Тема: Организационная структура больницы

• Вид работы:
  Другое по теме: Организационная структура больницы
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  19.10.2017 0:06:29
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  РЕФЕРАТ

  
  

  Бакалаврская работа, 79 стр., 10 табл., 54 источника и литературы.

  Организация управления, организационная структура, формирование эффективной структуры, анализ, организация, управление, проект, механизм реализации, Оценка эффективности, эффективность

  Объект исследования: НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

  Предмет исследования: организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  Цель исследования: разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

  Методы исследования: исследования и монографии по теме управления и проектирования организационных структур в деятельности организаций, коммуникациям и менеджменту, а также публикации в периодических изданиях и сети Интернет. В процессе написания работы применялись методы моделирования, сопоставления, сравнения, детализации, обобщения, группировки, прогнозирования.

  Полученные результаты и область применения: в результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается рост рентабельности основной деятельности, эффективности деятельности отделений, главного врача. Основной социальный эффект проводимых изменений -это увеличение уровня качества и скорости оказания медицинской помощи населению.

  
  
  
  
  

  СОДЕРЖАНИЕ

  
  

  Введение31Теоретические аспекты формирования эффективной организационной структуры управления организацией71.1Принципы построения организационной структуры71.2Организация управления и типы организационных структур131.3Этапы и методы проектирования организационных структур202Анализ организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  262.1Организационная характеристика НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  262.2Анализ организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  302.3Оценка эффективности организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  393Проект совершенствования организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  
  

  593.1Актуальность проекта ……………….……………………….................593.2Мероприятия и механизм их реализации ……………………………….613.3Ожидаемые результаты и эффективность ……… ……………………...64Заключение ……………………………………………………………………..70Библиографический список ………………………………………………….74Приложения …………………………………………………………………….79

  
  
  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  
  
  
  

  Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью развития теории и практики исследования, разработки, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления субъектов деятельности практически любой сферы деятельности. Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами.

  Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

  Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

  1. реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
  2. политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
  3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

  Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства. Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

  Анализ изученных источников и литературы. Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах И.Ансоффа [5], Х.Вирсма [12], П.Друкера [19], Д.У.Дункана [20], М.Мескона [33]и др.В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы В.Р.Веснина [10],И.Н.Герчиковой [16],А.В.Игнатьева [22],Н.И. Кабушкина [23],Г.Р. Латфуллина [31],М. Райс [42], В.Л.Семикова [45],и многих других.

  Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций. В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований. Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления для эффективной деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность исследования. Поэтому в выпускной квалификационной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

  Цель исследования заключается в разработке мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  Объект исследования НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

  Предмет исследования организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  
  

  Задачи исследования:

  1. Раскрыть теоретические вопросы по организации, принципам построения и совершенствованию организационной структуры;
  2. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»;
  3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»;
  4. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

  Теоретико-методологические основы работы составили исследования и монографии по теме управления и проектирования организационных структурв деятельности организаций, коммуникациям и менеджменту, а также публикации в периодических изданиях и сети Интернет. В процессе написания работы применялись методы моделирования, сопоставления, сравнения, детализации, обобщения, группировки, прогнозирования.

  Эмпирическую базу работы составили нормы Конституции РФ, другого действующего федерального и субъектного законодательства, регулирующего работу учреждения, Устав и иные документы поликлиники.

  Хронологические рамки исследования: 2015-2017 гг.

  Практическая значимость работы состоит в том, что ее результаты, а именно разработанный проект совершенствования организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»может быть успешно реализован на базе учреждения здравоохранения увеличив эффективность его работы и взаимодействия с внутренней и внешней средой.

  
  
  

  1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

  
  

  1.1Принципы построения организационной структуры

  
  
  

  «Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [4].

  «Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей». [24].

  Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

  Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

  а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

  б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

  Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [18].

  При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней [28].

  В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

  Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

  Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

  На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур.

  Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

  1.Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

  2.Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

  3.Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

  4.Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

  5.Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

  Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ [6,7].

  Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

  Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля [8].

  Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация [9].

  На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

  Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии [11].

  Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

  
  
  

  1.2 Организация управления и типы организационных структур

  
  
  
  

  В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

  Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических [13].

  Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

  Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

  Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

  Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

  Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней [24].

  Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

  Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

  Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

  1) по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

  2) по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

  3) по обслуживаемым территориям (региональная специализация) [27].

  Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

  В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. Различные модификации иерархических структур, использовавшихся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля [1].

  Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

  Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

  Этот тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

  Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления [26].

  Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

  Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого [10].

  С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

  При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию [14].

  Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

  Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и промежуточном учете выработки.

  Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между заработной платой каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы [23].

  Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам.

  Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

  Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде [24].

  1. Этапы и методы проектирования организационных структур

  
  
  
  

  Как процесс проектирования представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта:

  1. предпроектные работы;
  2. техническое проектирование;
  3. рабочее проектирование.

  На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

  На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе.

  На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.

  В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы.

  1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.
  2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве, во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.
  3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда.
  4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание.
  5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений.
  6. Организационные решения по п. 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха и т.д.

  Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным функциям детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

  В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

  1. Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

  К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

  1. соотношение между централизацией и децентрализацией;
  2. объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;
  3. анализ и оценка аппарата управления;
  4. анализ функций управления;
  5. оценка хозяйственной деятельности.

  В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

  2.Проектирование организационных структур. Коммерческая организация весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

  3.Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений [22].

  Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

  Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

  Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

  Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

  1. разработка системы целей;
  2. экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;
  3. составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

  Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

  1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств;

  2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

  3) натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

  4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур [3].

  Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи:

  1. определение типа структуры управления;
  2. уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
  3. определения численности управленческого персонала;
  4. определение характера соподчиненности между звеньями организации;
  5. расчет затрат на содержание аппарата управления.

  Выбор метода решений той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования [16].

  
  

  Таким образом, в определении организационной структуры присутствуют три ключевых компонента: она отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров, отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию и требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений. Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией. На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализоваться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная, дивизиональная, матричная организации; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер. Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НУЗ «ДОРОЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА НА СТАНЦИИ ХАБАРОВСК - 1 ОАО «РЖД»

  
  

  2.1Организационная характеристика НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  
  
  

  Негосударственное учреждение здравоохранения «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» это многопрофильное, специализированное лечебное учреждение, имеющее 55 отделений и подразделений. Больница является основной базой для обследования и лечения работников Дальневосточной железной дороги, оказывает медицинскую помощь не только железнодорожникам, членам их семей и пенсионерам, но и всем нуждающимся жителям города, края и других регионов России.

  Негосударственное учреждение здравоохранения «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» представляет собой многопрофильное учреждение, готовое оказать квалифицированную помощь по широкому спектру медицинских проблем как на амбулаторно-поликлиническом, так и на стационарном уровнях. Мощная лечебно-диагностическая база, крепкий коллектив хорошо подготовленных медицинских работников и уютные корпуса больницы стали неотъемлемой составляющей той самой клинической репутации, которая многим страждущим служит гарантом качественной помощи. В Дорожной клинической больнице пациентам предоставляются следующие услуги:

  1. консультативная медицинскую помощь узких специалистов на амбулаторном этапе в Дорожном консультативно-диагностическом центре (ДКДЦ).
  2. медицинская помощь в условиях круглосуточного стационара по направлениям: терапия, кардиология, неврология, нефрология, офтальмология, отоларингология, хирургия (в том числе сосудистая и пластическая), травматология и ортопедия, гинекология, урология.
  3. комплексная диагностика, в том числе с использованием всех видов рентгеновских, функциональных, ультразвуковых, эндоскопических и лабораторных исследований.
  4. полный курс реабилитационно восстановительных мероприятий.

  Сегодня негосударственное учреждение здравоохранения Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеет в своем составе стационар и консультативно-диагностический центр. Больница хорошо известна жителям Дальневосточного региона своим новаторством во внедрении в клиническую практику малоинвазивных эндоскопических методов лечения пациентов с хирургическими, урологическими, гинекологическими заболеваниями, патологией ЛОР органов и суставов.

  Больница первая в регионе освоила технологию резекции печени при её поражении онкологическим процессом, является одним из лидеров в области эндопротезирования крупных суставов. Хирургами и анестезиологами на практике реализован принцип максимальной безопасности для больного при обширных оперативных вмешательствах, что достигается тесным взаимодействием специалистов разного профиля в составе операционной бригады и хорошей организацией реанимационно-анестезиологического обеспечения.

  Терапевтическая служба больницы традиционно высоко авторитетна в городе и регионе как наиболее успешная при лечении гепатитов и заболеваний поджелудочной железы, комплексной диагностике функциональных нарушений органов желудочно-кишечного тракта. Неоспорим высокий профессионализм неврологов больницы в реализации программ профилактики острого и хронического стресса. Пациентами из различных регионов Дальнего Востока востребована малоинвазивная лазерная технология лечения позвоночной грыжи, освоенная в неврологическом отделении вопреки бытующему мнению о консервативности этой специальности.

  Дорожная клиническая больница, представляет собой современный лечебно-диагностический комплекс, оказывающий медицинские услуги по 180 видам лицензированной медицинской деятельности.

  Грамотная политика администрации организации, высококлассные специалисты и рабочие, современные методы лечения различных заболеваний, новейшее оборудование из Италии и Германии позволили организации ОАО "РЖД" прочно завоевать лидирующее положение на рынке оказания медицинских услуг.

  Больница оснащена современной медицинской аппаратурой. В составе больницы более 30 лечебно-диагностических и вспомогательных структурных подразделений, учреждение является одной из основных клинических баз Дальневосточного государственного медицинского университета.

  Основными структурными подразделениями больницы являются многопрофильный стационар и Консультативно-диагностический центр (КДЦ). С 2013 года в структуре больницы состоит территориально обособленное подразделение - поликлиника на станции Вяземская.

  В составе клинических подразделений стационара (общей мощностью 461 койка): отделение плановой госпитализации, приемное отделение, терапевтическое отделение, гастроэнтерологическое отделение, кардиологическое отделение, неврологическое отделение, нефрологическое отделение, офтальмологическое отделение, отоларингологическое отделение, хирургическое отделение № 1 и хирургическое отделение № 2, отделение сосудистой хирургии, рентгенохирургическое отделение, гинекологическое отделение, отделение травматологии и ортопедии, урологическое отделение, отделение анестезиологии и реанимации, отделение восстановительной медицины и реабилитации.

  В составе диагностических подразделений: клинико-диагностическая лаборатория, отделение ультразвуковой диагностики, отделение функциональной диагностики, эндоскопическое отделение, отделение магнитно-резонансной томографии, рентгеновское отделение, патологоанатомическое отделение. Поликлинические подразделения больницы - консультативно-диагностический центр и поликлиника на станции Вяземская.

  Консультативно-диагностический центр (КДЦ) осуществляет высококвалифицированную, специализированную консультативно-диагностическую помощь с применением современных организационных, лечебно-диагностических, стационарозамещающих технологий.

  Основные вспомогательные подразделения больницы - операционное отделение, центральная стерилизационная, аптека, центр телемедицины.

  Госпитальные отделения больницы: терапевтическое отделение №1, гастроэнтерологическое отделение, отделение кардиологии, неврологическое отделение, офтальмологическое отделение, отоларингологическое отделение, урологическое отделение, отделение анестезиологии и реанимации, рентгенохирургическое отделение, гинекологическое отделение, хирургическое отделение № 2. А также: нефрологическое, хирургическое отделении №1, отделение сосудистой хирургии, отделение травматологии и ортопедии.

  На базе лечебно-диагностических отделений больницы ведут учебную, лечебную и исследовательскую работу 16 кафедр Дальневосточного государственного медицинского университета и Института повышения квалификации специалистов здравоохранения Хабаровского края.

  Гордостью больницы является высококвалифицированный персонал, который прошел стажировку и обучение в ведущих медицинских центрах нашей страны и за рубежом: в Корее, США и странах Европы. Основой успешного лечения пациентов является хорошо оснащенная материальная и диагностическая база больницы.

  В больнице работает 183 врача, из них 2 доктора медицинских наук и 19 сотрудников имеют ученую степень кандидата медицинских наук, 81 врач высшей квалификационной категорией, 19 врачей первой квалификационной категории и 12 - второй квалификационной категории.

  2.2Анализ организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  
  
  

  Существующая организационно-управленческая структура лечебного учреждения НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» относится к линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре каждое подразделение выполняет определенные функции. Сама структура относится к жесткому типу, следовательно ее совершенствование возможно лишь в достаточно ограниченных рамках.

  Структура НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» представляет собой совокупность должностей, служб и подразделений, нормативно закрепленных в штатном расписании.

  Штатное расписание является основой для комплектования персональным составом. Каждый из перечисленных штатном расписании, имеет свой круг обязанностей и прав, зафиксированный в должностной инструкции.

  Каждое отделение и структурное подразделение имеет свое Положение о деятельности, регламент работы, полномочия и утвержденные функции, каждый сотрудник - должностные обязанности закрепленные в должностных инструкциях и иных нормативных внутренних документах.

  Для НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» характерна линейно-функциональная система управления (см. Приложение А, С.80), когда отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем. Каждое структурное подразделение получает указание и распоряжения не только от руководителя учреждения, подразделения (главного врача, заведующего отделением), но и от руководителей функциональных служб (заместителя главного врача по клинико-экспертной работе и т.д.)

  Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, чтоони наиболее эффективны там, гдеаппарат управления выполняетрутинные, часто повторяющиесяиредкоменяющиеся задачи ифункции.Недостаткамилинейно-функциональной структурыуправления являются:

  - несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

  - превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей;

  - формируются нерациональные информационные потоки;

  - чрезмерно централизуются оперативное управление производством;

  - не учитывается специфика работы различных подразделений;

  - отсутствуют необходимые нормативные и регламентирующие документы.

  Руководство текущей деятельностью лечебного учреждения осуществляется директором НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»(см. Приложение А, С.80).

  Права и обязанности директора определяются Уставом НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», утверждаемым ОАО «РЖД». Сроки и размер оплаты труда директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» определяются контрактом, заключаемым между директором и ОАО «РЖД».

  К компетенции директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» относятся все вопросы руководства текущей деятельностью учреждения.

  Директор НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеетзаместителей по вопросам связанным с деятельностью учреждения. Он назначает на должностьиосвобождает от должности работников НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

  Директор НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеетследующиефункциональные обязанности:

  1. представлять интересы в федеральных, государственных, муниципальных органахиорганизациях различных форм собственности;
  2. распоряжаться имуществом НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» в пределах, установленных договором о закреплении имущества за НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»;
  3. открывать банковские счета Учреждения;
  4. руководитель имеет право в зависимости от объемов и потребности в консультативно-диагностической и лечебной помощи административной территории устанавливать штатную численность в пределах заработанных средств;
  5. утверждать структуру, смету расходов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» в пределах выделенных ассигнований;
  6. заключать договоры с организациями различных форм собственности;
  7. заключать с работниками трудовые договоры (контракты), коллективный договор;
  8. издавать и утверждать приказы, распоряжения, инструкции по вопросам, входящим в компетенцию НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», обязательные для всех работников учреждения, утверждает должностные инструкции работников;
  9. устанавливать форму, систему и размеры оплаты труда работников НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» в соответствии с законодательством Российской Федерации и утвержденной сметой расходов;
  10. организовать повышение квалификации работников НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», разработку и реализацию мероприятий по научной организации труда, внедрению прогрессивных форм и методов работы, социально-экономическим вопросам;
  11. направлять часть внебюджетных средств на социальную защиту работников НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», утверждать правила внутреннего трудового распорядка.

  Права и обязанности главного врача также определяются Уставом НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и Положениями о НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», утверждаемым ОАО «РЖД». Размер оплаты труда главного врача определяется контрактом, заключаемым между главным врачом и ОАО «РЖД».

  Главный врач НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеетзаместителей по вопросам связанным с различными направлениями медицинского обслуживания (Заместитель главного врача по клинико-экспертной работе, Зам. директора по медицинской части (для работы по ГО и мобилизационной работе), Заместитель по экспертизе профпригодности).

  Во время отсутствия главного врача медицинского учреждения его должностные обязанности выполняет заместитель, назначаемый в установленном порядке, который несет полную ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение. В своей деятельности главный врач НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» руководствуется постановлениями, распоряжениями, приказами, нормативными документами и руководящими материалами вышестоящих и других органов в сфере здравоохранения.

  Главный врач НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выполняет следующие функции:

  1. Осуществляет:

  - руководство деятельностью НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»;

  - анализ деятельности организации и на основе оценки показателей ее работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы;

  - взаимодействие с органами местного самоуправления, службами гражданской обороны, медицины катастроф, территориальными органами внутренних дел и другими оперативными службами.

  2. Организует:

  - работу коллектива организации по оказанию и предоставлению качественных медицинских услуг населению;

  - и обеспечивает получение работниками организации дополнительного профессионального образования (повышение квалификации, профессиональная переподготовка) в соответствии с законодательством Российской Федерации.

  3. Обеспечивает:

  - организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности организации;

  - выполнение обязательств по коллективному договору;

  - работникам своевременную и в полном объеме выплату заработной платы;

  - и контролирует выполнение правил внутреннего трудового распорядка, по охране труда и пожарной безопасности при эксплуатации приборов, оборудования и механизмов;

  - проведение профилактических мероприятий по предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний.

  4. Утверждает штатное расписание, финансовый план, годовой отчет и годовой бухгалтерский баланс организации.

  5. Совершенствует организационно-управленческую структуру, планирование и прогнозирование деятельности, формы и методы работы организации, осуществляет подбор кадров, их расстановку и использование в соответствии с квалификацией.

  6. Принимает:

  - меры по обеспечению выполнения работниками организации своих должностных обязанностей;

  - участие в конференциях, семинарах, выставках.

  7. Представляет организацию в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах, на международных мероприятиях, в государственных и общественных организациях по вопросам в сфере здравоохранения, предварительно согласованным с вышестоящим органом, в ведении которого находится данная организация.

  Насегодняшнийдень всистеме управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» в основном регламентированы:

  - организационная структура руководящих органов;

  - система периодически рассматриваемых результатов работы НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»и ее подразделений (месяц, квартал, год);

  - нормативы по охране труда;

  - должностные инструкции руководителей НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

  Процессы принятия решенийне регламентированы иявляются прерогативой директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», главного врача и их заместителей.

  Необходимость согласования действий разных функциональных служб резкоувеличиваетобъем работы директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и егозаместителей. Положениеусугубляется утратойгибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил ипроцедур. Врезультате затрудняется изамедляется передача информации, чтоне может не сказыватьсяна скорости исвоевременности принятия управленческих решений в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

  При такой организации управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

  Анализ существующей организационной структуры позволяет сделать выводы осильной вертикалиуправления, всеуправленческие решения принимаютсяна высшем уровне управления, апотомпо вертикали доносятсядо последующихуровней управления организацией.

  В таблице 1 представлена характеристика процесса выполнения функций управления, т.е. соответствие фактически выполняемых функций и функций, необходимых дляэффективного управления учреждением.

  
  

  Таблица 1 - Характеристика функцийуправления

  Функция управленияХарактеристикаивыполнение функцииИсполнительПланированиеОсуществляется только оперативное планирование, атекущееиперспективное планирование не производится.Заместитель главного врачапо мед. Части, зам. Главного врачапо экономическим вопросамОрганизация

  Организация процессы слаженнойработы больницыГлавный врачОбеспечение ритмичнойработы.

  Охранатрудаитехника безопасности.Заместитель главного врачапо гражданской оборонеКоординация Координируетвзаимодействия подчиненных емуподразделений.Главный врачЗав. отделениями

  
  
  
  
  

  Продолжение таблицы 1

  Функция управленияХарактеристикаивыполнение функцииИсполнительУчети

  контрольКонтрольвыполнения сотрудниками НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» 1 правил внутреннего распорядка и графиков работыГлавный врачБухгалтерский учет, финансовая деятельность, взаимоотношениясбюджетом.Главный бухгалтерКонтрольвыполнения медико-экономических стандартов оказания медицинскойпомощи, реализациеймоделейконечных результатов, проведениемэкспертизы временной нетрудоспособностиЗаместитель главного врачапо мед. частиСнабженческая деятельность Обеспечение материаламииоборудованиемГлавный врач

  ЗаведующийхозяйствомУчетихранение материальных ценностейГлавный бухгалтерУправление вспомогательными службамиОбеспечение организацииремонтного, энергетическогоискладского обслуживания.ЗаведующийхозяйствомУправление кадрамиПодборирасстановкакадровГлавный врач

  Зам. главного врача

  Начальник отдела кадровИсточник: составлено автором самостоятельно

  
  

  В НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

  Задачаорганизационно - распорядительных методов заключается в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе. К организационно административным методам относятся: издание различных приказов, инструктивно-нормативных документов по предприятию, правила и нормы внутреннего распорядка, должностные инструкции.

  Использование этих методов управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» создает благоприятные условия для существования и развития управленческой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.

  Деятельность структурныхподразделений НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» регламентируется положениями об отделениях, а деятельность каждого сотрудника должностными инструкциями, разработанными отделом кадров НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

  Основополагающим документом являются должностныеинструкции документ, регламентирующий правовое положениекаждой должностии содержащий требования ксотруднику, занимающемуэтудолжность. Должностная инструкция устанавливаетфункции, права, обязанности и ответственность должностных лиц.

  К этой же группе методовуправления относятся итакиеважные организационные составляющие работы, какматериальная ответственность, дисциплинарная ответственность ивзыскания.

  В качестве основных методовуправления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» применяют экономические методы управления, основные - система заработной платы и премирования.

  Премияопределяется взависимости от вклада каждоговполучение прибыли. Кромезаработной платы сотрудники получают всесоциальные льготы, предусмотренныезаконодательством. Сотрудники имеютправона очередной отпуск вразмере 28 календарныхдней.

  НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выполняет перед своими сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства:

  1. оплачивает праздничные дни в двойном размере;
  2. оплачивает ежегодные отпуска;
  3. обязательно производится оплата за дни временной нетрудоспособности.

  Целевая установка при принятии решений вуправлении деятельностью в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» повышение производительности труда. В основном лицом, принимающими решениявданной сфереявляется главныйврач.

  Стоит обратить особое внимание, чтов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» рабочие места врачей, регистраторов автоматизированы, система часто обновляется, а медицинские работники не успевают обновлять знания о работе с системой, что сказывается на скорости и эффективности работы.

  С учетом реалий современной жизни следует также отметить потребность в высококвалифицированных кадрах в системе здравоохранения.

  Итак, была рассмотрена организация деятельности НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и ее организационная структура. Далее в рамках исследуемой темы работы будет проанализирована эффективность организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и выявлены её основные недостатки, требующие устранения.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2.3Оценка эффективности организационной структуры НУЗ

  «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  
  
  

  Научно обоснованное формирование организационных структур управления актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций.

  Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

  1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
  2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам [17, С.34].

  Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

  Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

  Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

  1. характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции, качество оказания медицинских услуг и т.п.;
  2. характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;
  3. характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления.[25, С. 45].

  В литературе разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым организацией, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

  Проведем анализ эффективности организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  Этап 1. Анализ внутренней эффективности организации(анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

  Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму).

  Расчет обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:

  
  

  (1)

  
  

  где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

  - коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

  - оценка в баллах по шкале от 1 до m.

  Показатель прогнозных возможностей системы Кмц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада.

  В этом случае Кмц определяется по формуле:

  , (2)

  
  

  где Р результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период;

  Ц цель хозяйственной организации за рассматриваемый период;

  - количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы;

  - оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы), при этом ;

  - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

  Значение Кмц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

  Показатель Кмц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.

  Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры:

  
  

  (3)

  
  

  Степень реализации внешних и внутренних возможностей через комплексный показатель эффективности организационного механизма Ком:

  
  

  (4)

  где а1, а2, а3, а4 коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а1 + а2 + а3 + а4)= 1.

  Шкала оценки показателя Кмупри 10-ти балльной шкале следующая:

  [0-3] организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности анализируемой медицинской организации;

  [3-6] организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие;

  [6-8] организационная структура способствует эффективной деятельности анализируемой медицинской организации, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах;

  [8-10] организационная структура и механизм управления являются эффективными.

  Для характеристики эффективности механизма управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» используем показатели оценки организации управленческих процессов в анализируемой медицинской организации, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод.

  В качестве экспертов выступают работники анализируемой медицинской организации: главный врач, заместитель гл. врача по клинико-экспертной работе и заместитель директора по хозяйственным вопросам.

  
  
  

  Таблица 2 Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  ПоказательОценка в баллах (от 1 до 10)Главный врачЗам. гл. врача по клинико-экспертной работеЗам. директора по хоз. вопросамСредняя оценкаДлительность управленческого цикла7787,5Непрерывность управленческого цикла8787,6Ритмичность управления7687,0Оперативность принимаемых решений5676Экономичность системы управления8777,3Уровень исполнительности аппарата управления8797,8Уровень качества подготовки управленческих решений8898,3Уровень использования рабочего времени99109,3Источник: составлено автором самостоятельно

  
  

  На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 3).

  Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал, что означает, что организационная структура анализируемой медицинской организации обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений анализируемой медицинской организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей анализируемой медицинской организации.

  
  

  Таблица 3 Расчет коэффициента эффективности механизма управления

  ПоказательКоэффициент весомости (qi)Оценка в баллах (Аi)1234Длительность управленческого цикла0,17,50,75Непрерывность управленческого цикла0,18,00,80Ритмичность управления0,137,00,91Оперативность принимаемых решений0,216,31,32Экономичность системы управления0,137,50,98Уровень исполнительности аппарата управления0,077,80,55Уровень качества подготовки управленческих решений0,168,31,33Уровень использования рабочего времени0,19,30,93Итого1-7,56Источник: составлено автором самостоятельно

  
  

  Так, как показал анализ финансовых результатов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», себестоимость оказанных услуг в 2016 году по сравнению с 2015 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы на 11,1%.

  Этап 2. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

  Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованной в виде показателя Ксс).

  Для определения показателя Ксс воспользуемся формулой 1.

  В качестве частных показателей возьмем следующие:

  а) коэффициент актуализации функций:

  
  

  (5)

  
  

  где Фо количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы; Фф количество фактически выполняемых функций;

  Каф>1 означает, что часть целевых функций не реализуется;

  Каф< 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций;

  б) коэффициент концентрации функций:

  
  

  (6)

  
  

  где Фосн количество основных функций.

  Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми функциями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные;

  в) коэффициент накопления организационной структуры дисфункций:

  
  

  , (7)

  
  

  где Фс количество свойственных звену управления функций;

  Фф количество фактически выполняемых им функций;

  г) коэффициент концентрации элементов:

  , (8)

  
  

  где Nосн количество носителей основных функций;

  Nо общее количество элементов в системе;

  д) сложность организационной структуры управления:

  
  

  (9)

  
  

  где n количество звеньев управления;

  ч число ступеней управления.

  Определим частные показатели для каждого структурного подразделения анализируемой медицинской организации (таблица 4).

  Так, например, из основных и вспомогательных функций, перечисленных в Положении об отделе по управлению персоналом НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», данный отдел фактически выполняет все, кроме функции подготовки, переподготовки, организации мероприятий по обучению персонала. Таким образом, из 14 функций отдел фактически выполняет 12. Коэффициент актуализации функций Каф для данного отдела составляет 1,17.

  Основными функциями из перечисленных являются шесть: определение потребности в работниках, оформление всех необходимых документов по движению персонала, составление статистической отчетности, работа с резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала и организация мероприятий по обучению персонала. Следовательно, коэффициент концентрации функций Ккф для данного отдела составляет 0,5.

  Для отдела управления персоналом свойственны и другие функции, общее количество которых может возрастать до 15. Тогда коэффициент накопления организационной структуры дисфункций Кнд составляет 1,25.

  Количество носителей основных функций в отделе 2 (работника), общее количество элементов 2. Следовательно, коэффициент концентрации элементов Ккэ равен 1.

  Аналогично производится оценка других структурных подразделений. Количество звеньев управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» - 7, число ступеней управления 2, общее количество элементов в структуре 14. Следовательно, коэффициент сложности организационной структуры равен 1.

  
  

  Таблица 4 Показатели эффективности состава структуры

  Структурное подразделениеКафКкфКндКкэКслСтационар 0,900,701,150,651,00Амбулаторно-поликлиническая служба 1,000,800,900,67Диагностика1,150,501,250,50Административно-хозяйственная часть 0,850,600,851,00Клиническая экспертиза 0,900,801,101,00Отдел развития 1,100,501,151,00Бухгалтерия 0,900,700,901,00Отдел по управлению персоналом 1,170,501,251,00Источник: составлено автором самостоятельно

  
  

  Расчет Ксс приведен в таблице 5.

  В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 4.

  Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» несколько ниже нормального уровня, при котором оргструктура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

  
  

  Таблица 5 Расчет коэффициента состава структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  ПоказательКоэффициент весомости (qi)Оценка в баллах (Аi)Коэффициент актуализации функций0,201,000,20Коэффициент концентрации функций0,150,640,10Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций0,201,070,21Коэффициент концентрации элементов0,200,850,17Сложность организационной структуры управления0,251,000,25Итого1,00-0,93Источник: составлено автором самостоятельно

  
  

  Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выявил следующие недостатки данной системы:

  1. несоответствие функций управления, обусловленных целями анализируемой медицинской организации и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;
  2. дублирование функций двумя или тремя службами;
  3. решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

  Отсутствие стратегического управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений, а главное, организацией ключевых внешних связей.

  
  

  Этап 3. Выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

  Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.

  Для проведения анализа рассчитывается показатель структуры связей Ксв по формуле 1.

  В качестве частных показателей возьмем:

  а) коэффициент актуализации связей:

  
  

  (10)

  
  

  где Сп количество полезных (функциональных) связей;

  Со общее количество связей в системе;

  б) коэффициент функционального воплощения (концентрации связей):

  
  

  (11)

  где Свш количество внешних связей;

  Свн внутренних связей;

  в) коэффициент совместимости связей:

  
  

  (12)

  
  

  где Ск количество связей, выполняющих функций согласования;

  г) коэффициент централизации управленческих решений:

  
  

  (13)

  
  

  где Рв количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления; Ро общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

  Основные связи в анализируемей организации линейные и функциональные между лечебными подразделениями организации односторонние, двусторонние связи имеются только между лечебными и функциональными подразделениями. Общее количество связей в системе (линейных и функциональных) 13, при этом количество полезных (двусторонних) связей равно 21. Следовательно, коэффициент актуализации функций равен 1,62.

  Значительное превышение коэффициента единицы означает, что многие полезные функции связей лечебных подразделений не реализуются.

  В частности, если есть прямая связь «Амбулаторно-поликлиническая служба→Стационар», то обратная связь «Стационар→Амбулаторно-поликлиническая служба» отсутствует. Аналогично со связями отделов: «Клиническая экспертиза Административно-хозяйственная часть», «Амбулаторно-поликлиническая служба Стационар», «Стационар Административно-хозяйственная часть», «Диагностика коммерчески отдел», «Стационар Отдел развития», «Административно-хозяйственная часть Отдел развития».

  Внешними связями НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» являются связи:

  1) с пациентами;

  2) с поставщиками;

  3) с налоговыми органами;

  4) с государственными лицензионными органами;

  5) с региональными организациями;

  6) с комитетом по защите прав пациентов (потребителей медицинских услуг), с международной конфедерацией обществ пациентов (потребителей медицинских услуг);

  7) с юридическими инстанциями.

  Коэффициент концентрации связей Квс равен 0,54 (7/13).

  В рассматриваемой организации имеется три связи, выполняющие функции согласования (это связи с функциональными подразделениями отделом развития, бухгалтерией и отделом по управлению персоналом).

  Следовательно, коэффициент совместимости связей равен:

  
  

  .

  
  

  Чем ближе коэффициент централизации управленческих решений к единице, тем централизованнее управленческий процесс. Для линейно-функциональных структур данный показатель считается нормальным в пределах 0,3-0,4.

  В нашем случае по оценке руководителей отделов коэффициент централизации управленческих решений достигает в среднем 0,5-0,6. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.

  В таблице 6 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

  Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений пациентов (потребителей медицинских услуг).

  Таблица 6 Расчет коэффициента структуры связей в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  ПоказательЗначение коэффициентаКоэффициент весомости (qi)Экспертная оценка в баллах (Аi), от 0 до 1Коэффициент актуализации функций1,620,250,40,10Коэффициент концентрации связей0,540,250,90,23Коэффициент совместимости связей0,770,200,80,16Коэффициент централизации управленческих решений0,550,300,50,15Итого-1,00-0,64Источник: составлено автором самостоятельно

  
  

  Управленческая система в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на директора НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией.

  В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями.

  Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

  Этап 4. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.

  Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.

  Для этого проанализируем динамику в 2014-2016 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления(таблица 7).

  
  

  Таблица 7 Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления

  ПоказательСпособ расчета2014 г.2015 г.2016 г.Отклонениеабсол.%Прибыльность персонала управленческой деятельности, тыс. руб.Чистая прибыль / численность работников аппарата управления2584/ 8 = 3232429/ 8 = 303,62166/ 8 = 270,8-32,889,2Затраты на содержание одного работника управления, тыс. руб.Затраты на управление / численность работников аппарата управления2214 /8 = 276,652458 /8 = 307,33438 /8 = 429,8+122,5139,9Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости, %Затраты на управление *100/ себестоимость производства2214*100 /28105 = 7,872458*100 /30404 = 8,13438*100 /46675 = 7,4-0,791,3Источник: собственная разработка.

  
  

  Прибыльность персонала управленческой деятельности снизилась на 32,8 тыс. руб. и составила в 2016 году 89,2% от уровня 2015 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2016 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2015 году 303,6 тыс. руб.

  Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости снизился с 8,1 до 7,4%.

  Таким образом, эффективность управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» снизилась.

  Прямо об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности анализируемой медицинской организации.

  В заключение анализа соответствия организационной структуры анализируемой медицинской организации целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.

  Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента в анализируемой медицинской организации являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления в анализируемой медицинской организации и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности больницы, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

  НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного анализируемой медицинской организации не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

  Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» отсутствует. Определена только главная цель анализируемой медицинской организации как системы.

  В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

  Существующая организационная структура НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития медицинского обслуживания из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий медицинской помощи.

  Механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей анализируемой медицинской организации.

  Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями анализируемой медицинской организации и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

  Расчет коэффициентов эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение её эффективности, уменьшается звенность. Большую часть вопросов решают директор и главный врач, поэтому происходит задержка принятия решений. И это говорит о необходимости совершенствования организационной структуры управления. Растёт показатель дублирования функций, а также степень их централизации.

  Часто это объясняется нехваткой персонала, недостатком компетенций у имеющихся работников, острой необходимостью повышения квалификации персонала, особенно среднего медицинского, а также необходимостью организации отделения, которое осуществляло бы обучение младшего и среднего медицинского персонала, работающего в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», для постепенного увеличения их компетенций, а также их эффективного функционирования на фоне растущей автоматизации работы больницы.

  Организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» - линейная, недостатки данной организационной структуры заключаются:

  1. в большой загруженности высшего руководства, т.е. директора и главного врача;
  2. в малой гибкости при изменении ситуации;
  3. в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

  О необходимости совершенствования организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» свидетельствуют и данные наблюдения и показатели расчета коэффициентов.

  Организационная структура НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды, требований и предпочтений пациентов (потребителей медицинских услуг).

  Эффективность управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а также увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности анализируемой медицинской организации.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  3Проект совершенствования организационной структуры управления НУЗ «Дорожная

  клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  
  

  3.1Актуальность проекта

  
  
  

  НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» динамично развивающаяся медицинская организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Современное положение НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» обрела благодаря высококвалифицированному персоналу, а также действующей системе управления, но медицинская организация разрастается, открываются новые отделения, реализуется все больший спектр медицинских услуг, и это требует адаптации организационной структуры.

  Действующая организационная структура в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» - линейно-функциональная, но она более эффективна на малых предприятиях. Однако особенности деятельности НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД», как медицинской организации, заключающиеся в индивидуальном подходе к каждому пациенту, требуют большей гибкости. И в то же время, анализируемая медицинская организация не относится к малым или небольшим организациям, и это также говорит о необходимости оптимизации структуры.

  Структура управления в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» имеет ряд недостатков, которые необходимо устранить. Во-первых, в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» отсутствует Положение об организационной структуре. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления в анализируемой медицинской организации и создаёт большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

  Во-вторых, существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Специфика медицинской направленности требует более четкой координации отделений по медицинской специализации, и выделения для каждого из таких подразделений (совокупности отделений) конкретного руководителя, для более эффективной координации деятельности и взаимодействия подразделений.

  Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений анализируемой медицинской организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение её стратегических целей.

  Таким образом, действующая в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

  В-третьих, существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, а результаты работы анализируемой медицинской организации зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, и следовательно их высокая загруженность сказывается на результатах работы.

  В-четвертых, в организационной структуре НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» выявлено несоответствие функций управления и дублирование функций, а также избыточная централизация.

  Работоспособность организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением требований и предпочтений пациентов. Следовательно, организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» требует совершенствования.

  
  
  
  

  3.2Мероприятия и механизм их реализации

  
  
  

  Под организационным новшеством понимается комплекс мероприятий по упорядочению системы, имеющий глобальную или локальную новизну для данной анализируемой медицинской организации. Тогда организационное нововведение сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование охватывает всю организационную структуру в целом, локальное ее подсистемы и элементы.

  Организационная рационализация предполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения организации процессов управления без изменения их состава и производственной структуры.

  Под организационным развитием понимается концепция организационного совершенствования системы, целью которого является ее упорядочение, то есть приведение организационной структуры в соответствие с целями управления. Это сложный, комплексный, долгосрочный процесс организационных изменений. Постоянное обновление технико-экономической и организационно-экономической сфер деятельности анализируемой медицинской организации суть ветвящегося инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной). Поэтому процесс реорганизации системы должен рассматриваться как организационное нововведение.

  Организационное совершенствование, предполагающее либо локальные структурные изменения в подсистемах и элементах системы, либо перестройку организационной структуры в целом, должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий для стимулирования целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, но и в повышении ее потенциальны возможностей для будущего развития. Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

  1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.
  2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.
  3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

  В нашем случае для НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» больше всего подходит первый вариант.

  Для устранения выявленных недостатков предлагается уменьшить управленческую нагрузку на главного врача и ввести две новые должности - заместитель главного врача по медицинской части и заместитель главного врача по хирургии. И все клинические отделения вывести из-под непосредственного управления главного врача и в зависимости от специализации (медицинской направленности) разделить на два блока отделений - два подразделения - хирургию и лечебное подразделения (терапию).

  Обязательные аспекты введения данных должностей в форме проектов должностных инструкций разработаем для Заместителя главного врача по хирургии. (см. Приложение В, С. 82.) и Заместителя главного врача по медицинской части (см. Приложение Г, С. 86)

  В организационную структуру будут внесены следующие изменения:

  ДиректорГлавный врачЗаместитель по АП работеЗам по КЭ работеЗаместитель по ОМ

  работеЗам по хирургииЗаместитель по экспертизе

  профпригодностиЗам по медицинской частиПриемное отделениеХирургия

  Сосудистая хирургия

  Реанимация-анестезиология

  Рентгенхирургия

  Главная

  медсестраТерапия

  Кардиология

  Гастроэнтерология

  Неврология

  ЛОР

  ОфтальмологияАптекаДиетологЦентры ВМПТравматологияГинекологияУрология

  Нефрология

  Диален

  Реабилитация и физиотерапияРисунок 1 - Проект организационной структуры

  Таким образом, будут введены две новые должности, более рационально и равномерно распределены обязанности по управлению отделениями, снизится нагрузка на главного врача. Реализация данного мероприятия необходима в ближайшее время, в период до мая 2017 года, так как обоснована острой необходимостью корректировки оргструктуры больницы. В первую очередь необходимо подобрать кандидатуры на данные должности, этим должен заниматься как специалист отдела кадров, так и главный врач больницы. Далее после проведения собеседований, и выявления наилучших, наиболее подходящих кандидатов, необходимо провести процедуру приема на работу двух заместителей, с оформлением необходимых документов и изданием приказа о приеме на работу, которые подписывают директор и главный врач больницы.

  
  
  
  

  3.3Ожидаемые результаты и эффективность

  
  
  

  Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации.

  При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания пациентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет специалистам работать как единой команде.

  Наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений. Проект новой организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» был предложен на рассмотрение руководителям структурных подразделений. Большинство отметило её высокую эффективность и возможность выхода по средствам данной оргструктуры на новый качественный уровень предпринимательской деятельности. В таблице 8 приведены результаты опроса руководителей на предмет возможности внедрения данной структуры в анализируемой медицинской организации и эффекта от ее реализации (оценка производилась по 10-балльной шкале).

  
  

  Таблица 8 Результаты экспертной оценки руководителями анализируемой медицинской организации эффекта от внедрения проекта адаптивной организационной структуры в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  ПоказательОценка руководителямиНаиболее вероятная оценкаГлавный врачЗам. гл. врача по клинико-экспертной работеЗам. директора по хоз. вопросамВероятность успешной реализации проекта 98109Рост производительности труда9798,333Снижение коммерческих и управленческих расходов8978

  Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» после реорганизации организационной структуры приведена в таблице 9.

  
  

  Таблица 9 Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  ПоказательОценка в баллах (от 1 до 10)Главный врачЗам. гл. врача по клинико-экспертной работеЗам. директора по хоз. вопросамСредняя оценкаДлительность управленческого цикла8798Непрерывность управленческого цикла9888,33Ритмичность управления9898,67Оперативность принимаемых решений9888,33Экономичность системы управления8898,33Уровень исполнительности аппарата управления9999Уровень качества подготовки управленческих решений9999Уровень использования рабочего времени10101010

  На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 10).

  
  
  
  

  Таблица 10 Расчет коэффициента эффективности механизма управления

  ПоказательКоэффициент весомости (qi)Оценка в баллах (Аi)Длительность управленческого цикла0,180,8Непрерывность управленческого цикла0,18,330,83Ритмичность управления0,138,671,13Оперативность принимаемых решений0,218,331,75Экономичность системы управления0,138,331,08Уровень исполнительности аппарата управления0,0790,63Уровень качества подготовки управленческих решений0,1691,44Уровень использования рабочего времени0,1101Итого1-8,66

  Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» равен 8,66. Данное значение означает, что организационная структура анализируемой медицинской организации обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, и её механизм управления эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений анализируемой медицинской организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей анализируемой медицинской организации.

  По сравнению с существующей структурой оценка эффективности выше на 1,1 балл.

  Согласно проекту совершенствования организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» необходимоввести в штат две должности - заместитель главного врача по медицинской части и заместительглавного врача по хирургии, а клинические отделения вывести из-под непосредственного управления главного врача и в зависимости от специализации (медицинской направленности) разделить на два блока отделений - два подразделения - хирургию и лечебное подразделения (терапию). Таким образом, в штатное расписание добавляются две штатные единицы.

  Предполагаем, что оклад заместителя главного врача составит 61 тыс. руб. На основе этих данных можно определить увеличение затрат на оплату труда:

  61000*2*12+(61000*2*12*0,3) = 1903200 рублей

  Таким образом, в результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается увеличении затрат организации на оплату труда, при этом планируется также и рост рентабельности основной деятельности, связанный с тем, что увеличится эффективность деятельности отделений, главного врача, боле эффективно станут распределяться обязанности, будут упрощены связи между отделениями, что подтверждает выгоду от проекта для анализируемой медицинской организации.

  Проект является также социально эффективным - в анализируемой медицинской организации появится дополнительные вакантные места, а в последствии может появиться несколько новых рабочих мест.

  Положительный социальный эффект от реализации проекта совершенствования организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» очевиден. Это обусловлено развитием деятельности больницы. Но, конечно основной социальный эффект проводимых изменений -это увеличение уровня качества и скорости оказания медицинской помощи населению. Ведь основная миссия медицинской организации - сохранение человеческого здоровья и спасение жизней, а это гораздо важнее чем дополнительные финансовые затраты. И предлагаемые изменения соответствуют реализации миссии организации в более полной и качественной мере.

  Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.

  Меры в рамках реализации концепции позволят системе здравоохранения ОАО «РЖД», в частности НУЗ на ст. Хабаровск 1 ОАО "РЖД" и дальше сохранять высокий уровень обслуживания пациентов как железнодорожников, так и территориального населения, одновременно работая на перспективу.

  Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям анализируемой медицинской организации, обуславливает целесообразность внедрения ее в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  
  
  

  Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

  Структура организации это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

  Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационных структур управления могут быть как отдельные работники, так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

  Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи.

  Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления.

  В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур. Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

  1.Показатели, характеризующие эффективность системы управления.

  2.Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления.

  3.Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

  Организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» - линейная, недостатки данной организационной структуры заключаются:

  1. в большой загруженности высшего руководства, т.е. директора и главного врача;
  2. в малой гибкости при изменении ситуации;
  3. в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

  НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» обладает достаточно четкой системой взаимных связей функций и подразделений, в связи с чем принципиально состав подразделений и систему их взаимосвязей менять не следует. Также в данной организационной структуре существует четкая система единоначалия один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Для обеспечения эффективности функционирования системы необходимо по возможности сохранять данное свойство имеющейся структуры. Еще одним преимуществом рассматриваемой структуры является быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководства.

  Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений анализируемой медицинской организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей анализируемой медицинской организации.

  Таким образом, действующая в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

  Работоспособность организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением требований и предпочтений пациентов. Следовательно, организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» требует совершенствования.

  Для устранения выявленных недостатков предлагается уменьшить управленческую нагрузку на главного врача и ввести две новые должности - заместитель главного врача по медицинской части и заместитель главного врача по хирургии. И все клинические отделения вывести из-под непосредственного управления главного врача и в зависимости от специализации (медицинской направленности) разделить на два блока отделений - два подразделения - хирургию и лечебное подразделения (терапию).

  Коэффициент эффективности механизма управления для НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» равен 8,66. Данное значение означает, что организационная структура анализируемой медицинской организации обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, и её механизм управления эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений анализируемой медицинской организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей анализируемой медицинской организации.

  В результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается увеличении затрат организации на оплату труда, при этом планируется также и рост рентабельности основной деятельности, связанный с тем, что увеличится эффективность деятельности отделений, главного врача, боле эффективно станут распределяться обязанности, будут упрощены связи между отделениями, что подтверждает выгоду от проекта для анализируемой медицинской организации.

  Проект является также социально эффективным - в анализируемой медицинской организации появится дополнительные вакантные места, а в последствии может появиться несколько новых рабочих мест.

  Положительный социальный эффект от реализации проекта совершенствования организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» очевиден. Это обусловлено развитием деятельности больницы.

  Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.

  Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям анализируемой медицинской организации, обуславливает целесообразность внедрения ее в НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

  
  

  БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

  
  
  

  1. Конституция Российской Федерации : офиц. текст. М. : Приор, 2016. 32 с.
  2. Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации : федер. закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ // Собр. законодательства РФ. - 2011. - № 48. - Ст. 6724.
  3. Аветян, К.Р. К вопросу о качества жизни медицинских работников / К.Р. Аветян // Современные управленческие и диагностические технологии в практическом здравоохранении: матер. межрегиональной научно- практической конф. Иркутск: РИО ИГИУВа, 2012.- С.15-17.
  4. Аветян, К.Р. Тенденции временной и стойкой утраты трудоспособности медицинских работников / К.Р. Аветян // Современные управленческие и диагностические технологии в практическом здравоохранении: матер. межрегиональной научно- практической конф. Иркутск: РИО ИГИУВа, 2012.- С.17-18.
  5. Ансофф И. Стратегическое управление. / И. Ансофф. М.: Экономика, 1989.
  6. Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент / И.Т. Балабанов. М. : Изд-во Финансы и статистика, 2014. - 245 с.
  7. Борисов, Б.А. Правовые аспекты охраны труда / Б.А. Борисов // Человек и труд. - 2014. - № 8 -с. 25 - 27
  8. Блохина, М.В. Обучение медицинских сестер на рабочем месте: перспективы развития, преимущества, возможности управления // Главная мед. сестра. 2013. № 7. С. 107-111.
  9. Бойдел, Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя/ Т.Бойдел. - М.: Изд-во АО "Ассиана", 2012. 186 с.
  10. Веснин, В.Р. Основы менеджмента/ В.Р.Веснин. - М.: Изд-во "Триада, Лтд",2013. 395 с.
  11. Вагина, Е.В. Результативная система организации непрерывного обучения специалистов сестринского дела // Главная мед. сестра. 2011. № 9. С. 81-83.
  12. Вирсма Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 2002.
  13. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский.- М.: Экономистъ, 2014. - 561 с.
  14. Виханский, О.С. Менеджмент. / О.С.Виханский, А.И. Наумов. М.: Экономистъ, 2013. 528 с.
  15. Галькович, Р.С. Основы менеджмента/ Галькович Р.С., Набоков В.И. - М.:Изд-во ИНФРА-М, 2015. 386 с.
  16. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. - М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2012. 496 с.
  17. Гуияр, Ф.Ж. Преобразование организации/ Ф.Ж. Гуияр. М.: Изд-во ЮНИТИ, 2011. 513 с.
  18. Дафт, Р.Л. Теория организации/ Р.Л. Дафт. М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 736 с.
  19. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер. М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. 267 С.
  20. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте / Д.У.Дункан. - М.: Изд-во Дело,2015 348с.
  21. Зверинцев, А.В. Коммуникационный менеджмент/ А.В. Зверинцев. СПб.: Союз, 2007. 267 С.
  22. Игнатьева, А.В. Основы менеджмента/ А.В.Игнатьева. - М.: Изд-во Экон. Образование, 2013. 478 с.
  23. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин. - М.: Изд-во Экомпресс, 2012. 398 с.
  24. Калининская, А.А. Реформирование здравоохранения сельских муниципальных образований в условиях перехода на одноканальное финансирование / А.А. Калининская, В.В. Стрючков // Главврач. - 2011. - № 8. - С. 14-20.
  25. Капцов, В.А. Труд и здоровье медицинских работников как проблема медицины труда / В.А. Капцов // Медицинская помощь.2013. -№ 2. с. 15 - 19
  26. Козлов, В.Д. Управление организационной культурой/ В.Д.Козлов. - М.: Изд-во МГУ, 2015. 297 с.
  27. Коллективный договор НУЗ «Дорожная клиническая больница на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД» на 2014-2016 годы от 25.04.2014 с дополнениями от 26.06.2015 // Текущее делопроизводство НУЗ «Дорожная клиническая больница на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД» на 2017 год
  28. Кодекс деловой этики ОАО «РЖД», утвержденный решением совета директоров ОАО «РЖД» от 30.03.2015 (протокол № 3) и принятый к руководству и исполнению распоряжением ОАО «РЖД» от 06.05.2015 № 1143р // Текущее делопроизводство НУЗ «Дорожная клиническая больница на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД» на 2017 год
  29. Кохно, П.А. Менеджмент/Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. - М.: финансы и статистика, 2013. 453 с.
  30. Коробейникова, А.М. Всероссийское совещание специалистов охраны труда, работающих в здравоохранении/А.М. Коробейникова. // Здравоохранение РФ. - 2013. - № 1. - с. 20 - 23
  31. Латфуллин, Г.Р. Теория организации / Г.Р.Латфуллин. СПб.: Изд-во Лань, 2015. 392 с.
  32. Лялюкова, Е. А. Пути совершенствования системы непрерывного последипломного образования специалистов сестринского дела / Е.А. Лялюкова // Главная мед. сестра. 2013. №6. С. 53-57.
  33. Мескон, М. Основы менеджмента/ М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Изд-во Дело, 2013. 394 с.
  34. Мильнер, Б.З. Теория организации/ Б.З. Мильнер. М.: Изд-во ЮНИТИ, 2013. 583с.
  35. Моисеева, А.П. Коммуникационный менеджмент /А.П. Моисеева. Томск : Изд-во ТПУ, 2012. 104 с.
  36. Охрана труда и социальная защита работников здравоохранения/ под.ред. Стародубова В.И. - М.: Слово, 2012. -96 с.
  37. Одегов, Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом. /Ю. Г.Одегов, К.X.Абдурахманов, Л.Р. Котова.- М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2015. - 752 С.
  38. Основы теории коммуникации / под ред. проф. М.А. Василика. М.: Гардарики, 2013. - 615 с.
  39. Павлов, Е.Х. Охрана труда и социальная защита работников здравоохранения. / Е.Х. Павлов.- М.: Гардарики, 2014.- 512 с.
  40. Правила внутреннего трудового распорядка НУЗ «Дорожная клиническая больница на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД» от 01.07.2014 // Текущее делопроизводство НУЗ «Дорожная клиническая больница на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД» на 2017 год
  41. Психология менеджмента / под ред. проф. Г.С. Никифорова. СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2013. 572 с.
  42. Райс М. Оптимальная сложность управленческих структур/ М. Райс // Проблемы теории и практики управления. 2012. - №5.- С. 23-24.
  43. Роик, В.Л. Аспекты управления условиями и охраной труда / В.Л. Роик //Охрана труда и социальное страхование.- 2014. - № 4. -с. 74 - 78
  44. Русинов, Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений/ Л.Ф. Никулин, Л.В. Фаткин.- М.: Изд-во ИНФРА-М, 2013. 269 с.
  45. Семикова, В.Л. Теория организации / В.Л. Семикова. М.: Изд-во ЮНИТИ, 2013. - 637 с.
  46. Солохина, Л.В. Качество жизни медицинских работников /Л.В. Солохина, К.Р. Аветян, В.М. Салашник, Н.В. Широглазова //Профессия и здоровье: матер. VI Всероссийского конгресса. М. : «Дельта», 2012. С. 5-6.
  47. Солохина, Л.В. Комплексная оценка качества жизни работников здравоохранения/ Л.В. Солохина, К.Р. Аветян, В.М. Салашник, В. Широглазова // Методические рекомендации для врачей, организаторов здравоохранения. Хабаровск, 2012. 35 с.
  48. Солохина, Л.В. Уровень и качество жизни медицинских работников негосударственных учреждений здравоохранения ОАО «РЖД» на Дальневосточной железной дороге/ Л.В. Солохина, К.Р. Аветян //Дальневосточный медицинский журнал. 2014 .- №3.- С.100-105.
  49. Стародубов, В.И. Первичная медицинская помощь: Состояние и перспективы развития. / В.И.Стародубов, А.А.Калининская, С.И. Шляфер. - М. : Медицина, 2013. - С. 19-38.
  50. Труд и здоровье медицинских работников / под.ред. Овчарова В.К. - М.: Гардарики, 2012.- 216 с.
  51. Тимошенко, В.А. Повышенный уровень образования медицинских сестер потребность сегодняшнего дня / В.А. Тимошенко, М.С. Афанаскина // Главная мед. сестра. 2014. №8. С. 67-69.
  52. Устав НУЗ «Дорожная клиническая больница на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД» от 28.08.2007 // Текущее делопроизводство НУЗ «Дорожная клиническая больница на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД» на 2017 год
  53. Файоль, А. Управление это наука и искусство / А Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Изд-во ИНФРА-М, 2015. - 239 с.
  54. Чижик, Л.И. Досрочное пенсионное обеспечение медицинских работников. /Л.И. Чижик. - М.: Гардарики, 2013.- 272 с.

  
  
  
  
  

  ПРИЛОЖЕНИЯ

  Приложение АОрганизационная структура НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»..............................................................................

  
  

  81Приложение Б

  Отделения НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»..................................

  82Приложение ВДолжностная инструкция Заместителя главного врача по хирургии НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» (проект)…………...

  
  

  83Приложение ГДолжностная инструкция Заместителя главного врача по медицинской части НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» (проект).

  
  

  87

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение А

  Организационная структура НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  ДиректорГлавный врачЗаместитель по АП работеЗам по КЭ работеЗаместитель по ОМ

  работеЗаместитель по персоналуЗаместитель по АХЧЗам по развитиюЗаместитель по экспертизе профпригодностиКлинические отделенияПриемное отделениеГлавный бухгалтерЗаместитель по экономикеДиагностикаГлавная

  медсестраДиетологАптекаОтдел ИТЗаместитель по ГО и ЧСОтдел маркетингаЦентры ВМПОтдел ОТ и ТБКолл-центр

  
  
  
  

  Приложение Б

  Отделения НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции

  Хабаровск-1 ОАО «РЖД»

  Отделение плановой госпитализации

  
  

  Гинекологическое отделение

  
  

  Приемное отделение

  
  

  Терапевтическое отделение

  
  

  Гастроэнтерологическое отделение

  
  

  Кардиологическое отделение

  
  

  Неврологическое отделение

  
  

  Нефрологическое отделение с гемодиализом и эфферентной хирургией крови

  
  

  Офтальмологическое отделение

  
  

  Отоларингологическое отделение

  
  

  МХО «Диален»

  
  

  Хирургическое отделение

  
  

  Отделение сосудистой хирургии

  
  

  Рентгенохирургическое отделение

  
  

  Отделение травматологии и ортопедии

  
  

  Урологическое отделение

  
  

  Отделение анестезиологии и реанимацииПоликлиника

  Отделение ультразвуковой диагностики

  
  

  Клинико-диагностическая лаборатория

  
  

  Отделение функциональной диагностики

  
  

  Эндоскопическое отделение

  
  

  Рентгеновское отделение

  
  

  Патоморфологическое отделение

  
  

  Отделение восстановительной медицины и реабилитацииОперационное отделение

  
  

  Централизованная стерилизационная

  
  

  Аптека

  
  

  Центр телемедициныСтруктурное подразделение на станции Вяземская

  
  
  

  Консультативно-диагностический центр

  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение В

  
  

  Должностная инструкция Заместителя главного врача по хирургии НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции

  Хабаровск-1 ОАО «РЖД» (проект)

  
  

  На должность заместителя главного врача больницы по хирургии назначается опытный врач-хирург, имеющий сертификат специалиста, высшую или первую квалификационную категорию, стаж работы в должности заведующего отделением и обладающий организаторскими способностями. Назначается и увольняется главным врачом больницы в соответствии с действующим законодательством. Непосредственно подчиняется главному врачу больницы. Руководит организацией медицинской помощи в больнице, как правило, через заведующих соответствующими подразделениями и главную медицинскую сестру.

  Заместитель главного врача по хирургии в своей деятельности руководствуется:

  1. действующим законодательством;
  2. уставом больницы;
  3. постановлениями, решениями, приказами и инструкциями вышестоящих органов здравоохранения по выполняемому разделу работы;
  4. приказами и распоряжениями главного врача больницы;
  5. настоящей инструкцией.

  Распоряжения заместителя главного врача по хирургии являются обязательными для заведующих отделениями хирургического профиля, в том числе отделения анестезиологии и реанимации, эндоскопического отделения, службы переливания крови, службы стерилизации и дезинфекции.

  Должностные обязанности Заместителя главного врача по хирургии:

  1. Осуществляет непосредственное руководство деятельностью заведующих отделениями закрепленных за ним служб больницы.
  2. Осуществляет систематический контроль за качеством обследования, лечения и ухода за больными хирургического профиля путем:
  3. планового проведения обходов отделений с последующим обсуждением результатов проверки;
  4. систематического анализа качественных показателей деятельности отделений;
  5. оценки эффективности проводимых лечебно-профилактических мероприятий, а также систематического изучения расхождений больничных диагнозов с поликлиническими и патологоанатомическими;
  6. постоянной проверки историй болезни и другой медицинской документации в отношении качества их ведения, правильности и своевременности выполнения врачебных назначений и применяемых методов лечения.
  7. Организует и контролирует работу оперблока.
  8. Контролирует подготовку и выполнение планов работы отделений хирургического цикла.
  9. Организует и обеспечивает проведение научно-практических и клинико-анатомических конференций, клинико-экспертной комиссии (хирургическая секция).
  10. Организует консультации и возглавляет консилиумы врачей-специалистов больницы и приглашает консультантов из других лечебно-профилактических учреждений, организует перевод больных хирургического профиля, в случае необходимости, в другие ЛПУ.
  11. Согласовывает графики работы (в том числе графики дежурств) заведующих отделениями и лечащих врачей в больнице, в том числе в выходные и праздничные дни.
  12. Разрабатывает и осуществляет проведение мероприятий, направленных:
  13. на своевременное и широкое внедрение в практику новых методов обследования и лечения больных, принципов лечебно-охранительного режима;
  14. повышение непосредственных и отдалённых результатов лечения;
  15. снижение послеоперационной летальности и послеоперационных осложнений;
  16. рациональное применение и использование в лечении больных современных медикаментозных средств и современных методов оперативного лечения;
  17. обеспечение строгого и устойчивого санитарно-эпидемиологического режима в закрепленных за ним подразделениях больницы и предупреждение внутрибольничных инфекций.
  18. Контролирует целесообразное и полное использование коечного фонда в хирургических отделениях.
  19. Согласовывает заявки отделений хирургического профиля на приобретение нового и замену устаревшего оборудования.
  20. Разрабатывает перспективный план повышения квалификации врачей хирургического профиля и контролирует его выполнение.
  21. Организует и возглавляет подготовку методических материалов по обследованию и лечению больных хирургического профиля.
  22. Систематически повышает профессиональную квалификацию, как в области клинических дисциплин, так и по организации здравоохранения.
  23. Ведет прием посетителей и сотрудников больницы в установленные для этого дни и часы.
  24. В отсутствие главного врача заверяет своей подписью завещание больного по его просьбе.
  25. Доводит до сведения сотрудников в части, их касающейся, приказы, распоряжения, инструкции и т. д. вышестоящих органов и должностных лиц.

  Заместитель главного врача больницы по хирургии имеет право:

  1. Отдавать распоряжения по вопросам организации работы подчиненных подразделений больницы.
  2. Отдавать распоряжения и указания подчиненным сотрудникам в соответствии с уровнем их компетенции и квалификации и контролировать их выполнение.
  3. Решать вопросы приема и выписки больных.
  4. Принимать участие в работе совещаний, проводимых в больнице, на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к его компетенции.
  5. Получать информацию, необходимую для выполнения своих обязанностей.
  6. Принимать решения в пределах своей компетенции.
  7. Вносить изменения и дополнения в обязанности сотрудников непосредственно подчиненных ему подразделений по согласованию с комитетом профсоюза в соответствии с действующим законодательством.
  8. В случаях, связанных с необходимостью оперативного управления, отдавать прямые распоряжения сотрудникам больницы, минуя их непосредственных руководителей, но ставя последних в известность для проверки ими исполнения отданных распоряжений.
  9. Осуществлять подбор кандидатов на должность руководителей непосредственно подчиненных ему подразделений и служб больницы.
  10. Вносить предложения главному врачу по вопросам улучшения организации хирургической помощи в больнице.
  11. Вносить предложения главному врачу больницы о поощрении и наложении взысканий на подчиненных ему сотрудников.
  12. Отменять распоряжения подчиненных ему заведующих подразделениями, если они не могут быть выполнены или противоречат установкам вышестоящих органов и должностных лиц.
  13. Совершенствовать профессиональные знания в системе учреждений (организаций), осуществляющих последипломную подготовку врачей.
  14. Работать по специальности в пределах рабочего времени по основной должности до 0,25 ставки врача по согласованию с главным врачом больницы.

  Заместитель главного врача больницы по хирургии несет ответственность за:

  1. качество хирургической помощи, оказываемой в больнице;
  2. невыполнение обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией и правилами внутреннего трудового распорядка;
  3. бездействие и непринятие решений, входящих в сферу его компетенции.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение Г

  Должностная инструкция Заместителя главного врача по медицинской части НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции

  Хабаровск-1 ОАО «РЖД» (проект)

  
  

  Заместитель главного врача по медицинской части относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется главному врачу. На должность заместителя главного врача по медицинской части принимается лицо, имеющее высшее медицинское образование, послевузовскую подготовку и стаж работы по специальности не менее 5 лет. Заместитель главного врача по медицинской части должен знать:

  - Конституцию Российской Федерации;

  - законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации в сфере здравоохранения, защиты прав потребителей и санитарно-эпидемиологического благополучия населения;

  - нормативные правовые акты, регулирующие вопросы оборота сильнодействующих, психотропных и наркотических средств;

  - правила внутреннего трудового распорядка учреждения и служебную документацию, регламентирующую его деятельность;

  - организацию хозяйственной и финансовой деятельности учреждений здравоохранения;

  - основы деятельности учреждений здравоохранения и медицинских работников в условиях бюджетно-страховой медицины;

  - статистику состояния здоровья населения;

  - критерии и показатели, характеризующие состояние здоровья населения;

  - организацию экспертизы временной нетрудоспособности и медико-социальной экспертизы;

  - теоретические основы, принципы и методы диспансеризации;

  - порядок составления графиков работы и расстановки медицинского персонала;

  - теоретические основы и организации здравоохранения;

  - организацию социальной и медицинской реабилитации;

  - теоретические и организационные основы санитарно-эпидемиологической службы;

  - организацию санитарного просвещения, гигиенического воспитания населения и пропаганды здорового образа жизни;

  - медицинскую этику;

  - психологию профессионального общения;

  - основы педагогики;

  - основы экономики, организации труда и управления;

  - основы трудового законодательства;

  - правила по охране труда и пожарной безопасности.

  Заместитель главного врача по медицинской части:

  1. Руководит всеми лечебно-диагностическими отделениями, кабинетами и лабораториями.

  2. Отвечает за качество лечебно-диагностического процесса и постановку всей работы медицинской организации.

  3. Проводит плановые и внеплановые проверки состояния лечебно-диагностического процесса, по их результатам принимает необходимые меры по устранению недостатков.

  4. Осуществляет расстановку и организацию труда медицинского персонала и проведение мероприятий по систематическому повышению квалификации врачебного и среднего медицинского персонала.

  5. Организует эффективное использование основных ресурсов медицинской организации.

  6. Осуществляет проверку медицинской документации, качества ее ведения, правильности и целесообразности применяемых методов обследования и лечения больных.

  7. Обеспечивает технически грамотную эксплуатацию персоналом лечебно-диагностической аппаратуры и другой медицинской техники.

  8. Осуществляет контроль за своевременным и широким внедрением в практику новых методов обследования и лечения больных.

  9. Организовывает и проводит клинические, клинико-анатомические и утренние конференции, больничные советы.

  10. Составляет и контролирует выполнение планов работы медицинской организации всеми ее структурными подразделениями.

  11. Систематически повышает профессиональную квалификацию.

  Заместитель главного врача по медицинской части имеет право:

  1. На все предусмотренные законодательством социальные гарантии.

  2. Вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию своей работы.

  3. Самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции и организовывать их выполнение.

  4. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении своих профессиональных обязанностей и осуществлении прав.

  5. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

  6. Получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

  7. Повышать свою профессиональную квалификацию.

  Заместитель главного врача по медицинской части несет ответственность:

  1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

  2. За причинение материального ущерба работодателю - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

  3. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным, гражданским законодательством РФ.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Лист нормоконтроля

  
  

  Наименование документаЗаключение нормоконтролера

  Бакалаврская работа на тему:

  
  

  «Совершенствование организационной структуры

  НУЗ ДКБ на станции Хабаровск 1 ОАО РЖД»

  
  
  

  Техническое оформление дипломной работы в основном соответствует необходимым требованиям к оформлению выпускных квалификационных работ

  
  
  

  Дата 24.01.2017 г.

  
  
  

  Нормоконтролер

  
  
Скачать неопознаный вид работы