Полный текст:
Содержание
Введение. 3
1 Роль и функции в процессе управления коллективной деятельностью.. 5
Заключение. 16
Список литературы.. 17
Введение
Среди всего многообразия проблем теории и практики управления главное место, безусловно, принадлежит комплексу вопросов, связанных с содержанием управленческой деятельности, с индивидуальной деятельностью руководителя. Подобно тому, как руководитель играет центральную и наиболее важную роль в любой организационной системе, так и изучение этой деятельности объективно выступает главной проблемой теории управления. От правильного, полного понимания сущности и содержания управленческой деятельности во многом зависит решение всех иных управленческих проблем, формирование адекватного общего представления о «науке управления». Поэтому основная цель данной работы состоит в том, чтобы охарактеризовать сущность и психологическое содержание управленческой деятельности, а также определить закономерности ее взаимодействия с главными компонентами функционирования организации. Это равнозначно задаче определения предмета психологии управленческой деятельности и его взаимосвязей с другими предметами изучения.
Управленческая деятельность очень специфична по своему предмету. Она, по определению, предполагает воздействие на других людей в целях организации их совместной деятельности. По этому ее предметом выступают специфические объекты, каковыми являются люди, личности. Специфичность управленческой деятельности в том, что ее предметом, объектом воздействия являются субъекты. Они, естественно, характеризуются качественно иным уровнем сложности, нежели во многих иных видах деятельности, например исполнительских, имеющих дело с «неодушевленными» объектами. В связи с этим необходимо отметить интересную осо бенность управленческой деятельности. В ней субъект и объект труда являются не только идентичными по сложности своей организации, но и тождественными по своим основным, т.е. психологическим, особенностям. Кроме того, руководитель имеет дело одновременно со многими субъектами, между которыми складываются закономерные социально-психологические отношения. Последние составляют важный фактор управления и также входят в предмет деятельности руководителя, придавая ему дополнительную специфику.
1 Роль и функции в процессе управления коллективной деятельностью
В своей деятельности руководитель выполняет следующие функции:
1. организация,
2. планирование,
3. мотивация,
4. контроль,
5. координация. [1, c.23]
Организационная функция реализуется через создание самой организации, формализации её структуры, системы управления, обеспечения ее деятельности организационными документами. Практическим примером реализации функции может послужить создание предпринимателем небольшой юридической фирмы. В данном случае владельцы бизнеса реализуют функции организации, создавая фирму, организовывая деятельность людей (своих подчиненных), формируя организационную структуру, формализуя внутриорганизационные отношения.
Функция планирования реализуется через определение цели организации, целей её подразделений, разработки планов по достижению цели. Функцию планирования проиллюстрируем примером, из практики управленческой деятельности менеджеров в области государственного и муниципального управления. В подразделениях и департаментах администрации создаются планы мероприятий, по которым происходит отчет в конце запланированного периода. Например, план проведения торжеств, посвященных ко Дню города. Или план мероприятий по реализации федеральной целевой программы.
Мотивация – это побуждение себя и других к деятельности. Функция мотивации реализуется через определение потребности людей и приемлемого в данной ситуации способа их удовлетворения.
Примером, может послужить управленческого решения руководителя отдела продаж о проведении мотивационного мероприятия «Конкурс на лучшего продавца месяца» и «Лучшего продавца года». Персонал отдела будет мотивирован тем, что трое лучших продавцов месяца получат ценные подарки, а лучший продавец года поедет на отдых в Египет.
Функция контроля реализуется через оценку деятельности людей, обнаружения отклонений от намеченного плана, своевременного принятия мер по обеспечению нормальной работы организации. Например, руководитель проекта контролирует работу с помощью отчета своих подчиненных о ходе выполнения различных стадий проекта и во время предлагает корректирующие действия.
Реализация функции координации заключается в обеспечении необходимого взаимодействия в процессе работы. [1, c.25] Примером может служить селекторное совещание на крупном промышленном предприятии.
Процесс управления как процесс характеризуется одновременной реализацией всех пяти функций, отдавая приоритет одной из них исходя из сложившейся ситуации. Поэтому нельзя функции управления подразделить на главные и второстепенные. Все они одинаково важны и нужны.
Остановимся подробнее на данных функциях.
В самом общем виде мотивацию можно определить как побуждение других к осуществлению определенной деятельности. Мотивация осуществляется как внешними, так и внутренними факторами и эти же факторы определяют границы и направленность будущих действий. Поэтому мы можем определить мотивацию как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельность и определяющих границы и формы деятельности и придающих ей направленность в достижении определенных целей.
В основе мотивации лежат потребности. Потребность – это осознание человеком необходимости, нужды в чем-либо. Потребность находится внутри человека, и он либо принимает действия для удовлетворения, либо приглушает её, оставляя ее неудовлетворенной. Важно то, что потребность не может быть удовлетворена раз и навсегда.
Мотивация – это то, что вызывает определенные действия. Мотивация также находится внутри человека. Она не только побуждает человека к деятельности, но и определяет что надо сделать и как будет осуществляться эта деятельность. Как правило, человек подвержен не одному мотиву, а совокупности. В практике приходится иметь дело не с одним мотивом, а их совокупностью (мотивационной структурой). Мотивационная структура человека в определенной мере стабильна. И меняется под воздействием жизненного опыта, условий труда и быта человека. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенной деятельности путем воздействия на его мотивы называется мотивированием.
В управлении выделяют 2 типа мотивирования: 1. воздействие путем внешнего воздействия (мотивирование) 2. связан с изменением мотивационной структуры человека, что достигается воспитанием, образованием человека, то есть осуществление этого типа мотивирования требует достаточно длительного времени. Но мотивирование второго типа более предпочтительно, так как оно дает результаты долговременного характера.
Стимул – это метод, средство, способ мотивации. Процесс использования стимула называется стимулированием. Стимул – это только один из видов мотивирования.
Мотивация должна оказывать воздействие на следующие характеристики трудовой деятельности:
1. усилия
2. старания
3. качество
4. настойчивость
5. добросовестность
6. направленность[1, c.28]
Мотивация – это совокупность сил, побуждающих человека, осуществлять свою деятельность с затратой усилий, старания, добросовестности и направленности в направлении достижения определенной цели.
Проблема мотивации в управлении связана прежде всего с тем, что на человека воздействуют внешние и внутренние мотивы, а управление имеет дело только с внешними мотивами. Поэтому важно предвидеть возникновение и внутренней мотивации.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. [1, c.30]
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Процесс контроля.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
предварительный контроль
текущий
заключительный
Начало работы
Конец работы
Рисунок 1 – Процесс управленческого контроля [1, c.32]
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Следующая функция – организация. Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Деление организации на подразделения по горизонтали (депертаментизация), распределение действий между штабными и линейными подразделениями;
2. Делегирование полномочий, установление соотношений полномочий различных должностей, определение масштаба управленческих уровней; Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
3. выбранный вариант организационной структуры формализуется в положениях о подразделениях, должностных инструкциях.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. [2, c.40]
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Построение организаций – это один из аспект управленческой функции «организация».
Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности. [2, c.42]
Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.
Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.
Планирование как одна из основных функций управления понимается в 2-х аспектах:1. в широком смысле «планирование» - это процесс принятия решений, направленных на обеспечение эффективности деятельности организации в настоящем и будущем. Плановые решения охватывают широкий круг проблем: стратегия организации, принятие решений по характеру организационной структуры, определение приоритетов деятельности, распределение ресурсов организации. 2. в узком значении – разработка специальных документов.
План – это специальный документ, определяющий прогноз развития организации, главные и промежуточные цели, механизм координации, распределение ресурсов.
Существуют три вида планов:
1. план-цель – это набор количественных и качественных показателей и характеристик желательного состояния объекта управления.
2. план для повторяющихся действий: определяет порядок и срок действий.
3. план для неповторяющихся действий (план проведения мероприятий, план заседания Думы, Правительства и т.д.)
Планы подразделяются на:
1. долгосрочные (5 и более лет)
2. среднесрочные (3-5 лет)
3. краткосрочные (до 1 года) [2, c.45]
Существует несколько методов планирования. Наиболее распространенным является балансовый метод. Он основан на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация т потребности в них. При этом учитывается вариант возможности наращивания ресурсов, а значит и возможности расширения их потребностей. Как правило, он используется отдельно для каждого вида ресурсов (материальные, финансовые и т.д.) Нормативный метод основан на нормативах затрат материалов, финансов, трудовых затрат на единицу продукции. И зная количество единиц продукции, рассчитывается объем необходимых ресурсов. Он используется довольно редко по причине отсутствия нормативной базы планирования. Её создание и актуализация сопряжена со значительными затратами.
Существуют также математические методы, методы линейного программирования.
Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы. Последняя принадлежит к особому типу систем - социотехническим. Они качественно разнородны по составу своих компонентов и включают, как минимум, две основные разновидности - «технологическую» и «человеческую», ее составляющие. Поэтому труд руководителя включает два основных аспекта - связанный с обеспечением технологического процесса и связанный с организацией межличностных взаимодействий. Первый аспект обозначается понятием инструментального контура управления, а второй - понятием экспрессивного контура. Эта контуры далеко не всегда гармонично сочетаются между собой и к тому же требуют от руководителя реализации качественно разных способов и форм поведения. В связи с этим возрастает и общий уровень сложности деятельности.
Управленческая деятельность специфична и по организационному статусу ее субъекта - руководителя. Этот статус двойствен. Руководитель по определению одновременно является членом организации (группы) и стоит как бы вне ее - над ней - в силу своего иерархически высшего положения. Это порождает множество трудностей практического характера. Исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным «начальником», но и неформальным лидером (т.е. реальным членом организации). Но одновременно и сохранение иерархического начала («соблюдения дистанции») также является действенным средством обеспечения эффективности деятельности организаций. Следовательно, еще одним признаком управленческой деятельности является сочетание двух основных принципов ее организации - иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного), а также необходимость их оптимального согласования.
Наконец, управленческая деятельность достаточно специфична по ее типичным условиям. Они подразделяются на внешние и внутренние. К внешним условиям относятся, в первую очередь, жесткие временные ограничения, хроническая информационная неопределенность, наличие высокой ответственности за конечные результаты, нерегламентированность труда, постоянная нехватка ресурсов, частое возникновение так называемых экстремальных - стрессовых ситуаций. К внутренним условиям относятся, в частности, необходимость одновременного выполнения многих действий и решения многих задач; противоречивость нормативных (в том числе - и законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто - и отсутствие; несформулированность в четком и явном виде оценочных критериев эффективности деятельности, а иногда их отсутствие; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований с их стороны; практически полная неалгоритмизованность деятельности и др. [8, c.120]
Заключение
В заключение необходимо сделать следующее уточнение. Любая из указанных функций в силу своей сложности включает два основных плана реализации.
Первый - это индивидуальная деятельность руководителя по их осуществлению. Второй - общеорганизационный: любая из функций - именно в силу своей сложности может быть обеспечена не только деятельностью руководителя, но требует подключения многих иных структур управляемой организации.
Например, функция планирования, оставаясь в конечном итоге прерогативой руководителя, на деле столь сложна, что к выработке планов привлекается множество других лиц, включенных в организацию. Более того, в ее составе предусмотрены, как правило, специализированные подразделения, направленные на реализацию этой функции. Аналогичной - также «распределенной по организации» - является функция контроля и др. Общеорганизационный план создает контекст, «поле» для индивидуальной управленческой деятельности руководи теля. Ее поэтому просто невозможно раскрыть вне общеорганизационного аспекта.
Именно поэтому рассмотрение каждой функции должно быть достаточно общим и включать как ее индивидуальный, так и общеорганизационный аспекты.
Список литературы:
Бочкарев В.К. Основы современного менеджмента: Учебное пособие. В.К. Бочкарев, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – Пенза: Издательство Пензенского Государственностью университета, 2004. – 124 с.
В лабиринтах современного управления: Сборник статей. Вып. 1 – М.: Экономика, 2004. – 248 с.: ил.
Вессима Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. Предпринимательство и координация в децентрализованной компании / Пер. с англ. Н.А. Нуреева. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с.: ил.
– М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2006, - 216 с.
Глущенко В.В. Исследования систем управления: социологические и экономические исследования, прогнозные и плановые исследования, экспертные исследования: Учебное пособие / Глущенко В.В., Глущенко И.И. – Железнодорожный: Крылья, 2004. – 416 с.
Добротворский И.Г. Менеджмент. Эффективные технологии: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2005. – 464 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. – Минск: Финансы, учет, аудит: Эконом-пресс, 2007. – 284 с.
Казанцев А.К. Менеджмент в предпринимательстве: Учебн. пособие / А.К. Казанцев, А.А. Крупанин. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 230 с.
Калигин Н.А. Принципы организационного управления. – М.: Финансы и стастика, 2005. – 272 с.: ил.