Содержание:
Введение3
1. Теоретические аспекты создания организационных структур управления предприятием5
2. Типы структур управления организацией17
3. Опыт использования структуры управления персоналом предприятия в России и за рубежом21
Заключение27
Список использованной литературы28
Введение
Актуальность темы работы обусловлена тем, что в современных условиях хозяйствования ни одно из направлений деятельности компании не должно оставаться без внимания. Особое место в системе управления современным предприятием занимает формирование организационной структуры управления предприятием.
Организационная структура управления предприятием представляет собой сочетание звеньев управления и управленческих работников, цель которых - решение поставленных перед предприятием оперативных производственных и стратегических задач. По мере развития рыночных отношений и усложнения условий хозяйствования перед специалистами предприятия ставятся все более нетривиальные задачи, недостаточно быть просто профессионалом, необходимо постоянно совершенствовать собственные навыки и уровень профессиональной подготовки. Поэтому организационная структура управления предприятием должна быть построена таким образом, чтобы каждый человек находился «на своем месте» и выполнял функции наиболее соответствующие его талантам и возможностям к трудовой деятельности.
Организационная структура управления не должна оставаться неким застывшим каркасом, необходимо постоянное ее развитие по мере того как компания растет, меняются ее задачи и рынки сбыта. Особое значение построение рациональной организационной структуры имеет в условиях ориентации экономики на инновационный путь развития.
Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования. Без решения организационных вопросов процесс управления невозможен.
Суть организации как специфической функции управления состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации субординации между ними.
Функция организации предполагает формирование управляющей системы, способной целенаправленно воздействовать на управляемую систему для использования наиболее эффективных методов и средств в целях достижения поставленных задач.
Вопросам управления, в том числе и их структурам, посвящены научные труды Абчук В.А. «Менеджмент», Аникина Б.А. «Высший менеджмент для руководителей», Веснина В.Р. «Менеджмент», Виханского О.С. и Наумова А.И. «Менеджмент», Жолобова Ю.В. «Формула управления. Практические рекомендации», Кнорринг В.Н. «Искусство управления», Гапоненко А.В. и Панкрутина А.П. «Теория управления», Румянцевой З.П. «Менеджмент организации», Уколова В.Ф. «Теория управления», и др.
Актуальность темы работы определила цель, которая состоит в создании ииспользовании структуры управления.
Целью работы является изучение процесса создания и использования управленческой структуры.
Задачи работы:
- рассмотреть теоретические аспекты создания организационных структур управления предприятие;
- перечислить типы структур управления организацией;
- проанализировать опыт использования структуры управления персоналом предприятия в России и за рубежом.
Структура исследования введение, трех глав, заключение и список литературы.
1. Теоретические аспекты создания организационных структур управления предприятием
Управление любой организацией осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. Поэтому организационно-управленческая деятельность напрямую зависит от персоналась. Именно трудовые ресурсы, реальные и потенциальные, является одним из главных объектов управления на уровне как макросистем (государство, регион, отрасль), так и микросистемы (предприятие). Для управления персоналом на уровне предприятия создается и формируется организационная структура управления.
Организационная структура управления предприятием - обеспечивающий, обслуживающий элемент эффективного управления, и ее роль в менеджменте огромна. Многие прорывы в управленческой мысли концентрированы именно в переосмыслении рациональной формы структуры предприятия.
Структура (от лат. structura расположение) это расположение и связь частей, составляющих единое целое. Структурой организации является совокупность ее элементов и связей между ними. Представление о структуре организации существенно зависит от точек зрения на нее. Так, можно выделить три проекции с разных точек зрения. Она рассматривается как структура предприятия:
- по капиталу (владельцами бизнеса и стратегическими инвесторами);
- по управлению (топ-менеджерами);
- по функциональным взаимодействиям (сотрудниками).
Совмещение этих трех проекций дает достаточно полное представление о структуре предприятия (рис. 1).
Рисунок 1. Проекции организационной структуры
Внешне современное предприятие представляет собой целостный организм, имеющий сложную внутреннюю структуру. Предприятие является открытой системой и зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, кадров, энергии, поставщиков, потребителей, конкурентов и др. (рис. 2)
Рисунок 2. Схема предприятия как открытой социально-экономической системы
Организационная структура представляет собой сочетание звеньев управления и управленческих работников, цель которых - решение поставленных перед предприятием оперативных производственных и стратегических задач. Естественным является тот факт, что на организационную структуру предприятия влияют внешние и внутренние факторы, и организации крупного размера имеют более сложную и разветвленную структуру управления. По мере развития рыночных отношений и усложнения условий хозяйствования перед специалистами ставятся все более нетривиальные задачи, недостаточно быть просто профессионалом, необходимо постоянно совершенствовать собственные навыки и уровень профессиональной подготовки. Поэтому организационная структура предприятия должна быть построена таким образом, чтобы каждый человек находился «на своем месте» и выполнял функции наиболее соответствующие его талантам и возможностям к трудовой деятельности.
Влияние факторов внешней среды на оргструктуру является опосредованным, так как внешние переменные требуют от организации изменения ее поведения, пересмотра ее стратегии. А уже стратегия определит требования как к оргструктуре, так и к другим подсистемам предприятия. Организационная структура управления и другие элементы предприятия могут создавать ограничения в реализации стратегии. Отношения всех элементов предприятия носят двусторонний характер. Механизм управления оргструктурой направлен на обеспечение ее соответствия стратегии и другим подсистемам предприятия, а также требованиям внешней среды. Эффективная организационная структура управления должна обеспечить достижение организационных целей с наименьшими затратами на функционирование. Критерии эффективности организационной структуры предприятий:
- полное и устойчивое достижение поставленных целей
- соответствие объективным требованиям к построению организационной структуры
- оптимальное количество уровней управления и управленческих звеньев
- соответствующая норма управляемости по отделам и подразделениям организации
- стабильное функционирование предприятия в условиях рынка
- оптимальный уровень централизации управления
- рациональность связей между уровнями управления
- получение постоянного экономического эффекта организации прибыли.
Организационные структуры предприятий, определяющие распределение работ и обозначающие область ответственности работников, весьма разнообразны. Они бывают жесткими или могут быть спроектированы таким образом, чтобы способствовать гибкости и координации. Как показывает опыт, от выбора подходящей организационной структуры зависит результативность и эффективность работы предприятия. Вместе с тем, любая, даже самая совершенная структура управления обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза регресса системы. В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
Дадим характеристику представленным выше организационным структурам. Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (рис. 3)
Рисунок 3. Схема линейной организационной
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными. Все функции управления сосредоточены в его руках. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии. Как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений используется повсеместно. В настоящее время линейная структура управления практически не используется.
Функциональная структура управления каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных функций. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений (рис. 4).
Рисунок 4. Функциональная структура управления
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач. Используется на небольших предприятиях при устойчивом производстве узкого ассортимента однородных продуктов.
Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители принимают решения, а функциональные готовят информационную базу для принятия решения (консультируют в разработке конкретных вопросов). Особое внимание уделяется определению статуса функциональных служб и порядку их взаимодействия с линейными руководителями.
Наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства. Необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений, соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей (рис. 5).
Рисунок 5. Линейно-функциональная структура: Ф - условное изображение руководителя функциональной службы
Дивизиональная структура управления управляющий такого подразделения наделяется всем комплексом властных полномочий, относящихся к оперативной деятельности, и несут ответственность за реализацию целей по плану стратегического развития компании в целом. Потребность в дивизиональной структуре возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Пример построения дивизиональной структуры управления представлен на рисунке 6.
Рисунок 6. Дивизиональная структура управления
Бригадная структура управления основана на организации деятельности по рабочим группам. Основными принципами такого типа организации производственного процесса являются: автономная работа выделенных бригад; горизонтальная координация деятельности, привлечение специалистов разных подразделений для разработки и решения задач (рис. 7).
Рисунок 7. Бригадная структура управления
Основными преимуществами бригадной структуры являются: сокращение управленческого аппарата, наиболее гибкое использование кадрового состава, предоставление работникам условий для самосовершенствования, сокращение потребности в специалистах широкого профиля. К недостаткам стоит отнести высокие требования к квалификации сотрудников и сложность в координации деятельности.
Проектная структура управления представляет собой временную форму организации управленческого процесса, создаваемую в рамках решения конкретной задачи. По завершении проекта, привлеченные для его выполнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. Все члены команды и ресурсы, выделенные для решения поставленных задач подчинены руководителю проекта. Преимущества такой структуры управления включают: высокую гибкость организации производственного процесса, сокращение численности управленческого персонала. Недостатками можно назвать высокие требования к квалификации специалистов, сложность взаимодействия различных проектов внутри компании и усложнение развития организации как единого целого.
Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее эффективных разновидностей проектной организации. Эта структура предполагает подчинение членов проектных команд не только руководителям проектов, но и руководителям функциональных подразделений, в штате которых они постоянно числятся (рис. 8).
Рисунок 8. Матричная структура управления
При матричной форме организации руководители проектов полностью отвечают за разработку и выполнение проектов, а руководство функциональных подразделений делегирует им ряд своих полномочий и обязанностей. Преимуществами этой структуры управления являются: гибкость в использовании кадрового состава, лучшая ориентация на проектные цели и спрос, высокая эффективность оперативного управления, быстрая реакция на нужды проекта. К недостаткам матричной организации можно отнести: сложность распределения ответственности, высокие требования к квалификации специалистов, высокая вероятность конфликтов между руководителями подразделений или проектов.
Конгломератная структура управления характеризуется сочетанием различных типов организационных структур в пределах одного предприятия. Для такого типа организации характерны как положительные стороны входящих в ее состав структур, так и свойственные им недостатки. Конгломератная структура управления представлена на рисунке 9.
Рисунок 9. Конгломератная структура управления
Свободная структура управления не имеет какой-либо жесткой организации, а приобретает ту или иную структуру в зависимости от изменения условий внешней среды или стоящих на данный момент задач. Руководство при таком типе организации максимально децентрализовано, иерархическая система практически отсутствует. Основное достоинство такой структуры заключается в способности наиболее эффективно реагировать на высоко конкурентные, постоянно изменяющиеся условия внешней среды. При этом основным ее недостатком является крайне слабая административная управляемость и возможность применения лишь в условиях высокой квалификации специалистов.
Типология структур по конфигурации:
1. Цепная (линейная) разомкнутая децентрализованная структура без обратных связей, может иметь вертикальную или горизонтальную ориентацию. Применяется как элемент сложных структур, но может использоваться самостоятельно
2. Кольцевая замкнутая, децентрализованная структура, построенная на последовательной связи. Отсутствие управляющего и центрального управления.
3. Звездная централизованная разомкнутая структура без периферийных связей. Используется в малых компаниях, где руководитель получает информацию от подчиненных, обобщает ее, принимает решение и отдает его на исполнение. Однако чаще всего такая конфигурация используется как элемент сложных структур.
4. Колесо централизованная, замкнутая структура, которая является результатом синтеза кольцевой и звездной. Например: система коммуникаций в линейно-функциональной структуре, где сильные горизонтальные связи между функциональными подразделениями.
5. Веерная централизованная, разомкнутая конфигурация, которая может иметь горизонтальную или вертикальную ориентацию. Например: производственная структура с постепенным снижением или увеличением количества производственных участков по ходу технологического процесса.
6. Всеканальная замкнутая структура, в которой все элементы непосредственно связаны между собой. Например: работа подразделения с полной взаимозаменяемостью.
7. Сотовая (соты) замкнутая, децентрализованная структура.
Типология структур по пространственной ориентации
1. Высокая предпочтительно вертикально ориентирована и построена на межуровневых связях.
2. Плоская преимущественно горизонтальная ориентация и развитая система горизонтальных связей.
3. Квадратная не имеет предпочтительной ориентации.
Тип структуры определяется коэффициентом ориентации (Кор) = количество уровней / количество звеньев на самом широком развернутом уровне. Если Кор намного больше 1 структура высокая, если намного меньше 1 плоская, если примерно равен 1 квадратная. Современное видение организационной структуры не является идеальным, ввиду чего поиск новых идей относительно соответствия предприятия и его организационной структуры условиям стремительно развивающейся интеллектуальной экономики остаётся сегодня очень актуальным.
Таким образом, из изложенного в данном параграфе можно сделать следующие выводы. Структурой организации является совокупность ее элементов и связей между ними. Организационная структура управления - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. В настоящее время существует большое разнообразие форм организационных структур.
2. Типы структур управления организацией
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировалсябюрократический тип.Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Второй упомянутый -органический- тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в приложении № 1.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.
3. Опыт использования структуры управления персоналом предприятия в России и за рубежом
Теория организационной структуры несколько опережает практику, имеет перед ней определенный задел достижений. Те оргструктуры, которые давно в теории признаны не действенными в современных условиях хозяйствования, продолжают использоваться на слаборазвитых или неконкурентных рынках. Особенно это актуально для России, где многие предприятия построены по классическим функциональным принципам, в которых все жестко нормировано и статично, действует мотивация избегания, основанная на страхе и внутренней борьбе за выживание, и есть прочие недостатки организационной архитектуры, требующие своего незамедлительного устранения. Поэтому для менеджмента современной России важно иметь четкое представление об эволюции организационной структуры, понимание соответствия ее формы условиям эффективности работы в разных исторических и пространственных рамках.
К моменту появления первой школы научного менеджмента генезис организационной структуры уже состоялся: она имела уже свой достаточно оформленный вид связанной иерархии.Организационная структура управления в процессе развития претерпела изменения в виде шести форм: классическая (научной организации производства); классическая организационная структура управления; бюрократическая модель структуры; структура социального взаимодействия; менеджментская структура; структура организма. Каждой форме организационной структуры предприятия на практике соответствовала своя схема взаимодействия выделяемых внутренних элементов. Самым ярким примером эволюции структуры является пример крупнейшей американской компании машиностроительной отрасли General Motors (GM). Из гигантской неповоротливой дифференцированной корпорации, не способной гибко реагировать на изменение конъюнктуры рынка, GM превратился в ряд автономных инновационно-адаптивных бизнес-структур, максимально-интегрированных в мировую бизнес-среду и ориентированных на индивидуализированные сегменты рынка. Компания последовательно перевоплощалась от линейной к линейно-функциональной организационной структуре, затем к штабной, к матричной и, наконец, к адаптивной структуре.
Анализ показывает, что многими американскими и западноевропейскими организациями накоплен опыт в совершенствовании деятельности структур управления персоналом, выявлении их значимости и результативности в реализации бизнес-стратегий. Тенденция интернационализации в работе с персоналом стала следствием расширения сферы деятельности организаций за пределы национальных границ и образования, в том числе, европейского внутреннего рынка. Интернационализация кадрового менеджмента понимается как приспособление стратегий, реальности и методических способов управления персоналом к экономическим, культурным и правовым условиям места расположения иностранных хозяйствующих субъектов. При изменении радиуса действия Human Resource Management (HRM), связанном с выходом организации на интернациональное поле деятельности, привычные сферы работы с персоналом, как показывает практика, изменяются. Основными сферами различий в подходах к кадровому менеджменту становятся требования к работникам и функциональным обязанностям ответственных за работу с персоналом.
Основными критериями пригодности кандидата к занятости в зарубежном филиале должны быть профессиональная компетентность на рабочем месте, личностные качества, семейное положение. К дополнительным критериям относят: физическую и психическую выносливость, приемлемость чужого образа поведения и чужих социальных структур, поведенческую приспособляемость, адекватную реакцию на интерактивность иностранных коллег и способность к их руководству, наличие карьерно-ориентированного потенциала у кандидатов для командирования. Некоторые ученые определяют два вида структур организации: механистические и органические, в зависимости от вида будут подходить различные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.
Компромисс между механистической и органической структурами позволяет найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и в условиях неопределенности. Согласно данному подходу, организацию нужно рассматривать как совокупность таких социальных систем, как формальная система руководства, структура карьеры и политическая система. Современное предприятие, занимающееся бизнесом, является системой, характеризующейся структурой, а именно:
- адекватной внешним и внутренним условиям стратегией организации;
- адекватной целям, стратегиям и сфере деятельности системой бизнес-процессов, формирующих эффективную организационную структуру, которая «наполняется» персоналом, реализующим бизнес-процессы в рамках установленной организационной структуры.
В условиях динамично развивающегося в разных направлениях рынка важнейшее значение имеет система взаимодействия между элементами предприятия. Система взаимодействия характеризуется пятью основными аспектами: управленческим, финансовым, материальным, информационным, коммуникационным. Вопросы формирования и совершенствования структурных элементов предприятия тесно взаимосвязаны, и совершенствование каждого из них по отдельности может снизить эффективность управления предприятием в целом.
Организационная структура управления не должна оставаться неким застывшим каркасом, необходимо постоянное ее развитие по мере того как компания растет, меняются ее задачи и рынки сбыта. Особое значение построение рациональной организационной структуры имеет в условиях ориентации экономики на инновационный путь развития. При выборе менеджером для организации неподходящей структуры могут возникнуть структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик и станут источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не в том, «все или ничего», «эта структура или другая», значительно чаще отдельные элементы структуры не в состоянии нести той доли эффективности, которая от них ожидается.
Основная цель любого бизнеса - извлечение прибыли, обеспечивается построением и изменением соответствующих внешних условий и внутренних ресурсов структуры организации. Достижение данной цели предполагает выполнение ряда задач. Прежде всего, это определение роли структуризации в качестве основы для обеспечения стабильного, прозрачного и понятного функционирования и развития организации, так как именно посредством структуры и ее изменений организация адаптируется к изменяющимся условиям бизнеса. Особое значение приобретает исследование и представление всего многообразия возможных трансформаций структур бизнеса.
Управление бизнесом во многом определяется тем, насколько его структуры в состоянии обеспечивать эффективную жизнедеятельность процессов. Развитие бизнеса, как организации, осуществляется в результате происходящих в нем и с ним самых разнообразных перемен, в том числе и в результате целенаправленного воздействия менеджмента. При этом практические наблюдения и профессиональный анализ далеко не всегда в состоянии дать ответ на вопрос о том, что стало результатом конъюнктурного развития бизнеса (в силу объективно сложившихся условий и обстоятельств), а что является следствием целенаправленного управленческого воздействия на организацию. При таком положении вещей особое значение приобретает исследование и представление всего многообразия возможных трансформаций структур бизнеса. Трансформации структуры неизбежно происходят, как следствие и сопровождение взаимодействия бизнес-процессов и, конечно же, в результате целенаправленного воздействия на структуру организации со стороны менеджмента.
Весьма разнообразны условия и факторы, которые оказывают влияние на учреждение, формирование, функционирование и развитие бизнеса. Если же выделить из этих процессов непосредственное руководство, как влияние менеджмента на подчиненных, то следует, прежде всего, рассмотреть структуры организации в качестве статической основы ее построения. Таким образом, можно конструктивно выявить и представить организацию бизнеса на основе взаимодействия целого комплекса структур. Такой подход позволяет выделить разработку, построение, функционирование и развитие структур организации на протяжении всего ее жизненного цикла, а вместе с тем и те изменения, которые происходят с организационными структурами в процессе и результате ведения бизнеса. Эти изменения становятся, зачастую, целой цепочкой актуальных объектов теоретических и прикладных исследований менеджмента.
В любом предприятии по разным объектам одновременно осуществляются разные функции, сопровождая различные стадии управленческих решений. Важнейшей на сегодняшний момент для предприятия, ориентированного на рыночный успех, является функции маркетинга. В современной концепции маркетинга доминирует пять его функций, которые можно рассматривать как подфункции управления организацией это концепция «5 P»: product, price, place, people, promotion. Реализация этой концепции предполагает постоянное перемещение интересов системы управления с изучения и совершенствования продукта, изучение динамики его цены на рынке, изучения и организации мест продажи, изучение покупателей и формирование их интереса к продукту, организацию продвижение товара на рынок к потребителю.
При исследованиях обоснования проектирования и трансформации структур организации особенно важно изначально разделять понятия и соответствующие им процессы организационных изменений и развития организации.
Таким образом, задача по построению организационной структуры имеет много переменных, что усложняет поиск оптимального решения. Функциональная структура дешевле и более подконтрольна. Дивизиональная структура более гибкая, адаптивная, но при этом менее подконтрольная и содержание ее более затратно. Организационная структура не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Необходимо отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий типа организационной структуры. Каждая организация выбирает для себя наиболее оптимальную организационную структуру управления, исходя из собственных возможностей, целей и задач, а также жизненного цикла, окружающей бизнес-среды и прочих факторов.
Заключение
В заключении подведем итоги проделанной работы.
Таким образом, управленческая структура управления - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. В настоящее время существует большое разнообразие форм организационных структур. В настоящее время структур управления делятся на два основных типа: механистический (линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная), и органический (адаптивные гибкие структуры).
Проектирование управленческой структуры создание новой экономической системы, или реструктурирование старой системы в соответствии с новыми требованиями внешней среды. Структура управления предприятия должна выстраиваться на основе миссии компании, направленной на удовлетворение требований потребителей, соответствовать стратегии развития предприятия, быть экономичной, самообучающейся и способной быстро перестраиваться к изменению внешних условий.
Задача по построению управлеческой структуры имеет много переменных, что усложняет поиск оптимального решения. Функциональная структура дешевле и более подконтрольна. Дивизиональная структура более гибкая, адаптивная, но при этом менее подконтрольная и содержание ее более затратно. Организационная структура не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Необходимо отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий типа организационной структуры. Каждая организация выбирает для себя наиболее оптимальную организационную структуру управления, исходя из собственных возможностей, целей и задач, а также жизненного цикла, окружающей бизнес-среды и прочих факторов.
Список использованной литературы
- Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. СПб. Издательство Михайлова В.А., 2014. 463 с.;
- Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2013.
- Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. М.: Юрайт, 2014. 265 с.;
- Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. 136 с.;
- Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин И.Б. Управленческие решения М.: Дашков и К, 2013. 496с.
- Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э. Управленческие решения. М.: РИОР, 2016. 126с.
- Булаев Н.И., Юрасов А.Б. Поиск и принятие решений в проблемных ситуациях. М.: МГИУ, 2013. 189с.
- Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Проспект, 2014.
- Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. 504 с.;
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Магистр, 2014.
- Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. 4-е изд, перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2015. 670 с.;
- Воронов В.В. Экономика и финансы предприятия: Учебник. М.: Издательство РАГС, 2015.
- Гапоненко Т.В. Управленческие решения. М.: Феникс, 2014. 284с.
- Гертер Г. Принятие решений. М.: Гуманитарный Центр, 2015. 526с.
- Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. [Электронный ресурс] /Режим доступа: www.finmagement.ru/
- Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. М.: «Либерия Бибиформ», 2015. 168 с.;
- Зиновьева И.В., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование. //Менеджмент сегодня, 2013 № 6. C. 6
- Зуб А.Т., Зайцева Т.В. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2014.
- Иванова С.В., Болдогоев Д.Г. Мотивация и ее загадки. //Мотивация и оплата труда, 2014, № 23.
- Карданская Н.Л. Управленческие решения. М.: Юнити, 2014. 439с.
- Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2015.
- Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник. М.: Издательство БЕК, 2013 г. 282 с.;
- Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. М.: 2014. 432 с.;
- Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/Авт.-сост. Н.Я. Сацков. Д.: Сталкер, 2014
- Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №5
- Румянцева Е.Е.. Новая экономическая энциклопедия. М.: ИНФРА-М, 2015. VI, 724 с.;
- Словарь-справочник менеджера/ Под ред. М.Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 2016. 608 с.;
- Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. М.: Изд-во РАГС, 2014. 558 с.;
- Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. 2-е изд., доп. М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2014. 656 с.;
- Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. 2-е изд., перераб. И доп. М.: Экономистъ, 2014. 618 с.;