Тема: Организационная культура

• Вид работы:
  Другое по теме: Организационная культура
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  27.02.2017 0:16:16
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

  Кафедра менеджмента, государственного и муниципального управления

  (наименование выпускающей кафедры)

  
  
  

  ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

  
  
  

  Студента Торина Михаила Владимирович

  (фамилия, имя, отчество)

  Отделение заочное Факультет экономики и управления

  
  

  На тему: Влияние организационной культуры на проектную деятельность
  (на примере АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина)
  

  Руководитель:

  профессор, кандидат экономических наук Н.Я. Головецкий

  (ученая степень / звание, подпись, инициалы, фамилия)

  
  
  

  «Допустить к защите»

  Заведующий кафедрой:

  Н.А. Завалько

  (подпись, инициалы, фамилия)

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Москва, 2017

  
  

  МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

  Кафедра менеджмента, государственного и муниципального управления

  (наименование выпускающей кафедры)

  
  

  УТВЕРЖДАЮ

  Заведующий кафедрой

  Н.А. Завалько

  (подпись, инициалы, фамилия)

  31.10.2016 г.

  
  

  ЗАДАНИЕ

  на выполнение выпускной квалификационной работы студенту

  
  

  Торину Михаилу Владимировичу

  (фамилия, имя, отчество)

  Тема работы: Влияние организационной культуры на проектную деятельность (на примере АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» утверждена приказом ректора института № 4363-д от 31.10.2016 г.

  Целевая установка: проанализировать организационную культуру управленческого персонала и разработать предложения по ее совершенствованию на примере АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина».

  Вопросы, подлежащие разработке (исследованию):

  1. Сущность и виды организационной культуры;

  2. Характеристика АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»;

  3. Организационная культура управленческого персонала в АУК ВО «Вологодская обласная государственная филармония им. В.А. Гаврилина;

  4. Предложения по совершенствованию организационной культуры управленческого персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина».

  Основная литература:

  1. Травин, В.В., Основы кадрового менеджмента. Учебник / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - М.: Дело, 2013. 510 с.
  2. Богачев, В.Ф., Менеджмент. Учебное пособие /В.Ф. Богачев. М.: ЮНИТИ, 2015. 616 с.
  3. Глущенко, В.В., Разработка управленческого решения. Прогнозирование планирование. Теория проектирования экспериментов /В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья» - 2016. 570 с.

  
  

  Срок представления работы 02.05.2017 г.

  
  

  Дата выдачи задания 31.10.2016 г.

  Руководитель: профессор, кандидат экономических наук Н.Я. Головецкий

  (ученая степень / звание, подпись, инициалы, фамилия)

  
  

  Задание получил: М.В. Торин

  (подпись, инициалы, фамилия)

  УТВЕРЖДАЮ

  Руководитель выпускной квалификационной работы

  Н.Я. Головецкий

  (подпись, инициалы, фамилия)

  31.10.2016 г.

  
  

  ГРАФИК

  подготовки и оформления выпускной квалификационной работы

  
  

  на тему: Влияние организационной культуры на проектную деятельность
  (на примере АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»)
  

  студента 5 курса Торина Михаила Владимировича

  (фамилия, имя, отчество)

  факультет экономики и управления

  
  

  №
  п/пВыполняемые работы и мероприятияСроки
  выполненияОтметка
  о выполнении 11Выбор темы и согласование ее с руководителемиюнь - сентябрь
  2016 г.22Подбор литературы, ее изучение и обработка. Составление предварительного библиографического спискаоктябрь 2016 г.33Составление плана выпускной квалификационной работы и согласование его с руководителем31.10.2016 г. 10.11.2016 г.44Разработка и представление на проверку первой части (главы) работы11.11.2016 г. 16.01.2017 г.55Разработка и представление на проверку второй части (главы) работы17.01.2017 г. 20.02.2017 г.66Разработка и представление на проверку третьей части (главы) работы21.02.2017 г. 10.04.2017 г.77Подготовка и согласование с руководителем основных выводов и предложений11.04.2017 г. 26.04.2017 г.88Проверка и подготовка отчета о степени уникальности ВКР в программе «Антиплагиат»27.04.2017 г.99Ознакомление с отзывом руководителя28.04.2017 г.110Завершение подготовки к защите с учетом отзыва руководителя02.05.2017 г.111Представление окончательной редакции работы, отчета в программе «Антиплагиат», отзыва научного руководителя заведующему выпускающей кафедрой05.05.2017 г.
  М.В. Торин
  (подпись, инициалы, фамилия студента)

  
  

  31 октября 2016 г.

  УТВЕРЖДАЮ

  Руководитель выпускной квалификационной работы

  Н.Я. Головецкий

  (подпись, инициалы, фамилия)

  10 ноября 2016 г.

  ПЛАН

  выпускной квалификационной работы

  
  

  на тему: Влияние организационной культуры на проектную деятельность

  (на примере АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»)

  
  

  студента 5 курса Торина Михаила Владимировича

  (фамилия, имя, отчество)

  факультета экономики и управления

  
  

  ВВЕДЕНИЕ………………………………………………….. …………………………………………6

  ГЛАВА 1. Теоретические основы совершенствования организационной культуры…………………………………………………………………………………………………9

  1.1 Понятие и значение организационной культуры…………………………………………………9

  1.2 Виды и факторы организационной культуры…………………………………………………….12

  1.3. Методы анализа и оценки уровня организационной культуры 21

  ГЛАВА 2. Анализ организационной культуры управленческого персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»……………………..27

  2.1 Общая характеристика АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина………………………………………………………………………………………….27

  2.2 Количественный и качественный анализ состава персонала и структуры персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»……………………..32

  2.3 Оценка организационной культуры управленческого персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»………………………………………38

  ГЛАВА 3. Основные направления совершенствования организационной культуры управленческого персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»………………………………………………………………………………………….60

  3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры…………………………….60

  3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий…………………………………………….64

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………………..86

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………….90

  ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………………………………….93

  М.В. Торин

  (подпись, инициалы, фамилия студента)

  10 ноября 2016 г.

  ОГЛАВЛЕНИЕ

  
  

  ВВЕДЕНИЕ6

  
  

  ГЛАВА 1. Теоретические основы совершенствования организационной культуры9

  1.1. Понятие и значение организационной культуры…9

  1.2. Виды и факторы организационной культуры12

  1.3. Методы анализа и оценки уровня организационной культуры 21

  
  

  ГЛАВА 2. Анализ организационной культуры управленческого персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В. А. Гаврилина»27

  2.1Общая характеристика АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»27

  2.2. Количественный и качественный анализ состава персонала и структуры персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»32

  2.3. Оценка организационной культуры управленческого персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»38

  
  

  ГЛАВА 3. Основные направления совершенствования организационной культуры управленческого персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»60

  3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры60

  3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий64

  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ86

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ90

  ПРИЛОЖЕНИЯ 93

  
  
  

  Введение

  
  

  Актуальность выбранной мной темы исследования обусловлена тем, что в последнее время внедряется всё больше современных методов управления персоналом, и поэтому интерес к организационной культуре сильно возрос. Это связано с влиянием, которое организационная культура оказывает на эффективность и работу организаций. Исследования, которые были проведены в 80-х годах показали, что преуспевающие компании имеют высокий уровень культуры, которая, в свою очередь, формируется в результате продуманных усилий, которые направлены на развитие духа организации.

  В России актуальность таких исследований определяется изменениями в различных сферах, например в социально экономической, и всё это оказывает влияние на отношения между работником и организацией. Всё чаще можно услышать, что руководители и консультанты, как в других странах, так и у нас, твердят о диагностике и формировании организационной культуры, корпоративного духа, определенной системы ценностей. Разные фирмы (преимущественно западные) используют программы развития или изменения организационной культуры.

  Сейчас организационная культура практически определяет место организации в более широкой внешней среде и действует в жизни организации как предпосылка, образец при формировании стратегии, принятия решений, в поведении персонала [20].

  Как показывает практика, организационная культура во многом предопределяет направление вектора развития компании, а её уровень и эффективность прямо влияют на инвестиционную привлекательность организации и востребованность в конкурентной бизнес среде. Можно сделать вывод, что организационная культура вносит такой же вклад в стоимость бизнеса как, например, ликвидные материальные активы[30].

  Что касательно понятия «организационная культура», то у исследователей нет единого мнения, а изучение организационной культуры является новым направлением в организационной психологии, которое заменило традиционное изучение социально психологического климата организации.

  Организационная культура является объектом изучения исследователей в области психологии управления и менеджмента. Можно отметить работы таких исследователей, как: О.С. Виханский, А.И.Наумов, И.Д. Ладанов, Э.А. Смирнов и др.

  Целью выпускной квалификационной работы является анализ организационной культуры управленческого персонала и разработка предложений по совершенствованию организационной культуры управленческого персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина».

  В соответствии с целью определены следующие задачи:

  В соответствии с целью определены следующие задачи:

  − исследовать сущность и виды организационной культуры;

  − дать характеристику АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»;

  − проанализировать организационную культуры управленческого персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»;

  − разработать предложения по совершенствованию организационной культуры управленческого персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»;

  − оценить эффективность предложенных мероприятий.

  Объект исследования АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония «им. В.А. Гаврилина».

  Предмет исследования организационная культура в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония «им. В.А. Гаврилина».

  В процессе исследования были использованы следующие методы: аналитический, статистический, метод сбора данных, анкетирование, табличный и графический методы, а так же метод экспертных оценок.

  Информационной базой исследования послужили: справочно правовая база «КонсультантПлюс», учебная литература по исследуемой тематике, официальные интернет-сайты.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 1. ‏ㅤ Теоретические ‏ㅤ основы ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры

  1.1. ‏ㅤ Понятие ‏ㅤ и ‏ㅤ значение ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры

  
  

  Организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ ‏ㅤ это ‏ㅤ важный ‏ㅤ компонент ‏ㅤ и ‏ㅤ условие ‏ㅤ существования ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Культурные ‏ㅤ образцы, ‏ㅤ которые ‏ㅤ были ‏ㅤ приняты ‏ㅤ и ‏ㅤ усвоены ‏ㅤ в ‏ㅤ данной ‏ㅤ организации, ‏ㅤ оказывают ‏ㅤ сильное ‏ㅤ влияние ‏ㅤ на ‏ㅤ различные ‏ㅤ стороны ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ членов ‏ㅤ организации. ‏ㅤ В ‏ㅤ частности:

  − ‏ㅤ на ‏ㅤ властные ‏ㅤ отношения ‏ㅤ и ‏ㅤ отношения ‏ㅤ контроля; ‏ㅤ

  − ‏ㅤ отношения ‏ㅤ к ‏ㅤ трудовой ‏ㅤ деятельности; ‏ㅤ

  − ‏ㅤ межличностные ‏ㅤ отношения ‏ㅤ внутри ‏ㅤ групп; ‏ㅤ

  − ‏ㅤ отношения ‏ㅤ между ‏ㅤ группами; ‏ㅤ

  − ‏ㅤ отношения ‏ㅤ с ‏ㅤ внешним ‏ㅤ окружением, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ на ‏ㅤ технологии, ‏ㅤ мотивацию ‏ㅤ и ‏ㅤ т.д. ‏ㅤ

  Так ‏ㅤ же ‏ㅤ культура ‏ㅤ определяет ‏ㅤ процессы ‏ㅤ интеграции ‏ㅤ и ‏ㅤ специфику ‏ㅤ ролевых ‏ㅤ требований. ‏ㅤ Анализ ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ многих ‏ㅤ организаций ‏ㅤ показывает, ‏ㅤ что ‏ㅤ каждый ‏ㅤ член ‏ㅤ организации ‏ㅤ должен ‏ㅤ принимать ‏ㅤ те ‏ㅤ культурные ‏ㅤ образцы, ‏ㅤ характерные ‏ㅤ для ‏ㅤ данной ‏ㅤ организации, ‏ㅤ иначе ‏ㅤ он ‏ㅤ просто ‏ㅤ не ‏ㅤ сможет ‏ㅤ эффективно ‏ㅤ работать ‏ㅤ и ‏ㅤ взаимодействовать ‏ㅤ с ‏ㅤ другими ‏ㅤ участниками ‏ㅤ организационных ‏ㅤ процессов, ‏ㅤ поэтому ‏ㅤ исследованию ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ последнее ‏ㅤ время ‏ㅤ уделяется ‏ㅤ все ‏ㅤ более ‏ㅤ пристальное ‏ㅤ внимание ‏ㅤ как ‏ㅤ со ‏ㅤ стороны ‏ㅤ руководителей ‏ㅤ организации, ‏ㅤ так ‏ㅤ и ‏ㅤ со ‏ㅤ стороны ‏ㅤ специалистов-психологов, ‏ㅤ менеджеров, ‏ㅤ исследующих ‏ㅤ процессы ‏ㅤ взаимодействия ‏ㅤ между ‏ㅤ сотрудниками ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ их ‏ㅤ совместной ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ [10].

  Организационную ‏ㅤ культуру ‏ㅤ изучают ‏ㅤ исследователи ‏ㅤ в ‏ㅤ области ‏ㅤ менеджмента ‏ㅤ и ‏ㅤ психологии ‏ㅤ управления. ‏ㅤ Можно ‏ㅤ отметить ‏ㅤ работы ‏ㅤ таких ‏ㅤ авторов: ‏ㅤ Виханского ‏ㅤ О.С., ‏ㅤ Наумова ‏ㅤ А.И., ‏ㅤ Громова ‏ㅤ О.Н., ‏ㅤ Кричевского ‏ㅤ Р.Л., ‏ㅤ Ладанова ‏ㅤ И.Д. ‏ㅤ Пригожина ‏ㅤ А.И., ‏ㅤ Радугина ‏ㅤ А.А., ‏ㅤ Смирнова ‏ㅤ Э.А., ‏ㅤ Дряхлова ‏ㅤ Н.И., ‏ㅤ Шекшни ‏ㅤ С. ‏ㅤ В. ‏ㅤ

  Так, ‏ㅤ например, ‏ㅤ Смирнов ‏ㅤ Э.А. ‏ㅤ рассматривает ‏ㅤ организационную ‏ㅤ культуру ‏ㅤ как ‏ㅤ анализ ‏ㅤ межличностных ‏ㅤ отношений ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ и ‏ㅤ выделяет ‏ㅤ несколько ‏ㅤ уровней: ‏ㅤ отношения ‏ㅤ между ‏ㅤ сотрудниками ‏ㅤ (горизонтальные ‏ㅤ отношения) ‏ㅤ и ‏ㅤ отношения ‏ㅤ между ‏ㅤ сотрудниками ‏ㅤ и ‏ㅤ начальством. ‏ㅤ На ‏ㅤ каждом ‏ㅤ уровне ‏ㅤ отношений ‏ㅤ выделяются ‏ㅤ свои ‏ㅤ элементы ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ которые ‏ㅤ присущи ‏ㅤ конкретной ‏ㅤ организации ‏ㅤ [22].

  Определения ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ которые ‏ㅤ дают ‏ㅤ представители ‏ㅤ различных ‏ㅤ концептуальных ‏ㅤ направлений, ‏ㅤ по-разному ‏ㅤ характеризуют ‏ㅤ данный ‏ㅤ феномен. ‏ㅤ Из ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ известных ‏ㅤ можно ‏ㅤ выделить ‏ㅤ следующие:

  − ‏ㅤ ценности ‏ㅤ и ‏ㅤ представления, ‏ㅤ которые ‏ㅤ определяют ‏ㅤ содержание ‏ㅤ отношений ‏ㅤ организации ‏ㅤ с ‏ㅤ окружающей ‏ㅤ средой ‏ㅤ (К. ‏ㅤ Камерон, ‏ㅤ Р. ‏ㅤ Куинн)[6];

  − ‏ㅤ система ‏ㅤ ценностей, ‏ㅤ идей, ‏ㅤ обычаев, ‏ㅤ распространенных ‏ㅤ в ‏ㅤ организации, ‏ㅤ которые, ‏ㅤ взаимодействуя ‏ㅤ с ‏ㅤ формальной ‏ㅤ структурой, ‏ㅤ формируют ‏ㅤ нормы ‏ㅤ поведения ‏ㅤ (А.Я. ‏ㅤ Левин) ‏ㅤ [8];

  − ‏ㅤ совокупность ‏ㅤ ценностей, ‏ㅤ норм ‏ㅤ и ‏ㅤ принципов, ‏ㅤ которая ‏ㅤ разделяется ‏ㅤ всеми ‏ㅤ сотрудниками ‏ㅤ организации, ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ идентифицировать ‏ㅤ организацию ‏ㅤ во ‏ㅤ внешней ‏ㅤ среде ‏ㅤ и ‏ㅤ добиться ‏ㅤ ее ‏ㅤ внутренней ‏ㅤ интеграции ‏ㅤ (С.Г. ‏ㅤ Абрамова, ‏ㅤ В.П. ‏ㅤ Мясоедов) ‏ㅤ [13];

  − ‏ㅤ неформальная ‏ㅤ система, ‏ㅤ образующаяся ‏ㅤ спонтанно ‏ㅤ через ‏ㅤ взаимодействие ‏ㅤ ценностей ‏ㅤ самих ‏ㅤ работников ‏ㅤ (В.Л. ‏ㅤ Мильхенсон-Ткач, ‏ㅤ Е.Н. ‏ㅤ Скляр)[11];

  Например, ‏ㅤ Р.Л.Кричевский ‏ㅤ рассматривает ‏ㅤ культуру ‏ㅤ организации ‏ㅤ с ‏ㅤ позиции ‏ㅤ культуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ - ‏ㅤ оценки ‏ㅤ эффективности ‏ㅤ управленческого ‏ㅤ воздействия ‏ㅤ на ‏ㅤ персонал ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Здесь ‏ㅤ особое ‏ㅤ внимание ‏ㅤ уделяется ‏ㅤ работе ‏ㅤ самого ‏ㅤ руководителя, ‏ㅤ ответственного ‏ㅤ за ‏ㅤ принятие ‏ㅤ управленческих ‏ㅤ решений ‏ㅤ и ‏ㅤ подбор ‏ㅤ кадров ‏ㅤ персонала. ‏ㅤ Анализировать ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ каждой ‏ㅤ конкретной ‏ㅤ организации ‏ㅤ следует ‏ㅤ с ‏ㅤ точки ‏ㅤ зрения ‏ㅤ общепринятых ‏ㅤ методик ‏ㅤ менеджмента, ‏ㅤ т.к ‏ㅤ в ‏ㅤ каждой ‏ㅤ организации ‏ㅤ свои ‏ㅤ ценности ‏ㅤ и ‏ㅤ нормы ‏ㅤ поведения ‏ㅤ [7].

  Исследователь ‏ㅤ С.В. ‏ㅤ Шекшня ‏ㅤ исходит ‏ㅤ из ‏ㅤ того, ‏ㅤ что ‏ㅤ организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ ‏ㅤ это ‏ㅤ необходимый ‏ㅤ элемент ‏ㅤ и ‏ㅤ результат ‏ㅤ сложившихся ‏ㅤ связей ‏ㅤ и ‏ㅤ отношений ‏ㅤ в ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ динамична ‏ㅤ и ‏ㅤ развивается ‏ㅤ и, ‏ㅤ следовательно, ‏ㅤ её ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ изучать ‏ㅤ в ‏ㅤ динамике, ‏ㅤ то ‏ㅤ есть ‏ㅤ путем ‏ㅤ наблюдения ‏ㅤ изменений, ‏ㅤ которые ‏ㅤ происходят ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ в ‏ㅤ течение ‏ㅤ определенного ‏ㅤ промежутка ‏ㅤ времени ‏ㅤ [29].

  А.А.Радугин ‏ㅤ исследует ‏ㅤ социальный ‏ㅤ и ‏ㅤ психологический ‏ㅤ аспект ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ организации ‏ㅤ и ‏ㅤ затрагивает ‏ㅤ такие ‏ㅤ элементы: ‏ㅤ социально ‏ㅤ ‏ㅤ психологический ‏ㅤ микроклимат ‏ㅤ организации, ‏ㅤ уровень ‏ㅤ конфликтности ‏ㅤ между ‏ㅤ сотрудниками ‏ㅤ и ‏ㅤ начальством. ‏ㅤ Таким ‏ㅤ образом ‏ㅤ можно ‏ㅤ сделать ‏ㅤ вывод, ‏ㅤ что ‏ㅤ на ‏ㅤ организационную ‏ㅤ культуру ‏ㅤ нет ‏ㅤ единого ‏ㅤ устоявшегося ‏ㅤ взгляда, ‏ㅤ но ‏ㅤ каждая ‏ㅤ позиция ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ выделить ‏ㅤ ту ‏ㅤ или ‏ㅤ иную ‏ㅤ сторону ‏ㅤ культуры ‏ㅤ организации ‏ㅤ [17].

  Организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ выражает ‏ㅤ уровень ‏ㅤ социальной ‏ㅤ интегрированности ‏ㅤ и ‏ㅤ профессиональной ‏ㅤ зрелости ‏ㅤ трудового ‏ㅤ коллектива ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ достижения ‏ㅤ целей ‏ㅤ организации. ‏ㅤ В.А. ‏ㅤ Спивак ‏ㅤ отметил, ‏ㅤ что ‏ㅤ организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ ‏ㅤ «это ‏ㅤ среда, ‏ㅤ атмосфера, ‏ㅤ в ‏ㅤ которой ‏ㅤ мы ‏ㅤ пребываем, ‏ㅤ все, ‏ㅤ что ‏ㅤ нас ‏ㅤ окружает, ‏ㅤ с ‏ㅤ чем ‏ㅤ и ‏ㅤ кем ‏ㅤ мы ‏ㅤ имеем ‏ㅤ дело ‏ㅤ на ‏ㅤ работе ‏ㅤ"» ‏ㅤ [23].

  Ключевым ‏ㅤ в ‏ㅤ понятии ‏ㅤ «организационная ‏ㅤ культура» ‏ㅤ выступает ‏ㅤ понятие ‏ㅤ «культура».

  Понятие ‏ㅤ «культура» ‏ㅤ относится ‏ㅤ к ‏ㅤ теоретическим ‏ㅤ конструктам, ‏ㅤ изучаемым ‏ㅤ несколькими ‏ㅤ научными ‏ㅤ дисциплинами, ‏ㅤ каждая ‏ㅤ из ‏ㅤ которых ‏ㅤ исследует ‏ㅤ и ‏ㅤ интерпретирует ‏ㅤ его ‏ㅤ различным ‏ㅤ образом. ‏ㅤ Культура ‏ㅤ часто ‏ㅤ рассматривается ‏ㅤ как ‏ㅤ детерминанта ‏ㅤ социальной ‏ㅤ жизни, ‏ㅤ отражающаяся ‏ㅤ в ‏ㅤ языке, ‏ㅤ поведении, ‏ㅤ ритуалах ‏ㅤ и ‏ㅤ мифах ‏ㅤ той ‏ㅤ или ‏ㅤ иной ‏ㅤ группы ‏ㅤ людей. ‏ㅤ Такое ‏ㅤ понимание ‏ㅤ зародилось ‏ㅤ в ‏ㅤ рамках ‏ㅤ антропологии, ‏ㅤ изучающей ‏ㅤ исторически ‏ㅤ возникшие ‏ㅤ особенности ‏ㅤ народов, ‏ㅤ отличающие ‏ㅤ их ‏ㅤ от ‏ㅤ других ‏ㅤ ‏ㅤ в ‏ㅤ первую ‏ㅤ очередь ‏ㅤ образ ‏ㅤ мышления ‏ㅤ и ‏ㅤ ценностные ‏ㅤ ориентации, ‏ㅤ системы ‏ㅤ символов, ‏ㅤ традиции ‏ㅤ и ‏ㅤ ритуалы ‏ㅤ [15].

  Изучая ‏ㅤ тематическую ‏ㅤ литературу ‏ㅤ относительно ‏ㅤ содержания ‏ㅤ понятия ‏ㅤ «организационная ‏ㅤ культура» ‏ㅤ можно ‏ㅤ сделать ‏ㅤ вывод, ‏ㅤ что ‏ㅤ среди ‏ㅤ исследователей ‏ㅤ нет ‏ㅤ единого ‏ㅤ мнения. ‏ㅤ Существует ‏ㅤ несколько ‏ㅤ подходов ‏ㅤ к ‏ㅤ рассмотрению ‏ㅤ культуры ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Но ‏ㅤ в ‏ㅤ самом ‏ㅤ общем ‏ㅤ виде ‏ㅤ выделяются ‏ㅤ два ‏ㅤ способа ‏ㅤ использования ‏ㅤ данного ‏ㅤ понятия: ‏ㅤ в ‏ㅤ первом ‏ㅤ случае ‏ㅤ культура ‏ㅤ рассматривается ‏ㅤ как ‏ㅤ одна ‏ㅤ из ‏ㅤ организационных ‏ㅤ подсистем, ‏ㅤ которая ‏ㅤ выполняет ‏ㅤ функции ‏ㅤ адаптации ‏ㅤ организации ‏ㅤ к ‏ㅤ окружающей ‏ㅤ среде ‏ㅤ и ‏ㅤ идентификации ‏ㅤ ее ‏ㅤ сотрудников. ‏ㅤ В ‏ㅤ этом ‏ㅤ смысле ‏ㅤ термин ‏ㅤ «организационная ‏ㅤ культура» ‏ㅤ описывает ‏ㅤ атрибут ‏ㅤ или ‏ㅤ свойство ‏ㅤ группы ‏ㅤ и ‏ㅤ представляет ‏ㅤ собой ‏ㅤ «совокупность ‏ㅤ поведений, ‏ㅤ символов, ‏ㅤ ритуалов ‏ㅤ и ‏ㅤ мифов, ‏ㅤ которые ‏ㅤ соответствуют ‏ㅤ разделяемым ‏ㅤ ценностям, ‏ㅤ присушим ‏ㅤ предприятию, ‏ㅤ и ‏ㅤ передаются ‏ㅤ каждому ‏ㅤ члену ‏ㅤ из ‏ㅤ уст ‏ㅤ в ‏ㅤ уста ‏ㅤ в ‏ㅤ качестве ‏ㅤ жизненного ‏ㅤ опыта». ‏ㅤ Определяемая ‏ㅤ таким ‏ㅤ образом ‏ㅤ культура ‏ㅤ может ‏ㅤ быть ‏ㅤ использована ‏ㅤ в ‏ㅤ исследованиях ‏ㅤ как ‏ㅤ внешняя ‏ㅤ независимая ‏ㅤ переменная ‏ㅤ или ‏ㅤ как ‏ㅤ внутренняя ‏ㅤ переменная, ‏ㅤ характеризующая ‏ㅤ ценности ‏ㅤ или ‏ㅤ стиль ‏ㅤ одной ‏ㅤ или ‏ㅤ более ‏ㅤ организаций. ‏ㅤ Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ организации ‏ㅤ обладают ‏ㅤ различными ‏ㅤ культурами.

  
  
  

  1.2. ‏ㅤ Виды ‏ㅤ и ‏ㅤ факторы ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры

  
  

  Существует ‏ㅤ множество ‏ㅤ типологий ‏ㅤ для ‏ㅤ классификации ‏ㅤ видов ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры.

  Предлагаем ‏ㅤ рассмотреть ‏ㅤ типологию, ‏ㅤ в ‏ㅤ основе ‏ㅤ которой ‏ㅤ лежат ‏ㅤ личность ‏ㅤ руководителя, ‏ㅤ сфера ‏ㅤ бизнеса ‏ㅤ и ‏ㅤ этап ‏ㅤ развития ‏ㅤ компании.

  Основываясь ‏ㅤ на ‏ㅤ этих ‏ㅤ принципах, ‏ㅤ можно ‏ㅤ выделить ‏ㅤ организации ‏ㅤ с ‏ㅤ четырьмя ‏ㅤ основными ‏ㅤ типами ‏ㅤ организационных ‏ㅤ культур:

  − ‏ㅤ культура ‏ㅤ личности ‏ㅤ (в ‏ㅤ центре ‏ㅤ внимания ‏ㅤ ‏ㅤ профессионализм ‏ㅤ личности: ‏ㅤ адвокатские ‏ㅤ конторы, ‏ㅤ консультационные ‏ㅤ фирмы);

  − ‏ㅤ центристская ‏ㅤ культура ‏ㅤ ("гений ‏ㅤ и ‏ㅤ помощники", ‏ㅤ власть, ‏ㅤ жесткий ‏ㅤ контроль: ‏ㅤ инвестиционные, ‏ㅤ торговые, ‏ㅤ посреднические ‏ㅤ организации);

  − ‏ㅤ формализованная ‏ㅤ культура ‏ㅤ (регламентация, ‏ㅤ жесткие ‏ㅤ нормы ‏ㅤ и ‏ㅤ правила: ‏ㅤ промышленные ‏ㅤ предприятия, ‏ㅤ банки);

  − ‏ㅤ инновационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ (заинтересованность ‏ㅤ в ‏ㅤ достижении ‏ㅤ результатов, ‏ㅤ зависимость ‏ㅤ от ‏ㅤ внешней ‏ㅤ среды: ‏ㅤ маркетинговые ‏ㅤ службы, ‏ㅤ рекламные ‏ㅤ агентства, ‏ㅤ школы ‏ㅤ бизнеса).

  Итак, ‏ㅤ рассмотрим ‏ㅤ каждый ‏ㅤ тип ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ отдельности. ‏ㅤ Начнем ‏ㅤ с ‏ㅤ культуры ‏ㅤ личности. ‏ㅤ Корпоративная ‏ㅤ культура ‏ㅤ личности ‏ㅤ на ‏ㅤ практике ‏ㅤ встречается ‏ㅤ нечасто. ‏ㅤ В ‏ㅤ организациях ‏ㅤ с ‏ㅤ таким ‏ㅤ типом ‏ㅤ культуры ‏ㅤ коллектив ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ обычно ‏ㅤ состоит ‏ㅤ из ‏ㅤ людей ‏ㅤ высокопрофессиональных, ‏ㅤ работающих ‏ㅤ относительно ‏ㅤ независимо. ‏ㅤ Они ‏ㅤ вообще ‏ㅤ могут ‏ㅤ работать ‏ㅤ как ‏ㅤ без ‏ㅤ руководителя, ‏ㅤ так ‏ㅤ и ‏ㅤ друг ‏ㅤ без ‏ㅤ друга, ‏ㅤ хотя ‏ㅤ по ‏ㅤ каким-либо ‏ㅤ причинам ‏ㅤ на ‏ㅤ данный ‏ㅤ момент ‏ㅤ им ‏ㅤ все ‏ㅤ же ‏ㅤ удобнее ‏ㅤ объединить ‏ㅤ усилия ‏ㅤ и ‏ㅤ работать ‏ㅤ вместе. ‏ㅤ Чаще ‏ㅤ всего ‏ㅤ такую ‏ㅤ структуру ‏ㅤ имеют ‏ㅤ адвокатские ‏ㅤ конторы, ‏ㅤ консалтинговые ‏ㅤ фирмы, ‏ㅤ аудиторские ‏ㅤ фирмы, ‏ㅤ бухгалтерские ‏ㅤ и ‏ㅤ художественно-архитектурные ‏ㅤ конторы, ‏ㅤ фирмы ‏ㅤ по ‏ㅤ разработке ‏ㅤ компьютерных ‏ㅤ программ, ‏ㅤ консультационные ‏ㅤ медицинские ‏ㅤ центры, ‏ㅤ юридические ‏ㅤ конторы, ‏ㅤ архитектурные ‏ㅤ бюро. ‏ㅤ

  Такая ‏ㅤ корпоративная ‏ㅤ культура ‏ㅤ рассчитана ‏ㅤ на ‏ㅤ удовлетворение ‏ㅤ личных ‏ㅤ амбиций ‏ㅤ и ‏ㅤ интересов. ‏ㅤ В ‏ㅤ центре ‏ㅤ внимания ‏ㅤ данных ‏ㅤ организаций ‏ㅤ находятся ‏ㅤ яркие ‏ㅤ творческие ‏ㅤ личности. ‏ㅤ Механизмы ‏ㅤ контроля ‏ㅤ и ‏ㅤ иерархия ‏ㅤ в ‏ㅤ таких ‏ㅤ организациях ‏ㅤ часто ‏ㅤ противоречат ‏ㅤ принципам ‏ㅤ этого ‏ㅤ типа ‏ㅤ культуры. ‏ㅤ Основой ‏ㅤ авторитета ‏ㅤ и ‏ㅤ влияния ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ являются, ‏ㅤ как ‏ㅤ правило, ‏ㅤ знания, ‏ㅤ опыт ‏ㅤ и ‏ㅤ способности ‏ㅤ сотрудника. ‏ㅤ Данный ‏ㅤ тип ‏ㅤ организации ‏ㅤ особенно ‏ㅤ характерен ‏ㅤ для ‏ㅤ ранних ‏ㅤ стадий ‏ㅤ развития ‏ㅤ организации. ‏ㅤ По ‏ㅤ мере ‏ㅤ развития ‏ㅤ и ‏ㅤ роста ‏ㅤ организации ‏ㅤ усиливаются ‏ㅤ связи ‏ㅤ с ‏ㅤ заинтересованными ‏ㅤ внешними ‏ㅤ группами, ‏ㅤ клиентами, ‏ㅤ поставщиками, ‏ㅤ партнерами ‏ㅤ и ‏ㅤ др. ‏ㅤ [2].

  Центристская ‏ㅤ (силовая) ‏ㅤ культура ‏ㅤ формируется ‏ㅤ главным ‏ㅤ образом ‏ㅤ в ‏ㅤ том ‏ㅤ случае, ‏ㅤ когда ‏ㅤ глава ‏ㅤ организации ‏ㅤ является ‏ㅤ не ‏ㅤ просто ‏ㅤ ее ‏ㅤ руководителем, ‏ㅤ но ‏ㅤ и ‏ㅤ хозяином. ‏ㅤ Главные ‏ㅤ источники ‏ㅤ влияния ‏ㅤ ‏ㅤ персональная ‏ㅤ власть ‏ㅤ и ‏ㅤ контроль ‏ㅤ руководителя ‏ㅤ над ‏ㅤ ресурсами. ‏ㅤ Чаще ‏ㅤ всего ‏ㅤ у ‏ㅤ такого ‏ㅤ руководителя ‏ㅤ есть ‏ㅤ некоторое ‏ㅤ количество ‏ㅤ особо ‏ㅤ приближенных ‏ㅤ сотрудников. ‏ㅤ Основу ‏ㅤ такой ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ как ‏ㅤ правило, ‏ㅤ составляют ‏ㅤ власть ‏ㅤ и ‏ㅤ жесткий ‏ㅤ контроль. ‏ㅤ Многие ‏ㅤ компании ‏ㅤ на ‏ㅤ этапе ‏ㅤ формирования ‏ㅤ имеют ‏ㅤ именно ‏ㅤ такую ‏ㅤ структуру. ‏ㅤ Отличительная ‏ㅤ особенность ‏ㅤ такой ‏ㅤ культуры ‏ㅤ состоит ‏ㅤ в ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ компания ‏ㅤ очень ‏ㅤ мобильна ‏ㅤ и ‏ㅤ легко ‏ㅤ приспосабливается ‏ㅤ к ‏ㅤ любым ‏ㅤ изменениям ‏ㅤ на ‏ㅤ рынке. ‏ㅤ Правда, ‏ㅤ мобильность ‏ㅤ компании ‏ㅤ прямо ‏ㅤ пропорциональна ‏ㅤ мобильности ‏ㅤ лидера ‏ㅤ центристской ‏ㅤ организации ‏ㅤ [2].

  Формализованная ‏ㅤ культура, ‏ㅤ или, ‏ㅤ как ‏ㅤ ее ‏ㅤ часто ‏ㅤ называют, ‏ㅤ административная, ‏ㅤ ‏ㅤ бюрократическая ‏ㅤ культура, ‏ㅤ характеризующаяся ‏ㅤ высоким ‏ㅤ уровнем ‏ㅤ формализации ‏ㅤ и ‏ㅤ регламентации, ‏ㅤ нормами, ‏ㅤ правилами, ‏ㅤ процедурами. ‏ㅤ Организации ‏ㅤ с ‏ㅤ таким ‏ㅤ типом ‏ㅤ культур ‏ㅤ ‏ㅤ это ‏ㅤ банки, ‏ㅤ страховые ‏ㅤ фирмы, ‏ㅤ промышленные ‏ㅤ предприятия, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ большие ‏ㅤ компании, ‏ㅤ работающие ‏ㅤ на ‏ㅤ достаточно ‏ㅤ стабильном ‏ㅤ рынке ‏ㅤ и ‏ㅤ занимающие ‏ㅤ твердые ‏ㅤ позиции ‏ㅤ на ‏ㅤ нем. ‏ㅤ Отличительная ‏ㅤ особенность ‏ㅤ такой ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ все ‏ㅤ права ‏ㅤ и ‏ㅤ обязанности ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ четко ‏ㅤ формализованы; ‏ㅤ при ‏ㅤ подборе ‏ㅤ работников ‏ㅤ учитываются ‏ㅤ не ‏ㅤ столько ‏ㅤ их ‏ㅤ профессиональные ‏ㅤ способности, ‏ㅤ сколько ‏ㅤ степень ‏ㅤ их ‏ㅤ соответствия ‏ㅤ конкретным ‏ㅤ должностным ‏ㅤ инструкциям, ‏ㅤ способность ‏ㅤ добросовестно ‏ㅤ выполнять ‏ㅤ возложенные ‏ㅤ на ‏ㅤ них ‏ㅤ обязанности. ‏ㅤ Такая ‏ㅤ структура ‏ㅤ гарантирует ‏ㅤ постепенный ‏ㅤ карьерный ‏ㅤ рост, ‏ㅤ однако ‏ㅤ реализация ‏ㅤ амбиций ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ окажется ‏ㅤ невозможной, ‏ㅤ а ‏ㅤ проявление ‏ㅤ излишней ‏ㅤ инициативы ‏ㅤ будет ‏ㅤ неуместным. ‏ㅤ Более ‏ㅤ того, ‏ㅤ сотрудник, ‏ㅤ не ‏ㅤ вписавшийся ‏ㅤ в ‏ㅤ эту ‏ㅤ строго ‏ㅤ регламентированную ‏ㅤ структуру, ‏ㅤ подлежит ‏ㅤ увольнению ‏ㅤ [16].

  Данный ‏ㅤ тип ‏ㅤ культуры ‏ㅤ успешно ‏ㅤ действует ‏ㅤ в ‏ㅤ стабильной ‏ㅤ и ‏ㅤ предсказуемой ‏ㅤ внешней ‏ㅤ среде. ‏ㅤ Это ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ планировать ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ организации ‏ㅤ и ‏ㅤ систематически ‏ㅤ контролировать ‏ㅤ и ‏ㅤ оценивать ‏ㅤ результаты ‏ㅤ деятельности.

  Инновационная ‏ㅤ (целевая) ‏ㅤ организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ характерна ‏ㅤ для ‏ㅤ инновационных ‏ㅤ фирм, ‏ㅤ маркетинговых ‏ㅤ служб, ‏ㅤ консультационных ‏ㅤ контор, ‏ㅤ рекламных ‏ㅤ агентств, ‏ㅤ школ ‏ㅤ бизнеса, ‏ㅤ различных ‏ㅤ новаторских ‏ㅤ и ‏ㅤ других ‏ㅤ подобных ‏ㅤ организаций. ‏ㅤ Как ‏ㅤ и ‏ㅤ в ‏ㅤ центристской ‏ㅤ культуре, ‏ㅤ здесь ‏ㅤ больше ‏ㅤ заинтересованы ‏ㅤ в ‏ㅤ результатах ‏ㅤ деятельности, ‏ㅤ выполнении ‏ㅤ задач, ‏ㅤ но ‏ㅤ при ‏ㅤ этом ‏ㅤ отсутствует ‏ㅤ центр ‏ㅤ власти.

  Достоинство ‏ㅤ такой ‏ㅤ культуры ‏ㅤ ‏ㅤ способность ‏ㅤ адекватно ‏ㅤ реагировать ‏ㅤ на ‏ㅤ условия ‏ㅤ внешней ‏ㅤ среды. ‏ㅤ Группы ‏ㅤ (команды) ‏ㅤ формируются ‏ㅤ для ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ конкретных ‏ㅤ целей. ‏ㅤ Подобный ‏ㅤ тип ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ основном ‏ㅤ используется ‏ㅤ там, ‏ㅤ где ‏ㅤ требуются ‏ㅤ гибкость, ‏ㅤ чуткое ‏ㅤ реагирование ‏ㅤ на ‏ㅤ рыночную ‏ㅤ конъюнктуру, ‏ㅤ нововведения, ‏ㅤ имеется ‏ㅤ сильная ‏ㅤ конкуренция, ‏ㅤ при ‏ㅤ которой ‏ㅤ жизненный ‏ㅤ цикл ‏ㅤ продукции ‏ㅤ короток, ‏ㅤ а ‏ㅤ скорость ‏ㅤ реагирования ‏ㅤ имеет ‏ㅤ критическое ‏ㅤ значение. ‏ㅤ Структура ‏ㅤ таких ‏ㅤ организаций ‏ㅤ чаще ‏ㅤ всего ‏ㅤ довольно ‏ㅤ размытая. ‏ㅤ Основное ‏ㅤ внимание ‏ㅤ уделяется ‏ㅤ профессионализму ‏ㅤ сотрудников. ‏ㅤ Целевая ‏ㅤ культура ‏ㅤ требует ‏ㅤ командной ‏ㅤ работы. ‏ㅤ В ‏ㅤ отличие ‏ㅤ от ‏ㅤ формализованной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ контроль ‏ㅤ со ‏ㅤ стороны ‏ㅤ управляющих ‏ㅤ ограничивается ‏ㅤ принятием ‏ㅤ решений ‏ㅤ по ‏ㅤ распределению ‏ㅤ ресурсов ‏ㅤ и ‏ㅤ назначению ‏ㅤ людей ‏ㅤ на ‏ㅤ ключевые ‏ㅤ посты. ‏ㅤ Выбор ‏ㅤ методики ‏ㅤ каждодневной ‏ㅤ работы ‏ㅤ предоставляется ‏ㅤ самой ‏ㅤ группе. ‏ㅤ Развитие ‏ㅤ фирмы ‏ㅤ обеспечивает ‏ㅤ дух ‏ㅤ творчества ‏ㅤ и ‏ㅤ новаторства ‏ㅤ [11].

  Исходя ‏ㅤ из ‏ㅤ вышесказанного, ‏ㅤ можно ‏ㅤ сделать ‏ㅤ вывод, ‏ㅤ что ‏ㅤ у ‏ㅤ каждого ‏ㅤ рассмотренного ‏ㅤ типа ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ присутствуют ‏ㅤ как ‏ㅤ положительные, ‏ㅤ так ‏ㅤ и ‏ㅤ отрицательные ‏ㅤ стороны, ‏ㅤ которые ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ учитывать ‏ㅤ в ‏ㅤ формировании ‏ㅤ той ‏ㅤ или ‏ㅤ иной ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ предприятии. ‏ㅤ Также ‏ㅤ каждый ‏ㅤ тип ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ как ‏ㅤ правило, ‏ㅤ характерен ‏ㅤ определенной ‏ㅤ сфере ‏ㅤ деятельности.

  Основные ‏ㅤ параметры ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры:

  − ‏ㅤ акцент ‏ㅤ на ‏ㅤ внешних ‏ㅤ (обслуживание ‏ㅤ клиентов, ‏ㅤ ориентация ‏ㅤ на ‏ㅤ потребности ‏ㅤ потребителя) ‏ㅤ или ‏ㅤ внутренних ‏ㅤ задачах. ‏ㅤ Организации ‏ㅤ ориентированы ‏ㅤ на ‏ㅤ удовлетворение ‏ㅤ потребностей ‏ㅤ потребителя, ‏ㅤ имеют ‏ㅤ значительные ‏ㅤ преимущества ‏ㅤ в ‏ㅤ рыночной ‏ㅤ экономике, ‏ㅤ отличается ‏ㅤ конкурентоспособностью;

  − ‏ㅤ направленность ‏ㅤ активности ‏ㅤ на ‏ㅤ решение ‏ㅤ организационных ‏ㅤ задач ‏ㅤ или ‏ㅤ на ‏ㅤ социальные ‏ㅤ аспекты ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ организации;

  − ‏ㅤ меры ‏ㅤ готовности ‏ㅤ к ‏ㅤ риску ‏ㅤ и ‏ㅤ внедрению ‏ㅤ нововведений;

  − ‏ㅤ степень ‏ㅤ предпочтения ‏ㅤ групповых ‏ㅤ или ‏ㅤ индивидуальных ‏ㅤ форм ‏ㅤ принятия ‏ㅤ решения, ‏ㅤ то ‏ㅤ есть ‏ㅤ с ‏ㅤ коллективом ‏ㅤ или ‏ㅤ индивидуально;

  − ‏ㅤ степень ‏ㅤ подчиненности ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ заранее ‏ㅤ составленным ‏ㅤ планам;

  − ‏ㅤ выраженное ‏ㅤ сотрудничество ‏ㅤ или ‏ㅤ соперничество ‏ㅤ между ‏ㅤ отдельными ‏ㅤ членами ‏ㅤ и ‏ㅤ группами ‏ㅤ в ‏ㅤ организации;

  − ‏ㅤ степень ‏ㅤ простоты ‏ㅤ или ‏ㅤ сложности ‏ㅤ организационных ‏ㅤ процедур;

  − ‏ㅤ мера ‏ㅤ лояльности ‏ㅤ работников ‏ㅤ в ‏ㅤ организации;

  − ‏ㅤ степень ‏ㅤ информированности ‏ㅤ работников ‏ㅤ о ‏ㅤ их ‏ㅤ роли ‏ㅤ в ‏ㅤ достижении ‏ㅤ цели ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ [11].

  В ‏ㅤ каждой ‏ㅤ организации ‏ㅤ задача ‏ㅤ формирования ‏ㅤ и ‏ㅤ развития ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ решается ‏ㅤ разными ‏ㅤ средствами. ‏ㅤ В ‏ㅤ частности, ‏ㅤ если ‏ㅤ организация ‏ㅤ находится ‏ㅤ в ‏ㅤ стадии ‏ㅤ формирования, ‏ㅤ организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ создается ‏ㅤ естественно, ‏ㅤ без ‏ㅤ каких-либо ‏ㅤ специальных ‏ㅤ усилий. ‏ㅤ В ‏ㅤ таких ‏ㅤ условиях ‏ㅤ инициатором ‏ㅤ культуры ‏ㅤ становится ‏ㅤ владелец ‏ㅤ или ‏ㅤ управляющий ‏ㅤ организации. ‏ㅤ С ‏ㅤ переходом ‏ㅤ организации ‏ㅤ на ‏ㅤ более ‏ㅤ высокий ‏ㅤ уровень ‏ㅤ развития, ‏ㅤ во ‏ㅤ время ‏ㅤ усложнения ‏ㅤ ее ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ участки ‏ㅤ ответственности ‏ㅤ делятся ‏ㅤ между ‏ㅤ гораздо ‏ㅤ большим ‏ㅤ количеством ‏ㅤ сотрудников. ‏ㅤ Кроме ‏ㅤ того, ‏ㅤ в ‏ㅤ ходе ‏ㅤ увеличения ‏ㅤ численности ‏ㅤ персонала ‏ㅤ происходит ‏ㅤ создание ‏ㅤ различных ‏ㅤ субкультур, ‏ㅤ которые ‏ㅤ оказывают ‏ㅤ воздействие ‏ㅤ на ‏ㅤ организационную ‏ㅤ культуру ‏ㅤ в ‏ㅤ целом. ‏ㅤ

  Использование ‏ㅤ ряда ‏ㅤ таких ‏ㅤ субкультур ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ сформировать ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ устойчивую ‏ㅤ культуру ‏ㅤ организации, ‏ㅤ разделяемую ‏ㅤ всеми ‏ㅤ сотрудниками ‏ㅤ компании. ‏ㅤ На ‏ㅤ этапе ‏ㅤ зрелости ‏ㅤ компании, ‏ㅤ когда ‏ㅤ численность ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ компании ‏ㅤ измеряется ‏ㅤ тысячами, ‏ㅤ а ‏ㅤ география ‏ㅤ ‏ㅤ регионами ‏ㅤ и ‏ㅤ странами, ‏ㅤ вопрос ‏ㅤ развития ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ переходит ‏ㅤ на ‏ㅤ уровень ‏ㅤ стратегических ‏ㅤ задач. ‏ㅤ Без ‏ㅤ нее ‏ㅤ эффективное ‏ㅤ функционирование ‏ㅤ организации ‏ㅤ не ‏ㅤ только ‏ㅤ затруднено, ‏ㅤ но ‏ㅤ часто ‏ㅤ и ‏ㅤ вообще ‏ㅤ невозможно.

  Развитие ‏ㅤ рыночной ‏ㅤ экономики ‏ㅤ в ‏ㅤ нашей ‏ㅤ стране ‏ㅤ даёт ‏ㅤ возможность ‏ㅤ предприятиям ‏ㅤ развиваться ‏ㅤ по ‏ㅤ собственным ‏ㅤ законам ‏ㅤ и ‏ㅤ принципам. ‏ㅤ Соответственно ‏ㅤ этим ‏ㅤ законам ‏ㅤ и ‏ㅤ принципам ‏ㅤ будет ‏ㅤ складываться, ‏ㅤ формироваться ‏ㅤ и ‏ㅤ культура ‏ㅤ предприятия. ‏ㅤ Каждая ‏ㅤ организация, ‏ㅤ таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ становится ‏ㅤ обладателем ‏ㅤ уникальной ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ которая ‏ㅤ определяет ‏ㅤ поведение, ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ и ‏ㅤ взаимодействие ‏ㅤ всех ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ как ‏ㅤ внутри ‏ㅤ предприятия, ‏ㅤ так ‏ㅤ и ‏ㅤ с ‏ㅤ внешней ‏ㅤ средой.

  Особенности ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ её ‏ㅤ элементы ‏ㅤ возникают ‏ㅤ как ‏ㅤ реакция ‏ㅤ на ‏ㅤ возникающие ‏ㅤ проблемы ‏ㅤ и ‏ㅤ несут ‏ㅤ на ‏ㅤ себе ‏ㅤ функциональную ‏ㅤ нагрузку ‏ㅤ по ‏ㅤ разрешению ‏ㅤ или ‏ㅤ нивелированию ‏ㅤ отрицательных ‏ㅤ последствий ‏ㅤ данных ‏ㅤ проблем ‏ㅤ [20].

  Формирование ‏ㅤ различных ‏ㅤ культурных ‏ㅤ особенностей, ‏ㅤ явлений ‏ㅤ уже ‏ㅤ сложившейся ‏ㅤ культуры ‏ㅤ было ‏ㅤ вызвано ‏ㅤ определёнными ‏ㅤ обстоятельствами, ‏ㅤ условиями, ‏ㅤ факторами, ‏ㅤ действовавшими ‏ㅤ на ‏ㅤ данную ‏ㅤ организацию ‏ㅤ в ‏ㅤ прошлом ‏ㅤ и, ‏ㅤ возможно, ‏ㅤ продолжающими ‏ㅤ действовать ‏ㅤ сейчас. ‏ㅤ Поэтому, ‏ㅤ прежде ‏ㅤ чем ‏ㅤ предпринимать ‏ㅤ попытки ‏ㅤ изменить ‏ㅤ культуру ‏ㅤ в ‏ㅤ каком-либо ‏ㅤ направлении, ‏ㅤ стоит ‏ㅤ проанализировать, ‏ㅤ чем ‏ㅤ было ‏ㅤ вызвано ‏ㅤ появление ‏ㅤ данных ‏ㅤ особенностей, ‏ㅤ изменились ‏ㅤ ли ‏ㅤ условия, ‏ㅤ и ‏ㅤ какую ‏ㅤ роль ‏ㅤ играли ‏ㅤ и ‏ㅤ играют ‏ㅤ данные ‏ㅤ явления.

  Можно ‏ㅤ выделить ‏ㅤ следующие ‏ㅤ факторы ‏ㅤ (табл. ‏ㅤ 1), ‏ㅤ которые ‏ㅤ оказывают ‏ㅤ влияние ‏ㅤ на ‏ㅤ характеристики ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры.

  Таблица 1

  Факторы, оказывающие влияние на характеристики организационной культуры

  ФакторыСодержание12ЛичностныеНа особенности организационной культуры оказывают влияние различные характеристики людей, входящих в состав организации (особое воздействие оказывают яркие, активные, лидирующие личности, но взаимодействие личностных характеристик остальных сотрудников так же формирует содержание элементов организационной культуры).СоциальныеУсловия окружающего общества, начиная от уровня жизни населения и заканчивая общественными настроениями (т.е отношением к данному предприятию со стороны общества и руководящих органов).ТехническиеУровень развития техники и технологии определяет качество рабочей силы, используемой на предприятии (образование, взаимодействие работников друг с другом, технологические особенности, организационная структура)Продолжение таблицы 1

  12ЭкономическиеФинансовое состояние организации определяет уровень заработной платы, который предприятие может предложить своим сотрудникам, что влияет на отношение к труду и уровень текучести кадров. Если текучесть кадров высокая, то это приводит к размыванию организационной культуры, а низкая зарплата формирует безответственное отношение к труду работники не дорожат своим рабочим местом. Следовательно плохие результаты и качество работы. Так же на формирование культуры оказывает влияние общее состояние экономики страны и уровнь её развития.ПрофессиональныеПрофессиональные особенности накладывают отпечаток на характер взаимоотношения людей, их ценностные ориентации, необходимы определенные моральные качества (например, клятва Гиппократа). Отраслевая принадлежность обуславливает ориентацию на такие ценности, которые способствуют выживанию организации в современных условиях (например, если медицинские работники не будут ориентироваться на клятву Гиппократа, то у таких врачей никто лечиться не будет; подтасовка фактов в работе социолога приведет к снижению оценки его работы со стороны заказчика)НациональныеНа культуру организации влияет и национальная культура. Это могут быть особенности поведения каждой нации, менталитет, традиции, особенности климата, географическое положение. Влияния данного фактора труднее всего избежать, т.к ему подвержены практически все сотрудники предприятия. Но это влияние не очень заметно, потому что все мыслят в рамках своей культуры, своя культура не видка, пока нет сравнения с другой. Именно тогда могут возникнуть проблемы при взаимодействии представителей разных национальностей.ВнутренниеОбусловлены особенностями внутренней среды организации. Эти факторы являются наиболее предстазуемыми (например, кадровая политика, структура организации)ВнешниеОтносятся к факторам внешней среды, требуют более глубокого изучения. На них сложно воздействовать, но их влияние очень важно. Сюда относится политика по отношению к организации со стороны государственных органов (например, режим наибольшего благоприятствования, наличие конкурентов и их поведение на рынке)ОбъективныеВозникают и действуют независимо от нашей воли.СубъективныеЗависят от восприятия ситуации со стороны каждого сотрудника(участника) процесса формирования организационной культуры. В особенности это касается руководителей и авторитетных лиц, которые работают в этой организации.УправляемыеЦеленаправленные действия могут усилить или ослабить их влияние, иногда простым изложением фактов или своей позиции, возможно изменение содержания фактора (например, организационная структура, принципы корпоративной кадровой политики)ПрямыеФормируют параметры и содержание элементов организационной культуры (устав организации, стиль руководства, стандарты качества)КосвенныеИх влияние на организацию опосредованно (например, реклама, поведение руководителей)

  Более ‏ㅤ того ‏ㅤ существуют ‏ㅤ и ‏ㅤ другие ‏ㅤ факторы: ‏ㅤ длительного ‏ㅤ воздействия, ‏ㅤ краткосрочные, ‏ㅤ постоянные, ‏ㅤ кратковременные, ‏ㅤ закономерные ‏ㅤ и ‏ㅤ случайные, ‏ㅤ естественные ‏ㅤ и ‏ㅤ искусственные. ‏ㅤ Перечисленные ‏ㅤ факторы ‏ㅤ могут ‏ㅤ быть ‏ㅤ дополнены ‏ㅤ другими, ‏ㅤ в ‏ㅤ зависимости ‏ㅤ от ‏ㅤ позиции ‏ㅤ исследователя. ‏ㅤ Факторы ‏ㅤ воздействуют ‏ㅤ на ‏ㅤ организационную ‏ㅤ культуру ‏ㅤ в ‏ㅤ комплексе.

  Исследование ‏ㅤ влияния ‏ㅤ этих ‏ㅤ факторов ‏ㅤ можно ‏ㅤ провести ‏ㅤ с ‏ㅤ помощью ‏ㅤ регрессионных ‏ㅤ моделей ‏ㅤ и ‏ㅤ других ‏ㅤ статистических ‏ㅤ методов. ‏ㅤ С ‏ㅤ помощью ‏ㅤ результатов ‏ㅤ комплексного ‏ㅤ анализа ‏ㅤ факторов ‏ㅤ можно ‏ㅤ ‏ㅤ грамотно ‏ㅤ и ‏ㅤ эффективно ‏ㅤ развивать ‏ㅤ организационную ‏ㅤ культуру.

  На ‏ㅤ практике ‏ㅤ можно ‏ㅤ выделить ‏ㅤ целый ‏ㅤ ряд ‏ㅤ факторов, ‏ㅤ оказывающих ‏ㅤ особое ‏ㅤ влияние ‏ㅤ на ‏ㅤ формирование ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры.

  Основным ‏ㅤ фактором ‏ㅤ формирования ‏ㅤ считается ‏ㅤ воздействие ‏ㅤ лидеров, ‏ㅤ которые ‏ㅤ основали ‏ㅤ компанию. ‏ㅤ Эти ‏ㅤ люди ‏ㅤ оказывали ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ сильное ‏ㅤ влияние ‏ㅤ на ‏ㅤ формирование ‏ㅤ культуры ‏ㅤ организации, ‏ㅤ становление ‏ㅤ организационного ‏ㅤ климата. ‏ㅤ Это, ‏ㅤ как ‏ㅤ правило, ‏ㅤ сильные ‏ㅤ личности, ‏ㅤ обладающие ‏ㅤ четко ‏ㅤ осознаваемыми ‏ㅤ ценностями ‏ㅤ и ‏ㅤ ясным ‏ㅤ видением ‏ㅤ того, ‏ㅤ какой ‏ㅤ должна ‏ㅤ быть ‏ㅤ организация. ‏ㅤ Так ‏ㅤ как ‏ㅤ они ‏ㅤ играли ‏ㅤ ключевую ‏ㅤ роль ‏ㅤ в ‏ㅤ отборе ‏ㅤ начального ‏ㅤ штата ‏ㅤ компании, ‏ㅤ их ‏ㅤ установки ‏ㅤ и ‏ㅤ ценности ‏ㅤ передавались ‏ㅤ в ‏ㅤ готовом ‏ㅤ виде ‏ㅤ новым ‏ㅤ сотрудникам. ‏ㅤ Результатом ‏ㅤ является ‏ㅤ то, ‏ㅤ что ‏ㅤ их ‏ㅤ точка ‏ㅤ зрения ‏ㅤ становится ‏ㅤ единственно ‏ㅤ принятой ‏ㅤ в ‏ㅤ организации, ‏ㅤ и ‏ㅤ продолжает ‏ㅤ существовать, ‏ㅤ пока ‏ㅤ основатели ‏ㅤ находятся ‏ㅤ «у ‏ㅤ руля» ‏ㅤ компании ‏ㅤ или ‏ㅤ даже ‏ㅤ дольше ‏ㅤ [6].

  Вторым ‏ㅤ важным ‏ㅤ фактором ‏ㅤ является ‏ㅤ окружающая ‏ㅤ среда, ‏ㅤ экстримальные ‏ㅤ события ‏ㅤ часто ‏ㅤ влияют ‏ㅤ на ‏ㅤ развитие ‏ㅤ и ‏ㅤ изменение ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры. ‏ㅤ Потребители, ‏ㅤ конкуренты, ‏ㅤ экономическая ‏ㅤ и ‏ㅤ политическая ‏ㅤ ситуация, ‏ㅤ государство ‏ㅤ и ‏ㅤ т. ‏ㅤ д. ‏ㅤ ‏ㅤ все ‏ㅤ эти ‏ㅤ факторы ‏ㅤ взаимодействуют ‏ㅤ друг ‏ㅤ с ‏ㅤ другом ‏ㅤ и ‏ㅤ накладывают ‏ㅤ свой ‏ㅤ отпечаток ‏ㅤ на ‏ㅤ организационную ‏ㅤ культуру. ‏ㅤ Каждая ‏ㅤ организация ‏ㅤ должна ‏ㅤ найти ‏ㅤ свой ‏ㅤ имидж ‏ㅤ и ‏ㅤ нишу ‏ㅤ на ‏ㅤ рынке. ‏ㅤ В ‏ㅤ борьбе ‏ㅤ за ‏ㅤ это ‏ㅤ она ‏ㅤ может ‏ㅤ обнаружить, ‏ㅤ что ‏ㅤ некоторые ‏ㅤ ценности ‏ㅤ и ‏ㅤ практики ‏ㅤ работают ‏ㅤ лучше, ‏ㅤ чем ‏ㅤ другие. ‏ㅤ

  Очень ‏ㅤ важным ‏ㅤ для ‏ㅤ формирования ‏ㅤ эффективной ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ является ‏ㅤ объективная ‏ㅤ необходимость ‏ㅤ выработки ‏ㅤ и ‏ㅤ поддержания ‏ㅤ эффективных ‏ㅤ рабочих ‏ㅤ взаимоотношений ‏ㅤ среди ‏ㅤ членов ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Различные ‏ㅤ ожидания ‏ㅤ и ‏ㅤ ценности ‏ㅤ могут ‏ㅤ развиваться ‏ㅤ в ‏ㅤ зависимости ‏ㅤ от ‏ㅤ природы ‏ㅤ бизнеса ‏ㅤ и ‏ㅤ характеристик ‏ㅤ личности, ‏ㅤ необходимых ‏ㅤ для ‏ㅤ работы. ‏ㅤ Так, ‏ㅤ если ‏ㅤ компания ‏ㅤ нуждается ‏ㅤ в ‏ㅤ быстрых ‏ㅤ и ‏ㅤ открытых ‏ㅤ коммуникациях ‏ㅤ между ‏ㅤ своими ‏ㅤ работниками, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ неформальных ‏ㅤ рабочих ‏ㅤ взаимоотношениях, ‏ㅤ то, ‏ㅤ вероятно, ‏ㅤ в ‏ㅤ ней ‏ㅤ будет ‏ㅤ цениться ‏ㅤ открытое ‏ㅤ выражение ‏ㅤ точек ‏ㅤ зрения. ‏ㅤ Наоборот, ‏ㅤ сильно ‏ㅤ отличающиеся ‏ㅤ от ‏ㅤ этого ‏ㅤ ценности ‏ㅤ и ‏ㅤ стили ‏ㅤ коммуникации ‏ㅤ могут ‏ㅤ развиваться ‏ㅤ в ‏ㅤ организациях, ‏ㅤ работающих ‏ㅤ в ‏ㅤ других ‏ㅤ отраслях ‏ㅤ и ‏ㅤ имеющих ‏ㅤ другой ‏ㅤ тип ‏ㅤ персонала. ‏ㅤ

  Структура ‏ㅤ рабочей ‏ㅤ силы, ‏ㅤ ее ‏ㅤ социальный, ‏ㅤ возрастной, ‏ㅤ образовательный ‏ㅤ и ‏ㅤ квалификационный ‏ㅤ состав ‏ㅤ оказывают ‏ㅤ сильное ‏ㅤ влияние ‏ㅤ на ‏ㅤ состояние ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ компании.[11]

  Также ‏ㅤ национальные ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ традиции ‏ㅤ оказывают ‏ㅤ огромное ‏ㅤ влияние ‏ㅤ на ‏ㅤ становление ‏ㅤ корпоративной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ и ‏ㅤ на ‏ㅤ бизнес ‏ㅤ в ‏ㅤ целом. ‏ㅤ Например, ‏ㅤ японские ‏ㅤ компании ‏ㅤ широко ‏ㅤ практикуют ‏ㅤ групповое ‏ㅤ принятие ‏ㅤ решений ‏ㅤ и ‏ㅤ командную ‏ㅤ работу. ‏ㅤ Управленец ‏ㅤ высшего ‏ㅤ звена, ‏ㅤ приезжающий ‏ㅤ в ‏ㅤ командировку ‏ㅤ в ‏ㅤ Нидерланды ‏ㅤ или ‏ㅤ Швецию ‏ㅤ и ‏ㅤ останавливающийся ‏ㅤ в ‏ㅤ пятизвездочном ‏ㅤ отеле, ‏ㅤ может ‏ㅤ вызвать ‏ㅤ нарекание ‏ㅤ коллег ‏ㅤ за ‏ㅤ излишнюю ‏ㅤ роскошь, ‏ㅤ в ‏ㅤ то ‏ㅤ же ‏ㅤ время ‏ㅤ это ‏ㅤ будет ‏ㅤ расценено ‏ㅤ нормально ‏ㅤ в ‏ㅤ России, ‏ㅤ Италии ‏ㅤ или ‏ㅤ Таиланде.

  Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ влияние ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ на ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ организации ‏ㅤ проявляется ‏ㅤ в ‏ㅤ следующих ‏ㅤ формах:

  − ‏ㅤ идентификация ‏ㅤ сотрудниками ‏ㅤ собственных ‏ㅤ целей ‏ㅤ с ‏ㅤ целями ‏ㅤ организации ‏ㅤ через ‏ㅤ принятие ‏ㅤ ее ‏ㅤ норм ‏ㅤ и ‏ㅤ ценностей;

  − ‏ㅤ реализация ‏ㅤ норм ‏ㅤ предписывающих ‏ㅤ стремление ‏ㅤ к ‏ㅤ достижению ‏ㅤ цели;

  − ‏ㅤ формирование ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ развития ‏ㅤ организации;

  − ‏ㅤ единство ‏ㅤ процесса ‏ㅤ реализации ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ и ‏ㅤ эволюции ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ под ‏ㅤ влиянием ‏ㅤ внешней ‏ㅤ среды ‏ㅤ (меняется ‏ㅤ структура, ‏ㅤ следовательно, ‏ㅤ меняется ‏ㅤ организационная ‏ㅤ культура).

  
  
  

  1.3. ‏ㅤ Методы ‏ㅤ анализа ‏ㅤ и ‏ㅤ оценки ‏ㅤ уровня ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры

  
  

  Для ‏ㅤ развития ‏ㅤ основных ‏ㅤ элементов ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ можно ‏ㅤ воспользоваться ‏ㅤ следующими ‏ㅤ методами: ‏ㅤ

  − ‏ㅤ ‏ㅤ тренировка, ‏ㅤ моделирование ‏ㅤ ролей ‏ㅤ и ‏ㅤ обучение. ‏ㅤ Усвоение ‏ㅤ аспектов ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ подчинёнными ‏ㅤ происходит ‏ㅤ через ‏ㅤ то, ‏ㅤ как ‏ㅤ они ‏ㅤ должны ‏ㅤ исполнять ‏ㅤ свои ‏ㅤ роли. ‏ㅤ Менеджеры ‏ㅤ могут ‏ㅤ целенаправленно ‏ㅤ встраивать ‏ㅤ важные ‏ㅤ «культурные» ‏ㅤ посылы ‏ㅤ в ‏ㅤ программы ‏ㅤ обучения ‏ㅤ и ‏ㅤ в ‏ㅤ каждодневную ‏ㅤ помощь ‏ㅤ подчинённым ‏ㅤ в ‏ㅤ работе. ‏ㅤ

  Комитеты ‏ㅤ по ‏ㅤ этике. ‏ㅤ В ‏ㅤ некоторых ‏ㅤ организациях ‏ㅤ создаются ‏ㅤ постоянные ‏ㅤ комитеты ‏ㅤ по ‏ㅤ этике ‏ㅤ для ‏ㅤ оценки ‏ㅤ повседневной ‏ㅤ практики ‏ㅤ с ‏ㅤ точки ‏ㅤ зрения ‏ㅤ этики, ‏ㅤ почти ‏ㅤ все ‏ㅤ члены ‏ㅤ таких ‏ㅤ комитетов ‏ㅤ являются ‏ㅤ руководителями ‏ㅤ высшего ‏ㅤ звена; ‏ㅤ а ‏ㅤ остальные ‏ㅤ организации ‏ㅤ не ‏ㅤ создают ‏ㅤ никаких ‏ㅤ комитетов, ‏ㅤ но ‏ㅤ приглашают ‏ㅤ специалиста ‏ㅤ по ‏ㅤ этике ‏ㅤ бизнеса, ‏ㅤ которого ‏ㅤ называют ‏ㅤ адвокатом ‏ㅤ по ‏ㅤ этике. ‏ㅤ Адвокат ‏ㅤ вырабатывает ‏ㅤ суждения ‏ㅤ по ‏ㅤ вопросам ‏ㅤ этики, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ выполняет ‏ㅤ функцию ‏ㅤ «социальной ‏ㅤ совести» ‏ㅤ организации ‏ㅤ [13].

  «Карты ‏ㅤ этики» ‏ㅤ ‏ㅤ набор ‏ㅤ правил ‏ㅤ этики ‏ㅤ и ‏ㅤ рекомендаций, ‏ㅤ конкретизирующих ‏ㅤ этический ‏ㅤ кодекс ‏ㅤ организации ‏ㅤ для ‏ㅤ каждого ‏ㅤ сотрудника ‏ㅤ компании, ‏ㅤ они ‏ㅤ содержат ‏ㅤ также ‏ㅤ ФИО ‏ㅤ и ‏ㅤ номер ‏ㅤ телефона ‏ㅤ консультанта ‏ㅤ организации ‏ㅤ по ‏ㅤ этическим ‏ㅤ вопросам.

  Для ‏ㅤ формирования ‏ㅤ и ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ элементов ‏ㅤ 2 ‏ㅤ уровня ‏ㅤ можно ‏ㅤ использовать ‏ㅤ следующие ‏ㅤ методы:

  − ‏ㅤ экономические ‏ㅤ методы. ‏ㅤ Они ‏ㅤ связаны ‏ㅤ со ‏ㅤ свободно-договорными ‏ㅤ товарно-денежными ‏ㅤ отношениями ‏ㅤ на ‏ㅤ взаимовыгодной ‏ㅤ основе, ‏ㅤ показывают ‏ㅤ стремление ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ к ‏ㅤ достижению ‏ㅤ основной ‏ㅤ цели ‏ㅤ участия ‏ㅤ в ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ организации.

  Экономические ‏ㅤ методы ‏ㅤ используются ‏ㅤ для ‏ㅤ воздействия ‏ㅤ на ‏ㅤ витальные ‏ㅤ потребности ‏ㅤ сотрудников, ‏ㅤ снижая ‏ㅤ ценность ‏ㅤ материальных ‏ㅤ стимулов ‏ㅤ они ‏ㅤ помогают ‏ㅤ выдвижению ‏ㅤ на ‏ㅤ первый ‏ㅤ план ‏ㅤ потребностей ‏ㅤ социального, ‏ㅤ духовного, ‏ㅤ творческого ‏ㅤ уровней. ‏ㅤ Экономическая ‏ㅤ стабильность ‏ㅤ предприятия, ‏ㅤ участие ‏ㅤ в ‏ㅤ собственности, ‏ㅤ в ‏ㅤ прибыли ‏ㅤ и/или ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ принятия ‏ㅤ решений, ‏ㅤ премирование, ‏ㅤ льготы ‏ㅤ демонстрируют ‏ㅤ эффективность ‏ㅤ принципов, ‏ㅤ ценностей, ‏ㅤ норм ‏ㅤ поведения, ‏ㅤ пропагандируемых ‏ㅤ руководством ‏ㅤ [20].

  К ‏ㅤ экономическим ‏ㅤ методам ‏ㅤ относятся ‏ㅤ метод ‏ㅤ критериев ‏ㅤ определения ‏ㅤ вознаграждений ‏ㅤ и ‏ㅤ статусов. ‏ㅤ Культура ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ может ‏ㅤ изучаться ‏ㅤ через ‏ㅤ систему ‏ㅤ наград ‏ㅤ и ‏ㅤ привилегий. ‏ㅤ Привилегии ‏ㅤ обычно ‏ㅤ связаны ‏ㅤ с ‏ㅤ определёнными ‏ㅤ образцами ‏ㅤ поведения ‏ㅤ и ‏ㅤ расставляют ‏ㅤ для ‏ㅤ работников ‏ㅤ приоритеты, ‏ㅤ указывая ‏ㅤ на ‏ㅤ ценности, ‏ㅤ которые ‏ㅤ имеют ‏ㅤ наибольшее ‏ㅤ значение ‏ㅤ для ‏ㅤ отдельных ‏ㅤ менеджеров ‏ㅤ и ‏ㅤ организации ‏ㅤ в ‏ㅤ целом. ‏ㅤ Точно ‏ㅤ так ‏ㅤ же ‏ㅤ работает ‏ㅤ система ‏ㅤ статусных ‏ㅤ позиций ‏ㅤ в ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Распределение ‏ㅤ привилегий ‏ㅤ указывает ‏ㅤ на ‏ㅤ роли ‏ㅤ и ‏ㅤ поведение, ‏ㅤ которые ‏ㅤ более ‏ㅤ ценятся ‏ㅤ в ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Но ‏ㅤ практика ‏ㅤ показывает, ‏ㅤ что ‏ㅤ этот ‏ㅤ метод ‏ㅤ часто ‏ㅤ используется ‏ㅤ не ‏ㅤ в ‏ㅤ полной ‏ㅤ мере ‏ㅤ и ‏ㅤ нерегулярно.

  Методы, ‏ㅤ которые ‏ㅤ применяются ‏ㅤ для ‏ㅤ формирования ‏ㅤ инновационной ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ должны ‏ㅤ использоваться ‏ㅤ в ‏ㅤ комплексе, ‏ㅤ оказывая ‏ㅤ воздействие ‏ㅤ сразу ‏ㅤ на ‏ㅤ все ‏ㅤ стороны ‏ㅤ жизнедеятельности ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Некоторые ‏ㅤ из ‏ㅤ них ‏ㅤ окажутся ‏ㅤ затратными, ‏ㅤ например, ‏ㅤ премирование ‏ㅤ определенных ‏ㅤ форм ‏ㅤ поведения, ‏ㅤ разработка ‏ㅤ различных ‏ㅤ психологических ‏ㅤ тренингов ‏ㅤ или ‏ㅤ привлечение ‏ㅤ менеджеров, ‏ㅤ обучение, ‏ㅤ разработка ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ по ‏ㅤ воздействию ‏ㅤ на ‏ㅤ сотрудников, ‏ㅤ но ‏ㅤ часть ‏ㅤ из ‏ㅤ этих ‏ㅤ методов ‏ㅤ требуют ‏ㅤ единовременных ‏ㅤ больших ‏ㅤ затрат ‏ㅤ [22].

  Одной ‏ㅤ из ‏ㅤ разновидностей ‏ㅤ вышеназванного ‏ㅤ метода ‏ㅤ является ‏ㅤ метод ‏ㅤ обучения ‏ㅤ этичному ‏ㅤ поведению. ‏ㅤ Еще ‏ㅤ один ‏ㅤ подход, ‏ㅤ используемый ‏ㅤ организациями ‏ㅤ для ‏ㅤ повышения ‏ㅤ показателей ‏ㅤ этичности ‏ㅤ поведения, ‏ㅤ ‏ㅤ этичному ‏ㅤ поведению ‏ㅤ обучаются ‏ㅤ руководители ‏ㅤ и ‏ㅤ рядовые ‏ㅤ сотрудники. ‏ㅤ При ‏ㅤ этом ‏ㅤ работники ‏ㅤ ознакамливаются ‏ㅤ с ‏ㅤ этикой ‏ㅤ бизнеса, ‏ㅤ повышается ‏ㅤ их ‏ㅤ восприимчивость ‏ㅤ к ‏ㅤ этическим ‏ㅤ проблемам, ‏ㅤ возникающим ‏ㅤ перед ‏ㅤ ними. ‏ㅤ Встраивание ‏ㅤ этики ‏ㅤ как ‏ㅤ предмета ‏ㅤ в ‏ㅤ курсы ‏ㅤ обучения ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ и ‏ㅤ государственному ‏ㅤ управлению ‏ㅤ ‏ㅤ это ‏ㅤ еще ‏ㅤ одна ‏ㅤ форма ‏ㅤ обучения ‏ㅤ этичному ‏ㅤ поведению, ‏ㅤ благодаря ‏ㅤ чему ‏ㅤ обучающиеся ‏ㅤ лучше ‏ㅤ понимают ‏ㅤ эти ‏ㅤ проблемы.

  Критерии ‏ㅤ принятия ‏ㅤ на ‏ㅤ работу, ‏ㅤ продвижения ‏ㅤ и ‏ㅤ увольнения ‏ㅤ ‏ㅤ это ‏ㅤ один ‏ㅤ из ‏ㅤ основных ‏ㅤ способов ‏ㅤ поддержания ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ организации. ‏ㅤ То, ‏ㅤ из ‏ㅤ чего ‏ㅤ исходит ‏ㅤ организация ‏ㅤ и ‏ㅤ её ‏ㅤ руководство, ‏ㅤ регулируя ‏ㅤ весь ‏ㅤ кадровый ‏ㅤ процесс, ‏ㅤ становится ‏ㅤ быстро ‏ㅤ известно ‏ㅤ её ‏ㅤ членам ‏ㅤ по ‏ㅤ движению ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ внутри ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Критерии ‏ㅤ кадровых ‏ㅤ решений ‏ㅤ иногда ‏ㅤ помогают, ‏ㅤ а ‏ㅤ могут ‏ㅤ и ‏ㅤ помешать ‏ㅤ укреплению ‏ㅤ существующей ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии. ‏ㅤ

  Этическая ‏ㅤ экспертиза ‏ㅤ ‏ㅤ это ‏ㅤ всесторонний ‏ㅤ анализ ‏ㅤ конкретного ‏ㅤ аспекта ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ организации ‏ㅤ (или ‏ㅤ конкретного ‏ㅤ проекта), ‏ㅤ вызывающая ‏ㅤ обеспокоенность ‏ㅤ высшего ‏ㅤ руководства, ‏ㅤ персонала ‏ㅤ или ‏ㅤ общественности ‏ㅤ и ‏ㅤ может ‏ㅤ повлиять ‏ㅤ на ‏ㅤ имидж ‏ㅤ и ‏ㅤ планы ‏ㅤ организации. ‏ㅤ В ‏ㅤ качестве ‏ㅤ результата ‏ㅤ такой ‏ㅤ экспертизы ‏ㅤ может ‏ㅤ стать ‏ㅤ система ‏ㅤ предложений, ‏ㅤ которые ‏ㅤ направлены ‏ㅤ на ‏ㅤ улучшение ‏ㅤ морального ‏ㅤ климата ‏ㅤ и ‏ㅤ моральной ‏ㅤ представительности ‏ㅤ организации, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ внесение ‏ㅤ исправлений ‏ㅤ в ‏ㅤ практику ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ организации ‏ㅤ (или ‏ㅤ ее ‏ㅤ конкретных ‏ㅤ проектов) ‏ㅤ [26].

  Этическое ‏ㅤ консультирование ‏ㅤ проводится ‏ㅤ тогда, ‏ㅤ когда ‏ㅤ проблемы ‏ㅤ организации ‏ㅤ не ‏ㅤ могут ‏ㅤ быть ‏ㅤ решены ‏ㅤ силами ‏ㅤ самой ‏ㅤ организации ‏ㅤ (или ‏ㅤ в ‏ㅤ ней ‏ㅤ отсутствуют ‏ㅤ соответствующие ‏ㅤ структуры) ‏ㅤ из-за ‏ㅤ сложности ‏ㅤ и ‏ㅤ противоречивости ‏ㅤ ситуации, ‏ㅤ связанной ‏ㅤ с ‏ㅤ конкретными ‏ㅤ моральными ‏ㅤ дилеммами, ‏ㅤ для ‏ㅤ чего ‏ㅤ приглашаются ‏ㅤ компетентные ‏ㅤ независимые ‏ㅤ специалисты ‏ㅤ по ‏ㅤ этике ‏ㅤ бизнеса ‏ㅤ со ‏ㅤ стороны.

  Этические ‏ㅤ кодексы ‏ㅤ описывают ‏ㅤ систему ‏ㅤ общих ‏ㅤ ценностей ‏ㅤ и ‏ㅤ правил ‏ㅤ этики, ‏ㅤ которых, ‏ㅤ по ‏ㅤ мнению ‏ㅤ организации, ‏ㅤ должны ‏ㅤ бы ‏ㅤ придерживаться ‏ㅤ ее ‏ㅤ работники. ‏ㅤ Этические ‏ㅤ нормативы ‏ㅤ разрабатываются ‏ㅤ с ‏ㅤ целью ‏ㅤ описания ‏ㅤ целей ‏ㅤ организации, ‏ㅤ создания ‏ㅤ нормальной ‏ㅤ этичной ‏ㅤ атмосферы ‏ㅤ и ‏ㅤ определения ‏ㅤ этических ‏ㅤ рекомендаций ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ принятия ‏ㅤ решений. ‏ㅤ Обычно ‏ㅤ организации ‏ㅤ доводят ‏ㅤ этические ‏ㅤ нормативы ‏ㅤ до ‏ㅤ своих ‏ㅤ работников ‏ㅤ в ‏ㅤ виде ‏ㅤ печатных ‏ㅤ материалов.

  Для ‏ㅤ изменения ‏ㅤ элементов ‏ㅤ 3 ‏ㅤ уровня ‏ㅤ можно ‏ㅤ использовать ‏ㅤ следующие ‏ㅤ методы.

  Объекты ‏ㅤ и ‏ㅤ предметы ‏ㅤ внимания, ‏ㅤ оценки, ‏ㅤ контроля ‏ㅤ со ‏ㅤ стороны ‏ㅤ менеджеров. ‏ㅤ Это ‏ㅤ один ‏ㅤ из ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ сильных ‏ㅤ методов ‏ㅤ поддержания ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ организации, ‏ㅤ так ‏ㅤ как ‏ㅤ своими ‏ㅤ повторяющимися ‏ㅤ действиями ‏ㅤ менеджер ‏ㅤ даёт ‏ㅤ знать ‏ㅤ работникам, ‏ㅤ что ‏ㅤ является ‏ㅤ важным ‏ㅤ и ‏ㅤ что ‏ㅤ ожидается ‏ㅤ от ‏ㅤ них. ‏ㅤ Обычно ‏ㅤ объекты ‏ㅤ внимания ‏ㅤ закрепляются ‏ㅤ в ‏ㅤ миссии, ‏ㅤ в ‏ㅤ мифах ‏ㅤ и ‏ㅤ легендах, ‏ㅤ выделяются ‏ㅤ на ‏ㅤ примере ‏ㅤ героев, ‏ㅤ которые ‏ㅤ правильно ‏ㅤ вели ‏ㅤ себя ‏ㅤ в ‏ㅤ неоднозначной ‏ㅤ ситуации.

  Реакция ‏ㅤ руководства ‏ㅤ на ‏ㅤ критические ‏ㅤ ситуации ‏ㅤ и ‏ㅤ организационные ‏ㅤ кризисы. ‏ㅤ В ‏ㅤ данных ‏ㅤ ситуациях ‏ㅤ менеджеры ‏ㅤ и ‏ㅤ их ‏ㅤ подчинённые ‏ㅤ раскрывают ‏ㅤ для ‏ㅤ себя ‏ㅤ организационную ‏ㅤ культуру ‏ㅤ в ‏ㅤ такой ‏ㅤ степени, ‏ㅤ в ‏ㅤ которой ‏ㅤ они ‏ㅤ себе ‏ㅤ её ‏ㅤ и ‏ㅤ не ‏ㅤ представляли. ‏ㅤ Глубина ‏ㅤ и ‏ㅤ размах ‏ㅤ кризиса ‏ㅤ могут ‏ㅤ потребовать ‏ㅤ от ‏ㅤ организации ‏ㅤ либо ‏ㅤ усиления ‏ㅤ существующей ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ либо ‏ㅤ введения ‏ㅤ новых ‏ㅤ ценностей ‏ㅤ и ‏ㅤ норм, ‏ㅤ меняющих ‏ㅤ её ‏ㅤ в ‏ㅤ определённой ‏ㅤ мере. ‏ㅤ

  Организационные ‏ㅤ символы ‏ㅤ и ‏ㅤ обрядность. ‏ㅤ Многие ‏ㅤ верования ‏ㅤ и ‏ㅤ ценности, ‏ㅤ лежащие ‏ㅤ в ‏ㅤ основе ‏ㅤ культуры ‏ㅤ организации, ‏ㅤ выражаются ‏ㅤ не ‏ㅤ только ‏ㅤ через ‏ㅤ легенды ‏ㅤ и ‏ㅤ саги, ‏ㅤ становящиеся ‏ㅤ частью ‏ㅤ организационного ‏ㅤ фольклора, ‏ㅤ но ‏ㅤ также ‏ㅤ через ‏ㅤ различные ‏ㅤ ритуалы, ‏ㅤ обряды, ‏ㅤ традиции ‏ㅤ и ‏ㅤ церемонии, ‏ㅤ называемые ‏ㅤ образцами ‏ㅤ поведения ‏ㅤ [6].

  Обряды ‏ㅤ ‏ㅤ это ‏ㅤ стандартные ‏ㅤ и ‏ㅤ повторяющиеся ‏ㅤ мероприятия ‏ㅤ коллектива, ‏ㅤ проводимые ‏ㅤ в ‏ㅤ установленное ‏ㅤ время ‏ㅤ и ‏ㅤ по ‏ㅤ специальному ‏ㅤ поводу ‏ㅤ для ‏ㅤ оказания ‏ㅤ влияния ‏ㅤ на ‏ㅤ поведение ‏ㅤ и ‏ㅤ понимание ‏ㅤ работниками ‏ㅤ организационного ‏ㅤ окружения". ‏ㅤ Сила ‏ㅤ обряда ‏ㅤ в ‏ㅤ его ‏ㅤ эмоционально-психологическом ‏ㅤ воздействии ‏ㅤ на ‏ㅤ людей. ‏ㅤ В ‏ㅤ обряде ‏ㅤ происходит ‏ㅤ не ‏ㅤ только ‏ㅤ рациональное ‏ㅤ усвоение ‏ㅤ тех ‏ㅤ или ‏ㅤ иных ‏ㅤ норм, ‏ㅤ ценностей ‏ㅤ и ‏ㅤ идеалов, ‏ㅤ но ‏ㅤ и ‏ㅤ сопереживание ‏ㅤ им ‏ㅤ участниками ‏ㅤ обрядового ‏ㅤ действия. ‏ㅤ Ритуалы ‏ㅤ представляют ‏ㅤ собой ‏ㅤ систему ‏ㅤ обрядов. ‏ㅤ Даже ‏ㅤ определённые ‏ㅤ управленческие ‏ㅤ решения ‏ㅤ могут ‏ㅤ становиться ‏ㅤ организационными ‏ㅤ обрядами, ‏ㅤ которые ‏ㅤ работники ‏ㅤ интерпретируют ‏ㅤ как ‏ㅤ часть ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры. ‏ㅤ Такие ‏ㅤ обряды ‏ㅤ выступают ‏ㅤ как ‏ㅤ организованные ‏ㅤ и ‏ㅤ спланированные ‏ㅤ действия, ‏ㅤ имеющие ‏ㅤ важное ‏ㅤ «культурное» ‏ㅤ значение ‏ㅤ [23].

  Соблюдение ‏ㅤ ритуалов, ‏ㅤ обрядов ‏ㅤ и ‏ㅤ церемоний ‏ㅤ усиливает ‏ㅤ самоопределение ‏ㅤ работников.

  В ‏ㅤ повседневной ‏ㅤ жизни ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ ритуалы ‏ㅤ выполняют ‏ㅤ двойную ‏ㅤ функцию: ‏ㅤ они ‏ㅤ могут ‏ㅤ укреплять ‏ㅤ структуру ‏ㅤ предприятия, ‏ㅤ а ‏ㅤ с ‏ㅤ другой ‏ㅤ стороны, ‏ㅤ за ‏ㅤ счёт ‏ㅤ затушевывания ‏ㅤ истинного ‏ㅤ смысла ‏ㅤ совершаемых ‏ㅤ действий ‏ㅤ ‏ㅤ ослаблять. ‏ㅤ Ритуалы ‏ㅤ символизируют ‏ㅤ убеждения, ‏ㅤ играющие ‏ㅤ существенную ‏ㅤ роль ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии.

  Ритуалы, ‏ㅤ выражающие ‏ㅤ признание, ‏ㅤ например, ‏ㅤ юбилеи, ‏ㅤ празднования ‏ㅤ успехов ‏ㅤ во ‏ㅤ внешней ‏ㅤ службе, ‏ㅤ публичные ‏ㅤ поощрения, ‏ㅤ участие ‏ㅤ в ‏ㅤ поощрительных ‏ㅤ поездках, ‏ㅤ ‏ㅤ все ‏ㅤ эти ‏ㅤ события ‏ㅤ должны ‏ㅤ демонстрировать, ‏ㅤ в ‏ㅤ чём ‏ㅤ заключаются ‏ㅤ интересы ‏ㅤ предприятия, ‏ㅤ что ‏ㅤ вознаграждается, ‏ㅤ и ‏ㅤ что ‏ㅤ торжественно ‏ㅤ отмечается.

  Подобную ‏ㅤ функцию ‏ㅤ выполняют ‏ㅤ и ‏ㅤ так ‏ㅤ называемые ‏ㅤ инициирующие ‏ㅤ ритуалы, ‏ㅤ которые ‏ㅤ принято ‏ㅤ совершать ‏ㅤ при ‏ㅤ вступлении ‏ㅤ в ‏ㅤ коллектив. ‏ㅤ Они ‏ㅤ должны ‏ㅤ чётко ‏ㅤ продемонстрировать ‏ㅤ новому ‏ㅤ члену, ‏ㅤ что ‏ㅤ же ‏ㅤ ценится ‏ㅤ на ‏ㅤ фирме ‏ㅤ в ‏ㅤ действительности ‏ㅤ [11].

  Mифология, ‏ㅤ ритуалы, ‏ㅤ традиции, ‏ㅤ особый ‏ㅤ язык ‏ㅤ являются ‏ㅤ средствами ‏ㅤ сохранения ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ в ‏ㅤ условиях ‏ㅤ смены ‏ㅤ поколений ‏ㅤ руководителей ‏ㅤ и ‏ㅤ рядовых ‏ㅤ служащих.

  Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ имеет ‏ㅤ целью ‏ㅤ повышение ‏ㅤ эффективности ‏ㅤ работы ‏ㅤ организации, ‏ㅤ поэтому ‏ㅤ большое ‏ㅤ внимание ‏ㅤ уделяется ‏ㅤ ее ‏ㅤ совершенствованию, ‏ㅤ которое ‏ㅤ предполагает ‏ㅤ формирование, ‏ㅤ поддержание ‏ㅤ и ‏ㅤ изменение ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ на ‏ㅤ трех ‏ㅤ уровнях: ‏ㅤ артефакты ‏ㅤ и ‏ㅤ этикет, ‏ㅤ поведение ‏ㅤ и ‏ㅤ действия ‏ㅤ людей, ‏ㅤ мораль, ‏ㅤ убеждения, ‏ㅤ ценности.

  Итак, ‏ㅤ по ‏ㅤ итогам ‏ㅤ 1 ‏ㅤ главы ‏ㅤ можно ‏ㅤ сделать ‏ㅤ следующие ‏ㅤ выводы:

  − ‏ㅤ организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ ‏ㅤ это ‏ㅤ вид ‏ㅤ общей ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ и ‏ㅤ поэтому ‏ㅤ для ‏ㅤ нее ‏ㅤ характерно ‏ㅤ то ‏ㅤ же, ‏ㅤ что ‏ㅤ и ‏ㅤ для ‏ㅤ других ‏ㅤ ее ‏ㅤ видов. ‏ㅤ Но ‏ㅤ это ‏ㅤ и ‏ㅤ особый ‏ㅤ вид ‏ㅤ культуры.

  − ‏ㅤ организационная ‏ㅤ культура ‏ㅤ ‏ㅤ это ‏ㅤ культура ‏ㅤ обеспечения ‏ㅤ упорядоченности ‏ㅤ и ‏ㅤ согласованности ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ социальной ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Система ‏ㅤ смыслов, ‏ㅤ ценностей, ‏ㅤ норм ‏ㅤ и ‏ㅤ ориентиров ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ обеспечить ‏ㅤ упорядоченность ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ по ‏ㅤ реализации ‏ㅤ миссии ‏ㅤ и ‏ㅤ целей ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Выработка ‏ㅤ самой ‏ㅤ миссии ‏ㅤ остается ‏ㅤ при ‏ㅤ этом ‏ㅤ вне ‏ㅤ поля ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры, ‏ㅤ которая ‏ㅤ включает ‏ㅤ в ‏ㅤ себя ‏ㅤ только ‏ㅤ организационное ‏ㅤ целеполагание ‏ㅤ ‏ㅤ установление ‏ㅤ частных ‏ㅤ целей, ‏ㅤ связанных ‏ㅤ с ‏ㅤ обеспечением ‏ㅤ реализации ‏ㅤ миссии ‏ㅤ организации.

  Рациональное ‏ㅤ формирование ‏ㅤ организационных ‏ㅤ культур ‏ㅤ возможно ‏ㅤ только ‏ㅤ при ‏ㅤ соблюдении ‏ㅤ определенных ‏ㅤ правил:

  − ‏ㅤ тип ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ должен ‏ㅤ в ‏ㅤ наибольшей ‏ㅤ степени ‏ㅤ соответствовать ‏ㅤ миссии ‏ㅤ организации;

  − ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ учитывать ‏ㅤ особенности ‏ㅤ мегакультуры, ‏ㅤ составной ‏ㅤ частью ‏ㅤ которой ‏ㅤ является ‏ㅤ культура ‏ㅤ данной ‏ㅤ организации. ‏ㅤ

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава ‏ㅤ 2. ‏ㅤ Анализ ‏ㅤ организационной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ управленческого ‏ㅤ персонала ‏ㅤ в ‏ㅤ АУК ‏ㅤ ВО ‏ㅤ «Вологодская ‏ㅤ областная ‏ㅤ государственная ‏ㅤ филармония ‏ㅤ им. ‏ㅤ В. ‏ㅤ А. ‏ㅤ Гаврилина»

  2.1Общая ‏ㅤ характеристика ‏ㅤ АУК ‏ㅤ ВО ‏ㅤ «Вологодская ‏ㅤ областная ‏ㅤ государственная ‏ㅤ филармония ‏ㅤ им. ‏ㅤ В.А. ‏ㅤ Гаврилина»

  Вологодская ‏ㅤ областная ‏ㅤ государственная ‏ㅤ филармония ‏ㅤ имени ‏ㅤ Валерия ‏ㅤ Александровича ‏ㅤ Гаврилина ‏ㅤ ‏ㅤ один ‏ㅤ из ‏ㅤ культурных ‏ㅤ центров ‏ㅤ Вологодской ‏ㅤ области.

  Официальной ‏ㅤ датой ‏ㅤ создания ‏ㅤ Вологодской ‏ㅤ областной ‏ㅤ государственной ‏ㅤ филармонии ‏ㅤ считается ‏ㅤ военный ‏ㅤ 1944 ‏ㅤ год, ‏ㅤ когда ‏ㅤ приказом ‏ㅤ Всесоюзного ‏ㅤ комитета ‏ㅤ по ‏ㅤ делам ‏ㅤ искусств ‏ㅤ при ‏ㅤ Совете ‏ㅤ Народных ‏ㅤ Комиссаров ‏ㅤ она ‏ㅤ была ‏ㅤ открыта ‏ㅤ на ‏ㅤ базе ‏ㅤ концертно-эстрадного ‏ㅤ бюро. ‏ㅤ Основу ‏ㅤ творческого ‏ㅤ коллектива ‏ㅤ составили ‏ㅤ эвакуированные ‏ㅤ из ‏ㅤ блокадного ‏ㅤ Ленинграда ‏ㅤ артисты, ‏ㅤ главной ‏ㅤ задачей ‏ㅤ которых ‏ㅤ было ‏ㅤ поддержание ‏ㅤ боевого ‏ㅤ духа ‏ㅤ населения ‏ㅤ и ‏ㅤ раненных ‏ㅤ бойцов ‏ㅤ Красной ‏ㅤ Армии, ‏ㅤ находившихся ‏ㅤ на ‏ㅤ лечении ‏ㅤ в ‏ㅤ многочисленных ‏ㅤ госпиталях, ‏ㅤ развернутых ‏ㅤ в ‏ㅤ Вологде.

  В ‏ㅤ 1963 ‏ㅤ году ‏ㅤ здание ‏ㅤ Дворянского ‏ㅤ собрания ‏ㅤ было ‏ㅤ передано ‏ㅤ областной ‏ㅤ филармонии, ‏ㅤ и ‏ㅤ через ‏ㅤ два ‏ㅤ года, ‏ㅤ после ‏ㅤ реставрации, ‏ㅤ был ‏ㅤ торжественно ‏ㅤ открыт ‏ㅤ концертный ‏ㅤ зал. ‏ㅤ В ‏ㅤ 1999 ‏ㅤ году, ‏ㅤ в ‏ㅤ год ‏ㅤ 55-летия ‏ㅤ концертной ‏ㅤ организации, ‏ㅤ филармонии ‏ㅤ было ‏ㅤ присвоено ‏ㅤ имя ‏ㅤ уроженца ‏ㅤ Вологды, ‏ㅤ народного ‏ㅤ артиста ‏ㅤ РСФСР, ‏ㅤ лауреата ‏ㅤ Государственной ‏ㅤ премии, ‏ㅤ композитора ‏ㅤ Валерия ‏ㅤ Александровича ‏ㅤ Гаврилина. ‏ㅤ В ‏ㅤ этом ‏ㅤ же ‏ㅤ году ‏ㅤ был ‏ㅤ впервые ‏ㅤ проведен ‏ㅤ IМеждународный ‏ㅤ музыкальный ‏ㅤ Гаврилинский ‏ㅤ фестиваль. ‏ㅤ С ‏ㅤ этого ‏ㅤ времени ‏ㅤ фестиваль ‏ㅤ стал ‏ㅤ самым ‏ㅤ крупным ‏ㅤ и ‏ㅤ перспективным ‏ㅤ филармоническим ‏ㅤ проектом, ‏ㅤ в ‏ㅤ рамках ‏ㅤ которого ‏ㅤ произведения ‏ㅤ Гаврилина ‏ㅤ звучали ‏ㅤ и ‏ㅤ звучат ‏ㅤ в ‏ㅤ исполнении ‏ㅤ лучших ‏ㅤ творческих ‏ㅤ коллективов ‏ㅤ России: ‏ㅤ Большого ‏ㅤ симфонического ‏ㅤ оркестра ‏ㅤ им. ‏ㅤ П.И. ‏ㅤ Чайковского ‏ㅤ под ‏ㅤ руководством ‏ㅤ народного ‏ㅤ артиста ‏ㅤ СССР ‏ㅤ Владимира ‏ㅤ Федосеева, ‏ㅤ Государственной ‏ㅤ академической ‏ㅤ капеллы ‏ㅤ Санкт-Петербурга ‏ㅤ под ‏ㅤ руководством ‏ㅤ народного ‏ㅤ артиста ‏ㅤ СССР ‏ㅤ Владислава ‏ㅤ Чернушенко, ‏ㅤ Московского ‏ㅤ государственного ‏ㅤ академического ‏ㅤ камерного ‏ㅤ хора ‏ㅤ под ‏ㅤ руководством ‏ㅤ народного ‏ㅤ артиста ‏ㅤ СССР ‏ㅤ Владимира ‏ㅤ Минина ‏ㅤ и ‏ㅤ др. ‏ㅤ Филармония ‏ㅤ ведет ‏ㅤ активную ‏ㅤ работу ‏ㅤ по ‏ㅤ пропаганде ‏ㅤ творчества ‏ㅤ композитора ‏ㅤ в ‏ㅤ России ‏ㅤ и ‏ㅤ за ‏ㅤ ее ‏ㅤ пределами, ‏ㅤ оказывает ‏ㅤ шефскую ‏ㅤ помощь ‏ㅤ Школе-интернату ‏ㅤ им. ‏ㅤ В.А. ‏ㅤ Гаврилина. ‏ㅤ Ежегодно, ‏ㅤ в ‏ㅤ конце ‏ㅤ января, ‏ㅤ на ‏ㅤ вечерах, ‏ㅤ посвященных ‏ㅤ Дням ‏ㅤ памяти ‏ㅤ композитора, ‏ㅤ в ‏ㅤ зале ‏ㅤ филармонии ‏ㅤ звучит ‏ㅤ музыка ‏ㅤ Валерия ‏ㅤ Александровича.

  АУК ‏ㅤ ВО ‏ㅤ «Вологодская ‏ㅤ областная ‏ㅤ государственная ‏ㅤ филармония ‏ㅤ им. ‏ㅤ В.А. ‏ㅤ Гаврилина» ‏ㅤ входит ‏ㅤ в ‏ㅤ национальный ‏ㅤ реестр ‏ㅤ «Ведущие ‏ㅤ учреждения ‏ㅤ культуры ‏ㅤ России», ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ выступила ‏ㅤ инициатором ‏ㅤ создания ‏ㅤ Ассоциации ‏ㅤ концертных ‏ㅤ организаций ‏ㅤ «Северо-Запада».

  В ‏ㅤ 2003 ‏ㅤ году ‏ㅤ был ‏ㅤ создан ‏ㅤ Попечительский ‏ㅤ совет ‏ㅤ филармонии, ‏ㅤ в ‏ㅤ который ‏ㅤ вошли ‏ㅤ руководители ‏ㅤ крупных ‏ㅤ предприятий ‏ㅤ города, ‏ㅤ представители ‏ㅤ органов ‏ㅤ власти, ‏ㅤ яркие ‏ㅤ неординарные ‏ㅤ личности, ‏ㅤ объединенные ‏ㅤ любовью ‏ㅤ к ‏ㅤ музыке ‏ㅤ и ‏ㅤ стремлением ‏ㅤ поддержать ‏ㅤ творческое ‏ㅤ и ‏ㅤ профессиональное ‏ㅤ развитие ‏ㅤ филармонии, ‏ㅤ популяризовать ‏ㅤ музыкальное ‏ㅤ искусство, ‏ㅤ повысить ‏ㅤ качественный ‏ㅤ уровень ‏ㅤ и ‏ㅤ общественный ‏ㅤ статус ‏ㅤ культурной ‏ㅤ и ‏ㅤ музыкальной ‏ㅤ жизни ‏ㅤ нашего ‏ㅤ города.

  Вологодская ‏ㅤ филармония ‏ㅤ выступает ‏ㅤ организатором ‏ㅤ и ‏ㅤ участником ‏ㅤ крупных ‏ㅤ фестивальных ‏ㅤ проектов ‏ㅤ с ‏ㅤ участием ‏ㅤ ведущих ‏ㅤ профессиональных ‏ㅤ коллективов ‏ㅤ и ‏ㅤ исполнителей: ‏ㅤ Международного ‏ㅤ музыкального ‏ㅤ Гаврилинского ‏ㅤ фестиваля, ‏ㅤ Международного ‏ㅤ театрального ‏ㅤ фестиваля ‏ㅤ «Голоса ‏ㅤ истории», ‏ㅤ театрально-концертного ‏ㅤ сезона ‏ㅤ «Лето ‏ㅤ в ‏ㅤ Кремле», ‏ㅤ Открытого ‏ㅤ православного ‏ㅤ фестиваля ‏ㅤ духовной ‏ㅤ культуры ‏ㅤ «Покровские ‏ㅤ встречи» ‏ㅤ памяти ‏ㅤ Святителя ‏ㅤ Игнатия ‏ㅤ Брянчанинова, ‏ㅤ Музыкального ‏ㅤ фестиваля ‏ㅤ «Кружева». ‏ㅤ С ‏ㅤ 2015 ‏ㅤ года ‏ㅤ Филармонией ‏ㅤ успешно ‏ㅤ реализуется ‏ㅤ социально ‏ㅤ значимый ‏ㅤ проект ‏ㅤ «Всероссийский ‏ㅤ виртуальный ‏ㅤ концертный ‏ㅤ зал», ‏ㅤ направленный ‏ㅤ на ‏ㅤ создание ‏ㅤ единого ‏ㅤ концертного ‏ㅤ пространства, ‏ㅤ обеспечивающего ‏ㅤ бесплатный ‏ㅤ доступ ‏ㅤ к ‏ㅤ лучшим ‏ㅤ образцам ‏ㅤ исполнительского ‏ㅤ искусства ‏ㅤ жителям ‏ㅤ отдаленных ‏ㅤ уголков ‏ㅤ России. ‏ㅤ В ‏ㅤ проектах ‏ㅤ Филармонии ‏ㅤ принимали ‏ㅤ участие ‏ㅤ ведущие ‏ㅤ профессиональные ‏ㅤ коллективы ‏ㅤ и ‏ㅤ исполнители ‏ㅤ России ‏ㅤ и ‏ㅤ мира ‏ㅤ среди ‏ㅤ которых ‏ㅤ Владимир ‏ㅤ Спиваков, ‏ㅤ Юрий ‏ㅤ Башмет, ‏ㅤ Валерий ‏ㅤ Гергиев, ‏ㅤ Денис ‏ㅤ Мацуев ‏ㅤ и ‏ㅤ многие ‏ㅤ другие.

  В ‏ㅤ настоящее ‏ㅤ время ‏ㅤ в ‏ㅤ Вологодской ‏ㅤ филармонии ‏ㅤ работают ‏ㅤ коллективы:

  Мужской камерный хор Вологодской филармониипод ‏ㅤ управлением ‏ㅤ заслуженного ‏ㅤ артиста ‏ㅤ России ‏ㅤ Альберта ‏ㅤ Мишина. ‏ㅤ Творческая ‏ㅤ миссия ‏ㅤ коллектива ‏ㅤ ‏ㅤ сохранение ‏ㅤ и ‏ㅤ развитие ‏ㅤ русской ‏ㅤ мужской ‏ㅤ певческой ‏ㅤ традиции.

  Камерный оркестр Вологодской филармониипод ‏ㅤ управлением ‏ㅤ заслуженного ‏ㅤ артиста ‏ㅤ России ‏ㅤ Александра ‏ㅤ Лоскутова. ‏ㅤ В ‏ㅤ репертуаре ‏ㅤ оркестра ‏ㅤ ‏ㅤ произведения ‏ㅤ разных ‏ㅤ стилей ‏ㅤ и ‏ㅤ эпох: ‏ㅤ барокко ‏ㅤ и ‏ㅤ классика, ‏ㅤ джазовые ‏ㅤ композиции, ‏ㅤ романтика ‏ㅤ и ‏ㅤ авангард, ‏ㅤ лирика ‏ㅤ дворянской ‏ㅤ усадьбы ‏ㅤ и ‏ㅤ искристый ‏ㅤ музыкальный ‏ㅤ юмор.

  Ансамбль песни и танца «Русский Север», ‏ㅤ художественный ‏ㅤ руководитель ‏ㅤ Народный ‏ㅤ артист ‏ㅤ России ‏ㅤ Евгений ‏ㅤ Максимов.

  Ансамбль народной песни «Солнцеворот»под ‏ㅤ управлением ‏ㅤ Вячеслава ‏ㅤ Попикова. ‏ㅤ Основное ‏ㅤ творческое ‏ㅤ направление ‏ㅤ ‏ㅤ возрождение ‏ㅤ традиционного ‏ㅤ звучания ‏ㅤ народной ‏ㅤ песни..

  Губернаторский оркестр русских народных инструментов(ГОРНИ) ‏ㅤ под ‏ㅤ управлением ‏ㅤ заслуженной ‏ㅤ артистки ‏ㅤ России ‏ㅤ Галины ‏ㅤ Перевозниковой.

  Театр больших кукол, ‏ㅤ художественный ‏ㅤ руководитель ‏ㅤ ‏ㅤ заслуженный ‏ㅤ артист ‏ㅤ России ‏ㅤ Александр ‏ㅤ Коваженков.

  Учреждение ‏ㅤ является ‏ㅤ юридическим ‏ㅤ лицом, ‏ㅤ обладает ‏ㅤ обособленным ‏ㅤ имуществом, ‏ㅤ имеет ‏ㅤ самостоятельный ‏ㅤ баланс, ‏ㅤ лицевые ‏ㅤ счета, ‏ㅤ открываемые ‏ㅤ в ‏ㅤ соответствии ‏ㅤ с ‏ㅤ действующим ‏ㅤ законодательством, ‏ㅤ печать ‏ㅤ со ‏ㅤ своим ‏ㅤ полным ‏ㅤ наименованием. ‏ㅤ

  АУК ‏ㅤ ВО ‏ㅤ «Вологодская ‏ㅤ областная ‏ㅤ государственная ‏ㅤ филармония ‏ㅤ им. ‏ㅤ В.А. ‏ㅤ Гаврилина» ‏ㅤ создано ‏ㅤ с ‏ㅤ целью ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ работ, ‏ㅤ оказания ‏ㅤ услуг ‏ㅤ для ‏ㅤ обеспечения ‏ㅤ реализации ‏ㅤ полномочий ‏ㅤ органов ‏ㅤ региональной ‏ㅤ власти ‏ㅤ Вологодской ‏ㅤ области: ‏ㅤ

  ‏ㅤ создание ‏ㅤ условий ‏ㅤ для ‏ㅤ организации ‏ㅤ досуга ‏ㅤ и ‏ㅤ обеспечения ‏ㅤ жителей ‏ㅤ области ‏ㅤ и ‏ㅤ города ‏ㅤ Вологды ‏ㅤ услугами ‏ㅤ организаций ‏ㅤ культуры;

  ‏ㅤ организация ‏ㅤ и ‏ㅤ осуществление ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ по ‏ㅤ работе ‏ㅤ с ‏ㅤ детьми ‏ㅤ и ‏ㅤ молодежью ‏ㅤ в ‏ㅤ городе ‏ㅤ и ‏ㅤ области.

  Основными ‏ㅤ видами ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ АУК ‏ㅤ ВО ‏ㅤ «Вологодская ‏ㅤ областная ‏ㅤ государственная ‏ㅤ филармония ‏ㅤ им. ‏ㅤ В.А. ‏ㅤ Гаврилина» ‏ㅤ являются:

  1) ‏ㅤ Организация ‏ㅤ и ‏ㅤ проведение ‏ㅤ культурномассовых, ‏ㅤ творческих, ‏ㅤ мероприятий, ‏ㅤ в ‏ㅤ том ‏ㅤ числе:

  ‏ㅤ массовые ‏ㅤ праздники ‏ㅤ и ‏ㅤ представления, ‏ㅤ гуляния, ‏ㅤ концерты, ‏ㅤ танцевальные ‏ㅤ шоупрограммы, ‏ㅤ проведение ‏ㅤ спектаклей, ‏ㅤ тематических ‏ㅤ программ, ‏ㅤ фольклорных ‏ㅤ обрядовых ‏ㅤ праздников, ‏ㅤ других ‏ㅤ театральнозрелищных ‏ㅤ и ‏ㅤ выставочных ‏ㅤ мероприятий, ‏ㅤ в ‏ㅤ том ‏ㅤ числе ‏ㅤ с ‏ㅤ участием ‏ㅤ профессиональных ‏ㅤ коллективов, ‏ㅤ исполнителей ‏ㅤ и ‏ㅤ авторов;

  ‏ㅤ организация ‏ㅤ и ‏ㅤ проведение ‏ㅤ фестивалей, ‏ㅤ смотров, ‏ㅤ парадов, ‏ㅤ конкурсов, ‏ㅤ викторин, ‏ㅤ выставок, ‏ㅤ экскурсий ‏ㅤ по ‏ㅤ выставкам, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ других ‏ㅤ форм ‏ㅤ показа ‏ㅤ результатов ‏ㅤ творческой ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ творческих ‏ㅤ коллективов ‏ㅤ АУК ‏ㅤ ВО ‏ㅤ «Вологодская ‏ㅤ областная ‏ㅤ государственная ‏ㅤ филармония ‏ㅤ им. ‏ㅤ В.А. ‏ㅤ Гаврилина»;

  ‏ㅤ организация ‏ㅤ киновидеопоказа ‏ㅤ в ‏ㅤ городе, ‏ㅤ кинофестивалей, ‏ㅤ киноклубов;

  ‏ㅤ балы, ‏ㅤ чествования;

  ‏ㅤ оказание ‏ㅤ консультативной, ‏ㅤ методической ‏ㅤ и ‏ㅤ организационнотворческой ‏ㅤ помощи ‏ㅤ в ‏ㅤ подготовке ‏ㅤ и ‏ㅤ проведении ‏ㅤ различных ‏ㅤ культурнодосуговых ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ по ‏ㅤ социальнотворческим ‏ㅤ заказам, ‏ㅤ другим ‏ㅤ договорам ‏ㅤ с ‏ㅤ юридическими ‏ㅤ и ‏ㅤ физическими ‏ㅤ лицами.

  2) ‏ㅤ Организация ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ клубных ‏ㅤ формирований, ‏ㅤ в ‏ㅤ том ‏ㅤ числе:

  ‏ㅤ выставки ‏ㅤ работ ‏ㅤ различных ‏ㅤ направлений, ‏ㅤ художественные ‏ㅤ салоны, ‏ㅤ консультации;

  ‏ㅤ творческие ‏ㅤ отчеты ‏ㅤ о ‏ㅤ результатах ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ клубного ‏ㅤ формирования;

  ‏ㅤ организация ‏ㅤ и ‏ㅤ проведение ‏ㅤ мастерклассов, ‏ㅤ в ‏ㅤ т.ч. ‏ㅤ платных;

  ‏ㅤ участие ‏ㅤ в ‏ㅤ смотрах, ‏ㅤ конкурсах, ‏ㅤ выставках ‏ㅤ и ‏ㅤ т.п. ‏ㅤ различного ‏ㅤ уровня;

  ‏ㅤ выездные ‏ㅤ занятия ‏ㅤ и ‏ㅤ гастрольная ‏ㅤ деятельность;

  ‏ㅤ оказание ‏ㅤ платных ‏ㅤ услуг ‏ㅤ социальнокультурного ‏ㅤ характера ‏ㅤ населению ‏ㅤ с ‏ㅤ учетом ‏ㅤ запросов ‏ㅤ и ‏ㅤ потребностей.

  Также ‏ㅤ АУК ‏ㅤ ВО ‏ㅤ «Вологодская ‏ㅤ областная ‏ㅤ государственная ‏ㅤ филармония ‏ㅤ им. ‏ㅤ В.А. ‏ㅤ Гаврилина» ‏ㅤ может ‏ㅤ осуществлять ‏ㅤ следующие ‏ㅤ виды ‏ㅤ деятельности:

  ‏ㅤ реализация ‏ㅤ входных ‏ㅤ билетов ‏ㅤ на ‏ㅤ посещение ‏ㅤ мероприятий, ‏ㅤ проводимых ‏ㅤ АУК ‏ㅤ ВО ‏ㅤ «Вологодская ‏ㅤ областная ‏ㅤ государственная ‏ㅤ филармония ‏ㅤ им. ‏ㅤ В.А. ‏ㅤ Гаврилина», ‏ㅤ в ‏ㅤ т.ч. ‏ㅤ кинозалом ‏ㅤ (на ‏ㅤ основании ‏ㅤ перечня ‏ㅤ платных ‏ㅤ услуг);

  ‏ㅤ заключение ‏ㅤ договоров ‏ㅤ на ‏ㅤ проведение ‏ㅤ совместных ‏ㅤ театральнозрелищных, ‏ㅤ культурнопросветительных ‏ㅤ и ‏ㅤ зрелищноразвлекательных ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ и ‏ㅤ т.п. ‏ㅤ с ‏ㅤ другими ‏ㅤ исполнителями;

  ‏ㅤ реализация ‏ㅤ и ‏ㅤ сдача ‏ㅤ в ‏ㅤ аренду ‏ㅤ имущества, ‏ㅤ находящегося ‏ㅤ в ‏ㅤ самостоятельном ‏ㅤ распоряжении ‏ㅤ АУК ‏ㅤ ВО ‏ㅤ «Вологодская ‏ㅤ областная ‏ㅤ государственная ‏ㅤ филармония ‏ㅤ им. ‏ㅤ В.А. ‏ㅤ Гаврилина»;

  ‏ㅤ проведение ‏ㅤ профессиональных, ‏ㅤ корпоративных ‏ㅤ праздников, ‏ㅤ торжественных ‏ㅤ собраний ‏ㅤ и ‏ㅤ т.п. ‏ㅤ по ‏ㅤ социальнотворческим ‏ㅤ заказам, ‏ㅤ другим ‏ㅤ договорам ‏ㅤ с ‏ㅤ юридическими ‏ㅤ и ‏ㅤ физическими ‏ㅤ лицами;

  ‏ㅤ услуги ‏ㅤ по ‏ㅤ организации ‏ㅤ и ‏ㅤ проведению ‏ㅤ различных ‏ㅤ театральнозрелищных, ‏ㅤ культурнопросветительных ‏ㅤ и ‏ㅤ зрелищноразвлекательных ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ по ‏ㅤ социальнотворческим ‏ㅤ заказам, ‏ㅤ другим ‏ㅤ договорам ‏ㅤ с ‏ㅤ юридическими ‏ㅤ и ‏ㅤ физическими ‏ㅤ лицами;

  ‏ㅤ обучение ‏ㅤ в ‏ㅤ платных ‏ㅤ кружках, ‏ㅤ студиях;

  ‏ㅤ гастрольная ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ коллективов ‏ㅤ художественной ‏ㅤ самодеятельности;

  ‏ㅤ услуги ‏ㅤ по ‏ㅤ предоставлению ‏ㅤ на ‏ㅤ прокат ‏ㅤ звукотехнического ‏ㅤ оборудования, ‏ㅤ музыкальных ‏ㅤ инструментов, ‏ㅤ сценических ‏ㅤ постановочных ‏ㅤ средств, ‏ㅤ костюмов, ‏ㅤ обуви, ‏ㅤ театрального ‏ㅤ реквизита, ‏ㅤ культинвентаря, ‏ㅤ методической ‏ㅤ литературы, ‏ㅤ сценарного ‏ㅤ материала;

  ‏ㅤ услуги ‏ㅤ по ‏ㅤ фотокопированию, ‏ㅤ ксерокопированию, ‏ㅤ сканированию, ‏ㅤ ламинированию, ‏ㅤ набору ‏ㅤ текста ‏ㅤ на ‏ㅤ компьютере, ‏ㅤ распечатка ‏ㅤ текста;

  ‏ㅤ создание ‏ㅤ мультимедийных ‏ㅤ фильмов;

  ‏ㅤ проведение ‏ㅤ танцевальных ‏ㅤ вечеров, ‏ㅤ концертных ‏ㅤ программ, ‏ㅤ лекториев, ‏ㅤ тематических ‏ㅤ лекций, ‏ㅤ встреч ‏ㅤ и ‏ㅤ т.д.;

  ‏ㅤ выставкипродажи ‏ㅤ произведений ‏ㅤ и ‏ㅤ изделий ‏ㅤ самодеятельных ‏ㅤ художников, ‏ㅤ мастеров ‏ㅤ декоративноприкладного ‏ㅤ искусства, ‏ㅤ реализация ‏ㅤ поделок ‏ㅤ художественной ‏ㅤ мастерской;

  ‏ㅤ организация ‏ㅤ ярмарок ‏ㅤ народного ‏ㅤ творчества, ‏ㅤ аттракционы;

  ‏ㅤ вечера ‏ㅤ отдыха, ‏ㅤ торжества, ‏ㅤ детские ‏ㅤ утренники, ‏ㅤ игровые ‏ㅤ программы;

  ‏ㅤ озвучивание ‏ㅤ мероприятий;

  ‏ㅤ организация ‏ㅤ киновидеопоказа ‏ㅤ в ‏ㅤ городе.

  Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ АУК ‏ㅤ ВО ‏ㅤ «Вологодская ‏ㅤ областная ‏ㅤ государственная ‏ㅤ филармония ‏ㅤ им. ‏ㅤ В.А. ‏ㅤ Гаврилина» ‏ㅤ является ‏ㅤ учреждением ‏ㅤ культуры ‏ㅤ Вологодской ‏ㅤ области, ‏ㅤ которое ‏ㅤ успешно ‏ㅤ осуществляет ‏ㅤ свою ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ в ‏ㅤ настоящее ‏ㅤ время.

  
  
  

  2.2. Количественный и качественный анализ состава персонала и структуры персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  
  

  Организационная структура управления АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» (рис. 1.) является структурой линейного типа (линейнофункциональная).

  Структуре управления организацией присущи принципы соответствия экономического, человеческого (взаимоотношение между людьми) факторов. Данной структуре управления свойственно: стабильность (способность сохранять равновесие при действиях внутренних и внешних факторов), динамичность и взаимосвязанность (воздействие на одно звено вызывает соответствующее изменение в другом).

  
  
  
  

  Руководитель

  
  

  
  

  ЗаместительЗаместительЗаместительБухгалтерияМузыкальный и педагогический персонал

  Прочие работники

  Отдел кадров

  Рис. 1. Организационная структура АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  
  

  Высшее руководство в лице директора осуществляет функции администрирования: целеполагание, разработка стратегии предприятия, планирование работы (т.е. определяет задачи своим исполнителям), по вертикали вниз распределяет функции среди линейных структурных подразделений, мотивирование к работе, координация работы, оценка результатов работы линейных подразделений, контроль за работой (текущий и выходной) и обратная связь (при необходимости цели корректируются).

  Линейные руководители второго уровня иерархии осуществляют оперативное планирование и делегируют полномочия соответствующим функциональным подразделениям, стоящим на уровень ниже, а также осуществляют другие основные управленческие функции по отношению к отделам.

  Отделы осуществляют основные работы по выполнению задач для достижения целей главных структурных подразделений, т.е. в отделах распределяются полномочия среди специалистов, которые являются непосредственными исполнителями. Они осуществляют оперативное управление.

  Персонал АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» характеризуется высоким профессионализмом и квалификацией, экономической грамотностью, работников направляют на курсы повышения квалификации, переквалификации и др. Почти все рабочие места компьютеризированы, применяется современные средства связи факс, модем, электронная почта, есть выход в Internet.

  Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

  Анализ обеспеченности АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» представлен в таблице 2.

  Таблица 2

  Обеспеченность предприятия АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» трудовыми ресурсами в 2016 году

  Категория работниковЧисленность, чел.Степень обеспеченности, %ПланФактСреднесписочная численность персонала164,0162,098,7В том числе:1. Руководители15,015,0100,02. Специалисты8,08,0100,03. Служащие10,09,090,04. Основной персонал131,0129,098,5

  Из данных таблицы 2 можно сделать вывод, что по состоянию на 2016 год АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» практически в полной мере обеспечено персоналом, так как среднесписочная численность ниже плана лишь на 2 человека или 1,3%. При этом недостаток кадров наблюдается по основному персоналу учреждения музыкальным и педагогическим работникам .

  Так же выявлено, что по итогам 2016 года наибольшую долю в структуре персонала предприятия занимают музыкальные работники. Их удельный вес в общей численности составляет 79,6%, а доля служащих наименьшая - 5,5.

  Эта структура с точки зрения оперативного менеджмента является более эффективной, т.к. в плановой численности доля музыкальных работников, непосредственно осуществляющих основную деятельность, составляет 79,9%.

  Далее необходимо проанализировать качественный состав персонала АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» по ряду критериев. В первую очередь, на качество работы предприятия оказывает влияние квалификация персонала (табл. 3, 4).

  Таблица 3

  Структура возрастного состава работников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» за 2014 2016 годы

  ПоказательЧисленность работников на конец года201420152016группы работников:чел.уд. вес, %чел.уд. вес, %чел.уд. вес, %по возрасту, лет:18 25 391,83924,03924,025 - 457047,06841,56741,445 - 555332,32632,32632,755 - 6062,41112,41141,9итого:168100164100162100Из таблицы 3 видно, что численность работников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» снизилась в 2016 году на 2 человека, данное снижение произошло по возрастной группе 25-45 лет и 55- 60 лет.

  Таблица 4

  Структура персонала АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» по половому признаку

  ПоказательЧисленность работников на конец года201420152016группы работников:чел.уд. вес, %чел.уд. вес, %чел.уд. вес, %Полженщины 11065,410865,910766,0мужчины5834,65634,15534,0итого:

  168100164100162100

  Из данной таблицы 4 видно, что в основном персонал АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» состоит из женщины, это характерно для данной отрасли.

  Для оценки эффективности управления персоналом ООО «Усадьба» рассчитаем дополнительно относительные коэффициенты движения трудовых ресурсов предприятия (табл. 5).

  Таблица 5

  Относительные показатели движения трудовых ресурсов АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» за 2014 - 2016 год

  Показатель2014 год2015 год2016 годИзменение 2016 г.к 2014 г.к 2015 г.среднесписочная численность персонала164,3162,1162,0-2,20,1коэффициент оборота

  по приему работников0,440,360,38-0,060,02коэффициент оборота

  по выбытию работников0,410,360,33-0,08-0,03коэффициент текучести кадров0,360,360,33-0,03-0,03коэффициент постоянства кадров0,640,640,67-0,03-0,03

  Таким образом, в целом относительные показатели движения трудовых ресурсов АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» имеют довольно высокие значения. Положительным моментом в деятельности учреждения является то, что коэффициент оборота по приему превышает величину коэффициента оборот по выбытию на 0,03.

  Коэффициент интенсивности оборота работающих составляет 1,914, то есть на одного среднесуточного работника приходится 1,914 человека (приблизительно 2) оборота.

  В среднем ежедневно в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» занято 162 человека.

  В целом учреждение в достаточной степени обеспечено персоналом. Средний возраст работающих АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» 40,3 года, из них молодые специалисты в возрасте до 30 лет составляют 24 %. При этом большую часть учреждения состоит из женщин, что свойственно для данной отрасли.

  Оперативное управление персоналом АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» осуществляет отдел кадров. Отдел кадров является структурным подразделением АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» и подчиняется директору.

  Задачи политики управления персоналом АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»:

  - перспективное и текущее планирование по кадровому обеспечению в зависимости от стратегии развития Общества;

  - обеспечение организации квалифицированными кадрами;

  - создание и развитие резерва кадров, управление карьерой работников;

  - оценка кадров и кадрового потенциала;

  - совершенствование системы мотивации персонала учреждения.

  
  

  2.3. Оценка организационной культуры управленческого персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  
  

  АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» является субъектом, обеспечивающим создание благоприятных условий для организации досуга и обеспечение жителей услугами организационной культуры на территории города Вологды и Вологодской области.

  АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» предоставляет услуги всем гражданам вне зависимости от пола, возраста, национальности, образования, социального положения, политических убеждений, отношения к религии.

  К основным функциям АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» относятся:

  обеспечение досуга населения;

  обеспечение условий для развития народного творчества и самодеятельного искусства;

  обеспечение условий для реализации социальнокультурных инициатив населения;

  содействие гражданскому воспитанию.

  Учреждение осуществляет взаимодействие с образовательными учреждениями. Основными потребителями услуг являются: учреждения дошкольного образования детей, общеобразовательные и среднеспециальные учреждения, туристические фирмы, родители, профсоюзы, жители города и области.

  Проводятся совместные мероприятия (утренники, тематические беседы, совместные концерты, вечера отдыха, культурные мероприятия и т.д.).

  Работа АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» осуществляется по следующим направлениям:

  работа с детьми и подростками;

  военнопатриотическое воспитание;

  работа с молодежью и взрослыми;

  досуг семьи;

  праздники народного календаря.

  АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» является базовым клубным учреждением, здесь проводятся показательные мероприятия, семинары по обмену опытом работы.

  Творческий коллектив АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» действенный, инициативный, профессиональный, по праву считается одним из лучших учреждений культуры района.

  Приоритетными направлениями сферы творческой деятельности АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» являются реализация потребности творческого самовыражения и творческой самодеятельности людей и организация досуга и развлечений населения города Вологды и Вологодской области в целом.

  Творческий коллектив АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» работает в режиме стандартного культурнодосугового учреждения по традициям, заложенным в годы становления учреждения. Участие в конкурсах и фестивалях различного уровня демонстрирует подготовленность коллективов на высоком уровне.

  К процедурам, регулирующим деятельность АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина», относятся, селекторные совещания, подведения итогов работы и планирования ее на последующий период, систематические осмотры деятельности учреждения.

  Миссия АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» звучит так: создание комфортных условий, отвечающих современным требованиям и стандартам и использование материальнотехнических технологий для организации качественной конкурентоспособной социокультурной услуги, имеющей высокий потребительский спрос, способствующей гармоничному развитию творческого, образовательного потенциала различных целевых групп населения города Вологды и Вологодской области.

  Миссия АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» как учреждения, несущего ответственность за сохранение и развитие культурных традиций города, его интеллектуального статуса, ориентирует коллектив АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»:

  на формирование гражданского мировоззрения и особого гуманитарного мышления;

  на продвижение гуманитарных ценностей в сфере межличностных отношений;

  на реализацию, социальной, информационнопросветительской и культурной политики в городе и районе.

  Целями деятельности АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» являются:

  формирование единой культурной атмосферы с максимально благоприятной средой для реализации творческих и духовных потребностей населения;

  создание условий для сохранения и развития культурноисторических традиций города и области;

  обеспечение разнообразия культурнодосуговой и образовательнопросветительской деятельности различных слоев населения;

  формирование и воспитание художественного вкуса, социальных установок и интересов подрастающего поколения;

  обеспечение свободного доступа к объектам культуры всех категорий населения, в том числе малоимущих и социально незащищенных групп;

  внедрение новых технологий в реализацию культурной политики в городе и области;

  формирование гражданственности, чувства патриотизма.

  Стратегию формирования организационной культуры АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» определяют следующие факторы:

  Сложившиеся формы и направления деятельности АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» нуждаются в обновлении, которые могут не только выявить и удовлетворить потребности различных социальных категорий населения, но и найти дополнительные источники укрепления материальнотехнической базы.

  Возможности разработки инновационных проектов через объединение или сотрудничество различных досуговых учреждений и организаций с целью реализации социальнокультурных и просветительских программ для детей и юношества.

  Внедрение современных технологий менеджмента в культурнодосуговой сфере.

  Развитие материальнотехнической базы АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина».

  Финансовые средства АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» образуются за счет:

  бюджетных ассигнований;

  доходов от платных услуг учреждения;

  кредитов банков и иных кредитных учреждений;

  других доходов и поступлений в соответствии с законодательством РФ.

  Фирменный стиль является одним из важнейших признаков любого субъекта деятельности, стремящегося позиционировать себя в среде своих потенциальных партнеров и пользователей. Фирменной стиль позволяет привлечь к себе внимание, свидетельствует о качестве и уровне постановки работы и при ее правильной организации дает хороший экономический эффект.

  Фирменный стиль это система знаков и символов, формирующих имидж учреждения, как в профессиональной среде, так и в глазах массового потребителя. АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» нуждается в презентации всех сторон своей деятельности, а одно из основных составляющих результативности работы правильно ориентированная реклама. Элемент фирменного стиля или его важные составляющие должны проявляться во всех видах деятельности АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» и присутствовать на: печати, бланках, афишах, плакатах, рекламных изданиях.

  АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» имеет собственную эмблему (рис. 2).

  Рис. 2. Эмблема АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  Процесс подбора кадров в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» представляет собой лишь собеседование, без использования таких элементов как:

  анализ предлагаемой работы с описанием общих требований к ней;

  указание признаков и качеств, требуемых от работников (например, стаж работы в данной области, темперамент, внешние данные);

  В АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» как уже говорилось ранее преобладает персонал от 30 до 40 лет, люди, работающие на использовании своих навыков и опыта, в большей части имеющие соответствующее образования. Работой АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» руководит директор, который утверждается на должность. Директор является перед законом представителем АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» во время действия трудового договора. На освободившееся место директора по решению Правительства Вологодской области объявляется конкурс. Заработную плату, премии и дополнительные вознаграждения директору штатное расписание утверждает Правительство Вологодской области, согласно принятого бюджета.

  Права, обязанности и ответственность персонала АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» определяются согласно внутренним правилам, должностным инструкциям, трудовым договорам и Основным положением, которые соответствуют трудовому законодательству и законам, регулирующим трудовые отношения.

  Условия оплаты труда сотрудников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» определяет Правительство Вологодской области на основе правовых актов, касающихся оплаты труда. Заработную плату утверждает директор, исходя из условий зарплаты и рабочей нагрузки.

  В результате проведенного исследования было выявлено, что основными доминирующими потребностями опрошенных сотрудников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»:

  работа с коллегами, уважающими друг друга;

  наличие социальных гарантий;

  ощущение справедливого отношения к себе;

  одобрение и стимулирование хорошей работы. Доминирующие потребности сотрудников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» представлены следующим образом:

  Наличие социальных гарантий это безопасность пенсионная система, страхование, стаж работы.

  Одобрение и стимулирование хорошей работы премии, вознаграждения

  Ощущение справедливого отношения к себе демократическая модель руководства.

  Ощущение уважения и значимости достигается путем поздравлений и подаркам к Дням Рожденья.

  К сожалению, основным фактором, способствующим появлению неудовлетворенности работой является недостаточная заработная плата сотрудников.

  Росту удовлетворенности работой способствует принятие в учреждении Положения о премировании работников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» за основные результаты деятельности.

  Премирование применяется в целях повышения материальной заинтересованности работников в результатах труда, улучшения уровня обслуживания населения, путем использования профессиональных форм и методов работы.

  Премирование сотрудников производится при выполнении следующих показателей:

  качественное исполнение должностных инструкций;

  соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, повышение уровня трудовой дисциплины;

  отсутствие обоснованных жалоб на качество обслуживания.

  Премирование сотрудников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» производится по результатам работы при наличии экономии по фонду оплаты труда за текущий квартал.

  Сотрудникам АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» может быть выплачена единовременная премия:

  в случаях выполнения ими особо важных работ;

  к юбилейным датам;

  к праздничным датам.

  Размер премии устанавливается в процентах к тарифной ставке (должностному окладу) сотрудника без учета доплат и надбавок. Премия начисляется за фактически отработанное время.

  Премия не выплачивается:

  временным сотрудникам;

  сотрудникам, принятым с испытательным сроком и уволенным при неудовлетворительном результате испытания;

  сотрудникам, уволившимся по собственному желанию;

  Премия сотрудникам АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» снижается в случаях:

  нарушения трудовой и производственной дисциплины (прогулы, опоздания на работу, появление на работе в нетрезвом состоянии и д.р.)

  некачественного исполнения должностных инструкций;

  наличия жалоб на качество обслуживание;

  несоблюдения правил и норм охраны труда, требований противопожарной безопасности;

  несвоевременного представления отчетной документации.

  В АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» также широко используются такие обрядовые мероприятия, как чествование ветеранов с привлечением действующего Совета ветеранов (День Победы, День пожилого человека, юбилейные даты), проводы на пенсию, представление вновь назначенного руководителя коллективу, проведение традиционных спортивных соревнований между коллективами.

  Традиционно выдвигаются делегаты из числа лучших работников на торжественные мероприятия более высокого уровня в Управление образования, на губернаторские приемы.

  Издаются воспоминания и размышления заслуженных работников культуры, что оказывает большую роль в воспитании молодых работников.

  Эффективным способом анализа культурного развития выступает социодиагностика, позволяющая оценить структуры личности, идентификацию сотрудника с учреждением, уровень принятия идеалов и готовность поступать в соответствии с существующими ценностями. Проведенное исследование имело своей целью определение уровня развития организационной культуры АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина». В опросе приняли участие 53 сотрудника учреждения различных должностных уровней руководители, специалисты, рабочие (приложение 1).

  Проведенная социодиагностика организационной культуры учреждения позволила выявить ряд тенденций культурного развития и факторы, его определяющие. Отсутствие четкого представления об организационной культуре среди работников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина». На вопрос о наличии культуры (рис. 3) в учреждении 50% респондентов дали положительный ответ. 44% опрошенных ответили, что присутствуют лишь некоторые элементы, а 6% считают, что организационная культура отсутствует.

  Рис. 3. Вопрос о наличии организационной культуры в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  
  

  Данная ситуация вызвана прежде всего тем, что в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» организационной культуре уделяется недостаточное внимание со стороны руководства, отсутствует пропаганда совместных ценностей и существующих норм и правил поведения.

  В процессе исследовательской работы были уточнены элементы организационной культуры, наиболее полно характеризующие реальные возможности формирования культурного пространства.

  Оценка элементов организационной культуры АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»:

  ясность целей учреждения и ориентация на их достижение;

  стиль управления;

  существующая система ценностей;

  преданность общим целям;

  эффективная коммуникация;

  способность к разрешению конфликтов;

  ориентация на персонал;

  ориентация на потребителей услуг;

  ориентация на обучение и квалификация персонала;

  условия труда и трудовая дисциплина;

  система вознаграждения;

  Наиболее развитыми элементами являются такие, как ориентация на потребителя услуг (35%), ясность целей и ориентация на их достижение (27%), условия труда и трудовая дисциплина (16%) способность к разрешению конфликтов (14%). Такие же важные составляющие организационной культуры как система ценностей, мотивационный механизм, коммуникационные связи, преданность сотрудников целям учреждения, ориентация руководства на персонал получили самый низкий процент (8%), что сказывается в итоге на действенности культуры в анализируемом учреждении (рис. 4).

  Рис. 4. Вопрос об оценке организационной культуре АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  Недовольство существующей системой оплаты труда у работников и отсутствие должного внимания к повышению их квалификации. Проведенная социодиагностика позволила сделать вывод, что организационная культура в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» требует изменений и корректировки.

  В процессе исследования была проведена диагностика межличностных отношений сотрудников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина». Групповая сплоченность чрезвычайно важный параметр, показывающий степень взаимодействия коллектива. Ответы оцениваются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма 19 баллов, минимальная 5). В ходе опроса баллы не указывались.

  I. Как оцениваете свою принадлежность к коллективу?

  Чувствую себя частью коллектива (5).

  Участвую в большинстве видов деятельности (4).

  Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3).

  Не чувствую, что являюсь членом коллектива (2).

  Живу и существую отдельно от коллектива (1).

  Не знаю, затрудняюсь ответить (1).

  II. Смените место работы, если представится такая возможность (без изменения прочих условий)?

  Да, очень хочу сменить (1).

  Скорее перешел бы, чем остался (2).

  Не вижу никакой разницы (3).

  Скорее всего, остался бы в коллективе (4).

  Очень хотел бы остаться в своем коллективе (5).

  Не знаю, трудно сказать (1).

  III. Каковы взаимоотношения между членами вашего коллектива?

  Лучше, чем в большинстве коллективов (3).

  Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).

  Хуже, чем в большинстве коллективов (1).

  Не знаю, трудно сказать (1).

  IV. Какие у вас взаимоотношения с руководством?

  Лучше, чем в большинстве коллективов (3).

  Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).

  Хуже, чем в большинстве коллективов (1).

  Не знаю (1).

  V. Каково отношение к делу в вашем коллективе?

  Лучше, чем в большинстве коллективов (3).

  Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).

  Хуже, чем в большинстве коллективов (1).

  Не знаю (1).

  После обработки результатов оказалось, что средний показатель групповой сплоченности в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» равен 15. Таким образом, можно сделать вывод, что коллектив в учреждении достаточно дружный, сплоченный.

  Единственная проблема это отношение с руководством. Данное обстоятельство можно объяснить повышенной требовательностью директора АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» к сотрудникам учреждения. Опрашиваемые признали, что начальство их недооценивает. Присутствие вышестоящего лица их напрягает, вызывает отрицательные эмоции, что связано с нетерпимостью непосредственного начальства. Таким образом, можно предположить, что в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» преобладает авторитарный стиль руководства.

  Для того, чтобы узнать, как определяют стиль руководства директора АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» его подчиненные, было проведено анкетирование сотрудников филиала.

  Среди 62 работников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» была распространена анкета с перечнем факторов, определяющих различные стили руководства (приложение 2). Подчиненные в анкете оценивали степень присутствия каждого фактора в стиле работы высшего руководителя.

  Таким образом, директор АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» обладает значительным опытом руководства и пользуется авторитетом среди своих подчиненных. Работники оценивают директора как деловитого, предприимчивого руководителя (65%), который не допускает разрыва между своими обещаниями и их выполнением (60%).

  Результаты анкетирования подтверждают, что степень доверия руководителя подчиненным очень высокая (60%). Доверительность и доброжелательность директора АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» должна сочетаться с требовательностью и критичностью. В ходе опроса выяснилось, что в отличие от поощрения, наказание используется директором лишь иногда. Например, встречаются ситуации, когда такое средство воздействия как власть является эффективным, поэтому необходимо применять меры наказания за несвоевременное выполнение заданий руководства.

  Для налаживания благоприятной обстановки в коллективе учреждения необходимо стремится к демократическому стилю руководства. Одним из основных мероприятий, направленных на совершенствование деятельности директора АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» в качестве лидера при формировании организационной культуры должно стать обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе учреждения. Оптимальная нравственнопсихологическая атмосфера в коллективе зависит от стиля взаимодействий сотрудников друг с другом. Для налаживания благоприятной обстановки в коллективе учреждения необходимо стремится к демократическому стилю руководства.

  Демократический стиль в коллективе создает условия для тесного взаимодействия сотрудников, способствует возникновению благоприятной нравственнопсихологической обстановки, ориентирующей на сотрудничество, а не на слепое подчинение одних сотрудников другим, оптимально использует способности и знания личности для повышения имиджа коллектива, а значит, и АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» в целом.

  В работе сотрудников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» наблюдается привязанность и большой интерес к делу, которым каждый из них занимается. Многие сотрудники обладают огромным творческим потенциалом. Например, специалист по работе с персоналом АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» сама продумывает корпоративные праздники, совместно с работниками службы придумывают конкурсы, сценки и развлечения.

  Директор АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» должен организовать свою деятельность так, чтобы оказать благоприятное социально психологическое и педагогическое воздействие на коллектив.

  Стиль работы директора проявляется при планировании, проведении организаторской работы, мотивации деятельности сотрудников и контроле за их действиями.

  Руководящая деятельность директора является примером для начальников отделов, поэтому он должен глубоко анализировать свою деятельность по различным критериям.

  Невозможно добиться позитивного имиджа, если руководству и подчиненным не ясны цели. Чтобы найти подход в деловом общении с подчиненными, побудить их лучше трудиться, воспитать квалифицированного специалиста, руководитель культурнодосугового учреждения должен ставить перед коллективом социально значимую цель. В совместной деятельности коллектив определяет пути к достижению этой цели. Стремление к созданию позитивного имиджа, к общественному признанию побуждает личность к пополнению своих знаний и умений, накоплению опыта, что обусловливает работу по реализации цели с большей отдачей, учит людей пониманию и сотрудничеству.

  Особое значение в создании оптимального климата в коллективе имеет личная ответственность за порученное дело. Ответственность руководства и подчиненных выступает как форма проявления долга, как осознание социальной значимости личного поведения в связи с требованиями коллектива, учетом конкретных условий проявления этих требований, непосредственных и предстоящих задач, стоящих перед сотрудниками.

  Важное средство и в то же время обязательное условие развития коллектива есть дисциплина. Ее отсутствие не только снимает возможность оптимального взаимодействия, но и делает проблематичным само существование коллектива. Поэтому дисциплина это такая форма связи между людьми, которая обусловливает создание доверительной, доброжелательной, комфортной обстановки в коллективе.

  Методы формирования и поддержания дисциплины в решающей степени определяются стилем руководства коллективом. Демократические условия делают нетерпимыми случаи проявления недисциплинированности, так как именно дисциплина обеспечивает эффективность информационных связей, превращает решение задачи в акт коллективной деятельности, обеспечивает необходимый режим работы, взаимодействие людей. Дисциплина это не только выполнение нормативных требований, не только поведение в соответствии с предписаниями. Это своеобразный психологический климат в жизни и деятельности личности и коллектива в целом.

  Руководители всех отделов АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» должны стремиться создавать и поддерживать в коллективе твердую, сознательную дисциплину, которая устанавливается не наказаниями, не заменой подчиненных, не грубостью, а справедливой требовательностью, умением побуждать людей к деятельности, воспитанием, справедливостью, личным имиджем руководителя. Такая дисциплина основывается на взаимном уважении руководства и сотрудников. Она внушает людям доверие, вытекающее из устойчивых ожиданий в отношении реализации своих целей.

  Таким образом, руководству АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» необходимо учитывать интересы и запросы каждого человека, его характерные особенности, чтобы наилучшим образом адаптировать его в коллективе, побудить его лучше и производительнее трудиться. Важнейшее условие формирования оптимального нравственнопсихологического климата в коллективе является объединение усилий его участников для достижения конкретной общественно значимой цели.

  Лицо учреждения культуры, в первую очередь, определяют те, кто в нем работает. Решающим в имидже учреждения является наличие в нем особой атмосферы, привлекающей посетителей. Это оказывается возможным при условии осуществления следующих компонентов:

  установление устойчивых связей с окружными СМИ;

  проведение «круглых столов», конференций, встреч с общественностью.

  Все эти мероприятия способствуют формированию общественного мнения по отношению к учреждениям культуры как к социально значимым учреждениям и соответствующей оценке и самооценке клубных специалистов как работников, выполняющих важную миссию организаторов социально значимого досуга.

  Учитывая низкий уровень оплаты труда сотрудников учреждений культуры, особое значение приобретает поиск дополнительных резервов их морального стимулирования. Главная роль здесь принадлежит стратегиям карьерного и профессионального роста.

  Среди недостатков организационной культуры АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» можно назвать:

  чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на его личные ресурсы;

  вероятность серьезных ошибок, поскольку вокруг одни единомышленники;

  угроза усталости персонала (организация слишком часто и быстро меняется);

  неустойчивость относительно замены первого лица.

  В управлении персоналом АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» применяются следующие группы методов:

  Административно- организационные методы управления:

  Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностными инструкциями.

  Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

  Экономические методы управления:

  Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

  Социально-психологические методы управления:

  Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина», обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

  Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).

  Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

  Цель мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится наповышении производительности трудаи, соответственно, на увеличении прибыли компании.

  Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха и др.

  Был произведен опрос сотрудников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина», цель которого было выявить уровень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации проводимой в компании. В опросе принимали участие 32 сотрудника АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина».

  В ходе опроса выявилось следующие - анализ данных приведен в таблице 6.

  Таблица 6

  Анализ удовлетворенности персонала АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  Результаты анкетирования, чел.% к общей численностиРаботу считают интересной14,076Готовы сменить место работы7,040Считают, что могут работать с большей эффективностью11,060

  Из таблицы 6 видно, что 76 % сотрудников считают работу в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» интересной, 40% сотрудников готовы сменить место работы, 60 % считают, что могут работать с большей эффективностью. Показатель персонала готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» является значительной угрозой для стабильного положения компании, хотя содержание работы мотивирует 76 % персонала. Проведя анализ причин увольнения сотрудников мы можем сделать вывод о несовершенстве существующей системы мотивации в компании.

  Для совершенствования системы нематериальной мотивации необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в каких существует потребность. Представим данные проведенного опроса в таблице 7.

  Таблица 7

  Удовлетворенность персонала системой мотивации компании АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  Составные элементы мотивацииУдовлетворенность составными элементами, %Бесплатное питание68,0Предоставление униформы8,0Отпуск 30 календарных дней52,0Поздравление сотрудников с днем рождения30,0Медицинский и стоматологический профилактический осмотр96,0Путевки в санатории, пионерские лагеря80,0Обучение60,0Предоставление кредита72,0

  Из таблицы 7 видно, что некоторые элементы системы нематериальной мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина». Следовательно, мы можем сделать вывод о том, что система не выполняет свою основную задачу не повышает заинтересованность сотрудников в своей работе, следовательно, не повышается производительность труда, не происходит увеличения доходов АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина».

  Таким образом, диагностика существующей системы нематериальной мотивации и анализ потребностей персонала показал необходимость усовершенствования системы нематериальной мотивации, так как различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования. Новая система будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как следствие желанию работать с большей отдачей.

  Результатом действия системы стимулирования должно быть повышение эффективности деятельности организации, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника. При этом нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

  В целом, согласно проведенного анализа, можно сделать вывод, что организационная культура АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина», как в целом и культура любого бюджетного учреждения, базируется на бюрократической культуре, основанной на господстве регламентов, правил и процедур.

  Деятельность АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» обусловлена и регулируется четкими правилами, изложенными как в общесетевых инструкциях, приказах и указаниях, так и в регламентирующих документах любого медицинского учреждения.

  Инструкции, разработанные по основным направлениям деятельности АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» и регламентирующие его работу:

  - Правила оказания платных услуг;

  - Культурно - досуговая работа;

  - Финансово-экономическая деятельность.

  В АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» также широко используются такие обрядовые мероприятия, как чествование ветеранов (День Победы, День пожилого человека, юбилейные даты), проводы на пенсию, представление вновь назначенного руководителя коллективу, проведение традиционных спортивных соревнований между коллективами.

  Деятельность АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» организуется на основе приказов и команд, жесткого контроля за исполнением с распределением ответственности конкретных работников.

  В целом АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» имеет сильный сплоченный коллектив, обеспечивающий высокий уровень обслуживания клиентов и соблюдение норм и принципов морали в отношении реализации культурно - досуговой деятельности.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 3. Основные направления совершенствования организационной культуры управленческого персонала в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

  
  

  АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» в своем развитии прошла сложнейший этап своей жизни, который потребовал колоссальных усилий в стабилизации культурновоспитательного процесса. Прежде всего, это связано с кардинальным решением таких насущных проблем, как:

  расширение поля художественной деятельности через внедрение и апробацию новых творческих коллективов и культурных программ: изобразительное искусство, хореографическое искусство, сольное пение, общее эстетическое развитие;

  изменение кадровой политики;

  наращивание материальных ресурсов;

  оборудование кабинетов, аудиторий;

  оформление интерьера.

  Оценка культурной деятельности коллектива в целом говорит о достаточно высоком профессиональном мастерстве музыкальных работников, которые добиваются высоких результатов по различным музыкальным и художественным направлениям. Однако более тщательный анализ ситуации свидетельствует о наличии проблем и противоречий, требующих пристального внимания и решения со стороны всего творческого коллектива.

  Существующая организационная культура АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» имеет достаточно развитую систему. Однако не все ее элементы соответствуют современным требованиям экономического развития, жизнедеятельности в рыночных условиях.

  Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок. Для оптимизации организационной культуры АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» предлагается:

  1) уменьшить количество управленческого персонала;

  2) уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

  3) предоставлять больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

  4) повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала [30].

  Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределённости» можно использовать следующие рекомендации:

  так как большая часть сотрудников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» являются интеллектуальными работниками то при их управлении необходимо учитывать их повышенную степень свободы;

  стиль управления и организационная культура АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» должны соответствовать уровню самоидентификации знаний;

  необходимо своевременно уточнять у работников знаний их требования и внимательно учитывать эти запросы;

  работник знаний должен быть уважаем в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» не только как профессионал, но и как личность.

  Третий параметр «коллективизм индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» можно использовать следующие рекомендации:

  1) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

  2) работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

  3) взаимодействие в учреждении должно основываться на чувстве долга;

  4) осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

  5) при повышении в должности учитывать стаж работы.

  К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к органами власти, стремление к расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

  Успех АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники [32].

  Для совершенствования организационной культуры АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» предлагаются следующие мероприятия:

  четкий ритуал организации приема в учреждение новых сотрудников (организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков);

  организация конкурсов профессионального мастерства среди работников учреждения, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых методистов, художественных руководителей кружков и ансамблей), возможно определение «человека года» учреждения. Главное здесь система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

  планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении);

  установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в учреждении определенное число лет, например, 5 и более;

  установление Дня рождения Филармонии;

  регулярное информирование сотрудников Филармонии о достижениях в работе учреждении.

  создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

  Необходимо также создать кадровый резерв АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» из активных, творческих, целеустремленных людей, объективно представляющих перспективы и возможности роста, осознанно принявших решение работать в сфере культуры.

  Таким образом, определение основных направлений оптимизации организационной культуры АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» необходимо для выработки конкретных мер, направленных на преодоление проблем ее функционирования и устойчивое развитие в сложных социальноэкономических и политических условиях российского общества.

  Каждое из направлений предполагает серьезную работу, включающую в себя определение более конкретных путей по совершенствованию, повышению эффективности и дальнейшей оптимизации организационной культуры АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина».

  Таким образом, данные рекомендации необходимы дляподдержания«здорового» организационного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина».

  
  
  

  3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

  
  

  Для развития организационной культуры АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» требуется активнее привлекать сотрудников к управлению. Для этого:

  до сведения каждого сотрудника АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не только отдельные их элементы, как в настоящее время;

  после того как через определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» в соответствии с их работоспособностью и способностями;

  задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства поспособствует воспитанию сотрудников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение задания. Самые неблагоприятные моменты в процессе совместной деятельности это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое настроение или выполняет работу, которая может быть выполнена другими сотрудниками;

  сотрудникам должно разрешаться иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов.

  Основным недостатком в развитии культуры АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» является отсутствие Кодекса корпоративной культуры учреждения.

  Цель формирования кодекса АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» обоснованная система концептуальных мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию организационной культуры учреждения и будет способствовать ее успеху.

  Предлагаемый Кодекс корпоративной культуры АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» выглядит следующим образом:

  АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» ставит цель стать лидером в области предоставления творческих и интеллектуальных услуг, за счет высокой компетентности, новых культурных программ и технологий.

  Развитие культуры и искусства во всей Вологодской области в качестве обязательного компонента требует надежного обеспечения жителей Вологды и других населенных пунктов высококачественными услугами. Главной задачей АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» является удовлетворение спроса на качественное предоставление услуг, обеспечивающих развитие населения в сфере культуры, искусства и образования.

  АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» обеспечиваем жителей Вологды и других городов высококачественными интеллектуальными услугами, которые расширяют возможности человека, помогая людям добиваться творческого развития.

  АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» рассчитывает на увлеченность и трудовые достижения каждого через планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении). Только таким путем АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» сможет достигнуть целей организации. Перед людьми, любящими и умеющими работать, АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» ставим такие задачи, которые позволяют им реализовать свой потенциал. И когда они получают удовлетворение от своей работы и ощущают заботу со стороны предприятия, у них, естественно, возникает желание внести свой вклад в его процветание.

  АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» рассматривает творческий коллектив как семью, где все работающие являются ее членами. Работники учреждения чувствуют тесную связь по отношению друг к другу. Они поддерживают друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

  Дух единой семьи поддерживается проведением творческих встреч, групповых поездок, традиций, обрядов:

  организация конкурсов профессионального мастерства среди работников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»,

  установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых методист, художественный руководитель, преподаватель и др.),

  празднование начала нового года,

  традиция начало трудового пути молодых работников. При поступлении на работу помещается фотография и краткое резюме нового сотрудника и т.п.

  Судьба АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» зависит от каждого, но только коллективные усилия способны привести к успеху. Работа в командах важна для успеха учреждения, поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Корпоративный дух возможен только в стабильном по составу коллективе.

  Уважение к личности это не пустая фраза, а принцип, на котором основано общество. Этот принцип включает:

  максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке;

  поощрение достижений сотрудников и их личного вклада;

  создание возможностей для творческого роста;

  обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан;

  защита прав и достоинства;

  гарантия личной защищенности.

  Именно люди, а не деньги или имущество являются главнымдостоянием общества, что каждый человек представляет собой личность. Действенность этого принципа всецело зависит от того, насколько активно он претворяется в жизнь каждым руководителем и осуществляется каждым сотрудником. Уважение к человеку может превратиться в пустую фразу, если мы не будем постоянно укреплять этот принцип, не сделаем его нормой нашей повседневной деловой жизни.

  В АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» поощряются дискуссии и множественность точек зрения. Каждый может отстаивать свое мнение, не опасаясь никаких последствий для себя. Но когда высшее руководство вынесет наконец решение, о какихлибо недобрых чувствах не может быть и речи.

  АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» считает такие качества, как честь, гордость и достоинство, самыми мощными стимулами человеческого поведения. Поэтому следует заботиться о «сохранении лица» работников. Критика обоюдоострое оружие, способное не только созидать, но и разрушать человеческую личность. Обращение с ней требует осторожности и такта. Принято больше критиковать сами идеи, чем их авторов.

  Отношение руководителей к своим подчиненным имеет первостепенное значение. Работники АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой процветают ценности общества.

  В АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» приветствуется:

  взаимодействие творческих работников с руководителями любого уровня;

  обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности учреждения и качества жизни;

  создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников.

  В АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» навыкам делового межличностного общения обучается практически весь персонал, проводятся прессконференции по тем или иным причинам конфликтов. АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» стремится к тому, чтобы привитые сотрудникам предприятия навыки межличностного общения были возведены в степень искусства. Работники не вправе извлекать личную выгоду от решений или действий, являющихся их служебными обязанностями.

  АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» заботится о том, какие культурных и учебные услуги предоставляем. Стремимся предоставлять потребителям самые лучшие из всех возможных услуг.

  Необходимо подходить к выполнению каждой задачи самым лучшим образом. АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» достигает всех своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершенным способом.

  Уверенность работников в занятости является одной из основных причин, объясняющих, почему людям нравится работать на нашем предприятии. Уверенность, порождаемая полной занятостью, находит отражение в заражающем оптимизме персонала.

  Каждый сотрудник АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» должен знать, что если он хорошо работает, его никто не уволит, но при этом никто не должен считать, что его место навечно принадлежит ему. Независимо от занимаемой должности и выслуги лет на предприятии расстанутся с человеком, нарушающим моральные нормы предприятия или допустившим ошибку в работе и не желающим сотрудничать в ее исправлении.

  Обеспечение полной занятости было бы невозможно без тщательного планирования и осознания корпоративной ответственности. Учреждение не только заблаговременно извещает о предстоящем сокращении своих работников, но и помогает пройти курсы переобучения и устроиться на новую работу, обеспечивает возможность консультаций и оказание поддержки.

  Ключевой кадровой процедурой для обеспечения гарантий положения работника АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» считается проводимый раз в два года анонимный и добровольный социологический опрос сотрудников. В организации обратной связи содержится действенное сдерживающее средство для руководителей всех уровней, яснее всего демонстрирующее персоналу искренность намерений руководства.

  Руководители АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» обязаны серьезно относиться к результатам опроса и гласно разрешать возникающие проблемы. Даже дисциплина, необходимая для претворения результатов опроса в жизнь, сама по себе помогает движению акционерного общества в нужном направлении.

  Для эффективного воздействия на сплоченность коллектива, а также для повышения профессионального уровня руководителей в области управления руководство и менеджеры проходят повышение квалификации, прослушав семинары по стилям лидерства.

  АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» считает необходимым разработку индивидуальных программ по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которые помогали бы раскрывать способности и изменять их наилучшим с точки зрения организации образом. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так личности.

  Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам учреждения, повышение мотивации и более полное использование способностей работников.

  Сформированный Кодекс будет являться важным элементом организационной культуры АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина», который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

  Также в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» необходимо разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и назначить ответственных за его внедрение (табл. 8), а также постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях.

  Таблица 8

  План мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  № п/пСодержание мероприятий Ответственные2017 год1Презентация Кодекса организационной культурыНачальники отделов2Проведение семинаров для повышения профессионального уровня руководителей в области управленияОтдел кадров3Разработка положения о цели создания предприятияНачальники отделов4Проведение корпоративных праздниковСотрудники отделов2018 год1Внедрение разработанного положения о целиНачальники отделов2Проведение курсов повышения квалификации для развития карьерного пути педагогических работниковОтдел кадров3Проведение аттестации педагогического персонала на выявление кандидатур для продвижения по службеОтдел кадров и руководящий состав организации4По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками Отдел кадров6Разработка программы проведения корпоративных праздников на 2016 годСотрудники отделов

  Таким образом, разработанный план мероприятий позволит АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» внедрить кодекс организационной культуры за 2 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.

  Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах на предприятии. Для этого АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» предполагается организовать специальный информационный стенд организации с новостями, заметками об отличившихся сотрудниках организации. Так же на стенде будет отображаться информация о «лучшем работнике» по итогам года.

  Затраты на изготовление информационного стенда (2 квадратных метра) в рекламном агентстве составят 5500,0 рублей.

  Это будет способствовать повышению удовлетворенности работой в организации, увеличению производительности труда.

  Результаты эмпирического исследования показали, что в 20 % персонала АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» являются склонными к конфликтному поведению и в конфликтной ситуации предпочитают соперничество. Также, было выявлено, что в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» периодически возникают конфликтные ситуации в трудовом коллективе, в общении с руководителем и в общении с учащимися.

  Для сокращения степени конфликтности в коллективе АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» предлагаем организовать психологическую службу.

  Основные задачи психологической службы по развитию организационной культуры должны заключаться в тщательном отборе персонала при найме на работу; коррекционная работа с конфликтными людьми, если данные люди представляют ценность для учреждения.

  Структура затрат по созданию психологической службы АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» представлена в табл. 9.

  
  
  

  Таблица 9

  Структура расходов созданию психологической службы АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  Статьи затратСумма, тыс. руб.Уд вес, %расходы на оплату труда за год159,883,0расходы на организацию рабочего места25,013,1управленческие расходы3,51,8прочие расходы2,02,1итого190,3

  Таким образом, среди всех расходов наибольший удельный вес займут расходы на заработную плату более 50,0%.

  Таблица 10

  Экономическая эффективность мероприятий по созданию психологической службы АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  ПоказательЗначениеЭкономия численности, чел.

  
  

  Прирост производительности труда, %

  Единовременные затраты, руб. (на проведение семинаров)

  
  
  

  Годовой экономический эффект, руб.

  0,3

  
  

  2,1

  
  

  70000,0

  
  
  

  57124,7

  По данным экономиста АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина», потенциальный рост объема платных услуг учреждения культуры составляет на сегодняшний день 10%.

  При устранении сдерживающих факторов, в т.ч. конфликтных ситуаций, такой рост может быть достигнут в течение года.

  Таким образом, сокращение трудовых конфликтов путем создания психологической службы даст предприятию рост выработки на 2,1%, а также годовую экономию в размере 57124,7 руб.

  Необходим регулярный мониторинг мнения персонала АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина». Мониторинг может проходиться в форме опросов. Результаты опроса позволят руководству выявить потребности служащих и в соответствии с этим усовершенствовать существующую систему стимулирования. Кроме того, необходимо создать условия для рассмотрения всех предложений сотрудников. В большинстве случаев, как показывает практика, таким образом и находится решение многих проблем.

  Для того чтобы сотрудники АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» могли влиять на размер своей заработной платы, необходимо определить такие показатели результативности, которые максимально отражали бы «степень причастности и вклада» конкретного сотрудника. Кроме того, разработка шкалы четких показателей позволит снизить влияние межличностных отношений на распределение вознаграждений, а также частично разрешит проблему частой смены целей и задач руководством. В качестве основных параметров оценки ценности сотрудника, выделяются следующие пять параметров:

  - ответственность;

  - уровень требуемой квалификации, необходимой для эффективной работы;

  - сложность выполняемой работы;

  - самостоятельность (уровень полномочий по принятию решений).

  - отношения с культурными коллективами города и области.

  «Ответственность»- параметр оценки, позволяющий оценить, какой уровень материальной и /или финансовой несет сотрудник, выполняющий работы на оцениваемом рабочем месте. Параметр «Ответственность» в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» необходимо определять по 2-м шкалам:

  -1-я шкала «Финансовая ответственность»,

  -2-я «Материальная ответственность».

  Обобщенное правило оценки по данному параметру - уровень ответственности приравнивается к величине возможного ущерба, который может нанести АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» неправильная работа сотрудника.

  «Уровень требуемой квалификации»- параметр, позволяющий оценить, какой уровень квалификации требуется для выполнения должностных обязанностей на оцениваемом рабочем месте. Параметр «Уровень требуемой квалификации» также в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» следует определять по 2-м шкалам:

  1-я шкала «Уровень образования, требуемый для данной должности»,

  2-я шкала «Опыт работы, требуемый в данной должности».

  «Сложность»- параметр, позволяющий оценить, насколько трудны для выполнения должностные обязанности на оцениваемом рабочем месте АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина». Сложность выполняемой работы определяется степенью её понятности, известности и наличием четких правил, указывающих, что и как необходимо делать при выполнении обязанностей на данном рабочем месте. Если работы жестко регламентированы, то балл оценки по этому параметру будет минимальным, соответственно, с уменьшением регламентации деятельности и возникновением задач, требующих самостоятельных и неординарных решений балл увеличивается.

  «Отношения с общественностью»- параметр, оценивающий частоту и уровень взаимодействия с творческими и культурными коллективами города.

  Оценка по данному параметру зависит от того, с какой периодичностью и с лицами какого ранга взаимодействует сотрудник АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» при выполнении своих должностных обязанностей.

  «Самостоятельность»- параметр, оценивающий уровень полномочий по принятию решений. Оценка по данному параметру зависит от того, касаются принятые сотрудником АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» решения только его круга должностных обязанностей либо его полномочия, например, по постановке задач и контролю шире и распространяются на других сотрудников, либо он по своим должностным обязанностям большей частью организует и координирует работу сотрудников (таблица 11).

  Таблица 11

  Уровень предлагаемой оценки должностных обязанностей по параметру «Самостоятельность» в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  Уровень оценки должностных обязанностей по параметру «Самостоятельность»Значение баллаИсполнитель1Ответственный исполнитель2Организатор3Координатор4

  При постановке оценок следует использовать следующие определения:

  Исполнитель при выполнении работы на данном уровне ответственность несется исключительно за круг обязанностей, определенный для данной должности. Самостоятельные решения принимаются только в рамках обязанностей, установленных для данной должности. Пример специалист по работе с персоналом АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина», отвечающий за ввод информации в общую базу, отдела ввода и обработки данных отвечает за работу, касающуюся исключительно круга его должностных обязанностей, следовательно, при оценке ему будет присвоен балл 1.

  Ответственный исполнитель выполнение должностных обязанностей на данном уровне предусматривает как выполнение своей работы, так и одновременный контроль работы других исполнителей. Пример - ведущий специалист методического отдела АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина», отвечает за работу, которая касается не только его круга обязанностей, но и за результаты работы подчиненных ему сотрудников, следовательно при оценке ему будет присвоен балл 2.

  Организатор должность, предусматривающая самостоятельное принятие тактических решений, организацию и контроль за деятельностью Исполнителей и Ответственных исполнителей, то есть право поставить задачу и проконтролировать решение. Пример начальник отдела кадрового обеспечения, который имеет полномочия самостоятельно поставить задачу сотрудникам АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» и принимать решения, касающиеся деятельности всего подразделения в целом, следовательно, при оценке ему будет присвоен балл 3.

  Координатор должность, на уровне которой принимаются стратегические решения по одному из направлений деятельности АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» в целом. Ставит задачи организаторам и контролирует их деятельность. Пример художественный руководитель АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина», который принимает решения по широкому кругу вопросов, связанных с работой филармонии, следовательно, при оценке ему будет присвоен балл 4.

  Оценка должностных обязанностей по параметру «Ответственность» должна проводиться по следующим двум шкалам:

  - Шкала «Финансовая ответственность» определяет уровень полномочий для данной должности по распоряжению финансовыми средствами АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина». Балл определяется по величине денежных средств, на которую может влиять решение сотрудника.

  Шкала «Материальная ответственность» определяет уровень ответственности, соотнесенный со стоимостью оборудования, за утрату или порчу которого отвечает сотрудник на данной должности.

  Итоговый балл по параметру «Ответственность» определяется по общей шкале, которая представляет собой таблицу. Данная таблица объединяет в себе две вышеперечисленные шкалы (таблица 12).

  Таблица 12

  Предлагаемый уровень оценки должностных обязанностей по параметру «Ответственность» в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  Оценка (балл)Уровень оценки должностных обязанностей по параметру «Ответственность»финансовая ответственностьматериальная ответственность1До 1 тыс.руб.До 1 тыс.руб.2От 1 .до 10 тыс.руб.От 1 .до 10 тыс.руб.3От 10 до 100 тыс.руб.От 10 до 100 тыс.руб.4Свыше 100 тыс.руб.Свыше 100 тыс.руб.

  При определении балла в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» необходимо соблюдать следующие правила:

  - уровень оценки должностных обязанностей оценивается по двум шкалам ответственности, по каждой из которых определяется свой балл;

  - итоговый балл по параметру «Ответственность» равен максимальному баллу, присвоенному по одной из оценочных шкал.

  Таким образом, итоговая оценка по параметру «Ответственность» не суммируется, а приравнивается к максимальной оценке, данной по одной из шкал ответственности.

  В случае если уровень оценки должностных обязанностей невозможно оценить по одной из шкал, оценку необходимо в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» проводить по другой шкале.

  Пример при оценке должности начальника отдела общего и хозяйственного обеспечения АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» по параметру «Ответственность» необходимо выполнить следующие шаги:

  - Определить балл по шкале «финансовая ответственность». Он равен 3, так как отдел, помимо безналичного расчета, выполняет операции наличного расчета, покупая, к примеру, оборудование для филармонии;

  - Определить балл по шкале «материальная ответственность». Он равен 4, так как начальник отдела общего и хозяйственного обеспечения несет материальную ответственность за имущество АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина», стоимостью свыше 100 тыс.руб. Определить итоговый балл по параметру «Ответственность». Таким образом, общий балл по параметру «Ответственность» равен 4, так как оценка 4 является максимальной из полученных по обеим шкалам (баллы не складываются).

  Оценка по параметру «Уровень требуемой квалификации» в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» необходимо проводить по следующим двум шкалам:

  - Шкала «Уровень образования, требуемый для данной должности»;

  - Шкала «Опыт работы, в данной должности» (таблица 13).

  Таблица 13

  Уровень оценки должностных обязанностей по параметру «Уровень требуемой квалификации» в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  Оценка (балл)уровень образованияопыт работы в данной должности2,5Высшее профессиональноеСвыше 15 лет2Среднее профессиональноеот 10 до 15 лет1,5Начальное профессиональноеОт 5 до 10 лет1Обучение в образовательном учреждении (университете/колледже)От 1 года до 5 лет0,5Среднее общее образованиеДо 1 года

  При определении балла в АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» должны соблюдаться следующие правила:

  - уровень оценки должностных обязанностей оценивается по двум шкалам, по каждой из которых определяется свой балл;

  - итоговый балл по параметру «Уровень требуемой квалификации» равен сумме баллов, присвоенных по каждой из оценочных шкал.

  Таким образом, итоговая оценка по параметру «Уровень требуемой квалификации» суммируется, а максимальной оценка данного параметра равна 5 баллам.

  Пример при оценке должности заместителя начальника юридического отдела АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» по параметру «Уровень требуемой квалификации» необходимо выполнить следующие шаги:

  - определить балл по шкале «уровень образования». Он равен 2,5;

  - определить балл по шкале «опыт работы в данной должности». Он равен 1,5, так как заместитель начальника юридического отдела имеет шестилетний опыт работы в данной должности;

  - определить итоговый балл по параметру «Уровень требуемой квалификации». Таким образом, общий балл по параметру «Уровень требуемой квалификации» равен 4 (баллы складываются).

  Разработка и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучший вариант. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (таблица 14).

  
  
  
  

  Таблица 14

  Затраты на реализацию проекта по введению бальной системы аттестации персонал АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»

  Вид затратСуммаЗатраты на приобретение программного оборудования и оргтехники15 000Затраты на установку программного оборудования и оргтехники1500Срок использования проекта после его внедрения5Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проекта30 000Текущие ежегодные затраты8 000Годовой дисконт10

  При оценке экономической эффективности проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основе таблицы 14 составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (таблица 15).

  Таблица 15

  Расчет показателей экономической эффективности

  ПериодыДоходыТекущие затраты, КСтавкаСТ*DCT*KЧDDЧТС20170150001, 00015000-15000-15000201822 0001 5000,91200201365-1365-16365201922 00000,83182600182601895202022 00000,751650001650018395202122 00000,691518001518033575202222 00000,621364001364047215Итого:11000016500836001636547215

  ЧDD чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из таблицы 15. проект эффективен, так как является положительным с 2018 г.

  Индекс доходности рассчитывается по формуле 1:

  ИД= (СТ*D)/( CT*K) (1)

  
  

  где ИД - индекс доходности,

  СТ*D произведение дохода на ставку,

  CT*K произведение затрат на ставку.

  Соответственно, индекс доходности равен ИД=83600/16 365= 5, 01.

  Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле 2:

  
  

  Р=(ИД)/(n * 100 %) (2)

  
  

  где Р- рентабельность,

  n = 5 лет.

  Рентабельность данной работы равна Р=(5,1 1)/(5*100%)= 0,0082

  Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения, и рассчитывается по формуле 3:

  
  

  Т=е(-) (ЧТС(-)(ЧТС(е) ЧТС(-) (3)

  
  

  где Т срок окупаемости.

  Срок окупаемости проекта равен:

  Т=2*(-16365) (1895 (-16365))= 1,79

  Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.

  Оценка проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в муниципальном учреждении.

  К социальным результатам внедрения проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала можно отнести:

  - обеспечение должностных лиц оргтехникой,

  - повышение качества, оперативности и обоснованности информации,

  - обеспечение сотрудников РОНО необходимой информацией,

  - распределение обязанностей работников учреждения,

  - формирование механизма обратной связи Мэрии и администрации,

  - создание благоприятного социально психологического климата,

  - повышение содержательности труда.

  Эффективность предложенных мероприятий была оценена путем повторного опроса сотрудников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» по поводу их удовлетворенности работой через месяц после внедрения мероприятий. Результат повторного опроса представлен в таблице 16.

  Таким образом, социальная эффективность предложенных мероприятий выражена повышением удовлетворенности работников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»:

  1. Размером заработной платы на 5,8%.

  2. Самим процессом выполняемой работы на 19,6%.

  3. Перспективами профессионального и служебного роста на 39,4%.

  4. Взаимоотношениями с непосредственным руководителем на 44,1%.

  5. Важностью и ответственностью выполняемой работы на 6,7%.

  6. Надежностью места работы, дающей уверенность в завтрашнем дне на 12,8%.

  7. Эффективностью организации работы в целом на 22,0%.

  Таблица 16

  Оценка степени удовлетворенности работой после предложенных мероприятий

  ПараметрКоличество респондентов, выбравших вариант ответаСредняя взвешенная

  оценка ответа123451. Размер заработной платы004733,932. Сам процесс выполняемой работы005543,933. Перспективы профессионального и служебного роста125423,294. Взаимоотношения с непосредственным руководителем008513,505. Важность и ответственность выполняемой работы035333,436. Условия труда (шум, освещенность, температура чистота и др.)022443,297. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне104543,798. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей217223,079. То, насколько эффективно организована работа в целом122633,5710. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе102564,0711. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе114623,5012. Режим работы (сменность)012474,2113. Полезность, нужность Вашей работы127313,0714. Соответствие работы Вашим способностям143333,2115. Работа как средство достижения успеха в жизни213443,50Итого11196366493,56

  8. Взаимоотношениями, сложившимися с товарищами по работе на 3,6%.

  9. Возможностями для проявления самостоятельности и инициативы в работе на 25,6%.

  10. Режимом работы (сменность) на 126,9%.

  11. Соответствием работы способностям работника на 9,8%.

  12. Восприятием работы как средства достижения успеха в жизни на 28,9%.

  В целом, удовлетворенность работой повысилась у персонала на 18,8%.

  Таким образом, совершенствуя организационную культуру АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» необходимо выполнить следующие мероприятия :

  спланировать деловую карьеру служащих, которые могут в дальнейшем замещать более высокие должности на основе штатного расписания, аттестаций, мотивации на развитие карьеры и кадрового планирования;

  разработать комплексную систему стимулирования персонала, включающую материальные и моральные стимулы с последующим ее применением, которая будет мотивировать служащих на дальнейшее более качественное выполнение своей работы.

  __ разработка эффективной процедуры адаптации сотрудников, что способствует снижению текучести в кадровом составе персонала Филармонии и закреплению в нем новых сотрудников

  Это позволит организовать деловую карьеру персонала АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» и покажет им перспективу на ближайшие пять десять лет. Благодаря этим мероприятиям, каждый сотрудник АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» будет знать, на какой должности он будет работать через несколько лет, и что он должен для этого делать.

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении работников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

  Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

  Прежде всего, что культура есть образование консервативное, обладающее инерционностью, ее ценности и нормы глубоко укоренены в традициях и истории национальной культуры. Поэтому культура организации как объект исследования это многогранное сложное явление, которым невозможно управлять в краткосрочном аспекте, а лишь допускается ее постепенное формирование, долгосрочное развитие.

  Организационная культура в культурнодосуговой сфере должна рассматриваться как идеология управления и организации социальноэкономической системы учреждения. Структурными компонентами организационной культуры в культурнодосуговой сфере являются: ценности, знания, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели, культура трудового процесса учреждения.

  АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» является базовым культурнодосуговым учреждением, здесь проводятся показательные мероприятия, семинары по обмену опытом работы.

  В результате анализа было выявлено, что основными доминирующими потребностями опрошенных работников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» являются: высокая заработная плата; работа с коллегами, уважающими другого как личность; наличие социальных гарантий ощущение справедливого отношения к себе; одобрение и стимулирование хорошей работы.

  Проведенный анализ организационной культуры учреждения позволил нам выявить ряд тенденций культурного развития и факторы, его определяющие: отсутствие четкого представления об организационной культуре среди работников АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина».

  Одним из основных мероприятий направленных на повышение эффективности работы учреждения при формировании организационной культуры должно быть обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина».

  К отрицательным сторонам организационной культуры еще следует отнести: отсутствие четко поставленной цели организации; отсутствие корпоративного кодекса; неудовлетворенность работников своей заработной платой; существование различий между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала.

  Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина» на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в учреждении, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, это одна из важнейших стратегических задач руководства

  Исходя из анализа организационной культуры АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина», разработаны следующие мероприятия:

  доведение до работников принципов стимулирования труда;

  постоянная коррекция системы мотивации и стимулирования труда в связи с меняющимися внешними и внутренними условиями деятельности предприятия;

  обеспечение роста реальной заработной платы работников Филармонии при опережающих темпах роста производительности труда, достигнутого за счет совершенствования техники и технологии, развития систем оплаты и мотивации труда;

  совершенствование механизмов предоставления социальных льгот и гарантий, внедрение современных инструментов предоставления социального пакета, формирование социальных активов Филармонии;

  реализация мер по повышению уровня лояльности и удовлетворенности работников, развитие корпоративной культуры и системы внутрикорпоративных коммуникаций;

  обеспечение благоприятного социальнопсихологического климата в коллективах.

  Для развития культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

  формирование Кодекса корпоративной культуры;

  анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

  разработку специальных предложений и мер.

  Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

  Данные мероприятия позволят улучшить организационную культуру АУК ВО «Вологодская областная государственная филармония им. В.А. Гаврилина»» и создадут благоприятный социально психологический климат в коллективе.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список использованных источников и литературы

  
  

  1. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: Учебное пособие/ Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. Мн. : Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012. 352 с.
  2. Богачев, В.Ф. Менеджмент. Учебное пособие / В. Ф. Богачев. М. : ЮНИТИ, 2016. 616 с.
  3. Васильченко, Н. Г. Современная система управления предприятием. Практическое пособие / Н. Г. Васильченко. - М. : Бизнес-шк. " Интел-Синтез", 2014. 335 с.
  4. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник / А. И. Виханский. М., 2015. 533 с.
  5. Герчикова И. А. Менеджмент: Учебник. 3е изд., перераб. и доп. / И. А. Герчикова. М.: ,НИТИ. 2016. 501 с.
  6. Глущенко, В.В.. Разработка управленческого решения. Прогнозирование планирование. Теория проектирования экспериментов / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья» - 2016. 570 с.
  7. Занковский, А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов. / А. Н. Занковский. М.: Флинта: МПСИ, 2012. 226 с.
  8. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. / Н. И. Кабушкин. М.: ТОО «Остожье»; Мн.: ООО «Новое знание», 2015. 608 с.
  9. Камерон, К. С. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон. - СПб.: Питер, 2015. - 320 с.
  10. Коврижных, И.В. Формирование эффективной структуры организации: Учебнометодическое пособие для слушателей отделения переподготовки. / И. В. Коврижных. Барнаул: АФ СибАГС, 2012. 115 с.
  11. Макеева, В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. / В. Г. Макеева. М., 2016. 176 с.
  12. Мазур, И. И. и др. Эффективный менеджмент: Учеб. пособ. / И. И. Мазур и др. М.: Высшая школа, 2014. 555 с.
  13. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. Учебник / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М. : "Дело ЛТД", 2016. 677 с.
  14. Мильнер, Б.З. Системный подход к организации управления: Учебник / Б. З. Мильнер. М., 2011. 312 с.
  15. Мильнер, Б.З. Психологические аспекты управления. Учебник / Б. З. Мильнер. М., 2015. 255 с.
  16. Мишин, В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие / В. М. Мишин. М., 2016. 515 с.
  17. Психология управления. Учебник /Под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М., 2012. 320 с.
  18. Смирнов, Э. А. Теория организации: Учебное пособие. / Э. А. Смирнов. М.: ЮНИТИ, 2012. 375 с.
  19. Томилов, В.В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. / В. В. Томилов. СПб.: Издво СПБГУЭФ, 2016. 225 с.
  20. Тейлор, Фредерик Уинслоу, Менеджмент. Учебник / Фредерик Тейлор. - М. : ИНФРА - М, 2015. 377 с.
  21. Травин, В.В., Основы кадрового менеджмента. Учебник / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - М. : Дело, 2014. 510 с.
  22. Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. Учебное пособие. - М. : Единство, 2011. 462 с.
  23. Уткин, Э. А. Курс менеджмента: Учебник / Э. А. Уткин. М. : «Зеркало», 2016. 540 с.
  24. Цветаева, М. В. Управление персоналом. Учебник / М. В. Цветаева. - СПб, 2016. 367 с.
  25. Цыпкин, Ю. А. Менеджмент: Учебник / Ю. А. Цыпкин. М. : ЮНИТИ, 2012. 575 с.
  26. Андрианов, В.В. Корпоративная культура важнейший инструмент делового администрирования / В. В. Андрианов // Технологии. Оборудование. Материалы. 2016. № 4. С. 7 9.
  27. Веснин, В.Р. Организационная культура. / В. Р. Веснин // Социальногуманитарные знания. 2017. № 3. С. 10 12.
  28. Владимирова, И.Г. Компании будущего: организационный аспект / И. Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. №2. С.9497.
  29. Власова, И.Т. Организации: проблемы, тенденции развития. / И. Т. Власова // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. №3. С.118124.
  30. Особенности формирования корпоративной культуры в клиентоориентированной организации // Управление корпоративной культурой. 2017. №1. С. 7 9.
  31. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру. [Электронный ресурс] // режим доступа: #"justify">portal.ru/article/vozmozhnolireglamentirovatkorporativnuyukulturu. - Загл. сэкрана. - Загл. сэкрана.
  32. Развитие корпоративной культуры с помощью эффективных HRинструментов. [Электронный ресурс] // режим доступа: #"justify">portal.ru/article/razvitiekorporativnoykulturyspomoshchyueffektivnyhhrinstrumentov.- Загл. сэкрана.
  33. Развитие корпоративной культуры. [Электронный ресурс] // режим доступа: #"justify">group.ru/corporate/. - Загл. сэкрана
  34. Развитие корпоративной культуры: практика российских и международных компаний на The Baltic PR Weekend 2010. Электронный ресурс] // режим доступа: #"justify">prweekend/news/item/74razvitiekorporativnoiculturi. - Загл. сэкрана

  
  
  
  

  Приложение 1

  
  

  Анкета

  Уважаемые коллеги!

  Просим Вас принять участие в нашем анкетировании, для нас важно мнение каждого из Вас.

  Анкета анонимная, т.е. свое имя указывать не нужно!

  Правила заполнения анкеты: отметьте для каждого показателя: «да», «+», если указанная функция задача реализуется, и «нет», «», если не реализуется.

  
  

  Важнейшие характеристики учрежденияДаНетНекоторые элементы1.Присутствует ли в Филармонии организационная культура?2.Наличие четко определенных целей

  учреждения?3.Можете ли Вы описать стиль руководства в учреждении?4.Существует ли определенная система ценностей в учреждении?

  (Наличие сформулированных, документально зафиксированных ценностей; наличие традиций, обычаев, ритуалов, обрядов; наличие кодексов поведения; наличие памятных дат и т.п.)5.Наличие преданности общим целям. (Учреждение связывают воедино преданность делу и взаимное доверие; обязательность в учреждении находится на высоком уровне; наличие четко определенных критериев достижения целей и т.д.)6.Наличие эффективной коммуникации. (Проведение мероприятий по совместному принятию решений, генерированию идей, совместных разработок; наличие возможности открытой связи с руководством; проведение мероприятий по знакомству новых работников с организационной культурой; участие в общественной жизни; осуществление публикаций в прессе, посвященных организации и ее деятельности; наличие собственного интернетсайта; осуществление связи с потребителями, партнерами, в т.ч. через Интернет)7.Способность к разрешению конфликтов.8.Ориентация на персонал. (Наличие возможности проведения исследований, разработок для персонала; наличие системы внесения и рассмотрения рацпредложений; наличие системы поощрения ротации, обучения, повышения квалификации работниками; проведение семинаров по новым достижениям; наличие медицинского, пенсионного страхования персонала, предоставление оплачиваемых отпусков, больничных)9.Ориентация на потребителей услуг. 10.Ориентация на обучение и квалификация персонала. (Наличие общих требований к уровню образования, квалификации, профессиональному уровню подготовки персонала; наличие политики организации в области обучения персонала; проведение мероприятий по обучению персонала деловому и светскому этикету).11.Условия труда и трудовая дисциплина. (Наличие требований к организации рабочего места чистота, аккуратность, цветовая гамма и т.п.; наличие мест питания, отдыха; наличие порядка, чистоты, допустимого уровня влажности, запыленности; наличие требований к распорядку рабочего дня; наличие требований отношений «начальникподчиненный»; субординация, правила обращения к директору и т.п.; наличие кодексов поведения персонала; осуществление мероприятий, связанных с заботой об окружающей среде).12.Система вознаграждения. (Наличие системы поощрения творческой деятельности; наличие системы

  поощрения ротации, обучения, повышения квалификации работниками).

  Благодарим за искренность и сотрудничество!

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 2

  Уважаемый (ая) коллега!

  
  

  В Филармонии проводится исследование социально психологического климата в коллективе. Просим Вас принять участие в исследовании и ответить на вопросы предлагаемой анкеты. Ваши ответы будут использованы только в научно практических целях и оглашению не подлежат.

  Возможные варианты ответов указаны в анкете. Тот вариант, который выражает Ваше мнение, необходимо отметить крестиком в соответствующей графе. Просим Вас заполнить анкету полностью, без пропусков!

  Заранее благодарны за внимание!

  1. Довольны ли Вы своей работой?

  Очень доволенВ основном доволенНе очень доволенНе доволенНе знаю

  2. В какой степени Вы удовлетворены?

  Вполне удовлетворенВ основном удовлетворенНе совсем удовлетворенНе удовлетворенНе знаюХарактером работыУсловиями трудаОрганизацией трудаРаботой оборудованияРабочим местомСвоей специальностьюПерспективами ростаСистемой оплаты трудаСистемой начисления премийСистемой морального стимулированияРаспределением отпусковРежимом работыПроизводственным коллективомОрганизацией совместного отдыха

  3. Как к Вам относятся?

  Очень хорошоХорошоБезразличноНе очень хорошоПлохоНе знаюРуководство предприятияНепосредственный начальникКоллеги

  
  

  4. Дружный ли у Вас коллектив?

  Очень дружныйВ основном дружныйНе очень дружныйВ основном недружныйСовсем недружный

  5. Как Вы лично относитесь к Вашему непосредственному руководителю?

  С большим уважениемС уважениемБезразличноМало уважаю Без уваженияНе могу сказать6. Удовлетворяют ли Вас взаимоотношения в Вашем коллективе?

  ВполнеВ основном удовлетворенНе

  совсем Не удовлетворенНе знаюС руководством предприятияС непосредственным руководителемС коллегами

  7. Какое отношение к работникам Вашего коллектива типично для Вашего непосредственного руководителя?

  Доброжелательно и с уважением относится ко всем работникам, независимо от их трудовых успехов и дисциплины.

  Доброжелательно и с уважением относится только к тем работникам, которые хорошо работают и не нарушают дисциплину.

  Отношение к работникам неустойчиво, зависит от его собственного настроения.

  Безразлично относится ко всем подчиненным.

  Относится ко всем работникам предвзято, без доверия, часто недоброжелательно.

  Другое отношение_________________________________________

  ___________________________________________________________________

  
  

  8. Оцените, пожалуйста, в какой степени развиты вышеперечисленные качества в Вашем ближайшем коллективе:

  5 развито очень сильно, 4 - развито сильно, 3 - развито в средней степени, 2 - развито слабо, 1 - развито очень слабо, 0 совсем не развито

  
  

  9. Бывают ли у Вас конфликты?

  Очень частоЧастоРедкоОчень редкоНебываетС руководством предприятияС непосредственным руководителемС коллегами10. Собираетесь ли Вы ближайшее время менять место работы?

  Да

  Нет

  Не знаю

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 3

  
  

  Уважаемый работник!

  В целях исследования удовлетворенностью Вашей оплатой труда, просим Вас ответить на поставленный вопрос.

  1. Довольны ли Вы своей работой?

  Очень доволенВ основном доволенНе очень доволенНе доволенНе знаю

  2. В какой степени Вы удовлетворены?

  Вполне удовлетворенВ основном удовлетворенНе совсем удовлетворенНе удовлетворенНе знаюХарактером работыУсловиями трудаОрганизацией трудаРаботой оборудованияРабочим местомСвоей специальностьюПерспективами ростаСистемой оплаты трудаСистемой начисления премийСистемой морального стимулированияРаспределением отпусковРежимом работыПроизводственным коллективомОрганизацией совместного отдыха

  3. Как к Вам относятся?

  Очень хорошоХорошоБезразличноНе очень хорошоПлохоНе знаюРуководство предприятияНепосредственный начальникКоллеги

  
  
  
  
  
  
  
  

  4. Дружный ли у Вас коллектив?

  Очень дружныйВ основном дружныйНе очень дружныйВ основном недружныйСовсем недружный

  5. Как Вы лично относитесь к Вашему непосредственному руководителю?

  С большим уважениемС уважениемБезразличноМало уважаю Без уваженияНе могу сказать

  6. Удовлетворяют ли Вас взаимоотношения в Вашем коллективе?

  ВполнеВ основном удовлетворенНе

  совсем Не удовлетворенНе знаюС руководством предприятияС непосредственным руководителемС коллегами

  7. Какое отношение к работникам Вашего коллектива типично для Вашего непосредственного руководителя?

  Доброжелательно и с уважением относится ко всем работникам, независимо от их трудовых успехов и дисциплины.

  Доброжелательно и с уважением относится только к тем работникам, которые хорошо работают и не нарушают дисциплину.

  Отношение к работникам неустойчиво, зависит от его собственного настроения.

  Безразлично относится ко всем подчиненным.

  Относится ко всем работникам предвзято, без доверия, часто недоброжелательно.

  Другое отношение_________________________________________

  ___________________________________________________________________

  
  

  8. Оцените, пожалуйста, в какой степени развиты вышеперечисленные качества в Вашем ближайшем коллективе:

  5 развито очень сильно, 4 развито сильно, 3 развито в средней степени, 2 развито слабо, 1 развито очень слабо, 0 совсем не развито

  9. Бывают ли у Вас конфликты?

  Очень частоЧастоРедкоОчень редкоНебываетС руководством предприятияС непосредственным руководителемС коллегами10. Собираетесь ли Вы ближайшее время менять место работы?

  Да

  Нет

  Не знаю

  
  
  
Скачать неопознаный вид работы