Полный текст:
1. Введение
Целью маркетингового плана на 2007 год является разработка ключевых мероприятий в области маркетинга посредством разработки маркетинговой стратегии и мероприятий по ее реализации.
Теоретической основой для разработки плана являются исследования ведущих зарубежных и отечественных ученых и практиков: Ф. Котлера, Мак Доналда, Дибба. План разработан на основе методик Чартерного Института Маркетинга (Великобритания), Международной Финансовой Корпорации (1РС) и Института Приватизации и Менеджмента, и адаптирован отделом маркетинга предприятия.
Объектом маркетингового планирования является Открытое Акционерное Общество «ПЕНЗМАШ».
В работе использованы показатели работы ОАО «ПЕНЗМАШ» отчеты о деятельности предприятия, статистическая информация, аналитические материалы информационные материалы специализированных печатных изданий и сети Internet, публикуемые информационно-аналитическими организациями и предприятиями - конкурентами.
Маркетинговый план направлен на достижение следующих целей:
- повышение контролируемой доли рынка;
- предвидение требований потребителя;
- выпуск продукции более высокого качества;
- обеспечение согласованных сроков поставок;
- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
- поддержание репутации фирмы у потребителей.
Настоящий маркетинговый план построен по принципу скользящего планирования, предусматривающий ежеквартальную корректировку показателей с учетом изменений рыночной среды.
2. Маркетинговое планирование на ОАО «Пензмаш»
2.1. Общая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество "Пензенский машиностроительный завод" основан в октябре 1941 года и после Великой Отечественной войны был специализированна выпуске прядильных машин, для текстильной промышленности и остается единственным предприятием в России, по выпуску пневмомеханических прядильных машин. Вступая в новые экономические условия завод в 1992 году был преобразован в акционерное общество" Пензмаш ". В связи с отсутствием заказов на текстильное оборудование и запасные части к нему, руководство завода сохранило коллектив и нашло правильную ориентацию в использовании производственных мощностей.
Открытое Акционерное Общество с долевым участием иностранных инвестиций "ПЕНЗМАШ" учреждено в соответствии с Законом РСФСР "О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР", дополнениями к данному Закону от 05.06.92 ,Гражданским кодексом РФ, Федеральными законами "Об акционерных обществах ", "Об иностранных инвестициях в Российской Федерации" от 04.07.91,Указами Президента Российской Федерации "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений в акционерные общества " от 01.07.92," О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий" т 16.11.92, Соглашением между Комитетом по управлению государственным имуществом Пензенской области, Фондом государственного имущества Пензенской области, АО "ПЕНЗМАШ" и АО "ШЛАФХОРСТ и Ко,"г. Менхенгладбах ФРГ, от 11.11.92,решением Общего собрания акционеров АО "ПЕНЗМАШ" от 03.03.93 (протокол N 1) ,зарегистрировано решением малого Совета Первомайского районного Совета народных депутатов гор. Пензы N 247 от 0.04.93 г., постановлением Главы администрации Пензенской области от 10.01.94 г. N 7.
ОАО "ПЕНЗМАШ" специализируется на выпуске оборудования для уборки и переработки сельхозпродукции, оборудования для пищевой промышленности и широкую гамму потребительских товаров.
На предприятии постоянно выполняются работы по разработке и освоению производства новых изделий, по улучшению конструкции выпускаемой продукции по совершенствованию технологии изготовления.
Участвует на выставках и конкурсах, в различных городах России и СНГ, имеет награды, а так же имеет Свидетельство о внесении в Федеральный Технический Регистр мельничного комплекса "М2".
Ежегодно поставляет оборудование на государственные нужды - ФПС РФ, УИН МЮ РФ и системы МВД России.
ОАО «ПЕНЗМАШ», является одним из предприятий, который прошел СИСТЕМУ СЕРТИФИКАЦИИ ГОСТ Р, имеет СЕРТИФИКАТ СООТВЕТСТВИЯ №РОСС RU. ИС40. К00019.
Основной руководящий состав предприятия представлен ниже.
Должность
ФИО
Телефон (8412)
Генеральный директор
Мкртчян Славик Рубенович
32-96-52
Первый заместитель генерального директора - Коммерческий директор
Быков Юрий Александрович
32-25-77
Заместитель коммерческого директора- Начальник отдела реализации
Истюнин Александр Михайлович
36-95-26
Заместитель коммерческого директора- начальник отдела обеспечения
Леухин Иван Николаевич
32-36-84
Начальник группы маркетинга
Осанов Олег Александрович
36-95-69 36-97-37
Адрес: 440052, Россия, г. Пенза, ул. Баумана, 30
Акционированный в 1992 году ПЕНЗМАШ за короткий срок обновил ассортимент на 90 процентов. Разработаны десятки новых видов продукции - стиральные машины, пылесосы, центрифуги, электросепараторы, торговые павильоны, разнообразные замки и другие изделия - всего более 30 наименований.
ПЕНЗМАШ освоил производство комплексов для переработки сельскохозяйственного сырья. Начат выпуск мельниц, пивоварен, линий по изготовлению колбасных и макаронных изделий. На заводе представлены образцы этой продукции в действии, организовано бесплатное обучение работе на них, создана сеть магазинов для их сбыта.
Налажено производство новой пневмомеханической прядильной машины "ППМ-200", новых прядильных блоков к высокоскоростным машинам для прядения хлопка, синтетических волокон и льна. На продукцию завода имеются заказы из-за рубежа.
Высокое качество изделий ОАО "Пензмаш" во многом обеспечено высокой квалификацией специалистов, некоторым из которых доверено ставить на продукции личное клеймо.
ОАО " ПЕНЗМАШ " является предприятием широкого профиля и производит широкую гамму товаров народного потребления, с/х оборудования, пищевого оборудования.
Предприятие предлагает следующие производственные услуги:
Изготовление нестандартного оборудования на заказ;
Изготовление остнастки: штампы, прессформы, кондуктора, металлорежущий и деревообрабатывающий инструмент и т. д.;
Штамповочные работы- преса от 16 до 1000 тонн (пробивка, вырубка и т.д. от мелких деталей до габаритных);
Различные виды металлообработки;
Горизонтально-расточное оборудование и обрабатывающиецентры позволяют изготовить нестандартные детали, обеспечивают высокоточную расточку и фрезеровку;
Зубофрезерные работы- изготовление цилиндрических зубчатых колес с прямым и наклонным зубом. Ф до 310 мм;
Автоматы продуктовые одно- и многошпиндельные. Ф до 100 мм;
Автоматы холодной высадки;
Чугунное литье: мелкое - до 12 кг, среднее- до 100 кг;
Литье под давлением - цинковое, алюминиевые сплавы (от 50 г до 2,5 кг);
Сварочные работы:п/автоматическая сварка; сварка в среде защитного газа (в т.ч. алюминий), контактная сварка;
Термообработка, ТВЧ, камерные печи, шахтные печи, саленые и баревые ванны;
Термопластавтоматы (полистирол и др.) от 63 до 5000 см3;
Гидропресса для спекания резины, фемопластов;
Кузнечные работы - горячая штамповка, поковка;
Имеется собственная ж/д ветка, автомобильная дорога федерального назначения, аэропорт в 3 км.
2.2. Анализ состояние внешней среды
Подъем отечественной экономики в последние годы способствует все возрастающей потребности современного бизнеса в полно и достоверной информации о состоянии и перспективах рынка.
ОАО “ПЕНЗМАШ” в 2006 году полностью прекратил производство оборудования для текстильной промышленности ( пневмопрядельных машин ППМ-120 и запчастей к ним),также прекращено производство автомобильных запчастей
В 2006 году сохраняется приоритет такого направления работы как повышения качества выпускаемой продукции , немедленно реагировать на любое предложение покупателя , будь то улучшение потребительских свойств, дезайна выпускаемых изделий , или расширение их функциональных возможностей.
По направлению снижения себестоимости изделий всеми подразделениями общества разработаны и утверждены планы ОТМ ( организационно-технических мероприятий) по внедрению прогрессивных технологий , усовершенствования изделий, снижению себестоимости выпускаемой продукции ,экономии материальных и энергетических ресурсов, что позволит часть прибыли использовать на техническое развитие.
Политикой ОАО “ПЕНЗМАШ” в области научно технического развития является дальнейшее совершенствование выпускаемой продукции :
Основным направлением деятельности работы предприятия ОАО “ПЕНЗМАШ” в 2006 году составило:
выпуск ТНП;
выпуск оборудования для пищевой промышленности;
выпуск оборудования для переработки с\х продукции;
оборудования для ж./дорожного транспорта.
Основной вклад в 2006 г направлен на развитие оборудования для ж./дорожного транспорта и выпуска соковыжималки производительностью 60 л.сока за 1 час.
По плану, перспективы развития акционерного общества , до 2010 года основным направлением остается:
Оборудование для ж./дорожного транспорта;
Оборудование для переработки изношенных шин;
Оборудование для измельчения древесных полимерных отходов.
Расчет весов факторов внешней среды.
В строках таблицы 2.1 записываются конкретные проявления факторов внешней среды, которые оказывают влияние на организацию и требуют проведения в ней соответствующих изменений. Вес группы определяется сопоставительным сравнением их важности между собой. Вес группы и вес фактора внутри группы назначается по принятой шкале, например, пятибалльной. Результирующий вес определяется алгебраическим умножением веса группы на вес фактора внутри группы.
Таблица 2.1.
Таблица весов факторов внешней среды.
Группа факторов
Конкретный фактор
Вес группы
Вес фактора
Результирующий вес фактора
Политические
П1
Приближающиеся выборы президента в 2008
Гп = 4
Гп1 = 2 бал
Rпl = 8 бал
П2
Стабилизация политической обстановке в стране
Гп2 = 1 бал
Rп2 = 4 бал
П3
Демократизация общества
ГпЗ = 3 бал
Rп3 = 12 бал
П4
Продолжение программ приватизации
Гп4 = 5 бал
Rп4 = 20 бал
Экономические
Э1
Развитие инновационных технологий
Гэ = 3
Гэ1=3бал
Кэ1 =9 бал
Э2
Вложения крупных средств в развитие сельского хозяйства.
Гэ2 = 4 бал
Кэ2 = 12 бал
ЭЗ
Изменение налогового законодательства
ГэЗ = 5 бал
КэЗ=15бал
Э4
Решение проблемы рентных платежей за природные ресурсы.
Гэ4 = 2 бал
Кэ4 = 6 бал
Технологические
Т1
Поддержка программы реструктуризации промышленности.
Гт=3
Гт1 = 3 бал
Кт1 = 9 бал
Т2
Моральное устаревание оборудования
Гт2 = 5 бал
Кт2 = 1 5 бал
ТЗ
Уровень использования информационных технологий.
ГтЗ = 3 бал
КтЗ = 9 бал
Т4
Отсутствие государственной поддержки реализации венчурных проектов.
Гт4 = 4 бал
Ит4 = 12 бал
Социально-цемографич.
С1
Сильное расслоение общества по доходам.
Гс = 2
Гс1 = 3 бал
Кт1 = 6 бал
С2
Динамика изменения населения по возрасту.
Гс2 = 5 бал
Кт2 = 10 бал
С3
Динамика изменения населения по уровню образования.
ГсЗ = 2 бал
КтЗ = 4 бал
Суммарное значение результирующих факторов в каждой группе определяет ее рейтинг. Например, если принято для анализа четыре ключевых группы, то их рейтинги распределяется от нуля до четырех. Суммарное значение результирующих факторов по анализируемым 4-м группам следующее:
п= Rп1 Rп2 Rп3 Rп4 = 44 балла; ?э= 42 балла; ?т= 45 балла; ?с= 20 балла. Наиболее значимой является группа технологических факторов внешней среды (?т= 45 балла), которая получает рейтинг R=l. Следующей по мере уменьшения рейтинга является группа политических факторов с рейтингом R=2, далее - группа экономических R=3 и социально-демографических факторов R=4.
Таким образом при помощи PEST-анализа выявлена значимость факторов внешний среды, которые оказывают влияние на предприятие «Пензмаш». Дальнейший анализ позволяет учесть их характер (возможность или угроза), оценить срочность реагирования предприятия на каждый фактор, определить итоговую важность каждого фактора. Для оценки срочности реагирования и характера изменения факторов строим табл. 2.2. "профиля среды", которая позволяет поставить результирующую оценку каждому фактору и определить их взаимные приоритеты. Приняты следующие обозначения:
"Фактор среды" - перечень факторов среды оказывающих внимание на предприятие; «> "Вес фактора" (R)- результирующий вес фактора (см. табл. 1.1);
"Срочность реагирования" - 1 балл - нет необходимости реагировать срочно, следует провести дальнейшее обследование и анализ тенденций; 2 балла - необходимо активно реагировать, но есть некоторое время на анализ и выбор решений; 3 балла - необходимо срочно реагировать, решения принимаются оперативно в ходе работы;
"Характер изменения" - оценка благоприятности воздействия, то есть новая возможность - (1); или неблагоприятности, то есть угроза, опасность - (-1);
"Результирующая оценка" - произведение оценок по столбцам.
Таблица 2.2.
«Профиля среды».
Фактор среды
Вес R (балл)
Срочность реагирования
Характер изменения
Результирующая оценка (балл)
П1
8
1
-1
-8
П2
4
1
-1
-4
ПЗ
12
2
-1
-24
П4
20
1
1
20
Э1
9
3
1
27
Э2
12
Т
3
1
36
ЭЗ
15
2
1
30
Э4
6
1
1
6
Т1
9
2
1
18
Т2
15
3
-1
-45
ТЗ
9
2
1
18
Т4
12
1
_1
-24
С1
6
3
-1
-18
С2
10
2
-1
-20
СЗ
4
1
1
4
Выводы по анализу внешней среды:
1. Наиболее благоприятными для «Пензмаш» являются экономические факторы. Реализация программ структурной перестройки экономики, изменение налогового законодательства в желаемом направлении могут предоставить дополнительные выгоды и создать хорошие альтернативы развития предприятия.
2. Наибольшую опасность представляет технологический фактор использования морально устаревшего оборудования. Значимость его высока, так как он непосредственно влияет на такие ключевые показатели деятельности предприятия, как снижение издержек и повышение качества продукции.
3. Из политических факторов наиболее значим фактор демократизации общества, который опосредованным образом влияет на деятельность конкретного предприятия через систему законов, установление стабильных правил ведения бизнеса, обеспечение правовой защиты предприятия.
4. Социально - демографические факторы менее значимы. Отрицательное влияние оказывает значительное расслоение общества по доходам, что снижает факторы мотивации к труду. Такое же влияние оказывает фактор динамики изменения возраста.
В условиях жесткой конкуренции за рынок сбыта продукции, ОАО "Пензмаш" ведет гибкую ценовую политику, а также прилагает все меры по снижению сроков изготовления продукции и ее поставки. Потенциальными конкурентами ОАО "Пензмаш" являются:
1. ОАО "Фотон" г. Екатеринбург
Основная специализация – продукция для сельскохозяйственных предприятий.
2. ОАО "Саратовмаш" г. Саратов
Основная продукция - крупногабаритное оборудование для сельского хозяйства и пищевой промышленности.
3. ОАО "Салаватнефтемаш" Башкортостан
Основная продукция - пицевое оборудование по ТУ 26-02-1069-85, компенсаторы, сепараторы УБС, емкости типа БС, ПС, рессивера.
5. ОАО "Сельхозмаш" г. Дмитровград
Основная продукция – мельничное оборудование.
6. ОАО "Волгсельхозмаш" г. Волгоград
Основная продукция – Сельскохозяйственное оборудование и техника для пищевой промышленности.
7. ОАО "Туймазыпродмаш" Башкортостан
Основная продукция - оборудование и техника для пищевой и перерабатывающей промышленности.
В качестве основного объекта сравнение конкурентной борьбы на предприятии будет изучено повышение конкурентов на рынке таких товаров как: универсальный мельничный комплекс УМК-ПМ 1000 и мельничный комплекс УМК-ПМ 300
Для более полного анализа конкурентов воспользуемся таблицей 2.2. для анализа 4 конкурентов аналогичного с ОАО «Пензмаш » профиля
Таблица 2.2
Изучение конкурентов ОАО «Пензмаш »
Конкурент
Товарные особенности
Особенности продвижения
Особенности позиционирования
Ценовая конкуренция
Персонал
ОАО «Пензмаш
Продукция для сельского хозяйства
Слабая рекламная политика
Продукция высокого качества и надёжности
Высокая
970 чел.
АО "Сельхозмаш" г. Дмитровград
Основная продукция – мельничное оборудование.
Слабая рекламная политика
Продукция среднего качества
Средняя
1200 чел.
АО "Волгсельхозмаш" г. Волгоград
Основная продукция – Сельскохозяйственное оборудование и техника для пищевой промышленности
Слабая рекламная политика
Продукция среднего качества
Средняя
1540 чел.
АО "Туймазыпродмаш" Башкортостан
Основная продукция - оборудование и техника для пищевой и перерабатывающей промышленности
Достаточно активная реклама на основе печатных средств
Продукция высокого качества и надёжности
Высокая
650чел.
2.3. Разработка миссии и целей ОАО «Пензмаш»
Целью общества является извлечение прибыли.
Основными видами деятельности Общества - производство и поставка на рынок Российской Федерации рынки СНГ и экспорт оборудования, запасных частей, деталей и инструментов для текстильной, легкой, пищевой, перерабатывающей и машиностроительной промышленности, а также товаров народного потребления и сельскохозяйственного инвентаря.
Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течении срока действия лицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности , кроме предусмотренных лицензией и им сопутствующих.
Миссия, видение, политика
Миссия Предприятия
Наше предприятие видит себя активным участником процесса возрождения Пензенской промышленности. Мы концентрируем свои финансовые и маркетинговые усилия на внедрении новых технологий производства, расширении ассортимента продукции, повышения уровня сервиса для наших партнеров.
Мы осуществляем инвестиции в подготовку высококлассного персонала и развитие общественных отношений предприятия. Наша цель - быть лидером на Пензенском рынке, как по объемам продукции и уровню нашей работы, так и по тому вкладу, который мы вносим в бюджет города.
Видение
Мы хотим, чтобы ОАО "Пензмаш" стало приоритетным предприятием на Российском и зарубежном рынках в области проектирования, разработки и производства оборудования для текстильной, легкой, пищевой, перерабатывающей и машиностроительной промышленности.
Приоритетным, потому что мы:
планируем и обеспечиваем постоянный рост производства;
готовы выполнить самые сложные требования потребителей по освоению новых видов продукции;
способны быстро адаптировать производство под выполнение эксклюзивных требований потребителей;
Мы стремимся расширить свое присутствие на Российском рынке в интересах наших отечественных потребителей, для чего намерены искать возможность расширения географии рынка, углубляя одновременно партнерские отношения с нашими традиционными потребителями.
Мы намерены также искать выходы на зарубежные рынки, участвуя в тендерах и подтверждая способность предприятия поставлять продукцию гарантированно высокого качества, в том числе, через сертификацию продукции на соответствие зарубежным стандартам.
2.4. Проведение SWOT-анализа ОАО «Пензмаш»
В основе всей стратегической деятельности ОАО «Пензмаш» должен лежать SWOT-анализа. Составляем список возможностей (табл. 2.3) и угроз ВУ предприятия «Пензмаш»:
Таблица 2.3
SWOT-анализа ОАО «Пензмаш»
Возможности
Угрозы
Улучшения инвестиционного климата в России, используя благоприятные условия для расширения рынка сбыта своей продукции. Бизнесмены отмечают, что вложение капиталов в Россию становится выгодным бизнесом.
Вступления России в ВТО. При этом резко усилится экспансия зарубежной продукции, в том числе перерабатывающего оборудования для нефтехимии, промышленной арматуры, насосов, химического оборудования в Россию, то можно ожидать, что часть наших предприятий, ее производящей, окажется финансово не состоятельными по причине низкой конкурентоспособности своей продукции.
Повышения конкурентоспособности. На российском рынке промышленного оборудования для химической и нефтехимической промышленности и арматуры наблюдается различная степень его конкурентоспособности, зависящая от размерности оборудования и комплектующих.
Улучшения финансово-производственной деятельности предприятия, используя перестройку системы его менеджмента. Для этого могут быть привлечены молодые перспективные управленцы новой формации, которые в последнее время приходят на предприятие. Только с их участием возможно эффективное внедрение и использование CSRP-методологии, MRP и ERP стандартов.
Снижения энергоемкости производства вследствие повышения эффективности естественных монополий. Уменьшение затрат на энергию и материалы в себестоимости продукции позволяет повысить прибыль.
Повышения производительности и качества продукции путем усиления системы стимулов.
Повышения эффективности производства, используя для этого активную модернизацию производства.
Снижения себестоимости продукции, используя для этого ориентацию государства и местного самоуправления на потребности экономики и общества. Такая ориентация предоставляет возможности снижения налоговой нагрузки.
Увеличения производства импортнозаменяющей продукции. Такая возможность предоставляется при соответствующем повышении конкурентоспособности производимой продукции.
Уменьшения спроса на продукцию химического и нефтехимического машиностроения, а также на сопутствующую продукцию в виде насосов, арматуры, что объясняется стагнацией на Западе и тенденцией к спаду строительства предприятий всех отраслей; сокращением инвестиций в химическую промышленность, строительство электростанций как обычных, так и атомных, сокращением инвестиций в другие крупные промышленные объекты.
Высокой инвестиционной активности в машиностроение для нефтехимической промышленности России. Проводимая политика совершенствования нашего законодательства, укрепление связей на государственном и правительственном уровне с ведущими зарубежными странами, устойчивый рост нашей экономики значительно повышают инвестиционную привлекательность России.
Связаны со вступлением России во Всемирную торговую организацию (ВТО). Практически решен вопрос о вступлении в нее России. Следствием этого явится снижение таможенных пошлин и полное снятие ограничений на ввоз зарубежных товаров, в том числе и на оборудование для химических и нефтехимических производств . Ценовая ступенька между зарубежной и нашей продукцией уменьшится.
Связаны со старением технологического оборудования. Прогнозируется проблема возможного спада производства предприятий химического и нефтехимического машиностроения, суть которой заключается в том, что в ближайшие годы предполагается определенный спад из-за технологической изношенности оборудования России.
Трудности привлечения долгосрочных инвестиций для реструктуризации технологической базы предприятия.
Низких темпов реструктуризации производственной базы вследствие преобладания факторов, носящих краткосрочный характер, над долгосрочными. Чаще всего это объясняется проблемами инвестирования и неумением работать в жестких условиях рынка.
Неупорядоченной законодательной базы, регламентирующей административные процедуры. Плохая правовая регламентация не позволяет ограничить произвол чиновников, вмешивающихся в деятельность предприятия.
Низкого инвестиционного климата в регионе, что может быть следствием неудовлетворительного управления на региональном и муниципальном уровне.
Сильные стороны
Слабые стороны
Компетентность и нацеленность руководства предприятия на формирование деловой стратегии развития, концептуально учитывающей соответствие менеджмента предприятия требованиям развития рыночной экономики.
Имидж одного из признанных лидеров рынка промышленного оборудования для химии и нефтехимии, насосов и трубопроводной арматуры в России по номенклатуре и объемам выпускаемой продукции.
Значительный промышленный потенциал предприятия, определяемый наличием сложного технологического оборудования и оснащения, производственных зданий и сооружений, определенной части технического персонала.
Освоенность промышленного производства различных видов изделий, что является основой потенциального использования диверсификационных стратегий.
Наличие в команде высшего управления предприятием грамотных квалифицированных менеджеров, хорошо знающих практику современного производственного менеджмента, маркетинга и умеющих принимать сложные зачастую непопулярные решения, способствующие оздоровлению предприятия.
Наличие стабильного широкого круга потребителей продукции предприятия, с которыми поддерживаются партнерские отношения.
Наличие на предприятии координации по таким направлениям деятельности, как концептуальное проектирование продукции, маркетинговая деятельность, вопросы стандартизации, информационное
обеспечение.
Высокая квалификация рабочих, занятых на выполнении ключевых процессов производства продукции.
Нацеленность инженерно-технического персонала на использование современных САПР.
Несоответствие конкурентоспособности выпускаемой продукции требованиям рынка.
Несоответствие конкурентоспособности предприятия уровню конкурентоспособности ведущих предприятий отрасли.
Несоответствие качества производимой продукции международным стандартам качества, в частности API, что затруднит в дальнейшем продвижение продукции на международный рынок.
Несоответствие используемых информационных технологий подготовки производства и его эффективного функционирования уровню ведущих предприятий России и Запада.
Несоответствие профессионального и качественного уровня персонала, его мотивированности целям и задачам развития предприятия.
Недостаточная ориентация предприятия на такие современные методики управления как MRP 11 (планирование производственных ресурсов на основе информации потребителей), ERP.
Недооценка достижений и возможностей современного менеджмента, предположительно объясняемая сравнительно хорошим уровнем спроса в прошлом на многие виды выпускаемой продукции, когда основные усилия были направлены на обеспечение требуемого уровня продаж. При этом вопросы повышения эффективности управления, повышения конкурентоспособности продукции и предприятия отодвигались на второй план.
Принимаемые меры по созданию эффективного менеджмента на высшем уровне недостаточно подкрепляются перестройкой менеджмента на среднем уровне управления.
Управление на среднем и низшем уровнях в подавляющем большинстве случаев осуществляется техническими специалистами. Это ведет к тому, что вполне оправданные и разумные решения «верхов» в лице профессиональных менеджеров неадекватно воспринимаются на среднем и низшем уровнях управления.
На основе проведённого выше СВОТ – анализа и проделанной работы по изучению предприятия составим табл. 2.4 в которой отразим новые и текущие стратегические направления деятельности предприятия.
Таблица 2.4
Анализ альтернативных стратегий деятельности фирмы
Критерии оценки
Предлагаемые пути деятельности
Текущая стратегия
Стратегия 1
Стратегия 2
Решение основной проблемы (задачи)
Стратегия ориентированная на минимизацию издержек
Стратегия дифференциации продукции
Стратегия концентрации на сегментах рынка
Соответствие результатам SWOT-анализа
Степень соответствия:
- финансы
- организационная структура
- технология
- законодательство
- экология
Степень приемлемости:
- работники предприятия
- акционеры
- государство
- общественность
Соответствие имиджу фирмы
Итоговая оценка
Средняя
Низкая
Средняя
Высокая
Средняя
Низкая
Приемлема
Приемлема
Приемлема
Приемлема
Приемлема
Средняя
Высокая
Средняя
Высокая
Средняя
Средняя
Приемлема
Приемлема
Приемлема
Приемлема
Приемлема
Низкая
Низкая
Высокая
Низкая
Высокая
Высокая
Приемлема
Приемлема
Приемлема
Приемлема
Приемлема
2.5. Анализ финансовой деятельности фирмы
Основные финансовые показатели деятельности предприятия в 2006 году представлены на таблицах 2.5 и 2.6.
Таблица 2.5
ЗАТРАТЫ на производство товарной продукции на 2006 год по ОАО «Пензмаш». тыс. руб.
Наименование статей
План на год
в том числе по кварталам
I
II
III
IV
Сырье и материалы
307207
59121
71201
81833
95052
Покупные и полуфабрикаты
45656
9023
10558
12447
13628
Транспортно - заготовительные расходы
7084
1322
1616
1913
2238
Воспомогательные материалы
7182
1422
1685
1894
2181
Инструмент
8931
1762
2066
2386
2717
Топливо
2696
532
620
720
824
Энергия
57482
15378
10821
12232
19051
3/плата основная и дополнительная
104216
20476
24096
27653
31991
Отчисления на соцнужды
40362
7983
9391
10715
12273
Амортизация
7176
1463
1903
1904
1906
Услуги завода
37074
6787
9141
10208
10938
Прочие расходы, в т.ч.:
52816
10242
12572
14687
15315
налог на пользователей автомобильных дорог
30150
5843
7001
8044
9262
прочие налоги в с/сти
1742
434
434
436
438
Полная себестоимость
677882
135511
155670
178592
208109
Прибыль
126118
20289
31030
35908
38891
Товарная продукция
804000
155800
186700
214500
247000
Рентабельность (%)
18,6
15,0
20,0
20,0
18,7
Затраты на 1 руб. ТП (коп)
84,31
86,98
83,38
83,26
84,25
Таблица 2.6
Денежные стредства по ОАО «Пензмаш» на 2006год
Наименование
План 2006г.
в т. ч. по кварталам
I
II
III
IV
1
Денежные средства на начало года
-
-
-
-
-
2
Денежные поступления
выручка от продажи с НДС
кредиты
1018800
210960
242040
269400
296400
прирост устойчивых пассивов
3
Всего поступлений
1018800
210960
242040
269400
Д96400
4
Платежи на сторону
затраты на производство продукции без амортизации
670706
134048
153767
176688
206203
уплата налогов, относимых на финансовые результаты
4800
1200
1200
1200
1200
затраты на приобретение основных фондов, НТ
63400
12300
15100
16800
19200
социальные выплаты
14957
1961
4179
4090
4727
норматив оборотных средств
прирост оборотных средств
120000
30000
30000
30000
30000
резервный фонд
4650
54
1295
1869
1432
уплата НДС
75138
16091
18798
20173
20076
уплата налога на прибыль
36646
6006
9118
10440
11082
погашение кредиторской задолженности
28503
9300
8583
8140
2480
5
Всего платежей
1018800
210960
242040
269400
296400
На основе всех вышестоящих показателей возможно построить финансовый план предприятия на 2007 год.
Таблица 2.7
Финансовые параметры по ОАО «Пензмаш» на 2007год, в тыс.руб.
Наименование
План 2005 г.
в т.ч. по кварталам
I
II
III
IV
1, Объем реализуемой продукции планируемого периода
804000
155800
186700
214500
247000
2. Реализация готовой продукции прошлого периода
45000
20000
15000
10000
0
3. Себестоимость всей реализуемой продукции
719547
154029
169558
187851
208109
4. Прибыль от реализации
129453
21771
32142
36649
38891
5. Выручка от реализации выбывшего имущества
5000
1250
1250
1250
1250
6. Прибыль, всего
134453
23021
33392
37899
40141
7. Налоги
4800
1200
1200
1200
1200
8. Балансовая прибыль
129653
21821
32192
36699
38941
9. Льготная прибыль
7500
1800
1800
1900
2000
10.Прибыль для налого-облажен.
122153
20021
30392
34799
36941
11 .Платежи в бюджет
36646
6006
9118
10440
11082
12. Чистая прибыль
93007
15815
23074
26259
27859
13. Рентабельность продукции
18,60
15,00
20,00
20,00
18,70
14. Рентабельность продаж
10,95
9,00
11,44
11,70
11,28
2.6. Построение матрицы целенаправленной политики ОАО «Пензмаш»
Для успешного продвижения на рынок предприятие должно уделять внимание основным направлениям своей деятельности с точки зрения портфельного анализа.
Поскольку выше были проанализирован мельничные установки, до дальнейший анализ необходимо повести именно по данному направлению.
Мельничный комплекс УМК-ПМ 300
Уникальнейшей разработкой является мельничный комплекс УМК - ПМ 300 производительностью З00кг/час.
Для размола любых зерновых культур. Блок очистки зерна в который входит магнитные сепараторы расположенные на всем пути следования зерна и муки, обеспечивающие отделение металлических примесей.
Аспирационные камеры в которых отбирается пыль. Вибросито для отделения сеченного и битого зерна, крупных и мелких примесей, камней. Обоечная машина которая очищает и обеззараживает поверхность зерна.
Производительность по зерну пшеницы,кг/час: 300
Выход муки высоких сортов,%: до 55
Общий выход муки,%: 70
Производительность по зерну ржи,кг/час: 350
Выход муки при двухсортном помоле ржи,%: 82
Универсальный мельничный комплекс УМК-ПМ 1000
Уникальнейшей разработкой является мельничный комплекс УМК-ПМ-1000 производительностью 800кг/час. Для размола любых зерновых культур. В комплекс входит приемный бункер на 3,5 тонны, 2 нории для транспортировки зерна, что давно зарекомендовало себя, как простое безотказное оборудование.
Производительность по зерну пшеницы, кг/час: 800
Именно по этим производственным агрегатам нужно провести анализ в таблицах 2.8 и 2.9.
Таблица 2.8
Привлекательность рынка
Факторы
Балл (0 -10) (Экспертное мнение)
Весовой коэф.
(Экспертное мнение)
Оценка
(Балл * Весовой коэф.)
Количество покупателей
5
0,3
1,5
Размер покупателей
9
0,4
3,6
Объемы закупок
10
0,2
0,8
Концентрация покупателей
3
0,1
0,3
1
6,2
Итого
6,2
Таблица 2.9
Конкурентная позиция
Факторы
Балл (0 -10) (Экспертное мнение)
Весовой коэф.
(Экспертное мнение)
Оценка
(Балл * Весовой коэф.)
Факторы
Балл (0 -10)
Весовой коэф.
Оценка
Размер предприятия
4
0,2
0,8
Ассортимент товаров
8
0,6
4,8
Финансовое положение
2
0,1
0,2
Репутация и надёжность
8
0,3
2,4
1
8,2
Итого
8,2
Как видно из поведенного анализа ОАО «Химмаш» несмотря на тяжелое финансовое положение имеет достаточно твёрдые позиции на привлекательном рынке (Рис. 2.1).
Привлекательность рынка
Высокая
10
5
0
ОАО
«Химмаш»
Средняя
Низкая
10 8 6 4 2 0
Сильная
Средняя
Слабая
Бизнес-позиция
Рис. 2.1. Матрица целенаправленной позиции
2.7. Выбор базовой товарной стратегии и принципов позиционирования
Выбор базовой товарной стратегии и принципов позиционирования.
Разработку товарной стратеги ОАО «Химмаш» необходимо начать с описания ёмкостного оборудования (емкости наземные, подземные цилиндрические горизонтального и вертикального типов) предназначенное для различных отраслей промышленности с точки зрения концепции товара Благоева (Рис. 2.2).
Партнёрами и потребителями предприятия согласно географическому принципу сегментирования выступают.
Латвия - Многоотраслевая фирма “Биргита”
Литва - Вильнюс, ЗАО “Оптовая торговля”
Беларусь - Могилев, Металлургический завод
Новополоцк, фирма “Виторжье-000”
4 Уровень
3 Уровень
2 Уровень
1 Уровень
Рис. 2.2. Уровни товара по Благоеву
1 уровень – Качественные и производительные мельницы
2 уровень – Выход муки общий: до 70%; Производительность по зерну ржи, кг/час: до 900; Производительность по зерну пшеницы, кг/час: 800.; Производительность по зерну пшеницы, кг/час: 800; Выход муки при двухсортвом помоле: 82%; Масса, т, не более: 6,5.
3 уровень – Установленная мощность, кВт: 62,48; Габаритные размеры, м: 8,1 х 4,0 х 4,7; Доставка в течении 2 недель; Масса, т, не более: 6,5.
4 уровень – Для размола любых зерновых культур.; Выходные параметры определяются при заказе.; Повышенная коррозийная и атмосферная устойчивость.; Выпускается линия для получения овсяной муки производительностью до 800 кг/ч.
Миоры, ОАО “Комбикормовый завод”
Полоцк, МПКП “Диона”
Минск, 000 “Клонтин”
Киргизия - Майлуу-Суу, АООТ “Майлуу-Сууйский”
Казахстан - Павлодар, ЗАО “Ритам”, Акмола, ТОО концерн “Акмола-Астын”
Украина - Киев, 000 “Сайлес”
США - Майами, Smeokina Ins.
Иордания - Иорданский национальный банк.
Отечественные партнеры:
Нашими партнерами являются центральные хозяйственные магазины и универсамы практически всех областных и районных центров РФ. ЦУМ, ГУМ Москвы, Тюмени, Красноярска, Самары, С-Петербурга, Краснодара, Иваново и д.р.
Клиенты:
Предприятия текстильного направления по всей России и миру. Большое количество совхозов, колхозов и фермерских хозяйств на всем постсоветском пространстве, оптовые базы хозторга, хозяйственные магазины и частные лица.
Сегментирование можно повести по методу «сверху», через мнения экспертов и кабинетные исследования (данные печати, справочная информация, базы данных и т. д.).
Определение сегментов и их прогнозных товаров можно выполнить на основе данных таблицы 2.10.
Таблица 2.10
Основные сегменты предприятия
Наименование и описание сегмента
Характеристика сегмента
Прогнозная емкость
Тенденции изменений
1. Предприятия перерабатывающего направления по всей России
Нашими партнерами являются перерабатывающие предприятия Москвы, Тюмени, Красноярска, Самары, С-Петербурга, Краснодара, Иваново и д.р.
В настоящее время в данном сегменте присутствуют около 150 крупных покупателей приобретающие до 90% продукции предприятия
В количественном выражении сегмент может вырасти на 20-35% в ближайшие 10 лет, но в ценовом возможно увеличение на 40 – 60%
2. Предприятия стран СНГ (Киргизия, Казахстан, Украина, Латвия, Беларусь)
Нашими партнерами являются перерабатывающие предприятия Латвии, Литвы, Беларуси, Киргизии, Казахстана и Украины
Количество предприятий на данном сегменте относительно не велико
Возможно количественное расширение сегмента на 100% в ближайшие 2 – 3 года, а по проведниии международной сертификации сегмент может вырасти на 200 – 500 % в течении 5 – 8 лет.
Выбор стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии) - концентрация на конкретном сегменте.
При построении карты позиционирования возможно использовать такие критерии как стану деятельности и отрасль (Рис. 2.3).
Россия
Больше
сегмент 1
Меньше
сегмент 2
Меньше
Больше
Страны СНГ
Рис. 2.3. Построение карты позиционирования
2.8. Планирование товара (товарной линии)
Планирование товара (Мельничный комплекс УМК-ПМ 300 и Универсальный мельничный комплекс УМК-ПМ 1000).
В основе планирования товарной политики должны лежать кривые жизненного цикла товара. Мы проведем их изучение пот двум товарным направлениям (Рис. 2.4). Данный график получен на основе данных о продажах по предприятию за 2004 – 2007 гада и планов на 2007 – 2008гг. На 2009 – 2010 сделан прогноз на основе простой экстраполяции данных. На 2011 год предполагается сокращение производства в связи с постепенным снятием товара с производства и заменой его на толе совершенные модели.
Рис. 2.4. Жизненный цикл товара
Как видно из данного рисунка в настоящее время Универсальный мельничный комплекс УМК-ПМ 1000 и Мельничный комплекс УМК-ПМ 300 находятся на стадии роста.
Текучие финансовые показатели ко каждому товару модно привести в таблице 2.11
Таблица 2.11
Финансовые показатели товара (за 1 ед. в руб)
Товар
(товарная
группа)
Показатели
Доход
(валовая
реализация)
Доля в общем обороте
Прямые затраты
(производственная себестоимость)
Маржа
Прибыль
Мельничный комплекс УМК-ПМ 300
498350
0,65
305873
192477
Универсальный мельничный комплекс УМК-ПМ 1000
822935
0,35
578900
244035
Итого:
1321285
1
884773
436512
Инвестиционные цели в отношении товара (Мельничный комплекс УМК-ПМ 300) - сохранение текущей позиции.
Инвестиционные цели в отношении товара (Универсальный мельничный комплекс УМК-ПМ 1000) - развитие - расширение возможности текущего потребления, позиционирование или перепозиционирование товара
Разработка стратегии в отношении товара:
специализированный товар;
качество соответствует ТУ
марочная политика - мономарка,
параметры ассортимента - расширение товарной линии.
2.9. Планирование распределения
На данный момент ОАО «Пензмаш» реализует свою продукцию через собственный канал сбыта (отдел сбыта), а также через ОАО «Россельхозпродукт» и предприятия входящие в холдинг. Качественные характеристики каналов приведены в таблице 2.15
Таблица 2.15
Качественные характеристики каналов сбыта (Мельничный комплекс УМК-ПМ 300 и Универсальный мельничный комплекс УМК-ПМ 1000)
Показатель оценки
Каналы сбыта
Отдел сбыта ОАО «Пензмаш»
ОАО «Россельхозпродукт»
Числовой охват
140 предприятий
80 предприятий
Оборот (реализация)
60%
40%
Вклад в реализацию фирмы
70%
30%
Имидж
Высокий
Высокий
Специализация
Производство
Посредничество
Определение стратегии распределения (в соответствии с целями фирмы):
- В отношении сбыта через прямой канал можно оставить систему бед изменений;
- корректировать сбытовую сеть можно по направлениям включения в неё нескольких посредников которые бы работали в странах СНГ. Ими могут стать: Многоотраслевая фирма “Биргита”, Новополоцк, фирма “Виторжье-000”, Майлуу-Суу, АООТ “Майлуу-Сууйский”, Киев, 000 “Сайлес”, Майами, Smeokina Ins.
Выбор канала распределения: комбинированный:
Форма продвижения протягивание.
2.10. Планирование продвижения
В основе планирования работы по продвижению товара должна лежать цёлевая ориентация на целевые сегменты предприятия (Таблица 2.16)
Таблица 2.16
Характеристика целевой группы
Целевая группа
мотивы приобретения
факторы влияющие на.
глубина
вовлеченности в процесс покупки
Оценка ценности (прибыльности) целевой группы
Товар №1 (Мельничный комплекс УМК-ПМ 300)
1. Предприятия перерабатывающего направления по всей России
Качество, надежность, долгосрочные партнёрские отношения
Личные связи
Высокая
Наиболее ценный сегмент
Товар №2 (Универсальный мельничный комплекс УМК-ПМ 1000)
2. Предприятия стран СНГ
Качество, цена, сервис.
Правительственное лоббирование, цена
Высокая
При постоянной работе с сегментом его ценность может значительно возрасти
Задачи продвижения, связанные с состоянием спроса:
• удержание интереса к товару (Мельничный комплекс УМК-ПМ 300);
• повышения интенсивности потребления товара (Универсальный мельничный комплекс УМК-ПМ 1000).
При продвижении товара необходимо ориентироваться на следующие рекламные носители (Табл.2.17 )
Таблица 2.17
Выбор вида продвижения и средств продвижения
Вид рекламы
Целевая
группа
(сегмент)
TV реклама
Печатная в СМИ
Печатная
(раздаточная)
Личные продажи
Интерне
т-реклама
Методы PR
Стимулирование конечно
го потреби
теля,
посредника
Оценка затратности целевой группы
Товар №1 (Мельничный комплекс УМК-ПМ 300)
1. Предприятия перерабатывающего направления по всей России
Минимальная реклама в программе «Сельский час»
Реклама в специализированных газетах
Каталоги, буклеты, брошюры
Основной метод продвижения продукции на рынок
Размещение информации на собственном сайте
-
Разработка системы скидок и зачётов за покупки
Низкая
2. Предприятия стран СНГ
Минимальная реклама в программе «Сельский час»
Реклама в специализированных газетах
Каталоги, буклеты, брошюры
Основной метод продвижения продукции на рынок
Размещение информации на собственном сайте
-
Разработка системы скидок и зачётов за покупки
Низкая
Товар №2 (Универсальный мельничный комплекс УМК-ПМ 1000)
1. Предприятия перерабатывающего направления по всей России
Минимальная реклама в программе «Сельский час»
Реклама в специализированных газетах
Каталоги, буклеты, брошюры
Основной метод продвижения продукции на рынок
Размещение информации на собственном сайте
-
Разработка системы скидок и зачётов за покупки
Низкая
2. Предприятия стран СНГ
Минимальная реклама в программе «Сельский час»
Реклама в специализированных газетах
Каталоги, буклеты, брошюры
Основной метод продвижения продукции на рынок
Размещение информации на собственном сайте
-
Разработка системы скидок и зачётов за покупки
Средняя
Определение бюджета продвижения.
В табличе 2.18 приведён примерный бюджет программы продвижения.
Таблица 2.18
Распределением бюджета междуразличными мероприятиями продвижения.
Мероприятие
Планируемый период
Ответственный
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
Печатная в СМИ
100
100
100
100
Начальник отдела маркетинга
Печатная (раздаточная)
130
130
130
130
- // -
Личные продажи
50
50
50
50
- // -
Интерне т-реклама
5
5
5
5
- // -
Методы PR
100
100
100
100
- // -
Стимулирование потребителя
200
200
200
200
- // -
Итого
585
585
585
585
- // -
Общий расчетный бюджет
2340
2.11. Планирование цены
При установлении целей ценовой политики предприятию необходимо руководствоваться приоритетными целями деятельности и направлениями развития ассортимента. В настоящее время магазин использует очень низкие цены и наценки для того, чтобы максимально расширить свою долю на рынке - Универсальный мельничный комплекс УМК-ПМ 1000 – «Максимальный охват рынка». Эта задача также соответствует целям предприятия в области маркетинга и сбыта.
Однако при совершенствовании продуктовой политики предприятия необходимо модернизировать и ценовую политику. И начать это следует с изменения задач ценообразования. Причем для каждого из сегментов покупателей необходимо разработать свои задачи ценообразования и ценовые стратегии позиционирования продукции.
Применительно к целевому сегменту покупателей товара - Мельничный комплекс УМК-ПМ 300 - должна сводиться к «Максимальному росту продаж». В данном случае это оправдано, т.к. установление низких цен приведет к росту объема продаж и как следствие к экономии на масштабе деятельности.
2.12. Планирование персонала
Все нижеприведенные данные положены в основу анализа использования трудовых ресурсов в 2004 - 2006 годах. Исходные данные приведены в таблицах 2.19 и 2.20.
Таблица 2.19
Трудовые показатели
Категории работающих
Численность, чел.
Фонд оплаты труда, тыс.р.
Факт
2005 г.
Отчет 2006 г.
Факт
2005 г.
Отчет 2006 г.
План
Факт
План
Факт
1. Рабочие
865
883
828
2 953 660,0
4 223 016,0
3 882 759,0
2. Руководители
40
38
41
229 500,0
283 584,0
303 949,0
3. Специалисты
29
27
23
145 440,0
184 464,0
171 665,0
4. Служащие
23
22
25
89 291,0
94 347,0
102 486,0
ИТОГО
957
970
917
3 417 891,0
4 785 411,0
4 460 859,0
В т.ч. принято
20
15
20
уволено
14
35
35
В т.ч. по собственному желанию и за наруше-ние трудовой дисцип-лины
11
-
7
Из таблицы видно что фонд оплаты труда рабочих сократился с 4 223 016,0 т.р. по плану, до 3 882 759,0 т.р. В тоже время в отчётном году фонд оплаты труда руководителей превысил запланированный уровень на 20365.0 (303 949,0 - 283 584,0).
В целом по предприятию численности персонала составила 917 человек, против 970 чел по плану.
Таблица 2.20
Баланс времени работы одного рабочего, дней
Показатели
План
2005 г.
Факт
2006 г.
1. Календарное время
365
365
2. Выходные и праздничные дни
92
92
3. Невыходы:
основные и дополнительные отпуска
37
38
Болезни
14
16
Прогулы
-
2
Прочие
2
2
4. Эффективный фонд рабочего времени
220
215
5. Средняя продолжительность рабочего дня, час.
7,1
7,6
В данном разделе анализируется численность рабочих в целом и по каждой категории, рассчитывается абсолютное отклонение численности и относительная экономия (перерасход) рабочей силы. Помимо этого рассчитывается структура работающих с выделением доли рабочих, анализируется ее динамика. Анализ структуры и численности выполнен в таблице 2.21
Таблица 2.21
Анализ структуры и численности работающих
Категории работающих
Плановая численность
2006 г.
Фактическая численность
2006 г.
Отклонение
чел.
%
чел.
%
чел.
%
1. Рабочие
883
91,03
828
90,29
-55
-6,23
2. Руководители
38
3,92
41
4,47
3
7,89
3. Специалисты
27
2,78
23
2,51
-4
-14,81
4. Служащие
22
2,27
25
2,73
3
13,64
ИТОГО
970
100,00
917
100,00
-53
-5,46
в т.ч. принято
15
1,55
20
2,18
5
33,33
уволено
35
3,61
35
3,82
0
0,00
в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины
-
-
7
0,76
7
-
В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 53 человека. Незначительно изменилась структура работающих – уменьшилась доля рабочих и специалистов на 0,74% и 0,27% соответственно, в то же время увеличилась численность руководителей (0,55%) и служащих (0,46%).
План маркетинга для товарной линии - Мельничный комплекс УМК-ПМ 300
Целевой рынок (сегмент) - Предприятия перерабатывающего направления по всей России
Принцип позиционирования товара
Функции маркетинга
Цели
Мероприятия по реализации
Стоимость (затраты на реализацию)
Прогнозируемые результаты
Срок исполнения
Ответственный исполнитель
l.Товар
1. Увеличить объём продаж в 2007 до 350 шт.
Обеспечить необходимые производственные мощности и материалы
305873 руб. на ед.
Прибыль в размере 192477 на ед.
Конец 2007
Мкртчян Славик Рубенович
2.Провести модернизацию продукции
Расширить функциональные возможности товара за счёт новых функций
20000 руб. на ед.
Повышение продажной цены на 10%
Конец 2007
Быков Юрий Александрович
2. Цена
1.Установить цель - Максимальному росту продаж
Провести анализ себестоимости товара и найти пути снижения себестоимости
Минимальные
Получение прибыли за счёт снижения себестоимости
Конец 2007
Леухин Иван Николаевич
3. Распределение
1.Установить свяжи новыми предприятиями в России
Провести маркетинговые исследования рынка и выявить потенциальные покупателей продукции
Провести маркетинговые исследования рынка и выявить потенциальные покупателей продукции
Рост продаж 20-35% в ближайшие 10 лет, но в ценовом возможно увеличение на 40 – 60%
2007 год
Истюнин Александр Михайлович
2. Установить свяжи новыми предприятиями в СНГ
Провести маркетинговые исследования рынка и выявить потенциальные покупателей продукции
- // -
расширение сегмента на 100% в ближайшие 2 – 3 года.
2007 год
Истюнин Александр Михайлович
4. Продвижение
1. Провести компанию в рамках продвижения
Провести мероприятия по направлениям: TV реклама, Печатная в СМИ, Печатная
(раздаточная, Личные продажи, Интерне
т-реклама, Методы PR и т.п.
2340 т.р.
Рост продаж на 20 – 30%
2007 год.
Осанов Олег Александрович
2.Проводить систематический анализ рынка
Разработать программы маркетинговых исследований и проводить её в раз в квартал
80т.р. в год
Более чёткое и оперативное реагирование на изменения среды
2007 год
Осанов Олег Александрович
5.Персонал
1. Проводить эффективную политику в области персонала
Реализовывать весь комплекс современный методов кадровой политики в отношении персонала предприятия
4 460 859 на оплату труда и 2 – 3% отданной суммы на кадровые мероприятия
Объем реализуемой продукции в 2007 году может составит 804000 т.р.
2007 год
Мкртчян Славик Рубенович
ИТОГО
3. Заключение
Основным объектом данной работы выступает ОАО «Пензмаш» в целом и его хозяйственное подразделение занимающиеся выпуском мельниц. В качестве предмета работы выступает изучение маркетинговой деятельности данного предприятия которая направлена на обеспечение сбытового процесса на предприятии.
ОАО "Пензмаш" является одним из крупнейших поставщиков оборудования для пищевой, перерабатывающей промышленности и сельского хозяйства.
При помощи PEST-анализа выявлена значимость факторов внешний среды, которые оказывают влияние на предприятие «Пензмаш».
Наиболее благоприятными для «Пензмаш» являются экономические факторы. Реализация программ структурной перестройки экономики, изменение налогового законодательства в желаемом направлении могут предоставить дополнительные выгоды и создать хорошие альтернативы развития предприятия.
В условиях жесткой конкуренции за рынок сбыта продукции, ОАО "Пензмаш" ведет гибкую ценовую политику, а также прилагает все меры по снижению сроков изготовления продукции и ее поставки.
В основе финансового анализа будет рассмотрено не ОАО «Пензмаш» в целом, а ОАО «Пензмаш » которое занимается выпуском ёмкостного оборудования.
Список литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. Под ред Ю.Н.Каптуревского. – СПб: Изд. «Питер», 1999. – 416 с.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175 с.
3. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. – М.: Дело, 1998. – 456 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – с. 701.
5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. – М.: Дело, 1995. – 354с.
6. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. Пособие. – М.: Изд. «Финпресс», 1998. – 192 с.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. Ред. Е.М.Пеньковой. – Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 1994. – 698 с.
8. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – с.501.
9. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. – М.: Международные отношения, 1993. – 956 с.
10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 640 с.
12. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. Пер. с англ./Авт. Предисл. И научн. Ред. А. А. Горячев. – М.: Экономика, 1993. – 335 с.
13. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
14. Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1998.
15. Е. Дихтль, Х. Хершген. Практический маркетинг. — М.: Высш. Шк.: Инфра-М, 1996.
16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 1998.