Тема: Обучение персонала-2

• Вид работы:
  Другое по теме: Обучение персонала-2
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  30.01.2018 22:28:29
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

  Федеральное государственное бюджетное образовательное

  учреждение высшего образования

  «Иркутский государственный университет путей сообщения»

  Красноярский институт железнодорожного транспорта

  - филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Иркутский государственный университет путей сообщения»

  
  
  

  Факультет «Заочное обучение»

  Кафедра «Управление персоналом»

  
  
  
  

  курсовой проект на тему: «повышение эффективности обучения персонала»

  
  

  Вариант №3

  К 531122.38.03.03

  
  
  

  ВыполнилПроверилСтудент гр.УП.1-13-1 (З/О)к.э.н., доцентКрыжов А.____________ Межова И.А.« __ » _______ 20 __ г._____________

  (дата, подпись)

  
  
  

  Красноярск 2018

  
  

  ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

  
  

  Красноярский институт железнодорожного транспорта

  (наименование филиала)

  
  

  Факультет Заочное обучение _____________ Кафедра Управление персоналом_______________

  Направление подготовки ____38.03.03 ___Управление персоналом _______________________

  (шифр и наименование направления/специальности)

  _______________________________________________________________________________________

  
  

  УТВЕРЖДАЮ

  зав. кафедрой УП

  ____________С.А. Яркова

  «____»________ 2018 г.

  
  

  З А Д А Н И Е

  на курсовой проект (КП) студента

  
  
  

  _______________________________________________________________________________

  
  
  
  

  1. Тема КП Привлечение и удержание молодых специалистов _________________________________________________________________________________

  __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Утверждена на заседании кафедры «Управление персоналом» протокол № ___ от «___» _____ 20 ___ г.

  2.Срок сдачи студентом законченной работы __________________________________________________

  3.Исходные данные к КП научные труды и работы прикладного характера отечественных и зарубежных авторов по экономике труда, управлению человеческими ресурсами, современному менеджменту, работе с молодежью, в том числе с молодыми специалистами4. Содержание пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов) Теоретическое исследование аспектов привлечения и удержания молодых специалистов, Аналитическое исследование привлечения и удержания молодых специалистов в ООО «Компас», Разработка рекомендаций направленных на улучшение социально-психологического климата в коллективе5. Перечень таблично-графического материала________________________________________

  ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  6. Консультации по КП с указанием относящихся к ним разделов:

  
  

  Наименование

  раздела

  Консультант

  Подпись, дата

  
  
  
  

  Задание

  выдал

  Задание

  принял

  
  
  
  

  Нормоконтроль

  
  
  

  Консультации научного руководителя

  
  
  
  
  
  
  
  

  Терсков В.А.

  
  
  

  Терсков В.А.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  7. Дата выдачи задания «___»________________ 20___ г.

  
  
  

  КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН

  
  
  

  № п/пНаименование этапов

  КПСрок выполнения

  этапов КППримечание

  (факт и дата выполнения)1Выдача задания на КП2Начало выполнения КП 3Выполнение составных частей КП 4Введение5Глава 16Глава 27Глава 38Заключение9Доклад и презентация10Предварительная проверка на плагиат11Предзащита12Сдача готовой работы руководителю13Окончательная проверка на плагиат14Отзыв руководителя15Нормоконтроль

  
  

  Студент ______________ _________________________________________________

  (подпись) (Ф.И.О.)

  Руководитель КП _______________ _________________________________________________

  (подпись) (Ф.И.О)

  Нормоконтроль пояснительной записки КП

  студента КрИЖТИрГУПС _________________________________________________

  фамилия, имя, отчество

  Факультет ______«Заочное обучение» Группа ______________

  Анализ пояснительной записки КП на соответствие требованиям

  № п/пОбъектПараметрСоотв. +

  Не соотв. -1Тема КПСоответствует утвержденной приказом2Размер шрифта14 пунктов3Название шрифтаTimesNewRoman4Междустрочный интервалПолуторный5Абзац1 см6Поля (см)Левое 2,5 см, верхнее и нижнее 2,0

  правое 1,07Общий объем без приложений60-80 стр. машинописного текста8Объем введения2-4 стр. машинописного текста9Объем основной части60-80 стр. машинописного текста10Объем заключения3-5 стр. машинописного текста (примерно равен объему введения)11Нумерация страницСквозная, в нижней части листа, в правом углу. На титульном листе номер страницы не проставляется12Последовательность приведения структурных частей работыТитульный лист. Задание. Календарный план. Аннотация. Обозначения и сокращения. Нормативные ссылки. Содержание. Введение. Основная часть. Заключение. Список использованных источников. Приложения13Оформление структурных частей работыКаждая структурная часть начинается с новой страницы. Наименования приводятся с абзаца с прописной (заглавной буквы). Точка в конце наименования не ставится14Структура основной части3 главы, соразмерные по объему15Наличие раздаточного или презентационного материала10-15 слайдов16Состав списка использованных источниковБиблиографические описания документальных и литературных источников не старше 5 лет17Наличие приложенийОбязательно18Оформление содержания (оглавления)Содержание (оглавление) включает в себя заголовки всех разделов, глав, параграфов, приложений с указанием страниц начала каждой частиСтудент допускается к защите КП после устранения выявленных несоответствий.

  Нормоконтролер___________ / ______Терсков В. А. ___/

  подпись фамилия, имя, отчество

  С результатами ознакомлен ___________ / _______________________ /

  подпись фамилия, имя, отчество

  
  

  Аннотация

  
  
  

  Курсовой проект содержит пояснительную записку из 73 страницы текста, 23 таблицы, 22 рисунка, 26 литературных источников, 3 приложения.

  ОБУЧЕНИЕ, ПЕРСОНАЛ, КАДРЫ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ, РАЗРАБОТКА, КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ

  Предметом исследования данной работы являются процесс и эффективность обучения персонала организации.

  Объектом исследования является персонал Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет.

  Целью курсовой работы является оценить эффективность обучения персонала на Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет и разработать мероприятия по повышению эффективности.

  Теоретической и методической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области управления персоналом и способов обучения. Тема исследования нашла широкое распространение в отечественной и зарубежной литературе.

  В частности, в рамках бакалаврской работы были изучены труды таких авторов, как М. Армстронга, Т.Ю. Базарова, В.Л. Веснина, А.П. Егоршина, А. Я. Кибанова, Е.В. Маслова.

  Метод исследования теоретический анализ научно-методической литературы, контент-анализ (анализ полученной информации), общенаучные метод исследования (SWOT анализ).

  Обозначения и сокращения

  
  
  

  ООО Общество с ограниченной ответственностью

  MS Project Microsoft Project

  
  
  

  Нормативные ссылки

  
  
  

  В курсовом проекте использовались ссылки на следующие стандарты и нормативные документы:

  ГОСТ 2.104-2006 ЕСКД Основные надписи;

  ГОСТ 2.105-95 ЕСКД Общие требования к текстовым документам;

  ГОСТ 2.106-96 ЕСКД Текстовые документы;

  ГОСТ 2.108-68 ЕСКД Спецификации;

  ГОСТ 7.1-2003 СИБИД Библиографическое описание документа. Общиетребования и правила составления;

  ГОСТ 7.12-93 СИБИД Библиографическая запись. Сокращение слов на русскомязыке. Общие требования и правила.

  ГОСТ 3.1116-79 ЕСТД. Нормоконтроль.

  Содержание

  Введение3

  1 Теоретические аспекты повышения эффективности обучения персонала5

  1.1Сущность и основные методы профессионального обучения персонала5

  1.2 Отечественный и зарубежный опыт обучения персонала11

  1.3 Методы оценки эффективности обучения персонала и способы ее повышения15

  1.2Анализ кадровой политики в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет25

  2.1Общая характеристика Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет25

  2.2Анализ кадрового потенциала Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет31

  2.3Оценка эффективности обучения персонала Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет37

  3 Разработка проекта по повышению эффективности обучения персонала в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет45

  3.1.Мероприятия по повышению эффективности обучения персонала в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет45

  3.2. Социально-экономическая эффективность проекта по повышению эффективности обучения персонала в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет49

  3.3. Внедрение проекта по повышению эффективности обучения персонала в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет52

  Заключение60

  Список использованной литературы62

  
  
  
  

  Введение

  
  

  Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Подготовка, повышение квалификации, обучение работников в настоящее время становится актуальной задачей рыночной экономики. Обучение работников может осуществляться непосредственно на фирме. Это могут быть переподготовка или переобучение, а также обучение новым профессиям.

  Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

  Профессиональное обучение процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

  Предметом исследования данной работы являются процесс и эффективность обучения персонала организации.

  Объектом исследования является персонал Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет.

  Целью курсовой работы является оценить эффективность обучения персонала на Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет и разработать мероприятия по повышению эффективности.

  Теоретической и методической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области управления персоналом и способов обучения. Тема исследования нашла широкое распространение в отечественной и зарубежной литературе.

  
  
  
  

  В частности, в рамках бакалаврской работы были изучены труды таких авторов, как М. Армстронга, Т.Ю. Базарова, В.Л. Веснина, А.П. Егоршина, А. Я. Кибанова, Е.В. Маслова.

  Метод исследования теоретический анализ научно-методической литературы, контент-анализ (анализ полученной информации), общенаучные метод исследования (SWOT анализ).

  1 Теоретические аспекты повышения эффективности обучения персонала

  1. Сущность и основные методы профессионального обучения персонала

  
  

  Любая организация нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективней он будет выполнять свою работу. Соответственно, тем большую ценность он будет представлять для организации. Поэтому вполне логично предположить, что подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников является не тяжким бременем, которое ложится непомерным финансовым грузом на плечи работодателя, а условием успешной реализации планов, которые стоят перед организацией.

  В современном мире изменения происходят очень быстро. Возникает проблема приспособления организации и ее работников к этим изменениям. Обучение в организации это один из самых эффективных методов решения этой проблемы.

  Профессиональное образование персонала это вид управленческой деятельности, направленный на подготовку персонала для выполнения новых производственных функций, занятия новых должностей, решения новых задач.

  Процесс обучения личности может происходить: при приеме на работу, при изменении должности, при повышении квалификации сотрудника.

  Обучение это непрерывный процесс, включающий в себя ряд этапов:

  1. определение потребностей в обучении с учетом индивидуальных планов развития, заявок и пожеланий самих сотрудников, стратегии развития организации (предприятия, фирмы, учреждения);
  2. формирование бюджета обучения и контроль за его исполнением;
  3. определение целей обучения и критериев оценки его эффективности;
  4. оценку эффективности обучения.

  Представим основные этапы обучения персонала в виде схемы (рис. 1).

  Рисунок 1 Этапы профессионального обучения персонала

  Посредством профессионального обучения фирма обычно добивается:

  1. предоставления сотрудникам более широкого спектра навыков, особенно в части общения и взаимодействия в коллективе;
  2. формирование чувства ответственности у сотрудников;
  3. повышение производительности, качества, надежности и эффективности труда.

  Цели профессионального обучения должны быть конкретными и специфическими, ориентирующимися на получение практических навыков и поддающимися оценке, т.е. измеримыми.

  В основе профессионального обучения в организации лежат следующие принципы обучения:

  1. актуальность то, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося;
  2. индивидуальность подбор для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональные методы обучения;
  3. непрерывность подготовка должна осуществляться на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего работника;
  4. участие обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения;
  5. повторение помогает новым знаниям закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку;
  6. обратная связь обучающимся работникам необходимо давать информацию о том, насколько они продвинулись вперед.

  Так как сегодня не существует единого универсального метода обучения, то большинство современных программ содержит сочетание различных приемов предоставления учебного материала: лекции, видеофильмы, деловые игры, компьютерное моделирование и др.

  Все методы профессионального обучения, представленные на рисунке 2 можно подразделить на методы обучения:

  1. на рабочем месте (инструктаж, ротация, дублирование);
  2. вне рабочего места (лекции, ситуационный анализ, деловые игры, формальное обучение в университете, с получение второго высшего или дополнительного образования в институте повышения квалификации, самостоятельное обучение).

  Рисунок 2 Методы профессионального обучения и измеряемые показатели эффекта от него

  
  

  Передовыми организациями и крупными многонациональными фирмами сегодня создаются специальные методы и системы управления профессиональным развитием своего персонала, включающие управление обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры, а также специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге вице-президента, что подчеркивает актуальность и важность этой проблемы для финансового процветания и экономического благополучия данных организаций и корпораций.

  Процессы и приемы повышения квалификации связаны:

  1. с конкретными мероприятиями по обучению, включающими варианты получения образования, повышения уровня квалификации или переквалификации (открытое повышение квалификации) персонала;
  2. с ознакомлением с задачами конкретных рабочих мест, требующих более производительного применения знаний и навыков сотрудников (скрытое повышение квалификации);
  3. с горизонтальным (планирование и управление процессом использования работников), вертикальным (планирование и управление переводом работников на более высокую должность) или смешанным перемещением кадров и их регулированием во временном и функциональном разрезах.

  Анализ видов обучения персонала показывает, что:

  1. предпочтение фирмы отдают явным процессам повышения квалификации, проводимым внутрифирменным способом, типовым методам профессиональной подготовки, причем сегодня приоритет отдается созданию информационных систем поддержки принятия решений и совершенствованию процессов повышения квалификации при плавном обучении, горизонтальном и вертикальном перемещениях кадров;
  2. часто организации ожидают от сотрудников выполнения большого объема работ за малые сроки;
  3. широко распространено ошибочное мнение, что обучение и развитие могут сделать людей компетентными в выполнение работ, не соответствующих их темпераменту или склонностям.

  Обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности работодателя. Процесс обучения персонала начинается с определения потребности организации в обучении, который представлен на рисунке 3.

  
  
  

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 3 Процесс обучения персонала

  
  

  Таким образом, процесс обучения сотрудников является важным моментом в деятельности организации, предполагающий определение наличия потребностей в обучении работников, включая новых сотрудников, а также менеджеров; постановки целей обучения, которые уточняются в наглядных и измеримых величинах прогнозируемые результаты обучения; выбор методов и поведения собственного обучения; измерение результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности программы.

  
  
  

  1.2 Отечественный и зарубежный опыт обучения персонала

  
  

  Как было упомянуто выше, обучение персонала является залогом усиления конкурентоспособности компании и еще одним шагом к успеху. Однако даже обучение должно иметь четкую направленность и методологию, поскольку не все виды обучения, в том числе профессионального одинаково полезны как для отдельных организаций, так и в разрезе с различными методами обучения.

  Система корпоративного обучения в России не отличается своим разнообразием. Как правило, систему обучения персонала включает в себя такие методы, представленные на рисунке 4:

  Рисунок 4 Традиционные методы обучения персонала

  За последние несколько лет, руководители крупных компаний, осознав всю важность обучения, а также рассчитав возможные выгоды, стали привлекать сотрудников всех уровней к развитию и раскрытию потенциала активными методами (таблица 3). Некоторые компании также создали собственные корпоративные университеты, которые позволяют «затачивать» компетенции сотрудников под собственное производство.

  Таблица 1 Активные методы развития персонала в российских компаниях [13]

  МетодНазвание организацииСуть методаСпецифика примененияРезультатLearning managing system, LMS«Сибнефть», «Русский алюминий», «Татнефть», «Вимм- Билль-Данн», «Северсталь», «Вымпелком»Системная оболочка, размещаемая на сервере внутренней компьютерной сети предприятия или на сервере провайдера. В нее загружают сетевые курсы, доступ к которым открыт с любого рабочего места корпоративной сети через окно браузераНовый метод для российский корпораций. Децентрализованная структура персонала, который распределен между несколькими подразделениями материнского холдинга.Сотрудники имеют доступ к информационным ресурсам в любое удобное время, сами выбирают, какое обучение им необходимо.Проведение обучения генеральным директором и топ- менеджментом«Альфастрахование»У генерального директора на участие в программах обучения запланировано около 20 календарных дней. Большинство программ проходит в регионах.Принятие концепции непрерывного обучения сотрудников как части стратегии организации. Высшие руководители - сторонники и покровители корпоративного университета.Статус топ- менеджера не позволит учащимся уклониться от обучения. Информация из первых рук учитывает многие тонкости и развеивает мифы. Крепнут вертикальные связи, растет лояльность сотрудников и происходит передача философии бизнеса.Бизнес- симуляционная игра«Альфастрахование»Разработана для страхового бизнеса и отражает маркетинговую стратегию, финансовую отчетность и все показатели деятельности филиала страховой компании. Ведет игру гендиректор или его заместители. Одновременно могут участвовать 12-40 чел.Необходимость «погружения» в бизнес, моделирования реальных ситуаций, возможных рисков и вариантов развития событий.Два дня игры позволяют вместить объем информации, который может быть дан за полгода обычного обучения.Программа «Менеджер проекта»Mirax GroupПрикрепление молодых специалистов к менеджерам проектов. Выполнение частично их функций.Проектный подход к управлению деятельностью компании. Необходимость привлечения молодых специалистов на руководящие должности.Привлечение наиболее способных молодых специалистов в компанию, предоставление возможности карьерного продвижения с начальной позиции, наставничество, делегирование полномочийКонкурс на составление лучшего бизнес-проекта«Нефтехимпром»При возникновении нового направления деятельности объявляется конкурс на создание бизнес- проекта, в котором может принять участие любой сотрудник компанииНаличие соответствующих знаний у сотрудников. Преимущественно дивизионная организационная структура организацииКонкурс могут выиграть рядовые сотрудники и стать руководителями проектов.Формирование пула талантов (talentmanagement)«Газпром», «МТС»Формируется группа сотрудников с высоким уровнем способностей и мотивации, применяются различные методы для их дальнейшего развития, результаты деятельности таких сотрудников постоянно отслеживаютсяВ отличие от кадрового резерва, который готовится на определенные должности, данный метод ориентирован на перспективу.Формируется группа лидеров для замещения топ-менеджерских позиций в разных областях управления компании.Японская система обучения сотрудников тесно связана со стратегическим развитием предприятия, а именно формированием специалиста, который проработает в компании в течение всей своей трудовой деятельности с перспективой смены должности/направления деятельности/подразделения. Таким образом, в организации реализовывается система непрерывного обучения методом проектных групп или кружков качества, одним из направлений деятельности которых является совершенствование своей настоящей работы, создание инновационных проектов, а также изучение деятельности смежных подразделений.

  Европейская система развития персонала предполагает обучение, прежде всего, руководителей в процессе выездных тренингов и семинаров, а также путем защиты проектов компании на конференциях. Специалисты же компании обучаются преимущественно в учебных центрах и институтах своих корпораций посредством лекционного формата или тренингов. Стоит отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала проходит в рамках дуальной системы, которая предполагает прохождение теоретического блока в учебных центрах и практического непосредственно на предприятии.

  Американская система обучения отличается высоким уровнем вложений в развитие человеческого потенциала, причем как финансовых, так и временных, человеческих ресурсов. Ведь компетентность специалистов обеспечивает рост прибыльности компании. Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете [11]. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников [21].

  Необходимость постоянного развития и обучения персонала на сегодняшний день продиктована ускоряющимся процессом внедрения новых технологий, совершенствования достижений науки и техники. Современные работодатели четко осознают, что главным конкурентным преимуществом фирмы могут быть лишь талантливые кадры, специалисты, готовые к постоянному развитию. Однако, если на первой волне работодатели внедряли как внутрикорпоративные системы обучения, так и пользовались услугами внешних тренеров и консультантов, уже сегодня они подходят к этому вопросу более рационально. На передний план выходит вопрос оценки эффективности обучения. Рассмотрим его более подробно.

  
  

  1.3 Методы оценки эффективности обучения персонала и способы ее повышения

  
  

  Для соответствия обучения актуальным потребностям необходимо четко определять цели, задачи и ожидаемые результаты. В целом, цели оценки эффективности обучения можно разделить на 4 группы:

  1. Оценка эффективности всей программы обучения: преподавателя, методик, представленных материалов степени соответствия целям обучения;

  2. Улучшение качества обучения: квалификации преподавателей, используемых методик и затратности обучения во временном контексте;

  3. Обоснование необходимости внедрения конкретных мероприятий;

  4. Доказательство значимости обучения в организации в условиях жесткого бюджетного планирования [12].

  Сегодня существует несколько проверенных методик оценки эффективности обучения персонала: оценка по цели, системная оценка и оценка реакции. Рассмотрим их подробнее.

  Целевой подход Тайлера (рисунок 5) предполагает, что самой важной ошибкой в обучении является неправильная или неточная цель. Успешность же реализации эффективного обучения персонала заключается в следующем:

  1. Постановка целей и задач обучения и их классификация;
  2. Определение целей и задач в терминах поведения персонала;
  3. Определение ситуаций, в которых эти цели могут быть достигнуты;
  4. Выбор способов оценивания;
  5. Сбор всей информации и сравнение полученных показателей с намеченными данными об эффективности обучения.

  Рисунок 5 Целевой подход Тайлера (по материалам Сенге П. [18])

  Если полученные данные не совпадают с намеченными целями, стоит провести усовершенствование программы обучения и повторить цикл. Реализация целевого подхода Тайлера отчасти напоминает 3 уровень оценки Киркпатрика, о котором будет описано позже.

  Модель Стафлебима (рисунок 6) представляет собой системную модель оценки, которая состоит из четырех основных элементов:

  1. C (Contextevaluation) контекстная оценка, т.е. оценка контекста развития: грамотная постановка целей и задач обучения персонала, определение потребности в обучении;
  2. P (Processevaluation) оценка процесса предполагает оценку соответствия фактической ситуации разработанному плану и программе обучения, определение промежуточных результатов;
  3. P (Productevaluation) оценка продукта, в нашем случае, результатов обучения. Определение степени достижения целей, внесение поправок в планы, [9], [20].

  Данная модель позволяет оценить всю систему обучения: как процесс, так и полученные результаты. Однако, также как и модель Тайлера, не позволяет оценить экономический эффект от обучения персонала.

  Рисунок 6 Модель Стафлебима (по материалам Макоты Е. [9])

  В 1970 году появилась модель Берда CIRO (рис. 7), схожая с моделью CIPP. Однако принципиальное отличие заключается в том, что данная модель оценивает не процесс обучения, а реакцию слушателей участников тренинга. Этапами данной модели являются:

  1. C (Contentevaluation) оценка содержания, предполагающая постановку целей и задач обучения, а также определения навыков и умений, которые необходимо привить сотрудникам в процессе;
  2. I (Input evaluation) оценка входов подразумевает определение возможностей и ресурсов компании, видов и методов обучения, критериев оценки его эффективности и ожидаемых результатов;
  3. R (Reaction evaluation) этап оценки реакции позволяет выяснить мнения участников о прошедшем обучении. Как правило, проводится выборочный опрос;
  4. (Outcomeevaluation) оценка полученных результатов. Подведение итога и сравнение его с запланированными результатами.

  Рисунок 7 Модель Берда CIRO

  Модель Скривенса отлична от вышеописанных тем, что предполагает приглашение «оценщика» обучения извне. Важно отметить, что он не должен знать поставленных целей обучения. Недостатками такой модели является субъективность консультанта, оценивающего процесс обучения, а также отсутствие экономического и результативного расчетов.

  Остается до сих пор спорным вопрос использования более объективных методов оценки эффективности обучения. На наш взгляд представляют интерес результаты исследования Мансурова Р.Е. [10], который полагает, что для производственных предприятий могут быть также использованы математические методы оценки эффективности обучения:

  При использовании новых подходов к работе или ее организации на действующем оборудовании, которые необходимо в процессе обучения перенять, экономический эффект может быть определен как:

  S = (ΔPC) - Q(1)где S экономический эффект, руб.,

  ΔP прирост выработки продукции в единицу времени, тн,

  C цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q затраты на обучение, руб.

  В случае освоения новой профессии, должности экономический эффект будет определяться как:

  S = (Zd + Zz) (Zd + 0,3Zd + Q)(2)

  где S экономический эффект, руб.,

  Zd заработная плата действующего работника, руб.,

  Zz заработная плата замещаемого сотрудника, руб.,

  0,3хZd доплата за совмещение профессии, как правило, составляет 30%, руб.,

  Q затраты на обучение, руб.

  В случае замещения после обучения вышестояшей или другой должности экономический эффект будет определяться как:

  S = Qp - Q(3)где S экономический эффект, руб.,

  Qp затраты на подбор нового сотрудника, руб., включающие гонорар кадрового агенства или собственные затраты на подбор (заработную плату с отчислениями специалиста по подбору, а также затраты на организацию его рабочего места),

  Q затраты на обучение, руб.

  В случае обучения сотрудников в соответствии с требованиями законодательства экономический эффект предлагается определять как экономическую оценку последствий не проведения данного обучений:

  S = (H + ΔPnC) - Q(4)где S экономический эффект, руб.,

  H штрафные санкции,

  ΔPn недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом, тн.,

  C цена единицы произведенной продукции, руб./тн.,

  Q затраты на обучение, руб.

  В случае, когда обучение необходимо вследствие установки нового оборудования может быть использован следующий подход:

  S = (ΔPC) - Q(5)где S экономический эффект, руб.,

  ΔP прирост выработки продукции в единицу времени после обучения, тн. Для плановых расчетов рекомендуется взять как разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования,

  C цена единицы произведенной продукции, руб./тн.,

  Q затраты на обучение, руб.

  При оценке фактической эффективности Мансуров Р.Е. предлагает добавить еще и затраты на ремонт, возникшие вследствие неквалифицированных действий необученного персонала [10].

  В 1959 году Дональдом Киркпатриком была предложена модель оценки эффективности обучения, которая на сегодняшний день является классической. По мнению автора, данная оценка позволяет решить 3 основных задачи организации, представленные на рисунке 8:

  Рисунок 8 Основные задачи, которые решает оценка обучения по модели Д. Киркпатрика

  Данная модель строится на 4 уровнях оценки эффективности обучения персонала (рис. 9):

  1. Оценка реакции слушателей на программу обучения, которая проводится путем анкетирования или оценкой листов реагирования (smile sheets).

  2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем на программе обучения определение степени усвоенности полученных знаний с помощью тестов, задач, симуляции.

  3. Оценка поведения на рабочем месте данный этап является одним из наиболее сложных в оценке, поскольку не всегда заметен мгновенный эффект от обучения. Однако проведение обследования работы сотрудников на рабочем месте, проверки планов действий, степени понимания целей и задач как всей организации, так и отдельного сотрудника позволяет выявить успешность обучения.

  4. Оценка влияния программы обучения на деятельность организации происходит путем определения ключевых факторов, которые выявляют эффективность обучения (увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров). При этом, важно знать точные данные этих показателей до обучения. Т.е. к результатам относятся лишь те изменения, которые произошли после обучения сотрудников.

  Рисунок 9 Модель оценки обучения Д. Киркпатрика (по материалам Удовидченко Р.С., Киреева В.С. [29])

  Несмотря на то, что Киркпатрик был против финансового измерения эффективности обучения, в 1991 году Джек Филипс предложил 5 уровень оценки, который определяет результаты четвертого уровня в денежном эквиваленте. Его модель возврат на инвестиции, позволяет оценить разнице между полученной от программы обучения прибылью и затратами на обучение. И определяется по формуле [4]:

  (6)Поскольку для многих работодателей решающим фактором в определении программ обучения сотрудников являются стоимостные показатели, то именно оценка ROI пользуется спросом ввиду возможности оценить образовательную программу как бизнес-инструмент, а также оправдать все затраты на обучение.

  Современные работодатели рассматривают затраты на обучение персонала в качестве капиталовложений в будущий рост конкурентоспособности предприятия. Однако, чтобы затраты полностью оправдывали себя, необходимо качественно оценить показатели эффективности системы обучения.

  Интегируя и развивая модель Д. Киркпатрика, представляем процедуру оценки эффективности обучения следующим образом (рис. 10).

  Рисунок 10 Методика проведения оценки эффективности обучения (на основе интеграции методики оценки обучения Д. Киркпатрика)

  В условиях кризиса, важным является также пост-сопровождение программы обучения, поскольку в динамично изменяющихся условиях, образовательные возможность использования навыков, полученных в процессе работы образовательных программ, в практической деятельности может быть утеряна. В такой ситуации оптимальным может быть проведение доверительной беседы с сотрудником, объяснение причин сложившейся ситуации, совместная разработка альтернативных методов практического применения знаний (стажировки, управление проектом, получение опыта в других филиалах или разработка системы наставничества). Это позволит избежать демотивации сотрудников, падения уровня вовлеченности в трудовую деятельность, а также уровня лояльности по отношению к руководству и пониманию стратегии развития организации.

  Таким образом, реализация всех этапов позволит провести качественную оценку эффективности обучения персонала организации. Однако стоит не забывать, что оценка не самоцель, а лишь средство поиска недочетов в работе всей системы, зон совершенствования и развития или технология, доказывающая полезность обучения с экономической точки зрения. Поскольку обучение персонала является довольно затратной процедурой, работодатели стали наиболее ответственно подходить как к выбору методик обучения, так и к формированию системы обучения в целом. Важным ее элементом стала оценка эффективности системы обучения персонала, которая позволяет соотнести затратность обучения с его эффективностью. Использование совершенствованной модели оценки эффективности обучения позволяет обосновать значимость обучения в общей системе работы с персоналом, определить рациональность использования тех или иных методов обучения, а также выявить недочеты на разных этапах проведения обучения и скорректировать программы для дальнейшей успешной работы компании.

  1. Анализ кадровой политики в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет
  2. Общая характеристика Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет

  
  

  Эксплуатационное локомотивное депо Тайшет входит в состав ОАО «Российские железные дороги» и занимает второе место в структуре управления, подчиняясь непосредственно ОАО «РЖД» и Восточно-Сибирской дирекции тяги, которая в свою очередь входит в состав Восточно-Сибирской железной дороги. Представим место Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет в структуре ОАО «РЖД» (рис. 11).

  
  

  Рисунок 11 Место Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет в структуре ОАО «РЖД»

  В настоящее время производственную структуру Эксплуатационного депо можно представить следующим образом.

  Рисунок 12 Производственная структура Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет

  Производственный персонал делится на 2 подразделения: электротяга и теплотяга, в которых осуществляют свою деятельность машинисты и их помощники.

  Помимо производственного персонала в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет имеется служба управления персоналом, которую можно представить следующим образом.

  Рисунок 13 Структура управления персоналом Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет

  Как видно из представленной схемы, служба управления персоналом состоит из трех подразделений. Основной целью деятельности службы управления персоналом в рассматриваемой организации является повышение эффективности работы сотрудников.

  Основными задачами службы управления персоналом являются:

  1. реализация кадровой политики организации в соответствии с общепринятой кадровой политикой ОАО «РЖД»;
  2. формирование и обновление информационно-аналитической базы для принятия организационных решений по вопросам управления персоналом;
  3. обеспечение безопасных условий для достойного труда, адаптации в организации, мотивации и развития персонала организации.

  В целом все подразделения Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет стремятся к выполнению целей и задач, поставленных не только на местном уровне, а также выдерживают и цели и задачи головной организации.

  Служба управления персоналом Депо состоит из трех направлений деятельности.

  1. Отдел кадровых и социальных вопросов, основными функциями которого являются:
  2. Обеспечение социальных гарантий работников, в том числе в области занятости, соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, представление им установленных льгот и компенсаций.
  3. Выявление социальной напряженности и поиск путей устранения конфликтов, создание и сохранение благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
  4. Участие в координации деятельности по реализации социальной политики ОАО «РЖД».
  5. Сектор управления персоналом отвечает за выполнение следующих задач:
  6. Реализация политики ОАО «РЖД» в области управления персоналом в соответствии со стратегией и текущими планами его развития.
  7. Формализация отношений внутри организации
  8. Обеспечение организации персоналом.
  9. Осуществление оценки персонала в организации в соответствии с общими правилами ОАО «РЖД».
  10. Поддержание и развитие системы профессионального обучения персонала организации.
  11. Обеспечение юридически грамотного кадрового документооборота в организации.
  12. Кадровая служба «Депо» занимается обеспечением юридически грамотного кадрового документооборота в организации.

  Функционирование службы управления персоналом в «Депо» происходит в соответствии и внутренней документацией. Основными документами в работе службы являются:

  1. Штатное расписание;
  2. Учетная карточка сотрудника;
  3. Приказы (распоряжения) о приеме, поощрении, переводе сотрудников, направлении в командировку, о предоставлении отпусков, о прекращении трудовых договоров;
  4. Составленные графики отпусков;
  5. Табель учета рабочего времени и расчета заработной платы;
  6. Командировочное удостоверение;
  7. Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении;
  8. Документация по увольнению с работы: заявление об увольнении, приказ;
  9. Протокол общего собрания трудового коллектива об увольнении;
  10. Документация по оформлению дисциплинарных взысканий: докладная записка о нарушении трудовой дисциплины, объяснительная записка о нарушении трудовой дисциплины, приказ о наложении дисциплинарного взыскания;
  11. Протокол общего собрания трудового коллектива о наложении дисциплинарного взыскания.

  При выполнении своих основных функций служба управления персоналом взаимодействует, в следствие чего образуются коммуникации, распределяются зоны ответственности и т.д. В качестве инструмента, отражающего процесс выполнения функций отделов службы управления персоналом, используется метод составления оперограммы.

  Таблица 2 Функциональные взаимосвязи отдела управления персоналом с другими подразделениями в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет

  Наименование функций отдела
  управление персоналомФункциональные подразделения и должностные лицаНачальникЗам.нач. по кадрам и социальным вопросамНачальник сектора УПВедущий специалист по УПСпециалист по УПИнженер по подготовке кадровСпециалист по кадрамПодбор и обеспечение организации персоналомППРСО,А,ПрПППроведение адаптационных мероприятий для новых сотрудников-ПРО, СПППОценка персоналаРППСПр,АОПОбучение и повышение квалификации персонала-ПРППС,ОПр,АПоддержание эффективной системы заработной платы, вознаграждений и взысканийРПр,АСООППОбеспечение качества охраны трудаРАСПрОПППодготовка кадровой документацииРПСПППО,Пр,АВедение кадровой документацииРПСПППО,Пр,АСоставление и корректировка графиков отпусковРПСПППО,Пр,АО - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы;
  П представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

  У участвует в выполнении данной функции;

  С согласовывает подготовленный документ;

  Р принимает решение, утверждает, подписывает документ;

  Н не участвует в выполнении данной функции.

  Таким образом, в управлении персоналом в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет опираются на общую кадровую политику ОАО «РЖД» и законодательство РФ. Проблемных областей не выделено, соответственно, рекомендации составляться не будут.

  Теперь необходимо определить основные результаты деятельности организации, представив их в таблице 3.

  Таблица 3 Динамика финансовых результатов деятельности Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет

  Наименование показателя Ед. измерения201420152016Отклонение, тыс. руб.Отклонение, %2014201520142015Выручка от оказания услуг, без НДСтыс. руб.578455505367-234-183-4,0%-3%Расходы по основной деятельноститыс. руб.428038134031-467218-11%6%Прибыль от основной деятельноститыс. руб.137717371336361-40126%-23%Прибыльность основной деятельности%24%31%25%8%-6%32%-20%Результат от прочей деятельноститыс. руб.-125-94-653129-25%-31%Прибыль до налогообложениятыс. руб.125216431271392-37231%-23%Текущий налог на прибыльтыс. руб.25032925478-7431%-23% Чистая прибыльтыс. руб.100113151017313-29731%-23%

  В 2016 году в организации наблюдается снижение эффективности деятельности, о чем свидетельствует падение всех финансовых показателей и рост затрат. Снижение финансовых результатов может быть свидетельством ухудшения качества работы сотрудников и снижения производительности в целом. Поэтому необходимо проанализировать кадровый потенциал Депо.

  
  

  1. Анализ кадрового потенциала Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет

  
  

  Анализ кадрового потенциала Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет будет начат с исследования обеспеченности трудовыми ресурсами.

  Таблица 4 Обеспеченность Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет трудовыми ресурсами

  Категория работников201420152016ФактПланПроцент об-тиФактПланПроцент об-тиФактПланПроцент об-тиЧисленность438440100%440441100%43243998%Отраслевой признакМашинист электровоза пассажирское2020100%2020100%2020100%Машинист электровоза грузовое107106101%108106102%106106100%Машинист электровоза маневровое1515100%1515100%1515100%Машинист электровоза хозяйственное77100%77100%77100%Машинист электровоза прогрев3535100%3635103%3535100%Помощник машиниста электровоза пассажирское192095%192095%192095%Помощник машиниста электровоза грузовое102102100%103102101%10110299%Помощник машиниста электровоза хозяйственное44100%44100%44100%Помощник машиниста электровоза прогрев121392%121392%121392%Машинист тепловоза маневровое747697%747697%737696%Машинист тепловоза хозяйственное1818100%1818100%1818100%Помощник машиниста тепловоза маневровое1111100%1111100%1111100%Помощник машиниста тепловоза хозяйственное111292%111292%111292%Возрастной признакДо 30 лет10510699%106106100%10410698%От 30 до 35 лет6161100%6161100%6060100%36-45 лет126126100%12612799%12412698%46-50 лет6262100%6262100%616298%Более 50 лет636498%636498%626497%Пенсионный возраст2121100%2121100%2121100%Уровень образованияВысшее10510897%108108100%10510897%Среднее129126102%12612799%13313698%Прочее20420699%206206100%19419599%По категориям работающихРуководители5353100%5353100%525398%Специалисты и служащие14014199%141141100%13814099%Рабочие245246100%246247100%24224698%По гендерному признакуЖенщины16816999%16917199%165162102%Мужчины270271100%271270100%26727999%По стажу работыДо 1 года7979100%7979100%787999%1-3 года10510699%106106100%10410599%3-5 лет145145100%14514699%14314599%5-10 лет4444100%4444100%434498%Более 10 лет656698%6666100%646697%Важным моментом является то, что происходит снижение обеспеченности кадрами по многим категориям. Так, абсолютное несоответствие наблюдается по стажу работы. Также не укомплектованы такие должности, как машинист и помощники машиниста электровозы. Еще одним важным моментом является снижение обеспеченности сотрудниками по уровню образования, что говорит о необходимости его повышения. Помимо этого, не укомплектована категория сотрудников до 30 лет. Если учитывать то, что это наиболее трудоспособный возраст, то это является негативным моментом. Для привлечения и удержания сотрудников данной возрастной категории необходимо реализовывать развивающие программы для персонала, т.к. они наиболее вовлечены в процесс развития квалификации. Поэтому далее целесообразно рассмотреть качественный состав персонала по уровню квалификации, представив расчет в таблице 5.

  Таблица 5 Состав рабочих по уровню квалификации в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет трудовыми ресурсами

  Разряд рабочих Тарифные
  коэффициентыЧисленность рабочих на конец
  года, чел.2014201520161162686021,3689848331,5983818041,7398969651,8279798162,00273232Средний разряд рабочих3,283,303,35Средний тарифный коэффициент1,561,561,57
  Наблюдается повышение квалификационного уровня персонала, о чем свидетельствует как повышение среднего разряда рабочих, так и рост среднего тарифного коэффициента. Это может объясняться как привлечением специалистов более высокой квалификации на работу в Депо, так и повышением посредством прохождения обучающих курсов и аттестационных мероприятий. Поэтому необходимо отследить изменение численности и удельного веса в структуре персонала всех категорий сотрудников (табл. 6).
  Таблица 6 Качественный состав трудовых ресурсов Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет трудовыми ресурсами

  Группы рабочих

  Численность рабочих на
  конец годаУдельный вес, %201420152016201420152016По возрасту:Работники в возрасте от 18 до 30 лет29383811,815,415,7Работники в возрасте от 30 до 40 лет65666626,526,827,3Работники в возрасте от 40 до50 лет29231911,89,37,9Работники в возрасте от 50 до 60 лет10210310141,641,941,7Работники в возрасте свыше 60 лет1416185,76,57,4По уровню образования:Высшее73747329,830,130,2Среднее специальное10210810241,643,942,1Среднее47414219,216,717,4Неполное среднее2323259,49,310,3Начальное профессиональное0000,00,00,0По трудовому стажу, лет: До 5 лет91858737,134,636,0От 5 до 10 лет93989938,039,840,9От 10-20 лет45484718,419,519,4Более 20 лет161596,56,13,7В течение трех анализируемых лет сильного изменения численности персонала, тем не менее можно отметить следующее. В структуре малая доля принадлежит молодым сотрудникам доя 30 лет, при этом, сотрудники в предпенсионном возрасте занимают более 40% в численности персонала. Также заметен низкий уровень образования, о чем говорит рост численности персонала с неполным среднем образованием. Так, для таких сотрудников необходимо вводить обучающие курсы для их развития. Также высокий вес занимают сотрудники со стажем работы до 5 лет, что также предполагает потребность в их обучении уже в рамках осуществления производственных функций.
  Для дальнейшего анализа рассчитаем коэффициенты движения персонала.

  Исходные данные отобразим в виде таблицы 7.

  Таблица 7 Исходные данные для расчета коэффициентов движения персонала Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет

  Наименование показателей201420152016Численность на начало года442438440Среднесписочная численность по году440439436Численность на конец года438440432Принято работников в течении года10125Выбыло работников в течении года- всего61013Из них: В связи с сокращением численности работников000По собственному желанию61013В связи с массовым увольнением000

  Далее рассчитаем показатели, согласно следующим формулам.

  1. Коэффициент оборота по приему характеризует удельный вес принятых работников за период:

  Кпр= число принятых за отчетный период/среднесписочное число работников (или их число на конец года)(6)

  1. Коэффициент оборота по выбытию характеризует удельный вес выбывших за период работников:

  Кв= число выбывших за отчетный период/среднесписочное число работников (или их число на конец года)(7)

  1. Коэффициент текучести (не больше коэффициента оборота по выбытию) характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам:

  Ктк = число работников, выбывших по собственному желанию и за нарушение дисциплины/среднесписочное число работников (или их число на начало года)(8)

  1. Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде:

  Кпк= количество работников, проработавших весь год/среднесписочное число работников(9)Представим расчет в таблице 8.

  Таблица 8 Анализ интенсивности движения кадров в Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет

  Показатель201420152016коэффициент оборота по приему2,3%2,7%1,1%коэффициент оборота по выбытию1,4%2,3%3,0%коэффициент текучести 1,4%2,3%3,0%коэффициент постоянства кадров98,2%97,9%96,1%Происходит рост текучести кадров, что негативно может сказаться на эффективности предприятия. Учитывая то, что выбытие персонала происходит по собственному желанию, то было проведено анкетирование у 20 уволившихся сотрудников для выявления причин увольнений. Представим структуру ответов в виде диаграммы.

  
  

  Рисунок 14 Анализ причин увольнения сотрудников из Депо

  Большинство сотрудников увольняется по причине отсутствия знаний и возможности развития квалификационных функций. Причем, следует заметить, что обучающие курсы для сотрудников в организации есть, но, уволившиеся люди были о них не осведомлены. Таким образом, система обучения сотрудников в Депо имеет свои недостатки и проблемные области.

  Далее изучим, как все выявленные тенденции отразились на производительности труда (табл. 9).

  Таблица 9 Анализ производительности труда Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет

  
  

  Показатели

  2014

  2015

  2016Изменение, +/-Изменение, %2015201620152016Объем выполненных работ, тыс. руб.578455505367-234-183-4,0-3,3Численность работников, чел4384404322-80,5-1,8Выработка, тыс. руб./чел13,212,612,4-0,6-0,2-4,5-1,5Наблюдается снижение производительности труда и уровня объема выполненных работ, что сказывается на эффективности деятельности предприятия в целом.

  Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет существуют проблемы в области обучения персонала, что привело к росту текучести кадров. Поэтому целесообразно рассмотреть эффективность обучения в Депо более подробно.

  1. Оценка эффективности обучения персонала Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет

  
  

  Оценку эффективности обучения персонала Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет (ТЧЭ-3) целесообразно проводить с помощью анкетирования прошедших обучение сотрудников. Специфика деятельности такова, то основная категория обучающихся это производственный персонал (машинисты, помощники машинистов), которые проходят техническое обучение.

  Техническое обучение в Депо проводится в соответствии с Распоряжением №1280р «Об утверждении Регламента организации технической учебы работников эксплуатационных локомотивных депо Дирекции тяги» от 21 мая 2015 года».

  Настоящий Регламент устанавливает единую систему организации технической учебы и оценки уровня профессиональных знаний работников эксплуатационных локомотивных депо Дирекции тяги, к которым относятся:

  1. машинист-инструктор локомотивных бригад (в том числе, по обучению, автотормозам, теплотехнике);
  2. дежурный локомотивного депо (основного, оборотного);
  3. дежурный подменного пункта локомотивных бригад (бригадиры или
  4. помощники дежурных по депо, на которых возложены функции дежурных по депо);
  5. нарядчик локомотивных бригад (в том числе, старший нарядчик);
  6. техник по расшифровке лент скоростемеров и электронных носителей информации (в том числе, старший техник-расшифровщик);
  7. машинист локомотива (электровоза, тепловоза, газотурбовоза, паровоза);
  8. помощник машиниста локомотива (электровоза, тепловоза, газотурбовоза, паровоза).

  Ответственность за организацию технической учебы работников в эксплуатационном локомотивном депо возлагается на главного инженера эксплуатационного локомотивного депо.

  Методологическое сопровождение технической учебы работников эксплуатационных локомотивных депо осуществляет:

  В Дирекции тяги техническая служба Дирекции тяги;

  В региональной дирекции тяги технический отдел региональной дирекции тяги;

  В эксплуатационном локомотивном депо технический отдел эксплуатационного локомотивного депо.

  С сотрудниками, которые проходили обучение, был проведен опрос на предмет мотивов обучения и удовлетворенности организации обучения на предприятии.

  Изначально были проанализированы мотивы (табл. 10).

  Таблица 10 Анализ мотивов прохождения обучающих курсов в Депо

  Мотивы прохождения

  обучающих курсовбольшое
  влияниесред
  нее
  влияниенезначит
  ельное
  влияниене имеет
  значе-
  ниязатрудня
  юсь
  ответитьОбщее
  коли-
  чество
  опрашива
  емых1. Стремление к получению большего материального вознаграждения 165101232. Стремление избежать наказаний, взысканий 108311233. Боязнь потерять работу203000234. Стремление к хорошим
  отношениям с коллегами 512510235. Стремление к признанию,
  уважению 116501236. Чувство ответственности за выполняемую работу 1010300237. Понимание значимости и
  необходимости повышения квалификации513401238. Стремление к продвижению по
  службе 18400123Далее, для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень выраженности (В) и ранг мотивов прохождения обучающих курсов. Степень выраженности мотива прохождения обучающих курсов определяется по следующей формуле.
  (5)где Н1, Н2, Н3 и Н4 - численность работников, оценивших влияние мотива на прохождения обучающих курсов соответственно как большое, среднее, незначительное и не имеет значения;
  К1, К2, К3 и К4 - коэффициенты. принимаемые равными 3, 2, 1 и 0 для вариантов ответов: большое, среднее, незначительное влияние и не имеет значения;
  Нобщ - общая численность опрашиваемых;
  Н5 - численность работников, затруднившихся ответить на предложенный вопрос.
  Используя формулы, сведем полученные данные в таблицу. Также данные необходимо проранжировать (табл. 11).
  Таблица 11 Обобщающая оценка степени выраженности мотивов прохождения обучающих курсов
  РангМотивы прохождения обучающих курсовСтепень выраженности
  мотивов (В)1Боязнь потерять работу2,872Стремление к продвижению по службе 2,823Стремление к получению большего
  материального вознаграждения 2,684Чувство ответственности за выполняемую работу 2,305Стремление к признанию, уважению 2,276Стремление избежать наказаний, взысканий 2,237Понимание значимости и необходимости повышения квалификации2,058Стремление к хорошим отношениям с коллегами 1,91Таким образом, наиболее важными мотивами прохождения обучающих курсов является страх потерять работу. В данном случае, это объясняется спецификой деятельности предприятия, а именно, повышенным уровнем травматизма. Прохождение технического обучения снижает риск форс-мажорных ситуаций в процессе осуществления трудовой деятельности. Также, важно продвижение по службе, например, помощник машиниста может занять должность машиниста. Прохождение обучения также может повлиять на разряд и квалификацию рабочих, повышение которых и объясняет высокую долю мотива в получению материального вознаграждения.
  Кроме анализа мотивов сотрудников отделов, был проведен анализ степени удовлетворенности обучением у сотрудников. Результаты анкетирования представим в виде таблицы 12.
  Таблица 12 Сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности работой
  Факторы
  удовлетворенности процессом обученияКоличество соответствующих ответов, Аспекты, состояние
  которых за последний
  годСовершенно
  удовлетворенПожа
  луй,
  удов
  летворенСовер-
  шенно
  не удов
  летворенЗатруд-
  няюсь
  отве
  титьУлуч
  шение
  состо
  янияУхуд
  шение
  состо
  янияСодержание обучения51143203Организация обучения128121211Стоимость обучения1010301013Стиль и методы работы616101013Отношение
  администрации к нуждам
  работников во время обучения88521211Перспективы
  профессионального роста121010185Объективность оценки
  работы руководителем101030914Уровень
  информированности о наличии обучающих курсов20300149Возможность влиять на
  программу обучения512511112Социально-бытовые
  условия для обучения166101013На основании полученных в ходе анкетирования данных, необходимо провести анализ степени удовлетворенности сотрудников процессом обучения в Депо.
  Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень удовлетворенности трудом (У) и ранг оцениваемого фактора.
  Степень удовлетворенности трудом по каждому фактору определяется по следующей формуле 6.
  (6)где Н1 - численность совершенно удовлетворенных трудом работников по рассматриваемому фактору;
  Н2 - численность работников, отметивших вариант ответа «пожалуй, удовлетворен»;
  Н3 - численность совершенно не удовлетворенных трудом работников;
  Н4 - численность работников, отметивших вариант ответа «затрудняюсь ответить»;
  Нобщ - общая численность опрашиваемых;
  К1, К2, К3 - коэффициенты, принимаемые равными соответственно 2, 1 и 0 за варианты ответов: «совершенно удовлетворен», «пожалуй, удовлетворен», и «совершенно не удовлетворен».
  Приведем результаты анкетирования в виде таблицы 13.
  Таблица 13 Обобщающая оценка степени удовлетворенности процессом обучения
  Факторы, влияющие на удовлетворенность
  процессом обученияСтепень удовлетворенности
  процессом обучения (У)1Уровень информированности о наличии обучающих курсов1,872 Социально-бытовые условия для обучения1,653Организация обучения1,524Перспективы профессионального роста1,485Объективность оценки работы руководителем1,306Стоимость обучения1,307Стиль и методы работы1,228Отношение администрации к нуждам работников во время обучения1,149Содержание обучения1,0510Возможность влиять на программу обучения1,00В силу того, что значение показателя У>1, то можно считать, что сотрудники удовлетворены условиями процесса обучения. Тем не менее, низкое значение принимают факторы возможности влияния на программу обучения, а также содержание обучения. Другими словами, сотрудники, которые проходят обучающий процесс не получают тех знаний, которые им необходимы в работе. Для устранения данной проблемной области необходимо менять программу обучения с учетом мнений сотрудников.
  Далее проанализируем показатели труда машинистов до и после обучения (табл. 14).
  Таблица 14 Основные показатели труда машинистов Депо ТЧЭ-3 «до» и «после» обучения
  Основные показатели труда машинистов201420152016До обученияПослеДо обученияПослеДо обученияПослеВремя, затраченное на осуществление ремонта, % от рабочего времени21%15%18%13%15%11%Травматизм, %4,20%3,90%3,90%3,70%3,80%3,30%Своевременность предоставляемой отчетности, %97%100%99%100%97%99%Точность (правильность оформления) предоставляемой отчетности, %93%100%94%100%96%98% Представленные данные свидетельствуют о том, что происходит снижение точности и своевременности предоставляемой отчетности. При этом, такие важные производственные показатели как время, затраченное на ремонт, и травматизм снижаются. Это говорит о том, что техническая сторона обучающей программы эффективна, а часть, связанная с оформлением технической и технологической документации для изготовления отдельных деталей и узлов подвижного состава железных дорог, имеет слабое влияние на повышение эффективности сотрудников.
  Все полученные данные сведем в SWOT-матрицу.
  Таблица 15 - SWOT-анализ Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет (ТЧЭ-3)
  Возможности
  а) Высвобождение персонала технических специальностей;
  б) Наличие разнообразных обучающих курсов для персонала, в т.ч. железнодорожного;
  в) Улучшение экономической обстановки в стране. Угрозы
  а) Неблагоприятная экономическая обстановка;
  б) Снижение квалификационного уровня технических специалистов;
  в) Снижение интереса у выпускников в железнодорожным ВУЗам.
  д) ужесточение контроля со стороны государства.
  г) Закрытие обучающих центров ввиду снижения спроса на услуги
  е) плохие погодные условия;
  ж) изменение политики «РЖД» с целью сокращения обучающих программ;
  з) приказы ОАО «РЖД» о сокращении численности штата;
  и) постоянное реформирование. Сильные стороны
  

  1. Наличие финансовых ресурсов для инвестиционных проектов;
  2. Благоприятная репутация на рынке труда;
  3. Грамотная социальная политика.Поле «СИВ»

  2-а Благоприятная репутация на рынке труда позволит привлечь высвободившиеся кадры технических специальностей
  3-б Грамотная социальная политика позволит организовать обучение персонала по современным программам
  1-в Наличие финансовых ресурсов позволит реализовать инвестиционные проекты при улучшении экономической обстановкиПоле «СИУ»
  1-а Наличие финансовых ресурсов позволит снизить влияние неблагоприятной экономической обстановки
  2-б Благоприятная репутация на рынке труда позволит привлечь наиболее квалифицированные кадры
  3-в Грамотная социальная политика позволит привлечь молодых специалистов и абитуриентов к поступлению в железнодорожные ВУЗыСлабые стороны
  

  1. Низкая удовлетворенность персонала обучающими программами;
  2. Рост коэффициента текучести;
  3. Низкий уровень информированности персонала об обучающих программах.Поле «СЛВ»

  2-1 Наличие разнообразных обучающих курсов для персонала, в т.ч. железнодорожного позволит подобрать наиболее эффективную обучающую программу.
  1-2 Высвобождение персонала технических специальностей позволит заменить высвободившиеся должности более стабильным персоналом.

  2-3 Наличие разнообразных обучающих курсов для персонала позволит более заинтересовать сотрудников и снизить коэффициент текучестиПоле «СЛУ»

  а-1 Неблагоприятная экономическая обстановка и желание предприятий снижать издержки может еще более снизить удовлетворенность персонала обучающими программами

  в-1,2 Снижение интереса у выпускников в железнодорожным ВУЗам также может снизить удовлетворенность персонала обучающими программам и повысить коэффициент текучести.

  ж-1 Изменение политики «РЖД» с целью сокращения обучающих программ снизит удовлетворенность персонала обучающими программами.

  б-2 Снижение квалификационного уровня персонала может повысить текучесть кадров.

  з-2 приказ о сокращении штата «РЖД» повлечет отток персонала из организации

  е-2 плохие погодные условия ужесточат условия труда, что может увеличить текучесть кадров

  ж,и-3 изменение политики «РЖД» с целью сокращения обучающих программ, постоянное реформирование снизит эффективность информированности персонала об обучающих программах

  д-3 ужесточение контроля со стороны государства может снизить качество информированности персонала

  Таким образом, можно говорить о низкой эффективности кадровой политики в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет, о чем свидетельствует:

  1. Рост коэффициента текучести.
  2. Снижение финансовой эффективности деятельности Депо.
  3. В структуре малая доля принадлежит молодым сотрудникам доя 30 лет, при этом, сотрудники в предпенсионном возрасте занимают более 40% в численности персонала.
  4. Низкая эффективность обучающих программ.
  5. Отсутствие удовлетворенности персонала возможности влиять на содержание обучающих программ.

  Для устранения проблемных областей необходимо разработать проект с учетом сильных сторон предприятия и имеющихся возможностей. По результатам анализа можно говорить о следующих мероприятиях:

  1. Изменение структуры и содержание обучающих программ.
  2. Внедрение контроля эффективности обучающих программ.
  3. Расширение вариантов обучающих курсов для сотрудников.

  
  
  
  
  

  3 Разработка проекта по повышению эффективности обучения персонала в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет

  
  

  1. Мероприятия по повышению эффективности обучения персонала в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет

  
  

  Согласно проведенному анализу существующей системы обучения в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет были выявлены основные проблемные области в системе обучения персонала. К ним относятся 2 важные составляющие: низкая эффективность обучающих программ и неудовлетворенность персонала ими. На сегодняшний момент времени, в Депо есть техническая учеба, которая нацелена на повышение уровня знаний в области

  Работа в Депо большого числа молодых специалистов предполагает наличие у них желания развиваться, именно поэтому нужно помимо технической учебы предложить им развитие и в других областях в сфере деятельности АО «РЖД» в целом. Так, нужно создать перечень основных направлений развития сотрудников, начиная от помощников машинистов до руководящих должностей. Важным моментом является предоставление возможности специалистам передвижения внутри компании по должностям. Это значительно повысить уровень мотивации молодых специалистов.

  Также в процессе анализа деятельности Депо было выявлено неудовлетворенность персонала в содержании программ технического обучения. Для устранения этой проблемной области, целесообразно провести сбор информации о недостающих моментах в учебной программе и внести корректировки в нее. Помимо всего сказанного, также целесообразно получение обратной связи от сотрудников, прошедших обучение.

  Для реализации предложений составим структуру работ проекта (рис. 15).

  Рисунок 15 Структура дерева работ проекта по повышению эффективности обучения персонала

  Для реализации названных работ необходимо создать проектную группу. Для этого нужно создать профиль компетенций для выполнения каждой работы. Представим основные необходимые компетенции в виде таблицы 16.

  Таблица 16 Определение компетенций участников проекта по повышению эффективности обучения персонала в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет

  Роль в проектеОбразованиеКомпетенцииРуководитель проектаВысшееЛидерство, коммуникабельность, быстрота реакции, высокий уровень адаптации к меняющимся условиям среды, опыт руководящей должности, опыт в области управления и развития персоналаПомощник руководителя проектаВысшееОпыт самостоятельности принятия решений, умение предотвращать и улаживать спорные и конфликтные ситуации в коллективе, опыт руководящей должности, амбициозностьУчастник 1ВысшееОпыт в разработке кадровой документации, опыт в проведении обучения персонала, навыки формирования программ развития персонала, коммуникабельность, исполнительность, обязательностьУчастник 2ВысшееОпыт в оформлении кадровой документации, исполнительность, педантичность, аккуратность

  На основании представленных компетенций создадим проектную группу, которая будет состоять из 4 человек:

  1. Начальник по кадрам и кадровым вопросам (руководитель проекта) 1 человек. Осуществление функции контроля и утверждения.
  2. Ведущий специалист по управлению персоналом (помощник руководителя проекта) 1 человек. Роль исполнителя, а также возложена функция промежуточного контроля выполнения работ.
  3. Инженер по подготовке кадров (участник 1) 1 человек. Осуществление исполнительской функции.
  4. Специалист по кадрам (участник 2) 1 человек. Осуществление исполнительской функции.

  Эффективность проекта во многом зависит от распределения обязанностей в ходе выполнения работ, поэтому представим матрицу ответственности по проекту (табл. 17).

  Таблица 17 Матрица ответственности

  Задача (работа)РКПРКУ1У21 этап: формирование концепции проекта по повышению эффективности обучения персонала Эксплуатационного локомотивного депо Тайшет1.1. Анализ предпочтений сотрудников о необходимости обучающих курсов определенной направленностиКИ1.2. Исследование обучающих курсов на рынкеКИ1.3. Изучение методов контроля обучившихся сотрудниковКИ2 этап: Реализация проекта2.1. Разработка Положения о прохождение общего обучения2.1.1. Определение перечня направлений обученияКИ2.1.2. Разработка принципиальных основ проведения обученияКИ2.1.3. Разработка методов аттестации сотрудников после обученияКИ2.1.4. Разработка регламента оценки эффективности обучившихся сотрудниковКИ2.2. Совершенствование программы технической учебы2.2.1. Анализ замечаний от сотрудников о качестве технической учебыКИ2.2.2. Сбор от сотрудников пожеланий к внесению дополнительных разделов в обучающую программуКИ2.2.3. Внесение в программу обучения новых разделовКИ2.2.4. Внесение изменений в систему контроля знанийКИ2.3. Разработка Положения об оценке эффективности обучающей программы сотрудниками2.3.1. Разработка опросника для сотрудников, прошедших обучениеКИ2.3.2. Определение периодичности проведенияКИ2.3.3. Разработка методов оценкиКИ2.3.4. Разработка системы оценки обучающих программКИ2.3.5. Определение периодичности совещаний по вопросу улучшения обучающих программКИ3 этап: Внедрение проекта3.1. Утверждение руководством документов по обучениюКИ3.2. Ознакомление персонала с изменениями в системе обученияКИГде РК руководитель проекта;

  ПРК помощник руководителя проекта;

  У1, У2 участники 1 и 2;

  К контроль;

  И исполнение.

  Таким образом, определены основные этапы проекта, а также сформирована проектная группа, определены основные компетенции участников проекта и распределены обязанности по выполнению задач. Далее рассмотрим предполагаемый эффект от реализации рассматриваемого проекта.

  
  

  3.2. Социально-экономическая эффективность проекта по повышению эффективности обучения персонала в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет

  Социальная эффективность проекта будет связана в основном с мотивационной стороной деятельности сотрудников, а также степенью их удовлетворенности системой обучения в Депо. Экономическая эффективность проекта будет связана с ростом производительности труда в организации. Спрогнозируем данные моменты.

  Реализация проекта нацелена повышение удовлетворенности и мотивации сотрудников. Представим целевые показатели по проекту в виде таблицы 18.

  Таблица 18 Оценка удовлетворенности сотрудников усовершенствованной системой обучения

  Факторы
  удовлетворенности процессом обученияКоличество соответствующих ответовАспекты, состояние
  которых за последний
  годОбщее
  количество
  опрашива
  емыхСовершенно
  удовлетворенПожа
  луй,
  удов
  летворенСовер-
  шенно
  не удов
  летворенЗатруд-
  няюсь
  отве
  титьУлуч
  шение
  состо
  янияУхуд
  шение
  состо
  янияСодержание обучения1552320525 Организация обучения1573020525Стоимость обучения101023151025Стиль и методы работы17521151025Отношение
  администрации к нуждам
  работников во время обучения2140022325Перспективы
  профессионального роста2320022325Объективность оценки
  работы руководителем15703151025Уровень
  информированности о наличии обучающих курсов2050020525Возможность влиять на
  программу обучения2230025025Социально-бытовые
  условия для обучения18403151025Планируется, что из 25 человек, прошедших обучение, не менее 10 человек будут удовлетворены по основным факторам. На основании представленных данных произведем расчет удовлетворенности персонала, представив результаты в виде таблицы 19.
  Таблица 19 Удовлетворенность персонала системой обучения в Депо
  Факторы, влияющие на удовлетворенность
  трудомСтепень удовлетворенности
  трудом (У)1Перспективы профессионального роста1,922Возможность влиять на программу обучения1,883Отношение администрации к нуждам работников во время обучения1,844Социально-бытовые условия для обучения1,825Уровень информированности о наличии обучающих курсов1,806Объективность оценки работы руководителем1,687Стиль и методы работы1,638Содержание обучения1,599Организация обучения1,4810Стоимость обучения1,36Представленные данные свидетельствуют о повышении удовлетворенности персонала усовершенствованной системой обучения в Депо. Важным моментом является то, что удовлетворенность будет увеличена по основным мотивам ранее опрашиваемых сотрудников.
  В дальнейшем целесообразно представление улучшенных моментов в области удовлетворенности системой обучения в Депо в виде рисунка 16.
  
  Рисунок 16 Оценка изменений удовлетворенности персонала в системе обучения
  Представленный график наглядно демонстрирует, что новая система обучения нацелена на повешение удовлетворенности сотрудников качеством обучающих программ и методов организации учебного процесса. Повышение удовлетворенности приводит к большей мотивации к труду у персонала и, следовательно, производительности труда.
  Рассчитаем основные затраты по проекту, которые будут заключаться в оплате труда специалистов на основании тарифных ставок. Представим изначально их размер (рис. 17).
  
  Рисунок 17 Назначение тарифных ставок
  Каждый участник задействован в определенной степени в проекте, поэтому, определим временные затраты по каждому исполнителю.
  
  Рисунок 18 - Определение временных затрат по проекту
  Далее определим совокупные затраты.
  
  Рисунок 19 Определение совокупных затрат
  Прогнозируется, что производительность труда повысится на 1,5%. Рассчитаем финансовый эффект от реализации данной цели.
  На конец 2016 года годовая выработка сотрудников составляла 12,4 тыс. руб./чел. При условии достижения целевого значения, выработка составит:
  Впл = 12,4 тыс. руб./чел. * 101,5% = 12,586 тыс. руб./чел.
  Повышение в данном объеме выработки приведет к следующему уровню выручки при сохранении численности персонала на уровне 2016 года:
  Выручка = 12,586 тыс. руб./чел. * 432 чел. = 5437,2 тыс. руб.
  Экономический эффект составит:
  Э = Вырпл Выр2016 = 5437,2 тыс. руб. 5367 тыс. руб. = 170,2 тыс. руб.
  Сопоставим данный экономический эффект с уровнем затрат на реализацию проекта, для чего создадим модель при использовании программы Microsoft Project.
  
  3.3. Внедрение проекта по повышению эффективности обучения персонала в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет
  
  Создание проекта при использовании программы Microsoft Project целесообразно начать с планирования работ. Представим последовательность работ в виде рисунка 17.
  
  Рисунок 20 СДР проекта
  Для наглядности и подробности выразим его в табличном виде.
  Таблица 20 СДР проекта

  №СДРДлительностьНачалоОкончаниеПредшественникиРесурсы11 этап: формирование концепции проекта 3 дн.22.01.2018 24.01.2018 21.1. Анализ предпочтений сотрудников о необходимости обучающих курсов определенной направленности1 дн.22.01.2018 22.01.2018 Помощник руководителя проекта[50%];Участник 1[50%]31.2. Исследование обучающих курсов на рынке1 дн.23.01.2018 23.01.2018 2Руководитель проекта [50%];Участник 2[50%]41.3. Изучение методов контроля обучившихся сотрудников1 дн.24.01.2018 24.01.2018 3Помощник руководителя проекта[50%];Участник 1[50%]52.1. Разработка Положения о прохождение общего обучения7 дн.25.01.2018 02.02.2018 462.1.1. Определение перечня направлений обучения1 дн.25.01.2018 25.01.2018 Помощник руководителя проекта[25%];Участник 2[50%]72.1.2. Разработка принципиальных основ проведения обучения2 дн.26.01.2018 29.01.2018 6Руководитель проекта [75%];Участник 1[25%]82.1.3. Разработка методов аттестации сотрудников после обучения2 дн.30.01.2018 31.01.2018 7Помощник руководителя проекта[25%];Участник 1[75%]92.1.4. Разработка регламента оценки эффективности обучившихся сотрудников2 дн.01.02.2018 02.02.2018 8Руководитель проекта [25%];Участник 1[75%]102.2. Совершенствование программы технической учебы4 дн.25.01.2018 30.01.2018 4112.2.1. Анализ замечаний от сотрудников о качестве технической учебы1 дн.25.01.2018 25.01.2018 Помощник руководителя проекта[10%];Участник 2[90%]122.2.2. Сбор от сотрудников пожеланий к внесению дополнительных разделов в обучающую программу1 дн.26.01.2018 26.01.2018 11Помощник руководителя проекта[15%];Участник 2[85%]132.2.3. Внесение в программу обучения новых разделов1 дн.29.01.2018 29.01.2018 12Помощник руководителя проекта[25%];Участник 1[75%]142.2.4. Внесение изменений в систему контроля знаний1 дн.30.01.2018 30.01.2018 13Помощник руководителя проекта[25%];Участник 1[75%]152.3. Разработка Положения об оценке эффективности обучающей программы сотрудниками5 дн.05.02.2018 09.02.2018 14;9162.3.1. Разработка опросника для сотрудников, прошедших обучение2 дн.05.02.2018 06.02.2018 14Помощник руководителя проекта[10%];Участник 1[90%]172.3.2. Определение периодичности проведения1 дн.05.02.2018 05.02.2018 14Помощник руководителя проекта[15%];Участник 1[85%]182.3.3. Разработка методов оценки1 дн.07.02.2018 07.02.2018 17;16Участник 1[50%];Помощник руководителя проекта[50%]192.3.4. Разработка системы оценки обучающих программ1 дн.08.02.2018 08.02.2018 18Руководитель проекта [30%];Участник 1[70%]202.3.5. Определение периодичности совещаний по вопросу улучшения обучающих программ1 дн.09.02.2018 9:0009.02.2018 19Помощник руководителя проекта[30%];Участник 2[70%]213 этап: Внедрение проекта2 дн.12.02.2018 13.02.2018 20223.1. Утверждение руководством документов по обучению1 дн.12.02.2018 12.02.2018 20Руководитель проекта [80%];Участник 2[20%]233.2. Ознакомление персонала с изменениями в системе обучения1 дн.13.02.2018 13.02.2018 22Помощник руководителя проекта[50%];Участник 2[50%]Представленные данные свидетельствуют о том, некоторые работы будут выполняться последовательно. Общий срок выполнения проекта составляет 23 дня с учетом выходных и праздников.

  Введение данных о проекте позволило представить работы в виде графика (рис.18).

  Рисунок 21 Диаграмма Ганта

  Ввиду того, что некоторые работы выполняются параллельно, необходимо представить сетевой график. Другими словами, представим последовательность работ, у которых нет запаса времени. Программа Microsoft Project позволяет это сделать также графически (рис. 19).

  Рисунок 22 Сетевой график проекта

  Представленный график свидетельствует о том, что запас времени на реализацию работ имеется только по задаче «Совершенствование программы технической учебы», а также у работы «Определение периодичности проведения оценки эффективности обучающей программы». Остальные работы необходимо выполнять точно в срок.

  Использование программы может также помощь в представлении затрат по проекту. Изначально приведем временные затраты на осуществление работ.

  Таблица 21 Стоимость реализации проекта

  РаботаСтоимость реализации1 этап: формирование концепции проекта 680,00р. 1.1. Анализ предпочтений сотрудников о необходимости обучающих курсов определенной направленности220,00р. 1.2. Исследование обучающих курсов на рынке240,00р. 1.3. Изучение методов контроля обучившихся сотрудников220,00р. 2.1. Разработка Положения о прохождение общего обучения1 600,00р. 2.1.1. Определение перечня направлений обучения140,00р. 2.1.2. Разработка принципиальных основ проведения обучения580,00р. 2.1.3. Разработка методов аттестации сотрудников после обучения420,00р. 2.1.4. Разработка регламента оценки эффективности обучившихся сотрудников460,00р. 2.2. Совершенствование программы технической учебы760,00р. 2.2.1. Анализ замечаний от сотрудников о качестве технической учебы168,00р. 2.2.2. Сбор от сотрудников пожеланий к внесению дополнительных разделов в обучающую программу172,00р. 2.2.3. Внесение в программу обучения новых разделов210,00р. 2.2.4. Внесение изменений в систему контроля знаний210,00р. 2.3. Разработка Положения об оценке эффективности обучающей программы сотрудниками1 254,00р. 2.3.1. Разработка опросника для сотрудников, прошедших обучение408,00р. 2.3.2. Определение периодичности проведения206,00р. 2.3.3. Разработка методов оценки220,00р. 2.3.4. Разработка системы оценки обучающих программ236,00р. 2.3.5. Определение периодичности совещаний по вопросу улучшения обучающих программ184,00р. 3 этап: Внедрение проекта488,00р. 3.1. Утверждение руководством документов по обучению288,00р. 3.2. Ознакомление персонала с изменениями в системе обучения200,00р. Итого4782,00 р.При рассмотрении реализации работ поэтапно можно отметить, что наибольшую стоимость представляет реализация разработки Положения о прохождение общего обучения. Стоимость реализации работ зависит не только от количества затрачиваемого времени, но и от стоимости работ сотрудников. Поэтому важно определить также уровень трудовых затрат, выраженный в натуральных единицах человеко-часах.

  Таблица 22 Временные затраты на реализацию проекта

  ЭтапЗатраты1 этап: формирование концепции проекта 24 ч1.1. Анализ предпочтений сотрудников о необходимости обучающих курсов определенной направленности8 ч1.2. Исследование обучающих курсов на рынке8 ч1.3. Изучение методов контроля обучившихся сотрудников8 ч2 этап: реализация проекта2.1. Разработка Положения о прохождение общего обучения54 ч2.1.1. Определение перечня направлений обучения6 ч2.1.2. Разработка принципиальных основ проведения обучения16 ч2.1.3. Разработка методов аттестации сотрудников после обучения16 ч2.1.4. Разработка регламента оценки эффективности обучившихся сотрудников16 ч2.2. Совершенствование программы технической учебы32 ч2.2.1. Анализ замечаний от сотрудников о качестве технической учебы8 ч2.2.2. Сбор от сотрудников пожеланий к внесению дополнительных разделов в обучающую программу8 ч2.2.3. Внесение в программу обучения новых разделов8 ч2.2.4. Внесение изменений в систему контроля знаний8 ч2.3. Разработка Положения об оценке эффективности обучающей программы сотрудниками48 ч2.3.1. Разработка опросника для сотрудников, прошедших обучение16 ч2.3.2. Определение периодичности проведения8 ч2.3.3. Разработка методов оценки8 ч2.3.4. Разработка системы оценки обучающих программ8 ч2.3.5. Определение периодичности совещаний по вопросу улучшения обучающих программ8 ч3 этап: Внедрение проекта16 ч3.1. Утверждение руководством документов по обучению8 ч3.2. Ознакомление персонала с изменениями в системе обучения8 чПредставленные данные свидетельствуют о том, что наибольшего времени, как и наибольшей стоимости, требует выполнение работы 2.1. Разработка Положения о прохождение общего обучения, для окончания которой нужно 54 часов рабочего времени сотрудников.

  Далее распределим затраты по основным участникам проекта, представив их в виде таблицы 23.

  Таблица 23 Использование ресурсов

  РесурсТрудозатратыРуководитель проекта 28,8 ч1.2. Исследование обучающих курсов на рынке4 ч2.1.2. Разработка принципиальных основ проведения обучения12 ч2.1.4. Разработка регламента оценки эффективности обучившихся сотрудников4 ч2.3.4. Разработка системы оценки обучающих программ2,4 ч3.1. Утверждение руководством документов по обучению6,4 чПомощник руководителя проекта33,2 ч1.1. Анализ предпочтений сотрудников о необходимости обучающих курсов определенной направленности4 ч1.3. Изучение методов контроля обучившихся сотрудников4 ч2.1.1. Определение перечня направлений обучения2 ч2.1.3. Разработка методов аттестации сотрудников после обучения4 ч2.2.1. Анализ замечаний от сотрудников о качестве технической учебы0,8 ч2.2.2. Сбор от сотрудников пожеланий к внесению дополнительных разделов в обучающую программу1,2 ч2.2.3. Внесение в программу обучения новых разделов2 ч2.2.4. Внесение изменений в систему контроля знаний2 ч2.3.1. Разработка опросника для сотрудников, прошедших обучение1,6 ч2.3.2. Определение периодичности проведения1,2 ч2.3.3. Разработка методов оценки4 ч2.3.5. Определение периодичности совещаний по вопросу улучшения обучающих программ2,4 ч3.2. Ознакомление персонала с изменениями в системе обучения4 чУчастник 178,8 ч1.1. Анализ предпочтений сотрудников о необходимости обучающих курсов определенной направленности4 ч1.3. Изучение методов контроля обучившихся сотрудников4 ч2.1.2. Разработка принципиальных основ проведения обучения4 ч2.1.3. Разработка методов аттестации сотрудников после обучения12 ч2.1.4. Разработка регламента оценки эффективности обучившихся сотрудников12 ч2.2.3. Внесение в программу обучения новых разделов6 ч2.2.4. Внесение изменений в систему контроля знаний6 ч2.3.1. Разработка опросника для сотрудников, прошедших обучение14,4 ч2.3.2. Определение периодичности проведения6,8 ч2.3.3. Разработка методов оценки4 ч2.3.4. Разработка системы оценки обучающих программ5,6 чУчастник 233,2 ч1.2. Исследование обучающих курсов на рынке4 ч2.1.1. Определение перечня направлений обучения4 ч2.2.1. Анализ замечаний от сотрудников о качестве технической учебы7,2 ч2.2.2. Сбор от сотрудников пожеланий к внесению дополнительных разделов в обучающую программу6,8 ч2.3.5. Определение периодичности совещаний по вопросу улучшения обучающих программ5,6 ч3.1. Утверждение руководством документов по обучению1,6 ч3.2. Ознакомление персонала с изменениями в системе обучения4 чПредставленные данные говорят о том, что в наибольшей степени загружен участник 1, уровень трудозатрат которого составляет 78,8 рабочих часов.

  Подводя итог, можно отметить, что для реализации проекта потребуется 4782,00 рублей, что в сравнении предполагаемым эффектом 170,2 тыс. руб. является весьма незначительной суммой.

  Таким образом, усовершенствование системы обучения персонала в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет позволит повысить мотивацию персонала, что приведет к росту производительности и эффективности деятельности предприятия в целом. Помимо этого, увеличится удовлетворенность коллектива, что также положительно повлияет на функционирование Депо.

  
  
  
  

  Заключение

  
  

  Процесс обучения сотрудников является важным моментом в деятельности организации, предполагающий определение наличия потребностей в обучении работников, включая новых сотрудников, а также менеджеров; постановки целей обучения, которые уточняются в наглядных и измеримых величинах прогнозируемые результаты обучения; выбор методов и поведения собственного обучения; измерение результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности программы.

  Поскольку обучение персонала является довольно затратной процедурой, работодатели стали наиболее ответственно подходить как к выбору методик обучения, так и к формированию системы обучения в целом.

  Использование совершенствованной модели оценки эффективности обучения позволяет обосновать значимость обучения в общей системе работы с персоналом, определить рациональность использования тех или иных методов обучения, а также выявить недочеты на разных этапах проведения обучения и скорректировать программы для дальнейшей успешной работы компании.

  В качестве объекта исследования курсового проекта выступило Эксплуатационное локомотивное депо Тайшет (ТЧЭ-3). В ходе написания работы был проведен анализ основных показателей деятельности, осуществлена оценка кадрового потенциала и эффективности обучения персонала. Результатами этого анализа явилось выявление проблемных областей деятельности организации:

  1. Рост коэффициента текучести.
  2. Снижение финансовой эффективности деятельности Депо.
  3. В структуре малая доля принадлежит молодым сотрудникам доя 30 лет, при этом, сотрудники в предпенсионном возрасте занимают более 40% в численности персонала.
  4. Низкая эффективность обучающих программ.
  5. Отсутствие удовлетворенности персонала возможности влиять на содержание обучающих программ.

  Согласно выделенным проблемам был разработан проект по повышению эффективности обучения в организации, который предполагает совершенствование имеющейся системы технического обучения сотрудников Депо, внедрения новой программы обучения для сотрудников. Отдельным моментом выделено получение обратно связи сотрудников о качестве обучающих программ, на основании которых в дальнейшем будут приниматься решения о совершенствовании процесса обучения.

  В рамках разработки проекта была сформирована концепция, определены работы в рамках реализации проекта и предусмотрено выполнение задач на этапе внедрения проекта в деятельность Депо. Для разработки и графического представления проекта была использована программа Microsoft Project.

  По результатам проделанной работы сделан вывод, что для реализации проекта потребуется 4782,00 рублей, что в сравнении предполагаемым эффектом 170,2 тыс. руб. является весьма незначительной суммой.

  Таким образом, усовершенствование системы обучения персонала в Эксплуатационном локомотивном депо Тайшет (ТЧЭ-3) позволит повысить мотивацию персонала, что приведет к росту производительности и эффективности деятельности предприятия в целом. Помимо этого, увеличится удовлетворенность коллектива, что также положительно повлияет на функционирование Депо.

  
  
  

  Список использованной литературы

  
  

  1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2014. - 224 с.
  2. Белгородов, В.П. Корпоративный ассесмент-центр, Спб.: изд. СПбГСЭУ. 2013.
  3. Блинов, А.В. Модель компетенций руководителей высшего звена в банковской отрасли. М.: Банк «Траст», 2012.
  4. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
  5. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА- М, 2013. - 192 c.
  6. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Магистр, 2014. 576 с
  7. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
  8. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации. М.: Дашков и К, 2014. 318 с.
  9. Егоршин, А.П Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с.
  10. Иванова С., Болдогоев Д., Боранинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишер. 2014 284 с.
  11. Кибанов, А.В. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство. -2013. - № 1. С.2325.
  12. Кибанов, А.Я Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 440 с.
  13. Кибанов, А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография. М.: Инфра-М, 2014. 268 с.
  14. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: история и современность. Монография. М.: Инфра-М, 2013. 310 с.
  15. Кибанов, А.Я., Каштанова Е. В. Управление деловой карьерой, служебным профессиональным продвижением и кадровым резервом. М.: Проспект. 2014. 64 с.
  16. Колбачев, Е. Б. Управление персоналом. М.: Феникс, 2014. 315 с.
  17. Комаров, Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего». Измерительная концепция и измеряющие методики. М.: РИОР, 2014. 319 с.
  18. Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом. М.: Юрайт, 2014. 310 с.
  19. Краснова, Н.В. Развитие персонала компании. М.: МФПА 2012. 96 с.
  20. Кузнецова, М.Е., Никитенко Е.А. Управление кадровыми рисками в процессе обучения персонала организации Materials OF THE XI INTERNATIONAL RESEARCH AND PRACTICE CONFERENCE. Vol.I.-April 6th - 7th, Munich, Germany #"justify">Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
  21. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2014. - 383 с.
  22. Макарова И., Алехина О., Крайнова Л. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. М: Дело АНХ, 2012. 124 с.
  23. Митрофанова Е., Свистунов В., Каштанова Е. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала/ Под. Ред. А.Я. Кибанова М.: Проспект, 2012. 72 с.
  24. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
  25. Одегов, Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2014. - 532 с.
  26. Оксинойд, К.Э., Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно- практическое пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
  27. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
  28. Сирченко, А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. -2015. - №12. - С. 496-499
  29. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
  30. Фокин, К.Б. Управление кадровым резервом: Теория и практика. М.: Инфра-М., 2014. 278 с.
  31. Чуланова, О. Л. Классификация компетенций как социально-экономического явления / О. Л. Чуланова // Кадровик. 2014. №6. С. 119-128.
  32. Кязимов, К. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. М.:МИК. 2014. 240 с.
  33. Шакирова, И. Тренинги для персонала. Корпоративные стандарты обучения и оценки. М.: Приор, 2012. 144 с.
  34. Щербакова, Ю.В., Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие. М.: РИОР, 2013. 225 с.

  
  
  
  

  ПРИЛОЖЕНИЯ

  
  
  

  ФИЛИАЛ ОАО «РЖД»

  ДИРЕКЦИЯ ТЯГИ

  ВОСТОЧНО-СИБИРСКАЯ

  ДИРЕКЦИЯ ТЯГИ

  ЭКСПЛУАТАЦИОННОЕ ЛОКОМОТИВНОЕ ДЕПО

  ТАЙШЕТ

  
  

  ПРИКАЗ

  
  

  «» _2018 г. № __ __- ТЧЭ

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Об организации работы по формированию планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников депо.

  С целью организации подготовки и повышения квалификации в эксплуатационном локомотивном депо Тайшет на основании распоряжения ОАО «РЖД» №327р от 18.02.2009г. «Об утверждении методических рекомендаций по планированию подготовки и повышения квалификации рабочих кадров», приказыва ю:

  1. Ежегодно в срок до 30 июля на следующий календарный год инженеру по подготовке кадров Воложаниной М.В. формировать потребность в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников и планируемый бюджет на эти цели.
  2. Данную потребность согласовывать с заместителя начальника депо по кадрам и социальным вопросам Добринским Е.П., заместителем начальника по эксплуатации Гарагуц А.Н., ведущим экономистом Павловой Е.С.
  3. По получению план - графика Дирекции тяги по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников по эксплуатационному локомотивному депо Тайшет, ежемесячно, за три недели до начала обучения, заместителю начальника депо по эксплуатации А.Н. Гарагуц , осуществлять отбор кандидатов на профессиональное обучение по кругу ответственности.
  4. Заместителю начальника депо по кадрам и социальным вопросам Добринскому Е.П. проверять соответствие каждого из кандидатов требованиям, предъявляемым для профессионального обучения, исходя из его производственного стажа, квалификации, образования и др., направлять кандидата на прохождение медицинской комиссии и профессионального отбора.
  5. Инженеру по подготовке кадров Воложаниной М.В. установить контроль за периодичностью повышения квалификации техников-расшифровщиков лент скоростемеров, машинистов-инструкторов локомотивных бригад, дежурных по депо а так же нарядчиков локомотивных бригад.
  6. Установить периодичность повышения квалификации работников ИТР, командно-инструкторского состава- 1 раз в 3 года.
  7. Инженеру по подготовке кадров Воложаниной М.В. в срок до 28 декабря составлять списки работников запланированных на обучение с целью предоставления списков в НУЗ для своевременного прохождения проф.отбора и медицинской комиссии.
  8. Контроль за соблюдением сроков повышения квалификации а так же сроков обкатки молодых машинистов возложить на инженера по подготовке кадров Воложанину М.В.
  9. Контроль за исполнением данного приказа возложить на заместителя начальника депо по кадрам и социальным вопросам Е.П. Добринского, заместителя начальника депо по эксплуатации Гарагуц А.Н.
  10. С приказом ознакомить всех причастных работников депо.

  
  

  И.о. Начальника депо А.Н. Гарагуц

  
  
Скачать неопознаный вид работы