Тема: Анализ и совершенствование маркетинговоЙ политики организации (на примере зао век )

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Анализ и совершенствование маркетинговоЙ политики организации (на примере зао век )
• Предмет:
  Маркетинг
• Когда добавили:
  08.05.2010 1:21:46
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
   
  СОДЕРЖАНИЕ
   
   
  ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………...
  3
  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………….………………………………..
  6
  1.1. Маркетинг и маркетинговая политика в системе управления организацией……………………………………………………………………
  6
  1.2. Организационная структура маркетинговой деятельности…………….
  10
  1.3. Методика планирования маркетинга в организации……………………
  22
  2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И МАРКЕТИНГОВАЯ ПОЛИТИКА ЗАО «ВЕК»……………………………………………………..
  32
  2.1. Общая характеристика ЗАО «ВЕК»……………………………………...
  32
  2.2. Анализ положения организации на рынке………………………………
  36
  2.3. Проблемы маркетинговой политики в ЗАО «ВЕК»…………………….
  44
  3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ПОЛИТИКИ ЗАО «ВЕК»………………………………..……………………………………
  48
  3.1. Организация маркетинговой политики и службы маркетинга ЗАО «ВЕК»………………………………………………………………… ….…….
  48
  3.2. Разработка новой маркетинговой стратегии ЗАО «ВЕК»………………
  60
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………
  69
  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ и ИСТОЧНИКОВ…………………
  71
     
   
  ВВЕДЕНИЕ В современной России, прочно вставшей на путь рыночной экономики, роль маркетинга многократно возросла для деятельности как внутри страны, так и на внешних рынках. Интерес к маркетингу как рыночной концепции управления производством и реализацией товаров и услуг, ориентированной на установленный платежеспособный спрос, начал активно проявляться в нашей стране в конце 60-х – начале 70-х годов ХХ в.
  На современном этапе маркетинг является важной составляющей практической деятельности российских предприятий и организаций. Успехи многих из них связаны с грамотным применением маркетинговых принципов и методов. Российская действительность породила новое понимание маркетинга как необходимого условия выживания предприятия в кризисных ситуациях, которое выражается в умении правильно использовать ресурсный потенциал в соответствии с меняющимися рыночными требованиями. Маркетинг связан со всеми функциями предприятия и играет координирующую роль.
  В этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования деятельности предприятия, организации работы коллектива, а управление маркетингом становится важнейшим элементом системы управления предприятием.
  Маркетинг и менеджмент представляют собой две стороны управления предприятием. Маркетинг должен обеспечивать предприятие новыми движущими идеями о направление деятельности и высокоэффективном развитии предприятия, а также вырабатывать стратегию и тактику воплощения достижения этих идей, в то время как менеджмент призван обеспечить их достижение. Поэтому наряду с экономической, кадровой, инвестиционной, финансовой политикой вопросы формирования, развития и совершенствования маркетинговой политики организации приобретают особую актуальность в условиях современной России.
  Целью дипломной работы является исследование теоретических аспектов формирования маркетинговой политики, а также разработка мероприятий по ее совершенствованию на примере конкретной организации.
  Для реализации этой цели в рамках работы были поставлены следующие задачи:
  §   определить место маркетинга и маркетинговой политики в системе управления организацией;
  §   изучить структуру маркетинговой деятельности и методику планирования маркетинга в организации;
  §   проанализировать маркетинговую политику конкретной организации и выявить проблемы в ее формировании и реализации;
  §   предложить мероприятия, направленные на совершенствование маркетинговой политики конкретной организации;
  §   разработать маркетинговую стратегию организации.
  Несмотря на обилие научной и учебной литературы, посвященной общим вопросам маркетинга, новизна данной работы заключается в том, что исследование теоретических аспектов и практическая разработка именно маркетинговой политики организации может реально способствовать достижению стратегических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.
  Предметом исследования является система организации и проведения маркетинговой деятельности в организации.
  Объектом исследования в данной выпускной квалификационной работе выступает маркетинговая политика ЗАО «ВЕК».
  При написании дипломной работы использованы научные монографии отечественных и зарубежных авторов, статьи из периодических изданий и сборников, аналитические материалы, статистические сборники, а также материалы сети Интернет.
  Информационную базу исследования составляют уставные и учредительные документы ЗАО «ВЕК», а также бухгалтерская и управленческая отчетность исследуемого предприятия.
  Ключевыми методами, которые применялись при написании работы, явились методы абстракции, анализа и синтеза, экспертных оценок, статистические методы и математическое моделирование.
  Дипломная работа, состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованной литературы.
  В первой главе рассмотрены теоретические аспекты организации маркетинговой деятельности и формирования маркетинговой политики на предприятии в условиях устойчивого развития рыночной экономики.
   Во второй главе, расчетно-аналитической, приводится технико-экономическая характеристика ЗАО «ВЕК», а также проводится анализ маркетинговой деятельности и выявляются проблемы маркетинговой политики исследуемой в дипломной работе организации.
  В третьей главе представлены направления совершенствования организации маркетинговой политики и службы маркетинга предприятия, а также разрабатывается новая маркетинговая стратегия, направленная на повышение эффективности деятельности предприятия.
  В заключении работы приводятся основные выводы и результаты исследования, а также перспективы их применения в будущем.
  1. Теоретические основы маркетинговой политики организации
  1.1. Маркетинг и маркетинговая политика в системе управления организацией В современном развитии производства маркетинг рассматривается как ведущая функция управления, определяет не только рыночную, но и производственную политику предприятия. Цель комплексной системы управления, основанной на принципах маркетинга, - обеспечение решения поставленных предприятием задач (научно-технических, производственных, коммерческих и сбытовых) с учетом имеющихся ресурсов (материальных, финансовых, людских и др.). Маркетинг, как система управления, и как особая деятельность в частности должна обеспечивать:
  - надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике потребности и спроса, вкусах и желаниях потребителей, то есть информацию о внешних условиях функционирования предприятия;
  - создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка, лучше, чем товар конкурента удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя;
  - необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль над сферой реализации.
  Маркетинг, как инструмент повышения обоснованности принимаемых хозяйственных решений по различным вопросам производственной, научно-технической, финансовой и сбытовой политики, должен занимать ведущее место в системе управления предприятием.
  Маркетинг играет ведущую роль в обеспечении высокого качества продукции, отвечающего требованиям потребителей. Это предусмотрено в международных стандартах ИСО серии 9000 по системе качества, охватывающей все стадии жизненного цикла продукции (в ИСО серии 9000 он называется «петля качества»). Функция маркетинга занимает первое место в «петле качества».
  В соответствии с указанными международными стандартами жизненный цикл продукции включает 11 этапов: маркетинг, поиск и изучение рынка; проектирование и разработка технических требований, разработка продукции; материально-техническое снабжение; подготовка и разработка производственных процессов; производство; контроль, проведение испытаний и обследований; упаковка и хранение; реализация и распределение продукции; монтаж и эксплуатация; техническая помощь и обслуживание; утилизация после использования.
  Следовательно, система управления любого предприятия должна строиться в соответствии с этими этапами жизненного цикла продукции, и ведущее место в системе управления должно быть отведено службам маркетинга.
  Являясь первым этапом жизненного цикла продукции, маркетинг вместе с тем функционирует также на всех других его этапах и, что особенно важно подчеркнуть, включая этапы этого цикла, относящиеся к сфере обращения и потребления продукции. Таким образом, уже на начальном этапе подготовки производства, предприятие обязано ориентироваться только на такую продукцию, которая найдет свой платежеспособный спрос на рынке. Следовательно, с позиции маркетинга при формировании системы управления следует идти от конечной цели к тому, что должно обеспечить ее достижение.
  В современных условиях, на наш взгляд, просто необходимо, чтобы предприятие (объединение) в целом создало систему управления своей деятельностью, которая позволила бы наиболее полно использовать его ресурсы и возможности с учетом требований потребителя и рынка.
  Обеспечения полного хозяйственного расчета, самофинансирования и развития самостоятельности предприятий в условиях рыночной экономики, требует принципиального изменения система управления ими с тем, чтобы их деятельность была направлена на удовлетворение спроса на ту или иную продукцию с необходимыми потребительскими свойствами. Для этого организационные структуры управления предприятий должны включать элементы, реализующие задачи по изучению спроса, организации оптовой торговли и послепродажного обслуживания техники по схеме: изучение спроса  планирование исполнение (разработка конструкции, технологическая подготовка производства, изготовление)  реклама  сбыт  техническое обслуживание у потребителя  контроль удовлетворения спроса и качества  воздействие на проектирование и производство путем обратной связи (системы маркетинга). По существу, новый хозяйственный механизм рождает новые и отбрасывает ненужные функции, а если это так, то должны отмирать элементы старых организационных структур и появляться новые, которые и должны выполнять эти новые функции.
  На основе анализа тенденций развития организационных структур управления предприятий и их объединений при внедрении маркетинга можно сделать следующие выводы:
  1)   В условиях рыночной экономики предприятия и их объединения должны создавать службы маркетинга с функциями изучения рынков сбыта и определения спроса на продукцию предприятия, требований потребителей к ней, обеспечения ее конкурентоспособности, организации рекламы, сбыта и сервисного обслуживания.
  2)   Службы маркетинга должны иметь устойчивые и тесные прямые и обратные связи со всеми другими подразделениями предприятия и оказывать на них постоянное влияние с тем, чтобы обеспечивалось безусловное выполнение требований потребителей к качеству, функциональному назначению и другим потребительским свойствам продукции, ее производство в необходимом для рынка объеме и ассортименте; современное и качественное фирменное обслуживание; достижение запланированного объема прибыли.
  3)   Все работники предприятий должны привлекаться для разработки и реализации цели, стратегии и тактики маркетинга.
  4)   Следует постоянно доводить до сознания всех работников, что маркетинг не относится только к сбыту продукции, а в корне изменяет всю систему управления, и ориентирует каждую службу и каждого работника на достижении конечной цели предприятия.
  Организация управления на принципах маркетинга необходима даже в условиях дефицита, так как исключает возможность выпускать продукцию, не отвечающую нуждам и потребностям потребителей.
  Таким образом, маркетинг представляет собой искусство поведения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы. Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей по средствам нужд и обмена.
  Исходя из этого, маркетинговая политика представляет собой всеобъемлющий план, ориентирующийся на основную идею или на определенные величины (цели) и устанавливающий основные рамки поведения (стратегии), а также описывающий необходимые оперативные действия (использование маркетинговых инструментов).
  Основными целями маркетинговой политики выступают достижения высокой степени конкурентоспособности, максимизация прибыли, долговременное присутствие на рынке.
  Элементы маркетинговой политики представляют собой:
  1. Исследования рынка на предмет выявления потребительских предпочтений и определения стратегии поведения фирм.
  2. Формирование товарной номенклатуры.
  3. Определение ценовой политики.
  4. Рекламные компании.
  5. Определение систем товародвижения и сбыта продукции.
  Факторами, определяющими выбор маркетинговой политики, являются ресурсы фирмы и ситуация на рынке, которая определяется величиной динамикой и характеристиками спроса, величиной динамикой и характером предложения, соотношением спроса и предложения, уровнем конкуренции и направлением политики конкурентов, действующим в стране законодательством, а также степенью экономической, социальной и политической стабильностью в регионе.
  Для маркетинговой политики характерны следующие основополагающие положения, или принципы:
  1) ориентация бизнеса на запросы потребителя; глубокие и все­сторонние научно-практические исследования рынка, рыночной среды- мотиваций потребителя, а также производственно-сбытовых возможностей фирмы;
  2) сегментация и выявление целевого рынка;
  3) адаптация, или гибкое реагирование производства и сбыта на требования активного и потенциального спроса и изменение рыноч­ных условий;
  4) инновация;
  5) стратегическое планирование.
  Таким образом, маркетинговая политика организации состоит из определенных элементов, находится под влиянием различных факторов и основывается на соответствующих принципах.
   
  1.2. Организационная структура маркетинговой деятельности Достижение целей любого предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.
  Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.   Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы, т.к. она охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя  -  на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.
  Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений предприятия группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами деятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодействия работников как внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями предприятия и субъектами определяющей среды. В этом контексте организационное образование выступает как система определенной организационной структуры.[1]
  Формирование организационных структур предприятия является основой разработки и обоснования организационных структур маркетинга, т.е. подразделений, которые отвечают за организацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии. Существенными факторами, влияющими на выбор организационной структуры маркетинга являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как современной концепции управления со стороны руководства и всех работников.
  Маркетинг выступает как ведущая структура предприятия, которая увязывает решения финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области (см. табл. 1.1).
   
   
  Табл. 1.1
  Эволюция функции маркетинга в деятельности предприятия
   
  Роль функции маркетинга
  Основная направлен-ность производственной деятельности
   
  Роль потребителя
  Маркетинг – одна из равных функций в деятельности предприятия
  Производственно- сбытовая
    Отсутствует
  Маркетинг – более важная функция в деятельности предприятия
  Сбытовая
   
    Отсутствует
  Маркетинг – наиболее важная функция в деятельности предприятия по установлению связи с потребителями
  Товарная
  Потребитель находится в центре внимания службы маркетинга
  Маркетинг – главная функция в деятельности предприятия
  Удовлетворение запросов потребителей
  Потребитель выполняет дифференцированную контрольную функцию
  Маркетинг – интегрирующая функция всей деятельности предприятия
  Единая скоординированная политика по удовлетворению запросов потребителей
   Потребитель выполняет всеохватывающую контрольную функцию
   
  Внедрение маркетинга и его организационных структур в организационные структуры предприятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок продавца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная структура предприятия, ориентированная на производство. Сбытовая политика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования рынка и планирование сбыта.
  Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельности по сбыту продуктов в организационной структуре предприятия в одном подразделении - отделе продаж (сбыта), который стал ответственным за реализацию товара.
  Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, главными из которых являются: малое количество звеньев, создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.
  Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф. Котлер, “идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена”[2].
  Основными факторами, которые отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:
  - функции, которые выполняет маркетинг;
  - продукты (товары), которые выводятся на рынок;
  - рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;
  - покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;
  - регионы, в которых размещены рынки или покупатели.
  Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (покупателей) и на регионы.
  Функциональная организационная структура[3] формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет (сбыт и распределение продукта относятся к маркетинговой деятельности). В целях технологического разграничения функций маркетинга в данной структуре могут быть выделены подразделения маркетинга и сбыта. Функциональная организация службы маркетинга отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности предприятия философии маркетинга, координация деятельности всех подразделений и служб предприятия в рамках его маркетинговой политики. Недостатки функциональной структуры: усложнение процесса управления, рост затрат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительная приспосабливаемость к новым рынкам. Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела маркетинга), т.к. ответственных за другие направления нет, что осложняет координацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков.
  Продуктовая организационная структура, как правило, подходит предприятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту. Функции маркетинга выполняют сотрудники, находящиеся в подчинении у этого менеджера. Продуктовая организационная структура маркетинга целесообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров).
  Рыночная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалистами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки маркетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, т.к. лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характеризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отделов, недостаточной гибкостью.
  Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя (группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам покупателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с ней назначают руководителя. В центре внимания этой структуры находятся покупатели и их запросы, которые отличаются по структуре потребителей и их привычкам. Благодаря постоянному контакту с покупателями, возможности обслуживания целевых групп покупателей (конечных потребителей, оптовых покупателей), а также реальным для развития и воспроизводства спроса условиям эта структура может применяться в случае неоднородного спроса.
  Региональная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структуры применяются, прежде всего, мультинациональными предприятиями, предприятиями, у которых имеются проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией.  
  При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения[4].  
  1. Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.
  2. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.
  3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.
  4. Принцип единого подчинения (единоначалия). Сотрудник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.
  5. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.
  Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.
  Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью (адаптивностью).  
  Управление маркетингом предполагает построение организационной структуры службы маркетинга.
  Маркетинговая служба предприятия представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы – комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.
  Существует несколько ориентаций организационных структур маркетинговых служб на предприятии. Наиболее распространенная из них – функциональная, товарная, региональная и сегментная[5].
  Функциональная ориентация организационных структур маркетинговой службы применяется, если количество реализуемых предприятием товаров невелико, а число рынков не превышает четырех-пяти (рис. 1). В этом случае специалисты, подчиненные маркетинг – директору, выполняют определенные функции и несут персональную ответственность за конкретный участок работы. Если расположить эти должности по схеме принятия решения (сбор информации, постановка целей, планирование тактики, оперативная деятельность), то можно обеспечить работу пятью специалистами: по  исследованиям рынка, по планированию маркетинга для каждого из товаров, по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. При этом легко определить потоки движения исходной и управляющей информации. Взаимоотношения между сотрудниками маркетинговой службы ясны и не дают повода для противоречий между ними.
  Руководитель предприятия
  Традиционные службы (финансовые, производственные, кадровые, исследовательских работ и т.д.)
  Маркетинг - директор
  Отдел изучения рынка Отдел планирования производства
  Отдел рекламы и продвижения товара
  Отдел товародвижения
   
   
  Территориальные подразделения
   
   
  Рис. 1.1 Функциональная ориентация структуры маркетинга.
   
  Однако с расширением номенклатуры товаров возникают затруднения при определении ответственных за успех и провалы в коммерческой работе, при оценке эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару, появляются проблемы с принятием решений о выходе на рынок с товарами. Когда количество товаров и рынков превышает семь-девять на одного человека, возникает реальная опасность их неуправляемости. В такой ситуации структуру  с функциональной ориентацией желательно преобразовать в товарную (рис. 1.2).
  Товарная ориентация организационной структуры маркетинговой службы заключается в том, что по каждому товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. Кроме того, управляющий по формированию спроса и стимулированию сбыта подчиняется главному управляющему по формированию спроса и стимулированию, а для определенного товара (группы товаров) назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией главного управляющего по исследованию рынка, подчиненного маркетинг - директору. Через главного управляющего по исследованиям рынка исходная информация поступает к маркетинг – управляющим по товарам (группам товаров).
  При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различаются для каждого товара. Недостатком этой ориентации является то, что существует много дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.
  Руководитель предприятия
  Традиционные службы (финансовые, производственные и т.д.)
  Реклама, исследование рынка
  Маркетинг - директор
  Руководители оперативно-производственных отделов
  Товар А
   
  Товар Б
  Товар В
  Товар Г
   
   
  Управляющий маркетингом товара А  
  Управляющий рекламой товара А  
  Управляющий сбытом товара А
  Управляющий исследованиями рынка по товару А 
  Управляющий маркетингом товара Б
  Управляющий рекламой товара Б
  Управляющий сбытом товара Б
  Управляющий исследованиями рынка по товару Б
    Управляющий маркетингом товара В
  Управляющий рекламой товара В
  Управляющий сбытом товара В
  Управляющий исследованиями рынка по товару В
   Управляющий маркетингом товара Г
     Управляющий рекламой товара Г 
  Управляющий сбытом товара Г
  Управляющий исследованиями рынка по товару Г
  Рис.1.2. Товарная ориентация структуры маркетинга.
  Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой службы по своей структуре аналогична товарной, однако здесь за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие выступает на большом количестве рынков, а номенклатура товаров при этом не слишком велика или достаточно однотипна (рис 1.3).
  Региональная ориентация позволяет более глубоко изучать потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать спрос и стимулировать сбыт; учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и т.д. недостатки данной организации маркетинга те же, что и при товарной организации.
  Руководитель предприятия
  Традиционные службы (финансовые, производственные и д.д.)
     
  Маркетинг - директор
  Реклама, исследования рынка
   
   
  Управляющий маркетингом региона А
  Управляющий маркетингом региона Б
  Управляющий маркетингом региона В
    Управляющий рекламой региона А
    Управляющий исследованиями рынка региона А
    Управляющий сбытом в округе 1
    Управляющий сбытом в округе 2
    Управляющий сбытом в округе 3
   
  Рис. 1.3 Региональная ориентация структуры маркетинга.
   
   
  Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, некоторые предприятия прибегают к сегментной (направленной на покупателя) ориентации службы маркетинга, которая заключается в том, что с каждым определенным сегментом потенциальных покупателей (независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится) работает отдельный специалист. При такой весьма сложной организации можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия (рис.1.4).
  Под сегментацией, как известно, понимается деление всех покупателей, где бы они не находились, на определенные группы (сегменты), характеризующиеся общностью основных требований к товару, а также единой мотивацией покупок. Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка (точнее, емкость суммы сегментов всех рынков) и производственные мощности предприятия. Более достоверным становится и прогнозирование.
   
      Руководитель предприятия
  Традиционные службы (финансовые, производственные и д.д.)
   
  Маркетинг - директор
  Реклама, исследования рынка
   
   
  Управляющий маркетингом в сегменте А
  Управляющий маркетингом в сегменте Б
  Управляющий маркетингом в сегменте В
   Управляющий рекламой в сегменте А
    Управляющий исследованиями рынка в сегменте А
    Управляющий сбытом в сегменте А
    Управляющий рекламой в сегменте Б
    Управляющий исследованиями рынка в сегменте Б
    Управляющий сбытом в сегменте В
    Управляющий рекламой в сегменте В
    Управляющий исследованиями рынка в сегменте В
    Управляющий сбытом в сегменте В
   
  Рис.1.4 Сегментная ориентация структуры маркетинга.
   
   Для осуществления маркетинговой деятельности могут создаваться временные организационные подразделения в форме целевых рабочих коллективов или рисковых групп, дающих возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи повышения новизны. В отличие от других структурных подразделений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач.
  При обосновании ориентации маркетинговых служб необходимо учитывать требования к их функционированию. Создаваемые структуры должны обеспечивать гибкость, адаптивность и мобильность системы; прямую и обратную связь между маркетинговыми функциональными службами общего управления предприятием; относительную простоту структуры; соответствие структуры маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж предприятия, специфике ассортимента производимой продукции и услуг, числу и объему рынков сбыта и их характеристикам.
   
  1.3. Методика планирования маркетинга в организации Организация планирования маркетинга на предприятии включает в себя следующие этапы
  1. Планирование целей предприятия
  2. Выбор стратегии маркетинга
  3. Планирование программы маркетинга
  4. Бюджет маркетинга
  5. Система маркетингового контроля
  1) Цель – это ориентир, к которому должно стремится предприятие в своей деятельности. Планирование целей предприятия состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационный анализ). Такой анализ дает возможность оценить внутренние возможности и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. Проведя все исследования и ответив на интересующие вопросы, можно переходить ко второму этапу – выработке целей предприятия. Цели должны характеризоваться: конкретностью и измеримостью, достижимостью, ориентацией во времени, избирательностью, участием сотрудников в их постановке.
  Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть количественно выражены, что необходимо для проверки их исполнения.
  Достижимость целей – принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам.
  Долгосрочная цель
  Среднесрочная цель
  Краткосрочная цель
  Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволяет знать не только результат, но и сроки его достижения (рис. 1.5).
   
  Рис. 1.5  Соотношение целей фирмы во времени
   
  К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей необходимо выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия. Должны быть определены приоритеты целей. Для этого рекомендуется использовать метод построения дерева целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формируются более низкие по уровню основные цели, затем промежуточные и т.д. При определении целей предприятия, фирмы особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Основными базовыми целями, исходя из опыта зарубежных фирм, являются: объем продаж, темпы роста (объем продаж или прибыли), доля на рынке, структура капитала, конкурентоспособность, использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты).
  2) Для реализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегией. Стратегия маркетинга – принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия[6].
  Разработка стратегии маркетинга – программно-целевой подход к деятельности предприятия. Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:
  Стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса;
  Стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диверсификацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;
  Стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков.
  В рамках  общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие:
  ·   Пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный),
  ·   Знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок),
  ·   Степень обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный),
  ·   Отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное),
  ·   Отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).
  3) На этапе планирования идет выбор элементов маркетинга, которые объединяются в наиболее оптимальный, с точки зрения поставленных целей,  а также распределение финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.
  В зависимости от адресата программа маркетинга может быть для высшего руководства или низовых звеньев. Для высшего руководства программы коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы. Для низовых звеньев они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.
  По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
  В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности фирмы. Целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, разработку нового товара или освоения нового сегмента рынка). Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализ маркетинговой среды, комплексного изучения рынка, требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, уровня и динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм и методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия решения при покупке, оценки производственных ресурсов и сбытовых возможностей предприятия.
  Структура маркетинговых программ может быть различной, однако, суть ее, как правило, типичная.
  4) Программа маркетинга не может быть реализована без соответствующего бюджета. В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Наиболее распространенные из них представлены на рисунке 1.6.
   
  Наиболее распространенные методы определения бюджета маркетинга
  Финансирование от возможностей
  Метод фиксированного процента
  Метод соответствия конкуренту
  Метод максимальных расходов
  Метод на основе целей и задач
  Метод учета программы маркетинга
  
  
  Рис. 1.6 -  Методы определения бюджета маркетинга
  Финансирование от возможностей осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить».  Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Абсолютная произвольность выделений конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие – невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы. 
  Метод фиксированного процента. Определение бюджета путем соответствия с прошлогодним процентом продаж, с уровнем предполагаемых продаж на следующий год. Это процент в основном основан на уровне продаж в целом по отрасли, на опыте компании или устанавливается произвольно. Процент прибыли. Используется подобно методу «процента от продаж», за исключением того, что процентное выражение приобретает прибыль – за минувший год или предполагаемая на следующий год.
  Метод соответствия конкуренту. Деньги распределяются в количестве, соответствующем затратам главных конкурентов. Иначе этот метод называется методом самообороны.
  Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.
  Метод на основе целей и задач требует четкой системы точно сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей.
  Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив» маркетинговой стратегии.
  Рассмотрим причины неудач в маркетинговом планировании.
  Причины неудач в маркетинговом планировании
  Некорректность целевой ориентации фирмы
  Дефекты содержания планов и программ
  Неудачная организация работы по составлению планов
  Внутрифирменные причины
  Практика работы фирм на принципах маркетинга свидетельствует, что неудачи в маркетинговом планировании обусловлены в основном четырьмя группами причин, представленными на рисунке 1.7.
  Рис. 1.7 -  Основные причины неудач в маркетинговом планировании
   
  5) Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля.
  Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Процесс контроля обычно протекает в 4 стадии:
  - установление плановых величин и стандартов – цели и нормы;
  - выяснение реальных значений показателей;
  - сравнение;
  - анализ результатов сравнения.
  Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятий, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис. Конкретными же его задачами и целями могут быть: установление степени достижения цели, выяснение возможностей улучшения, проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.
  Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности фирмы, выявление всех недостатков и принятия соответствующих мер.
  Контроль результатов направлен на установление совпадения или несовпадения основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы.
  Динамичность рынка, структурные изменения в экономике, новые общественные ориентиры, например, на повышение качества жизни, социально – этические нормы производства и потребления товаров, экологические аспекты  - все эти и многие другие важные для предприятия факторы могут привести к отказу от ранее намеченных целей, смене моделей развития, к существенной корректировке ранее намеченных планов. Каждое предприятие должно периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля называется ревизией маркетинга. Это комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегии и оперативно – коммерческой деятельности. Цель этого контроля – выявление возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по усовершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.
  В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль цели и стратегии, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур.
  Аудит текущих конкурентов – одна из форм маркетингового контроля. Большинство компаний не в состоянии предпринять всесторонний анализ своих конкурентов, их преимуществ и недостатков. Но отдельные конкуренты заслуживают пристального внимания, поскольку становится очевидным, что именно они претендуют на захват существующей рыночной доли компании. Выявление наиболее активных конкурентов требует предварительного определения тех соперников, за счет кого вы выигрываете, или тех конкурентов, за счет кого проигрываете. Этот анализ показывает тех непосредственных конкурентов, которые, возможно, используют аналогичную вашей технологию[7].
  Анализ конкурента следует начать с общей оценки позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегий, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурентов, проявляющиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способности реагировать на изменения, также должны быть приняты во внимание. Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакцию.
  В сферу контроля включаются действия фирмы по оценке ее собственной деятельности и при необходимости изменения стратегического курса фирмы. Помимо указанных выше видов контроля предприятие должно осуществлять контроль экономического стимулирования, контроль за производственной деятельностью и входной контроль.
  Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников помогают предприятию занять более прочную позицию на рынке. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением информации. Прежде всего, необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности данного предприятия. Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии:
  u Существующие прямые конкуренты – фирмы, производящие изделия, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, а также товары-заменители.
  u Потенциальные конкуренты – это 1). Существующие предприятия, которые расширяют ассортимент или применяют новую технологию, совершенствуют продукцию, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами; 2). Новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
  Работу по данным о фирмах – конкурентах следует проводить систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатных источников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады.
   
  Выводы В современном развитии производства маркетинг рассматривается как ведущая функция управления, определяет не только рыночную, но и производственную, научно-техническую, финансовую и сбытовую политику организации. Являясь первым этапом жизненного цикла продукции, маркетинг вместе с тем функционирует также на всех других его этапах и, что особенно важно подчеркнуть, включая этапы этого цикла, относящиеся к сфере обращения и потребления продукции.
  Маркетинговая политика представляет собой всеобъемлющий план, ориентирующийся на основную идею или на определенные цели и устанавливающий основные стратегии , а также описывающий необходимые маркетинговые инструменты.
  Маркетинговая политика организации состоит из определенных элементов, находится под влиянием различных факторов и основывается на соответствующих принципах.
  Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (покупателей) и на регионы.
  Организация планирования маркетинга на предприятии включает в себя планирование целей предприятия, выбор стратегии маркетинга, планирование программы маркетинга, бюджет маркетинга, систему маркетингового контроля
  2. Анализ деятельности организации и маркетинговой политики в ЗАО «ВЕК» 2.1. Общая характеристика организации Свое летосчисление рассматриваемое предприятие ведет с середины ХХ в. Номенклатура продукции сразу же сделала завод незаменимым партнером для всех авто- и сельхозмашпредприятий бывшего СССР, успешно экспортировалась в 88 стран мира. Еще более окрепли позиции предприятия в 1976 году с освоением автомобильной электроники. Сплошная электронизация позволила уменьшить вес и габариты изделий в 6—15 раз, повысив вдвое и более эксплуатационный ресурс. Прошли годы, и предприятие стал лидером не только в техническом, но и экономическом реформировании.
  В холдинг предприятие оформилось осенью  1993 года, став первым промышленным негосударственным предприятием Ленинградской области. В него вошел на правах дочерних компаний ряд акционерных обществ. Создание холдинга позволило заметно повысить качество и конкурентоспособность изделий и услуг дочерних предприятий, значительно расширить рынки сбыта. В рамках финансово-промышленной корпорации появилась реальная возможность оперативно делать инвестиции в любой процветающий бизнес для его дальнейшего развития.
  Самое крупное подразделение холдинга — ЗАО «ВЕК», отдавшее свою прославленную марку всему новому образованию в целом. На данном предприятии работает около 4 000 человек. Именно здесь впервые в истории российского автомобилестроения в комплексе приступили к выпуску систем очистки и омыва ветровых стекол всех транспортных средств.
  ЗАО «ВЕК» специализируется на производстве электродвигателей общего назначения, реверсивных электродвигателей, приводов вентиляторов, стеклоочистителей, насосов стеклоомывателей, электростеклоподъёмников, выключателей зажигания, выключателей контактных малогабаритных.
  В 2001г. холдинг предприятий распался и в настоящее время ЗАО «ВЕК» является одним из наиболее крупных специализированных предприятий в данной отрасли, располагающим цехами инструментального, механосборочного, гальванического производства, а также металлургическим производством по цветному литью и литью пластмасс под давлением.
  ЗАО «ВЕК» изготавливает и поставляет практически на все автомобильные и тракторные заводы СНГ более 150 видов наименований изделий автомобильного электрооборудования и товаров народного потребления.
  ЗАО «ВЕК» является поставщиком автогигантов СНГ , среди них - Акционерные Общества "АвтоВАЗ", "ГАЗ", "Иж-авто", "УАЗ", "СеАЗ", "КамАЗ", "МАЗ", "БелАЗ", "УралАЗ", "ПАЗ", "ЛАЗ" и другие.
  На протяжении длительного времени продукция предприятия обладала хорошей конкурентоспособностью за счет высокого качества и оптимальных цен. Предприятие было награждено "Факелом Бирмингема" из США, "Международной бриллиантовой звездой качества" Мексиканского национального маркетингового института.
  Основные виды продукции ЗАО «ВЕК» Стеклоомыватели
  Омыватели электрические, насосы номинальным напряжением 12 В и 24 В предназначены для подачи омывающей жидкости на ветровое и заднее стекло на автомобилях ВАЗ, ГАЗ, УАЗ, АЗЛК, и других транспортных средств.
  Стеклоочистители электрические и приводы стеклоочистителей Стеклоочистители электрические предназначены для очистки ветрового и заднего стекла автомобилей, автобусов и тракторов. Приводы стеклоочистителей предназначены для приведение в движение рычага и щетки на ветровом или заднем стекле автомобиля и трактора.
  Приводы вентиляторов и отопителей
  Электродвигатели постоянного тока с возбуждением от постоянных магнитов, номинальным напряжением 12 В и 24 В. предназначены для приводов, вентиляторов подогревателей и отопителей, систем охлаждения автомобилей и других транспортных средств.
  Электродвигатели постоянного тока с редуктором (Моторедукторы)
  Электродвигатели постоянного тока с номинальным напряжением 12 В и 24 В с редуктором предназначены для привода стеклоочистителей, для подъема стекла дверей, перегородки между водительским отсеком и пассажирским салоном, регулировки сидений.
  Электродвигатели специального назначения
  Привод к компрессору, мотонасос к медицинской машине для мытья рук, циркуляционный насос для системы отопления, привод автомобильной антенны, привод электростеклоподъемника.
  Выключатели конечные малогабаритные
  Предназначены для коммутации электрических цепей управления переменного, частотой 50 и 60 Гц., тока напряжением до 380 В. и постоянного тока напряжением до 220 В. под воздействием управляющих упоров в определенных точках пути контролируемого объекта при частоте циклов оперирования до 1200 в час. Используются в автоматических линиях, станках, транспортных устройствах, упаковочных линиях, торговом оборудовании, деревообрабатывающем оборудовании.
  Выключатели конечные бесконтактные
  Предназначены для бесконтактной коммутации электрических цепей постоянного тока от приближения различных металлов. Используются в автоматических линиях, станках, транспортных устройствах, упаковочных линиях, торговом оборудовании, деревообрабатывающем оборудовании.
  Метизы
  Крепежные изделия (болты, винты, гайки, шайбы, заклепки). Возможно изготовление по специальному заказу.
   
  Анализ конкурентных рынков для предприятий автомобильной промышленности показал, что такие предприятия работают в условиях олигополистического рынка, с присущими ему особенностями, описанными в следующем параграфе.
  Хотя круг поставщиков комплектующих изделий для крупных автозаводов широк, но такие поставщики редко являются между собой конкурентами. Это обычно крупные предприятия, созданные во времена плановой экономики для обеспечения автозаводов - производителей отечественных легковых и грузовых автомашин большими объемами качественных комплектующих . Номенклатура выпускаемых изделий была , в свое время , строго разделена между предприятиями Министерством Автомобильной промышленности , которое и планировало им необходимые объемы выпуска продукции определенной номенклатуры. Кроме этого, Министерство утверждало и цены на все виды продукции.
  Поэтому, с наступлением времен рыночной экономики, крупные предприятия, выпускающие автомобильные комплектующие, так и остались основными поставщиками автозаводов. Кроме того, с развитием рынка услуг по ремонту и обслуживанию автомобилей, возросший спрос на продукцию этих предприятий позволил им увеличить свои объемы производства.
  Появились конкуренты, которые смогли освоить аналогичные изделия, пользующиеся особым спросом у покупателей. Объемы производства, на которые выходили эти фирмы, не позволили им достичь оптимального соотношения "цена - качество" и стать основными поставщиками крупных автозаводов.
  Следует отметить, что с течением времени ситуация на автомобильном рынке России изменилась. С выходом на отечественный рынок автомашин иностранного производства, упал спрос на отечественные модели. Принятие российскими автозаводами стратегий, направленных на сохранение своих покупателей, отразилось на поставщиках комплектующих изделий и запасных частей к автомобилям, таким, например, как ЗАО «ВЕК». При галопирующей инфляции и росте цен на сырье, материалы, энергоресурсы для производства своих изделий, им, в настоящее время, очень трудно сохранить необходимую для осуществления своей деятельности минимальную норму прибыли по причине того, что крупные автозаводы не позволяют им повышать цены на свою продукцию. Перед этими заводами возникла трудная задача - сохранение объемов производств и нормы прибыли путем разработки новых стратегий развития и создания конкурентных преимуществ, а так же сохранить  имидж своей торговой марки и предотвратить возможность выхода конкурентов на свой сегмент рынка. Кроме того, при разработке данных стратегий предприятиям важно сохранить качество выпускаемой продукции и конкурентные цены.
   
  2.2. Анализ положения организации на рынке Миссия организации
  ·   Предприятие видит себя активным участником процесса возрождения российской промышленности. Концентрирует свои финансовые и маркетинговые усилия на внедрении новых технологий производства, расширении ассортимента продукции, повышения уровня сервиса для своих партнеров.
  ·   Осуществляет инвестиции в подготовку высококлассного персонала и развитие общественных отношений компании. Цель - быть лидером на российском рынке автоэлектрооборудования, как по объемам продукции и уровню работы, так и по тому вкладу, который вносит в экономику страны.
  ·   Стремление к постоянным улучшениям позволяет обеспечивать российских производителей товаров и услуг широким ассортиментом высококачественных метизов и этим способствует росту доходов инвесторов, повышению уровня благосостояния сотрудников предприятия, развитию производства качественных товаров в России, увеличению экспорта готовой продукции из страны.
  ·   Повышение уровня благосостояния работников предприятия, увеличение числа рабочих мест.
  Анализ потребителей
  Рынок продукции предприятия сегментировался на основе объемов (в млн. руб.) потребления продукции автоэлектрооборудования. В зависимости от дальнейшего применения продукции выделены следующие сегменты, на которые предприятие может воздействовать (рис. 2.1):
  А. Предприятия, которые покупают продукцию ЗАО «ВЕК» для дальнейшего применения в технологическом процессе или для ремонтных работ - для собственных нужд.
  В. Предприятия, которые покупают продукцию как полуфабрикат для дополнительной переработки с целью продажи - для дальнейшей переработки.
  С. Предприятия, которые покупают продукцию для перепродажи без дополнительной переработки - для продажи.
  
  Рис. 2.1 Потребители продукции предприятия.
  Основными покупателями продукции предприятия на внутреннем рынке в настоящее время являются промышленных предприятий (51%). Доля в структуре клиентов компании торговых компаний-посредников составляет 28%. Мелкие производители, которые занимаются доработкой составляют 21% клиентов предприятия. Разделение рынка сбыта продукции ЗАО «ВЕК» между упомянутыми сегментами представлено на рис. 8, а их описание приведено в таблице 2.1
  Табл. 2.1.
  Описание целевых сегментов.
  №
  Целевой сегмент
  Доля
  продаж,
  %
  Потребляемая продукция
  Характерные требования
   
  А
  Промышлен-ные предприятия
  51
  Стеклоочистителя, стеклоомыватели, выключатели конечные малогабаритные, выключатели конечные бесконтактные, выключатели зажигания
  Географическое размещение, качество продукции, доставка, наличие товара на складе
  В
  Мелкие производите-ли
  21
  Приводы вентиляторов и отопителей, электродвигатели специального назначения
  Качество продукции, низкая цена, наличие товара на складе
  С
  Торговые компании-посредники
  28
  Вентиляторы отопителей, электростеклоподъёмники
  Большие объемы поставок, низкая цена, отсроченный платеж, мелкая расфасовка
   
  С точки зрения финансовой привлекательности и перспектив развития для предприятия в настоящее время наиболее интересным является первый сегмент – промышленные предприятия.
  Основной целью развития сегментов является увеличение доли продаж промышленным предприятиям и сегментам торговых компаний на 10-15% за счет уменьшения продаж мелким производителям (рис. 2.2., 2.3.).
  
  Рис. 2.2. Цели по развитию сегментов
   
   
  
  Рис. 2.3. Структура потребления  (по состоянию на 2007г.)
   
   
  Анализ конкурентов
  Основными конкурентами ЗАО «ВЕК» среди производителей автоэлектрооборудования России являются:
  ОАО «Автоприбор» г. Владимир
  ОАО «Автоприбор» г. Владимир является крупнейшим в России производителем автоэлектрооборудования. Специализируется на выпуске стеклоочистителей ветрового стекла.
  ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод»
  Завод специализируется на производстве приводов вентилятора охлаждения радиатора, электровентилятора отопителя. В настоящий момент идёт судебный процесс по защите авторских прав на запатентованную ЗАО «ВЕК» продукцию, которую выпускает ОАО «СЭГЗ», составляя конкуренцию ЗАО «ВЕК».
  ОАО «Дмитровоградский автоагрегатный завод»
  Основным видом продукции (до 70% объема производства) ОАО «Дмитровоградский автоагрегатный завод» являются выключатели зажигания.
  ОАО "Мототехника" г.Калуга
  Предприятие выпускает стеклоомыватели и имеет конкурентное преимущество по цене.
  Ведутся активные работы по модернизации производства.
  ОАО «Валее-95» г.Тольятти
  Российский производитель мотонасосов, эл/вентиляторов охлаждения радиаторов, Эл/вентиляторов отопителя, электростеклоподъемников и их приводов.
  ОАО «Вентол»  г. Тольятти
  Производитель мотонасосов, эл/вентиляторов  отопителя, приводов вентилятора охлаждения .
  ОАО "Лепсе" г. Киров
  Основная продукция - электростеклоподъемники
   
  Анализ рыночных тенденций
  Производство
  В настоящее время в России насчитывается около 20 промышленных предприятий по производству автоэлектрооборудования.
  Спрос на рынке автоэлектрооборудования носит сезонный характер, пик продаж приходится на период с марта по июнь, и с августа по ноябрь (рис 2.4).
  
  Рис. 2.4. Объём производства ЗАО «Дикси Петербург» в 2007 году, млн. руб.
  В 2007 году производство автоэлектрооборудования в России стабилизировалось после спада в 2006 г. Доля продукции ЗАО «ВЕК», за 2007 год составила 29% (см. табл. 2.2.).
  Таблица 2.2.
  Доля рынка продукции предприятия
  Продукция
  Доля рынка, %
  Эл. двигатели постоянного тока с редуктором
  40%
  Эл. двигатели спец. назначения
  42%
  Электростеклоподъемника
  15%
  Стеклоочистители и их приводы
  28%
  Стеклоомыватели
  27%
   
  Данные: Госкомстат
  
  Рис. 2.4. Доля рынка основных предприятий отрасли
  Данные: Госкомстат
  Потребление
  Внутренний рынок
  Емкость рынка автоэлектрооборудования в России ориентировочно составляет 280 млн. руб. в месяц, и постепенно увеличивается за счет повышения активности потребления в промышленной сфере и автомобилестроении.
  Основные потребители продукции ЗАО «ВЕК» сосредоточены в такой отрасли отечественной промышленности, как машиностроение. Обзор рейтинговой привлекательности промышленных отраслей показывает, что отрасль машиностроения, в которую входят автомобильное, тракторное и сельскохозяйственное машиностроение, занимает одно из первых мест среди других отраслей.
  Однако если рассматривать подотрасли промышленности, то необходимо отметить, что сфера деятельности ЗАО «ВЕК» - автомобильная промышленность – по степени привлекательности с точки зрения надежности и быстроты возврата капитала занимает второе место.
  Подавляющее большинство потребителей продукции ЗАО «ВЕК» расположены в Приволжском федеральном округе, где среди основных потребителей можно выделить АО «ГАЗ», ОАО «ПАЗ», АО «АвтоВАЗ», ОАО «УАЗ», ОАО «Иж-авто», ОАО «КАМАЗ». В Сибирском федеральном округе расположен Красноярский комбайновый завод. В Уральском – Челябинский тракторный и Курганский автобусный заводы. На Юге России потребителем ЗАО «ВЕК» является ОАО «РОСТСЕЛЬМАШ». В Северо-Западном и Центральном округах расположены в основном торговые и торгово-посреднические фирмы. Кроме того, в Центральном федеральном округе находится ОАО «СеАЗ».
  В отрасли автоэлектрооборудования с начала года кумулятивный рост составил 15,7%, что говорит о повышении активности в промышленной сфере. Это объясняется повышением деловой активности в основной потребляющей отрасли - машиностроительной (77%).
  В среднем, увеличение спроса на потребительском рынке всего на 10% приводит к увеличению спроса на промышленном рынке в 5 и более раз.
  В 2008 году эксперты прогнозируют рост спроса на автомобили, что, в свою очередь, приведет к повышению спроса на автоэлектрооборудование.
  Внешний рынок
  На ближайшую перспективу можно прогнозировать продолжение тенденции роста объемов автомобильного производства в России ввиду ожидаемого улучшения конъюнктуры мировых рынков автоэлектрооборудования.
  Рост потребления предполагается, в основном, в странах Азии, Ближнего Востока и Южной Америки, для других регионов мира ожидаются незначительные колебания в объемах спроса. Наиболее динамичные темпы прироста потребления автоэлектрооборудования прогнозируются в Китае - на 26% за пять лет, или 4,8% среднегодовые.
  Растут объемы мировой торговли автоэлектрооборудованием, усиливается специализация стран на поставках той или иной продукции. Развитые страны стремятся закрепить за собой нишу наиболее высокотехнологичной и дорогой продукции, оставляя развивающимся странам и странам СНГ роль поставщиков на мировой рынок продукции с низкой добавленной стоимостью - полуфабрикатов.
    2.3. Проблемы маркетинговой политики  в ЗАО «ВЕК» Положение организации на рынке, проанализированное в предыдущем параграфе, позволило выявить следующие проблемы маркетинговой политики в ЗАО «ВЕК» и провести SWOT-анализ (табл. 2.3 и 2.4):
  ·   Рынок ЗАО «ВЕК» - это рынок промышленных товаров. Закупки осуществляются профессионалами в своей области. Основное внимание при принятии решения о закупке уделяется опыту компании, ее надежности, качеству продукции и сервиса. Все большую роль приобретает имидж компании в глазах общественности.
  ·   Спрос на промышленном рынке носит производный (вторичный) характер, так как возникает не сам по себе, а вследствие спроса на потребительские товары, для изготовления которых требуется данная продукция.
  ·   На промышленных рынках в большинстве случаев спрос неэластичен. Покупающие фирмы очень осторожно относятся к товару, продаваемому по низкой цене. Обычно промышленный покупатель связывает низкую цену продукции с ее низким качеством.
  ·   К специфическим сложностям продвижения компании можно отнести смену названий, нестабильность качества продукции и ненадежность графика поставок, отсутствие целенаправленной систематической работы по продвижению, сложность продвижения нового на рынке имени.
   
  Табл.2.3.
   Анализ сильных и слабых сторон
  Сильные стороны
  Слабые стороны
  ·   Известность заводов-производителей, как одних из крупнейших в России
  ·   завоеванная доля рынка производства автоэлектрооборудования (29%)
  ·   крупный промышленный потенциал производства накопленный многолетний опыт работы на рынке автоэлектрооборудования в России
  ·   близкое расположение к поставщикам основного сырья.
  ·   Наличие высококвалифицированных специалистов на руководящих должностях
  ·   наличие на заводе отделов  обеспечения и автоматизированной системы складского учета
  ·   возможность оказания услуг по доставке продукции клиенту
  ·   способность варьирования упаковкой при комплектации заказа
  ·   близость к транспортным магистралям
  ·   активная маркетинговая политика
  ·   наличие источника финансирования
   
  ·   незавершенность формирования региональных представительств ЗАО «ВЕК»
  ·   дефицит на заводах оборотных средств для закупки сырья и материалов
  ·   физический износ около 70 % основного и вспомогательного оборудования
  ·   отсутствие связей с альтернативными поставщиками сырья
  ·   недостаток квалифицированного производственного и обслуживающего персонала в основных цехах
  ·   отсутствие стабильной системы отчетности по необходимым ЗАО «ВЕК» показателям
   
   
  Табл.2.4.
    Анализ внешних возможностей и угроз
  Возможности
  Угрозы
  ·   повышаются темпы машино- и автомобилестроения, что гарантирует увеличение спроса на автоэлектро-оборудование
  ·   экономический рост в стране дает возможность роста доходов граждан и  организаций, что, соответственно, повышает платежеспособность, т.е. спрос становится платежеспособным
  ·   технический прогресс  дает возможность развития продукта в соответствии с требованиями рынка, а также совершенствования экономичности  технологий производства, что снижает себестоимость
  ·   удержание лидерства в ценах привлекает основную массу клиентов, так как на существующем рынке автоэлектро-оборудования, низкая цена – ключевой фактор при принятии решения о покупке
  · сотрудничество с конкурентами позволяет обмениваться технологическим опытом и не дает им повода создавать негативные отзывы о нас при общении с клиентами
  · привлечение посредников позволяет привлечь их постоянных клиентов, расширив собственную базу клиентов, а также сократить складские расходы в региональных  представительствах
  ·   снижение цен на сырье понизит себестоимость продукции и даст возможность увеличить прибыльность смягчение поставщиками сырья условий оплаты может лишить необходимости привлечения заемных средств и создаст экономию бюджета за счет сокращения оплаты за пользование кредитами
  ·   стабильная работа инфраструктуры дает возможность успешной деятельности как самой компании, так и обслуживающих систем
  ·   небольшое количество сильных конкурентов на рынке России
  ·   нововведения конкурентов несут угрозу потери части клиентов и вызывают необходимость затрат на собственные нововведения
  ·   понижение цен конкурентами привлечет значительную часть наших клиентов и для удержания рыночной доли, появится необходимость внепланово понижать цены
  ·   неудовлетворенность клиентов вызовет необходимость реструктуризации и технического перевооружения предприятий компании
  ·   ухудшение социально-политической ситуации может негативно отразиться на развитии промышленности, сократится потребность в автоэлектрооборудовании, а также платежеспособный спрос.
  ·   военные конфликты могут создать кризис в экономике.
  ·   недоверие рекламе в СМИ вызовет неэффективность затрат на размещение рекламы.
  ·   повышение цен на сырье сократит прибыльность и вызовет необходимость повышать цены.
  ·   увеличение импорта взаимозаменяемых товаров может сократить спрос на нашу продукцию
  ·   потеря клиентов из-за перебоев в транспорте и связи
  ·   нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в России.
   
     
  Выводы ЗАО «ВЕК» специализируется на производстве электродвигателей общего назначения, реверсивных электродвигателей, приводов вентиляторов, стеклоочистителей, насосов стеклоомывателей, электростеклоподъёмников, выключателей зажигания, выключателей контактных малогабаритных. На протяжении длительного времени продукция предприятия обладала хорошей конкурентоспособностью за счет высокого качества и оптимальных цен.
  Анализ конкурентных рынков для предприятий автомобильной промышленности показал, что такие предприятия работают в условиях олигополистического рынка, с присущими ему особенностями.
  Миссия организации состоит в принятии активного участия в процессе возрождения российской промышленности, посредством повышения качества продукции и выходу на внешний рынок.
  Проблемы маркетинговой политики заключаются в неразвитых отношениях с общественностью, производном характере спроса и его низкой эластичностью. К специфическим сложностям продвижения компании можно отнести смену названий, нестабильность качества продукции и ненадежность графика поставок, отсутствие целенаправленной систематической работы по продвижению, сложность продвижения нового на рынке имени.
  SWOT-анализ позволил выявить сильные и слабые стороны ЗАО «ВЕК», а также его основные угрозы и возможности.
  3. Пути совершенствование маркетинговой политики  ЗАО «ВЕК»   3.1. Организация маркетинговой политики и службы маркетинга ЗАО «ВЕК» Результаты анализа свидетельствуют о том, что  ситуация, сложившаяся в ЗАО «ВЕК» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:
  ·   отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
  ·   ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
  ·   отсутствие на предприятии  целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;
  ·   отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
  ·   недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
  ·   отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
  ·   отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.
  С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.
  При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.
  Следует принять во внимание тот факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства завода в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии. Поэтому, на мой взгляд, в качестве первых мероприятий, проводимых службой маркетинга, следует осуществлять мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.
  Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовой доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.
  Несмотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия.
  Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты–маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга.
  Организация службы маркетинга компании должна поддерживать и развивать существующие рынки и товарные марки компании и иметь признаки функциональной организации.
  Наиболее полно приведенным требованиям отвечает организация службы маркетинга по функциональному признаку, представленная на рисунке 3.1..
  Директор по маркетингу
  Группа маркетингового планирования и контроля
  Группа маркетинговых исследований
  Группа экономического анализа и ценовой политики
  Группа рекламы и стимулирования сбыта
  Группа разработки новых товаров и услуг
  Группа управления товарными марками
   
    Рис. 3.1. Организация службы маркетинга ЗАО «ВЕК».
  Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.
  Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:
  ·   служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения;
  ·   отдел маркетинга имеет в своем составе группы, которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;
  ·   в процессе своей деятельности отделу маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения завода; т.е. отдел маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.
  Общая цель предприятия состоит в развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия.
  Цели и задачи отдела маркетинга
  Исходя из общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.
  Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.
  Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.
  Главные задачи отдела маркетинга:
  u оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
  u совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;
  u разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
  u оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;
  u выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;
  u выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами;
  u создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.
  Целесообразно для отдела маркетинга создать специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются отделом маркетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование выделенных средств несут зам. директора по коммерческим вопросам и начальник отдела маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом маркетинга на утверждение руководству предприятия.
  Структура отдела маркетинга
  Организационная структура управления отделом маркетинга, в основу которой положен товарно-функциональный принцип, имеет следующий вид.
  Отдел маркетинга наряду с отделом сбыта подчинен заместителю директора по коммерческим вопросам.
  За выполнение отдельных функции маркетинга отвечают группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности и группа продвижения товара и доведения его до потребителя.
  Эти группы, помимо участия в выработке и непосредственной реализации маркетинговой политики, выполняют по заказу руководителей товарных групп отдельные виды маркетинговой деятельности, а также ведут информационную базу по всем товарам.
  Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных групп товаров (руководители товарных групп), при участии сотрудников групп 1 и 2 вырабатывают и реализуют маркетинговую политику относительно соответствующих товарных групп, а также товаров, входящих в их состав.
  В состав группы 1 входят: руководитель группы, старший аналитик-исследователь, аналитик-исследователь и экономист-аналитик (всего 4 человека).
  В состав группы 2 входят: руководитель группы, аналитик по продвижению товара, аналитик по сбыту (всего 3 человека).
  Учитывая, что отдельные маркетинговые функции по заказу руководителей товарных групп выполняют сотрудники групп 1 и 2, группы маркетинга отдельных товаров первоначально целесообразно создать в составе только их руководителей.
  Таким образом, общая первоначальная численность отдела маркетинга, включая начальника отдела и руководителей товарных групп, составляет 12 человек. Руководители маркетинговых групп по функциям и товарам отчитываются о своей работе перед начальником отдела маркетинга предприятия.
  Функциональные обязанности должностных лиц маркетинговой службы ЗАО «ВЕК» следует свести к следующему.
  Коммерческий директор руководит отделом маркетинга завода, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп маркетинга, а в специальном отношении – директора  подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.
  Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.
  Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых отделом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней так и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований.
  Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы предприятия.
  Группа рекламы и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей предприятия.
  Группа управления товарными марками состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга по своей торговой марки и определение товарной политики предприятия по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников отдела маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).
  Группа разработки новых товаров и услуг отвечает за планирование, организацию и контроль деятельности компании в области разработки и внедрения новых товаров и услуг, а также выведение с рынка товаров и услуг, жизненный цикл которых подходит к концу.
  Предложенная структура отдела маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям ЗАО «ВЕК» на данном этапе деятельности. Однако в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы в сам отдел.
  В целом распределение обязанностей по выполнению отдельных задач маркетинга и взаимоотношения отдела маркетинга с подразделениями организации можно представить в виде следующих функций.
  1. Функция - проведение маркетинговых исследований Планы проведения маркетинговых исследований для предприятия в целом разрабатывает руководитель группы 1 и ее сотрудники, а для отдельных товарных групп - их руководители при участии группы 1; координирует их разработку начальник отдела маркетинга, утверждает зам. директора по коммерческим вопросам; исполнение планов осуществляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта при участии всех необходимых служб предприятия и внешних консультационных организаций. Контроль реализации данных планов осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.
  2. Функция - сегментация рынков Сегментацию рынка и выбор рынков для коммерческого освоения осуществляет группа 1 при участии соответствующих руководителей товарных групп и отдела сбыта. Проверку результатов сегментации и представление их директору осуществляет начальник отдела маркетинга. Он же осуществляет контроль за деятельностью по сегментации рынка.
  Утверждение результатов выбора рыночных сегментов для коммерческого освоения осуществляет директор на основе рекомендаций, представленных ему зам. директора по коммерческим вопросам.
  3. Функция - изучение потребителей Решения о необходимости изучения разных аспектов поведения и реакции потребителей в зависимости от актуальности данной проблемы принимают руководители отдельных групп отдела маркетинга. Утверждает эти решения  зам. директора по коммерческим вопросам, выполняют - сотрудники отделов маркетинга и сбыта.
  Контроль за исполнением решений осуществляет начальник отдела маркетинга.
  4. Функция - определение позиции продуктов на рынке Решения о необходимости определения позиции продуктов на рынке принимают руководитель группы 1 и руководители продуктовых групп отдела маркетинга. Утверждает эти решения начальник отдела маркетинга, исполняют - сотрудники отдела маркетинга.
  Контроль за исполнением решений осуществляет начальник отдела маркетинга.
  5. Функция - изучение конкурентов Изучение конкурентов под методическим руководством руководителя группы 1 при участии руководителей товарных групп осуществляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта. Программа исследований утверждается начальником отдела маркетинга. Результаты исследования зам. директора по коммерческим вопросам доводит до сведения руководства предприятия.
  6. Функция - исследование окружающей среды предпринимательской деятельности (правовая, институциональная, экономическая, политическая, культурная) Выполнение данной функции лежит на отделах маркетинга и сбыта, экономических службах, юридическом отделе. Организует проведение этих исследований зам. директора по коммерческим вопросам. Результаты данных исследований им представляются руководству предприятия для возможной корректировки производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия.
  7. Функция - определение номенклатуры выпускаемой продукции и направлений ее развития Принятие решений осуществляет директор на основе предложений зам. директора по коммерческим вопросам, согласованных с зам. директора по экономике и производственно-технологическими службами предприятия; подготовку предложений осуществляет отдел маркетинга. Реализацию решения осуществляют производственно-технологические службы предприятия, контроль – главный инженер.
  8. Функция - разработка товарной марки Принятие решения о необходимости разработки товарной марки и ее утверждение на основе предложений начальника отдела маркетинга осуществляет директор. Разработку товарной марки осуществляет группа 1 отдела маркетинга при участии руководителей товарных групп с привлечением внешних специалистов. Контроль за реализацией принятого решения осуществляет начальник отдела маркетинга.
  9. Функция - разработка упаковки Разработка предложений о типе упаковки осуществляется руководителями отдельных товарных групп совместно с группой 1 при участии отдела сбыта, гл. инженера и отдела производства; принятие решений по данной функции и контроль за ее реализацией осуществляет начальник отдела маркетинга, а контроль за исполнением решения осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.
  10. Функция - определение цен на продукцию Определение цен осуществляет бухгалтерия на основе рекомендаций отдела маркетинга. Рекомендации вырабатываются группой 1 и руководителями товарных групп отдела маркетинга при участии отдела сбыта, и зам. директора по коммерческим вопросам. Утверждает ценовые прейскуранты директор. Контроль за разработкой цен осуществляет зам. директора по экономике.
  11. Функция - оценка и выбор каналов сбыта и торговых посредников Утверждение выбранных каналов сбыта и торговых посредников осуществляет директор на основе рекомендаций зам. директора по коммерческим вопросам и результатов экономического обоснования (бухгалтерия); подготовкой рекомендаций занимаются отделы маркетинга (группа 2 и руководители отдельных товарных групп) и сбыта; исполнением решений - отдел сбыта. Контроль за реализацией принятого решения осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.
  12. Функция - заключение договоров с конечными потребителями и торговыми посредниками Утверждение договоров и контрактов на основе их представления зам. директором по коммерческим вопросам производит директор; их подготовку осуществляет отдел сбыта при участии группы 2 отдела маркетинга, руководителей соответствующих товарных групп, экономических служб и юридического отдела.
  13. Функция - доставка продукции потребителям и торговым посредникам Реализацию данной функции осуществляет отдел производства и автотранспорта при контроле со стороны отдела сбыта.
  14. Функция - продвижение продукта (организация рекламной кампании, выставок и демонстраций, деятельности по стимулированию сбыта; персональная продажа; связь с общественностью) Подготовку решений и их исполнение по данным функциям осуществляет группа 2 отдела маркетинга. Планы рекламных кампаний и других мероприятий по продвижению продуктов после согласования с бухгалтерией по представлению зам. директора по коммерческим вопросам утверждает директор. В их реализации в случае необходимости принимают участие соответствующие производственно-технологические подразделения предприятия. Контроль за их исполнением возлагается на начальника отдела маркетинга.
  15. Функция - разработка стратегических и оперативных планов маркетинга Директор утверждает планы маркетинга; возглавляет их разработку зам. директора по коммерческим вопросам; разработку планов осуществляет отдел маркетинга при участии всех необходимых служб предприятия; контроль за разработкой и исполнением планов маркетинга осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.
  16. Функция - разработка бюджета маркетинга Разработку бюджета маркетинга осуществляет группа 1 отдела маркетинга при участии бухгалтерии и всех других необходимых служб предприятия; директор утверждает бюджет маркетинга; контроль его разработки осуществляет начальник отдела маркетинга; контроль его реализации осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.
  17. Функция - повышение квалификации сотрудников в области маркетинга План повышения квалификации сотрудников в области маркетинга разрабатывает отдел маркетинга при согласовании с отделом кадров и бухгалтерией. Утверждает план директор. Организует и контролирует его выполнение начальник отдела маркетинга.
  18. Функция - проведение внутренней ревизии (выявление сильных и слабых сторон) маркетинговой деятельности на предприятии Принимает решение о проведении внутренней ревизии директор; внутреннюю ревизию осуществляет специально созданная им комиссия; отделы маркетинга и сбыта, а также бухгалтерия предоставляют всю необходимую информацию; контроль осуществляет лицо, назначенное директором.
   
  3.2. Разработка новой маркетинговой стратегии ЗАО «ВЕК» Стратегией предприятия ЗАО «ВЕК» является стратегия снижения себестоимости за счет сокращения накладных расходов, обновления технологий, грамотной логистики, которая позволит добиться максимального финансового эффекта от внедрения маркетинговых ценовых стратегий. Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации производственно-организационной структуры предприятия и снижения издержек производства.
  Деятельность компании в планируемый период можно условно разбить на два этапа.
  Этап внедрения на рынке.
  Продолжительность этапа - 4-5 месяцев.
  На данном этапе предполагается решение следующих задач:
  1. Наработка клиентской базы;
  2.  Увеличение объемов продаж;
  3.  Завоевание лидерства по показателям доли рынка;
  4.  Создание положительного имиджа ЗАО «ВЕК».
  На этом этапе решается также ряд задач организационно-технического характера, которые должны обеспечить выход на рынок и подготовить реализацию стратегии «глубокого проникновения», которая составит содержание второго этапа.
  Этап глубокого проникновения.
  Этот этап предусматривает реализацию мероприятий по:
  1.  Повышению качества продукции;
  2. Расширению ассортимента продукции;
  3. Проникновению в новые географические сегменты рынка.
  Решение этих задач будет осуществляться с помощью комплекса взаимосвязанных мероприятий по товарной политике, ценообразованию, распределению продукции и активизации рекламных усилий, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.
  С учетом анализа состояния и тенденций развития рынка. В основу  маркетинговой  стратегии положена  концепция  концентрированного маркетинга  на   первом   этапе   с   постепенным   переходом   на стратегию дифференцированного маркетинга на втором этапе. Эта стратегия ориентирована на покупателей и маркетинговые программы, которые соответствуют их мотивам и представлениям. Поэтому, как правило, обеспечивает более высокий объем продаж и меньший, но сравнению со стратегией концентрированного маркетинга, уровень риска.
  Основными маркетинговыми целями предприятия на 2006 год являются:
  1. Увеличение рыночной доли предприятия с 29% до 32%.
  2. Увеличение объема продаж в 2006 году до 1200 млн. руб. в год.
  3. Изменение структуры клиентов в сторону конечных потребителей и увеличение их доли с 79% до 85%.
  4. Увеличение в структуре реализации доли продукции с большей частью добавленной стоимости - более прибыльной продукции.
  Товарная стратегия
  Стратегия по развитию товарных позиций основывается на базе учета рыночных тенденций, действий конкурентов и пожеланий потребителей.
  Основными направлениями товарной стратегии предприятия являются:
  - повышение качества производимой продукции;
  - внедрение новых видов упаковки продукции;
  - внесение изменений в существующий ассортимент производимой продукции;
   
  Мероприятия указаны в порядке очередности внедрения и увеличения финансовых затрат на их реализацию.
  I. Стратегическим путем повышения качества является контроль за всеми стадиями производственного процесса. В первую очередь необходимо повысить требования к качеству входящего сырья, т.к. оно сказывается на качестве конечной продукции.
  II. При анализе потребностей  клиентов выявлена необходимость изменения существующих видов упаковки и расфасовки продукции предприятия.
  Существующая упаковка продукции,  не всегда отвечает рыночным требованиям. В связи с этим предлагается, после проведения дополнительного исследования, внедрить новые виды упаковки и расфасовки продукции предприятия.
  Согласно требованиям как внешнего, так и внутреннего рынков, необходимо начать внедрение системы маркировки продукции бирками со штрих-кодами.
  III. Рост автостроительства вызывает постоянный спрос на современное автоэлектрооборудование.
  Производственные мощности предприятия по отдельным позициям позволяют производить продукцию данного вида. Именно в связи с этим целесообразно  стать дилером ведущих зарубежных фирм по производству автоэлектрооборудования. Дилерство также позволит ЗАО «ВЕК» проанализировать уровень спроса на данную продукцию, и, в дальнейшем, наращивать объемы производства на заводе.
  Дилерская схема работы позволит изучить спрос на данные виды продукции занять устойчивое положение на рынке. В дальнейшем возможно приобретение подобного оборудования и производство продукции на собственных производственных мощностях.
  IV. Постоянные изменения в автоотрасли, потребляющей продукцию, влекут появление потребностей в новых видах автоэлектрооборудования, что в свою очередь требует внесения изменений в существующую номенклатуру продукции предприятия.
  Предварительные исследования рынка автоэлектрооборудования в России продукции выявили следующие тенденции.
  На рынке России повышенным спросом пользуются электростеклоподъемники.
  Одной из главных целей долгосрочного стратегического планирования завода должно стать техническое перевооружение завода, которое позволит расширить ассортимент продукции и ее качество. Таким образом улучшится конкурентоспособность и прибыльность предприятия.
  Для внедрения всех предложенных мероприятий целесообразно внести изменения в организационную структуру предприятия и создать коммерческий отдел, который будет заниматься осуществлением мероприятий по поставке сырья, закупке смежной продукции других производителей для реализации.
  Целями дальнейших маркетинговых исследований является детальная проработка всех предложенных нововведений и выбор наиболее оптимальных для последующего их внедрения.
  Ценовая стратегия
  Политика ценообразования ЗАО «ВЕК» состоит в установлении единой цены продажи продукции по всей территории России
  В связи с особенностями применения продукции предприятия и сезонностью спроса на различных этапах деятельности компании целесообразно применить сочетание двух стратегий ценообразования на рынке России - стратегии низких цен и стратегии дифференцированных цен.
  Основными целями ценовой политики предприятия в первом квартале 2009 года является проникновение на рынок и захват доли рынка. Указанная цель достигается путем сохранения текущего уровня цен (стратегия низких цен).
  За указанный промежуток времени закончится создание сети региональных представительств по России и системы сервисного обслуживания клиента, что позволит быстро и эффективно реагировать на запросы клиентов и создать  положительный имидж ЗАО «ВЕК».
  В связи с тем, что спрос на продукцию, которую производит предприятие, носит сезонный характер, и достигает пика именно весной и осенью, запланированные мероприятия по продвижению продукции   принесут наибольший эффект именно в этот период. Повышение цены в начале весеннего автомобильного сезона на 5-10% позволит получить дополнительную прибыль.
  Одновременно с повышением цен с целью увеличения объемов продаж целесообразно ввести систему скидок за объем заказа на товары, не пользующихся массовым спросом (стратегия дифференцированных цен).
  В качестве базового метода ценообразования при определении внутренних цен на продукцию избран метод среднерыночных цен. В соответствии с этим методом в качестве основы расчета выбраны цены конкурентов, с учетом особенностей их ценовой политики. Учтены также и собственные издержки производства.
  В случае резкого изменения ситуации на рынке будет применяться стратегия конкурентных цен, которая предусматривает корректировку цены в зависимости от ценовой политики конкурентов.
  Также используется стратегия договорных цен, которая предусматривает индивидуальный подход к каждому заказу. Окончательная цена зависит от объема заказа.
  Стратегия продвижения
  Стратегия распределения продукции состоит из следующих направлений:
  1. Построение собственной сети региональных представительств;
  2.  Создание сети дилеров в регионах;
  3. Высокий уровень сервисного обслуживания клиентов.
  Распределение продукции предприятия ЗАО «ВЕК» строится по принципу создания сети региональных представительств параллельно с заключение дилерских договоров в областях.
  Данная схема создания региональных представительств заключается в открытии офиса поддержки и оперативного склада в заданном регионе, которые будут осуществлять продажи продукции в регионе и обеспечивать качественный сервис на местах.
  С целью обеспечения роста продаж и захвата региональных рынков следует привлечь крупные торговые компании к заключению дилерских соглашений (скидка до 10 %).
  Условия дилерства
  1. Территориальное расположение, не смежное с региональным представительством.
  2. Три месяца стабильной работы с ЗАО «ВЕК»;
  3. Постоянные заказы   продукции не менее чем на 1 млн. руб. в месяц;
  4. Упоминание имени ЗАО «ВЕК» в собственной рекламе.
  Для обеспечения наиболее качественного сервиса необходимо организовать  и обеспечить:
  1. Собственную складскую сеть с достаточным уровнем запасов продукции по всей номенклатуре и оптимальными условиями для хранения.
  2. Высокоэффективную службу сервиса и сопровождения;
  3. Конкурентоспособный уровень цен по доставке продукции;
  4. Скорость выполнения заказа и возможность осуществления срочной поставки;
  5. Готовность принять обратно поставленную продукцию, если в ней будет обнаружен дефект, и в кратчайший срок заменить её или компенсировать понесенный потребителем ущерб.
  Стратегия стимулирования
  Для реализации миссии предприятия необходимо постоянно проводить мероприятия по продвижению как продукции, так и самого предприятия в целом.
  Активное продвижение ЗАО «ВЕК» в России осуществляется посредством ненаправленного воздействия на потенциальных клиентов через средства массовой информации.
  Цели стимулирования
  1. Расширение рынков сбыта продукции;  
  2. Формирование бренда ЗАО «ВЕК»;
  3. Создание положительного имиджа компании.
  Основная идея рекламной кампании:
  ЗАО «ВЕК» - поставщик высококачественного автоэлектрооборудования с налаженной системой сервиса.
  Целевой аудиторией воздействия являются:
  1. Руководители и начальники отделов материально-технического снабжения предприятий-производителей автотехники.
  2. Руководители и специалисты крупно- и средне-оптовых торговых организаций, специализирующихся на торговле автоэлектрооборудованием.
  Ключевые направления стимулирования
  1. Реклама
  - размещение рекламы в СМИ (прайс-листы, блочная реклама)
  - размещение прайс-листов в специализированных отраслевых изданиях
  - размещение информации в каталогах и справочниках.
  - размещение рекламы на торговых площадках в Интернет
  - доработка сайта ЗАО «ВЕК».
  - рассылка печатной продукции (Direct-mail)
  2. Участие в основных специализированных отраслевых выставках: международные, всероссийские, региональные.
  3. Cтимyлupoвaнue сбыта: прямые продажи, тестирование товара, скидки, дисконтные карты.
  4. Отношения с общественностью (PR): презентация ЗАО «ВЕК», имиджевые статьи, пресс-конференции, сувенирная продукция, создание бренда ЗАО «ВЕК», создание фирменного стиля.
  Рекламные усилия направлены на расширение базы клиентов и увеличение объемов продаж в регионах. Рекламная активность соответствует началу осеннего и весеннего сезонов как представлено на рис. 3.2.
  
  Рис. 3.2. Кривая рекламной активности
  Наиболее эффективной будет стратегия целевого маркетинга, прежде всего это адресная почтовая рассылка, участие в специализированных выставках, каталогах и справочниках, прямые продажи торговыми представителями, укрепление связей с представителями потребителей.
  Выводы Ситуация, сложившаяся в ЗАО «ВЕК» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике.
  С методологической точки зрения, причиной всех недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.
  Организация службы маркетинга компании должна поддерживать и развивать существующие рынки и товарные марки компании и иметь признаки функциональной организации.
  Стратегией предприятия ЗАО «ВЕК» является стратегия снижения себестоимости за счет сокращения накладных расходов, обновления технологий, грамотной логистики, которая позволит добиться максимального финансового эффекта от внедрения маркетинговых ценовых стратегий. Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации производственно-организационной структуры предприятия и снижения издержек производства.
  С учетом анализа состояния и тенденций развития рынка. В основу маркетинговой стратегии положена концепция концентрированного маркетинга на первом этапе с постепенным переходом на стратегию дифференцированного маркетинга на втором этапе. Эта стратегия ориентирована на покупателей и маркетинговые программы, которые соответствуют их мотивам и представлениям. Поэтому, как правило, обеспечивает более высокий объем продаж и меньший, но сравнению со стратегией концентрированного маркетинга, уровень риска.
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  Предприятие может строить свое управление исходя из разных концепций – финансовой, просчитывая наиболее оптимальные сферы расходов и инвестиций; конкурентной, вытесняя любыми способами конкурента с рынка; товарной, улучшая качественные показатели своей продукции, и др. однако в настоящее время наибольший эффект в управлении дает маркетинговая концепция, ориентированная на выяснение и удовлетворение запросов потребителей определенного целевого рынка.
  В основу управления маркетинговой деятельностью на предприятии входят: планирование маркетинговой деятельности, организационное построение служб маркетинга предприятия и контроль маркетинговой деятельности.
  Сложившаяся экономическая ситуация вынуждает российские предприятия начинать использовать маркетинговую информацию при формировании планов производства. Последовательная реализация методики маркетингового планирования задает условия для перехода на маркетинговые принципы управления.
  Тем самым маркетинговая концепция подводит новую базу под внутрифирменное планирование и заставляет переосмыслить его сложившуюся практику, исходившую ранее из учета, главным образом, внутренних условий развития предприятия. В конкурентной, быстро меняющейся внешней среде производители вынуждены формировать план производства под рыночные условия. Необходимыми условиями при этом становятся гибкое производство, развитая информационная база маркетинга и его интегрированность с деятельностью других подразделений и служб предприятия.
  Маркетинговый план ЗАО «ВЕК» на 2009 год базируется на результатах анализа рынка и тенденций потребления автоэлектро-оборудования.
  В настоящее время в России насчитывается около 20 промышленных предприятий по производству автоэлектрооборудования и метизов. В среднем в год производится автоэлектрооборудования и метизной продукции на сумму около 4 млрд. руб. Доля предприятия ЗАО «ВЕК» в реализации автоэлектрооборудования предприятиями составила 19% (с начала 2009 года).
  В связи с постоянно увеличивающимся спросом на автоэлектрооборудование промышленного назначения и с учетом анализа состояния и тенденций развития первичного и вторичного рынков в основу маркетинговой стратегии положена концепция концентрированного маркетинга с постепенным переходом на стратегию дифференцированного маркетинга.
  Основными маркетинговыми целями предприятия на 2009 год являются:
  1. Увеличение рыночной доли предприятия с 19% до 28%.
  2. Увеличение объема продаж до 1000 млн. руб. в год.
  3. Изменение структуры клиентов в сторону конечных потребителей и увеличение их доли с 79% до 85%.
  4. Увеличение в структуре реализации доли продукции с большей частью добавленной стоимости - более прибыльной продукции.
  5. Географическое расширение продаж на всю территорию России, выход на новые рынки - страны СНГ и дальнего зарубежья.
  Общей стратегией предприятия ЗАО «ВЕК» является стратегия снижения себестоимости, которая позволит добиться максимального финансового эффекта от внедрения маркетинговых стратегий. Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации производственно-организационной структуры предприятия и снижения издержек производства.
   
   
  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ I. Источники
  1. Конституция Российской Федерации : принята всенародным
  голосованием  12  дек.  1993  г. М.:  Юрид.  лит.,  1993. 61 с.
  2.  О рекламе: федер. закон  [от 18 июля 1995 № 108-ФЗ с изменениями и дополнениями на 28 октября 2008 года.]
  3. Об акционерных обществах: федер. закон [от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ с изменениями и дополнениями на 15 января 2009 г.]
   
  II. Литература
   
  4. Алексунин В.А. Международный маркетинг. Учебное пособие./ В.А.
  Алексунин -  М.: 2002. - 160с.
  5. Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия/ Генри Ассель. - М.:
  ИНФРА-М, 2001. - 269с.
  6. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг.//Под общ. Ред. Г.Л.
  Багиева.- М.: Экономика, 2002. - 322с.
  7. Бородина Е.И. Финансы предприятий / Е.И. Бородина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - 256с.
  8. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. / А.М. Годин.  - М.: «Дашков и Ко», 2003. - 604 с.
  9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и
  практика / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2002. - 167с.
  10. Голубков Е.П. Основы маркетинга / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2003. – 196с.
  11. Дихтль Е., Хершегн Х. Практический маркетинг.//Под ред. И.С. Минько.-
  М.:Высшая школа, 2003. - 178с.
  12. Ибрагимов Л.А. Инфраструктура товарного рынка / Л.А. Ибрагимов. - М.:
  ПРИОР, 2001. - 235с.
  13. Ибрагимов Л.А. Маркетинг. Учебное пособие / Л.А. Ибрагимов – М.:
  ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 367с.
   
  13. Коммерческое товароведение и экспертиза.//Под ред. Г.А.Васильева, Н.А.
  Нагапетьянца.-М.: ЮНИТИ, 2001. - 158с.
  14. Котлер Ф. Основа маркетинга/ Ф. Котлер. - М.: ИМА- КросПлюс,
  2003. - 736с.
  15. Котлер Ф. Управление маркетингом / Ф. Котлер . - М.: «Экономика»,
  2000. - 368с.
  16. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб.: Питер Ком,
  2003. - 464с.
  17. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии / И.И. Кретов. - М.:
  Росстатинформ, 2004. - 298с.
  18. Курс предпринимательства. // Под ред. В.Я. Орфинкеля, В.А.Швандара.-
  М.: ЮНИТИ, 1997. - 248с.
  19. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект: Методы подготовки и анализа. - М.: БЕК, 1996. - 346с.
  20. Маркетинг. /Под.ред. академ. А.Н. Романова. - М., «ЮНИТИ», 2000. - 298с.
  21. Маркетинг./ Под ред. Уткина Э.А. - М.: Тандем-Экмос, 2002. - 345с.
  22. Маркетинг: Учебник / Коллектив авторов; Под ред. Проф. Н.П. Ващекина.
  – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 312с.
  23. Международный маркетинг./Под ред. Г.А.Васильева, Л.А. Ибрагимова. –
  М.: ЮНИТИ, 1999. - 235с.
  24. Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг / Н.А. Нагапетьянц. - М.:
  ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 167с.
  25. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке / Р.Б.
  Ноздрева, Л.И. Цыгичко.  - М.: Финансы и статистика, 2001. - 245с.
  26. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основа коммерческой деятельности / Л.В.
  Осипов, И.М. Синяева.  - М.: ЮНИТИ, 2000. - 344с.
  27. Панкратов Ф.Д., Сергина В. К., Шахурина В.Г. Рекламная деятельность
  /Ф. Д. Панкратов и др. - М.:  «Маркетинг», 2000. - 358с.
  28. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник / А.П. Панкрухин. - М.: ИКФ Омега-
  Л, 2002. - 656с
  29. Синяева И.М. Паблик рилейшенз в коммерческой деятельности / И.М.
  Синяева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 399с.
  30. Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб. пособие для студ. высш.
  учеб. Заведений / Н.Е. Титова, Ю.П. Кожаев. - М.: ВЛАДОС, 2003. - 352 с.
  31. Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.
  Соломатина - М.: ИНФРА-М, 1999. - 189с.
  32. Феоктистова Е.М., Краснюк И.Н., Маркетинг: теория и практика / Е.М.
  Феоктистова, И.Н.ю Краснюк. - М.: Высшая школа, 2003. - 398с.
  33. Черняк В.З. Оценка бизнеса./ В.З. Черняк. - М.: Финансы и статистика,
  2002. - 236с.
  34. Эванс Д.Р., Берман Б. Маркетинг / Д.Р. Эванс. - М.: Экономика, 2000. -324с.
   
   
  III. Справочные и информационные издания.
  35. Российский статистический ежегодник 2004.-  М.: Стат сб/рос., стат, 2004.- 725с.
  36. Справочник по маркетингу./Под ред. проф. Э.А. Уткина. -М.: Тандем-
  Экмос, 2003.
   
   
  IV. Адреса Интернет-ресурсов
  38. Александр Фенин Маркетинговая политика, общие вопросы. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.advertology.ru/ - свободный
   
  [1] Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг.//Под общ. Ред. Г.Л. Багиева.- М.: Экономика, 2002.–С.123
  [2] Котлер Ф. Основа маркетинга / Ф. Котлер. -М. «Бизнес - Книга» ИМА- КросПлюс, 2003. – C. 94.
  [3] Голубков Е.П. Основы маркетинга. / Е.П. Голубков - М.: Финпресс, 2003. – С. 135
  [4] Дихтль Е., Хершегн Х. Практический маркетинг.//Под ред. И.С. Минько.-М.:Высшая школа, 2003. – С. 149.
  [5] Маркетинг./ Под.ред. академ. А.Н. Романова. М., «ЮНИТИ», 2000. –  С.243.
  [6] Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. / И.И  Кретов. -М.: Росстатинформ, 2004. – С.153.
  [7] Дихтль Е., Хершегн Х. Практический маркетинг.//Под ред. И.С. Минько.-М.:Высшая школа, 2003. – С.369.арк
  
Скачать дипломную работу