Полный текст:
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………..3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ……………….7
1.1.Закон конкуренции………………………………………………………..7
1.2. Методы государственного регулирования конкурентной среды……. 8
1.3. Конкуренция: сущность, формы, методы…………………………….. 11
1.4. Методы оценки конкурентоспособности объектов............................. 14
Выводы………………………………………………………………………..18
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКАХ…………………………..20
2.1. Рынок: сущность, формы, методы……………………………………. 20
2.2 . Анализ реакции конкурента на действия фирмы в условиях
олигополии…………………………………………………………….. 29
2.3. Выбор стратегического поведения фирмы в зависимости от силы
конкуренции на рынке продавцов и покупателей…………………… 33
2.4. Принципы противоположности целей и средств………………...........37
Выводы………………………………………………………………………40
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ РЫНКЕ НА ПРИМЕРЕ «Норд Экспресс»…………42
3.1. Общая характеристика………………………………………………......42
3.2. Анализ деятельности конкурентов…………………………………......44
3.3. Факторы, влияющие на конкурентоспособность…………………… 54
3.4. Сравнительная оценка предприятий ООО «Норд Экспресс» и
ООО «Торговый Проект»……………………………………………….71
3.5. Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «Норд Экспресс»……………………………………………………………………..86
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..89
Список использованной литературы и источников………………… 92
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Реформирование экономических отношений в России связано с решением ряда сложнейших проблем как теоретического, так и организационного характера. Прежде всего, это внедрение теории и практики менеджмента, которая обеспечит построение новой концепции формирования конкурентоспособности организации. Игнорирование системного подхода приводит на практике к игнорированию проблем конкурентоспособности. Взявшись за развитие одной подсистемы, не построив сначала всю систему (экономику страны, или конкурентоспособность страны и т.д.), трудно ожидать положительного результата. Наоборот, бессистемное развитие одной составляющей (например, приватизация народного хозяйства без стратегии переходной экономики России) может разрушить всю систему.
Всемирный экономический форум оценки конкурентоспособности стран осуществлял по 9 критериям: политический риск (риск не возврата кредита), экономические перспективы, показатель внешней задолженности, долг в связи дефолтом или реструктуризацией долга, рейтинг платежеспособности по кредитным долгам и другие финансовые показатели. В дальнейшем эта методика корректировалась в направлении уточнения количества финансовых показателей и их весомости. В чем главные недостатки методики оценки конкурентоспособности стран, применяемой международными организациями: 1) методика ориентирована на прошлое, оценивает только фактическую конкурентоспособность (методика «смотрит» назад, а не вперед); 2) она охватывает только экономические показатели, среди показателей конкурентоспособности нет как базовых (расходы в развитии человеческого потенциала на НИОКР), так и результатирующих (качество жизни населения, индекс развития человеческого потенциала).
К оценке конкурентоспособности фирм и компаний в промышленно развитых странах применяют разные подходы. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой – стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий – эффективность использования потенциала компании. Четвертый – эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый – усилия в области повышения качества товаров. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно.
С методической точки зрения считается неправомерным определять обобщающей (интегральный) показатель конкурентоспособности организации , умножения индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации. Эти показатели , во-первых, тесно коррелируют друг с другом, а во-вторых, конкурентоспособность – первична, эффективность – вторична. Не будет конкурентоспособных товаров, не будет прибыли, положительной эффективности.
Анализ методик оценки конкурентоспособности товаров , организаций и страны позволяют сделать следующие выводы: 1) методики имеют неоднозначно высокий научный уровень, так как они не основаны на научных методах анализа, прогнозирования, оптимизации, нормирования; 2) методики не комплексные, т.е. они не охватывают в равной мере технические, экономические, социальные, управленческие и другие аспекты управления; 3) состав объектов оценки конкурентоспособности не отвечает их иерархической целостности, среди них нет персонала (рабочих, специалистов, менеджеров), нормативных документов, технологий, систем управления, отраслей, регионов и др. объектов; 4) методики ориентированны не в будущее, а в прошлое. Оценивается фактическая, а не тактическая и стратегическая конкурентоспособность; 5) методики не отвечают требованиям системного, нормативного, стандартизированного, структурного, маркетингового и других научных подходов. Например, в составе показателей конкурентоспособности страны отсутствуют базовые показатели, определяющие развитие (например, расходы в развитие человеческого потенциала, инновационную деятельность) и результат (качество жизни населения, индекс развития человеческого потенциала).
Цель данной работы заключается в обобщении общепринятых показателей и представление их как единой системы, позволяющей оценить конкурирующую деятельность хозяйствующего субъекта и дать рекомендации для улучшения его конкурирующего состояния. Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности своей продукции, изучение фирм – конкурентов, их положение на рынке.
Задачи поставленные перед данной работой следующие:
- изучить сущность, значение и задачи конкурентоспособного анализа;
- рассмотреть методику проведения конкурентоспособности анализа;
- дать оценку конкурентоспособности товара;
Объектом исследования является ООО «Норд Экспресс»
Предмет исследования – конкурентоспособность ООО «Норд Экспресс»
Работа проведена на материалах ООО «Норд Экспресс»
Основными материалами при поведении анализа являются: итоговые показатели продаж, сравнительная характеристика предприятий, статьи в экономической прессе , в передачах., личная неформализованная информация. Период исследования 2006 – 2008 годы. В ходе анализа конкурирующего субъекта решаются следующие задачи:
- определение сил конкуренции в отрасли;
- исследовать рынок, наполнить концепции эмпирическим содержанием, для того чтобы объективно оценить привлекательность каждого потенциального целевого сегмента и идентифицировать детерминанты спроса;
Комплексная оценка учитывает все важнейшие параметры (показатели) хозяйственной и производственной деятельности. Используются данные о производственном потенциале предприятия, рентабельности его продукции, эффективности использования производственных ресурсов, их источников и другие показатели.
Основные научные методы дипломного исследования: тестирование, анкетирование, интервьюирование, анализ нормативно-правовых документов.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют работы российских и зарубежных авторов.
Практическая значимость: рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «НордЭкспресс» могут быть использованы менеджментом компании для разработки стратегии её развития.
Структура дипломной работы включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы. Список использованных источников отражается в основных частях. В работе используется табличный материал.
Глава 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1.Закон конкуренции
Закон конкуренции – это закон, в соответствии с которым в мире происходит объективный процесс постоянного повышения качества продукции и услуг, снижение их удельной цены. Закон конкуренции – объективный процесс «вымывания» с рынка некачественной дорогой продукции. Предлагается следующий механизм действия закона:
Время (Т)
Удельная цена (ЦУД)
Фирма 1
Фирма обанкротилась
Фирма обанкротилась
Фирма 6
Фирма 7
Фирма 8
1-я модель
2-я модель
3-я модель
Рис. 1.1. Схема действия закона управления
Сравнивать продукцию фирм можно по показателю удельной цены (Цуд) как отношение цены к полезному эффекту, отражающему отдачу потребительских свойств продукции в конкретных условиях. В первое время самой отстающей фирмой является первая, у которой самая высокая удельная цена. Поэтому фирма 1 принимает стратегию перехода на вторую модель продукции, с лучшим показателем удельной цены. Аналогично поступили фирмы 2-4 ; фирма 5 не успела перейти на новую модель, а старую модель потребители не стали покупать, и фирма обанкротилась. Ее место на рынке заняла фирма 7, сразу освоившая конкурентоспособную продукцию. Таким образом, постоянно идет процесс «вымывания» с рынка не качественной дорогой продукции. Никто никого не заставляет повышать качество работы, кроме угрозы банкротства. В соответствии с законом конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены.
Закон конкуренции длительное время может действовать только при наличии разработанного антимонопольного законодательства. Суть антимонопольного законодательства в том, что оно регламентирует нормы, ограничивающие монополистическую деятельность, устанавливает принципы ведения конкурентной борьбы на рынке, полномочия государственных органов по надзору за соблюдением соответствующих правовых норм.
В России основу антимонопольного законодательства составляет Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22 марта 1991 г. (ред. от 26.07.2006) , который регулирует отношения хозяйствующих субъектов на республиканском и местных товарных рынках.
Начало антимонопольному законодательству было положено в США в 1880 г. Современное антимонопольное законодательство имеет два направления: контроль за ценами и контроль за слиянием компаний.
1.2.Методы государственного регулирования конкурентной среды
Повышение конкурентоспособности отечественных товаров, отраслей, регионов и страны в целом во многом зависит от качества управления конкурентными преимуществами различных объектов, качества государственного регулирования конкурентной среды. Качество этой работы на всех уровнях управления очень низкое.
Принятые в середине 90-х гг. законы «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», «О защите прав потребителей», «О рекламе», «О естественных монополиях», «О государственной поддержке малого предпринимательства) , существенно ничего не решают. Конкурентоспособность России продолжает снижаться, жизненный уровень населения – падать.
Для координации и контроля соблюдения Закона «О конкуренции…» при правительстве был создан Государственный комитет по антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур (ГКАП, позже преобразованный в министерство – МАП). К основным функциям МАП относится:
- совершенствование нормативной базы и положений закона « О конкуренции…»;
- разработка регламентирующих положений о естественных монополиях;
- разработка правовой базы для регулирования деятельности банков и контроль за рынком ценных бумаг;
- регламентация санкций к организациям, производящим операции повышенного риска с вкладами физических лиц;
- регулирование деятельности товарных бирж, российских нефтяных компаний;
- изменение национальной системы сертификации товаров и услуг.
Первым существенным шагом в направлении поощрения конкуренции со стороны вновь образованного органа стала государственная программа
демонополизации экономики и развития конкуренции на рынках РФ. В рамках программы впервые для российских условий были определены общие направления формирования конкурентного рынка, включающие:
1) снижение (ликвидацию) правовых, экономических, организационных и административных барьеров, препятствующих вхождение новых предприятий на рынок, в том числе мировой;
2) импорт взаимозаменяемых товаров из соседних регионов, ближнего и дальнего зарубежья;
3) выделение (разделение) самостоятельных предприятий из объединений и крупных компаний;
4) создание конкурирующих производств путем нового строительства;
5) диверсификацию производства;
6) конверсию оборонного комплекса;
7) государственную поддержку инновационной деятельности, малого и среднего бизнеса, предприятий, выходящих на рынок с конкурентоспособными товарами;
8) развитие инфраструктуры сферы обращения (транспорт, склады, посреднические, закупочные организации, биржи);
9) создание системы организационных товарных рынков и конкурентного распределения дефицитных ресурсов;
10) развитие инфраструктуры информационного обеспечения экономической деятельности предприятий;
11) создание правовых основ и методов регулирования естественных и государственных монополий;
12) повышение правовой грамотности и культуры участников рыночных отношений.
В настоящее время наиболее распространенными формами государственной помощи и поддержки являются прямые субсидии, освобождение от налогов, государственные кредиты под льготные проценты , предоставление предприятиям земельных участков и другой государственной собственности безвозмездно либо на благоприятных условиях, беспроцентные либо низкопроцентные ссуды, полное замещение затрат в случае успеха проекта, отсрочка налоговых и социальных платежей в бюджет, предпочтительный доступ к государственным контрактам. Бессистемная реализация этих мер, имеющая место в настоящее время, затрудняет становление конкурентных отношений и выводит на передний план задачу создания нормативной базы государственной помощи для выравнивания условий хозяйствования с обязательной регламентацией ее отдельных видов.
1.3. Конкуренция: сущность, формы, методы
Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для поддержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и \ или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.
Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов (например, в Японии ресурсы используются в целом в три раза эффективнее, чем в России), повышения качества товаров и уровня жизни населения.
В качестве «субъектов» в понятии «конкуренция» могут быть любые социальные, производственные или биологические системы.
Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными , конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и т.д.
На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В связи с дефицитностью ресурсов встает новая проблема – экономия ресурсов у потребителей товаров за счет упрощения конструкции и повышения качества товаров. В конце ХХ в затраты ресурсов у потребителей сложной техники за срок ее службы превышали цену до 5 раз в развитых странах и до 20 раз – в развивающихся странах (техники этих стран).
По степени интенсивности конкуренция может быть:
- привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;
- умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживает конкурентную среду в данном сегменте рынка;
-ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента[1].
Формы конкуренции:
1) предметная – конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность;
2) функциональная – конкуренция между товарами – (объектами) заменителями.
Методы конкуренции
1) на основе критерия повышения качества товара (неценовая);
2) на основе критерия повышения качества сервиса товара ;
3) на основе снижения цены;
4) на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товаров;
5) на основе использования динамичных факторов, в большой мере характеризующих качество управления – факторов времени (продолжительность, скорость, ускорение), синергичность, организованность, адаптивность и др.;
6) на основе использования всех (статичных и динамичных) конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).
Конкуренция может происходить на следующих уровнях:
- местном (в группе, отделе, организации и т.п.);
- региональном (районе, городе, области и т.п.);
- национальном (в стране);
- межнациональном (в нескольких странах);
- глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных стран).
Варианты изменения силы конкуренции между фирмами, как известно, следующие:
1) конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую фирму и принимают решительные меры по поводу ее в лидеры;
2) конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;
3) конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно;
4) конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применения других средств увеличения объема продаж;
5) конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие не велики;
6) конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;
7) конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;
8) конкуренция усиливается, когда затраты на выходе из рынка велики, высоки барьеры;
9) ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организованные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству.
Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:
1) размер рынка – чем больше, тем сильнее конкуренты;
2) темпы роста рынка – быстрый рост облегчает проникновение на рынок;
3) мощности – излишние мощности приводят к падению цен;
4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентоспособных новичков;
5) цена;
6) уровень стандартизации товаров – покупатели имеют преимущество, так как им легко переключится с одного товара на другой;
7) мобильные технологические модули;
8) требования к размерам необходимых капитальных вложений – жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа – выхода;
9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных фирм;
10) экономия в масштабе – увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;
11) быстрое обновление ассортимента выпускной продукции.
1.4. Методы оценки конкурентоспособности объектов
Сущность, актуальность и принципы оценки конкурентоспособности объектов.
Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.
Конкурентоспособность определяется по конкретному объекту на конкретном рынке. Конкурентоспособность может быть стратегической и тактической. На стадиях стратегического маркетинга, стратегического и инновационного менеджмента формируются и постепенно уточняются нормативы стратегической конкурентоспособности, а после изготовления товара изыскиваются методы и средства максимального использования конкурентных преимуществ готового объекта, т.е. осуществляется реализация тактической конкурентоспособности.
Конкурентоспособность объекта исследуется для конкретной группы потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкурентное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношениях конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.
В России проблемам повышения конкурентоспособности на высшем уровне управления стали уделять некоторое внимание, только в 1999 г.
Цель любого государства может быть только одна: реальный и устойчивый рост уровня жизни своих граждан. Для этого наше государство, как и все остальные, должно поддерживать и наращивать эффективность экономики в условиях неуклонного обострения международной конкуренции. Все текущие задачи, включая задачи социальной политики, мы также должны решать за счет своей конкурентоспособности российской экономики.
Все действия резидента, Федерального Собрания, правительства, каждого министерства и ведомства, каждого политика должны оцениваться не с точки зрения соответствия либеральным или антилиберальным экономическим взглядам, а по единственному критерию: способствуют ли эти действия укреплению или ослаблению конкурентоспособности России.
Важно осознать, что конкурентоспособность определяется долгосрочными процессами развития, а выгода от поддержки производителей некачественных товаров может быть лишь краткосрочной. Поэтому поддержка производителей некачественных отечественных товаров отнюдь не повышает, а наоборот, подрывает конкурентоспособность страны, позволяет оставаться на плаву неэффективным предприятиям и тем самым топит эффективные. Сочетание свободной торговли и протекционизма – неотъемлемая черта внешнеэкономической политики развитых стран.
Причем основной инструмент защиты национальных рынков – это практически не используемые Россией нетарифные барьеры: антидемпинговые и компенсационные пошлины, договорные ограничения, жесткие и разнообразные нормы качества ввозимой продукции.
Повышению конкурентоспособности России уделено внимание и в «Концепции национальной безопасности Российской Федерации» от 10 января 2000 г. В Концепции отмечается , что важнейшей задачей для России является опережающее развитие конкурентоспособных отраслей и производств, расширение рынка наукоемкой продукции. В целях ее решения должны быть приняты меры, стимулирующие передачу новых военных технологий в гражданское производство, введен механизм выявления и развития прогрессивных технологий, освоение которых обеспечит конкурентоспособность российских предприятий на мировом рынке.
Методические основы оценки конкурентоспособности объекта.
Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет собой очень сложную работу, так как:
Во – первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов;
Во – вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов;
В – третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности различных объектов. Ни один комитет Государственной думы, ни одно ведомство, ни один НИИ в России комплексно не занимаются проблемами конкурентоспособности. Поэтому – то по конкурентоспособности Россия значительно уступает развитым странам[2].
Для оценки конкурентоспособности сложных объектов массового производства или дорогих и уникальных объектов следует применять рассмотренные ране научные подходы, принципы и методы. Конкурентоспособность простых и недорогих объектов целесообразно определять на основе экспертной оценки или пробных продаж нового товара.
Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности товаров с учетом значимости рынков, на которых они были реализованы. Конкурентоспособность отрасли можно измерить на основе конкурентоспособности, например 30 лучших товаров отрасли. Конкурентоспособность страны можно измерить на основе главных показателей, определяющих качество и эффективность отдельных сторон деятельности в прошлом, настоящем и будущем.
Эта информация должна приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:
1) фактор времени (время осуществление проектов или вложения инвестиций должно быть приведено к одному году при помощи коэффициентов);
2) фактор качества объекта;
3) фактор масштаба (объема) производства объекта;
4) фактор особенности объема в производстве;
5) метод получения информации для принятия управленческого решения;
6) условия применения (эксплуатации) объекта;
7) фактор инфляции;
8) фактор риска и неопределенности.
Сопоставимость альтернативных вариантов обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей качества товара, его цены, качества сервиса, сферы потребления и других факторов конкурентоспособности объектов.
Технология решения проблемы и оценки конкурентоспособности:
1) Что или почему делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности, какую новую идею надо реализовать)?
2) Как сделать (по какой технологии)?
3) С какими затратами делать?
4) В каком количестве делать?
5) В какие сроки?
6) Где и кому делать (место, персонал)?
7) Кому поставлять, когда и по какой цене?
8) Что это дает инвестору и обществу в целом?
Вывод
К компонентам научных основ стратегического маркетинга (и других видов маркетинга и менеджмента) следует относить: экономические законы функционирования рыночных отношений; законы организации в динамике и статике; научные подходы; принципы; методы и модели. Из экономических законов на стадии стратегического маркетинга очень важно анализировать закон экономии времени и закон конкуренции (в нашей интерпретации); из законов организации – закон композиции, пропорциональности и синергичности; из научных подходов – системный , маркетинговый, комплексный, функциональный, воспроизводственно – эволюционный, нормативный, структурный, глобальный, оптимизационный, страндартизационный и др. В соответствии со свойством множественности систем (принципы анализа, оценки, планирования) отражается лишь часть проблем их невозможно до конца изучить. Однако нельзя впадать в другую крайность – игнорировать или не замечать законы, научные подходы. По оценке, если оптимальную глубину изучения явления или проблемы с применением научных основ управления принять за единицу, в то настоящие время степень обоснованности решения равна 0.1 (10%).
Все теоретические, методические и практические вопросы по разработке, функционированию и развитию системы менеджмента должны быть обоснованы и изложены в соответствующих нормативно – методических документах межгосударственного (международного), федерального (государственного), республиканского, регионального либо фирменного уровня. Федеральные нормативно – методические документы должны развивать вопросы, которые регламентируются в межгосударственных документах.
Глава 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКАХ
2.1. Рынок: сущность, функции, формы
Рынок это во-первых, место купли – продажи товаров и услуг, заключения торговых сделок; во- вторых- экономические отношения, связанные с обменом товаров и услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена. Структура рынков чрезвычайно многообразна. По виду продаваемого товара выделяют рынки сырья , материалов, драгоценностей, средств производства, недвижимости, потребительских товаров и услуг, информационного и интеллектуального (духового) продукта, инноваций, капитала, валюты, ценных бумаг, ценных бумаг, труда, рабочих мест и рабочей силы. По масштабам охвата территории различают мировой, зональные, региональные страновые рынки, а примирительно к каждой стране – внутренние и внешние рынки.
Понятие «рынка» интерпретируется следующим образом.
Рынок – условное место купли – продажи конкретного вида товара, заключения торговых сделок, которые осуществляется в определенных по интенсивности условиях конкуренции, с соблюдением этических и правовых норм и правил. Рынок может быть совершенным и несовершенным. Модель совершенного рынка основана на предположении, что все участники торговых сделок действуют, руководствуясь исключительно экономико – правовыми принципами. Кроме того, для совершенного рынка характерны следующие условия:
- все товары данного вида объективно однородны в отношении их качества, внешнего вида и упаковки (гомогенны), и цена однозначно сопоставима с определенным товаром;
- условия конкурентной борьбы одинаковы для всех продавцов и покупатели, отсутствуют какие – либо предпочтения пространственного, личностного и временного характера;
- прозрачность рынка: продавцы и покупатели имеют возможность полного обзора рынка, получения достаточной информации о всех обстоятельствах ведения сделок (ценах, скидках, качестве товара, условиях поставки и платежей).
Рынок – понятие очень емкое, его функции многообразны:
- ценообразующая, на основе закона спроса и предложения;
- посредническая между изготовителем (продавцом) и покупателем (потребителем);
- регулирующая отношения между продавцом, покупателем и органами власти;
- реализующая интересы рыночных субъектов;
- экономическая, переводящая полезность товара в денежное выражение;
- интегрирующая технические, экономические, правовые, организационные аспекты управления экономикой и другие интересы по всем уровням управления;
- информационная, по всем аспектам;
- стимулирующая неуклонное повышение качества объектов купли – продажи и всеобщую экономии времени, закон конкуренции и механизмы;
- контролирующая соблюдение законодательства и других нормативных актов.
При монополистической конкуренции на рынке продолжает оставаться большое количество продавцов и покупателей. Но возникает новое явление – дифференциация продукта, то есть наличие у продуктов таких свойств, которые отличают его от аналогичных товаров конкурентов. Такими свойствами являются : высокое качество продукта, красивая упаковка, хорошие условия продажи, выгодное месторасположение магазина, высокий уровень сервиса.
Имея такие преимущества, владелец дифференцированного продукта в определенной степени становится монополистом и приобретает возможность влиять на цену. Но так как объем продаж каждого продавца относительно невелик, то фирм-монополистов достаточно много и каждая из них имеет ограниченный контроль над рыночной ценой – в этом отличительная черта монополистической конкуренции.
Олигополистическая конкуренция представлена таким рынком, на котором доминирует несколько фирм. Для нее характерно наличие либо однородной либо дифференцированной продукции, а главная черта – установление цен по принципу лидерства.
Этот принцип предполагает, что большинство фирм стремится установить примерно такую же цену, как наиболее сильная на этом рынке фирма.
Явлением, обратным олигополии, является олигополия, когда на рынке действует несколько не продавцов, а покупателей.
Чистая монополия существует на рынке в том случае, если на нем действует только один продавец, у которого нет конкурентов. Ее особенность в том, что продавец может изменить цену в очень широких пределах, и максимально высокая цена ограничивается только платежеспособным спросом.
Защита доли рынка
Усилия, предпринимаемые лидирующей компанией для увеличения размеров рынка в целом, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли от атак конкурентов. Корпорация Coca – Cola должна постоянно контролировать действия Pepsi – Cola; Gillette – отбивать атаки Bic; General Motors – постоянно оглядываться на Ford.
Что может предпринять лидер рынка для защиты «своей территории»? Наиболее эффективная стратегия – постоянные нововведения: лидера не удовлетворяет сложившийся порядок вещей и он возглавляет поступательные движения отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые маркетинговые каналы, повышая эффективность производства и сокращая издержки. В данном случае действует принцип «лучшая защита это нападение».
Даже в тех случаях, когда лидер рынка не считает наступление на конкурентов целесообразным, он ни на минуту не должен забывать о безопасности своих «флангов». Ему необходимо постоянно работать над снижением издержек, ибо цена на товар должна соответствовать оценке марке потребителями[3].
Очевидно, что лидер рынка должен тщательно продумать систему оборонительных «укрепрайонов» в ключевых сегментах рынка и выбирать участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии – уменьшение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления. В настоящее время приятно считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть описанных ниже оборонительных стратегии(рис 2.1.)
Атакующая компания
(3) Упреждающие оборонительные действия
(4) Отражение атаки
(1)Позиционная оборона Обороняющаяся компания
(6) Вынужденное сокращение
(5) Мобильная оборона
Рис. 2.1. Оборонительные стратегии
· Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны - построение непреступных фортификационных сооружений на границах своей территории. Сегодня Coca – Cola, несмотря на то что компания продает около половины всех безалкогольных напитков мира, приобретает фирмы выпускающие фруктовые напитки, и диверсифицируют производство (процессы обессоливания, разработка нового оборудования, тары и упаковки, новых видов пластиков). Компания, подвергшаяся атаке, поступает в высшей степени опрометчиво, концентрируя ресурсы исключительно на «строительстве укреплений» вокруг существующего товара.
· Защита флангов. Лидеру рынка приходиться не только создавать «пограничную службу», но и концентрировать «боеспособные части» на наиболее уязвимых участках границы. Эти базы можно использовать для перехода в контратаку и переноса боевых действий на вражескую территорию.
· Упреждающие оборонительные действия. Компания имеет возможность организовать упреждающую защиту несколькими способами. Если ее не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит по «местам сосредоточения» упреждающий удар. Рекомендуется «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым приготовления каждого из них. Существует и такая возможность, как посылка конкурентам недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Обладающий богатыми ресурсами лидер рынка имеет возможность и просто игнорировать действия соперников.
· Контратака. Большинство лидеров рынка предпочитает тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что не имеет права пассивно наблюдать за снижением конкурентами цен, блицкригами мероприятий по продвижению, модернизациями продукта или покушениями на маркетинговые каналы. Эффективный метод контратаки – вторжение на территорию противника. Еще одна распространенная форма контратаки – экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать движение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника.
· Мобильная защита. Мобильная оборона не ограничивается защитой «территориальных рубежей». Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны, т.е. раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно – исследовательские работы по всей технологической цепочке.
· Вынужденное сокращение. Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защищать целостность»территории». Лучший выход их сложившегося положения – планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях – шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и сосредоточение на выполнении четко поставленных задач.
Конкуренция и привлекательность рынка.
Анализируя конкуренцию, Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность рынка или сегмента с точки зрения долгосрочной прибыли, которую может получить компания : конкуренты, потенциальные участники рынка, товары – субституты, покупатели поставщики (рис.2.2.)
Потенциальные участники (угроза изменчивости)
Поставщики (производительность поставщиков)
Отраслевые конкуренты (соперничество в сегменте)
Покупатели (покупательская способность)
Субституты (угроза товаров – субститутов)
Рис.2.2. Пять факторов детерминирующих привлекательность рынка
Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу:
1. Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке уже действуют сильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке представляются еще менее целесообразными, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если высок уровень постоянных издержек, трудноопределимы барьеры на пути входа с рынка или конкуренты проявляют серьезную заинтересованность в данном сегменте. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны , рекламные сражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.
2. Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе и выходе с него. Наиболее «соблазнительным» представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе: новым компаниям пробиться сложно, а на фирмы, дела которых не заладились, имеют возможность без труда покинуть «арену» (рис. 2.3.). Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасли имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечную борьбу. Когда оба барьера невысоки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы относительно невелики, но стабильны. Худший случай – «низкие» барьеры при вступлении на рынок и «высокие» - на пути к выходу (хронический излишек производственных мощностей и небольшие прибыли всех участников отрасли)[4].
Барьеры на выходе
Низкие Высокие
Низкие стабильные доходы
Низкие рискованные доходы
Высокие стабильные доходы
Высокие рискованные доходы
Рис.2.3. Барьеры и прибыльность
3. Угроза товаров - субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары – субституты (заменители) или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров – заменителей ограничивает уровень цен и прибыли предприятий, компаниям приходиться строго отслеживать изменение цен на субституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или усиливается конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.
4. Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью. Она позволяет покупателям влиять на снижение цен, требовать повышения качества услуг, настраивать конкурентов друг против друга – и все за счет величины прибыли производителей. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретение продукта составляет значительную часть расходов потребителей; товар однороден; цена переключения на другой продукт незначительна; чувствительность покупателей к ценам, обусловленная их низкими доходами, высока; существует возможность интеграции компании – покупателей «вверх по течению». Чтобы успешно конкурировать в таких условиях, продавцы должны выбирать покупателей, обладающих низким потенциалом влияния или прочно «привязанных» к поставщикам. Лучшая тактика – сделать заманчивое предложение, перед которым не устоят сильные компании – покупатели.
5. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики некой компании – продавца имеют возможность повышать цены или сокращать объемы поставок, то рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается как неперспективный. Власть поставщиков возрастает с ростом уровня их концентрации или организованности, уменьшением количества товаров – субститутов, когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемого продукта, когда издержки переключения на других производителей велики и когда существует возможность интеграции поставщиков « в низ по течению». Наилучшие способы защиты – построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.
2.2. Анализ реакции конкурента на действия фирмы в условиях олигополии
В условиях переходной экономики олигополия часто встречающейся формой рынка. Олигополия – это ситуация, когда число конкурентов невелико, несколько фирм доминирует на рынке, создавая сильную взаимозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими силами и маневры любого конкурента известны остальным фирмам. Результат стратегического маневра сильно зависит от того, буду ли на него реагировать конкуренты. Сила реактивной позиции измеряется эластичностью реакции фирмы на действия конкурентов. При этом, например, снижение цены, предпринятое одной фирмой, приводит к увеличению ее доли на рынке. Конкуренты тоже идут на снижение цены либо на улучшение другого параметра товара. По такой схеме, отражающей сущность закона конкуренции, идет снижение удельной цены однородной продукции.
Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процесс принятия решения занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдавшиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения:
1) независимое поведение, когда конкуренты не учитывают поведение фирм;
2) корпоративное поведение, подразумевающее стремление скорее к согласию, чем к постоянной конфронтации. Явным соглашения в рамках законодательства скорее присущи крупным компаниями;
3) адаптивное поведение, основанное на явном учете действий конкурентов;
4) опережающее поведение, предусматривающее приведение реакцией конкурентов на какое – либо действие фирмы;
5) агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого (игра с нулевой суммой); конкуренты занимают неблагоприятную позицию по отношению к фирме.
Фирма – изготовитель может использовать одновременно несколько факторов (от одного до пяти). При этом инвестиции тоже распределяются по этим факторам.
Приоритетный конкурент тоже может одновременно работать по нескольким фактором. Над использованием факторов конкурентоспособности взаимозаменяемых товаров работают и другие конкуренты, которые иногда за счет реализации одной стратегии ( например, стратегии повышения качества) могут опередить всех конкурентов. Поэтому понятие «приоритетный (основной) конкурент» - относительное, изменяющееся в динамики[5].
В условиях олигопольного рынка, наиболее распространенного в условиях переходной экономики, необходима система слежения за конкуренцией, которая формируется после ответа на четыре основных вопроса:
- Каковы основные цели конкурента?
- Какова его текущая стратегия для достижения этих целей?
- Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свою стратегию?
- Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на три вопроса должны обеспечить исходные данные для продвижения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов. Многие фирмы оценили важность анализа конкуренции и выделяют средства для сбора необходимой информации. Вот несколько примеров.
- АЙ-БИ-ЭМ (IBM) создала отдел коммерческого анализа, где работают тысячи представителей, ответственных за сбор и представление данных о конкуренции.
- Техас Инструментс (Texas Instruments) систематически анализирует правительственные контракты, выигранные ее конкурентами, чтобы оценить их технологические преимущества.
- В Ситикорп (Citicorp) предусмотрена должность менеджера по конкурентной разведке.
- МакДоналдс (McDonalds) рассылает управляющим своих ресторанов рекламные материалы и предложения своих главных конкурентов в США – фирм Бургер Кинг (Burger King) и Венди (Wendy)
Сильная взаимозависимость конкурентов на рынке товара малопривлекательная, поскольку она ограничивает свободу действий фирмы. Чтобы избежать ее, фирма может либо попытаться дифференцироваться от своих конкурентов, либо искать новые рынки товара, творчески подходя к сегментации.
Анализ причин снижения конкурентоспособности
Наряду с анализом динамики количественных и выявлением наиболее существенных и типичных для многих отраслей промышленности аспектов влияния инновационной деятельности на конкурентоспособность представляется целесообразным определить качественные факторы ( причины), снижающие конкурентоспособность, и проранжировать их по значимости (в рамках отраслей и подотраслей промышленности). Анализ проводился по трем группам факторов (причин); высокая цена, низкое качество продукции и прочие причины[6].
Анализ причин снижения конкурентоспособности отраслей позволяет сделать следующие выводы:
- среди групп факторов, снижающих конкурентоспособность, для всех рассматриваемых отраслей первое место занимает высокая цена и второе место – ее низкое качество;
- среди факторов, определяющих высокую цену продукции, для всех отраслей, за исключением лесного комплекса, главным являются издержки производства (в лесном комплексе в качестве определяющего фактора указаны транспортные издержки);
- основные причины низкого качества продукции большинства отраслей располагаются в порядке убывания значимости в следующей последовательности:
Укрупненные этапы оценки конкурентоспособности объектов:
1 – износ машин и оборудования, 2 – отсутствие прогрессивных технологий, 3- низкое качество сырья, материалов и комплектующих, 4 – низкий уровень эргономических характеристик продукции, ее дизайна и упаковки, 5 – низкий уровень НИОКР
- среди прочих причин наиболее значимыми признаны снижение покупательной способности и низкий уровень инвестиций в технологическое обновление.
Следовательно, доминирующим фактором, отрицательно влияющим на конкурентоспособность отраслей промышленности, их устойчивость к изменению спроса внутреннего и внешнего рынка, являются высокие издержки производства и в первую очередь материальные затраты.(4)
Анализ состояния отраслей промышленности в сопоставлении с процессами и тенденциями их развития, характером инновационной деятельности позволяет выявить специфические особенности каждой из отраслей с точки зрения конкурентоспособности и основные проблемы ее повышения (достижения), решаемые за счет инновационного фактора, а также определить основные приоритеты инновационного развития отраслей.
2.3. Выбор стратегии поведения фирмы в зависимости от силы конкуренции на рынках продавцов и покупателей
В настоящее время достаточно глубоко разработана теория рынков продавцов (изготовителей), чего не скажешь о теории рынков покупателей. Еще в меньшей мере исследовано взаимодействие рынков продавцов и покупателей.
Рынки продавцов бывают следующих типов (форм):
1) рынок совершенной (чистой) конкуренции, на котором много продавцов и много покупателей, характеризуется сильной конкуренцией среди продавцов, свободным доступом на рынок;
2) рынок монополистической конкуренции, на котором сила конкуренции меньше, доступ к рынку затруднен;
3) Олигополия, на котором мало продавцов, конкуренция слабая, доступ к рынку затруднен;
4) Монополия, характеризующаяся одним изготовителем, отсутствием конкуренции, доступ к рынку блокирован;
Рынки покупателей бывают трех типов:
1) полипсония, где много покупателей;
2) олигопсония, где несколько покупателей;
3) монопсония, где один покупатель.
Чтобы изучить взаимодействие рынка продавцов и покупателей, из совокупности факторов исключаем факторы, определяющие прочие условия. К этим условиям относим:
- место продавца на рынке: лидер, середняк, отстающий;
- сущность миссии и стратегии организации: силовая (виолентная), нишевая (патиентная), приспособленческая (коммутантная), пионерская (эксплерентная);
- стадия, в которой находится отрасль: подъем, зрелость, спад, реструктуризация.
Сформулируем приоритетные (наиболее вероятные, рациональные) стратегии изготовителя (продавца) в зависимости от силы конкуренции на рынках продавцов и покупателей.
Приоритетные стратегии поведения изготовителей (продавцов) в зависимости от силы конкуренции на рынках продавцов и покупателей
Таблица. 2.1
Сила конкуренции на рынке продавцов
Полипсон-ия
3. Горизонтальн- ая диверсификац-ия деятельности
6. Концентрация на целевом рынке
8. Локальная инновационная деятельность
9. Системная инновационная деятельность
Олиго-псония
2. Локальная диверсификация деятельности
5. Системная интеграция деятель-ности
7. Комплексная дифференциация и интеграция
Вариант встречается очень редко
Моно-псония
1. Адаптация друг к другу
4. Адаптация продавцов к покупателю
Вариант встречается крайне редко
Вариант не встречается
Монополия
Олигополия
Монополистическая конкуренция
Совершенная конкуренция
Сравнение особенностей и условий применения различных стратегий организации при различной силе конкуренции показывает, что с ростом силы конкуренции усиливается инновационная активность организации.
Если монополисту удается удерживать свои позиции и наращивать прибыль за счет организованных инноваций, то изготовителю, работающему в условиях совершенной конкуренции, приходится прибегать ко всему арсеналу инновационной политики. Выбор конкретной стратегии определяется еще и местом изготовителя (продавца) на рынке, его миссией, стадией жизненного цикла и другими ситуационными факторами[7].
С ростом конкуренции на рынке продавцов улучшаются почти все показатели изготовителя. Так, усиление конкуренции вынуждает изготовителя неуклонно повышать качество товаров и их сервиса, что повышает конкурентоспособность всех объектов. Одновременно усиление конкуренции снижает производственные и эксплуатационные затраты, рентабельность продукции ( норму прибыли). Теоретические зависимости между силой конкуренции на рынке продавцов товара и экономическими показателями на рис. (рис. 2.4.)
SПОК
N
КОНК
КАЧ
Ц
ЗЭ
RП
SПР
SПР
Рис. 2.4. Теоретические зависимости между силой конкуренции на рынке продавцов и экономическими - показателями организации – изготовителя.
Sпр – сила конкуренции на рынке продавцов; Sпок – сила конкуренции на рынке покупателей; N – масштаб (годовая программа) выпуска продукции; Конк – конкурентоспособность товара; Кач – качество товара и его сервиса; Ц – цена товара; Зэ – затраты в сфере эксплуатации (потребление) товара за его жизненный цикл; Rп – рентабельность продукции (норма прибыли) услуг отличаются друг от друга незначительно. Эти отличия будут устанавливаться в каждом конкретном случае. Поэтому в данной работе я буду пользоваться единым термином «товар».
Конкурентоспособность товара определяется четырьмя интегральными показателями первого уровня (на нулевом уровне – конкурентоспособность): качеством товара; его ценой; затратами на эксплуатацию (применение, использование) товара за его жизненный цикл; качеством сервиса товара, а также динамичными факторами.
Значения перечисленных четырех интегральных показателей конкурентоспособности товара зависит от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара.
Для оценки влияния каждого фактора конкурентного преимущества товара требуется выполнить очень объем работ. Объективно эти факторы определяются внешней средой системы.
Разработка конкурентных стратегий.
В зависимости от роли, которую играет фирма на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши. Опираясь на эту классификацию, фирма разрабатывает соответствующие ее роли конкурентные стратегии[8].
Если доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, то ей не позавидуешь. Лидеру приходится постоянно быть на стороже, так как товары – новинки конкурентов могут лишить ее ведущих позиций (цифровые сотовые телефоны компании Nokia и Ericsson быстро вытеснили аналоговые модели корпорации Motorola). Лидеру необходимо проявлять сдержанность в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы
Доминирующая позиция обязывает фирму к активным действиям сразу на трех фронтах. Во- первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью товары. Во – вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В- третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.
2.4. Принцип противоположности целей и средств
При управлении конкурентоспособностью предприятия, конкурентоспособность продукции как экономическую категорию следует рассматривать в двойственном процессе оценки и управления конкурентоспособностью необходимо учитывать интересы обоих сторон отношений (потребителей и производителей), целевые ориентиры которых взаимосвязаны, влияют на уровень затрат.
В связи с этим отношения потребителя и производителя можно выразить матрицей противоположности средств в процессе товарно - денежного обмена между субъектами рыночных отношений.(табл.2.2.)
Таблица.2.2.
Матрица противоположностей средств в процессе оценки конкурентоспособности
Субъекты
Качество
Цена
Производитель
1.Качество процесса производства продукции (средство)
3.Затраты связанные с производством (цель)
Потребитель
2.Качество продукции (цель)
4.Затраты связанные с потреблением (средство)
Для потребителя целью совершения покупки продукции является приобретение ее качества – способность удовлетворять конкретные потребности (квадрат 2 матрицы). Стоимость факторов, удовлетворяющих потребности, можно представить в виде цены потребления (квадрат 4). Каждый потребитель, выбирает продукцию, стремиться добиться оптимального соотношения между уровнем потребительских свойств на приобретение и использование, т.е. получить максимум потребительского эффекта на единицу затрат степени удовлетворения потребностей могут быть использованы индексы удовлетворенности потребителей получившие широкое распространение.
С точки зрения производителя полезность продукции определяется затратно – ценовыми факторами в перспективе целью действий любого производителя является достижение максимальной разницы реализации продукции и собственными затратами на ее производство (квадрат 3). В связи с этой задачей для производителя является формирование в сознании потребителя . Качественный уровень процесса производства продукции (квадрат 1), выраженный в производственно – технологические показатели и воплощенный в качество продукции, обеспечивающий потребности производителя и выступает средством достижения цели- получения прибыли.
Таким образом, для обоих субъектов рынка продукция представляет собой совокупность полезных материализованных в некую субстанцию, являющуюся средством удовлетворения потребностей к товарам производителя.
Конкурентная разведывательная система.
Каждой компании необходима система наблюдения за конкурентами и отслеживания тенденций развития отрасли и рынка. Такая система не обязательно должна быть компьютеризирована, хотя Интернет и компьютерные базы данных существенно повышают ее эффективность. Опираясь на информационную систему, руководство фирмы получает возможность принятия взвешенных решений относительно стратегии конкурентной борьбы.
Создание конкурентной разведывательной системы (или системы наблюдения) включает в себя четыре основных этапа: определение характера системы, сбор данных, их анализ и оценка, рассылка информации и ответов на запросы.
1. Разработка и отладка системы. Первый шаг состоит в определении жизненно важных видов информации о конкурентах, установлении источников исходных данных, назначении руководителя разведывательной системы и соответствующих служб. В сравнительно небольших компаниях, которые не могут позволить себе создание службы информации,
наблюдение за теми или иными конкурентами осуществляют специально назначенные администраторы. Менеджер, отслеживающий действия определенного конкурента, становиться ведущим экспертом фирмы по данному направлению, и любой другой сотрудник, которого интересует информация о компании- сопернике, будет обращаться к этому специалисту.
2. Сбор данных. Как правило, сбор данных осуществляется на постоянной основе с использованием таких источников, как торговый персонал, участники маркетинговых каналов, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации. Данные могут поступать от лиц, имеющих дело с конкурентами, организуется наблюдение за действиями соперников, анализируется разного рода печатные материалы. Помимо того, что возможно изучение обширных данных (как по отечественным, так и по зарубежным компаниям), которые существуют в глобальной сети или записаны на компакт – диски.
3. Оценка и анализ данных. На этом этапе менеджеры проверяют достоверность и надежность собранных данных, затем интерпретируют их и систематизируют.
4. Распространение информации и ответы на запросы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам компании или в ответ на запросы менеджеров. Менеджеры фирмы, располагающей конкурентной разведывательной системой, получают оперативные данные о соперниках из специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов. Менеджеры могут также связаться с отделам наблюдения, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, информация о слабых и сильных их сторонах или когда необходимо обсудить возможную реакцию конкурента на определенные шаги компании[9].
Вывод
Применяемы в теории и на практике два метода конкуренции – ценовая и неценовая – не отвечают требованиям современной конкуренции. Обусловлено, что главными методами конкуренции товаров являются: на основе критерия повышения качества товара; на основе снижения его цены; на основе повышения качества сервиса товара; на основе эксплуатационных затрат и на основе использования управленческих факторов.
В условиях переходной экономики следует больше уделять внимания
Особенностям и функциям такой формы рынка как олигополия.
В настоящие время приоритетные стратегии поведения изготовителей в зависимости от силы конкуренции на рынках продавцов и покупателей не определяются , ограничиваются анализом силы конкуренции на рынке продавцов. Зависимости между силой конкуренции на рынке продавцов и экономическими показателями изготовителя не устанавливаются.
Конкуренция – движущая сила развития общества. Поэтому государство обязано создавать правовую и эффективную конкурентную среду для всех субъектов.
Глава 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА РЫНКЕ НА ПРИМЕРЕ ООО «Норд Экспресс »
3.1 Общая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Норд Экспресс» образовалась в 2000 году.
Предприятие имеет статус юридического лица, с уставным капиталом в размере 5 500 000 млн. рублей.
Основной вид деятельности предприятия – продажа, закупка, снабжение холодильного и торгового оборудования в промышленные магазины. Также организация осуществляет ремонт и монтаж холодильного оборудования и вентиляции. Проектирует и возводит новые объекты.
Среднесписочная численность работников – 50 человек, в том числе 4 человека управленческого аппарата.
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Главный инженер
Инженер проектировщик
Начальник склада
Кладовщики
Начальник серизной службы
Прорабы
монтажники
Рис. 3.1. Организационная структура
Сильные стороны
· Стратегическое мышление генерального директора компании, направленное на долгосрочное развитие бизнеса
· Склад: постоянное наличие товара на складе
· Квалифицированный персонал
· Система мотивации персонала
· Наличие ключевой компетенции – правильный подбор ассортимента и умение донести его до клиента
Слабые стороны
· Арендованная недвижимость
· Источники капитала
· Необходимость формирования товарного запаса
· Нехватка финансовых ресурсов
Возможности
· Развитие розничной сети в СПб
· Увеличение продаж
· Сформировать группу постоянных потребителей
· Товарная специализация – новые коллекции
· Географическая специализация
Угрозы
· Активные действия со стороны конкурентов
· Изменение политики поставщиков
· Повышение процентной ставки
3.2. Анализ деятельности конкурентов.
После того как компания выявила основных конкурентов, она должна определить их характеристики (стратегии, цели, сильные слабые стороны и модели ответных действий).
Стратегии.
Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Предположим, что компания – конкурент планирует начать закупочно- сбытовую деятельность холодильной автоматики. Какие фирмы представлены в ее стратегической группе? Компания составляет таблицу, учитывающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции (табл.3.1.) и выясняет, что в отрасли существует четыре стратегические группы.
Таблица. 3.1.
Стратегические группы в закупочно - сбытовой крупной холодильной автоматике
Группа А
- Узкий ассортимент
- Низкие производственные затраты
- Очень хороший сервиз
- Высокие цены
Группа Б
- Умеренный ассортимент
- Средние производственные издержки
- Средний уровень обслуживания
- Умеренные цены
Группа В
- Полный ассортимент
- Низкие производственные затраты
- Хороший сервиз
- Средние цены
Группа Г
- Широкий ассортимент
- Средние производственные издержки
- Низкий уровень обслуживания
- Низкие цены
Стратегическая группа А состоит из одного конкурента ООО «Торговый Мир», группа Б – из трех основных конкурентов ООО «Торговый Проект», ООО «Торговый Дизайн», ООО «КБ-Холод», группа В включает в себя четыре компании, а группа Г – две. Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во – первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна. Во – вторых, если компания «вступает» в некую группу, члены последней становятся ее основным конкурентами.
Цели.
Определив своих основных конкурентов и их стратегии, руководство компании должно задать себе вопросы: «Что ищет каждый из соперников на рынке? Что движет ими?» Естественно предположить, что конкурент стремиться к максимизации доходов. Однако компании придают разное значение долго- и краткосрочным доходам.
С другой стороны, каждый из конкурентов преследует не одну, а ряд целей; поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т.д. Имея информацию о приоритетах конкурентов, компания может прогнозировать их реакции на происходящие на рынке события. Цели конкурентов формируются под воздействием различных факторов (размеры компании, ее история, стиль руководства, финансовая ситуация).
Сильные и слабые стороны.
Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей.
Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах своих соперников. Компания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций.
Доминирующая. ООО «Торговый Проект».
Фирма контролирует поведение других конкурентов и обладает различных стратегическими возможностями.
Сильная. ООО «Торговый Дизайн». Компания способна предпринимать самостоятельные акции, сохраняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.
Благоприятная. ООО «Норд Экспресс» Организация обладает значительными преимуществами перед конкурентами и хорошими рыночными перспективами.
Надежная. ЗАО «ОЦС». Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности, однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующий компании и не обладает сколько - нибудь благоприятными перспективами улучшения своего положения.
Слабая. ООО «Проф – Мастер». Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлетворительными, однако существует определенная возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок.
Нежизнеспособная. ООО «Красная Линия». Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможности улучшения ее положения отсутствуют.
Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией ( доли «памяти») и предпочтение потребителей ( доли «сердца») (табл.3.2.). В целом, фирмы, лидирующие по показателям «ассоциации с компанией» и «предпочтения потребителей», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли. Фирме необходимо также установить предпосылки, из которых исходят ее конкуренты, но в силу изменения рыночной ситуации переставшие соответствовать действительности, - и воспользоваться этой слабостью. Например, в то время, когда такая крупная фирма, как «Гиос – Торг Экспо » и не помышляла об освоении нетрадиционных каналов распространения, решила наладить прямые продажи техники конечному потребителю – к радости покупателей – снизить цены и усовершенствовать систему доставки. Развитие этой стратегии и внедрение торговли через Интернет еще более упрочило конкурентное преимущество перед «Норд Экспресс».
Таблица 3.2.
Оценка доли рынка, ассоциации с компанией и предпочтений рынка.
Основа анализа
Описание
1. Доля рынка
Контролируемая конкурентом доля целевого рынка
2. Доля «памяти»
Ответы(в процентом выражении) потребителей на вопрос: «Какая компания приходит на ум при упоминании данной отрасли?»
3. Доля «сердца»
Ответы (в процентном выражении) потребителей на вопрос: «Товары какой компании вы предпочли бы приобрести?»
Модели ответных действий
Каждый конкурент придерживается определенных философий бизнеса и убеждений, обладает особой корпоративной культурой.
1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией на предпринимаемые соперниками шаги. В прошлом эта особенность была свойственна компании ООО «Проф - Мастер». Причины замедленной реакции компании различны. Неторопливые конкуренты рассчитывали на лояльность потребителей, либо они разрабатывали свою «золотую жилу», либо не располагали достаточными средствами для адекватного ответа. Руководству фирмы ООО «Норд Экспресс» необходимо докопаться до истинных причин медлительности соперника.
2. Разборчивый конкурент, такой как ООО «Торговый Дизайн» реагирует только на определенные аспекты конкурентной борьбы (например, на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов). Эта компания, «Торговый Дизайн» предпринимает ответные действия исключительно в случаях снижения конкурентами цен, игнорируя их мероприятия по стимулированию сбыта. Знание реакции основного конкурента позволит «Норд Экспресс» найти оптимальную стратегию наступления.
3. Реакция «конкурента - тигра» на любые происки соперников всегда стремительна. Так, «Норд Экспресс» никогда не позволит легко выйти на рынок конкурентам, предлагающим свои услуги по холодильному оборудованию. «Торговый Проект» убедилась в этом на собственном опыте во время своей первой «вылазки» на рынок холодильной автоматики фирмы «Неман», на котором доминировал «Норд Экспресс». «Неман» - это холодильные камеры, выпускаемые в маленьких размерах. Розничные покупатели относятся к ним весьма благосклонно, потому что такое оборудование занимает меньше места в магазинах. Тем не менее, им долго не находилось места в супермаркетах, так как «Норд Экспресс» не пожалел средств для поддержки собственных марок.
Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала принципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакции в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние конкурентов на свои собственные планы.
Существенное влияние на цену оказывает товар конкурентов и цена на их продукцию. Каждая фирма должна знать конкурентов и отличные черты их товаров, с этой целью производятся сравнительные покупки.
Выбор метода ценообразования.
Необходимо приступить к определению цены на товар. Очевидно, что оптимально полностью возмещать все издержки производства, распределение товара, а также обеспечивать получение трех направлений установления уровня цены: минимальный спрос определенный затратами; сформированный и оптимальный возможный уровень цены.
Таблица. 3.3.
Направление установления цены
Слишком низкая цена
Возможная цена себестоимость продукции цены конкурента и цены товарозаменителей уникальные свойства товара
Слишком высокая цена
Получение прибыли невозможно
Формирование спроса
Существует три способа методик расчета цены и каждая должна учесть хотя бы одно из направлений установления цены. Наиболее распространенной считается методика «товар плюс прибыль», которая заключается в начислении наценки товара. Но стандартная наценка не позволяет в каждом учесть особенности популярного спроса и конкуренции,
Расчет цены на основе «ощущение ценности» товара является одним из оригинальных методов ценообразования, широко применяются в методе затратные ориентиры, отходят на второй план, условия покупателям товара. Для того чтобы усилить его сознания продавец использует неценовые меры воздействия: особые гарантии покупателям, право пользоваться маркой фирмы в случае перепродажи. Цена только показывает ощущаемую ценность товара. Установив окончательной из выше перечисленной методики можно приступать к расчетам. При этом стоит учитывать психологическое восприятие, например, для многих потребителей качество товара заключено в цене.
Спрос на промышленное оборудование.
В данном случае речь идет о товарах, необходимых для производственной деятельности ( воздухоохладители, холодильная автоматика). Они относятся к товарам длительного пользования, и потому необходимо различать первичный спрос и спрос, обусловленный заменой. Первичный спрос на оборудование обусловлен следующими факторами:
1. количество компаний, оснащенных оборудованием (ранжированных по величине);
2. увеличение производственных мощностей;
3.количество фирм, являющихся новыми пользователями (ранжированных по величине);
4.производственные мощности.
Спрос на сырье
Спрос на потребительские товары
Производитель оборудования
Первая обработка
Вторая обработка
Производитель расходных материалов
Сборка
Поставщики услуги
Спрос на промышленное оборудование
Спрос на оборудование
Спрос на услуги
Конечный потребитель
Рис3.2. Производственный спрос на промышленное оборудование.
Спрос, обусловлен заменой оборудования, определяется такими факторами:
1. распределением существующего парка по возрасту и его технологическим уровнем.
2. распределением сроков службы оборудования;
3. частотой замены оборудования;
4. эффектом снижения производственной мощности.
Эффект ускорения.
Спрос на промышленное оборудование напрямую связан с производственной мощностью клиентских компаний, а потому даже небольшое колебание конечного спроса может привести к очень большому изменению спроса на оборудование. Данное явление получило название эффект ускорения (акселерация).
Предположим, например, что срок службы холодильного оборудования равен десяти годам. Если спрос на продукты питания, хранимые в этом оборудовании возрастет на 10%, то 10% существующей совокупности необходимо будет заменить, а производственную мощность в ответ на увеличение спроса нарастить на 10%. Таким образом, спрос на холодильное оборудование удвоиться. Если же спрос на выпускаемые продукты питания снизиться на 10%, то потребуется 90% текущей производственной мощности, а потому 10% выбывающего холодильного оборудования возмещать не придется. Следовательно, спрос на это холодильное оборудование упадет до нуля.
Непостоянство спроса на промышленное оборудование свидетельствует о том, что для точного прогнозирования спроса компании должны анализировать как спрос на свою собственную продукцию, так и конечный спрос на свою собственную продукцию, так и конечный спрос на продукцию компаний, которые ее приобретают. Графики на рис.1.9 Иллюстрируют «эффект ускорения» на двух разных рынках.
Рис.3.3. Примеры непостоянства спроса на оборудование.
3.3. Факторы влияющие на конкурентоспособность.
Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем их реализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности и разделить на три группы: технико – экономические, коммерческие, нормативно – правовые факторы.
Технико - экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависит от: производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и др.
Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают: коньюктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рыка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу); предоставляемый сервис (наличие дилерско - дистрибьюторских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг); рекламу ( наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании,).
Нормативно – правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально – этической) безопасности использования товара - оборудования на данном рынке, а так же патентно -правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла. Данные факторы вступают как ограничения, обязательные выполнению.
Эти факторы определяющим образом влияют на конкурентоспособность продукции (услуг). Итак, конкурентоспособность зависит от рассмотренных выше факторов. Определить характер этой зависимости и выразить ее количественно трудно, однако ее наличие является стимулом для поиска путей оценки и повышения конкурентоспособности. Более всего для этой цели подходят экспертные методы. При этом целесообразно изучать влияние указанных факторов на предпочтительность товаров.
Обеспечение конкурентоспособности продукции и пути ее повышения.
В современных условиях возникает необходимость в смене ориентации и критериев оценки разрабатываемой и выпускаемой продукции.
Под конкурентоспособностью товара понимается совокупность его качественных и стоимостных характеристик, которая обеспечивает удовлетворение конкретной потребности покупателя и выгодно для покупателя отличает от аналогичных товаров – конкурентов.
Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению и утилизации продукции. Общая схема оценки конкурентоспособности представлена на рис.1.6
Сбор данных о конкурентах
Формулировка требований к изделию
Анализ проекта, оценка стоимости и перспектив сбыта изделий
Определение перечня параметров
Определение конкурентоспособности
Изучение рынка
Анализ цены потребления
Вывод конкурентоспособности
Разработка мер по повышению конкурентоспособности
Рис.3.4. Схема обеспечения конкурентоспособности
Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:
1. Если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;
2. Если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.
Независимо от целей исследования, основной оценке конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:
1. рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;
2. анализируются направления развития аналогичных разработок;
3. рассматриваются сферы возможного использования продукции;
4. анализируется круг постоянных покупателей.
Вышеизложенное подразумевает «комплексное исследование рынка». Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития. На основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему продукту, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.
При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По каждой из групп параметров проводиться сравнение, показывающее, насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.
Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм, стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает. Исключения могут составлять случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.
«Норд Экспресс» производит подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различие между анализируемой продукцией и потребностью и потребностью по данной группе параметров и позволяет судить о степени удовлетворении потребности по этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется при оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.
Результаты оценки конкурентоспособности промышленного оборудования используется для выработки вывода о ней, а также – для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности продукции для решения рыночных задач.
Однако факт высокой конкурентоспособности самого промышленного оборудования является лишь необходимым условием реализации этого изделия на рынке в заданных объемах. Следует также формы и методы технического обслуживания, наличие рекламы, торгово – политические отношения между странами.
В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты пути повышения конкурентоспособности решения:
1.изменение состава, структуры применяемых материалов, комплектующих изделий или конструкции продукции
2.изменение порядка проектирования продукции;
3.изменение технологии, системы контроля качества, транспортировки, монтажа;
4.изменение цен на продукцию, цен на услуги, по облуживанию и ремонту;
5.изменение порядка реализации на рынке;
6.изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;
7.изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;
8.изменение системы стимулирования поставщиков;
Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показателям товаров конкурентов. Из этого можно сделать вывод из семи успешных факторов качества:
1.фокус на потребителя;
2.фокус на процесс и его результаты;
3.управление участием/ответственностью;
4.непрерывное улучшение;
5.проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20%;
6.проведение измерений;
7.постоянно действующие сквозные функциональные советы, представляющие собой постоянно действующие команды по улучшению качества.
Анализ возможностей роста.
Разрыв между текущим и абсолютным усилиями спроса показывает степень развитости или неразвитости рынка товара. Чем эта разница больше, тем больше существует возможностей для роста, и наоборот, чем она меньше, тем ближе рынок к состоянию повышения.
Дж. Вебер предложил систему анализа расхождений между абсолютным потенциалом рынка и текущим объемом продаж компании, названную анализом разрыва ( gap analysis). Всего выделяется 3 возможности для роста (рис 3.5.): разрыв в использовании, разрыв в дистрибьюции, разрыв в продуктовой линии
Разрыв в продуктовой линии
Разрыв в дистрибьюции
Разрыв в использовании
Конкурентный разрыв
Объем продаж фирмы
Рис.3.5.Разрывы в использовании
Конкурентный разрыв обусловлен продажами торговых марок прямых конкурентов на данном товарном рынке, а также продажами товаров – заменителей (субститутов).
Разрывы дистрибьюции.
Разрыв в дистрибьюции возникает при отсутствии дистрибьюции на товарном рынке или при его недостаточном охвате. Наблюдается три типа разрывов в дистрибьюции:
1. разрыв в охвате возникает, когда фирма не осуществляет сбыта товара во всех географических регионах, которые можно обслужить;
2. разрыв в интенсивности возникает при недостаточном количестве торговых точек в обслуживаемом географическом регионе, куда поставляется товар;
3. разрыв в экспозиции возникает, когда товары фирмы плохо или неадекватно располагаются на прилавках и витринах торговых точек, охваченных дистрибьюцией.
Любой из этих трех разрывов может негативно сказаться на объеме продаж товара. Прежде чем выпускать на рынок новые продуктовые линии, фирма должна попытаться сократить эти разрывы.
Разрывы в использовании.
Разрыв в использовании обусловлен недостаточным потреблением товара. Выделяют три типа таких разрывов:
1. разрыв не использования, т.е., потребители, которые потенциально могут потреблять товар, но по каким – то причинам этого не делают;
2. разрыв неактивного пользования, т.е., потребили, которые используют товар, но не в каждой потенциально возможной ситуации использования;
3. разрыв неактивного использования, т.е., потребители, которые используют товар, но в меньшем количестве, чем это возможно.
Стратегия, направления на ликвидацию этих разрывов, будет способствовать развитию первичного спроса и тем самым пойдет на пользу всем конкурирующим фирмам.
Разрывы в продуктовой линии.
Разрыв в продуктовой линии имеет место, когда фирма выпускает не весь ассортимент товаров одного класса. Может существовать шесть типов такого разрыва:
1. разрывы, связанные с количеством. «Количество» товара можно определить двояко: «объем» в случае с предметами длительного пользования, такими, как холодильное оборудование, а также «мощность» в случае с воздухоохладителями, электродвигателями.
2. разрывы, связанные с опциями. Специально для потребителей с особыми запросами фирма может предложить дополнительные функции или услуги, так называемые опции. В качестве примера можно привести демонтаж холодильной автоматики. Предлагая большое количество опций, компания «Норд Экспресс» может вывести в пользование еще больше холодильной автоматики.
3. разрывы, связанные с формой. Одна из форм товара может быть более привлекательной для потребителей, чем остальные. К характеристикам формы относятся метод или принцип действия ( «выносной холод», негабаритные кондиционеры).
4. разрывы, связанные с качеством. Производители нередко практикуют выравнивание цен, когда потребителям предлагается выбирать товары исключительно на основе качества в рамках данного ценового уровня. Производители торгового оборудования предлагают продуктовые тележки и корзинки для покупок от детских тележек, до крупногабаритных и корзинок разного объема.
5. разрывы, связанные с брендами дистрибьюторов. Значительная часть выручки фирм- производителей приходиться на продажу «безымянных» товаров розничным торговцам, которые ставят на них торговую марку, например «Golfstriem» (марка немецкой сети холодильного оборудования). Для производителя выпуск товаров под такой частной торговой маркой может оказаться способом ликвидации разрывов в товарной линии.
6. разрывы, связанные с сегментами. Любой неохваченный каким – либо из товаров фирмы сегмент представляет собой разрыв в товарной линии.
Каждой из рассмотренных здесь разрывов собой возможность для роста фирмы путем инноваций или дифференцирования продукции.
Оценка конкурентоспособности товара.
Этапы оценки конкурентоспособности товара делятся на:
1. формирование основных параметров, по которым будет оцениваться конкурентоспособность исследуемого товара;
2. разбиение параметров на уровни качества;
3. построение матрицы – таблицы и по ней оценивается исследуемый продукт;
4. расчет общего индекса качества Ко (как среднеарифметические показатели качества);
5. оценка конкурентоспособность товара в соответствии с интервалами
(по итоговым показателям индекса качества Ко):
3,00 – 2,26: высокая конкурентоспособность товара;
2,25 – 1,60: средняя конкурентоспособность товара;
1,50 – 0,76: низкая конкурентоспособность товара;
0,75 – 0,00: отсутствие конкурентоспособности товара.
В качестве основных параметров оценки конкурентоспособности рассматриваемого товара предпочтение отдается следующим показателям:
1. Экономическая стратегия;
2. Рекламная стратегия;
3. Качество оборудования.
Таблица.3.4.
Оценка конкурентоспособности.
Параметры оцениваемого товара
Уровни оценки товара
«плохо»
«удовлетворительно»
«хорошо»
«отлично»
Экономическая стратегия
Цена установлена без расчетов, маркетинговый анализ рынка не проводиться.
Составление плана на 6 месяцев, определена цена (без гарантий)
Имеется бизнес – план на год вперед
Составлен бизнес – план на 3 года вперед, ведется мониторинг.
Рекламная стратегия
Реклама однообразна и скучна.
Стандартная реклама, без чего – то особенного. Не частое обновление рекламных блоков.
Реклама воспринимается на 40 – 60%. Достаточное обновление рекламных роликов.
Используются все виды рекламы. Реклама не вызывает раздрожения. Регулярный выход новых рекламных блоков, плакатов(подкрепляющая реклама).
Качество оборудования
Не качественные материалы (фреон, трубы медные)
Наряду с фреоном используются его заменители, трубы других более дешевых производителей.
Используется основной фреон R -320,что неблагоприятно сказывается на работе автоматики.
Используется лучшего качества фреон R-404 и трубы медные неоттоженные производство «Сербия».
Критерием для определения конкурентоспособности техники является цена потребления этого товара, которая определяется из выражения:
ЦП = ЦПР + Ип
Где ЦП – цена потребления; ЦПР – цена продажи; Ип - издержки у потребителя этой продукции за весь нормативный срок ее службы.
Для покупателя все расходы делятся на две основные категории: постоянные затраты, которые осуществляются в процессе пользования оборудования (эксплуатационные расходы, текущей ремонт и обслуживание). Чем ниже цена потребления товара, тем выше его конкурентоспособность.
При определении конкурентоспособности товара этим способом учитываются два критерия: себестоимость, производства и реализации товара и уровень его качества. Более конкурентоспособным является тот товар, у которого издержки на производство и реализацию являются минимальными, а уровень качества более высокий по сравнению с товаром – конкурентом. При одинаковом уровне качества товаров – конкурентов более конкурентоспособным является тот, у которого ниже себестоимость.
Этот способ основан на сопоставлении товаров – конкурентов с учетом их технического уровня и продажной цены. Вначале определяются количественные показатели уровня качества сравниваемого и базового образа по формуле:
КП = КПЭ КПТ КПН,
Где КП – комплексный показатель уровня качества товара; КПЭ – комплексный показатель эстетико – эргономического уровня; КПТ – комплексный показатель технического уровня; КПН – комплексный показатель надежности.
На втором этапе определяются показатели конкурентоспособности сравниваемого образа и товара, принятого за базу сравнения;
ПКi = КП2i /Ц; ПКБ = КП2Б/ ЦБ,
Где ПК, ПКБ – показатель конкурентоспособности сравниваемого образа и товара – эталона; КПi, КПБ – комплексный показатель уровня качества сравниваемого образа и товара – эталона; Цi, ЦБ – предполагаемая или фактическая цена реализации рассматриваемого образца и товара – эталона. Если ПКi > ПКБ, то сравниваемый товар является более конкурентоспособным, если наоборот – менее конкурентоспособным.
В соответствии с приведенным выше графиком качества конкурентоспособности двух предприятий ООО «Норд Экспресс» и ООО «Торговый Проект» обладают высоким уровнем конкурентоспособности.
Рис.3.6. Конкурентный профиль компаний.
Для повышения конкурентоспособности «Норд Экспресс » необходимо:
- Улучшить качество оборудования, что напрямую связано с качеством производителя. Необходимо использовать автоматику высшего качества
- Повысить рекламную стратегию. Для привлечения внимания массовых покупателей наиболее эффективны следующие каналы:
1.пресса (наиболее читаемые газеты, журналы, бюллетени и другие средства массовой информации, доступные всем слоям населения); 2.аудиовизуальные средства ( радио, телевидение и др.);
3.рекламные щиты, плакаты (различные текстовые послания, помещаемые в местах скопления людей, вдоль шоссейных дорог);
4.реклама на транспорте.
Необходимо улучшить и качество самой рекламы (увеличить ее информативность, привлекательность).
Конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях.
Более обобщенное представление о типе конкурентного преимущества можно получить, если воспользоваться концепциями ключевой компетенции, предложенной К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Ключевая компетенция – это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребления. Ключевые компетенции модно рассматривать как первопричину конкурентного преимущества фирмы.
Три примера ключевых компетенций.
1. Первоначальной компетенцией компании «Норд Экспресс» было торговое оборудование. Со временем компания «Норд Экспресс» разила аналогичные навыки в сфере обслуживания, ремонта и монтажа. Благодаря этим ключевым компетенциям «Норд Экспресс» смогла добиться превосходства на различных сферах: покупка - продажа холодильного оборудования, кондиционеров, проектирование объектов.
2. Ключевыми компетенциями компании «Торговый Проект» являются отслеживание цен, продажа нержавеющей стали.
3. Компания « Слиллейс», лидер в области производства стали и все из нее (корзинки покупательские, тележки, сетчатые ящики) сумела наладить выпуск ценникодержателей из стали.
При правильном применении ключевые компетенции позволяют со временем создать устойчивые источники конкурентного преимущества, причем применять их можно и в других, на первый взгляд далеких сферах бизнеса. Ключевую компетенцию можно считать устойчивой, если она:
1. представляет значительную ценность для потребителей по сравнению с предложениями конкурентов;
2. сложна для воспроизведения конкурентами или третьими сторонами, что создает конкурентные барьеры для входа на рынок;
3. открывает компании доступ на разнообразные и внешние не связанные друг с другом рынки за счет объединения навыков и технологий традиционных бизнес – единиц.
Операционное и стратегическое конкурентное преимущество.
Поиск устойчивого конкурентного преимущества лежит в основе процесса выработки стратегии и является одним из главных направлений стратегического маркетинга. Компания может опередить соперников по рынку, только если ей удастся стать отличной от других компаний и закрепить это отличие за собой. С этой точки зрения следует различать операционные и стратегические конкурентные преимущества.
Завоевать операционное конкурентное преимущество на базовом рынке – значит эффективнее заниматься той же деятельностью, что и конкуренты. На практике это может означать:
1. предложение более высокого качества или того же качества по более низкой цене;
2. предложение товара, который требует от потребителей меньших затрат;
3. предложение более качественного товара, одновременно обеспечивающего снижение затрат;
4. более быстрое предоставление потребителям товаром или услуг.
5. большую близость к потребителю и помощь в использовании товара или услуги.
Постоянное совершенствование операционной эффективности – необходимое, но, как правило, не достаточное условие повышенной прибыльности. Опережать конкурентов за счет одной только операционной эффективности с каждым днем становятся все труднее, потому что лучшие методы работы тут же перенимаются соперниками по рынку. Конкуренты могут быстро применить те же подходы к управлению, те же новые технологии, те же улучшенные материалы и те же передовые способы удовлетворения потребностей клиентов.
Иное дело – завоевание стратегического конкурентного преимущества. Оно означает (а) сознательный выбор иных, нежели у конкурентов, видов деятельности или (б) осуществление тех же видов деятельности, но по – другому, что позволит создать уникальный набор ценностей.
Различать конкурентные преимущества важно потому, что в долгосрочной перспективе фирма вероятнее сохранить свою стратегическую позицию, а не операционное преимущество.
Выводы для маркетинга.
Помимо трудностей прогнозирования объемов продаж производный характер спроса сказывается и на операционном маркетинге. Динамичная фирма – поставщик товаров производственного назначения может направлять сбытовые усилия не только на своих непосредственных потребителей, но и на косвенных потребителей, располагающихся ниже по производственной цепочке.(рис.2.1)
Цели
Дистрибьюторы оборудования (розница и закупочная группа)
Производство строительных материалов(изоляция)
Дистрибьюторы оборудования (розничная продажа, закупочная группа)
4. Конечные пользователи.
Поставщик сырья (холодильная промышленность)
Производители оборудования Golfstream
Транспортная отрасль (автомобили)
1. Отрасли
2. Лица, оказывающие влияние
3. Дистрибьюторы
Лица оказывающие прямое влияние (проектировщики)
Конечные пользователи (магазины)
Рис.3.7. Пример производственного спроса: рынок оборудования.
Так, компания «Golfstream» адресует рекламу о преимуществах своего холодильного оборудования не только дистрибьюторам, но широкой публике. Тем самым она стремиться убить двух зайцев: во – первых, стимулировать конечных пользователей требовать у производителей использования именно этого оборудования, во – вторых, поддерживать производителей, которые уже пользуются данным оборудованием.
Концентрируясь на нижестоящих звеньях цепочки, производственная фирма фактически применяет стратегию втягивания (pull strategy) в дополнение к более традиционным сбытовым усилиям, направленным на прямых потребителей (стратегия вталкивания или push strategy). Чтобы снизить свою зависимость от прямых потребителей, динамичные производители должны применять упреждающий маркетинг и действовать более активно при стимулировании спроса на каждом уровне цепочки поставок.
3.4. Сравнительная оценка предприятий ООО «Норд Экспресс» и ООО «Торговый Проект».
Компания «Торговый Проект» была основана задолго до появления ООО «Норд Экспресс». «Торговый Проект» был в своем роде монополистом в области поставки холодильного и торгового оборудования. Компания поставляла оборудование с различных регионов по завышенным ценам, которые себя не всегда оправдывали. Покупателям не оставалось ничего другого, как приобретать продукцию у этой компании.
Вскоре появилась компания «Норд Экспресс», которая стала основным конкурентом «Торгового Проекта» и по сегодняшний день. Преимущества «Норд Экспресс» заключается в умеренных ценах и более расширенном ассортименте предлагаемом спектре действий. Помимо холодильного и торгового оборудования компания «Норд Экспресс» занимается кондиционированием, монтажом и ремонтом холодильного и воздухоохладительного оборудования, что существенно влияет на конкуренцию между другими компаниями в частности «Торговый Проект». За девять лет на рынке «Норд Экспресс » расширяет свое поле деятельности о области строительства новых продовольственных магазинов эконом класса, в то время как компания конкурент только отслеживает цены на оборудование. Тем самым «Норд Экспресс» постепенно занимает нишу не только покупки- продажи холодильного, торгового и воздухоохладительного оборудования, но и строительства.
Расширение ассортимента поистине не знает границ, но много не всегда качественно. Главными показателями качества является: производитель оборудования, страна – производитель, материал изготовления.
Оборудование высшего качества по максимальным показателям по 25 – бальной шкале оценивается:
Компактность – 5
Производитель – 3
Многофункциональность – 7
Комплектация -5
Инновация производителя- 5
Таблица.3.5.
Оценка качества оборудования.
Показатели качества оборудования
«Норд Экспресс»
«Торговый Проект»
1.Компактность
5
5
2.Производитель
3
3
3.Многофункциональность
7
5
4.Комплектация
5
4
5.Инновация производителя
5
5
итого
25
22
Компактность. Малогабаритное оборудование предназначенное для удобства расстановки в магазинах и помещениях.
Производитель. Компания «Golfstream» и компания «Arneg» производитель Германия отличаются высоким качеством, простотой обслуживания.
Многофункциональность. Оборудование со множеством функций является достаточно удобным в обиходе и позволяет покупателям сэкономить денежные средства. Холодильное оборудование имеет регулировку температуры хранения от -3 до +5 за это компания «Норд Экспресс» получила 7 - баллов, другие компании предлагающие оборудование имеют температуру хранения от -2 до +2, копания конкурент 5 – баллов.
Комплектация. В комплектацию входят разделители из качественного оргстекла, «выносной холод» позволяет оборудованию работать не от общей сети. «Норд Экспресс» 5 – баллов, конкурент – 4 балла.
Инновация производителя. Стиль оформления самого оборудования например как угловые витрины позволяющие максимально экономить пространство помещения.
Общая оценка по результатам сравнения «Норд Экспресс» получила 25 баллов, «Торговый Проект» 22 балла, что тоже хороший показатель качества продукции.
Из проделанного можно сделать следующий вывод: компаний «Норд Экспресс» и «Торгового проекта» попадают в поле отличной оценки. Это можно показать графически:
Рис. 3.7. Суммарный показатель качества
Конкурентные преимущества ООО «Норд Экспресс».
Конкурентоспособность товара – решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это много аспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервиз, реклама).
Возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентном рынке (т.е. к.озможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентном рынке (т.поставкианиям потребителей не только по своим качественным, теонкурентоспособность) товара можно определить только сравнивая товары конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность – понятие относительное, четкое привязанное к конкурентному рынку и времени продажи.
Изучение конкурентоспособности товара должно вестись непрерывно и систематически в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтоб своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие упреждающие решения.
Сравним продукцию ООО «Норд Экспресс» с продукцией конкурента ООО «Торговый Проект» по параметрам, которые учитываются потребителем, исходя из их непосредственной значимости для удовлетворения его потребностей и расходов на приобретение и использование продукции, и сведем данные в таблицу. Условные обозначения, принятые в таблице: «+» -выигрыш, « - « -недостатки»
Таблица. 3.6.
Рейтинг положения продукции компаний на рынке потребителей.
Параметры
ООО «Норд Экспресс »
ООО «Торговый Проект»
Цена
-
+
Внешний вид
+
+
Ассортимент
++
+
Рекламная активность
+
-
Ритмичность поставок в торговые точки
++
+
Из выполненного анализа сравнения конкурентоспособности продукции ООО «Норд Экспресс» с аналогичным продуктом конкурента ООО «Торговый Проект» следует вывод, что продукция взятого предприятия, уступает в цене. А внешний вид, ассортимент, рекламная активность и интенсивность поставок объясняет тем, что «Норд Экспресс» заботится о своем рейтинге на рынке, повышенные затраты на широкий ассортимент товара в значительной части окупается, что приводит к интенсивности поставок, недостаток - высокая цена которая не дает полностью вытеснить конкурента.
После проведенного анализа состояния конкурентоспособности.
продукции, необходимо разобрать основных поставщиков оборудования и электрики.
Таблица. 3.7.
Основные поставщики
Наименование поставщиков
Вид продукции
ООО «2 слона»
Тележки грузовые, складские, покупательские.
ОАО «Электросоюз»
Клеммы, микропроцессоры, фреон.
«Московский завод «Polair»
Холодильные камеры, холодильные витрины.
ЗАО«Минский завод «Термопласт»
Покупательские корзины, ценникодержатели из пластика.
ООО «Русь- Кострома»
Стеллажи, полки, хлебные короба.
Итак, основными поставщиками холодильного и торгового оборудования являются акционерные общества открытого и закрытого типа и общества с ограниченной ответственностью. К примеру, холодильное оборудование поставляет московский завод, а электрику для монтажа акционерное общество «Электросоюз».
Каналы сбыта продукции
Таблица.3.8.
Рынки сбыта продукции ООО «Норд Экспресс»
Наименование продукции
Каналы реализации
Объемы продаж
2006г. 2007г. 2008г.
Тыс. руб
В % к итогу
Тыс. руб
В % к итогу
Тыс. руб
В % к итогу
Холодильное оборудование
Собственные торговые магазины
Оптово – розничная торговля
Итого
234
280
514
2.5
97.5
100
400
592
992
2.7
97.3
100
895
1220
2115
3
97
100
Торговое оборудование
Собственные торговые магазины
Оптово – розничная торговля
Итого
250
280
530
0.5
99.5
100
300
382
482
1
99
100
350
420
770
3.5
96.5
100
Вентиляция (кондиционеры)
Собственные торговые магазины
Оптово – розничная торговля
Итого
150
200
250
2
98
100
215
310
525
2.5
97.5
100
255
435
690
2.5
97.5
100
Основу сбыта составляет оптово – розничная торговля, собственные торговые площади незначительны по участию в формировании финансовых результатов. Как видно из таблицы в течение трех лет соотношение реализации продукции в обоих каналах не потерпело больших изменений, и почти вся продукция продается через оптово – розничную сеть. Как вентиляция 2% в 2006г. и 2.5% в 2007г. через собственные торговые площади и 98% и 97,5% через оптово – розничную сеть соответственно. Что касается реализации холодильного и торгового оборудования, то структура продаж фактически не отличается от структуры продаж кондиционеров. Холодильное оборудование 2,5% в 2006г. и 3% в 2008г. Продавались через собственные магазины 97,5% в 2006г. и 97% в 2008г. через оптово – розничную сеть.
Движущие силы конкуренции в отрасли
В основе расширенной концепции конкуренции, предложенной М. Портером лежит идея о том, что способность фирмы к завоеванию конкурентного преимущества на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от других сил, таких как потенциальные участники рынка1, товары – субституты, покупатели и поставщики. Первые две силы представляют собой прямую угрозу, а две другие – косвенную, зависящую от нее способность диктовать свои условия. Потенциал прибыли фирмы на товарном рынке определяется комплексным воздействием всех пяти сил (рис.2.4) Очевидно, что на каждом рынке существуют свои доминантные, формирующие конкурентный климат силы. Обращаясь к исследованию М. Портера, рассмотрим роль каждой из четырех конкурентных сил.
Потенциальные участники рынка (конкуренты_
Угроза появления новых участников рынка
Конкуренты внутри отрасли
Соперничество между существующими фирмами
Покупатели
Сильные рыночные позиции покупателей
Поставщики
Сильные рыночные позиции поставщики
Угроза товаров – или услуг- субститутов
Субституты
Рис. 3.8. Движущие силы конкуренции в отрасли.
Угроза появления новых участников рынка
Потенциальные конкуренты, способные выйти на рынок, представляют собой угрозу, которую фирма должна минимизировать и от которой она должна защищаться, создавая барьеры входа. К числу потенциальных участников рынка можно отнести:
1. Фирмы за пределами товарного рынка, которые могут с легкостью преодолеть барьеры входа.
2. Фирмы, для которых выход на рынок обеспечивает однозначную синергию.
3. Фирмы, для которых выход на рынок является логическим развитием их стратегии.
4. Клиенты и поставщики, которые могут осуществлять интеграцию вперед или назад.
Опасность той или иной угрозы зависит от барьеров входа и от силы реакции, которой следует ожидать потенциальному участнику рынка. К числу возможных барьеров входа относятся:
1. Экономия на масштабе. Это вынуждает потенциального конкурента выходить на рынок в крупных масштабах, в противном случае он обрекает себя на отставание по издержкам.
2. Правовая защита, обеспеченная патентами, примером чему служит конфликт между компаниями «Норд Экспресс» и «Торговый проект».
3. Дифференциация товара и имидж торговой марки, приводящие к высокому уровню лояльности существующих потребителей, демонстрирующих низкую восприимчивость к новичкам.
4. Потребности в капитале, которые могут быть значительными. Это касается не только производственных мощностей, но и таких факторов, как запасы, кредитование покупателей, расходы на рекламу, убытки ранних периодов деятельности.
5. Издержки перехода, т.е. единовременные физические и психологические затраты покупателя, желающего переключиться с продукции имеющегося поставщика на продукцию нового участника рынка.
6. Доступ к каналам распределения: дистрибьюторы могут очень осторожно воспринимать новый товар; иногда фирма – новичок вынуждена создавать совершенно новый канал распределения.
7. Эффект опыта и преимущество существующей фирмы по издержкам, что может быть очень существенно, особенно в отраслях с высокой трудоемкостью.
Уверенность потенциального участника рынка могут поколебать и такие факторы, как ожидание острой реакции со стороны существующих фирм и негативных последствий возможной конкурентной борьбы в отрасли. Сила ответной реакции зависит в частности, от следующих факторов:
1. прошлого опыта в репутации агрессивности существующих фирм по отношению к новым участникам рынка;
2. степени заинтересованности существующих фирм в товарном рынке;
3. наличия достаточного для противодействия объема ресурса;
4. возможности ответных действий на «родном» рынке фирмы – новичка.
Значительные барьеры входа и готовность существующих участников рынка к ответным действиям являются теми условиями, которые удерживают потенциальных конкурентов от выхода на рынок.
Различают прямую и скрытую ценовую конкуренцию. При ценовой конкуренции фирма широко оповещает о снижении цен имеющейся на рынке товары (на 20 – 60%). При скрытой конкуренции фирма на рынке вводит новый товар с улучшенным потребительскими свойствами, цену поднимает не пропорционально увеличенная. Недобросовестная конкуренция – демпинг (продажа товаров номинального уровня), промышленный шпионаж, переманивание людей владеющих производственными секретами, использование чужих товарных знаков.
Выявив наличие конкурента и возможный вид конкуренции, становится вопрос об обеспечении конкурентного положения товара, здесь возможны два пути:
1. позиционировать свой товар рядом с конкурентами.
2. начать борьбу за долю рынка.
Первый путь предпочтительнее, если фирма может создать лучшие свойства, чем у конкурента; емкость рынка достаточна чтобы вместить двух конкурентов; фирма располагает большими ресурсами.
Второй путь сложнее. Он возможен при наличии возможностей в рамках планируемого уровня цен, достаточно ли покупателей нового товара.
Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов, выявить их нужно провести исследование, каким образом влияет решение о покупки товара (услуги)
Угроза товаров – субститутов
Товары – субституты (заменители) – это товары, выполняющие ту же функцию для тех же групп потребителей, но основанные на иных технологиях.(воздухоохладители, конденсаторы). Товары – заменители попадают под определение рынка, который понимается как «совокупность всех технологий для выполнения данной функции и для данной группы потребителей». Такие товары как класс представляют постоянную угрозу, так как субститут может появиться в любую минуту. Эта угроза может быть особенно опасной, например в результате закупки конкурентами этого товара у новых поставщиков предлагающих заменители, вследствие которых соотношение «качество/цена» товара – заменителя меняет пропорции, сложившиеся на базовом товарном рынке.
Снижение цен на рынке воздухоохладителей старого образца способствовало развитию инноваций, что негативно сказалось на рынке электродвигателей вентиляторов. Покупатели теперь предпочитают усовершенствованные кондиционеры, минимизированные по масштабу, отказываясь от старых моделей.
Цены на товары – субституты определяют «потолок» цен на базовом рынке. Чем более привлекательную с точки зрения цены и эффективности альтернативу представляет собой заменители, тем более сдерживается увеличение цен в отрасли().
Очевидно, что особого внимания заслуживают те товары – субституты, которые в силу существующих тенденций увеличивают свой показатель «цена/эффективность» (холодильные витрины с выносным холодом) по сравнению с продукцией отрасли. Проводя такое сравнение, необходимо принимать во внимание издержки перехода (физические и психологические). Они могут быть очень высоки, что сводит выигрыш в цене к нулю.
Выявить товары – субституты не всегда бывает просто. Необходимо систематически искать товары, удовлетворяющей той же врожденной потребности или выполняющие ту же функцию. Причем субститут может обнаружиться в отрасли, на первый взгляд имеющий с исходной очень мало общего.
Например, на рынке товаров для обслуживания магазинов альтернативными технологиями являются: покупательские корзинки и тележки, ценникодержатели, держатели для пакетов и т.д. На рынке транспортных услуг альтернативой можно считать воздушные, автомобильные, железнодорожные перевозки.
Недостаточно просто изучать установившуюся практику в основных потребительских группах. Дело в том, что информация может прийти слишком поздно. Таким образом, требуется система постоянного наблюдения за крупными технологическими разработками, т.е. упреждающий подход, а не реактивный.
Рыночная сила покупателей
Покупатели обладают определенной рыночной властью над поставщиками. Они могут повлиять на потенциальную прибыльность бизнеса, вынуждая фирму снизить цены, требуя более обширных услуг, выгодные условия платежа или даже сталкивания двух конкурентов. Так компания «Норд Экспресс» имеет у себя в поставщиках конкурента - «Торговый Проект». «Норд Экспресс» старается приобрести товар у конкурента по более выгодным условиям и продать его с максимальной прибылью. Сила влияния покупателей зависит от ряда условий:
· Группа покупателей сконцентрирована и закупает товар в больших количествах по сравнению с объемом продаж продавца.
· Приобретаемые товары составляют значительную долю расходов покупателей, что побуждает последних активно торговаться с продавцами. Большинство поставщиков ООО «Норд Экспресс» являются перекупщиками и приобретая у них товар, компания переплачивает, что негативно сказывается на бюджете компании. Поэтому компания «Норд Экспресс» давит на поставщиков – конкурентов требуя минимальную цену покупки.
· Товары стандартны и недифференцированны. Покупатели уверенны, что всегда смогут найти альтернативных поставщиков. ООО «Норд Экспресс» должен идти на рассмотрение всевозможных вариантов при продаже товара, в целях заинтересованности покупателя.
· Затраты покупателей на переход (смену поставщика) невелики. Компания может потерять приобретенные скидки, но цены новых поставщиков ниже предыдущих, таким образом в первое время расходы будут незначительны.
· Покупатели представляют реальную угрозу интеграции «назад», т.е. являются опасными потенциальными участниками рынка.
· Покупатели располагают полной информацией об объеме спроса, реальных рыночных ценах и даже об издержках фирм – поставщиков. «Норд Экспресс» должен постоянно отслеживать цены.
Эти условия одинаково относятся как к потребительским товарам, так и к товарам производственного назначения. Действуют они в отношениях между розничными и оптовыми торговцами, и в отношениях между оптовиками и производителями.
Вышесказанное подтверждает тот факт, что выбор целевых групп покупателей представляет собой чрезвычайно важное стратегическое решение. Фирма может улучшить свою конкурентную позицию, следуя политике отбора клиентуры, т.е. сформировав сбалансированный портфель заказчиков и благодаря этому избежав какой бы то ни было формы зависимости от группы покупателей.
Рыночная сила поставщиков
Поставщики также обладают рыночной властью, поэтому повышать цены на свою продукцию, снижать ее качество или ограничивать отпускаемое тому или покупателю количество. Таким образом, могущественные поставщики способны свести прибыльность клиентской отрасли к нулю, если та не сумеет компенсировать увеличение издержек соответствующим повышением своим своих отпускных цен.
К примеру, увеличение цен на основные изделия из стали (покупательские корзины, сетчатые ящики) которые покупает «Норд Экспресс» в соответствии с планом завода, привело к сокращению прибыли металлургических заводов, стоящих на более низких стадиях технологического процесса.
Условия, способствующие усилению позиций поставщиков, схожи с аналогичными условиями для покупателей.
· В группе поставщиков доминирует несколько компаний, а сама группа более сконцентрирована, чем ее клиентская отрасль.
· Поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров – субститутов.
· Фирма не является важным покупателем для поставщика
· Товар поставщика является важным входным ресурсом для бизнеса фирмы – покупателя.
· Группа поставщиков дифференцировала свою продукцию или создала такие издержки перехода, что покупатели вынуждены пользоваться ее товарами.
· Группа поставщиков демонстрирует реальную угрозу интеграции «вперед».
Заметим, что персонал предприятия также следует рассматривать в качестве поставщика. В зависимости от уровня организации и объединения, трудовой ресурс может обладать значительной рыночной властью, что может весьма ощутимо сказаться на прибыльности в отрасли.
Рассмотренные четыре фактора внешней конкуренции, а также соперничество между существующими на товарном рынке фирмами определяют потенциальную рентабельность и рыночную силу компании.
Оценка конкурентоспособности ООО «Норд Экспресс»
Определена главная цель анализа – это своевременно выявлять и устранять недостатки конкурентной деятельности предприятия. Предприятие, как хозяйствующий субъект, самостоятельно осуществляющий свою деятельность, распоряжается закупаемой продукцией и остающейся в его распоряжении чистой прибылью. Вместе с тем, предпринимательская деятельность предприятий в условиях многообразия форм собственности означает не только распределение прав собственников имущества, но и повышение ответственности за рациональное управление им, формирование и эффективное использование финансовых ресурсов, в том числе и прибыли.
При оценке конкурентоспособности ООО «Норд Экспресс», предприятие первостепенное внимание должно уделять эффективности использовании технических, материальных и финансовых ресурсов, повышения производительности труда, ускорения оборотных средств, увеличении рентабельности производства. Общий анализ конкурентоспособности предприятия показывает, что практически все показатели с момента становления организации улучшились, что существенно негативно сказывается на конкурентоспособность других предприятий.
Положительной оценки заслуживает ускорение оборачиваемости текущих активов, что свидетельствует о наличии спроса на услуги ООО «Норд Экспресс». Для обеспечения выживаемости предприятия на рынке необходимо учитывать конкурентоспособность, т.е. нужно иметь прочные позиции на рынке. Основой для конкурентоспособности организации является его устойчивость. Предприятия, обладающие финансовой устойчивостью, способны при необходимости расширять свою деятельность, маневрировать ценами на оказываемые услуги, получать ссуды в банках.
Из оценки следует, что данное предприятие является достаточно конкурентоспособным.
3.5. Предложение по повышению конкурентоспособности
ООО «Норд Экспресс»
После проведенного анализа состояния конкурентоспособности выявлены следующие положительные моменты, за которыми следуют ниже указанные рекомендации и мероприятия по поддержанию и повышению того состояния, в котором оно находиться сейчас.
До 2010 года предприятие планирует закупить новое оборудование, которое по плану даст прирост выработки на 10%, что составит объем реализации продукции 3 932 500 против 1 999 000 в 2008году. В связи с этим появляется необходимость разработать комплекс мероприятий по увеличению объемов реализации. Общество планирует основываться на двух критериях конкурентоспособности продукции – реклама, расширение географических границ рынка.
По результатам проведенной оценки конкурентоспособности предприятия можно сделать вывод, что перед фирмой не стоит проблема выживания. Его финансовая политика решает как кратковременные так и долговременные задачи, что во многом обуславливается наличием финансовой стратегии.
Для обеспечения выживаемости предприятия на рынке необходимо постоянно увеличивать конкурентоспособность, т.е. нужно иметь прочные позиции на рынке. Основой для конкурентоспособности предприятия является его устойчивость. Предприятия, обладающие финансовой устойчивостью, способны расширять свою деятельность, маневрировать ценами на оказываемые услуги.
Для обеспечения конкурентной устойчивости ООО «Норд Экспресс» необходимо:
1.Оптимизация распределения прибыли на потребление и развитие производства.
2.Следить за новыми товарами, предлагающие компании - конкуренты.
3.Разработка финансовой стратегии на перспективу (составление бизнес-плана) по оздоровлению финансового состояния предприятия.
4.Внедрять достижения, которых удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым, закрепляя их.
Максимально снизить внутренние издержки фирмы, основные средства в оборотные, сократить ненужных работников, но ни в коем случае не лидеров команды (что было бы на руку конкурентам).
Нельзя скупиться вопреки всему – это маркетинг.
Для реализации основной задачи в момент кризиса – удержаться по возможности, захват новых ниш. Однако это не предполагает расходов на рекламу в прежнем объеме. При общей ориентации прибыли реклама фактически исключается из бюджетного расхода известно, рекламные затраты исходят из прибыли. Контроль за ценой должен происходить следующим образом, понижаться даже в ущерб прибыли.
Качество, компактность, многофункциональность продукции оказывает большое влияние на конкурентоспособность товара и эффективность производства. Эти факторы являются синтетическими показателями, отражающие совокупное проявление различных факторов. Эти понятия отражают совокупность свойств и характеристик продукции.
При разработке стратегии повышения конкурентоспособности организации следует учитывать изменчивость показателей товара: качество, компактность, производитель в динамике. Одним из элементов стратегии повышения качества поставок, самого товара являются системы управления качеством, которые должны строиться на основе международных стандартов ИСО 9000. Важным элементом обратной связи в повышении реализации стратегии качества товаров является спрос на оборудование.
Из исследования конкурентоспособности предприятий выявлено, что на спрос товаров влияют такие группы факторов как внешние, так и внутренние. Внешние и внутренние факторы, самым существенным образом влияют на качество закупаемой продукцией и поэтому необходимо, чтобы показатели отвечали следующим требованиям:
- способствовали планомерному повышению эффективности сбыта;
- были стабильными;
- характеризовали все свойства продукции, обусловливающие ее пригодность удовлетворять определять потребности в соответствии с ее назначением.
Новейший подход к стратегии предпринимательства заключается в понимании того, что качество является самым эффективным средством удовлетворения требований потребителей и одновременно с этим – снижением издержек производства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе были изучены сущность, значение и задачи конкурентоспособности предприятия ООО «Норд Экспресс». Определена главная цель анализа – это своевременно устранять и выявлять недостатки в маркетинговой деятельности предприятия. Рассмотрена методика проведения сбытового канала, который включает в себя следующие этапы:
1. Общая оценка источников средств предприятия, с использованием: поставщиков, покупателей.
2. Анализ формирования и распределения прибыли.
3. Сравнительная оценка предприятий.
Анализ конкурентоспособности организации был проведен на материалах ООО «Норд Экспресс».
Ключевыми концепциями анализа спроса являются «первичный спрос» и «спрос на продукцию компании». «Абсолютный» и «текущий» потенциал рынка, «конечный» и «производственный» спрос , а также спрос, «обусловленный первичными покупками» и спрос «обусловленный необходимостью замены оборудования». Цель этого анализа – посредством исследования рынка наполнить эти концепции эмпирическим содержанием, для того чтобы объективно оценить привлекательность каждого потенциального целевого сегмента и идентифицировать детерминанты спроса. Данные концепции играют важную роль в обнаружении возможностей роста на базовом рынке путем анализа разрывов.
Существует два критерия, положенных в основу классификации методов прогнозирования спроса: степень прогноза прогнозирования от субъективности и объем аналитической работы. Все модели делятся на «субъективные» и «объективные» , а также на «эвристические» и «аналитические». Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки, кроме того, все они имеют взаимодополняющий характер. В развитой системе прогнозирования эти методы могут использоваться в совокупности. Таким образом, предпочтение отдается не прогнозированию, а предвидению.
Результаты конкурентоспособности организации с точки зрения ликвидности показали, что , мобилизовав все оборотные средства в 2007 и 2008 годах ООО «Норд Экспресс» повысило свои продажи. Это говорит о высоком финансовом положении и достаточной конкурентоспособности. Таким образом , можно говорить о том, что ООО «Норд Экспресс» является платежеспособным и конкурентоспособным, и его структура баланса удовлетворительной.
Рассчитав комплексную оценку конкуренции предприятия, еще раз убедимся, что состояние улучшается, поскольку комплексная оценка полностью показывается.
Вскрыв маркетинговую сущность показателей, приходим к общему выводу о наиболее сильных местах в предприятии - это заключается в следующем:
- повышая точность прогнозов конкурентоспособности товара кроме статистических факторов ( цена, сервиз) следует учитывать динамичные факторы, характеризующие качество управления статичными факторами.
- для повышения обоснованности стратегических цен следует разработать зависимости между ценой и различными организационными – техническими и экономическими факторами.
Для обеспечения повышения конкурентоспособности даны следующие рекомендации:
1. Для повышения нормативов конкурентоспособности необходимо применять научные методы нормирования и соблюдать принципы нормирования. (показатели качества объектов и их сервиза).
2. Методики оценки конкурентоспособности товаров и услуг
должны учитывать, с одной стороны, многообразие их по назначению, а с другой – многообразие факторов конкурентоспособности.
3. Классификацию конкурентных преимуществ объектов рекомендуется осуществлять по 7 признакам: отношение к системе, сфера возникновения, содержание, метод получения; место реализации; время; вид получаемого товара.
Необходимо отказаться от мифа, что конкурентоспособность – это результат нашей работы в области качества объектов, и она может быть оценена только на реальном рынке. Нами доказано, что конкурентоспособность, как и многие экономические категории, может быть стратегической и тактической. Стратегическая конкурентоспособность прогнозируется и нормируется на первой стадии жизненного цикла объектов – стадии стратегического маркетинга, на которой она будет виртуальной. Тактическая конкурентоспособность может быть только реальной, на конкретном рынке.
В России стратегической конкурентоспособностью никто не занимается, отсюда все снижающееся положение России по уровню конкурентоспособности.
Список использованных источников и литературы
Источники
Опубликованные
1. Федеральный Закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22 марта 1991г (ред. от 26.07.2006)
2. Федеральный Закон Российской Федерации «О защите конкуренции» [от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ] // Российская газета 27 июля 2006 года №4128
3. Федеральный Закон «О Защите прав потребителей» от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 23.07.2008)
4. Федеральный Закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2007 № 209-ФЗ.
Неопубликованные
1. Устав ООО «Норд Экспресс»
2.Система скидок компании ООО «Норд Экспресс» СПб., 2008 г.
Литература
1. Аакер. Д. Стратегическое рыночное управление. 6-е изд. / Д. Аакер. СПб.: Питер - 2005., - с.250
2. Акофф. Р. Акофф о менеджменте. СПб.: Питер - 2005., - с 195
3. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы.- М.; ОАО «Типография «Новости», 2000., - с.195
4. Бейкер. М. Маркетинг. Бизнес – класс. СПб.: Питер – 2004., - с.150
5. Гальперина. П. Теория потребительского поведения и спроса ( Серия «Вехи экономической мысли» вып.1), СПб.,: Экономическая школа, Питер 2000., - с.320
6. Гелеровский., Савицкая :Экономический анализ / Гелеровский., Савицкая – М.: Юрайт – М 2001., - с.295
7. Герчикова. И.Н. Менеджмент., / И.Н. Герчикова - М.:Дело - 2003., - с.397
8. Данько. Т.П. Управление маркетингом: учебник. 2 –е изд./ Т.П. Данько – М.: ИНФРА – М, 2001., - с.57
9. Дойль. П. Маркетинг – Менеджмент и стратегии. 3-е изд.,/ П Дойль- СПб.: Питер - 2005., - с.275
10. Жан - Жак Ламбен. Развитие стратегий ориентированной на рынке., ч 3
СПб.: Питер – 2005., - с.450
11. Жан – Жак Ламбен. Маркетинг ориентированный на рынок. СПб.: Питер - 2005., - с., 1120
12. Загородников. С.В. Экономика предприятия., уч. пособие; - М.: ИНФРА –М, 2006., - с 70
13. Ковалев Финансы предприятий – М.: ИТК «Дашков и К» 2002., - с.198
14. Котлер Ф. Анализ маркетинговых возможностей., ч. 2. – М, Слминтек.,
Питер – 2004, - с.450
15. Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент. СПб.: Питер 2004, - с.216
16. Лобанов М.М., Быков С.Н., Осипов Ю.М. Пороговая модель оценки конкурентоспособности продаж. Международная научно – практическая конференция « Организационные и экономические проблемы конкурентоспособного производства»: Сборник трудов в 4 т.- Воронеж: изд., ВГТУ. 2000.
17. Маслова. Т.Ф., Божук. С.Г., Ковалик. Л.Н. Маркетинг. СПб., Питер – 2003., - с.250
18. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. – М.:Дело Финансы и статистика – 2004.,- с.215
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник –М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003., - ИКТ - с.210
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. 5-е ., перераб. и доп. – М.: Дело, 2008., с.197
21. Фатхутдинов .Р.А. Управленческие решения: учебник 5-е.; - М.; ИНФРА-М 2002., с.256
22. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика : учебн. пос.; М перераб. и доп. «Академия стандартизации - Гном-Пресс, 2000., - с.420
[1] Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Уч.пособ., Гном – Пресс, М- 2000,с.23
[2] Ноздрева. Р.Б., Цынечко. Л.И. Маркенинг: как побеждать на рынке., М – Финансы и стратегия, - 2004.
[3] Жан-Жак Ламбен. Маркетинг ориентированный на рынок. Изд., Питер – 2005.-с.254
[4] Ф.Котлер. Маркетинг – Менеджмент. Изд., Питер – 2004,с.184
[5] Фатхутдинов. Р.А. Стратегический маркетинг 2-е издание, перераб., и доп., Изд.: Питер-2002.- с.56
[6] Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения – М; ИНФА- М 2002, с.142
[7] Юданов.А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учеб.пос.,-М., Гном-Пресс, 2000.-с.40
[8] Райс.Э., Траут Дж. Маркетинговые войны.- СПб.; Питер, 2000. – 256 с (примеч. ред.)
[9] Ф. Котлер «Анализ маркетинговых возможностей» часть 2 Питер 2004 г.