Тема: Совершенствование системы обучения персонала ООО «Гильдия»
Уникальность текста 19%©
В ДВФУ принято решение проверять письменные работы на антиплагиат. Уникальность текста должна составлять не менее 60%. При меньшем проценте научному руководителю нельзя допускать работу к защите.
Текст можно проверять на антиплагиат с помощью программы - eTXT Антиплагиат. Данную программу можно бесплатно скачать в интернете.
Поэтому стразу по ходу написания работы необходимо устранять плагиат (старайтесь стразу переформулировать заимствованный текст - своими словами).
Программа «eTXT Антиплагиат» не только указывает процент заимствования, но и выделяет разными цветами заимствованные участки текста.
Не приветствуется «цитатить» огромные куски теста. Предполагается, что студент может излагать прочитанный текст своими словами, и при этом указать ссылку на источники - на базе которых строится данный фрагмент текста.
Оглавление
Введение
1 Теоретические основы обучения персонала на предприятии
1.1. Сущность и назначение системы обучения персонала на предприятии
1.2. Принципы и методы анализа системы обучения персонала на предприятии
1.3. Критерии и методы оценки эффективности системы обучения персонала на предприятии
1.4. Средства совершенствования системы обучения персонала на предприятии
2. Исследование системы обучения персонала ООО «Гильдия»
2.1. Общая характеристика и виды деятельности организации
2.2. Анализ трудовых ресурсов организации
2.3. Анализ системы обучения персонала на предприятии
2.4. Оценка эффективности системы обучения персонала на предприятии
3. Направления совершенствования системы обучения персонала ООО «Гильдия»
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала на предприятии
3.2. План мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала на предприятии
3.3. Обоснование экономической эффективности разработанных рекомендаций
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Актуальность исследования данной темы обосновывается тем, что проблема обучения персонала предприятий в настоящее время приобретает для России особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рыночных отношений предъявляет новые требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Требуются новые подходы к решению современных задач, специалисты новых профессий, новые организационные формы деятельности работников.
Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический прогресс, в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека, как главную производительную силу общества, с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.
НТП порождает новые отрасли промышленности и углубляет специализацию производства. Это обуславливает возникновение новых профессий и специальностей. Интенсивное развитие производства с использованием автоматизированных систем, электронной и микропроцессорной техники меняет функциональное содержание труда. Все большее значение в автоматизированном производстве приобретают более сложные функции с повышенными затратами умственной энергии (расчет, контроль, управление, техническое обслуживание машин и наблюдение за их работой). Все это приводит к изменению профессионально-квалификационного состава работников.
Также в условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. Влияние профессиональной подготовки рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.
Еще одним важным моментом является характерная особенность современного производства - использование ЭВМ, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этой техникой. Важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров.
Система подготовки кадров, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в ходе всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.
Переставил
Объектом исследования является система обучения персонала в ООО «Гильдия».
Предметом исследования данной работы является направление совершенствования системы обучения персонала в ООО «Гильдия».
Пример:
Объект исследования система ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА организации.
Предмет исследования подходы к совершенствованию системы ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА в ООО «____»
Цель исследования работы является совершенствование системы обучения персонала ООО «Гильдия» на основе анализа существующей системы.
Цель исследования это то, ради чего делается исследование (для достижения какой конкретной цели).
Пример:
Цель исследования выявление путей повышения эффективности системы ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «______».
Исходя из поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить теоретические основы обучения персонала на предприятии.
2. Исследовать систему обучения персонала ООО «Гильдия».
3. Разработать направления совершенствования системы обучения персонала ООО «Гильдия».
Задачи.
Формулировок задач (переформулированных названий отдельных глав) должно быть не больше 4-х откорректировать по образцу (при формулировках задач руководствоваться названиями глав и ключевого параграфа):
Пример:
- рассмотреть теоретические основы ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА;
- проанализировать особенности ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «______»;
- разработать рекомендации и план мероприятий по совершенствованию ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «______»;
- оценить экономическую эффективность разработанных рекомендаций.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.
1 Теоретические основы обучения персонала на предприятии
1.1. Сущность и назначение системы обучения персонала на предприятии
Такой фрагмент больше соответствует Введению Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутреннее условия функционирования организации, что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.
Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока.
Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др.
Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой.
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.
Для начала произведем терминологический разбор понятий темы: «Совершенствование системы обучения персонала», чтобы понять сущность и назначение системы обучения персонала на предприятии.
Персонал постоянный состав работников какого-нибудь учреждения, составляющих группу по профессиональным или иным признакам с указанием должностей и присвоенных по каждой должности окладов; совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и так далее); совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.
Обучение вид учебной деятельности, в которой количество и качество элементов знаний и умений ученика доводятся учителем (преподавателем) до должного уровня (среднего, эталонного, возможного), составляющего цель обучения.
Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.
Система множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство
Таким образом, система обучения персонала - это совокупность взаимосвязанных элементов, работающих на достижение определенных целей компании. Определение неполное Элементами системы являются семинары, лекции, тренинги и т.д. Главным объектом системы обучения персонала являются кадры (персонал), т.е. основной (штатный) состав его работников.
Разбирать понятие Персонал нужно было выше по тексту Персонал - коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Персонал - это человеческий ресурс предприятия от квалификации, профессиональной подготовки, деловых качеств которого зависит эффективность и качество деятельности предприятия, его конкурентоспособность.
Создание системы обучения персонала стало необходимостью. Причина в том, что знания и технологии развиваются так стремительно, а системы обучения в компаниях часто либо не существует, либо находится в стадии зарождения.
Такой фрагмент больше соответствует Введению Нехватка компетентного персонала на рынке труда все больше заставляет руководство компаний думать о необходимости удерживать, обучать и развивать уже имеющийся персонал, что означает для организации профессиональную подготовку сотрудников, связывающих свою деятельность с задачами и целями компании. В свою очередь сотрудники заинтересованы в таком месте работы, на котором существует возможность повысить свои профессиональные навыки, реализоваться и заниматься интересной работой. Для этого необходимо сделать таким образом, чтобы работа стала центральным местом для реализации личного развития и роста. Задача совсем не простая, а для многих руководителей, скорее всего, недостижимая.
Для этого предлагается несколько способов, которые только в совокупности приведут к результату:
- сделать обучение персонала постоянным и систематическим;
- заполнить рабочее пространство персонала возможностями для обучения и предоставить им право выбора;
- научить персонал эффективно управлять собой и планировать время;
- перейти от ежегодного или полугодового анализа работы к моментальной оценке действий;
- ежедневно хвалить за результаты.
Говоря о системе обучения персонала, подразумевается целая совокупность разнородных компонентов, которые при этом являются согласованными и взаимосвязанными, «усиливают» друг друга, и, в конечном счете, работают на достижение единых целей.
К таким элементам можно отнести основные направления обучения; подходы к обучению - формальное и неформальное обучение во всем его разнообразии; выявление, описание и развитие, необходимых сотрудникам, компетенций; дисциплины и процессы, выступающие в поддержку обучения; специальные технологии и инструменты; наконец, корпоративная культура, способствующая эффективному обучению.
Выделяют следующие цели обучения сотрудников компании:
− получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;
− поддержание профессионального уровня персонала;
− подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;
− подготовка к продвижению по службе;
− знакомство сотрудников со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;
− поддержание позитивного отношения к работе;
− формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе. Несмотря на широкий спектр возможных моделей построения внутрифирменного обучения, можно выделить его основные принципы:
− обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;
− практическая отработка получаемых знаний и навыков;
− перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;
− востребованность результатов обучения;
− формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;
− учет исходного уровня знаний обучающихся.
Обучение, независимо от выбранного метода подготовки персонала, должно основываться на соблюдении ряда обязательных принципов:
- Работник должен быть заинтересован в результате обучения.
- Изучение нового должно подкрепляться практическим опытом и повторением, так как обучение требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала.
- Накопленный материал должен быть осмыслен. Для этого используют соответствующие вопросы для обсуждения, тесты, задания.
- Методы обучения должны быть разнообразны.
- Материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника.
Результаты, которые может принести компании грамотная организация системы обучения персонала, следующие:
- рост производительности труда;
- ускорение адаптации новых сотрудников и достижения ими необходимого уровня эффективности;
- обучение персонала с минимальным отрывом от основной работы или даже без отрыва от обязанностей;
- сотрудники снабжаются нужными знаниями прямо на рабочих местах;
- выявление и сохранение знаний сотрудников, в том числе и покидающих компанию по разным причинам, систематизация этих знаний и эффективное их использование;
- более легкое внедрение организационных изменений, уменьшение сопротивления изменениям;
- укрепление лояльности сотрудников и потребителей, рост вовлеченности.
Однако, чтобы реализовать все эти перспективы на практике, обучение действительно должно стать системой. Организации необходимо ясно представлять и адекватно оценивать собственные потребности в обучении, четко формулировать цели как учебные, так и связанные с самим бизнесом, чтобы построить систему обучения, исходя из этих, специфических для каждой компании, вводных, и внести в нее соответствующие элементы.
Отдел кадров несет ответственность за систему обучения персонала. Специалист по обучения персонала или менеджер по персоналу введет журналу по переподготовке, переобучения, повышения квалификация, также в его обязанности входит поиск записи на курсы, лекций, семинаров. Заключение договоров с учебным заведением, вовремя оплаченное обучение. Одним словом, все что связано с обучением персонала занимается менеджер по персоналу.
Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и линейными менеджерами.
Рисунок 1 Модель обучения персонала Это просто модель обучения или модель системы обучения? Помните тему диплома
Следуя модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении.
Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.
Следующий уровень анализа потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Они лучше всего могут быть определены линейным менеджером этого подразделения (хотя обычно рекомендуется приглашать на помощь специалиста по обучению). Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен ряд вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся выполнения основных показателей отдела (уровень брака и отходов, количество жалоб покупателей или клиентов; уровень пропусков по причинам несчастных случаев и болезни; текучесть кадров), а также и такие вопросы, как: обладают ли Ваши сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег? не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.
Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне. Тщательный анализ даже кажущейся очень простой работы (например, подметание улиц) позволяет установить, что для ее квалифицированного выполнения требуются определенные навыки ручного труда. Хорошим примером является самостоятельное освоение печатания на машинке двумя пальцами. При этом методе можно достичь высокой степени умелости. Однако этот метод никогда не будет столь же эффективным, как «слепой метод», который требует более высокого уровня координации умственных и физических действий, т.е. более высокого уровня обучения.
Большинство исследований навыков посвящено ручному или машинному выполнению операций, хотя их принципы могут быть применимы к работе служащих, сотрудников, использующих компьютерную технику, и, конечно, к руководящим должностям. При анализе навыков по существу во всех случаях рассматривается то, каким путем идет мысль, как добывается и сводится воедино информация: происходит ли это в процессе общения и обсуждения решений или в процессе работы на станке. Изучаться могут и социальные навыки, которые все чаще оцениваются как важная составляющая часть многих работ. Если речь идет о работе менеджера или мастера, то специалисты по обучению помогут Вам выполнить ролевой анализ, который обеспечит Вас информацией, необходимой для целей обучения.
Уровни определения потребностей в обучении, рассмотренные выше, составляют основу систематической модели обучения. Однако, кроме того, важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития. Существует множество причин, по которым необходимо учитывать мнения самих сотрудников, если это возможно. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей, подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов, подчиненных может быть очень полезным.
Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, «что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению».
Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на: (а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы, (б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей) и (в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации.
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.
Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.
Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.
В таблице 1 представлены различные методы обучения, используемые организациями в ходе реализации систематической модели обучения.
Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.
Хотя развитие техники в перспективе будет оказывать все большее влияние на процессы обучения, оно вряд ли сможет полностью исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз подчеркивает важность роли руководства в процессе подготовки персонала.
Таблица 1 - Методы обучения
Обучение на рабочем местеОбучение вне рабочего места«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека.Деловые игры - коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.).Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога.Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильмы).Использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной и т.п.).
Изменение среды бизнеса и применяемых стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.
Таким образом, система обучения персонала целенаправленный, систематический процесс, в результате которого сотрудники овладевают новыми знаниями, умениями и навыками под руководством внутренних или внешних преподавателей. Система обучения всегда создается индивидуально, с учетом специфики данной компании и актуальных потребностей на данный период развития.
1.2. Принципы и методы анализа системы обучения персонала на предприятии
Параграф переделать
Параграф 1.2.
Материалы данного параграфа обязательно должны использоваться в параграфе 2.2.
Необходимо описать
- методы анализа СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
- параметры анализа СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Должны быть описаны именно те методы, которые будут использоваться для анализа СИСТЕМЫ во второй главе, например:
- анализ документов
- опрос
- наблюдение
- экспертная оценка
- сравнительный анализ
- или какие-то другие методы, которые подходят под суть темы вашего диплома.
Сначала необходимо столбиком перечислить все методы, например:
1. _______
2. _______
3. _______
Затем последовательно описываете назначение и особенности применения каждого метода (средства, инструмента).
Необходимо выделять «жирным» начало фрагмента, посвященного описанию каждого метода. Тогда ваш материал будет смотреться системно и структурировано.
Например:
1. ____________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному методу)
2. ____________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному методу)
3. ____________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному методу)
Ни слова про анализ системы обучения персонала Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:
1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения.
3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.
4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.
5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. К сожалению, многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.
6. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.
7. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.
8. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения. Например, переходу предприятия на работу по стандартам ISO 9000 должно предшествовать обучение основных категорий персонала.
9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.
10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.
11. Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).
1.3. Критерии и методы оценки эффективности системы обучения персонала на предприятии
Параграф доделать согласно требованиям - про систему обучения персонала
Параграф 1.3.
Материалы данного параграфа обязательно должны использоваться в параграфе 2.2.
1. Необходимо описать
- критерии оценки эффективности СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
В качестве критериев оценки эффективности должны быть описаны:
- экономические критерии
- количественные критерии
- качественные критерии
Необходимо столбиком перечислить все критерии оценки эффективности, например:
1. _______
2. _______
3. _______
Затем последовательно описываете каждый критерий оценки.
Необходимо выделять «жирным» начало фрагмента, посвященного описанию каждого критерия.
Например:
1. _____ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному критерию)
2. _____ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному критерию)
3. _____ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному критерию)
2. Необходимо описать
- методы оценки эффективности СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Сначала необходимо столбиком перечислить все методы оценки эффективности, например:
1. _______
2. _______
3. _______
Затем последовательно описываете назначение и особенности применения каждого метода (средства, инструмента).
Необходимо выделять «жирным» начало фрагмента, посвященного описанию каждого метода.
Например:
1. ____________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному методу)
2. ____________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному методу)
3. ____________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному методу)
Описанные методы оценки эффективности должны измерять:
- экономические показатели
- количественные показатели
- качественные показатели
Экономические методы оценки эффективности - должны быть описаны с вставкой соответствующих формул расчёта эффективности.
Ни слова про систему обучения персонала
Соответственно вы не раскрываете суть параграфа
Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд. Российские руководители часто не обращают должного внимания на эффективность обучения персонала.
Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей, обучающихся произошли именно в результате обучения.
Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:
1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов: показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников; количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.); качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
4. Сравнение данных, полученных до, вовремя и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.
Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня рабочих показателей, сформировать необходимые навыки или установки, должна быть изменена или заменена другой программой. Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Даже хорошие программы могут потерпеть неудачу по многих причинам: могут быть поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, может быть плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки людей) и др. Выявление причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, и их анализ, позволяют предпринять в будущем необходимые корректирующие меры. Оценка эффективности обучения может проводиться с помощью тестов, опросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.п. Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы.
Ни слова про систему обучения персонала
Соответственно вы не раскрываете суть параграфа
Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения:
- мнение обучающихся;
- усвоение учебного материала;
- поведенческие изменения;
- рабочие результаты;
- эффективность затрат.
Рассмотрим эти критерии.
Мнение обучающихся
Выяснение мнения обучающихся о той учебной программе, по которой они только что прошли обучение, о ее полезности, интересности является принятой практикой во многих организациях. Это предполагает выяснение их мнения по следующим вопросам:
- содержание учебной программы (насколько интересно, практическая ценность, доступность для понимания);
- качество преподавания (квалификация преподавателя, стиль преподавания, используемые методы обучения);
- общие условия и обстановка во время обучения (физические условия, отсутствие отвлечений и т.д.);
- степень достижения целей обучения (соответствие ожиданиям слушателей, готовность слушателей использовать результаты обучения в практике своей работы).
Анкеты должны быть в приложении
При оценке мнений исходят из того, что, если программа обучения понравилось участникам, значит, она является достаточно хорошей. Мнение обучающихся рассматривается как оценка экспертов, способных объективно оценить учебную программу по предлагаемым критериям (показателям). Обучающимся обычно предлагают по завершении обучения заполнить специально разработанные анкеты, где могут содержаться, например, следующие вопросы:
1. Насколько полезной для вас была эта программа?
2. Насколько интересным было обучение?
3. Насколько актуальной была тематика обучения? и т.п.
При выяснении мнений слушателей могут быть использованы как закрытые, так и открытые вопросы:
1. Закрытые вопросы предполагают однозначный ответ на поставленный вопрос либо выбор из имеющихся альтернатив.
Примеры. Понравилась ли вам программа обучения? Да Нет Не знаю Посоветовали бы вы своим коллегам пройти подобное обучение? Да Нет Не знаю
Насколько эффективным, по вашему мнению, было обучение? Отметьте галочкой () нужный вариант ответа:
Очень эффективно
Средняя степень эффективности
Низкая эффективность
2. Открытые вопросы, предлагающие слушателям выразить свое мнение в свободной форме.
Примеры. Что именно в предлагаемом курсе показалось вам наиболее интересным? ________________________________________________________________________________________________________________________________________ Что из изученного вы сможете использовать в своей работе? ________________________________________________________________________________________________________________________________________ Ответы слушателей могут дать важную информацию об их отношении к обучению, к тому, как был преподнесен материал преподавателем, и выявить их готовность к использованию полученных знаний и навыков в своей работе.
В Приложении дается пример опросника для слушателей, направленного на оценку эффективности учебных занятий.
Другой метод изучения мнения обучающихся проведение интервью (тотального или выборочного, стандартизованного или в свободной форме). Еще одним ценным источником информации об отношении слушателей к учебному курсу (программе) может быть неформальное общение с учащимися и наблюдение за ними как во время занятий, так и в перерывах, и после окончания занятий. Замечания, комментарии, вопросы, задаваемые во время перерывов или в конце дня, обычно отражают общее отношение слушателей к преподавателю и к содержанию курса.
Усвоение учебного материала
Чтобы оценить степень усвоения слушателями учебного материала, преподаватель или организатор учебы должен ответить на два главных вопроса:
1. Что должен уметь делать ученик, чтобы продемонстрировать, что он усвоил предмет?
2. Что должен знать обучающийся? На какие вопросы он должен быть способен дать ответы?
Именно полнота усвоения знаний и прочность приобретенных навыков является теми показателями, на основе которых оценивается успех обучения. Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи устных опросов, контрольных работ, тестирования, устных или письменных зачетов и экзаменов. Как письменная, так и устная форма проверки знаний предполагает, что обучающимся задают разнообразные вопросы.
Рассмотрим основные виды вопросов, используемых для оценки знаний, и требования к ним.
1. Открытые вопросы. Открытый вопрос предполагает развернутый ответ, без каких-либо альтернатив или ограничений. Например: Дайте определение понятия «мотивация». Каковы преимущества и недостатки группового принятия решений? Если вопросы сформулированы достаточно четко и конкретно, то ответы на них оценить достаточно легко. Недостаточно четкая формулировка вопроса может повлечь за собой пространные ответы учащихся и может привести к не слишком объективной оценке знаний учащихся. Всем, наверное, приходилось встречать во время учебы в институте студентов, которые умели «заболтать» любого преподавателя, не зная при этом практически ничего.
2. Вопросы с множественным выбором. Например, Какой из нижеперечисленных городов является столицей Австралии? (отметьте галочкой свой выбор)
Мельбурн
Сидней
Канберра
Аделаида
Требования к формулировкам вопросов с множественным выбором:
1. Вопросы должны касаться существенных моментов оцениваемого материала.
2. Вопросы должны быть сформулированы четко и ясно.
3. Вопросы не должны быть перегружены нерелевантными (не относящимися к делу) деталями.
4. Все варианты ответов должны быть одинаково правдоподобными.
5. Среди всех вариантов должен быть только один правильный или несомненно лучший ответ.
6. Вопрос не должен содержать отрицания.
7. В ответах не должно быть подсказок. Для этого избегайте:
− фраз из учебника,
− слишком длинных предложений,
− использовать в ответах ключевые слова из вопроса,
− формулировки, явно противоположные правильному ответу.
3. Закрытые вопросы. Например: Согласны ли вы со следующими утверждениями (отметьте галочкой вариант ответа, соответствующий вашему мнению)? Кружки качества появились впервые в Японии ДА НЕТ Ф. Тейлор предложил первую теорию мотивации труда. ДА НЕТ Утверждения, предлагаемые в закрытых вопросах с альтернативами "да нет" должны охватывать только одну мысль. Например, утверждение типа "Фредерик Тейлор считается отцом научного управления, сформулировавшим первую теорию мотивации труда", будет явно некорректным, поскольку первая часть этого утверждения является верной, а вторая нет.
К сожалению, большинство российских компаний не делает практически никаких попыток выяснить, в какой степени был усвоен учебный материал работниками, прошедшими обучение. Часто приходиться сталкиваться с тем, что процедура «зачета» или «тестирования», которыми пугают слушателей, на деле оказывается чистой формальностью зачет получают все, а заполненные бланки с результатами тестирования прямым ходом, без проверки отправляются в корзину. Конечно же, и такая форма «контроля усвоения» имеет право на существования в этом случае она выполняет функцию повышения мотивации слушателей к обучению. Но если можно взять от этой процедуры гораздо больше, то не следует от этого отказываться.
Проектная работа как форма оценки усвоения
На наш взгляд, наиболее эффективной формой оценки полноты усвоения учебного материала для системы бизнес-образования является подготовка слушателями проектных работ. При этом разрабатываемые слушателями решения насущных проблем предприятия позволяют оценить не только объем усвоения учебного материала, но и глубину его понимания, и способность применить его на практике. Хотя такие самостоятельные работы, выполняемые слушателями по итогам обучения, являются все же учебными, часто они содержат очень интересные предложения и подходы, реализация которых может дать значительный экономический эффект.
Поведенческие изменения
В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после прохождения курса обучения, когда они возвращаются к своей работе. К примеру, обучение технике безопасности должно иметь итогом более высокий уровень соблюдения правил обращения с горючими или ядовитыми веществами; обучение вождению овладение навыками вождения, безопасная езда; тренинг делового общения уменьшение числа конфликтов в организации, более высокий уровень сотрудничества между работниками организации.
Рабочие результаты
Эффективность программы обучения можно оценить также и по результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если результаты работы организации, подразделения или отдельного работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получает организация в результате обучения. Стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным. Успех курса по маркетингу можно оценить через определение объема продаж или через оценку степени удовлетворенности покупателей, выявленную в результате их опроса. Можно предложить непосредственным руководителям работников, прошедших обучение, оценить, насколько хорошо они применяют те знания, которые они получили за время обучения. Такую процедуру оценки можно повторить через какое-то время (через 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев или больше).
Эффективность затрат
Программы обучения следует также оценивать на предмет эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть надо стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.
Обучение должно быть составной частью работы организации, неотделимой от ее основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества, удовлетворенности потребителей. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение. В таблице 2 представлены разные показатели эффективности обучения и методы их расчета, которые реально используются в практике работы многих западных компаний.
Таблица 2 - Показатели эффективности обучения и методы их расчета
Направление оценкиПоказательМетод расчетаРасходы на обучение Доля расходов на обучение Отношение расходов на обучение к общим расходам Расходы на одного работникаРасходы на обучение, поделенные на число обученных работников Расходы на обучение в расчете на час занятийОбщие расходы на обучение, поделенные на общее время обучения Отдача на вложения в обучение Достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение Общая экономия за счет использования неиспользованных ранее ресурсов или предотвращения потерь, поделенная на сумму расходов на обучение Процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курсПроцент работников, улучшивших производственные показатели (разница в показателях до и после обучения), для каждой группы усредненный по всем протестированным группам
Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).
Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя.
Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению.
1.4. Средства совершенствования системы обучения персонала на предприятии
Паранраф полностью переделать - про систему обучения персонала
Параграф 1.4.
1. Необходимо описать
- основные этапы совершенствования СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
- содержание деятельности внутри каждого этапа
Эти этапы необходимо представить в виде схемы или рисунка.
2. Необходимо описать методы совершенствования СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА, которые будут использоваться во второй главе.
Обязательно должны быть описаны методы (данные методы должны обязательно использоваться в третьей главе):
- метод бизнес-планирования (бизнес-проектирования)
- диаграмма Ганта
- организационный план реализации разработанных мероприятий (предназначение определить кто и как, должен управлять)
- календарный план реализации разработанных мероприятий
- матрица ответственности
- другие методы, которые будете реально исполльзовать
Сначала необходимо столбиком перечислить все методы, например:
1. _______
2. _______
3. _______
Затем последовательно описываете назначение и особенности применения каждого метода (средства, инструмента).
Необходимо выделять «жирным» начало фрагмента, посвященного описанию каждого метода.
Например:
1. ____________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному методу)
2. ____________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному методу)
3. ____________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному методу
Ни слова про систему обучения персонала Для более полного использования результатов обучения в профессиональной деятельности работников, прошедших обучение, могут быть использованы следующие подходы:
- структурная реорганизация работы;
- содержательное насыщение работы;
- изучение и использование опыта других организаций.
Структурная реорганизация работы − это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, должностные обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней. Содержательное насыщение работы. Другой путь расширения возможностей использования полученных знаний и навыков после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу человека после завершения обучения более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации поданных предложений.
Изучение и использование опыта других организаций. Для того чтобы удержать и закрепить в организации работника, прошедшего обучение, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения в других компаниях, каков у них уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие преимущества получают работники, регулярно повышающие уровень своей квалификации. Это могут быть не только деньги, льготы, но и более интересная и содержательная работа или возможность быстрого профессионального или должностного роста. Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить людей к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Это рождает у людей чувство перспективы. Получение высокой отдачи от обучения невозможно без должного настроя работников, завершивших учебу по той или иной программе. Лицам, отвечающим за профессиональную подготовку и развитие персонала, в тесном взаимодействии с руководством компании следует продумать способы мотивации работников, которые в результате прохождения обучения приобрели более высокий уровень квалификации, к напряженной и длительной работе в интересах организации, пути и методы их удержания. Заинтересованным в развитии сотрудникам, которые доказали свою приверженность организации и ее целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной, ответственной и интересной работе. При этом надо иметь в виду, что к решению этих задач следует приступать одновременно с формированием политики предприятия в сфере обучения персонала.
2. Исследование системы обучения персонала ООО «Гильдия»
2.1. Общая характеристика и виды деятельности организации
Кулинарный цех ООО «Гильдия» находится по адресу: г. Южно-Сахалинск ул. Украинская 68/5.
Организационноправовая форма предприятия общество с ограниченной ответственностью. Общество представляет собой юридическое лицо и осуществляет свою деятельность опираясь на ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Основным видом деятельности кулинарного цеха является производство кулинарной продукции, кондитерских изделий и полуфабрикатов.
Приоритетным направлением деятельности кулинарного цеха ООО «Гильдия» является производство кулинарной продукции для реализации в торговых сетях. Основным принципом работы кулинарного цеха ООО «Гильдия» является пристальное внимание к качеству продукции, компания предоставляет блюда только из натурального сырья, без консервантов. Все сырье проходит тщательный контроль с соблюдением всех норм.
Ассортиментный портфель составляет более 1000 наименований: мясные и рыбные блюда, корейские и европейские салаты, охлажденные и замороженные полуфабрикаты, домашняя выпечка.
Помещения кулинарного цеха полностью предназначены для работы с пищевыми продуктами, выдержаны все основные санитарные нормы. Новейшее современное оборудование и команда высококвалифицированных профессионалов основа качества продукции ООО «Гильдия».
На предприятии имеются: санитарные правила, аптечка с набором необходимых медикаментов для оказания первой помощи. Созданы необходимые условия для соблюдения санитарных норм и правил на всех этапах приготовления блюд, изделий, гарантирующих качество и безопасность для здоровья потребителей.
На предприятии ведется необходимая документация. В бракеражном журнале отмечается оценка качества полуфабрикатов, готовых кулинарных блюд и изделий, а также кондитерских изделий. Также имеется специальный журнал с отметками осмотра открытых частей тела работников предприятия на наличие гнойничковых заболеваний.
Лица, поступающие на работу, проходят медицинские осмотры, профессиональную, гигиеническую подготовку и аттестацию в установленном порядке.
На каждого работника заведена личная медицинская книжка установленного образца, в которую внесены результаты медицинских обследований лабораторных исследований, отметка о прохождении гигиенической подготовки и аттестации.
Конкуренты данного предприятия не многочисленны, так как предприятие занимается производством кулинарной и кондитерской продукции в больших размерах.
Производственно-технологическая структура предприятия представлена на рис. 2.
Рисунок 2 - Производственно-технологическая структура ООО «Гильдия»
Организационная структура ООО «Гильдия» представлена на рис. 3.
Рисунок 3. Организационная структура ООО «Гильдия»
Таким образом, организационная система ООО «Гильдия» имеет сложную структуру: каждый субъект управления данной организационной системы может рассматриваться одновременно и как объект управления.
В основу процесса управления ООО «Гильдия» возложены следующие принципы:
- Принципы управления персоналом - это объективные правила управленческого поведения, вытекающие из потребностей объекта управления.
- Принцип научности - предполагает более полное познание и использование в практике управления объективно действующих экономических законов, которые должны диктовать логику поведения и руководителей, и рядовых работников.
- Принцип системности - предполагает, что при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, влияющие на систему управления, и требует взаимного согласования отдельных групп задач и решений.
- Принцип экономичности - предполагает эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, при которой расходы на систему управления персоналом перекрываться эффектом в производстве, полученным от их внедрения.
- Принцип иерархичности и обратной связи - в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления на основе обратной связи.
- Принцип согласованности - взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали и относительно самостоятельными подразделениями по горизонтали должно быть полностью согласована с целями организации и синхронизированы во времени.
- Принцип перспективности и прогрессивности - при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать перспективы развития организации, передовые отечественные и зарубежные аналоги.
ООО «Гильдия» ориентирован на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в организации обуславливается следующими факторами:
- наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов;
- условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
- создание новых рабочих мест;
- публичная ответственность и имидж организации;
- техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и так далее.
Предприятие для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе меняет стратегию и тактику своей работы, непрерывно работает над его совершенствованием, следит за качеством продаваемого товара, освоением новых видов товаров, использует наиболее совершенные и гибкие методы ценообразования.
2.2. Анализ трудовых ресурсов организации
Численность персонала ООО «Гильдия» рассмотрена в таблице 3.
Таблица 3
Численность персонала ООО «Гильдия» за 2014-2016 год
ГодАбсолютное отклонениеОтносительное отклонение %2014201520162015-20142016-20152015-20142016-2015Списочная численность, чел.Всего:596452+5-1210881Среднесписочная численность, чел.Финансовый отдел4430-110075Отдел кадров3320-110066Отдел продаж121513+3-212586Отдел маркетинга453+1-212560Технический отдел9970-210078Производственный персонал212215+1-710568Всего:535846+5-1210979
В 2016 году количество работников составляло 46 человек. В связи с мировым экономическим кризисом много сотрудников было уволено или сокращено. Хотя ООО «Гильдия» держалась до последнего за каждого сотрудника, но в течение одного года невозможно было что-то изменить, поэтому с двенадцатью сотрудниками компании пришлось распрощаться. Но, надо отметить, что за все время существования организации большой текучести кадров не наблюдалось.
Исходя из данных таблицы 3 основной прирост персонала приходится на отдел продаж, потому что основную выручку компании приносит именно этот отдел. А самое большое сокращение пришлось на вспомогательный персонал ООО «Гильдия».
Подробнее рассмотрим динамику численности персонала ООО «Гильдия» на рисунке 4.
Рисунок 4. Динамика численности персонала ООО «Гильдия»
Исходя из данных рисунка 4, можно сделать вывод, что численность персонала в 2015 году увеличилась, а в 2016 году уменьшилась из-за массовых сокращений.
В таблице 4 приведена динамика численности персонала ООО «Гильдия» по основным категориям работников.
Таблица 4
Структура персонала ООО «Гильдия» по категориям за 2014-2016 год
Категории работников2014 г.2015 г.2016 г.Чел.Доля, %Чел.Доля, %Чел.Доля, %Руководители59,4610,3510,9Специалисты1528,31729,31532,6Служащие1018,91119817,4Рабочие2343,42441,41839,1
По данным таблицы 4 можно сделать вывод, что в 2014-2016 годах в коллективе было больше специалистов и рабочих.
Следует отметить, что если в 2014 году доля рабочих была намного больше, то 2016 году в связи с массовыми увольнениями количество специалистов и рабочих практически сравнялось.
Это положительно сказалось на работе персонала компании. А такая категория работников как служащие, к сожалению, уменьшилась в 2016 году и составила 17,4 % от доли все сотрудников. В целом можно сделать вывод о том, что в ООО «Гильдия» ощущается потребность именно в рабочих и специалистах, а не в руководителях и служащих.
В таблице 5 представлена информация по общей численности персонала, количеству уволенных и принятых на работу в динамике за три года.
Таблица 5
Данные по движению персонала ООО «Гильдия» в динамике за три года
ПоказателиГод201420152016Списочная численность, чел.596452Среднесписочная численность всего, чел.535846Количество принятых на работу, чел.481Количество уволенных всего, чел.3313В т.ч. уволенных по собственному желанию, чел.223
Анализ осуществляется в динамике за три года на основе коэффициентов, представленных в табл. 6.
Таблица 6
Коэффициенты движения персонала ООО «Гильдия» в динамике за три года
ГодОтклонение
2015-2014Отклонение 2016-2015201420152016Общий оборот кадров, %13,21926,1+5,8+7,1Оборот по приему, %7,513,82,1+6,3-11,7Оборот по увольнению, %5,75,228,3-0,5+23,1Текучесть персонала, %3,83,46,5-0,4+3,1Коэффициент восполнения, %133,3266,67,8+133,3-258,8
При проведении анализа движения рабочей силы можно выявить следующие изменения.
В 2014 году коэффициент оборота по приему составил 7,5 %, а в 2015 уже 13,8 %. Коэффициент, характеризует соотношение числа принятых работников и среднесписочной численности работников на предприятии, значительно вырос в 2015 году.
В 2015 году коэффициент оборота по увольнению составил 5,2 %, что намного меньше, чем коэффициент в 2016 году 28,3 %.
Рассмотрев эти два коэффициента и динамику их изменения можно сделать вывод об увеличении притока работников на предприятие и снижении оттока работников.
2.3. Анализ системы обучения персонала на предприятии
Созада видимость
Параграф нужно доделать
Параграф 2.3.
Параграф ключевой - он должен изобиловать цифрами, рисунками, таблицами, диаграммами, графиками, схемами.
1. Необходимо чётко описать существующую СИСТЕМУ обучения персонала организации
- цели
- задачи
- основные направления деятельности
- системные и подсистемные элементы
- службы и должности, отвечающие за отвечающие за эффективную работу системы
- механизм контроля за эффективностью системы
Динамика становления СИСТЕМЫ обучения персонала организации должна быть отражена минимум за последние три года.
2. Необходимо указать на основании каких системных и подсистемных элементов СИСТЕМЫ вы будете анализировать СИСТЕМУ обучения персонала организации (основываясь на информации, представленной в теоретической главе).
Необходимо описать системные и подсистемные элементы существующей СИСТЕМЫ обучения персонала организации в исследуемой организации.
Необходимо столбиком перечислить все системные и подсистемные элементы, на основании которых вы будете анализировать СИСТЕМУ обучения персонала организации, например:
1. _______
2. _______
3. _______
3. Существующая модель СИСТЕМЫ обучения персонала организации должна быть схематично изображена - в виде схемы или рисунка.
МОДЕЛЬ должна содержать:
- системные и подсистемные элементы и их взаимосвязь
- последовательность реализации всех элементов
- ответственные службы и должности
4. Далее выделяете начало фрагмента, посвященного анализу эффективности осуществления того или иного структурного элемента СИСТЕМЫ.
Необходимо выделять «жирным» начало фрагмента, посвященного описанию структурного элемента СИСТЕМЫ.
Например:
1. __________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному элементу)
2. __________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному элементу)
3. __________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретному элементу)
5. При анализе СИСТЕМЫ должны использоваться те методы, которые были описаны в первой главе, например:
- сравнительный анализ (обязательно)
- экспертная оценка
- опрос
- наблюдение
- или какие-то другие методы, которые подходят под суть темы вашего диплома.
Необходимо описать - как существующая СИСТЕМА обучения персонала организации отражается (отражалась) на эффективность деятельности компании и способствует её стратегическому развитию.
6. В завершении параграфа должно быть описано сравнение «идеальной системы», представленной в теоретической главе, с «реальной системой».
Должно быть описано:
- насколько комплексно и полгоченно реализуется система обучения персонала организации в данной организации
- сильные стороны и проблемные точки системы в результате сравнения с «идеальной системой»,
7. Необходимо обосновать - как совершенствование данной системы обеспечивает эффективное стратегическое развитие организации.
Поскольку ООО «Гильдия» занимает сегмент рынка производство кулинарии, соответственно специфика деятельности отражается на квалификации персонала, который необходимо подбирать. На данный момент на рынке труда спрос на специалистов в области производства кулинарии превышает предложение, а кандидаты, в свою очередь, иногда не обоснованно, завышают запросы по заработной плате, то зачастую бывает очень сложно подобрать профессиональных специалистов в этой области.
Проанализируем систему обучения персонала на предприятии ООО «Гильдия».
Порядок подготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Гильдия» осуществляется в соответствии с установленными целями и задачи для организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.
Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на отдел по работе с персоналом.
Руководители подразделений предприятия несут ответственность за своевременное, производственно-экономическое и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.
Контроль за выполнением планов подготовки персонала осуществляет начальник отдела по работе с персоналом.
Подготовка и повышение квалификации всех уровней персонала осуществляется отделом по работе с персоналом в соответствии с поступившими заявками от подразделений, согласно видам и формам обучения.
Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:
- обучение персонала по системе менеджмента качества;
- подготовка новых рабочих;
- переподготовка;
- обучение вторым (смежным) профессиям;
- повышение квалификации работающих рабочих;
- повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.
По каждому виду обучения отдел по работе с персоналом подбирает преподавателей, программы обучения составляют специалисты данного профиля, которые утверждает директор.
Организация процесса обучения
Последовательность, время и место проведения обучения и теоретических занятий устанавливаются работником отдела по работе с персоналом. По окончании срока обучения новые рабочие сдают экзамен квалификационной комиссии, назначенной приказом директора, решение которой оформляется протоколом. После сдачи экзаменов работником отдела по работе с персоналом выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем и членом квалификационной комиссии, и заверяются печатью отдела по работе с персоналом.
Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих проводится таким образом, чтобы способствовать пониманию управленческим персоналом принципов существующей системы менеджмента качества, и чтобы знания методов и средств управления качеством обеспечивали их полноценное участие в функционировании системы.
На основании перспективных и комплексных планов, оценки персонала и заявок подразделений, повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих проводят не реже одного раза в пять лет. Обучение руководителей, специалистов и служащих включает в себя повышение их квалификации и переподготовку. Для обеспечения непрерывности в повышении квалификации применяются следующие организационные формы:
- курсы целевого назначения;
- курсы повышения квалификации;
- длительное периодическое обучение.
Курсы целевого назначения и курсы повышения квалификации организуются на предприятии, в институтах по профессиональной подготовке г. Южно-Сахалинска и в других ВУЗах, с целью направленного изучения конкретных специальных теоретических и практических вопросов, связанных с освоением новой техники и технологии, повышением качества продукции и других вопросов, определяемых производственной необходимостью.
Обучение на курсах целевого назначения и курсах повышения квалификации проводят преподаватели, назначенные из числа высококвалифицированных руководителей и специалистов повышения квалификации других городов, ВУЗов. Обучение заканчивают сдачей экзамена, зачета, написанием и защитой реферата, выполнением практического задания.
После сдачи руководителями, специалистами и служащими зачетов, экзаменов выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем квалификационной комиссии и заверенные печатью организацией, проводившей обучение.
Длительное периодическое обучение осуществляется в институтах повышения квалификации и их филиалах на факультетах и курсах повышения квалификации при ВУЗах, в специализированных учебных и консультационных центрах. Работники, прошедшие обучение вне предприятия, представляют в отдел по работе с персоналом отчет и документы об окончании курсов повышения квалификации полученной квалификации.
Этот фрагмент соответствует параграфу 2.2., а не п.2.3. Для того чтобы более подробно проанализировать количество обучаемого персонала, нужно рассмотреть динамику численности персонала ООО «Стар» за последние пять лет.
Динамику изменения численности рабочих необходимо рассматривать отдельно, так как именно уровень квалификации рабочих влияет на качество и объем производства продукции.
Численность персонала ООО «Гильдия» рассмотрена в таблице 7.
Таблица 7
Численность персонала ООО «Гильдия» за 2014-2016 год
ГодАбсолютное отклонениеОтносительное отклонение %2014201520162015-20142016-20152015-20142016-2015Всего:535846+5-1210979
В 2016 году количество работников составляло 46 человек. В связи с мировым экономическим кризисом много сотрудников было уволено или сокращено. Хотя ООО «Гильдия» держалась до последнего за каждого сотрудника, но в течение одного года невозможно было что-то изменить, поэтому с двенадцатью сотрудниками компании пришлось распрощаться. Но, надо отметить, что за все время существования организации большой текучести кадров не наблюдалось.
Рисунок 5 Динамика численности предприятия ООО «Гильдия»
Далее проведем анализ данных о подготовке рабочих, так как именно степень квалификации рабочих оказывает непосредственное влияние на качество продукции и объем оказанных услуги соответственно на получение прибыли предприятием.
Этот фрагмент соответствует параграфу 2.2., а не п.2.3.
Анализ осуществляется в динамике за три года на основе коэффициентов, представленных в табл. 8.
Таблица 8
Коэффициенты движения персонала ООО «Гильдия» в динамике за три года
ГодОтклонение 2015-2014Отклонение 2016-2015201420152016Общий оборот кадров, %13,21926,1+5,8+7,1Оборот по приему, %7,513,82,1+6,3-11,7Оборот по увольнению, %5,75,228,3-0,5+23,1Текучесть персонала, %3,83,46,5-0,4+3,1Коэффициент восполнения, %133,3266,67,8+133,3-258,8
При проведении анализа движения рабочей силы можно выявить следующие изменения.
В 2014 году коэффициент оборота по приему составил 7,5 %, а в 2015 уже 13,8 %. Коэффициент, характеризует соотношение числа принятых работников и среднесписочной численности работников на предприятии, значительно вырос в 2015 году.
В 2015 году коэффициент оборота по увольнению составил 5,2 %, что намного меньше, чем коэффициент в 2016 году 28,3 %.
Выводы голословные и не на чём не основаны Рассмотрев эти два коэффициента и динамику их изменения можно сделать вывод об увеличении притока работников на предприятие и снижении оттока работников.
Данные по подготовке и переподготовке персонала ООО «Гильдия» за 2014-2016 годы приведены в таблице 8.
Таблица 8 - Динамика обучения в ООО «Гильдия»
Виды подготовки персонала201420152016Отклонение 2015-2014Отклонение 2016-2015Обучение 2-ой профессии693+3-6Переподготовка12139+1-4Подготовка новых рабочих85--3-5Итого262712+1-15
Проведя анализ динамики обучения персонала можно сделать следующие выводы: после 2014 года, несмотря на рост численности персонала предприятия наблюдается снижение подготовки персонала. Отсюда и возникает рост брака продукции, что ведет к снижению объемов продаж и потери прибыли.
Необходимо также отметить то, что обучение работников происходит в основном вне предприятия и, как правило, с отрывом от производства. А это имеет ряд недостатков: большие затраты; чаще изучается теория, чем практика, и ее бывает сложно применить в обычной работе; работа может пострадать, если ключевые работники будут долго отсутствовать на работе; возникает простой производства, что приводит к снижению объема производства.
Рисунок 6 Динамика обучения персонала ООО «Гильдия»
Для того чтобы выявит недостатки системы обучения персонала необходимо её проанализировать.
Система обучения персонала представлена на рисунке 7.
Процесс обучения персонала состоит из нескольких этапов, таких как:
- подача заявок на обучение от подразделений и разработку программы обучения;
- подбор преподавателей и определение того, где будут обучаться рабочие (на предприятии или в учебном заведении);
- непосредственно обучение;
- оценка обучения, при отрицательной оценке проводится анализ причин вызвавших такую оценку;
- оформление документов о проведении обучения и оформление результатов обучения и выдача удостоверений.
Рисунок 7 - Система обучения персонала ООО «Гильдия» Рисунок нельзя копировать должны нарисовать. Он должен быть читаем
Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации:
- оплата обучения, в котором может не быть необходимости;
- уменьшение количества обученных работников, несмотря на рост их численности;
- снижение среднего разряда рабочих на предприятии;
- при формировании бюджета на обучение не учитывается, что при расширении производства потребуются новые кадры;
- снижение качества продукции и отсутствие развития навыков и умений работников, необходимых для хорошего выполнения работы.
Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.
Проанализировав систему обучения и её основные этапы, можно сделать вывод о том, что на предприятии не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в обучении работников.
Часто не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач.
Систематический анализ потребности в обучении необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам предприятия. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Так как такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично.
Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.
На основании проведенного анализа существующей системы обучения персонала были выявлены её недостатки: при планировании обучения не учитывается реальная потребность в обучении персонала; большая часть работников обучается вне предприятия с отрывом от производства, что имеет ряд недостатков.
Таким образом, система обучения персонала ООО «Гильдия» на низком уровне. Необходимо разработать план, график обучения персонала, количественный и качественный состав обучения персонала. А также необходимо назначить ответственного сотрудника за соблюдением данной разработки.
2.4. Оценка эффективности системы обучения персонала на предприятии
Параграф доделать
Параграф 2.4.
1. В начале параграфа необходимо структурировано перечислить:
- критерии на основе которых будете оценивать эффективность СИСТЕМЫ обучения персонала организации.
- методы, которыми вы будете оценивать эффективность СИСТЕМЫ обучения персонала организации
Критерии и методы оценки эффективности должны быть описаны в параграфе 1.3.
Сначала необходимо столбиком перечислить все критерии, на основании которых вы будете анализировать СИСТЕМУ обучения персонала организации, например:
1. _______
2. _______
3. _______
Затем необходимо столбиком перечислить все методы, которыми вы будете оценивать эффективность СИСТЕМЫ, например:
1. _______
2. _______
3. _______
2. Далее на основании указанных критериев и с применением указанных методов оцениваете эффективность СИСТЕМЫ обучения персонала организации.
Необходимо выделять «жирным» начало фрагмента, посвященного описанию анализу, с использованием конкретного метода оценки.
Например:
1. ___________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый анализу, с использованием конкретного метода оценки)
2. ___________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый анализу, с использованием конкретного метода оценки)
3. ___________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый анализу, с использованием конкретного метода оценки)
3. Необходимо описать
- экономическую эффективность СИСТЕМЫ обучения персонала организации
- количественные и качественные результаты оценки эффективности СИСТЕМЫ обучения персонала организации
При оценке эффективность СИСТЕМЫ обучения персонала организации должны быть использованы формулы расчёта эффективности.
4. Необходимо в кратком, сжатом и структурированном виде написать какие факторы (условия) способствуют или мешают эффективности СИСТЕМЫ обучения персонала организации.
5. В заключении параграфа необходимо в обобщенном, кратком, сжатом виде сделать обобщенную оценку достоинств и недостатков существующей СИСТЕМЫ обучения персонала организации.
6. Необходимо охарактеризовать - в какой степени существующая система обеспечивает достижение целей, задач и стратегического развития организации.
7. Нужно чётко в общем виде обозначить -
- что хорошо
- что плохо (и это нужно улучшить)
- приоритетные направления приложения усилий для повышения эффективности СИСТЕМЫ и почему
- рекомендуемые мероприятия (очень кратко)
Начнем оценку эффективности системы обучения персонала в ООО «Гильдия» с мнения обучающихся.
Было составлено небольшое анкетирование:
1. На сколько вас заинтересовал материал обучения?
2. Ожидания от курса преподавания?
Мнение разделились на первый вопрос были получены:
1. Скучно. 2. Обыкновенная лекция. 3.Заинтересовала лекция.
Рисунок 8 Диаграмма мнения обучающихся ООО «Гильдия»
Таким образом, делаем вывод, что преподаватель просто читает материал, а не заинтересовывает им. Скорее всего квалификация этого преподавателя очень на низком уровне. Очень бездумный подход отдела кадров ООО «Гильдия» к выбору учреждения для персонала.
Отсюда следует, что усвоение учебного материала на 88% ниже. Больше заучивают материал для сдачи экзамена, для того чтобы был факт подтверждения учебы и не более того.
Проектная работа как форма оценки усвоения материала более выгодная идея для нынешнего поколения. В силу занятости своей все предпочитают заказать такую работу в фирмах по выполнению студенческих работ. В силу конкуренции на рынке можно найти оптимальный выбор цены выполнения. Отсюда следует, что как завершения учебы знания от проделанного проекта нет. Они просто заучивают материал, формы, схемы и т.д. и на этом знания ровны нулю.
Единственным критерием можно определить, как изменяется поведение работников после прохождения курса обучения, когда они возвращаются к своей работе. В ООО «Гильдия» в силу такого эксперимента были уволены два человека, т.к. после обучения изменений не было, фирма только потерпела убытки.
Те, кто все-таки после проведения такого эксперимента показали себя с положительной стороны его результаты видно через 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев или больше.
Рисунок 9 Динамика производительности труда
Таким образом, производительность труда после обучения персонала ООО «Гильдия» набирает темп с каждым периодом времени, что положительно влияет на увеличение прибыли предприятия.
Проанализировав обучения персонала на предприятии ООО «Гильдия», можно выделить мероприятия по направления совершенствования системы обучения персонала, а именно:
1. Разработать план по обучению персонала.
2. График обучения персонала: количественный и качественный состав обучения персонала.
3. Назначить ответственного сотрудника за соблюдением и контролем выполнения данной разработки.
3. Направления совершенствования системы обучения персонала ООО «Гильдия»
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала на предприятии
Параграф 3.1.
1. В начале параграфа необходимо перечислить и пронумеровать предлагаемые рекомендации.
Начало параграфа 3.1. может начинаться примерно с такого абзаца:
Например:
На основе проведенного во второй главе анализа системы планирования персонала в рамках стратегического развития ООО «____», с учётом теоретических и методических аспектов, раскрытых в первой главе работы, мы предлагаем следующие мероприятия по совершенствованию данной системы:
1. ________
2. ________
3. ________
2. Внутри параграфа эти рекомендации выделять и описывать последовательно в соответствии с нумерацией.
Необходимо выделять «жирным» начало фрагмента, посвященного описанию той или иной рекомендации. Тогда ваш материал будет смотреться системно и структурировано.
Например,
1. ________________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретной рекомендации).
2. ________________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретной рекомендации).
3. ________________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретной рекомендации).
3. Рекомендации должны быть расписаны на уровне конкретных действий, обеспечивающих их реализацию.
Рекомендации также должны быть конкретизированына уровне что, кто, как, почему:
- перечень конкретных мероприятий и действий по реализации каждой рекомендации
- ответственные (службы и должности)
- необходимые ресурсы (какие и откуда)
- механизмы (формы) контроля
4. Необходимо аргументировать как предлагаемые мероприятия обеспечат достижение целей, задач и стратегического развития организации.
5. Необходимо в виде таблицы описать
- потенциальные риски и проблемы при реализации рекомендаций
- возможные способы нейтрализации рисков при реализации рекомендаций
Такой текст должен быть в предыдущей главе При анализе сложившейся системы обучения в ООО «Гильдия» были выявлены её недостатки, на основе этих данных можно сформировать общую схему системы обучения, включающую следующие компоненты:
- ответственные лица за обучение сотрудников менеджер по персоналу;
- целевая аудитория обучаемых группы сотрудников и отдельные сотрудники;
- направления и методы обучения тренинги, наставничество;
- расчет бюджета на обучение расчет производиться менеджером по персоналу и утверждается коммерческим директором;
- составление плана и графика обучения составляется менеджером по персоналу и утверждается у генерального директора;
- разработка документации, регулирующей процесс обучения разрабатывается менеджером по персоналу, утверждается генеральным директором.
В целом система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации.
В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками соответствующими требованиям должности сотрудник изначально не требует затрат на обучение. Для таких сотрудников возможна организация обучения по повышения квалификации для соответствия работника стратегическим целям организации.
В случае подбора кандидата без опыта или минимальным опытом работы, но желанием и высоким потенциалом к развитию и росту в выбранной профессиональной сфере предлагается ввести следующую модель подготовки:
Вследствие несоответствия имеющихся у работника знаний и навыков для осуществления трудовой деятельности на данной должности, ему предоставляется возможность обучения на определенный период, его длительность устанавливается менеджером по персоналу. Для выполнения задачи по обучению работник должен следовать установленной в организации методике.
Обучение новых сотрудников без опыта или с минимальным опытом работы предлагается проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Применение этого метода наиболее оправдано для нанимаемых работников в связи с низкими временными так и денежными затратами на обучение, что наиболее актуально в условиях кризиса.
Наставников детально ознакомляют с описанием предстоящей работы, определяют роли наставников и учеников, определяются знания и навыки которые они должны изучить, определяются этапы обучения для повышения эффективности. Определяются те виды работ, которые наставник должен изучить в процессе обучения. После этого составляется программа наставничества, для уменьшения «помех» непосредственно производственному процессу.
Для поддержания заинтересованности обучаемого необходимо тщательно подбирать различные виды работ. Дополнительно необходимо развивать личные качества работника: навыки работы в команде, позитивное отношение к работе, навыки общения, пунктуальность и желание учиться дальше данные навыки необходимы для продуктивной работы в организации.
Контроль эффективности проведенного обучения проводит координатор программы наставничества, в данной организации им является менеджер по персоналу. Координатор должен контролировать процесс обучения, оценивать правильность работы разработанной системы обучения, оценивать эффективность общения наставника и ученика, наличие всего необходимого оборудования и инструмента для выполнения работы. По завершению обучения наставник, ученик и координатор вместе анализируют программу проведенного обучения.
Конечная цель обучения по модели наставничества это создание эффективного сотрудника, соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям.
В виду отсутствия системы оценки эффективности обучения в данной организации необходимо ввести оценку по методу Киркпатрика. Также необходимо внедрить тренинги, так как специалисты являются ключевым звеном в процессе деятельности предприятия. Внедрение проведения тренингов должно повысить эффективность работы на предприятии.
Основным методам повышения квалификации применяемого в ООО «Гильдия» является тренинг. На них моделируются специальные ситуации для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам. Обучение проводиться в сторонних консалтинговых компаниях, решение о необходимости обучения может приниматься менеджер по персоналу, главным менеджером и техническим директором.
Тренинг как вид обучения позволяет:
- снять или значительно уменьшить естественное сопротивление работников организационным изменениям;
- дает возможность посмотреть на свою модель поведения со стороны;
- поэкспериментировать со своей моделью поведения в безопасных условиях;
- расширить свой поведенческий репертуар в профессиональных ситуациях;
- диагностировать проблемные зоны подразделения или организации в целом;
- обменяться опытом с другими участниками тренинга.
Но даже хорошо организованный и проведенный тренинг не будет эффективен без комплексного подхода к организации обучения на предприятии. После обучения работнику должны быть предоставлены соответствующие условия работы, для отработки полученных навыков. В организации для новых работников проводиться стажировка на интересующей должности, с прикреплением к наставнику на рабочих должностях.
К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников в организации относятся:
- увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;
- расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;
- снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;
- предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);
- снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;
- укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;
- рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;
- обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций.
Повышение эффективности работы персонала при помощи обучения и повышения квалификации процесс длительный и дорогостоящий. Однако именно в этом процессе создаются уникальные конкурентные преимущества организации, которые не могут быть быстро скопированы конкурентами, именно эти конкурентные преимущества обеспечивают стабильный рост прибыли не зависимо от внешних кризисов и потрясений.
3.2. План мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала на предприятии
Параграф 3.2.
Материалы параграфа 3.2. должны преобразовать содержание параграфа 3.1. в аналог бизнес-плана.
В данном параграфе описываются:
- организационный план реализации разработанных мероприятий (что, кто, как и когда должен делать)
- календарный план реализации разработанных мероприятий в виде диаграммы Ганта
- организационная структура для реализации мероприятий
- матрица ответственности
1. Первоначально рекомендации, описанные в параграфе 3.1. - необходимо преобразовать в ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ.
Организационный план должен охватывать именно те мероприятия (рекомендации), которые были предложены и описаны в параграфе 3.1.
1. ________
2. ________
3. ________
Т.е. ключевые рекомендации и в параграфе 3.2. и в параграфе 3.1 должны быть одинаковые.
Делать Организационный план нужно сначала для каждого отдельного мероприятия,
А в конце параграфа необходимо сделать единый, комплексный Организационный план по реализации всех рекомендаций.
2. Все фрагменты Организационного плана мероприятий необходимо оформлять в виде таблицы. Таблицы должны содержать:
- мероприятия
- ответственные исполнители (службы и должности)
- сроки реализации по каждому мероприятию (начало мероприятия, продолжительность, планируемая дата завершения по каждому мероприятию)
- совокупный временной период для реализации всех мероприятий
- необходимые ресурсы (какие и откуда)
- ожидаемые результаты по основным мероприятиям (в краткой форме)
3. Организационный план мероприятий необходимо преобразовать в Календарный план мероприятий с применением диаграммы Ганта.
4. Должна быть в виде схемы нарисована организационная структура для реализации разработанных мероприятий.
5. Организационная структура для реализации разработанных мероприятий должна быть преобразована в матрицу ответственности.
6. В параграфе 3.2. не должно быть никаких экономических расчётов.
Все экономические расчёты должны быть в параграфе 3.3.
План мероприятий системы обучения в ООО «Гильдия» состоит:
- Выбрать ответственных лиц за обучение сотрудников.
- Выделить целевую аудиторию обучаемых сотрудников.
- Изучить направления и методы обучения.
- Распределить обучаемых сотрудников по нужному направлению обучения.
- Рассчитать бюджет на обучение.
- Составить план и график обучения.
- Разработать документацию регулирующий процесс обучения.
- После обучения провести экзаменам на рабочем месте.
- Составить отчет по проделанной работе.
В целом система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации.
3.3. Обоснование экономической эффективности разработанных рекомендаций
Параграф 3.3.
1. Должен быть посвящен исключительно оценке экономической эффективности разработанных рекомендаций, представленных в параграфе 3.1. и продублированных в параграфе 3.2.
Необходимо выделять «жирным» начало фрагмента, посвященного описанию той или иной рекомендации. Тогда ваш материал будет смотреться системно и структурировано.
Например,
1. ________________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретной рекомендации).
2. ________________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретной рекомендации).
3. ________________ (фрагмент текста параграфа, посвящённый конкретной рекомендации).
2. В основе оценки экономической эффективности должен заложен просчёт и обобщение всех затрат на реализацию тех конкретных мероприятий и действий, позволяющие реализовать рекомендации, которые перечислены в параграфе 3.1.
3. Оценке экономической эффективности разработанных рекомендаций должен осуществляться на основании критериев оценки эффективности, описанных в параграфе 1.3.
4. Для расчёта экономической эффективности предлагаемых рекомендаций должны быть применены конкретные формулы, которые должны быть описаны в параграфе 1.3.
5. В параграфе должен быть в табличной форме представлены все финансовые затраты на реализацию рекомендаций
- по каждому мероприятию
- по всем действиям в рамках отдельных мероприятий
Таким образом, должен быть представлен единый укрупнённый финансовый план по реализации разработанных рекомендаций.
В едином финансовом плана должно быть видно сколько будет стоить:
- реализация каждого мероприятия
- каждого этапа
6. Обобщённая таблица может содержать:
- мероприятия
- необходимые затраты (и из каких источников или средств они будут привлечены)
- планируемая прибыль от реализации мероприятий
- рентабельность
- сроки окупаемости по каждому конкретному мероприятию (вплоть до чёткой конкретизации - сколько потребуется дней)
- планируемый обобщённый (совокупный) экономический эффект от реализации рекомендаций
- совокупный временной период, необходимый для достижения экономической эффективности
Наиболее распространённые вопросы членов комиссии.
- рентабельность
- сроки окупаемости по каждому конкретному мероприятию
- планируемый обобщённый (совокупный) экономический эффект от реализации рекомендаций
- совокупный временной период, необходимый для достижения экономических эффектов
7. Необходимо пояснить из каких источников будет привлечены финансы.
8. При проведении экономических обоснований - очень важно соотносить сумму доходов компании и необходимые затраты на реализацию рекомендаций.
Очень негативно комиссия реагирует
- когда затраты на реализацию рекомендаций - огромные, и ещё хуже, если становится ясно, что затраты не окупятся;
- когда годовая прибыль компании, например, меньше планируемых затрат на реализацию разработанных рекомендаций
9. Необходимо описать виды потенциальные качественные эффекты :от совершенствования СИСТЕМЫ производительности труда
- экономические
- социальные
- производственные
- другие
Оценку эффективности и результативности любого мероприятия можно произвести с помощью схемы Киркпатрика. Согласно этой схеме контроль результатов учебного мероприятия имеет следующие критерии:
- Оценка удовлетворенности участников. Проводиться путем анкетирования обучаемых, в анкете оцениваются следующие показатели: достижение целей семинара и выполнение его программы с точки зрения обучаемых; практическая полезность знаний и навыков, полученных учащимися входе семинара, качество проведение семинара, уровень методического обеспечения, уровень сервиса.
- Оценка объективных результатов обучения. Показывает разницу между состоянием знаний и навыков до и после его обучения. Для этого необходимо разработать тесты оценки знаний, освоение которых предлагается в ходе семинара, следует использовать один и тот же тест для группы слушателей до начала обучения и после его окончания. Улучшение его результатов и покажет эффект обучения.
- Оценка изменения поведения на работе. Эту оценку может производить руководитель, или же путем анкетирования контрактующих с прошедшим обучение сотником коллег и клиентов.
- Оценка бизнес результатов. Возможно в тех случаях, когда удается определить его влияние на бизнес показатели.
Степень общей эффективности и результативности обучения сотрудников устанавливается в результате оценки по всем критериям. Анализ данных показателей обучения ООО «Гильдия» приведен в таблице 7.
Таблица 9 - Анализ эффективности и результативности обучения*
Критерии оценкиСтепень значимости критерия для руководства организацииСтепень значимости критерия для сотрудников организацииЭффективность обучения сотрудниковОценка удовлетворенности участников0,3030%27 %Оценка объективных результатов обучения0,1020%24 %Оценка изменения поведения на работе0,3020%29%Оценка бизнес результатов0,3030 %17%Общая результативность1,00100%97%*Источник: данные внутренней отчетности ООО «Гильдия»
Проанализировав результаты, полученные при оценке результативности и эффективности обучения сотрудников, приведенные в таблице, можно сделать вывод о том, что для руководства данного предприятия каждая оценка практически одинаково важна, что так же можно сказать и о сотрудниках, то есть степень значимости каждого критерия для них почти что равнозначна. При этом показатели эффективности обучения сотрудников различны, однако общая результативность довольна велика.
Заключение
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для того, чтобы не делать двойную работу, необходимо написать заключение практически в виде второй части доклада.
Заключение не должно напоминать текст «введения» и повторно описывать актуальность проблемы и основные положения теоретической главы.
Текст заключения должен быть посвящен описанию:
- основных положений второй главы - имеющих отношение исключительно к теме исследования;
- основных достоинств и недостатков реализации направления деятельности - имеющего отношение исключительно к теме исследования;
- конкретных рекомендаций по улучшению или исправлению ситуации - имеющих отношение исключительно к теме исследования.
Выводы и рекомендации должны содержать отдельные, наиболее показательные цифры.
Обязательные элементы заключения
- бюджет плана мероприятий
- источник финансовых средств
- срок реализации мероприятий
- рентабельность
- сроки окупаемости
- экономическая эффективность предложенных мероприятий
Требования к докладу
Описание объекта, предмета, цели и задач исследования + заключение, (содержащее информацию только по теме исследования) = краткий доклад на 5 мин. (смотрите образцы оформления докладов).
В завершении своей работы хотелось отметить, что возрастание роли системы обучения персонала обусловлено следующими факторами:
1. Она является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
2. Она является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
3. Проведение организационных изменений невозможно без функционирования системы обучения персонала.
Обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, т.к. обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. Приведенные формы и методы обучения не являются идеальными, нельзя однозначно сказать, что организация может выбрать одну форму и обучать только каким - либо определенным методом своих сотрудников. Выбор формы обучения должен исходить из цели, которой хочет достигнуть организация. Поэтому нужно как можно конкретнее сформулировать и ставить цели обучения, а потом уже подбирать под нее наиболее эффективный метод обучения.
При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения:
1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной жизни обучающегося.
2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки ухе в ходе обучения.
3. Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.
Структура организации как система норм и статусов становиться рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты. Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целям - функции службы управления персоналом.
Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации. Именно поэтому конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно осознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными.
На сегодняшний день большую роль в управлении персоналом стали играть такие понятия, как формирование и развитие трудового потенциала предприятия, повышение компетентности кадров, стимулирование творческой активности работников. Все это сделало актуальной тему обучения персонала.
В завершении своего исследования хотелось отметить, что приведенные формы и методы обучения не являются идеальными, нельзя однозначно сказать, что организация может выбрать одну форму и обучать только каким-либо определенным методом своих сотрудников. Выбор формы обучения должен исходить из цели, которой хочет достигнуть организация. Поэтому нужно как можно конкретнее сформулировать и ставить цели обучения, а потом уже подбирать под нее наиболее эффективный метод обучения.
При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. Не маловажным является и принятие этой формы обучаемого сотрудника. В противном случае, если сотрудник не будет воспринимать этот метод обучения, организация будет терять время и деньги, а сотрудник мотивацию к дальнейшему обучению и работе в этой компании.
Проанализировав результаты, полученные при оценке результативности и эффективности обучения сотрудников, приведенные в таблице, можно сделать вывод о том, что для руководства данного предприятия каждая оценка практически одинаково важна, что так же можно сказать и о сотрудниках, то есть степень значимости каждого критерия для них почти что равнозначна. При этом показатели эффективности обучения сотрудников различны, однако общая результативность довольна велика.
Список использованных источников
- Акимова Т.А. Теория организации: уч. пособие для вузов / Акимова, Т.А - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2007.
- Аксенова Е.А. Управление персоналом. Изд. 3-еперераб. и доп. М.: Юнити-Дана, 2014.
- Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: МФПУ Синергия, 2013.
- Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи; Академия - Москва, 2014.
- Блинов А.О. Тренинг персонала: учебное пособие: А.О. Блинов, О.В. Василевская, В.П. Невежин, Н.В. Смоляков. М.: КНОРУС, 2008.
- Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014.
- Булатов С.М. Оценка системы обучения персонала. // Вестник КГУ 2014.
- Веснин В.Р. Менеджмент для всех: уч. пособие для вузов. - М.: Юрист, 2005.
- Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе М.: Юристъ, 2008.
- Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы): учебник / Под ред. Проф. О.И Волкова и доц. О.В. Девяткина. 3-е изд., перераб и доп. М.: ИНФРА-М., 2007.
- Вязигин, А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена: учебник - М.: Вершина, 2006. .
- Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала. М.: Речь, 2014.
- Ганеева С.М. Организация системы обучения на современном предприятии // Вестник КГУ. 2015.
- Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012.
- Голубкова Е. Оценка эффективности работы персонала компании / Е. Голубкова. // Маркетинг. - 2010.
- Грушин С.М. Показатели эффективности системы обучения сотрудников на современном предприятии // Менеджмент 2013.
- Гуреев С.Т. Обучение персонала: критерии эффективности // Кадровый менеджмент 2014.
- Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: БИНОМ, 2011.
- Дмитриева Л. Укрепление кадрового потенциала организаций потребительской кооперации / Л. Дмитриева, М. Гаврилова. // АПК: экономика, управление. - 2011. - №3.
- Егоршин А.П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М. - 2013.
- Ежова Л. С.Формы и методы обучения персонала. Совершенствование профессиональных навыков // Справочник руководителя учреждения культуры. 2008. - № 11.
- Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации. - М.: Инфра-М, 2012.
- Зайцева Т.В. Управление персоналом : учебник. М.: ИД «ФОРУМ» Т.В. Зайцева, Зуб А.Т. М: ИНФРА-М, 2009.
- Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов вузов 2-е изд./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. М.: Издательство «Экзамен», 2008.
- Коренченко Р.А. Общая теория организации: учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009.
- Кротова Н.В. Управление персоналом: учебник / Кротова Н.В., Е.В. Клеппер - М : Финансы и статистика, 2007.
- Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие. - М.: Отела - Л, 2008.
- Магура М.И. Организация обучение персонала компании: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.
- Мельник М.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / М.В. Мельник, Герасимова Е.Б. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008.
- Морозов И.О. Оценка эффективности обучения в организации. Издательство / Морозов И.О., А.Ю. Логвинова: Компания АйТи, 2006.
- Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016.
- Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов - М.: Изд-во «Экзамен», 2008.
- Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014.
- Резник С.Д. Управление персоналом: Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие / С.Д. Резник. - М : ИНФРА-М, 2008.
- Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. Текст. М.: Маркетинг, 2007.
- Русинов Ф.М. Менеджмент: учебник для ВУЗов - М.: НД ФБК-Пресс, 2007.
- Сидоренко, Е.В. Мотивационный тренинг: научный журнал СПб.: Речь, 2007.
- Теория организации: учебник для вузов / М.: изд-во «Экономика», 2007.
- Теория управления: учебник / под ред. А.Л. Гапоненко - М.: Изд-во РАГС, 2007.
- Тишин Е.В. Управление персоналом: Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики Санкт-Петербург, 2002.
- Троицкая Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013.
- Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие / изд.2-е, перераб. и доп. - М: ЗАО "Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005.
- Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013.
Приложения А
Таблица А.1 - Характеристика видов обучения
Виды обученияХарактеристика видов обучения1. Профессиональная подготовка кадровПриобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Обучается учащаяся молодежь.1.1. Профессиональная начальная подготовкаРазвитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки.1.2. Профессиональная специальная подготовкаПредназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией.2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью проведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также стимулирование профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностейПриведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализация и углубление их. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службеПодготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт
Приложение Б
Таблица Б.1 - Становление личности по возрасту
Психологические характеристикиЮность (18-25года)Молодость (25-30 лет)Зрелость (30-60 лет)Основные потребностиПотребность в социальном и профессиональном самоопределении.Потребность в социальном и профессиональном росте и развитии карьеры.Потребность в самореализации и самоосуществлении в профессии.Ведущая деятельностьУчебно-профессиональная деятельность, профессиональная подготовка и нормативно-одобряемая профессиональная деятельностью.Нормативно-одобряемая профессиональная деятельность.Нормативно-одобряемая индивидуальная творческая и профессиональная.Кризисы становленияКризис профессиональных экспектаций.Кризис профессионального роста.Кризис нереализованных профессиональных возможностей.Основные психологические новообразованияСоциально-профессиональная активность, обобщенные способы познавательной и профессиональной деятельности. Система профессиональных знаний, умений и навыков.Социально-профессиональная самостоятельность профессиональный опыт, профессионально-важные качества, профессиональная квалификация, профессиональная идентификация, социально-профессиональная рефлексия.Профессиональная позиция, сверхнормативная профессиональная активность, ключевые квалификации и компетенции, профессионально-обусловленные черты характера, социально-профессиональная самоактуализация, профессиональные деформации личности.
Приложение В
Таблица В.1 - Проблемное поле профессионального образования на разных стадиях профессионального становления личности
Стадия профессионального становленияСитуация профессионального становленияПсихологически обусловленные образовательные проблемыОптация (14 - 16 лет)Формирование профессиональных намерений в учебно-профессиональной деятельности, выбор профессионально-образовательной области, поступление в профессиональное учебное заведение или получение профессиональной подготовкиПсихолого-педагогические технологии профессионального самоопределения, диагностика профессиональных интересов, склонностей и способностей, организация подготовительных курсов, вступительных испытанийПрофессиональное образование и подготовка (14 - 23 лет)Формирование учебно-профессиональных мотивов, социально-профессиональных знаний, умений и навыков, овладение способами решения типовых профессионально значимых задач и заданий, развитие готовности к самостоятельной трудовой деятельности и трудоустройствуПсихология учебно-профессиональной мотивации, личностное ориентированное содержание и технологии профессионального обучения, воспитания и развития, мониторинг профессионального становления, психологическая подготовка к нахождению своего места в мире профессийПрофессиональная адаптация (18 - 25 лет)Приобретение опыта самостоятельного выполнения нормативно одобряемой профессиональной деятельности, освоение новой социально-профессиональной роли и норм профессионального поведения в коллективеОбеспечение профессиональной социализации, профессиональное самоопределение на рабочем месте, супервизорство, формирование психологической системы деятельности и профессиональное совершенствованиеПрофессионализация (25 - 33 года)Высококвалифицированное выполнение профессиональной деятельности и индивидуальный стиль её реализации на основе сформированных ансамблей профессионально важных качеств и способностейНепрерывное повышение квалификации и профессиональной компетентности, обеспечение конкурентно - способности путем самообразования и саморазвития, развитие ключевых квалификаций и профессиональной мобильности