Содержание
Введение3
1. Общая характеристика организации5
2. Описание организации как кибернетической системы6
3. Разработка стратегии предприятия10
3.1. Описание миссии и целей организации10
3.2. Оценка и анализ внешней среды12
3.3. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации19
3.4. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия21
3.5. Планирование реализации стратегии23
3.6. Расчет эффективности внедрения стратегии расширения деятельности предприятия25
4. Разработка организационной структуры управления предприятием28
4.1. Определение типа организационной структуры управления предприятием28
4.2. Описание функции звена управления30
5. Проектирование коммуникации в организации32
6. Разработка предложений по эффективному руководству35
Заключение39
Список использованных источников40
Введение
Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Особенностью современного менеджмента является его направленность на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальную адаптацию фирмы к рыночным условиям производства. Эффективность характеризует результат любой деятельности. Эффективность управления определяется уровнем достижения предприятием поставленных целей и задач.
Для проведения успешной экономической деятельности, любому предприятию необходимо сформировать планы будущей деятельности. Это необходимо для формирования долгосрочных перспектив и приоритетов, на которых формируется определенный план действий, в котором утверждаются время и стоимость, оценивается его реализация. То есть, каждая компания создает свой собственный бизнес-план. Принимая во внимание многоаспектный характер предприятия, следует отметить, необходимость определенного списка соответствующей политики, то есть «стратегический набор».
Стратегический набор - это система стратегий разного типа, которые разрабатывает предприятие на определенный отрезок времени, которая отражает специфику функционирования и развития предприятия, а также уровень его претендования на место и роль во внешней среде.
Пути повышения эффективности производства - комплексная система мероприятий, связанная с ростом результативности деятельности в определённых направлениях. Существует множество показателей, которые характеризуют эффективность производственной деятельности. Например: рентабельность, ликвидность, производительность труда, трудоёмкость, материалоёмкость продукции, использование ресурсов, фондоёмкость и многие другие.
Актуальность темы объясняется тем, что в условиях рыночной экономики, вопросы повышения эффективности управления являются ключевыми для деятельности любого предприятия, организации, фирмы. Эффективность управления охватывает не только сферы производства, бизнеса, но и государственные и административные структуры. Совершенствование, развитие и грамотное построение системы управления помогают достичь высоких показателей в деятельности и занять ведущую позицию на рынке.
Объектом исследования является система управления деятельностью предприятия.
Предметом исследования выступают способы повышения эффективности деятельности предприятия.
Цель работы охарактеризовать методы повышения эффективности деятельности предприятия.
При исследовании данной проблемы использовались труды российских и зарубежных ученых в области управления производством и инновационной деятельностью: М.Л. Башина, В.К. Ващенко, С.Ю. Глазьева, Д.М. Гвишиани, В.Н. Гунина, А.А. Дагаева, Г.М. Доброва, О.А. Дейнеко, В.А. Исаева, Г.А. Лахтина, В.И. Мухопада, А.В. Тодосийчука, Э.А. Третьякова, Л.П. Фатькиной и др.
Практическая значимость результатов исследования определяется тем, что содержащиеся в работе выводы и рекомендации могут быть использованы в дальнейшей деятельности организации, направленной на совершенствование экономического роста, в рационализации системы управления инновационной деятельностью, в прогнозировании развития данной отрасли хозяйствования.
Структура работы включает в себя введение, 6 параграфов, заключение и список литературы.
1. Общая характеристика организации
В качестве исследуемого предприятия был выбран ОАО «Молочный завод».
ОАО «Молочный завод» - стабильно развивающееся предприятие с многолетними традициями производства высококачественной молочной продукции. На предприятии завершена реконструкция основного производства.
Продукция ОАО «Молочный завод» обладает высоким качеством, во-первых, благодаря своим поставщикам молока, а также благодаря опытным специалистам предприятия. В лаборатории предприятия осуществляется химический и микробиологический контроль, начиная со стадии получения молока и далее на всех этапах производства продукции. Молочный комбинат неоднократно подтвердил качество своей продукции на всероссийских выставках и конкурсах.
Предприятие производит широкую линейку цельномолочной продукции: молоко пастеризованное с различным содержанием жира. Помимо традиционных кисломолочных продуктов, комбинат выпускает различные лечебно-профилактические и сладкие кисломолочные продукты.
Предприятие основано на собственности учредителя.
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, собственное имущество, расчётный счет в учреждения банка, круглую печать, бланки со своими реквизитами и наименованием.
Для обеспечения своей деятельности предприятие, за счёт денежного вклада учредителя, образует уставной фонд.
Согласно Уставу предметом деятельности ОАО «Молочный завод» является:
- производство обработанного жидкого молока;
- производство сметаны и жидких сливок;
- производство кисломолочной продукции.
2. Описание организации как кибернетической системы
В менеджменте организация это процесс взаимодействий людей, направленный на достижение четко поставленной цели. Организация появляется тогда, когда поставленная цель превосходит возможности одного отдельно взятого человека. Организация это интегрированное целое, в котором все системы объединены общей деятельностью.
При создании организации определяются ее основные параметры: цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечении организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами: подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д.
Практически любые системы управления являются сложными, их характеризуют следующие свойства:
- большое число элементов;
- между элементами циркулируют не только вещество и энергия, но и сигналы (информация);
- наличие нескольких, в том числе противоречивых целей;
- несколько уровней и способов достижения;
- несовпадение интересов групп субъектов;
- наличие элементов, функционирующих в условиях неопределенности;
- невозможность одному наблюдателю одновременно охватить и описать количественно взаимосвязи между элементами.
Сложность объектов управления и среды, воздействующей на них, обусловливает вероятностный характер систем управления. Причем бесконечно малые начальные изменения некоторых элементов объекта управления могут привести к существенным изменениям системы в целом. Взаимосвязь с внешней средой и зависимость от нее важные свойства организации. Они определяют открытость организации как системы.
Для исследования сложных систем применяютдекомпозицию разделение системы на части (подсистемы), которые рассматриваются, как самостоятельные объекты.Декомпозиция это анализ системы по различным целям, функциям, способам достижения целей и др. В производственной организации можно выделить подсистемы маркетинга, собственно производства, научо-исследовательских и опытно-конструкторских работ, финансов, менеджмента (управление персоналом) и др.
Характеризуя понятие управления на предприятии, исходим из признаков, присущих любым процессам управления, вне зависимости от того, в рамках какой системы они развиваются. Она определяет управление как способность целостных динамических образований производить целенаправленную перестройку своих организмов сообразно с изменениями условий во внутренней и внешней среде их существования. Эта перестройка происходит путём переработки информации, циркулирующей по принципу прямой и обратной связи между управляющими устройствами и управляемой системой.
В системе управления обязательно присутствует субъект (орган) управления, соединенный с элементами объекта управления информационными (прямыми и обратными связями).
Субъект управления (директор ОАО «Молочный завод») осуществляет управленческие функции, направляя своё воздействие на объект (штат сотрудников и дистрибьюторов).
Существуют определенные условия формирования или создания организации:
- Наличие, по крайней мере, 2-х людей, которые считают себя частью организации;
- Наличие, по крайней мере, одной цели (миссии), которая группой этих людей принята как общая;
- Наличие планов развития организации.
Организация представляет собой единство функций и структуры. Любая организация выполняет две функции достижение цели создавших ее лиц и поддержание собственного существования.
Для того чтобы организация эффективно выполняла свои функции по достижению целей, используют мотивацию, стимулирование, власть, лидерство, управление конфликтами, организационную культуру и др. Все организации вне зависимости от целей, типа и конечного результата имеют общие для всех сложных организаций характеристики.
Наличие цели.Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность организации.
Наличие необходимых ресурсов.Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Цели всякой организации (производственной или обслуживающей) включают преобразование ресурсов.
Взаимосвязь с внешней средой.Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть закрытой системой. Организация зависит от внешней среды, как в отношении своих ресурсов, так и потребителей, пользователей результатами ее труда. Внешняя среда включает все силы и институты, с которыми организация сталкивается в своей оперативной или стратегической деятельности: экономические условия, законодательство, систему ценностей в обществе, уровень технологий, конкурентов. Внешняя среда никогда не бывает, стабильна, поэтому мало знать свою «среду обитания» и природу ее изменений, надо уметь реагировать на эти изменения. Внешние факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.
Разделение труда
а) Горизонтальное разделение труда.Очевидной характеристикой для любой организации является разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Горизонтальное разделение направлено на дифференциацию функций. Классический пример горизонтального разделения труда на предприятии: производство, маркетинг, финансы, контроль. Горизонтальное разделение труда связано с основной производственной деятельностью.
б) Вертикальное разделение труда.Работа организации связана с иерархией управления, она разделяется на составляющие части (кто-то должен координировать работу, чтобы она была успешной). Вертикальное разделение отделяет координацию как самостоятельную функцию.
Подразделения.Любая сложная организация состоит из подразделений, которые выполняют конкретные задания и добиваются конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.
Необходимость управленияорганизацией или наличия системы управления как важнейшей подсистемы организации.Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей, полномочий и ответственности. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения, иерархии полномочий и ответственности. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для любой организации.
3. Разработка стратегии предприятия
3.1. Описание миссии и целей организации
Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей - как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п.
Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Миссия организации должна иметь мотивирующий характер. Максимизация прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации - это, скорее, результат реализации определенных стратегий. Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей работы.
Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.
Сформулируем «дерево целей» для ОАО «Молочный завод» (рисунок 1).
Рис. 1. Схема «дерева целей» ОАО «Молочный завод»
Таблица 1
Приоритетные цели ОАО «Молочный завод»
Номер уровняНомер целиНаименование цели00Миссия11
2
3Рост организации.
Совершенствование маркетинговой стратегии.
Повышение экономической эффективности деятельности предприятия.21.1
1.2
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
3.3Снижение текучести кадров.
Отбор и подготовка кадров.
Увеличение рынка сбыта.
Закупка качественного товара.
Совершенствование организации сбыта.
Увеличение объёма продаж.
Снижение материальных издержек.
Повышение квалификации сотрудников.31.1.1
1.2.1
2.1.1
2.3.1
2.3.2
3.1.1
3.2.1
3.3.1
3.3.2
3.3.3Удовлетворение потребностей сотрудников.
Совершенствование организации подбора кадров.
Завоевание новых рынков.
Внедрение новых методов презентации товара.
Повышение качества работы с клиентами.
Расширение ассортимента товара.
Снижение транспортных доходов.
Обучение на семинарах маркетингу, психологии.
Периодическая проверка уровня квалификации сотрудников.
Участие в международных встречах по обмену опытом.41.1.1.1
1.1.1.2
1.2.1.1
3.3.1.1Создание благоприятной атмосферы в цехе.
Внедрение новых систем поощрения.
Использование тестов и анкет при приёме на работу.
Покупка новой мебели.51.1.1.1.1
1.1.1.1.2Коллективные выезды на природу.
Посещение культурно-массовых мероприятий.
3.2. Оценка и анализ внешней среды
Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей; экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
Предприятия самостоятельно планируют свою деятельность на основе договоров, заключенных с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов, и определяют перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги. В своей деятельности предприятия обязаны учитывать интересы потребителя и его требования к качеству поставляемой продукции и услуг.
Поэтому анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции, который предполагает следующие этапы:
1. Анализ формирования и выполнения производственной программы;
1.1. Анализ объема продукции;
1.2. Анализ ассортимента продукции;
1.3. Анализ структуры продукции;
2. Анализ качества продукции;
3. Анализ ритмичности производства;
4. Анализ выполнения договорных обязательств и реализации продукции.
Источниками информации для анализа производства и реализации продукции являются унифицированная статистическая форма отчетности № 1-П, форма № 1-П (квартальная) «Квартальная отчетность промышленного предприятия (объединения) о выпуске отдельных видов продукции в ассортименте», форма «Отчет о финансовых результатах», ведомость № 16 «Движение готовых изделий, их отгрузка и реализация», бизнес-план, оперативные планы-графики и т.д.
Объем производства промышленной продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и статистических измерителях. Обобщающие показатели объема производства продукции получают с помощью стоимостной оценки в оптовых ценах.
Основными показателями объема производства являются товарная и валовая продукция.
Валовая продукция стоимость всей продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство, выраженная в сопоставимых ценах.
Товарная продукция валовая продукция за минусом внутризаводского оборота и незавершенного производства.
Реализованная продукция- стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной покупателями.
Анализ основных финансовых показателей деятельности ОАО «Молочный завод» проведем в таблице 2.
Таблица 2
Динамика показателей деятельности предприятия за 2013-2015 гг.
ПоказателиГодыОтклонение,
(+ / -)Темп изменения, %2014201520162015 г.
к
2014 г.2016 г.
к
2015 г.2015 г.
к
2014 г.2016 г. к
2015 г.1. Выручка от реализации, тыс. руб.2791302377021649511549789141180938135,1131,32. Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг, тыс. руб.2695361363814746481059427861009958135,0127,83. Средняя величина оборотного капитала (оборотных активов), тыс. руб.537454831642543075101-2210294-8915358,997,24. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обор.0,51,21,60,70,4229,4135,15. Период оборота оборотных активов, дни693,2302,1223,6-391,0-78,543,674,06. Прибыль от продажи,
тыс. руб.-232798-72436177561603629019231,1-24,57. Рентабельность продаж, %-8,3-1,90,46,42,3хх
Как видно из табл. 2 рост выручки в 2015 г произошел на 35,1%, в 2016 г. на 31,3%, что является положительным моментом.
В связи с ростом прибыли произошел рост себестоимости реализованных товаров в 2015 г. на 35%, в 2016 г. на 27,8%.
Снижение оборотного капитала происходит за счет сокращения запасов, финансовых вложений и денежных средств.
При этом значение коэффициента оборачиваемости оборотных средств показывает эффективность использования оборотных активов, рост показателя в динамике свидетельствует о повышении эффективности использования оборотных активов в целом по предприятию. Как следствие период оборота оборотных активов снижается.
Положительным является рост рентабельности продаж.
Рострентабельностипродажозначает:
а)ростцен при неизменномуровне издержек;
б) снижение издержек при неизменных ценах.
Организация производства ОАО «Молочный завод» предусматривает контроль над объемами производства продукции, соотношение с себестоимостью товарного производства, необходимого для его производства, учет необходимых расходов энергоресурсов предприятия.
За 2016 год фактический выпуск товарной продукции составил 4499892 тыс. руб. Среднесуточный выпуск товарной продукции за 2016 год составил 20405 тыс. руб. (табл. 3).
Таблица 3
Динамика объема производства продукции в действующих ценах ОАО «Молочный завод» за 20142016 гг. (тыс. руб.)
Показатели2014 г.2015 г.2016 г.Отклонение, +/-Темп изменения, %Тыс.руб.Уд.вес.Тыс.руб.Уд.вес.Тыс.руб.Уд.вес.2015 г. от
2014 г.Уд.вес.2016 г. от
2015 г.Уд.вес.2015 г.
к
2014 г.2016 г.
к
2015 г.Молочная продукция100512041,9172851047,5219582048,87233905,64673101,3172127Внешняя кооперация31879213,352506914,458021512,92062771,155146-1,5164,7110,5Внутренняя кооперация25152710,542737611,752972011,81758491,31023440,0169,9123,9Сыры всего, в т.ч.:52786122,057577315,859738513,347912-6,221612-2,5109,1103,8Йогурты29744312,437281410,258349113,075371-2,22106772,7125,3156,5Прочая товарная продукция--123210,3132630,3123210,39420,0-107,6Итого:2400743100,03641863100,04499892100,012411200,08580290,0151,7123,6
Как видно из приведенных данных за 2016 год по сравнению с 2015 годом структура производства не претерпела значительных изменений. В 2016 году в объеме производства продукции наибольший удельный вес приходился на молочная продукция, доля этой товарной группы составила 48,8%.
Уровень внешней кооперации снизился с 13,3% в 2014 г. до 12,9% в 2016 г.
Уровень внутренней кооперации напротив растет.
Уровень производства йогуртов сократился с 22% в 2014 г. до 13,3%.
Анализ реализации продукции предприятия ОАО «Молочный завод» проведем на основе «Отчета о финансовых результатах» данного предприятия и приведем в табл. 4.
Таблица 4
Анализ показателей реализации продукции предприятия ОАО «Молочный завод» за 2014-2016 гг. (тыс. руб.)
ПоказателиГодыОтклонение, +/-Темп изменения, %2014201520162015г.
от
2014г.2016г.
от
2015г.2015г. к
2014г.2016г. к
2015г.Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг2791302377021649511549789141180938135,1131,3Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг2695361363814746481059427861009958135,0127,8Валовая прибыль9594113206930304936128170980137,7В 2,2 разаКоммерческие расходы1998957970916323798133662290,0158,1Управленческие расходы308750146535193661-1622154712647,5132,2Прибыль от продаж-232798-72436177561603629019231,1-24,5Доходы от участия в других организациях231017150,0В 3,3 разаПроценты к получению570510180502112172-390008-6833031,662,1Проценты к уплате796744626829825458-16991519862978,7131,7Прочие доходы13852751576912712654191637-864258113,845,2Прочие расходы14790121940668695837461656-1244831131,235,9Прибыль до налогообложения-552767-882516-678703-329749203813159,776,9Чистая прибыль-465471-742674-557122-277203185552159,675,0
Как видно из табл. 3 в период с 2014 г. по 2016 г. предприятие ОАО «Молочный завод» работало с убытком, при этом в период с 2014 г. по 2015 г. наблюдается рост всех показателей прибыли. Так, например, чистая прибыль предприятия, то есть та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов и обязательных платежей, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. сократилась на 277203 тыс. руб. и составила 742674 тыс. руб., но при этом следует отметить, что в 2016 г. наоборот наблюдается увеличение чистой прибыли на 185552 тыс. руб. Так, тот же показатель чистой прибыли составил в 2016 г. 557122 тыс. руб.
Выручка предприятия в 2015 г. была равна 3770216 тыс. руб., а в 2016 г. - 4951154 тыс. руб. Можно предположить, что такое увеличение выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг предприятия произошло из-за того, что в 2016 г. наблюдается значительное уменьшение деловой активности предприятия, которое во многом произошло вследствие того, что основные крупные проекты, в которых участвовало предприятия, были возобновлены, что безусловно повлияло и на объемы производственной деятельности самого ОАО «Молочный завод».
Таблица 5
Динамика реализации продукции в действующих ценах ОАО «Молочный завод» за 20142016 гг. (тыс. руб.)
Показатели2014 г.2015 г.2016 г.Отклонение, +/-Темп изменения, %Тыс.руб.Уд.вес.Тыс.руб.Уд.вес.Тыс.руб.Уд.вес.2015 г. от
2014 г.Уд.вес.2016 г. от
2015 г.Уд.вес.2015 г.
к
2014 г.2016 г.
к
2015 г.Молочная продукция136356248,9217207357,6292419862,98085118,87521255,3159,3134,6Внешняя кооперация35978412,939874510,64125788,938961-2,313833-1,7110,8103,5Внутренняя кооперация29542210,639652110,54263579,2101099-0,129836-1,3134,2107,5Сыры всего, в т.ч.:48795617,550412513,455249811,916169-4,148373-1,5103,3109,6Йогурты28457810,22987527,93154876,814174-2,316735-1,1105,0105,6Прочая товарная продукция00,000,0169870,400,0169870,4--Итого:2791302100,03770216100,04648105100,09789140,08778890,0135,1123,3
Как видно из табл. 5 реализация продукции в 2015 г. выросла на 35,1%, в 2016 г. на 23,3%.
Реализация йогуртов в 2015 г. выросла на 3,3%, в 2016 г. на 9,6%.
Основные направления финансовой политики ОАО «Молочный завод» на 2014-2016 гг.:
- обеспечение необходимых объемов финансирования производства, продаж,
- технического развития в соответствии с целями развития предприятия;
- обеспечение необходимых расходов по объектам социальной сферы, материальному поощрению;
- обеспечение исполнения обязательств по уплате налоговых платежей в бюджет всех уровней и внебюджетные фонды.
Проведем сравнительную оценку объема производства и реализации. продукции на предприятии
Таблица 6
Сравнительная оценка объема производства и реализации продукции на предприятии ОАО «Молочный завод» за 2014-2016 гг. (тыс. руб.)
ПоказателиГодыОтклонение (+,-)Темп изменения, %2013201520162015 г. от
2014 г.2016 г. от
2015 г.2015 г. к
2014 г.2016 г. к
2015 г.Объем производства продукции2945145381254749985418674021185994129,5131,1Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг 2791302377021649511549789141180938135,1131,3Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг2695361363814746481059427861009958135,0127,8Валовая прибыль9594113206930304936128170980137,7В 2,3 разаКоммерческие расходы1998957970916323798133662В 2,9 раза158,1Управленческие расходы308750146535193661-1622154712647,5132,2Прибыль (убыток) от продаж-232798-72436177561603629019231,1-24,5Проценты к получению570510180502112172-390008-6833031,662,1Проценты к уплате796744626829825458-16991519862978,7131,7Прочие операционные доходы13852751576912712654191637-864258113,845,2Прочие операционные расходы14790121940668695837461656-1244831131,235,9Прибыль (убыток) до налогообложения-552767-882516-678703-329749203813159,776,9Чистая прибыль (убыток) отчетного года-465471-742674-557122-277203185552159,675,0
На основании данных табл. 6 можно сделать вывод, что в 2015 г. по сравнению с 2014 г. выручка от реализации товаров, работ, услуг возросла на 35,1%, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 31,3%.
Объем производства продукции в 2015 г. вырос на 29,5%, в 2016 г. на 31,1%. Причиной этому послужил рост востребованности товаров предприятия, а также их удорожание.
3.3. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;
Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;
Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. Анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
Таблица 7
Оценка сильных и слабых сторон ОАО «Молочный завод»
Функциональная зонаСлабаяСредняяСильная12345Маркетинг
Расширение ассортимента товара
Позиция на рынке
Научно технический потенциал
Исследовательский потенциал
Финансы
Задолженность
Уровень запасов
Х
х
Х
Х
Х
Персонал
Стимулирование
Талантливые работники
Организация
Гибкость структуры
Чёткость распределения
Организационная культура
Система ценностей
Наличие традиций, символов, ритуалов
Имидж
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
3.4. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия
Начиная с 2000 года и по настоящее время, молочные производители, в том числе и ОАО «Молочный завод», постоянно расширяют свои возможности по дистрибуции и придерживаются маркетинговой стратегии, направленной на сокращение объема продаж оптовым покупателям, увеличивая продажи продукции через розничные торговые магазины, привлекая их к сотрудничеству за счет увеличения количества рекламы на телевидении, в СМИ и через интернет.
ОАО «Молочный завод» остается приверженным стратегии регионального развития, постоянно увеличивая предложение молока и молочных производных продуктов в регионах по мере роста регионального потребления.
Снижение затрат и улучшение качества молочной продукции остается основным конкурентным преимуществом для компании, так как креативные маркетинговые стратегии и увеличение бюджета расходов на маркетинг способствуют улучшению осведомленности о продукте и лояльности со стороны покупателей по отношению к продукции предприятия. Предприятие старается увеличить производство и реализацию продуктов, которые имеют более презентабельный товарный вид за счет высокого качества упаковки товара.
Активная реклама молока и молочных изделий - традиционно важный элемент маркетинговой стратегии любой достаточно крупной зарубежной фирмы. Придерживается такого мнения и руководство ОАО «Молочный завод»
Важность роли рекламы в сбыте молочных продуктов определяется в современных условиях существенным обострением конкурентой борьбы между производителями за покупателя, быстрым развитием межрегиональных поставок.
ОАО «Молочный завод» достаточно активно использует практически все виды рекламы - на местном телевидении и радио, в прессе, осуществляют наружную рекламу, рекламу на транспорте и даже прямую почтовую рекламу. Активно используются в рекламных целях выставки, ярмарки, конкурсы, осуществляются различные спонсорские мероприятия.
Предприятие активно участвует в региональных программах («Народная марка»), спонсирует различные общественные, культурные и спортивные акции, развивает благотворительную деятельность, участвует в спортивно-оздоровительных мероприятиях.
Все большие масштабы принимает такое направление рекламы, как дегустации. Дегустации, как правило, проводятся на средства молочного комбината сотрудниками специализированных фирм, знающих все приемы и особенности проведения подобного рода мероприятий.
Эффект от проведения дегустаций в значимых для предприятия торговых точках весьма высок и, по мнению ряда экспертов, в целом превышает эффект от рекламы, если последнюю проводить только по местному телевидению.
Третьим по важности направлением рекламы стерилизованного молока является наружная реклама.
В последнее время предприятие все чаще использует сопровождающую товар рекламную продукцию.
В важное средство рекламы превратился сам пакет со стерилизованным молоком. Упаковка «визитная карточка» молока. Помимо обязательных сведений, через цвет, формат, графическое цветовое оформление она несет послание определенной группе потребителей. За последние 1-2 года существенно повысился уровень художественного оформления упаковки, качество красочных надписей, их эстетический уровень.
Таким образом, у потребителей формируется привлекательный образ натуральной и качественной продукции определенной торговой марки, выпускаемой конкретным производителем.
Весьма показательно, что учитывая резкое изменение потребительских предпочтений жителей крупных городов России, связанное с критикой низкокачественных импортных продуктов и переходом на потребление продуктов отечественного производства, как более высококачественных, с упаковок молочной продукции предприятия были убраны надписи на английском языке.
3.5. Планирование реализации стратегии
Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:
- распределение ресурсов- этораспределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;
- адаптация к внешней среде- охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
- внутренняя координация -включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
- осознание организационных стратегий -этоосуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.
Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Основные тезисы стратегии:
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было
осуществить их модификацию и переориентацию.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.
3.6. Расчет эффективности внедрения стратегии расширения деятельности предприятия
В операционном анализе используют различные стратегичесукие методы: операционного рычага, анализа безубыточности (порога рентабельности), запаса финансовой прочности, анализа чувствительности критических соотношений.
Операционный рычаг (левередж) - это потенциальная возможность влиять на прибыль, изменяя структуру себестоимости и объем производства. Эффект операционного рычага заключается в том, что любое изменение выручки от продаж ведет к более сильному изменению прибыли. Уровень или силу воздействия операционного рычага выразим, как:
,
где МП - базовая маржинальная прибыль;
П - базовая прибыль от продаж.
Иными словами, при планировании прироста или снижения выручки от продаж использование показателя операционного левереджа позволяет одновременно определить прирост или уменьшение прибыли. И наоборот, если в плановом периоде организации необходима определенная величина прибыли от продаж, с помощью операционного левереджа можно установить, какая выручка от продаж обеспечит нужную прибыль.
В качестве базовых значений будем использовать данные 2016 года. Для проведения расчетов составим вспомогательную таблицу (табл. 8).
Таблица 8
Данные для расчета эффекта операционного рычага
№ п/пПоказательСумма, тыс. рублей1Выручка от реализации продукции (В)4 951 1542.Полная себестоимость (ПС), в т.ч.:4 776 8503. постоянные затраты (ПЗ)1 003 1394. переменные затраты (ПрЗ)3 773 7125.Прибыль от реализации продукции17 756
Вычислим:
1. Маржинальную прибыль:
МП = В - ПрЗ = 4951154 - 3773712 = 1177443 тыс. руб.
2. Коэффициент маржинальной прибыли:
Кмп = МП : В = 1177443 : 4951154 = 0,24
3. Порог рентабельности:
ПР = ПЗ: Кмп = 1003139 : 0,24 = 4218204 тыс.руб.
4. Запас финансовой прочности:
ЗПФ = В - ПР = 4951154 - 4218204 = 732950 тыс. руб.
5. Запас финансовой прочности в %:
ЗПФ = (В - ПР) : В * 100 % = 732950 : 4951154 * 100 = 14,80 %
6. Эффект операционного рычага:
ЭОР = МП: П = 1177443 : 17756 = 66,31
Таким образом, безубыточный объем продаж организации составляет 4218204 тыс. руб., запас финансовой прочности 732950 тыс.руб., т.е. организация может снизить объем реализации на 14,80% прежде, чем начнет терпеть убытки.
Эффект операционного рычага составляет 66,31. Это значит, что при увеличении объема реализации на 1%, прибыль от продаж вырастет на 66,31%. Однако при снижении выручки от продаж произойдет обратный эффект.
Поэтому рекомендуем организации ОАО «Молочный завод» применять более эффективный метод планирования и прогнозирования прибыли.
С учетом предложенных мероприятий, в табл. 9 проанализируем показатели выручки ОАО «Молочный завод» за 2016 г. и прогнозный период 2017 2018 гг.
Таблица 9
Динамика выручки ОАО «Молочный завод» на период 2016 2018 гг., в тыс. руб.
№
п/пПоказатели2016 г.Прогноз на 2017 г.Прогноз
на 2018 г.Темп изменения, %2017 г. к
2016 г.2018 г. к 2017 г.1Объем производства продукции499854154351455921015108,7108,92.Выручка от продажи основной продукции495115452484565785124106,0110,2
С внедрением в практику предложенных мероприятий, позволит ОАО «Молочный завод» повысить выручку в прогнозируемом 2018 г. на 833970 тыс. руб.
4. Разработка организационной структуры управления предприятием
4.1. Определение типа организационной структуры управления предприятием
Организационная структура совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью - экономичностью.
Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления организацией.
Управление в ОАО «Молочный завод» осуществляют:
- Директор.
Структуру управления предприятием можно представить в виде следующей схемы.
Рис. 2 Организационная структура ОАО «Молочный завод»
Рис. 3 - Разграничение центров финансовой ответственности
4.2. Описание функции звена управления
Мастер цеха непосредственно осуществляет контроль за качеством произведенной продукции, за ходом всего производственного процесса.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета, отчетности и контроль за использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Учет в бухгалтерии переведен на автоматизированную обработку с применением персональных электронно-вычислительных машин, что привело к повышению оперативности обработки.
На данном предприятии используется программа «1С - Бухгалтерия». Полная автоматизация бухгалтерского учета позволяет решать задачи не только бухгалтерии, но и других подразделений предприятия.
Главный бухгалтер в соответствии с действующим законодательством формирует учетную политику предприятия, обеспечивая финансовую устойчивость предприятия.
Учет на предприятии ведется по журнально-ордерной форме счетоводства. Начисление амортизации основных средств производится по единым нормам. Амортизация нематериальных активов начисляется линейным способом, на основе срока их полезного использования.
Списание сырья, материалов на производство производится по средней себестоимости. Готовая продукция оценивается в балансе по фактической себестоимости.
Выручка от реализации продукции и в целях налогообложения определяется по мере отгрузки продукции и предъявления покупателем расчетных документов.
При контроле исполнения оценивается работа трудящегося, поощряется выполнение заданных системой управления требований и наказываются за нарушения.
На ОАО «Молочный завод» достаточно широко используются методы материального и морального стимулирования работников. На выплату вознаграждений по итогам работы за год создается резерв в размере 10% от начисленной заработной платы.
В процессе производства все подразделения предприятия действуют взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. Для каждого работника определены права, обязанности и ответственность.
5. Проектирование коммуникации в организации
Коммуникация, общение это обмен информацией и смыслом информации с двумя и более людьми.
Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникацией называют связующими процессами.
Все коммуникации можно разделить на внешние и внутренние. Внешние это обмен информацией с вышестоящим аппаратом управления учредителем и банками, потребителями государственными службами. В каждом случае информация является как входящей, так и исходящей.
Внутренние это обмен информацией в организации между структурными подразделениями и отдельными исполнителями, которые могут быть межуровневыми или вертикальными коммуникациями.
В рамках вертикальной коммуникацией информация перемещается с уровня на уровень. При этом информация может передаваться по нисходящей и по восходящей вертикали.
Кроме того, существует неформальная информация, проходящая на межличностном уровне, не всегда являющаяся достоверной.
Основные виды коммуникации представлены в табл. 10.
Таблица 10
Коммуникации в организации ОАО «Молочный завод»
Виды коммуникацийХарактеристика конкретных видов документовПример использования информации при разных видах коммуникацийПример применения документов при осуществлении разных видов коммуникацийВнешние
-организация
-государство
-потребители
Внутренние
-по нисходящей
-по восходящей
Отчёты, переговоры
Отчёты
Реклама, речь
Распоряжение, указания
Предложения, тестирования
Информация используется для распределения товара между офисами
Используется для определения платёжеспособности предприятия
Используется для привлечения большого числа потребителей
Информация о нормах продажи
Информация о более эффективном методе презентации товара
Обеспечивает контроль над реализацией товара, задолженность перед акционером
Контроль над деятельностью предприятия
Для увеличения объёма продаж
Прояснение задач организации, ожидаемых результатов
Получение сведений об идеях, усовершенствованиях в работе дистрибьютораНеформальныеБеседа, рассказСлухи о грядущих перемещенияхСтимулирование работников, выявление возможной реакции людей на решения руководителя
Основными элементами коммуникационного процесса являются: отправитель, сообщения, канал и получатель, которые графически изображены на рис. 4.
Формирование Кодирование и Передача по Декодирование
идеи выбор канала каналу
Отправитель Сообщение ПолучательОценка уровня понимания идеи
Рис. 4. Графическая модель коммуникационного процесса
1) Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её. В данном случае отправитель - это бухгалтер ОАО «Молочный завод».
- Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. Сообщением будет служить отчёт о реализации товара за прошедшую неделю.
- Канал, средство передачи информации. Каналом является: факсимильная связь, компьютерная сеть «Интернет».
- Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её. Получателем отчёта будет бухгалтерский отдел.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят четыре взаимосвязанных этапа:
- Зарождение идеи. Отправитель решает, какую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.
- Кодирование и выбор канала. Отправитель с помощью символов кодирует идею, использовав слова, интонацию.
- Декодирование-перевод символов отправителя в мысли получателя.
- Обратная связь-реакция получателя, показывающая, понята или нет переданная информация. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными решениями.
6. Разработка предложений по эффективному руководству
Увеличение объемов производства и реализации продукции происходит за счет более полного использования производственных мощностей, расширения клиентуры.
В период высоких темпов инфляции рост прибыли обеспечивался за счет ценового фактора. Замедление инфляционных процессов, насыщение рынка товарами, развитие конкуренции ограничили возможности производителей повышать цены и получать прибыль посредством этого фактора. На очередь приходит метод снижения затрат.
В практике предпринимательской деятельности применяются различные способы снижения себестоимости. Безусловно, используются такие приемы, как экономия топливно-сырьевых ресурсов, материальных и трудовых затрат, снижение доли амортизационных отчислений в себестоимости, сокращение административных расходов и т.п.
В этой связи мы предлагаем ОАО «Молочный завод»:
- пересмотреть свои затраты по всем статьям производственной себестоимости;
- если это возможно, изменить нормы расходов материалов;
- возможно освоить новую технологию производства, которая позволит сократить издержки;
- рассмотреть и устранить причины возникновения перерасхода финансовых ресурсов на управленческие и коммерческие расходы путем сокращения управленческого персонала, снижения бюджета на проведение рекламных кампаний, использование более эффективных рекламных акций;
- заниматься повышением квалификации работников, которая будет сопровождаться ростом производительности труда;
- разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами хозяйственной деятельности организации и экономией ресурсов;
- использовать системы депремирования работников при нарушении ими трудовой или технологической дисциплины;
- осуществлять постоянный контроль за условиями хранения и транспортировки сырья.
Однако следует иметь в виду, что уменьшение себестоимости имеет предел, после которого оно невозможно без снижения качества продукции. То же относится и к административным и коммерческим расходам, которые невозможно свести к нулю, поскольку без них организация нормально функционировать не сможет и продукция реализовываться не будет.
В современном рыночном хозяйстве большое внимание уделяется новым методам управления затратами, таким, как управленческий учет. С его помощью осуществляется контроль над издержками организации.
Предлагаем ввести в изучаемой нами организации особенно эффективный метод учета по центрам ответственности. Эта форма управления затратами позволяет рационализировать структуру расходов, оперативно реагировать на отклонения от нормальной запланированной величины издержек и передать часть функций по принятию решений на уровень линейных управляющих. Управляющие несут ответственность за утвержденную величину расходов и должны обеспечить выполнение запланированных показателей.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - подразделение компании, менеджер которого контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей.
По объему полномочий их руководителей и обязанностей - это центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления. По задачам и функциям центры финансовой ответственности обычно рассматривают как основные и обслуживающие.
Для каждого центра ответственности должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться.
Выделение центров финансовой ответственности позволяет существенно повысить эффективность производственного учета, контроля и управления. Однако для внедрения системы управления по центрам ответственности необходимо наличие квалифицированных менеджеров, способных организовать такой учет.
Также ОАО «Молочный завод» можно предложить:
- выявление наиболее рентабельных видов товаров и обновление ассортимента. Любая продукция проходит стадии жизненного цикла: проектирования, освоения, запуска в производства, серийного производства, в результате которого происходит насыщение рынка этим продуктом. По истечении времени продукция морально устаревает, либо не выдерживает конкурентной борьбы и, под давлением снижающейся рентабельности, выпуск её сокращается или прекращается. К освоению нового вида услуги лучше приступать уже на стадии роста прибыли.
- осуществлять эффективную ценовую политику, дифференцированную по отношению к отдельным категориям покупателей;
- ввести систему планирования прибыли на предприятии, которая позволит более четко определять цели по достижению желаемых финансовых результатов и оценивать необходимые затраты, вложения, наращения объемов производства.
В рассматриваемой нами организации практически отсутствует система планирования прибыли. Естественно руководство стремится увеличивать объемы производства, снижать себестоимость, реализовывать по более выгодной цене, но это происходит без каких-либо предварительных расчетов.
В связи с этим нам видится необходимым продемонстрировать, как можно использовать один из современных методов планирования прибыли в рамках операционного анализа для определения безубыточного объема реализации, достижения целевого значения прироста прибыли от продаж, принятия эффективного управленческого решения. Методы операционного анализа изучают зависимость финансового результата от объемов производства, реализации и издержек производства.
Заключение
Объектом исследования в работе выступало ОАО «Молочный завод».
В исследовании была дана общая характеристика организации, проведено описание организации как кибернетической системы, а также выполнена разработка стратегии предприятия. Также дано описание миссии и целей организации и оценка и анализ внешней среды. В работе произведено определение типа организационной структуры управления предприятием, дано описание функций звена управления, а также разработаны предложения по эффективному руководству.
В целом по итогу работы можно сделать некоторые выводы. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. выручка от реализации товаров, работ, услуг возросла на 35,1%, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 31,3%.
Объем производства продукции в 2015 г. вырос на 29,5%, в 2016 г. на 31,1%. Причиной этому послужил рост востребованности товаров предприятия, а также их удорожание.
Чистый убыток предприятия в 2014 г. составил 465471 тыс. руб., в 2015 г. 742674 тыс.руб., в 2016 г. 557122 тыс.руб.
По результатам проведенного анализа был сделан вывод о нерентабельности деятельности предприятия, т.к. практически все рассчитанные показатели рентабельности получили отрицательное значение.
Для улучшения финансовых результатов ОАО «Молочный завод» можно выделить ряд направлений, по которым следует разработать и осуществлять определенные мероприятия.
Общая прибыль может быть увеличена путем:
- увеличения объема реализации;
- увеличения отпускной цены;
- снижения эксплуатационных затрат.
Список использованных источников
- Акимова Т.А. Теория организации: Уч. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013. 367 с.
- Андреев П.Л. Обеспечение финансовой устойчивости предприятий // РПК: экономика, управление. - 2012. - №9. С. 14-21.
- Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. 259 с.
- В лабиринтах современного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда / ред.сост. Г. Р. Райтер. - М.: Экономика, 2012. - 248 с.
- Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд., пер. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2014. - 283 с.
- Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2014. 504 с.
- Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Финпресс, 2015. - 272 с.
- Виханский О.С. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарики, 2016. - 528 с.
- Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник - М.: ИНФРА-М 2013. - 600 с.
- Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2013. 501 с.
- Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. Ч.1. Стратегическое планирование / Под общ. ред. А.И. Ильина. - Мн.: ООО «Новое знание», 2012. 312 с.
- Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. Ч.2. Тактическое планирование / Под общ. ред. А.И. Ильина. - Мн.: ООО «Новое знание», 2014. 416 с.
- Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2014. - 584 с.
- Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013. 286 с.
- Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2014. - 360 с.
- Мескон М. Основы менеджмента - М.: изд. «Дело», 2015. 800 с.
- Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: Питер, 2012. 512 с.
- Мухин В.и. Основы теории управления: Учебник для вузов - М.: Изд-во «Экзамен», 2013. 256 с.
- Основы менеджмента: Учеб. для вузов/под ред. Д.Д.Вачугова - М.: Высш. школа, 2014. 367 с.
- Щербакова С. А. Пути повышения эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. - 2016. - №9.2. - С. 63-65.
- Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 520 с.