г., 20,7% в 2014 г., 21,4% в 2015 г.;

  служащие 3,7% в 2013-2014 гг., 3,5% в 2015 г.

  Из общего числа работников количество женщин на начало 2016 г. составляет 286 человек (30,4%). Женщины занимают 51,7% всех должностей руководителей и специалистов компании, их численность на должностях этих категорий составляет 138 человек.

  Таблица 2.3

  Динамика образовательного состава персонала

  ООО «ЮНИКОМ» за 2013-2015 гг.

  Наименование2013 год2014 год2015 годА1

  Уд.вес%2

  Уд.вес %3

  Уд.вес%высшее20419,020420,920922,2Среднее профессиональное26824,924525,124225,7среднее60356,125653,949152,1Всего1075975942

  
  

  Рис. 2.4. Структура персонала ООО «ЮНИКОМ»

  по образованию за 2013-2015 гг.

  Как видно из рис.2.4, наибольший удельный вес в структуре персонала по образованию занимают работники со средним образованием: в 2013 г. 56,1%, в 2014 г. 53,9%, в 2015 г. 52,1%. Второе место в структуре образовательного состава занимают работники со средним профессиональным образованием. Их удельный вес за период с 2013 по 2015 г. изменился с 24,9% до 25,7%. На третьем месте в структуре образовательного состава занимают работники с высшим образованием: 19% (в 2013 г.), 20,9% (в 2014 г.) и 22,2% (в 2015 г.).

  Одним из ключевых приоритетов компании является повышение ее конкурентоспособности на рынке труда. В этих условиях самым значимым элементом в осуществлении кадровой политики является развитие человеческих ресурсов. Для реализации этой цели в 2015 г. организовано и проведено повышение квалификации более 28 руководителей и специалистов.

  На условиях целевой подготовки в учебных заведениях в настоящее время обучается 28 человек по очной форме и 12 человек по заочной форме обучения.

  Рабочим профессиям обучено 60 человек, в том числе 34 человека прошли переподготовку и обучены вторым (смежным) профессиям; 140 рабочих повысили квалификацию.

  
  

  Таблица 2.4

  Динамика показателей образования по категориям персонала

  ООО «ЮНИКОМ» по категориям за 2013-2015 гг.

  Наименование2013 год2014 год2015 годРуководителиСпециалистыСлужащиеРабочиеРуководителиСпециалистыСлужащиеРабочиеРуководителиСпециалистыСлужащиеРабочиеА123456789101112высшее581388061135806113990среднее профессиональное1694111476671216046314161среднее002158200165100010481

  Как видно из табл. 2.4, высшее образование имеют фактически все руководители, при этом наблюдается снижение численности руководителей со средним специальным образованием. За исследуемый период их численность сократилась на 12 человек. При этом численность руководителей с высшим образованием выросла на 3 человека. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

  Среди специалистов высшее образование имеют 139 человек (68,8%), среднее специальное образование 63 человека (31,2%). Среди служащих среднее и среднее профессиональное образование имеют 24 человека (72,7%) и лишь только 27,3% высшее образование. Положительный моментом можно отметить, рост численности служащих с высшим образованием и снижение со средним образованием. Среди рабочих 74,9% имеют среднее образование, 25,1% среднее профессиональное образование.

  Коллектив ООО «Юником» в основном состоит из работников до 45 лет.

  
  

  Таблица 2.5

  Динамика возрастного состава персонала ООО «ЮНИКОМ» за 2013-2015 гг.

  Наименование2013 год2014 год2015 годА1

  Уд.вес%2

  Уд.вес%

  3

  
  

  Уд.вес%до 30 лет24622,926226,928430,131-35 лет14413,413013,314715,636-45 лет25824,024024,625226,846-50 лет16815,614014,412513,3старше 50 лет25924,120320,813414,2Ср. возраст41,039,737,8

  Следует отметить, что в ООО «ЮНИКОМ» происходит значительное омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте более 50 лет. Доля молодых работников Компании в возрасте до 30 лет увеличилась за исследуемый период на 7,2% и составила 30,1%. Возрастная структура представлена на рис.2.5.

  Рис. 2.5. Возрастная структура персонала ООО «ЮНИКОМ»

  за 2013-2015 гг.

  
  

  Таким образом, анализ кадрового состава позволил сделать следующие выводы:

  1. Численность персонала за исследуемый период снизилась на 133 человека, наибольшее сокращение наблюдается среди рабочего персонала данная тенденция объясняется спецификой деятельности компании. При этом кадрового дефицита основных рабочих профессий за исследуемый период не наблюдалось, укомплектованность кадров по компании на начало 2016 г. составила 98,1% к штатному расписанию;

  2. Наибольший удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом: рабочие 68,2%, руководители 6,9%, специалисты 21,4%, служащие 3,5%;

  3. Из общего числа работников количество женщин на начало 2016 г. составляет 30,4%, при этом женщины занимают 51,7% всех должностей руководителей и специалистов компании, их численность на должностях этих категорий составляет 138 человек.

  4. Наибольший удельный вес в структуре персонала по образованию занимают работники со средним образованием 52,1%, далее занимают работники со средним профессиональным образованием 25,7%, на третьем месте в структуре образовательного состава занимают работники с высшим образованием 22,2%;

  5. Высшее образование имеют 68,8% руководителей, при этом снижается численность руководителей со средним специальным образованием.

  Специалисты - высшее образование имеют 68,8%, среднее специальное образование 31,2%.

  Служащие - среднее и среднее профессиональное образование имеют 72,7% и лишь только 27,3% высшее образование.

  Рабочие- 74,9% имеют среднее образование, 25,1% среднее профессиональное образование.

  5. Коллектив ООО «ЮНИКОМ» в основном состоит из работников до 45 лет. При этом сокращается численность работников пенсионного возраста. Доля молодых работников Компании в возрасте до 30 лет увеличилась за исследуемый период на 7,2% и составила 30,1%. Средний возраст работников составляет 37,8 лет.

  Важной составляющей анализа трудовых ресурсов организации является изучение движения рабочей силы. Рассматривая движение рабочей силы, следует иметь в виду, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Необходимо проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.), динамику состава увольнений: индивидуальное и коллективное, перемена служебного положения, число переводов на другие должности, уход на пенсию, истечение срока контракта и др.

  
  

  2.2 Оценка кадрового состава работников в ООО «ЮНИКОМ»

  
  

  Анализ движения персонала осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов:

  коэффициент оборота по приему (КП) это отношение численности всех принятых работников за отчетный период (RП) к среднесписочной численности работников за тот же период (RСС):

  
  

  КП = RП / RСС, (1)

  
  

  коэффициент оборота по выбытию (КВ) это отношение всех уволившихся работников (RУ) в отчетном периоде к среднесписочной численности работников:

  
  

  КВ = RУ / RСС , (2)

  
  

  Сумма значений коэффициентов по приему и выбытию характеризует общий оборот рабочей силы:

  
  

  КОБЩ = КП + КВ. (3)

  
  

  Оборот рабочей силы делится на излишний и нормальный. Нормальный это оборот, который не зависит от организации, обусловлен такими причинами как призыв в армию, уход на пенсию и на учебу, переход на выборные должности и др. Увольнение по собственному желанию, за прогулы относят к излишнему обороту рабочей силы.

  Коэффициент текучести кадров (КТ) это отношение излишнего оборота рабочей силы (RУ*) за определенный период к среднесписочной численности:

  КТ = RУ* / RСС . (4)

  
  

  Коэффициент постоянства состава (КПОСТ) это отношение количества работников, проработавших весь периода (RР) к среднесписочной численности:

  
  

  КПОСТ = RР / RСС. (5)

  
  

  Проанализируем динамику рабочей силы в ООО «ЮНИКОМ». Данные о количестве принятых и уволенных работников собраны на основе анализа книг учета в отделе кадров ООО «ЮНИКОМ». Показатели оценки движения работников организации представлены в табл.2.6.

  Таблица 2.6

  Движение работников ООО «ЮНИКОМ» за 2013-2015 гг.

  Показатели2013 г.2014 г.2015 г.Списочный состав работников на начало периода11651075975Принято работников всего, RП2234142Выбыло работников всего, RУ112134151из них:112134151в связи с сокращением численности работников487469по собственному желанию, RУ*555277в том числе уволенных за прогулы, RП985Списочный состава работников на конец отчетного периода1075975942Количество работников, проработавших весь период, RР 1053941824Среднесписочная численность работников, RСС11321039974Коэффициент оборота по приему, КП1,93,314,6Коэффициент оборота по выбытию, КВ9,912,915,5Общий оборот рабочей силы, КОБЩ11,816,230,1Коэффициент текучести кадров, КТ5,75,88,4Коэффициент постоянства состава, КПОСТ93,090,684,6

  Коэффициент оборота по выбытию характеризует уровень уволенных работников по различным причинам за отчетный период. Коэффициент оборота по приему намного ниже коэффициента оборота по выбытию, что указывает на уменьшение числа работников. Коэффициенты оборота по приему и выбытию повышаются, что свидетельствует о тенденции непостоянства кадров.

  Общий оборот рабочей силы по организации можно считать нормальным, однако увеличение оборота по выбытию является отрицательным моментом, и целесообразно изыскать возможности по созданию дополнительных рабочих мест с целью сокращения показателя по выбытию. Коэффициент текучести кадров (8,4%) достаточно высок (желаемое значение 6%).

  По данным табл. 2.6 видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом растет, таким образом, в компании наблюдается рост текучести персонала.

  Увеличение коэффициентов оборота по приему, увольнению и текучести кадров отрицательно влияет на эффективность использования рабочей силы, снижает производительность труда, качество продукции, увеличивает расходы на подготовку кадров.

  Для выявления причин текучести рассмотрим структуру увольнений за исследуемый период (табл. 2.7).

  Таблица 2.7

  Структура увольнений персонала в ООО «ЮНИКОМ»

  за 2013-2015 гг.

  Источники внешнего движенияГодыЗа исслед. период чел.За исслед. период чел. % к итогу201320142015Уволено в связи с сокращением численности работников48746919148,1Уволено по собственному желанию55527718446,3Уволено за прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины985225,5Итого 112134151397100,0

  Как видно из табл. 2.7 наибольший удельный вес среди источников увольнения имеет увольнение в связи с сокращением численности работников за весь исследуемый период он составил 48,1%, а также по собственному желанию 46,3%, что подтверждает наличие текучести персонала. Менее всего увольнения составляют за нарушения трудовой дисциплины 5,5%.

  Сокращение численности персонала связано, прежде всего, с внедрением новых технологий, автоматизации производственных процессов, при этом сокращение происходит в большей части среди работников пенсионного возраста, что было показано в табл. 2.4.

  Таблица 2.8

  Структура сокращений рабочих мест по категориям

  в ООО «ЮНИКОМ» за 2013-2015 гг.

  ГодыВсего сокращеноВ т.ч. по основным категориям персоналаРуководителиСпециалистыСлужащиеРабочие12345620134841822420147447459201569517344Итого19113429127

  Как видно из табл. 2.8, сокращение за исследуемый период происходило в основном среди персонала рабочих специальностей. Всего за исследуемый период было сокращено 191 рабочее место, в том числе: 13 руководящих мест, 42 места специалистов, 9 мест служащих и 127 мест рабочих специальностей.

  Далее проанализируем структуру увольнений по собственному желанию (табл. 2.9).

  Таблица 2.9

  Структура увольнений по собственному желанию по категориям в ООО «ЮНИКОМ» за 2013-2015 гг.

  ГодыВсего уволившихсяВ т.ч. по основным категориям персоналаРуководителиСпециалистыСлужащиеРабочие1234562013551634232014521830042015771938218Итого18453102425

  Таким образом, за исследуемый период увольнение по собственному желанию происходило в основном среди специалистов (102 чел.) и руководителей (53 чел.). Но следует отметить, по словам специалиста отдела кадров, примерно 20-25% увольнений по собственному желанию среди руководителей и специалистов приходилось на увольнения по инициативе администрации вследствие того, что человек не подходил или не справлялся со своими обязанностями.

  Таблица 2.10

  
  

  Количество уволенных в ООО «ЮНИКОМ» за 2013-2015 гг. в зависимости от стажа работы на предприятии

  № п/пПричины увольненияСтаж работы на предприятии (чел.)Итогодо одного годадо двух летдо трех летболее трех лет12345671По собственному желанию95582471842По инициативе администрации11056223По предельному возрасту (выход на пенсию)000191191Итого1065829204397

  Как показывают данные табл. 2.10, в течение первого года работы на предприятии было уволено 106 человек, в том числе по собственному желанию 95 человек, по инициативе администрации 11 человек. Эти данные свидетельствуют о некачественном процессе найма персонала на предприятии.

  Анализируя данные предоставленные отделом кадров, была составлена табл. 2.11.

  Таблица 2.11

  Наличие вакантных рабочих мест в ООО «ЮНИКОМ»

  за 2013-2015 гг.

  Категория персонала2013 год2014 год2015 годпо штатному расписаниюзанятоукомплектованность, %по штатному расписаниюзанятоукомплектованность, %по штатному расписаниюзанятоукомплектованность, %Руководители827490,2786785,9736589,0Специалисты23623298,322920288,221220295,3Служащие4040100,03636100,03333100,0Рабочие729729100,0670670100,0642642100,0Итого1087107598,9101397596,296094298,1

  Как видно из табл. 2.11, за весь исследуемый период имеется дефицит в руководителях и специалистах. Так укомплектованность руководящих должностей составляет 89%, специалистов 95,3%.

  На конец 2015 г. в компании не хватает 8 человек на руководящие должности и 10 человек на должности специалистов. Укомплектованность служащих рабочих составляет 100%.

  Данный факт свидетельствует о том, что, если не уделять должного внимания качественному процессу управления персоналом, то это может вызвать не только кадровый дефицит, но и снижение производительности труда, потере конкурентоспособности и как следствие, может привести предприятие к значительному экономическому ущербу.

  Далее проведем анализ статистических данных по приему персонала на вакантные места.

  
  
  

  Таблица 2.12

  Количество принятого персонала в ООО «Юником» за счет внутренних и внешних источников в 2015 г.

  Категория персоналаКоличество принятого персонала за счетпродвижения собственных работниковприема со стороныЧел.%Чел.%Руководители2676,5823,5Специалисты1115,36184,7Служащие00,02100,0Рабочие00,034100,0Итого3726,110573,9

  Как видно из данных табл. 2.12, за 2015 г. было принято 142 человека на различные вакантные места. Вакантные места рабочих и служащих заполняются за счет внешних источников, а 84,7% вакантных мест специалистов за счет приема со стороны и 15,3% за счет продвижения собственных работников. Руководящие вакантные места заполняются на 76,5% за счет продвижения собственных работников и только на 23,5% за счет приема со стороны. Следовательно, в компании происходит формирование кадрового резерва на руководящие и ведущие должности, что характеризует компанию с положительной стороны.

  Далее проведем анализ движения персонала по приему по возрастным группам (табл. 2.13).

  
  

  Таблица 2.13

  Доля основных возрастных групп в общем потоке движения кадров ООО «ЮНИКОМ» за 2013-2015 гг.

  ГодыВсего принятых из внешних источниковВ т.ч. по возрастным группамДо 30 лет31-3536-4546-50старше 50201319514000201429167600201510524443700Итого15345654300

  Таким образом, найм персонала происходит в основном по возрастным категориям 31-35 лет, а также до 30 лет и 36-45 лет. Найм персонала из внешних источников лиц старше 46 лет не происходит.

  
  

  Таблица 2.14

  Доля основных образовательных групп в общем потоке движения кадров (в зависимости от образования)

  ГодыВсего принятых из внешних источниковВ т.ч. по основным образовательным группамВысшее и н/высшееСреднее специальноеСреднее общее201319312420142912143201510567317Итого153825714

  Анализируя представленные в табл. 2.14 данные, можно проследить в политике найма персонала тенденцию приема работников со средним специальным образованием и высшим образованием.

  Сокращение численности персонала происходит в основном среди рабочих, лиц пенсионного возраста и связано, прежде всего, с внедрением новых технологий, автоматизации производственных процессов. Всего за исследуемый период было сокращено 191 рабочее место, в том числе: 13 руководящих мест, 42 места специалистов, 9 мест служащих и 127 мест рабочих специальностей. Увольнение по собственному желанию происходило в основном среди специалистов и руководителей, что повлияло на дефицит в руководителях и специалистах.

  Вакантные места рабочих и служащих заполняются за счет внешних источников, а специалистов и руководителей как за счет приема со стороны и так и за счет продвижения собственных работников.

  Найм персонала происходит в основном по возрастным категориям 31-35 лет, а также до 30 лет и 36-45 лет, найм персонала из внешних источников лиц старше 46 лет не происходит.

  Таким образом, в течение исследуемого периода было принято 142 чел., в том числе:

  - руководителей 34 чел.;

  - специалистов 72 чел.,

  - служащих 2 чел.;

  - рабочих 34 чел.

  И это ставит перед службой управления персоналом сложные задачи.

  
  

  2.3 Анализ действующей практики найма, отбора и подбора работников в организации

  
  

  В настоящее время работа службы управления персоналом в компании организована в соответствии с самыми современными требованиями. Все компьютеры отдела кадров заключены в единую компьютерную сеть с экономическим отделом, что дает возможность упрощения работы по составлению штатного расписания, тарификационных списков, следить за наличием вакантных ставок в подразделениях, а также контролировать правильность оплаты труда сотрудников в соответствии с их квалификационными категориями и стажем.

  В кадровом отделе работают 8 человек. Основные функции кадрового отдела ООО «ЮНИКОМ» отражены в Положении о службе управления персоналом:

  создание кадрового резерва ведение собственной электронной базы резюме;

  оперативный отбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу;

  создание системы мотивации труда. В компании существует система поощрения лучших работников;

  организация профессиональной и социально-психологической адаптации новых специалистов;

  ведет работу по аттестации персонала, по применению практической психологии в регуляции организационных взаимоотношений, разрабатывает и применяет современные методы управления персоналом; организует работу с увольняющимися работниками;

  предоставление консультативных услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов;

  контроль за оформлением документов и ведение документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Кадровый отдел ведет установленную отчетность по кадровым вопросам. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка;

  организация работы с военкоматами, ведение отчетности по добровольному и обязательному медицинскому страхованию.

  Проведем детальный анализ практики найма персонала на предприятии.

  Непосредственно планированием потребности в персонале, наймом, подбором и отбором персонала, а также процессом адаптации на предприятии занимаются два менеджера по персоналу.

  В своей деятельности менеджеры руководствуются Должностной инструкцией специалиста по кадрам, которая является общей для всех менеджеров не зависимо от выполняемых функций. В данной должностной инструкции в области найма выделены следующие обязанности специалистов по кадрам:

  вести учет персонала, оформлять установленную документацию по кадрам;

  осуществлять оформление приема, перевода и увольнения работников предприятия в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами;

  формировать и вести личные дела работников предприятия, своевременно вносить в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

  изучать движение кадров и причины их текучести, принимать участие в разработке мероприятий по их устранению;

  заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о трудовой деятельности работников;

  Как видно из приведенных обязанностей ни чего не говорится о процедурах, связанных с процессом найма персонала.

  Таким образом, с нашей точки зрения, необходимо существенно переработать разработать Должностную инструкцию специалиста по найму персонала.

  На предприятии разработана инструкция по проведению отбора персонала при замещении вакантной должности, однако «Положение о найме персонала» в котором нашли бы отражение основные этапы найма и отбора персонала в компании отсутствует. В связи с этим возникает необходимость разработки «Положения о найме персонала».

  Далее рассмотрим, как происходит процесс найма персонала.

  Проведенный нами анализ показал, что планирование потребности в персонале ООО «ЮНИКОМ» основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывается прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия в целом и отдельных подразделений в частности. В случае недостатка на предприятии работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т.д.). В качестве негативного момента в деятельности специалистов по управлению персонала на предприятии следует отметить отсутствие анализа использования нанятого персонала и его загрузки.

  Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов ООО «Юником» является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информация, необходимая для такого анализа, получается при техническом нормировании труда (фотография и хронометраж рабочего времени), в результате чего выявляют резервы рабочего времени работника. Такую работу выполняют непосредственно на рабочем месте экономист предприятия. На основе такого анализа определяются нормы затрат труда на предприятии (времени обслуживания, сменного штата и т.д.), а также составляют должностные инструкции или описания производственных операций.

  Как было отмечено выше найм персонала происходит как за счет внешних, так и внутренних источников. Поиск кандидатов происходит по двум направлениям:

  1) внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.

  2) внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах «Из рук в руки», «Работа», по бегущей строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете.

  Наибольший удельный вес из внешних источников найма в компании занимают размещение объявлений в газетах 38%, наименьший удельный вес занимают объявления на ТВ.

  Представим в виде табл. 2.15 различные источники поиска персонала и косвенные затраты.

  
  

  Таблица 2.15

  Количество кандидатов на вакантные должности и затраты по различным источникам поиска и подбора персонала в 2013-2015 г.

  в ООО «ЮНИКОМ»

  Источник поиска и подбора кандидатовКоличество кандидатов Прямые затраты, руб. Косвенные затраты, руб. Затраты на одного кандидата, руб. Объявления в СМИ4924 500104 5332 633Кадровые агентства1397 50024 3759 375Базы резюме в интернете7257 273170 1823 159Центр занятости населения8014 4001 800Всего142179 273313 4903 470

  К прямым затратам относят затраты на рекламные объявления и публикации, плату за пользование базами резюме кандидатов в интернете и т. д. с целью привлечения максимального количества кандидатов.

  К косвенным затратам относят затраты на процедуры поиска специалистов из максимального количества привлеченных кандидатов, проведение собеседований, затраты на первичную адаптацию работников, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, затраты на содержание службы управления персоналом, в функции которой входит организация подбора персонала (включая заработную плату сотрудников службы).

  Далее проанализируем процесс отбора персонала.

  Отбор персонала при найме осуществляется одним из специалистов отдела кадров.

  Методы отбора персонала разнообразны, их эффективность (по оценке специалистов в области управления персоналом) представлена в табл. 2.16.

  Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям к будущим сотрудникам.

  
  

  Таблица 2.16

  Методы отбора, используемые при найме персонала

  за 2013-2015 гг.

  Метод отбораДоля общего числа обследованных, %Процедуры для кандидатов из внеПроцедуры для кандидатов на повышениеПроверка рекомендаций и послужного списка9767Отбор по собеседованию8170Тест на качество работы и навыки7540Медицинский осмотр528Схематическая беседа4732Тест на знание специфики работы 2215Тест на умственные способности 2010Тест на личные качества 94

  В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом, чем и пользуется ООО «ЮНИКОМ». Приглашение обычно делается предварительно по телефону, но обязательно подтверждается письменно.

  При отборе и оценке кандидатов на должности рабочих, специалистов или служащих проводятся всего два этапа: собеседование с менеджером по отбору персонала, а затем с непосредственным руководителем. По мнению специалистов отдела по управлению персоналом, самый практикуемый сегодня метод отбора претендентов на вакантное место это собеседование. При отборе на руководящие должности анализируется опыт работы. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут, что является недостаточным для принятия решения о найме. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. По результатам личного впечатления от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

  В случае если кандидат удовлетворяет компанию по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу осуществляется процесс найма.

  Требования к персоналу компании являются стандартными, например, как образование, возраст, пол и стаж работы. Стандарты собеседования, оформления первичного пакета документов, конкурсности одинаковы для любой должности в компании, т.е. не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников, что является негативным моментом в системе найма персонала.

  Таким образом, ООО «ЮНИКОМ» на должности специалистов, служащих и рабочих, готово принять на работу любого соискателя, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях.

  Рассмотрим пример оценки кандидатов на вакантную должность.

  Так, в 2015 г. на одну из ключевых должностей предприятия мастер-энергомонтажник претендовало два работника. Был организован конкурсный отбор.

  По результатам метода «простого» тестирования (набор не взаимосвязанных вопросов) на должность был назначен «второй» кандидат, у которого результаты тестирования были выше. В конце 2015 г. в связи с модернизацией производства и получения более сложных заказов действующий мастер испытывал трудности в квалифицированном решении задач.

  Руководство ООО «ЮНИКОМ» было вынуждено оперативно произвести ротацию кадров, т.е. сделать перестановку. «Первого» претендента назначили на должность мастера-энергомонтажника, а «второго» кандидата по «горизонтали» перевели на менее сложную должность мастера участка сборки.

  Следует отметить, что подобные ситуации имели не единичный случай. Во всех случаях причиной перевода работников на равнозначную должность является их недостаточная компетентность в решении особенно новых задач, требующих от сотрудника интеллектуальных и творческих способностей. Таким образом, необходимо разработать более эффективный и точный метод оценки претендентов на вакантную должность.

  При приеме на работу претендент представляет следующие документы:

  трудовая книжка,

  паспорт,

  диплом или иной документ о полученном образовании,

  страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.

  Перечень внутрифирменных документов в порядке заполнения, необходимых для принятия на работу:

  заявление на имя директора;

  приказ о приеме работника на работу;

  трудовой договор (в двух экземплярах).

  Срок испытания при приеме на работу для служащих устанавливается 1 месяц, для остальных категорий работников 1-2 недели. В испытательный срок не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

  При неудовлетворительном результате испытания трудовой договор с работником расторгается с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание.

  Одной из основных задач отдела персонала, на наш взгляд, является обеспечение организации квалифицированным персоналом. Плохо организованный процесс поиска и подбора персонала ведет к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально психологическому климату в коллективе, низкой трудовой и исполнительской дисциплине.

  Таким образом, проведенное исследование позволило выявить, что снижение численности персонала связано в основном с сокращением персонала пенсионного возраста и увольнениями по собственному желанию.

  В результате проделанной работы по исследованию системы найма персонала на предприятии, можно сделать вывод о том, что кадровая служба при решении задач в области набора и отбора управленческого персонала, прибегает к простым формам управления кадровыми ресурсами. Это связано с тем, что кадровая служба ООО «ЮНИКОМ» предпочитает те методы, которые не требуют больших финансовых затрат, интеллектуальных усилий и это первая причина. Вторая причина состоит в том, что сегодня отсутствует практичный методический инструментарий управления персоналом, при помощи которого конкурентоспособное предприятие могло бы достичь лидирующих позиций в производственной сфере.

  Анализ причин указанных недостатков позволяет сформулировать задание на оргпроектирование.

  В рамках дипломной работы необходимо усовершенствовать систему найма, отбора и подбора персонала в ООО «ЮНИКОМ».

  Целью разработки рекомендаций является разработка мероприятий по совершенствованию системы найма, отбора и подбора кандидатов.

  Перечень проектных предложений по совершенствованию найма персонала:

  1. Разработать должностную инструкцию менеджера по найму.

  2. Разработать положение о найме персонала.

  3. Разработать методику матрично-тестовой диагностики для отбора персонала.

  Метод матрично-тестовой диагностики (МТД) позволяет объективно оценить профессиональный потенциал претендента на вакантную должность. Главной целью метода матрично-тестовой диагностики является объективная оценка профессиональной компетентности кандидата на вакантную должность руководителя и специалиста и предоставление ему возможности в дальнейшем наращивать свой профессиональный потенциал.

  Нормативно-методическая база проектирования. Конституция (Основной Закон) РФ; Трудовой Кодекс РФ; Коллективный договор; устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; положение о подразделениях; должностные инструкции.

  Таблица 2.17

  Организация разработки монопроекта

  Источники финансированияОграничения, имеющие место при разработке оргпроектаСобственные средстваЗатраты на внедрение проекта не должны превышать суммы, согласованной с директором

  Таблица 2.18

  Возможные источники социальноэкономической

  эффективности, предполагаемые затрат

  Экономический результатСоциальный результатЗатратыПовышение конкурентоспособности и улучшение имиджа компании. Рост прибыли.Повышение качества трудовой жизни. Повышение уровня трудовой дисциплины. Снижение текучести. Улучшение морально-психологического климата. На внедрение системы найма

  Можно ожидать появление следующих положительных социальных тенденции: повышение качества трудовой жизни, накопление руководителями человеческого капитала, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести, повышение надежности работы руководителей и другого персонала, улучшение морально-психологического климата.

  Таким образом, предлагаемые рекомендации для ООО «Юником» может быть экономически и социально обоснованным.

  
  
  

  3 рекомендации по совершенствованию системы найма, отбора и подбора работников в ООО «ЮНИКОМ»

  
  

  3.1 Характеристика рекомендаций по совершенствованию системы найма, отбора и подбора персонала

  
  

  I. Разработка положения о найме персонала. Качественно разработанный и внедренный процесс найма сотрудников позволит кадровой службе эффективно функционировать, отбирая для организации только лучших, наиболее подходящих для данной компании сотрудников.

  1. Проанализировав сложившуюся ситуацию и выявив основные проблемные зоны, нами разработан и предлагается к внедрению проект «Положение по найму персонала» (Приложение А).

  Основные моменты, отраженные в Положении, сводятся к следующему:

  1. Закрепление ответственности сторон в процессе найма персонала. Необходимо документально закрепить ответственность сторон в процессе подбора персонала и договориться с руководителем отдела по работе с персоналом о выпуске соответствующего приказа, который должен стать частью общей политики по найму персонала ООО «ЮНИКОМ». Ответственность сторон предлагается прописать следующим образом:

  - руководитель отдела, в котором открылась вакансия, не позднее, чем за две недели до необходимости выхода нового человека должен сообщить об этой вакансии руководителю отдела по подбору персонала;

  - руководитель отдела, в котором открылась вакансия, в тот же день должен с помощью специалиста по подбору персонала описать профиль идеального кандидата, а также указать все значимые условия работы (заработную плату, график работы, необходимость командировок и т.д.);

  - специалист по подбору персонала на еженедельной основе должен отчитываться перед руководителем заказывающего отдела о проделанной работе и статусе решения его проблемы;

  - руководитель отдела, в котором открыта позиция, не позже, чем за один рабочий день должен подготовить и отдать в отдел по работе с персоналом все необходимые для оформления нового сотрудника новые документы. Специалист отдела кадрового администрирования должен проконтролировать этот процесс;

  - на работу может быть оформлен только тот соискатель, чья кандидатура была одобрена и специалистом по подбору персонала, и руководителем заказывающей стороны.

  Кроме этого нами разработана Должностная инструкция менеджера по найму персонала (Приложение Б).

  2. Процедура информирования внутренних кандидатов об открывшихся вакансиях. Обо всех открывающихся вакансиях в первую очередь должны узнавать работники компании. Для этого используется как внутрикорпоративная почта, так и размещение объявлений в местах наибольшего скопления сотрудников. По сложившейся практике сотрудник, желающий претендовать на ту или иную позицию, должен был сначала проинформировать своего непосредственного руководителя о своих намерениях. Эта процедура позволит ускорить процесс подбора персонала, путем отсеивания заведомо слабо проявивших себя сотрудников.

  3. Разработка комплекса требований к кандидату на должность данный комплекс включает полный набор профессиональных, психологических и медицинских требований к будущим сотрудникам. Руководителям подразделений, в которых имеются свободные рабочие места, рекомендуется оформить бланк заявки на поиск и подбор специалиста на вакантную должность, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией. Возможно, могут быть указаны и ограничения на замещение данной должности по медицинским показаниям. Разработанный бланк заявки на подбор представлен в Приложении В.

  II. Разработка методики отбора персонала на основе метода да матрично-тестовой диагностики для отбора персонала.

  Метод матрично-тестовой диагностики (МТД) позволяет объективно оценить профессиональный потенциал претендента на вакантную должность.

  Главной целью метода матрично-тестовой диагностики на наш взгляд, является объективная оценка профессиональной компетентности кандидата на вакантную должность и предоставление ему возможности в дальнейшем наращивать свой профессиональный потенциал.

  Одним из основных методических инструментов, используемых при данной диагностике, является технологический метод контрольных карт, который применяется при контроле уровня подготовки и регулировании качества рабочего процесса. Контрольная логико-аналитическая карта (КЛАК) представляет собой:

  - матрицу, отражающую логико-аналитический переход по принципу «от простого к сложному». Она служит основанием для дальнейшего совершенствования системы на всех уровнях (всего пять уровней оценки профессиональной компетентности кандидата;

  - матрицу, позволяющую автоматически сравнивать с результаты претендентов на вакантную должность между собой.

  Данный метод позволяет определить и оценить:

  а)квалификационный уровень адаптации претендента к производственным задачам и склонность его к научной деятельности;

  б)соответствие подготовленности кандидата предъявляемым требованиям, уровень практических навыков и профессиональных возможностей.

  Предполагается, что организация такой технологии диагностического процесса может стать основополагающим оценивающим фундаментом в определении искомого результата. Матрица КЛАК содержит 25 вопросов. Для качественного формирования того или иного блока вопросов необходимо опираться на требования к данному специалисту со стороны предприятия. Каждый вопрос имеет «весовую» величину (знаменатель), которая выбирается в зависимости от степени сложности вопроса. Суммарная «весовая» величина должна составлять 100 баллов. Порядковый номер вопроса указан в числителе. Особое внимание следует обратить на строение КЛАК (табл. 3.1). Матрица имеет вертикальные и горизонтальные линии. Первый вопрос является фундаментальным (ключевым), он задает тематику (направление) КЛАК.

  Таблица 3.1

  Матрица контрольной логико-аналитической карты

  1/12/23/34/45/36/27/28/49/510/411/212/313/514/615/416/317/418/519/720/521/322/523/624/725/5

  Рассмотрим принцип строения первой горизонтальной компоненты (1-5 вопросы). Предполагается, что второй и последующие вопросы первой горизонтальной (верхней) линии имеют тесную взаимосвязь с первым вопросом. Перед блоком вопросов 2-5 стоит задача - показать «широту» заданной тематики в различных плоскостях. По такому же принципу строятся и остальные горизонтальные линии матрицы.

  Вертикальные линии строятся по другому принципу. Они имеют задачу раскрыть «глубину» заданной тематики. При отборе кандидатов на вакантные должности, целесообразно, на наш взгляд, использовать следующую схему строения вертикальных компонент:

  - первую вертикальную компоненту (1-6-11-16-21) представить в виде теоретического блока заданной тематики;

  - вторую (2-7-12-17-22) - в виде виртуального блока (проверка умения и понимания компьютерного моделирования производственных процессов);

  - третью (3-8-13-18-23) - в виде практико-производственного блока (практическое применение в разрезе решения производственных задач);

  - четвертую (4-9-14-19-24) - в виде логико-аналитического блока (решение ситуационных производственных задач);

  - пятую (5-10-15-20-25) - представить в виде специфического блока (проверка производственных знаний с учетом зарубежного опыта и знания иностранного языка).

  В зависимости от уровня подготовки кандидатов на вакантную должность выбирается рейтинговая система оценки. Рейтинговая система оценки (РСО), является более точной и более совместимой с методом оценочных номограмм, когда претендент рассматривается через «личностный спектр», представляющий собой механизм объективной оценки кандидата на основе соответствующих показателей и критериев профессиональной подготовки.

  Метод матрично-тестовой диагностики позволяет объективно оценивать новых работников предприятия, особенно если вакантная руководящая должность для предприятия имеет большую значимость.

  Для того чтобы лучше понять концепцию МТД, на примере одной из горизонтальных и вертикальных компонент КЛАК рассмотрим методику формирования тех или иных блоков матрицы. Специфика работы инженера по электроприводу многогранна, включает в себя много областей знаний и базируется на современных образцах управления электроприводом.

  Рассмотрим условный пример процесса процесс отбора двух кандидатов на вакантную должность инженера по электроприводу (Приложение Г). В результате обработки КЛАК были получены следующие результаты (табл. 3.2 и 3.3).

  Таблица 3.2

  Результаты уровня профессиональной компетенции первого кандидата

  1/12/23/34/45/36/27/28/49/510/411/212/313/514/615/416/317/418/519/720/521/322/523/624/725/5

  - не правильные ответы- правильные ответыТаблица 3.3

  Результаты уровня профессиональной компетенции второго кандидата

  1/12/23/34/45/36/27/28/49/510/411/212/313/514/615/416/317/418/519/720/521/322/523/624/725/5

  Таблица 3.4 позволяет оценить результат горизонтального блока каждого из кандидатов и выявить лучшего из них.

  Таблица 3.4

  Результаты матрично-тестовой диагностики претендентов

  КандидатыБлоки горизонтальной компоненты КЛАК ( баллы)РРОКТБВБППБЛАБСБ19131716762+28111810754-

  Примечание: ТБ - теоретический блок; ВБ - виртуальный блок; ППБ - практико-производственный блок; ЛАБ логико-аналитический блок; СБ - специфический блок; КР -квалификационный результат; РР - рейтинговый результат; ОК - отобранный кандидат.

  
  

  Из табл.3.4 видно, что по итогам рейтинговой оценки, мы наблюдаем, что второй кандидат имеет незначительное преимущество.

  Примерно по всем показателям горизонтальной компоненты КЛАК (за исключением третьего) претенденты равны. Если учесть, что для предприятия большое значение имеет работник на инженерной должности с высоким интеллектуальным потенциалом, то выбор первого кандидата считается оправданным. Таким образом, предложенный метод МТД позволяет получить:

  1.Объективное представление о профессиональной компетенции кандидата, а также возможность формирования и развития его личностного потенциала.

  2.Количественную оценку потенциальных возможностей претендента для сравнения с другими кандидатами, в то время как квалификационная оценка показывает равный результат.

  
  

  3.2 План мероприятий по реализации рекомендаций

  
  

  Для внедрения данного проекта в компании необходимо провести ряд преобразований, которые позволят сформировать, прежде всего, новое отношение коллектива к процессу найма.

  Поэтому необходимо, чтобы проведение открытого корпоративного мероприятия, в котором примут участие все без исключения действующие сотрудники. На мероприятии должен быть поставлен вопрос о существующих сложностях в наборе и удержании персонала, и каждый из сотрудников выразит мнение о своем видении решения проблемы. По итогам мероприятия должны быть приняты корпоративные документы.

  Возможно, ценность рекомендаций сотрудников будет и не очень велика, однако сам факт того, что на их мнение обратили внимание, будет иметь воспитательный характер и заставит большинство задуматься о своей роли в данном процессе.

  Таблица 3.5

  План мероприятий по внедрению проекта

  № п/пНаправление кадровой политикиНазвание мероприятияСрокиОтветственный1Найм персоналаПроведение открытого корпоративного собранияМартМенеджер ОК2Найм персонала1. Согласование положения с руководителями направлений.

  2. Утверждение положения

  3. Внедрение положенияМартМенеджер ОК3Разработка КЛАК для ключевых должностей1. Формирование группы для разработки

  2. Разработка КЛАК для ключевых должностей

  3. Апробация КЛАК для ключевых должностейМартРуководитель отдела кадров, Менеджер отдела кадров, группа специалистов

  Диаграмма Гантта, описывающая хронологию мероприятий, представлена на рисунке 3.1.

  МесяцМартРабота/период1-78-1415-2122-281. Подготовка и проведение открытого корпоративного собрания2.Разработка, утверждение и внедрение положения о найме персонала и должностной инструкции менеджера по найму персонала3. Разработка КЛАК для ключевых должностей4 . Апробация КЛАК для ключевых должностейРис.3.1. Диаграмма Гантта

  
  

  Таким образом, разработанный проект совершенствования системы найма позволит ООО «Юником» более качественно подходить к данному процессу.

  
  

  3.3 Оценка социально-экономической эффективности рекомендаций

  
  

  Эффективность проекта по совершенствованию процесса найма персонала складывается из экономической и социальной эффективности.

  Экономическая эффективность F(t) определяется соотношением финансовых затрат Z(t) и результатов P(t). Тогда разность между финансовыми результатами и затратами есть ни что иное, как поток реальных денег или абсолютная коммерческая эффективность управления:

  
  

  Fi(t) = Pi(t) Zi(t) (3.1)

  
  

  Показатель относительной экономической эффективности определяется отношением величины абсолютного конечного результата к затратам и отражает уровень доходности:

  Ui(t) = Pi(t) / Zi(t) (3.2)

  
  

  Рассчитаем финансовые затраты на осуществление данного проекта.

  
  

  Таблица 3.6 Финансовые затраты на проект совершенствования системы найма персонала в ООО «Юником»

  Статья затратФормулаРасчет1231. Единовременные затраты- затраты группе по разработке КЛАК для ключевых должностей(з/п руководителя отдела кадров + з/п менеджера по отбору персонала + з/п линейного руководителя × кол-во чел.) × коэффициент надбавки × кол-во месяцев разработки (см. табл. 3.5)(21000 + 18000 + +25000×3) ×0,15 × 3 мес. = 51 300 руб.- затраты на рекламу о вакансиях стоимость размещения объявлений26000 руб.- затраты на отбор персонала по анкетамчасовая ставка менеджера по персоналу × кол-во анкет ×кол-во часов на 1 анкету102,3 руб. × 1500 анкет ×0,12 ч. = 18414 руб.- затраты на отбор персонала по результатам собеседованиячасовая ставка менеджера по персоналу × кол-во чел. ×кол-во часов на 1 чел.102,3 руб. × 750 чел. ×0,25 ч. = 19181,25 руб.- затраты на проведение оценки персонала по методу матрично-тестовой диагностикичасовая ставка менеджера по персоналу × кол-во чел. ×кол-во часов на 1 чел.102,3 руб. × 375 чел. ×0,3 ч. = 11508,75 руб.- затраты на канцелярские товарызатраты на канц. товары × кол-во чел.15 руб. × 1500 чел. = 22500 руб.Итого:148 904 руб.2. Текущие затратыЗатраты на дополнительный найм персонала (условно)затраты СМИ = стоимость размещения в газетах+ стоимость размещения на ТВ + затраты на размещении на стендах предприятия10000 руб.Итого10000 руб.

  В результате проведения мероприятий по совершенствованию оценки персонала могут быть получены следующие экономические выгоды.

  
  

  Таблица 3.7 Экономический эффект от внедрения проекта

  СтатьяРасчет- сокращение затрат на найм персонала за счет снижения текучести персонала до 6%(82 чел. 58 чел.) × 150 руб. + 51300 руб. (реклама в СМИ) = 54 900 руб.- сокращение затрат на адаптацию персонала (82 чел. + 58 чел.) × 2000 руб. = 280 000 руб.- увеличение производительности труда работников предприятия на 2%5497400 руб. (см. табл. 2.1) ×0,02 = 109 948 руб.- сокращение затрат на найм работников, не прошедших испытательный срок(106 чел. - 58 чел.) × 150 руб. + 51300 руб. (реклама в СМИ) = 58 500 руб.Итого:503348 руб.

  Рассчитаем поток реальных денег при внедрении проекта, при этом:

  - общая экономия за месяц составит 503348 / 9 мес. (апрель-декабрь) = =55928,5 руб.;

  - расходы в первых трех месяцев состоят из единовременных затрат;

  - в последующие месяцы расходы состоят только из текущих затрат.

  Таблица 3.8 Поток реальных денег от реализации проекта, руб.

  МесяцЗатраты Zi (t), руб.Поступления от реализации проекта Pi (t), руб.Поток реальных денег, руб. Fi(t)=Pi (t) - Zi (t)Совокупный денежный потокЯнварь-март1489040-148904-148904Апрель1000055928,545928,5-102976Май1000055928,545928,5-57047Июнь1000055928,545928,5-11118,5Июль1000055928,545928,534810Август1000055928,545928,580738,5Сентябрь1000055928,545928,5126667Октябрь1000055928,545928,5172595,5Ноябрь1000055928,545928,5218524Декабрь 1000055928,545928,5264444Итог:238904503348264444-

  Как показывают данные табл. 3.8, что уже в ноябре предложенный проект окупится; таким образом, проект совершенствования системы найма является экономически обоснованным.

  Экономический эффект (абсолютный):

  Fi= 503 348 238904 = 264 444 руб.

  Экономический эффект (относительный)

  Ui= 503 348/238904 = 2,11

  Любое мероприятие, направленное на совершенствование управления персоналом помимо экономических последствий, имеет также последствия социального характера.

  В случае улучшения практики найма персонала на предприятии можно получить следующие положительные социальные тенденции: повышение качества трудовой жизни, улучшение морально-психологического климата.

  Таким образом, предлагаемый проект для ООО «Юником» является экономически и социально обоснованным.

  Заключение

  
  

  Сегодня, в условиях высокой конкуренции, организации изыскивают все возможные пути минимизации затрат, не стали исключением и затраты на персонал. Многие организации, в период, когда кризисные явления только начали проявляться в экономической жизни страны, резко сократили свой штат, уволив, в том числе, и многих ценных сотрудников.

  Посредством этого вымываются из компании ценные, опытные специалисты, а рабочее время других, вместо выполнения производственных заданий, тратится на подготовку и обучение новых сотрудников.

  Основной целью работы является совершенствование системы найма, отбора и приема персонала организации путем разработки и предложения соответствующих мероприятий.

  В теоретической части работы были рассмотрены основные особенности найма, оценки, отбора, приема персонала на фирме, а также их место в общей системе управления персоналом. Здесь же был рассмотрен зарубежный опыт управления персоналом, на примере набора, отбора персонала в американских и японских компаниях.

  В аналитической части были рассмотрены вопросы, связанные с анализом организационных аспектов системы подбора и найма, отбора и подбора персонала на примере ООО «Юником». Здесь же была рассмотрена краткая история и характеристика исследуемой компании.

  Анализ кадровых показателей позволил сделать следующие выводы:

  1. Численность персонала за исследуемый период снижается, наибольшее сокращение наблюдается среди рабочего персонала, при этом кадрового дефицита основных рабочих профессий за исследуемый период не наблюдалось, укомплектованность кадров по компании на начало 2016 г. составила 98,1% к штатному расписанию. Сокращение численности персонала связано, прежде всего, с внедрением новых технологий, автоматизации производственных процессов, при этом сокращение происходит в большей части среди работников пенсионного возраста

  2. Наибольший удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом: рабочие 68,2%, руководители 6,9%, специалисты 21,4%, служащие 3,5%.

  3. Из общего числа работников количество женщин на начало 2016 г. составляет 30,4%, при этом женщины занимают 51,7% всех должностей руководителей и специалистов компании, их численность на должностях этих категорий составляет 138 человек.

  4. Наибольший удельный вес в структуре персонала по образованию занимают работники со средним образованием 52,1%, далее занимают работники со средним профессиональным образованием 25,7%, на третьем месте в структуре образовательного состава занимают работники с высшим образованием 22,2%.

  5. Высшее образование имеют фактически все руководители, при этом наблюдается отрицательная динамика руководителей со средним специальным образованием. Среди специалистов высшее образование имеют 68,8%, среднее специальное образование 31,2%. Среди служащих среднее и среднее профессиональное образование имеют 72,7% и лишь только 27,3% высшее образование. Среди рабочих 74,9% имеют среднее образование, 25,1% среднее профессиональное образование.

  6. Коллектив ООО «Юником» в основном состоит из работников до 45 лет. При этом сокращается численность работников пенсионного возраста. Доля молодых работников Компании в возрасте до 30 лет увеличилась за исследуемый период на 7,2% и составила 30,1%. Средний возраст работников составляет 37,8 лет.

  Проведенное исследование движения персонал позволило выявить, что снижение численности персонала связано в основном с сокращением персонала пенсионного возраста и увольнениями по собственному желанию.

  Сокращение численности персонала происходит в основном среди рабочих, лиц пенсионного возраста и связано, прежде всего, с внедрением новых технологий, автоматизации производственных процессов. Всего за 2013-2015г. было сокращено 191 рабочее место, в том числе: 13 руководящих мест, 42 места специалистов, 9 мест служащих и 127 мест рабочих специальностей.

  Увольнение по собственному желанию происходило в основном среди специалистов и руководителей.

  Вакантные места рабочих и служащих заполняются за счет внешних источников, а специалистов и руководителей как за счет приема со стороны, так и за счет продвижения собственных работников.

  В результате проделанной работы по исследованию системы найма персонала на предприятии, можно сделать вывод о том, что кадровая служба при решении задач в области набора и отбора персонала, прибегает к простым формам управления кадровыми ресурсами. Это связано с тем, что кадровая служба ООО «Юником» предпочитает те методы, которые не требуют больших финансовых затрат, интеллектуальных усилий и это первая причина. Вторая причина состоит в том, что сегодня отсутствует практичный методический инструментарий управления персоналом, при помощи которого конкурентоспособное предприятие могло бы достичь лидирующих позиций в производственной сфере.

  В рамках дипломной работы были предложены мероприятия по совершенствованию процесса найма кандидатов.

  Перечень проектных предложений по совершенствованию найма персонала:

  1.Провести корпоративное собрание.

  2.Разработать должностную инструкцию менеджера по найму.

  3. Разработать положение о найме персонала.

  4. Разработать методику матрично-тестовой диагностики для отбора персонала. Метод матрично-тестовой диагностики (МТД) позволяет объективно оценить профессиональный потенциал претендента на вакантную должность. Главной целью метода матрично-тестовой диагностики на наш взгляд, является объективная оценка профессиональной компетентности кандидата на вакантную должность и предоставление ему возможности в дальнейшем наращивать свой профессиональный потенциал.

  В результате расчета экономической эффективности было получено:

  - экономический эффект (абсолютный) равен 264444 руб.

  - экономический эффект (относительный) равен 2,11.

  Таким образом, предлагаемый проект для ООО «Юником» является экономически и социально обоснованным.

  БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

  1. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебник. М.: Инфра-М, 2014. 352с.
  2. Никофорова Н.А. Кракий курс по управлению персоналом: учебник. М.: Окей-книга, 2014. 128 с.
  3. Одегов Ю.Г. Экономика персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. Ч. 1: Теория. М.: Альфа-Пресс, 2013. 1056 с.
  4. Одегов Ю.Г. Экономика персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, А.А. Федченко. Ч. 2: Практика. М.: Альфа-Пресс, 2010. 1312 с.
  5. Тебекин А.В. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.В. Тебекин. М.: КноРус, 2013. 624 с.
  6. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРАМ, 2014. 695 с.
  7. Управление персоналом: учебник / под ред. А.И. Турчинова. Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: РАГС, 2010. 608 с. (Учебники Российской академии государственной службы при Президенте РФ)
  8. Балковская Т. З., Шуракова О. И. Управление персоналом. Краткий курс: учеб. пособ. Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2014. 158 с.
  9. Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие. М.: Проспект, 2015. 96 с.
  10. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие для вузов / В.И. Герчиков. М.: ИНФРА-М, 2012. 282 с.
  11. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учеб. пособие. 3е изд. Перераб. СПб.: Северо Запад, 2009. 323 с.
  12. Руководитель: управление, планирование, стратегия: учеб. -практ. пособие для вузов / В.М. Попов [и др.]. М.: КноРус, 2013. 440 с.
  13. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учеб. пособие / В.А. Спивак. М.: Эксмо, 2012. 616 с. (Высшее экономическое образование).
  14. Управление персоналом: учеб. пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. М.: ПРИОР, 2013. 381с.
  15. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. 4-е изд., перераб. и доп. М.: КноРус, 2012. 512 с.
  16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебнопрактическое пособие. изд. 5-е, перераб. и доп. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2013. 368 с.
  17. Алавердов А.Р. Управление персоналом. 3-е изд. М.: Соминтэк, 2012. 456 с.
  18. Вольфганг Йеттер. Эффективный отбор персонала. Метод структурированного интервью // Перевод О. Шипиловой. М.: Гуманитарный мир, 2014. 160 с.
  19. Галныкина Г.Д., Галныкин В.В. Управление персоналом. М.: Проспект, 2013. 482 с.
  20. Гарет Робертс. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях / Перевод Л.Зайко. М.: Гиппо, 2011. 288 с.
  21. Горнаков Э.И., Костюкевич Е.Н., Метельская Е.В. Управление персоналом. М.: ИВЦ Минфина, 2015. 560 с.
  22. Грэхем Х. Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. М.: Юнити-Дана, 2014. 600 с.
  23. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012. 800 с.
  24. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. М.: КноРус, 2011. - 368 с.
  25. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Федорова И.А. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. М.: Проспект, 2012. - 80 с.
  26. Купер Д., Робертсон А. Психология в отборе персонала. Спб.: ПИТЕР, 2008. 366 с.
  27. Маклаков А. Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика. СПБ.: Питер, 2012. 480 с.
  28. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. Спб.: ПИТЕР, 2011. 304 с.
  29. Морнель П. Технологии эффективного найма. М.: Добрая книга, 2012.
  30. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. Электронный ресурс. Режим доступа #"justify">Никитина И.А. Управление персоналом. СПб.: СПбГИЭУ, 2012. (соавт. с Б.М. Генкиным).
  31. Саломатин Н.А. Управление организацией. М.: Инфра-М, 2013. 736 с.
  32. Стадниченко Л.И., Дуракова И.Б., Полякова О.Н., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2013. 576 с.
  33. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. М.: Инфра-М, 2012. 358с.
  34. Шапиро С.А. Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. М.: ГроссМедиа, 2012. 224с.
  35. Крысин Л.П. Современный словарь иностранных слов. М.: АСТ-Пресс Книга, 2014. 416 с.
  36. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М.: А ТЕМП, 2014. 944 с.
  37. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. Тесты для отбора персонала. Электронный ресурс. Режим доступа #"justify">Долженкова Ю. Рекрутмент: направления и тенденции // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2013. № 6. С. 12-19.
  38. Моносова А., Пороцкая Е. Опыт взаимодействия тренинговой компании и ВУЗа // Кадровый менеджмент. 2014. - №3.
  39. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала: Электронный ресурс. Режим доступа #"right">Приложение А

      ПРОЕКТ

      Положение о найме персонала

      
      

      1. Общие положения

      ООО «Юником» (далее Компания) считает основной ценностью ее сотрудников.

      Компания признаёт то, что ее служащие являются основой её успеха и будущего роста. Стратегический и профессиональный подход к отбору и приёму персонала помогает компании привлекать, назначать и удерживать персонал с необходимыми навыками и способностями для решения своих стратегических задач, а также поддерживать

      Ценности компании. Компания постоянно следит за тем, чтобы приём и отбор персонала проводился систематически, умело и эффективно, одновременно способствуя правильной организации деятельности, принимая проактивный подход к вопросам равенства и различий, и целиком поддерживая основную хозяйственно-экономическую деятельность компании.

      
      

      2. Процедуры найма персонала

      2.1. Формирование запроса на подбор персонала.

      - при возникновении вакансии в случае увольнения сотрудника или в случае вновь созданной позиции в любом отделе Линейный руководитель заполняет Заявку на подбор персонала (Приложение В).

      - в заявке Линейный руководитель определяет личностные качества (характеристики), необходимые кандидатам, и критерии отбора в соответствии с должностными обязанностями на данной позиции, компетенциями, принятыми в компании;

      - после согласования запроса с соответствующими лицами, список и порядок утверждения которых указаны в Заявке на подбор персонала. Линейный руководитель отдела передает подписанный документ и должностную инструкцию Руководителю отдела по подбору персонала. Заявка на подбор персонала является основанием для начала поиска кандидатов на вакансию. Рекомендуемый срок подачи Заявки на подбор персонала - не менее чем за 1 месяц до предполагаемой даты приема на работу (для максимально полноценного и качественного отбора кандидатов), но не позднее, чем за 2 недели до предполагаемой даты приема на работу. Данные сроки устанавливаются как при закрытии вакансии внешними кандидатами, так и внутренними.

      - исходя из должностной инструкции и критериев, определенных Линейным руководителем, Специалист по подбору персонала составляет профиль позиции.

      
      

      2.2. Ресурсы, применяемые для заполнения вакансии. Порядок и правила их использования.

      - специалист по подбору персонала определяет источники для поиска кандидатов и порядок их использования. Источники поиска кандидатов подразделяются на внутренние и внешние

      - к внутренним источникам относятся все сотрудники, работающие в данный момент в Компании

      - к внешним источникам относятся следующие кандидаты:

      а) рекомендованные сотрудниками компании

      б) откликнувшиеся на рекламу (размещенную на телевидении, радиостанциях, в специализированных печатных изданиях, Интернет-сайтах и т.д.)

      в) представленные кадровыми агентства и агентствами по трудоустройству

      г) кандидаты, резюме которых находятся в базе данных.

      2.3. Организация процесса поиска среди внутренних кандидатов:

      - перед началом поиска среди внешних кандидатов Линейный руководитель и Специалист по подбору персонала обсуждают возможность закрытия вакансии путем объявления конкурса среди сотрудников компании

      - объявление о наличии вакансии размещается внутри филиала для выявления внутренних кандидатов, соответствующих требованиям, предъявляемых к данной позиции. Процесс может быть организован с использованием электронной базы данных внутренних вакансий, досок объявлений в офисах

      - если отклик поступает от сотрудника компании, Специалист по подбору персонала должен убедиться, что данный сотрудник проинформировал своего непосредственного руководителя об участии в конкурсе на вакансию: подтверждением информирования является подпись непосредственного руководителя на Анкете кандидата.

      - после выявления кандидатов, следующим и обязательным этапом конкурса является интервью в отделе по подбору персонала с целью выяснения мотивации кандидатов и соответствия требованиям открытой позиции (уровень образования, опыт работы, наличие необходимых навыков и знаний).

      - оценка кандидатов проводится на основе метода матрично-тестовой диагностики

      - при необходимости кандидат проходит дополнительные интервью с теми руководителями, которые участвуют в процессе оценки и отбора. Также кандидатам могут быть предложены: тесты, личные опросники.

      - финальным этапом рассмотрения кандидата на вакансию является интервью с Линейным руководителем

      - кандидату, успешно прошедшему все этапы оценки, и в отношении которого принято положительное решение, вручается Предложение о работе.

      Поиск и рассмотрение внутренних кандидатов осуществляется в течение двух недель. Рассмотрение внешних кандидатов начинается в случае отсутствия возможности закрыть вакансию внутренними ресурсами.

      2.4. Организация процесса поиска среди внешних кандидатов:

      - выбор внешних ресурсов для привлечения кандидатов делается на основе сравнения по стоимости услуг, качеству и количеству поступающих кандидатов, а также скорости поступления откликов на информацию о вакансии

      - после получения резюме кандидатов, поступления звонков заинтересованных в вакансии лиц или заполнения Анкеты кандидата. Специалист по подбору персонала производит первичный отбор кандидатов по резюме и в ходе телефонного интервью

      - после выявления кандидатов, следующим и обязательным этапом конкурса является интервью в отделе по подбору персонала с целью выяснения мотивации кандидатов и соответствия требованиям открытой позиции (уровень образования, опыт работы, наличие необходимых навыков и знаний).

      - Специалист по подбору персонала организует интервью кандидатов с Линейным руководителем

      - Линейный руководитель, проводя интервью с кандидатом, оценивает соответствие данного кандидата требованиям на вакантную позицию в его отделе

      - оценка кандидатов проводится на основе метода матрично-тестовой диагностики

      - При необходимости кандидат проходит дополнительные интервью с теми руководителями, которые участвуют в принятии решения о приеме на работу. Также кандидатам могут быть предложены: тесты, личные опросники.

      - при необходимости Специалист по подбору персонала проверяет рекомендации на кандидата с предыдущих мест работы, получая информацию из доступных источников с разрешения самого кандидата

      - окончательное решение о приеме на работу принимает Линейный руководитель, в случае если кандидат был рекомендован к рассмотрению сотрудником отдела по подбору персонала. После принятия решения о приеме кандидата на работу и формирования условий предложения Специалист по подбору проводит с выбранным кандидатом заключительные переговоры. Предложение о работе кандидату может быть сделано в устной форме. отправлено по электронной почте или представлено лично для подписания

      - если кандидат принимает положительное решение, Специалист по подбору информирует кандидата о том, какие документы необходимы для приема на работу, и уведомляет отдел кадрового администрирования о выходе нового сотрудника.

      
      

      3. Ответственность:

      3.1 Линейный руководитель (непосредственный руководитель искомого сотрудника) несет ответственность за:

      - определение потребности в новом сотруднике

      - своевременное предоставление в отдел по работе с персоналом информации о наличии вакансии

      - заполнение и предоставление Специалисту отдела по подбору персонала Заявки на подбор персонала.

      - определение требований к кандидату,

      - разработку должностной инструкции

      - своевременное знакомство с предоставленными резюме и принятие решения о приглашении на собеседование кандидатов

      - принятие решения о найме

      - адаптацию нового сотрудника, отслеживает период прохождение испытательного срока сотрудника

      3.2. Руководитель отдела по подбору персонала несет ответственность за:

      - своевременную передачу Заявки на подбор персонала специалисту по подбору персонала

      - эффективную работу Специалиста по подбору персонала

      - помощь в составлении должностной инструкции

      - своевременное предоставление полной информации об открывшейся вакансии в источники информации для кандидатов

      - завершение переговоров с выбранным кандидатом

      3.3. Специалист по подбору персонала несет ответственность за:

      - своевременное предоставление полной информации об открывшейся вакансии в источники информации для кандидатов

      - подбор кандидатов

      - первичный отбор поступающих резюме

      - проведение первичных интервью, проверку рекомендаций, предоставленных кандидатом

      - предоставление Линейному руководителю резюме кандидатов и организацию последующих этапов интервью

      - завершение переговоров с выбранным кандидатом

      - информирование отдела кадрового администрирования о выходе на работу нового сотрудника

      - помощь менеджерам отделов в определении потребности в персонале и составление штатного расписания

      - определение компенсационного пакета для искомых сотрудников и постоянный мониторинг рынка заработных плат (возможно совместно с менеджером по компенсациям и льготам)

      - проведение контроля штатного расписания.

      
      

      Приложение Б

      
      

      Должностная инструкция менеджера по найму персонала

      
      

      I. Общие положения

      1. Менеджер по подбору персонала относится к категории специалистов.

      2. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее

      высшее профессиональное образование, дополнительную подготовку в области менеджмента, опыт кадровой работы не менее 1 года.

      3. Менеджер по подбору персонала должен знать:

      3.1. Трудовое законодательство.

      3.2. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.

      3.3. Конъюнктуру рынка труда, рабочей силы и образовательных услуг.

      3.4. Информационные базы данных рынка труда.

      3.5. Технологию поиска профессий и должностей с использованием информационных систем.

      3.6. Методики профотбора и технику составления тестов на профпригодность.

      3.7. Основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда.

      3.8. Этику делового общения.

      3.9. Методики проведения тестирования, собеседования.

      3.10. Основы организации кадрового делопроизводства.

      3.11. Способы решения организационно-управленческих и кадровых задач.

      3.12. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

      3.13. Правила внутреннего трудового распорядка.

      3.14. Правила и нормы охраны труда.

      3.15. _________________________________________________________________.

      4. Назначение на должность менеджера по подбору персонала и освобождение от должности производится руководителем предприятия по представлению руководителя отдела кадров

      5. Менеджер по подбору персонала подчиняется непосредственно руководителю отдела кадров

      6. На время отсутствия менеджера по подбору персонала (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

      
      

      II. Должностные обязанности менеджера по подбору персонала

      Менеджер по подбору персонала:

      1. Определяет потребность предприятия в кадрах в связи с расширением и реконструкцией производства, освоением новых технологий производства (продаж, обслуживания), изменениями в маркетинговой и технической политике предприятия (вплоть до полного перепрофилирования и сокращения производства), внедрением новых систем организации труда, а также с учетом перспектив предприятия.

      2. Изучает состояние рынка труда, уровень заработной платы, социальные программы на различных предприятиях для выработки концепции подбора персонала.

      3. Разрабатывает карточки вакансий и свободных рабочих мест, в которых фиксируются следующие сведения: характер работы, квалификационные требования по должностям и профессиям, система и уровни оплаты труда, социальные гарантии, системы поощрения, преимущества для отдельных категорий персонала, иная информация.

      4. Составляет план-график поиска работников, необходимых предприятию.

      5. Определяет источники поиска кадров; осуществляет поиск работников по информационным базам данных, с помощью рекламы в средствах массовой информации, в Интернете, посредством личных контактов; обращается с заявками в кадровые агентства, центры трудоустройства и занятости населения.

      6. Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей.

      7. Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

      8. Представляет кандидатов на вакантные должности (свободные рабочие места) руководителям структурных подразделений (в штат которых набираются работники) для проведения переговоров, ознакомления с условиями труда и рабочим местом, принятия руководителем структурного подразделения решения: о возможности приема кандидата, в качестве кого может быть принят нанимающийся, по какой квалификационной категории (разряду).

      9. Организует оформление приема кандидата на работу; устанавливает продолжительность испытательного срока; отслеживает испытательный срок и по оценке руководителя структурного подразделения (лица, которое осуществляло координацию работы и надзор за качеством работы) принимает решение о переходе на постоянные отношения с работником или об увольнении работника как не выдержавшего испытание.

      10. Способствует развитию карьеры соискателей, не прошедших отбор, а также работников, не выдержавших испытания, путем предложения им иных вакантных мест, внесения в резервный банк данных.

      11. Обеспечивает создание и поддержание в актуальном состоянии базы данных вакансий и свободных рабочих мест (получение, введение, обработку, анализ, классификацию, оценку, сверку и хранение информации), координирует извлечение и использование информации из баз данных.

      
      

      III. Права

      Менеджер по подбору персонала имеет право:

      1. Действовать от имени предприятия, представлять его интересы во взаимоотношениях с кадровыми агентствами, центрами занятости и трудоустройства, иными организациями по вопросам подбора кадров.

      2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

      3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

      4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

      5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

      6. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

      
      

      IV. Ответственность

      Менеджер по подбору персонала несет ответственность:

      1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

      2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

      3. За причинение материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

      4.___________________________________________________.

      
      

      С инструкцией ознакомлен: ______________ /____________

      (подпись) (Ф.И.О.)

      
      

      "__"___________ ____ г.

      Приложение В

      Заявка на проведение мероприятий по подбору кандидата

      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      

      Приложение Г

      Вариант контрольной логико-аналитической карты МТД для оценки профессиональной компетенции инженера по электроприводу

      1) Главная функциональная задача, решаемая инженером по электроприводу в условиях стратегического развития предприятия2) Сущность метода аналитической верификации программ управления автоматизированными системами3) Задачи, решаемые электротехническим подразделением, осуществляющего ремонт и эксплуатацию систем электропривода и автоматики4) Укажите приемлемый вариант расчета регулируемого электропривода 5) Современные способы безопасного проведения работ при обслуживании электрооборудования (Варианты ответов на иностранном языке)6) Технологии автоматизированного проектирования (Case- технологии)7) Цифровые системы управления, их особенности8) Способы проведения профилактических и ремонтных работ по техническому обслуживанию датчиков и систем автоматики нижнего уровня9) Основные принципы решения задач динамической оптимизации10) Инновационные Математические модели элементарных измерительных сигналов (Варианты ответов на иностранном языке)11) Конструктивные особенности машин постоянного тока с различными видами обмоток возбуждения12) Микропроцессорные методы функциональной диагностики электрических машин13) Способы проведения ремонтных работ по техническому обслуживанию электрических машин14) Недостатки в схеме замещения реального трансформатора15) Современные способы автоматической защиты электрических двигателей (Варианты ответов на иностранном языке)16) Сущность замкнутой схемы управления электроприводом17) Укажите полный перечень систем автоматики и программных средств, применяемых в управлении электроприводом18) Способы проведения профилактических работ по техническому обслуживанию преобразовательной техники19) Ошибки в принципиальной электрической схеме широтно-импульсного модуля (ШИП)20) Международный опыт технико-экономических расчетов в процессе управления АЭП (Варианты ответов на иностранном языке)21) Системы автоматизированного электропривода (АЭП), особенности

      его применения22) Основные концепции систем ERP и MRPII23) Методы и способы проведения ремонтов, эксплуатации АЭП24) Особенности метода расчета математической модели системы АЭП переменного тока25) Современный опыт в решении проблем, связанных с эксплуатацией и проектированием систем АЭП (Варианты ответов на иностранном языке)

      
      
      
      
Скачать неопознаный вид работы