Полный текст:
Содержание
Стр.
Введение
3
Глава 1. Понятие и структура организационной культуры
4
Глава 2. Формирования организационной культуры
7
Глава 3. Поддержание организационной культуры
10
Глава 4. Изменение организационной культуры
14
Глава 5. Формирование корпоративной культуры на практике
15
Заключение
16
Список использованной литературы
18
Введение
На современном этапе актуальность исследования культуры организации возрастает с ужесточением конкуренции, со смещением акцентов конкурентной борьбы с технологий на интеллект, смещением и поглощением одних компаний другими, стремлением к развитию новых сфер бизнеса.
С практической точки зрения культура является «душой» организации, дает возможность грамотно и эффективно управлять компанией, является новым направлением, мало изученным в России. На смену таким общепризнанным ценностям, как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят иные: участие, самоопределение, коллективность, раскрытие личности, творчество, интеллектуальный капитал. Быстрее всех поднимаются и развиваются компании, коллектив которых имеет хорошо развитую культуру.
Основной целью формирования и управления культурой организации является раскрытие человеческого потенциала и его организационных возможностей.[1]
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.[2]
Глава 1. Понятие и структура организационной культуры
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования.
Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.
Но все же, большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений: (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем доведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.)[3]
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом. Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. [4]
Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.
Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектуpa, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.[5]
Глава 2. Формирование организационной культуры
Корпоративная культура как небольшой фирмы, так и транснационального холдинга определяется следующими факторами:
· национальной культурой и менталитетом;
· сектором экономики, типом производства;[6]
· уровнем экономического, социально-политического и культурного развития региона, в котором расположено конкретное предприятие холдинга.
Национальный менталитет и стиль управления определяют особенности корпоративной культуры, складывающейся на предприятиях данной страны. В Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза, в России – принадлежности, правил, силы.[7]
К главным принципам формирования корпоративной культуры, по мнению проф. Асаул А.Н., относятся следующие:
· комплекс сценарного развития компании, который выражает не только отношения между членами компании, но и представления о назначении компании в целом и ее членов, цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффективность производственно-сбытовой деятельности;
· определение ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании;
· соблюдение традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;
· отрицание силового воздействия, согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий;
· комплекс оценки, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на[8] эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.
Корпоративная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии культуры организации наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее определенных признаков:
1. Влияние поведения сотрудников компании;
2. Регулирование поведения членов;
3. Принятие всеми сотрудниками компании культуры организации;
4. Традиционность;
5. Познаваемость;
6. Способность меняться;
7. Зависимость от применяемого метода;
8. Постоянное развитие.
В процессе формирования и развития корпоративной культуры немаловажное значение имеет определение и учет факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние. Корпоративная культура участвует также в следующих важнейших элементах экономической культуры:
· предназначение организации (миссия, цели, задачи). Бесцельное существование разрушительно, а миссия как раз выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни. Если она четко[9] сформулирована (причем вместе с коллективом) и ее положениям следуют ежедневно, такую организацию можно считать безусловным новатором;
· средства, включающие деятельность членов организации, систему стимулирования, информационное обеспечение и др.;
· критерия достижения целей и оценки результатов;
· средства внутренней интеграции, к которым относятся приемы включения новых членов в организацию, способы разделения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, ритуалы.[10]
В организации нет монополии на право создания общей атмосферы. Культуру нельзя навязать социальному механизму, каким является организация, ее можно только модернизировать. Работа по формированию корпоративной культуры в компании должна вестись в двух основных и тесно связанных друг с другом направлениях: первое – взаимодействие с внешней средой, второе – взаимодействие с внутренними подразделениями.
Специфика взаимодействия с внутренними подразделениями обусловлена двумя основными факторами: с одной стороны, для сотрудников организации ее деятельность является неотъемлемой и значительной частью их собственной деятельности и поэтому становится для них значимой. А значит они являются наиболее чувствительными к любому ее воздействию. С другой стороны, поскольку они фактически и являются носителями, проводниками этой деятельности, то, могут видеть, насколько провозглашаемое в организации и реально осуществляемое в ней соответствуют друг другу.
Сравнивая провозглашаемые ценности с тем, как они реализуются, сотрудники начинают лучше понимать истинные ценности, характерные для данной компании. В результате они делают выводы о том, что, для чего и как делается в компании. Именно на этом этапе возникает или чувство удовлетворенности своим членством в данной организации, или, наоборот, неудовлетворенностью работы в ней.
Взаимодействие с внутренними подразделениями начинается с комплекса мероприятий по пониманию, формулированию и закреплению в документах основ корпоративной идеологии, то есть предназначения (миссии) организации, ключевых целей и принципов ее деятельности.[11]
Глава 3. Поддержание организационной культуры
Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.[12]
Сила культуры организации определяется тремя моментами:
• «толщина» культуры;
• степень разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.
«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.[13]
В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.
Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:
u Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
u Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы:[14] уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.
u Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
u Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.[15]
u Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
u Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.
Глава 4. Изменение организационной культуры
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.
Это:
• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• изменение критерия стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.[16]
Глава 5. Формирование корпоративной культуры на практике
Представляется целесообразным привести пример формирования конкурентоспособной корпоративной культуры, отвечающей канонам православия. Процесс формирования культуры в организации состоит из нескольких повторяющихся этапов:
· формулирование проблемы, определение «цены вопроса»;
· описание конечного решения;
· разработка и реализация плана.
На первом этапе руководство компании формулирует для себя перечень необходимых характеристик организационной культуры, отвечающим канонам православия, что гарантирует ее конкурентоспособность в долгосрочном плане (например, ясность целей и стратегий компании, в основе которых лежат вечные православные ценности и законы; знание и разделение сотрудниками целей, стратегии и принципов работы компании).[17]
Далее разрабатывается план, основными разделами которого стали:
u Модель поведения руководства (закрепленная в нескольких внутренних стандартах, отражающая правила найма, развития и увольнения персонала, оплаты труда, а также принятия решений);
u Модель поведения руководителей отделов и ведущих специалистов (стандарты, регулирующие процессы управления маркетингом и производством, внутригрупповые процессы взаимодействия и разрешения конфликтов);
u Модель «организационной жизни» (трудовой распорядок, правила проведения праздников, выявления и развития внепрофессиональных увлечений/способностей сотрудников).
Реализация плана проходит в 2 этапа. Первый – оперативный – заключается в проведении разъяснительных и образовательных мероприятий («круглые столы» с участием духовно-опытных специалистов по профессиональным и личным вопросам и др.)
Второй этап – стратегический. Основными разделами плана долгосрочного развития организационной культуры являются мероприятия по духовной оценке деятельности компании, и отдельных сотрудников, разъясненные профессиональному сообществу позиции руководства компании (по средствам публикации статей, обсуждения вопросов православной организационной культуры в ходе публичных семинаров, участие в жизни православной церкви).[18]
Заключение
Понятие организационная культура не имеет единственно верного толкования. Это сложная и многогранная система важных предположений, принимаемых бездоказательно сотрудниками внутри коллектива. В нее входят философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания и пр.
Формирование и развитие организационной культуры зависит от множества факторов, например таких, как регион, где располагается предприятие, сфера деятельности предприятия, общее состояние сектора экономики страны и др. Профессор Асаул А.Н. выдвинул несколько принципов формирования корпоративной культуры, среди них определение ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании, соблюдение традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления, отрицание силового воздействия и др.
Наиболее важным аспектом формирования внутрифирменной культуры, на мой взгляд, является соответствие выдвигаемых руководством норм, правил, стилей поведения сотрудников реальному положению дел. В компании, где не соблюдаются такие правила, работники испытывают дискомфорт и неудовлетворенность местом работы, в тех же фирмах, где слова и дела не расходятся, сотрудники горды и чувствуют свою значимость.
Организационную культуру необходимо поддерживать или корректировать по мере необходимости. Например, при появлении в коллективе нового сотрудника, ему будет предложена новая, чуждая ему культура поведения. Вместе с тем, он привнесет что-то свое, оставшееся от предыдущего места работы. Этот процесс неизбежен. Руководство обязано контролировать эти процессы и вовремя реагировать на изменения, происходящие в коллективе. В любом случае, корпоративная культура должна основываться на миссии и стратегии фирмы, с их изменением, должна преобразовываться и культурная среда организации.
Список использованной литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
2. Асаул А.Н. Культура организации – ресурс для развития бизнеса // Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. – СПб.: «Гуманистика», 2007 – 216 с.
3. Асаул А.Н. Культура организации : проблемы формирования и управления// Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. – СПб.: «Гуманистика», 2006 – 216 с.
4. Корпоративная культура как метод управления / Е. А. Колобова [и др.]; Ин-т экономики и организации промышленного производства, Сибирское отд-ние Российской акад. наук Новосибирск: ИЭОПП СО РАН , 2007
5. Овчар Н. А. Культура организации: понятие, методы изучения : : учебное пособие для студентов всех направлений бакалавриата, изучающих курс социологии / Н. А. Овчар ; Волгоградский гос. техн. ун-т, Волгоград : Политехник , 2007
[1] Асаул А.Н. Культура организации – ресурс для развития бизнеса // Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. – СПб.: «Гуманистика», 2007 – 216 с.
[2] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
[3] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
[4] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
[5] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
[6] Асаул А.Н. Культура организации – ресурс для развития бизнеса // Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. – СПб.: «Гуманистика», 2007 – 216 с.
[7] Юрасов И. Корпоративная культура на местах // Журнал управления компанией – 2006. - №5. – С. 51-55.
[8] Асаул А.Н. Культура организации – ресурс для развития бизнеса // Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. – СПб.: «Гуманистика», 2007 – 216 с.
[9] Асаул А.Н. Культура организации – ресурс для развития бизнеса // Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. – СПб.: «Гуманистика», 2007 – 216 с.
[10] Голубева Е. Корпоративная экология внутри компании. – Режим доступа: http://www.job-today.ru – Загл. с окна.
[11] Асаул А.Н. Культура организации – ресурс для развития бизнеса // Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. – СПб.: «Гуманистика», 2007 – 216 с.
[12] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
[13] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
[14] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
[15] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
[16] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
[17] Асаул А.Н. Культура организации – ресурс для развития бизнеса // Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. – СПб.: «Гуманистика», 2007 – 216 с.
[18] Асаул А.Н. Культура организации – ресурс для развития бизнеса // Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. – СПб.: «Гуманистика», 2007 – 216 с.