Полный текст:
Оглавление
1. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА.. 5
1.1. Сущность и роль оплаты труда. 5
1.2. Проблемы организации оплаты труда. 9
1.3. Оплата труда с системе управления персоналом. 12
2. ОПЫТ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ.. 16
2.1.Совершенствование системы оплаты труда в компании «Аптека-холдинг» 16
2.2. Решение проблемы организации системы оплаты труда в группе компаний «Биокад». 21
3. ВЫБОР ЭФФЕКТИВНОЙ МОДЕЛИ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ООО «АМУРОПТИК». 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 32
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 34
ВВЕДЕНИЕ
Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом.
Главный потенциал предприятия (организации) заключен в кадрах. Ни одна серьезная организация не может обойтись без сотрудников, которые выполняют те или иные функции. Успех деятельности фирмы в конечном итоге формируется из успеха деятельности каждого сотрудника в отдельности. Однако вряд ли найдется действительно хороший специалист, который будет работать бесплатно. Поэтому любому сотруднику необходимо платить заработную плату. Но какую заработную плату, в каком объеме, в какой форме? Ответы на эти вопросы найти не так просто.
Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.
Задача оптимизации существующей системы оплаты труда актуальна сегодня для многих организаций. Используемые тарифные системы и схемы должностных окладов не позволяют установить оплату, адекватную сложности выполняемых работ и уровню квалификации персонала. Часто в разных структурных подразделениях одной организации или предприятиях, входящих в единую структуру холдинга, действуют самостоятельные разрозненные системы оплаты труда, что крайне осложняет управление затратами на персонал.
Итак, актуальность темы курсовой работы подтверждается тем, что вопрос стимулирования сотрудников к более производительному и эффективному труду стоит перед каждым руководителем. В силу этого перед руководителем организации встает решение одной из сложнейших задач – формирование эффективной системы оплаты труда персонала, которая должна укладываться в общую стратегию развития организации.
Целью данной курсовой работы является определение проблем современной организации оплаты труда, их значимость и различные пути решения.
Учитывая результаты исследования разработать мероприятия по совершенствованию действующей системы оплаты труда в ООО «АмурОптик».
Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи:
§ проанализировать сущность оплаты труда;
§ провести исследование систем оплаты труда в теоретическом и практическом аспекте;
§ определить основные принципы организации заработной платы;
§ .действующую систему премирования и поощрения работников и возможность применения иных современных систем оплаты труда. Разработать мероприятия по возвращению заработной плате ее стимулирующей функции для усиления мотивационной политики в организации.
1. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
1.1. Сущность и роль оплаты труда
Среди основных компонентов рынка труда (спрос и предложение на рабочую силу; конкуренция между работниками, работодателями, работниками и работодателями) особое место занимает стоимость рабочей силы, с которой органически связана ее цена и экономическая природа заработной платы. Конкретной формой цены рабочей силы в денежном выражении и является заработная плата [8].
В истории экономической науки сложилось представление о заработной плате как о сумме средств, которую предприниматель (работодатель) платит наемному работнику. Однако на вопрос о том, чем определяются уровень и динамика заработной платы, за что она выплачивается работнику, однозначного ответа наука и практика не дают.
Известный английский экономист XVIII в А. Смит считал, что заработная плата — вознаграждение за труд, который продает работник нанимателю. С его точки зрения, товаром на рынке труда является сам процесс деятельности по созданию продукта (услуги). А. Смит выдвинул положение о том, что заработная плата представляет собой цену труда и сводится к стоимости минимума средств существования, необходимых для работника и его семьи.
По мнению другого классика экономической науки, Д. Рикардо, труд подобно другим товарам имеет естественную и рыночную стоимости. При этом под естественной он понимал стоимость средств существования работника и его семьи, а рыночной считал заработную плату, которая колеблется вокруг своей основы — естественной цены — под влиянием спроса и предложения.
В основе концепции заработной платы, разработанной К. Марксом, предметом купли-продажи, таким образом, является труд, а рабочая сила — способность к труду как совокупность физических и духовных способностей, которыми располагает личность.
Для современных экономических теорий характерен взгляд на заработную плату как на цену труда. Автор популярного американского учебника «Экономикс», получившего в последние годы широкое распространение в России, П. Самуэльсон утверждает, что заработная плата выступает наиболее важной категорией рыночных цен, поскольку является ценой труда. Соответственно и уровень заработной платы определяется рыночной конъюнктурой, и формирование ее на рынке труда обусловлено теми же закономерностями, которые действуют на рынке по отношению к товарам любого вида.
В отечественной экономической литературе трактовка сущности заработной платы существенно изменялась в соответствии с развитием экономики и характером общественных отношений.
Долгие годы, до середины 60-х гг., господствовало соответствовавшее теории экономики социализма представление о природе заработной платы как о доле работника в общественном фонде потребления, выделяемой социалистическим государством на оплату труда.
Концепция реформирования заработной платы в условиях перехода к рынку, разработанная Институтом труда Минтруда России, предполагает ее трансформацию в организацию на принципах стоимости (цены) рабочей силы вместо ее определения как доли в доходе предприятия (работодателя).
Согласно этой концепции, заработная плата как цена рабочей силы призвана выполнять в рыночной экономике три основные функции:
• обеспечивать работнику объем потребления материальных благ и услуг, достаточный для расширенного воспроизводства рабочей силы, т.е. способности к физическому и интеллектуальному труду (воспроизводственная функция);
• формировать для работодателя определенный производственный результат от применения приобретенной им рабочей силы, т.е. позволяющий ему в конечном счете получить ожидаемую прибыль или валовой доход, для наемного работника — формировать заинтересованность в продуктивном труде (стимулирующая функция);
• выступать регулятором спроса и предложения на продукцию или услуги конечного потребления, а также на рабочую силу определенного качества на рынке труда (регулирующая функция).
В условиях рыночной экономики заработная плата рассматривается как объем поступающих в распоряжение работника жизненных благ, обеспечивающих объективно необходимое воспроизводство рабочей силы и включаемых в издержки производства [3].
В современной литературе отсутствует общепринятая трактовка заработной платы.
Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, спроса и предложения на рабочую силу, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты помощи социального и стимулирующего характера.
Заработная плата работников формируется под воздействием различных условий: стоимости жизни, различий в рабочих местах, неравных способностей работников, институциональных и географических ограничений мобильности, дискриминации и др.
В соответствии с законами рынка заработная плата работника определяется его предельной производительностью, повысить которую можно посредством приобретения человеческого капитала.
Концепция человеческого капитала получила развитие в последнее время, хотя впервые идеи о человеческом капитале были изложены в трудах А. Смита, который писал, что увеличение производительности труда зависит, прежде всего, от повышения ловкости и умения работника, а затем от улучшения машин и инструментов, с помощью которых он работает.
Человеческий капитал представляет собой сформированный в результате инвестиций запас знаний, умений, навыков и мотиваций, отражающий совокупность физических, интеллектуальных и психологических способностей личности. Приобретая форму капитала в связи с непрерывностью процесса его накопления, он способствует росту производительности труда и влияет на рост доходов человека и экономики в целом.
Проектирование кадровой политики на предприятии включает мониторинг персонала – отработка конкретных мер по развитию и использованию «человеческого капитала», оценка эффективности этих мер.
Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размеров вознаграждения в соответствии с затратами или результатами труда. Выбор системы оплаты труда зависит от особенностей организации технологического процесса, форм организации труда, требований, предъявляемых к качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормирования труда и учета его затрат.
Существует множество различных форм и систем оплаты труда.
На предприятии заработная плата выполняет две роли: для работника она является доходом, который он получает за свой труд, для нанимателя – частью затрат на производство продукции или услуг. В таких условиях работник заинтересован в увеличении своего дохода. Этого можно достичь, более выгодно продавая свою рабочую силу, а также за счет приложения больших трудовых усилий, что увеличивает величину заработка. Наниматель со своей стороны стремится к ее минимизации в расчете на единицу продукции или услуг. Последнее возможно при обеспечении рациональной загрузки работника в течение рабочего времени за счет более эффективной организации труда и производства, повышения его технического уровня, а также применения более напряженных норм труда. Это объективное противоречие и предопределяет сложность проблемы заработной платы.
1.2. Проблемы организации оплаты труда
Сейчас большинство компаний сталкивается с жесточайшим дефицитом профессиональных сотрудников. Корпоративная культура, праздники за счет компании, солидный соц. пакет — все это, безусловно, важно для сотрудника, но главное — это финансовое вознаграждение. А для компании, в свою очередь, важно чтобы это вознаграждение гарантировало нужный результат работы.
Чтобы заинтересовать работников в улучшении трудовых показателей, нужно выплачивать им достойную заработную плату. А для того чтобы работники были довольны своей зарплатой и могли влиять на ее повышение, добиваясь лучших результатов, необходимо правильно выбрать систему оплаты труда.
Современные подходы к решению этой проблемы предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и замену их оплатой труда, состоящей из базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат (в зависимости от индивидуальных результатов или эффективности работы подразделения).
Расчет эффективности применяемых форм организации и оплаты труда всегда считался проблемой многофакторной.
В мировой практике хозяйствования продолжаются дискуссии между специалистами по управлению персоналам о преимуществах и недостатках индивидуальных и коллективных форм организации и оплаты труда, о принципах наиболее эффективного их использования, конкретизации и уточнении области применения.
С позиции оплаты труда мнения специалистов и существующая практика достаточно противоречивы, вариации их многочисленны. Если по вопросу о формировании заработной платы работникам первичного трудового коллектива существует практически полное единство, а практика подтверждает эффективность ее формирования по конечному результату работы на основе единой стоимостной оценочной величины, то по вопросу о формировании индивидуальной заработной платы каждому работнику первичного трудового коллектива наблюдается значительный разброс мнений и множество не всегда обоснованных вариантов практического осуществления [2].
Конечно, рыночная экономика, социально-экономические условия ее формирования потребовали представления самых широких прав хозяйствующим субъектам в области оплаты труда. Согласно Трудовому кодексу РФ выбор форм и систем оплаты труда являются совместной компетенцией работодателя и трудового коллектива, а за государством сохраняется только контроль за величиной минимальной оплаты труда.
' Такая идеология построения оплаты труда оценивается неоднозначно, а поиск наиболее эффективных конкретных форм и систем не ослабевает, порождая увеличение затрат, несмотря на то, что уже существуют достаточно разработанные и апробированные в реальных условиях хозяйственной деятельности варианты.
Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.
Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях, где практически все работники — выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.
Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату [9].
Для того чтобы работодатель и работник получали то, на что каждый из них рассчитывает, работа на предприятии должна быть определенным образом организована, а между ценой рабочей силы (трудовой услуги) и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника, должна быть установлена определенная взаимосвязь, которая и является предметом организации заработной платы на предприятии.
Оплата труда сотрудников по результатам их работы должна быть оптимальной, так как компания, неэффективно действующая в условиях свободного предпринимательства, утрачивает конкурентоспособность и прекращает существование. Как правило, наивысших результатов достигают те компании, которые в своей внутрифирменной политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого и его вознаграждением, а также умело увязывают общий результат с конкретным вкладом отдельного сотрудника.
На практике это сделать нелегко. Под системой оплаты труда понимается определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.
Трансформируя систему оплаты труда, прежде всего, необходимо вызвать доверие сотрудников компании. Она должна быть прозрачна и продуманна. Дело в том, что всякое нововведение всегда вызывает известную настороженность, и, если сотрудники не доверяют руководству, то, как правило, им кажется, что их собираются обмануть. Особенно это касается введения новой системы оплаты. Эффект от введения этой системы может быть трудно прогнозируемым даже для тех, кто ее разрабатывает. И если у персонала нет веры в менеджмент, то все последующие акции будут бесполезны, потому что люди будут считать, что все это направлено на усиление эксплуатации и ущемление их прав.
Следующее, что важно добиться, внедряя систему оплаты по результатам, чтобы этот результат мог контролироваться сотрудником, чтобы именно от его усилий зависело, достигнет он этого результата или нет [5].
1.3. Оплата труда с системе управления персоналом
Система заработной платы является важнейшей составной частью системы управления персоналом. При этом собственно система управления персоналом также является составной частью еще более масштабной системы, а именно системы управления компанией.
Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы.
Практически все теории мотивации основываются на концепции «человека экономического», базирующейся на механистическом понимании человека, его места на предприятии и сущности его деятельности. Согласно этой концепции, человек выступает в организации как экономический субъект и, следовательно, предпочитает исключительно экономические стимулы.
Согласно этому подходу, система оплаты труда - одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников, мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материального стимулирования. 80-90 процентов стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата.
Неумение управлять людьми — одна из основных причин нестабильной работы многих отечественных компаний. И лидирует здесь, как правило, отсутствие эффективной системы материального стимулирования.
Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены — и с успехом переносятся — на отечественную почву.
Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике обозначился существенный перелом в этой сфере.
Судя по многочисленным публикациям в российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:
1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами, а иметь объективный экономический характер.
3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.
4. Их величина должна быть для работника существенной и значимой.
5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.
6. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.
Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.
В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.
Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации [11].
Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.
Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.
Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.
Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее, формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников.
Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.
2. ОПЫТ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
2.1.Совершенствование системы оплаты труда в компании «Аптека-холдинг»
Основной показатель качества работы склада можно он определить как сбор заказа нужному клиенту в нужном месте, в нужное время, в нужном количестве да еще и с минимальными издержками. В решении этой задачи не последнюю роль может сыграть введение мотивационной модели оплаты труда персонала. Она должна быть направлена, с одной стороны, на достижение поставленных целей работы складского комплекса, а с другой должна быть не слишком затратной для компании.
На сегодняшний день весь спектр применяемых на практике вариантов материального стимулирования складских сотрудников можно разбить на две группы. К первой традиционно относят те или иные варианты окладной или почасовой оплаты труда кладовщиков и грузчиков. Материальное стимулирование в данном случае заключается в начислении бонусов, например, за низкий процент больничных или удержании части зарплаты за недоброкачественно выполненную работу. Во вторую группу попадают многочисленные вариации сдельной оплаты труда сотрудников склада, размер которой, как правило, зависит от:
· объема переработанного грузопотока;
· скорости работы (например, времени сборки заказа по накладным);
· количества допущенных ошибок при комплектации или размещении товара на складе («недовложения», «перевложения», пересортица и т. п.);
· суммы нанесенного товару ущерба;
· отношения к потребителю, культуры хранения продукции, чистоты территории и т. д.
В первом случае материальное стимулирование в сущности не содержит мотивационной составляющей как таковой. Во втором - учет результатов - складской работы весьма затруднителен требует создания целого института контролеров и учетчиков, что заметно бюрократизирует работу и повышает затраты, а значит, приводит к снижению эффективности работы склада.
При совершенствовании системы мотивации складского персонала в компании «Аптека-холдинг» пошли по пути:
§ поиска оптимального подхода к разным категориям сотрудников складов;
§ комбинирования методов начисления заработной платы (фиксированные выплаты, сдельная оплата, система надбавок и коэффициентов).
В первую очередь в компании стали прорабатывать методы мотивации для тех категорий сотрудников, от которых практически напрямую зависит пропускная способность склада и скорость движения материального потока, а также количество, объем и уровень возможных претензий. Речь идет о сборщиках и контролерах.
В течение некоторого времени в компании система мотивации отдельного сотрудника строилась на количестве собираемых им товарных позиций. Под товарной позицией понимаем строку в сборочном счете, по которому работает складской сотрудник, так как для сборщика и контролера именно позиция товара определяет очередную транзакцию.
После проведения анализа отдельных складских операций и общих результатов работы стало понятно, что методы мотивации должны варьироваться в зависимости от типа сборочных работ. Это связано с тем, что заказы для разных клиентов разительно отличаются как по отпускаемым объемам и числу позиций препаратов, так по таре и упаковке. Само собой, эти факторы влияют на трудоемкость, количество затрачиваемых операций при обработке одного заказа, график и скорость работы. Поэтому для разных категорий сборщиков и контролеров были рассчитаны разные схемы мотивации. А для того чтобы иметь точные данные, минимизировать сложности, связанные с их обработкой, и уменьшить влияние субъективных факторов при оценке эффективности работы различных «мотивационных групп», департаментом информационных технологий была создана система отчетов. Сведения в нее заносятся операторами отдела экспедиции, которые готовят к отгрузке необходимые товарно-сопроводительные документы. При таком варианте работы не требуется нанимать в штат многочисленных статистиков и учетчиков, что существенно экономит время и финансы компании.
Для сборщиков и контролеров склада, обрабатывающих и комплектующих заказы клиентам в розничную дистрибуцию, была разработана интегральная система, учитывающая как число собираемых товарных позиций и среднюю производительность труда в смену, так и количество поступающих претензий и сложность сборки различных групп товаров. В период обкатки системы проводились:
· изучение и регистрация продолжительности операций;
· детальное исследование маршрутов сборщиков;
· оптимизация различных процессов на всех участках работы;
· анализ сбалансированности коллективов смен.
Так, например, учет максимальной и средней выработки каждого сотрудника позволил спрогнозировать пропускную способность не абстрактного коллектива, а реальной смены. Более того, оценка способностей к выполнению тех или иных видов работ, динамики профессионального роста и, что немаловажно, психологической устойчивости сотрудников помогла сформировать устойчивые, сбалансированные коллективы и смены на различных участках
В итоге для каждой «мотивационной группы» были сформированы пороги выработки, влияющие на прогрессивные коэффициенты поощрений, показатели которых зависят от:
§ выработки (достижения или перевыполнения порога выработки);
§ типа и объемно-весовых характеристик товара;
§ нормативов возможных ошибок (минимальный ненаказуемый уровень допущенных ошибок от абсолютного числа допущенных несоответствий, а для контролеров - от числа выявленных и устраненных несоответствий);
Отдел претензий компании, помимо взаимодействия с клиентами по вопросам как обоснованных, так и необоснованных претензий, отвечает за выявление причин несоответствия принятого/отгруженного товара накладной и предотвращение возникновения подобных ситуаций в будущем.
В системе мотивации используются данные отдела претензий. Однако применительно к персоналу учитываются только те претензии, которые после анализа подтверждают виновность складских сотрудников.
Отгрузка крупных партий товара требует на порядок большего количества перемещений и обработки тяжелых грузов. Именно поэтому при работе с оптовыми клиентами задействованы другие сотрудники. Для этой категории была выбрана комбинированная система оплаты труда, которая учитывает:
§ пики и спады грузооборота;
§ базовый оклад сотрудника;
§ коэффициент увеличения зарплаты, зависящий от количества перерабатываемых коробок;
§ бонусы за отсутствие претензий со стороны клиента;
§ штрафы за ошибки.
Таким образом удалось добиться сокращения непроизводительных временных затрат и совершенствования профессиональных навыков сборщиков и контролеров, что выразилось в проработке схем хранения инвентаря, вспомогательного оборудования и расходных материалов для обеспечения удобной сборки, уменьшении числа перекуров и повышении требовательности к сотрудникам смежных операций. Как результат - рост производительности труда, увеличение количества собираемых и отгружаемых коробок препаратов при сохранении штатной численности состава, а значит, повышение заработной платы. Например, производительность труда в IV квартале 2004 года выросла в 2,5 раза, а рост заработной платы за тот же период составил 25-30 процентов.
При внедрении новой мотивационной модели необходимо было преодолеть негативный психологический эффект, связанный с фактами выявления, исправления и фиксации контролерами ошибок сборщиков. Потребовалось проведение постоянных разъяснительных работ о необходимости введения новой системы оплаты труда, ее объективности и перспективе роста заработка каждого сотрудника. Но и этого оказалось мало. А потому, в качестве довершающего шага на пути претворения в жизнь повой мотивационной модели у каждого работника склада появилась возможность не только знакомиться с промежуточными результатами своей работы, но и оценивать объективность заносимых в систему данных, получаемых в процессе отслеживания транзакций. Уже I квартал 2005 года развеял все сомнения у руководства компании и большинства работников склада относительно справедливости и оправданности введения новой системы - мотивации. Более того, и вновь пришедшие сотрудники адекватно воспринимают систему оценки труда. Введение системы значительно сократило количество поступающих от клиентов претензий.
В настоящее время система мотивации только совершенствуется, но и это не помешало руководству компании разработать отдельные схемы для сотрудников приемного отдела складов компании. За основу в данном направлении принимается объем грузопереработки каждого работника, число принимаемых наименований товаров, случаи выявления несоответствий товара полученной документации.
В перспективе компания «Аптека–холдинг» рассматривает варианты создания синтетических показателей, учитывающих практически все аспекты работы каждого сотрудника [6].
2.2. Решение проблемы организации системы оплаты труда в группе компаний «Биокад»
Группа компаний «Биокад» — это биотехнологическая компания, занимающаяся разработкой, производством и реализацией лекарственных средств, а также дистрибуцией медицинских препаратов и парафармацевтической продукции. Принадлежащий компании завод отвечает международному стандарту качества GMP. Выпускаемая продукция является конкурентоспособной в иммунобиологическом сегменте российского фармацевтического рынка. Численность персонала торгового подразделения составляет 18 человек.
Рассмотрим систему премирования, которая действовала в направлении «Дистрибуция».
Показателем выполнения плана являлась выручка по оплате, поступавшая за отчетный квартал. Устанавливался квартальный план по приходу выручки, но, поскольку направление дистрибуции находилось на стадии динамичного роста, с одной стороны, и отсутствовали данные по срокам
инкассации дебиторской задолженности — с другой, это приводило к значительным ошибкам в планировании, в результате чего план либо недовыполнялся (менее 85%), либо, наоборот, перевыполнялся. И то, и другое приводило к снижению SI (индекс удовлетворенности) в отношениях между финансово-экономическим отделом и департаментом дистрибуции, т. к. в случае неполного выполнения плана торговый персонал не получал премиальных, и часто по не зависящим от них причинам. А в случае перевыполнения плана финансово-экономический отдел (ФЭО) необоснованно «задирал» его на следующий квартал.
Затем эта система была изменена путем сокращения планового и отчетного периодов до одного месяца. В рамках этой системы размеры премиальных выплат складывались из двух величин:
1) премиальный фонд за факт выполнения плана в процентах от фонда оплаты труда (ФОТ) торгового персонала;
2) премиальный фонд за перевыполнение плана, который рассчитывался таким образом: за каждый процент перевыполнения плана персонал получал определенные проценты от ФОТ.
При этом порядок распределения премиального фонда между действующими менеджерами по продажам был следующим: доля менеджера по продажам в премиальном фонде равнялась доле выручки, пришедшей от его клиентской базы, в общей выручке. Результатом работы компании по итогам года стала отрицательная динамика показателя доли рынка по сравнению с его значением в предыдущем году. Это было обусловлено тем, что для торгового
персонала приоритетным являлось поступление выручки от реализации в срок, а не увеличение объемов отгрузки продукции, что, в свою очередь, привело к отставанию темпов роста объемов отгрузок от темпов роста фармацевтического рынка в целом. В связи с этим руководство «Биокада» приняло решение увеличить долю компании на рынке, что привело к изменению системы мотивации сбытового персонала.
На смену действующей, на тот момент системе пришла новая. Компромисс между рентабельностью и ликвидностью (которые являются первоочередными требованиями к системе мотивации) был найден с помощью определения основного показателя выполнения плана — валовой прибыли по оплате. Валовая прибыль по оплате представляет собой разницу между поступившей выручкой за отчетный месяц и стоимостью закупки оплаченных товаров. Кроме того, изданного показателя вычитаются скидки, предоставленные покупателям.
Однако для определения себестоимости оплаченных покупателями товаров (с учетом того, что у каждого менеджера по продажам имеется своя клиентская база) необходимо иметь информацию о прибыли по каждой сделке, а эта задача не всегда решается в автоматизированных системах финансового учета. Поэтому валовую прибыль по оплате можно заменить на другой показатель — выделять из общего прихода выручки некую условную прибыль исходя из процента наценки по отгруженным в данном месяце товарам или среднего процента наценки за определенный период в ретроспективе.
Для новой системы материального стимулирования был выбран показатель валовой (а не чистой) прибыли, поскольку имелась возможность его ежедневного мониторинга по каждому менеджеру отдела продаж, что невозможно для чистой прибыли, а также из-за того, что сбытовое подразделение является центром финансовой ответственности (ЦФО) по валовой прибыли и не несет полной ответственности за управленческие и коммерческие расходы.
Самостоятельность менеджеров по продажам и их независимость от результатов друг друга достигается следующим путем:
1) Размер общей плановой прибыли делится на количество действующих менеджеров.
2) Полученные данные уменьшаются на определенную величину (например, на 10%), в результате чего определяются минимальные индивидуальные уровни прибыли, при достижении которых каждый менеджер премируется, в обратном случае — нет. Таким образом, менеджеры, выполнившие индивидуальные планы, получают вознаграждение, даже если другие их не достигли.
Учет индивидуальных пожеланий и черт характеров менеджеров целесообразно осуществлять с помощью нескольких схем расчета премиальных выплат. Схемы отличаются друг от друга различным соотношением фиксированной и «плавающей» частей их заработной платы. «Плавающая» часть представляет собой определенную величину процента от валовой прибыли. Фиксированная — оклад менеджеров.
Схемы расчета премиальных выплат делятся на консервативные, отличающиеся невысокой степенью риска, и венчурные, характеризующиеся высокой степенью риска. Консервативные схемы отличаются более высокой фиксированной частью и небольшим процентом от прибыли. Венчурные — небольшой фиксированной частью и значительным процентом от прибыли. При этом проценты от прибыли рассчитаны так, что при одном и том же значении полученной прибыли менеджер, выбравший венчурную схему, получает больший доход, чем менеджер, выбравший консервативную схему. Сотрудники отдела продаж сами выбирают схемы, основываясь на индивидуальных предпочтениях (отношение к риску, вера в собственные силы и т.д.).
Однозначная зависимость размера премиальных от результатов деятельности предопределена способом расчета премиальных — в виде процента от валовой прибыли. Очень важной особенностью расчета является прогрессивный характер премиальных выплат, т. е. при достижении нескольких пороговых величин прибыли размер процента увеличивается. Причем в рамках консервативных схем он растет медленнее, чем в рамках венчурных (таблица 2.1.). Таким образом, менеджеры заинтересованы в выполнении и перевыполнении плана.
Таблица 2.1.
Новая система премирования группы компаний «Биокад»
Шкала валовой прибыли
Консервативная схема
Венчурная схема
Фиксированная часть консервативной схемы > Фиксированная часть венчурной схемы
ВП min
%
% +
ВП +
%
+
%
++
ВП++
%
++
%
ВП
%
%
+
Плановая величина валовой прибыли по оплате устанавливается путем расчета, в котором участвуют следующие показатели:
§ план поступления денежных средств от покупателей;
§ плановая величина чистой торговой наценки, т. е. наценки за вычетом всех видов скидок покупателям.
План для данной системы материального стимулирования устанавливается в результате совместной работы финансово-экономической службы и руководства сбытового подразделения в начале планового месяца.
При этом, безусловно, учитываются показатели годового бизнес-плана и степень их выполнения, однако в целях эффективной мотивации они всегда соотнесены с текущей ситуацией на рынке, информацию о которой предоставляет начальник отдела продаж. Окончательный отчет о выполнении плана предоставляется сотрудникам сбытового подразделения в первый день месяца, следующего за отчетным.
Одно из главных правил эффективной мотивации при установлении плана менеджерам по продажам состоит в компромиссе между двумя задачами:
1) план должен быть достижимым;
2) план должен обеспечивать достижение целей компании.
Для повышения эффективности системы премирования взаимодействие между ФЭО и сбытовой структурой налажено таким образом, чтобы порядок расчета и исходные данные для системы премирования являлись открытой и понятной информацией для менеджеров по продажам.
При любых изменениях в порядке расчетов и при возникновении вопросов, касающихся финансовой составляющей системы мотивации, проводятся семинары, на которых представители ФЭО демонстрируют сотрудникам сбытового подразделения на конкретных примерах механизм работы системы премирования.
Как показывает опыт, огромную роль в достижении плана играет постоянное предоставление сбытовому подразделению информации о ходе его выполнения [7].
3. ВЫБОР ЭФФЕКТИВНОЙ МОДЕЛИ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ООО «АМУРОПТИК»
Компания «АмурОптик» была основана в 1995 году. В течение всего времени успешно реализует свою главную миссию — помогаем людям заботиться об их зрении. «АмурОптик» располагает современными салонами оптики и оптовыми подразделениями в Хабаровске, Владивостоке, Биробиджане, Иркутске.
Компания занимается розничной и оптовой продажей моделей оправ и солнцезащитных очков, очковых линз (в том числе и брендовые марки), контактных линз, и аксессуаров, а также производственного оборудования для оптических мастерских, диагностического и лечебного медицинского оборудования, расходные материалы и изделия медицинского назначения в офтальмологии. Компания уже долгое время является прямым дистрибьютором заводов, производящих расходные материалы, медицинское оборудование, а также осуществляет прямые импортные закупки в странах Азии и Европы. ООО «АмурОптик» является региональным представителем крупных российских производителей НПФ «Медстар», «Конкор», «Торговый дом на Невском».
Численность сотрудников компании 88 человек (без учета персонала салонов). В Иркутском отделе продаж шесть менеджеров. Рассмотрим систему оплаты труда в компании на примере отдела сбыта.
Структура выплат
Оплата менеджеров отдела сбыта состоит из:
1. Постоянной части (оклада 15.000 руб.),
2. Переменной части (премии)
Сумма премиальных выплат ежемесячно устанавливается директором по собственному усмотрению исходя из коллективного результата выполнения плана по отделу. Индивидуальный план продаж на данный момент не устанавливается.
Данная система оплаты труда не соответствует не одному принципу организации оплаты труда. Имеет множество серьезных недостатков:
· отсутствие зависимости премии с индивидуальными показателями;
· отсутствие прозрачности (назначается директором по субъективным оценкам);
· критерии оценки личного вклада непонятны сотрудникам.
В результате - демотивация «сильных» менеджеров, перекладывание ответственности, неполное использование менеджерами своего потенциала, уменьшение доли рынка.
. Причина – незаинтересованность менеджеров в конечном результате работы. Работая в компании, по сути, менеджеры стали исполнять работу операторов, принимая по телефону заказы от клиентов, не прилагая усилия на расширение клиентской базы.
На сегодняшний день управление продажами в компании не соответствует задачам, которые стоят перед ней.
Система оплаты и стимулирования может рассматриваться как эффективный инструмент управления сбытом, наряду с планированием, контролем, оценкой результатов.
Единственный эффективный способ получить от менеджеров максимум отдачи — сделать так, чтобы интересы компании были их личными интересами. Зарабатывает компания — долю от этого зарабатывает менеджер. Теряет компания — столько же теряет менеджер. Поэтому результативнее платить процент от прибыли, полученной компанией от его контрактов [1] .
Дальше нужно определить, каковы цели компании и от чего ставить планы — личные и на отдел. Здесь есть два простых варианта и много сложных. Сложная система оплаты бесполезна. Менеджер должен иметь возможность прикинуть, сколько он заработает на каждой своей сделке. Если у него не получается это сделать — мотивирующая ценность системы оплаты близка к нулю.
Эффективный вариант планирования — процент от валовой прибыли. Размер самих процентов зависит от коэффициентов выполнения плана.
Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на товары и услуги Компании, поступивших от клиентов данного сотрудника в отчетном (календарном) месяце.
Комиссионные выплаты сотруднику установить в размере 20 % от суммы валовой прибыли, которая равна сумме оплаты клиента за вычетом затрат, составляющих 94 % от стоимости предоставляемых товаров и услуг по прайс-листу. Личный план по валовой прибыли: 150 000 рублей в месяц (примерный оборот 2,5 млн руб. в месяц без скидок).
3. Комиссионные, начисляемые сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением Сотрудником личного месячного плана продаж (таблица 3.1.) и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением компанией месячного плана по валовой прибыли (таблица 3.2) и суммируются с окладом данного Сотрудника. Оклад Сотрудника составляет 15 000 рублей в месяц.
Таблица 3.1.
Плановый коэффициент менеджеров продаж
Выполнение личного месячного плана продаж
Плановый коэффициент
Свыше 100%
1,0
90-99,99 %
0,95
70-89,99 %
0,9
50-69,99 %
0,8
Менее 50 %
0,6
Таблица 3.2.
Коэффициент премирования менеджеров продаж
Вид плана
План отдела на февраль-март руб.
Коэффициент премирования
План-mах
1 500 000
1,2
План-норма
900 000
1,15
План-min
700 000
1,1
Оклад у менеджеров «АмурОптик» оставили прежний размере 15.000 руб.
Базовые условия оплаты: зарплата =15 000 + 20 % от валовой прибыли со своих контрактов. Необходимо напрямую связать размер выплат от каждого контракта с выполнением или невыполнением плана. Для этого мы вводим два коэффициента — плановый коэффициент и коэффициент премирования. Расчет зарплаты производится с их учетом: 15 000 + 20 % от валовой прибыли со своих контрактов * плановый коэффициент * коэффициент премирования.
Плановый коэффициент зависит от выполнения сотрудником личного плана продаж: при его выполнении и перевыполнении должен быть не ниже 1. При невыполнении личного плана продаж применяются понижающие плановые коэффициенты, которые выставляются «лесенкой» (таблица 3.1.). Сотрудник, выполнивший личный план на 90 %, «урезается» на 5 % выплат (плановый коэффициент 0,95). Сотрудник, не выполнивший личный план продаж даже наполовину, лишается гораздо большего: он теряет 40 % выплат (плановый коэффициент 0,6).
Коэффициент премирования увеличивает зарплату всех сотрудников, если отдел выполнит один из планов продаж. Чем более серьезный план — тем выше премия. Максимально — 20 % за выполнение плана-max (коэффициент премирования 1,2).
Посчитаем по новым условиям среднюю зарплату. Начнем с валовой прибыли. Оборот в среднем за месяц — 2 000 000 руб., средняя скидка два процента. Затраты — 94 процента.
Валовая прибыль = 2 000 000 (100 % - 2 % - 94 %) = 80 000.
Это составляет 80 000 / 150 000 = 53,33 % личного плана продаж. В таком случае применяется плановый коэффициент 0,8. Зарплата середняков (без коэффициента премирования) составит 15 000 + 80 000 • 20 % • 0,8 = 27 800 руб.
Данная система оплаты труда, по сравнению с предыдущей, имеет ряд преимуществ (рис. 3.1)
Независимость менеджеров друг от друга с точки зрения выполнения плана
Однозначная зависимость размера премиальных от результатов деятельности
Возможность отслеживания результатов
Простота и прозрачность системы для заинтересованных лиц
Ориентация на экономическую эффективность рентабельность
Новая система
Рис. 3.1. Преимущества системы оплаты труда.
При разработке мотивационной системы учитывались следующие основные принципы.
1) Ориентированность на цели. Система базируется на показателях результативности труда, которые, в свою очередь, через систему сбалансированных показателей должным образом увязаны с решением задач компании.
2) Объективность. Размер вознаграждения сотрудника определяется на основе объективной оценки его работы.
3) Прозрачность. Механизмы формирования заработной платы, в том числе переменной части (премии), прозрачны и доведены до сведения всего персонала.
4) Предсказуемость. Сотрудники знают, что величина их премии зависит от результатов их труда (достижения показателей результативности труда заданных уровней), умеют рассчитывать ее и имеют возможность влиять на ее размер (увеличивая эффективность своего труда, повышая его интенсивность).
5) Адекватность. Доход соответствует трудовому вкладу каждого сотрудника в результат деятельности отдела.
6) Значимость. Вознаграждения значимы и ощутимы для сотрудников (переменная часть заработной платы сопоставима или может значительно превосходит ее постоянную часть) [5].
Таким образом, с одной стороны, система оплаты и материального стимулирования труда должна мотивировать персонал к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Поэтому при разработке системы учтены цели компании относительно основных финансово-экономических показателей, которые ограничивают размер заработной, привязывают темпы ее роста к производительности труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении можно сделать вывод, что не существует плохих или хороших систем оплаты труда, так же как и не существует идеальной системы оплаты труда, при которой останутся довольными и работодатель, и работник.
Однако на каждом конкретном предприятии можно разработать оптимальную схему начисления заработной платы. Это, в свою очередь, может существенно снизить издержки на оплату труда, а с другой стороны - повысить эффективность работы сотрудников.
Изменения, происходящие в системе мотивации в процессе развития компании, являются неизбежными и, самое главное, необходимыми. Меняются внутренние и внешние условия деятельности компаний, их стратегии, цели, и, соответственно, ставятся новые задачи. Следует четко понимать, что мотивация персонала должна отвечать текущим целям и задачам компании, поэтому необходим непрерывный мониторинг работоспособности сотрудников и постоянное измерение степени их удовлетворенности системой оплаты труда.
Разработанная модель для ООО « АмурОптик» позволит решить следующие проблемы компании:
§ сориентировать персонал на достижение основного результата — выполнение плана продаж;
§ увеличить объемы продаж за счет повышения интенсивности труда;
§ повысить заработную плату, увязав ее уровеньс финансовыми возможностями компании;
§ стимулировать высокую отдачу (повысить производительность труда);
§ закрепить в компании квалифицированныхспециалистов, тем самым снизить текучесть кадров.
Кроме того, данная модель увязывает следующие немаловажные моменты:
· нацеленность работников на решение одной ключевой текущей задачи;
· минимальность показателей, используемых для оценки результативности труда;
· значительность доли переменной части в структуре заработной платы;
· максимальная независимость размера премийот субъективных оценок руководителя;
Данный подход свидетельствует о том, что основное назначение системы оплаты и материального стимулирования — отражение конкретных результатов труда.
Для построения новой системы оплаты труда была исследована действующая система и произведена ее оценка на соответствие стратегическим целям компании.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1) Бакшт К. А. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. 2-е изд., - СПб.: Питер, 2007. – 224 с.
2) Молчанов А. В. Внедрение коэффициентно-долевых методов распределения коллективного заработка / / Кадры предприятия. – 2007. - № 2. – С. 78-86.
3) Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие / - 3-е изд., М. : КНОРУС, 2007. – 320 с.
4) Сергеев И. В., Веретенникова И. И. Экономика организаций (предприятий): учеб. / – 3-е изд., перераб. и дол. – М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2007. – 560 с.
5) Сидорова В., Юрчик Р. Выбор оптимальной модели оплаты труда в организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2007. - № 4. – С. 22-30.
6) Туфлин А. Мотивационная модель оплаты труда работников склада // Складские технологии. – 2005. - № 3. – С. 52-57.
7) Трофимова С. В., Топчиев Е. Л., Лозбинева Е. В. Разработка системы материального стимулирования для сотрудников сбытового подразделения в оптовой торговле на примере компании «Биокад» // Мотивация и оплата труда. – 2005. – № 3. С. 37-46.
8) Экономика труда: ( социально-трудовые отношения): учебник / Под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. – М.: Изд. «Экзамен», 2006. – 736 с.
9) Ратнер Г.Современные системы оплаты труда / Корпоративный менеджмент // www.cfin.ru
10) Сосновый А.П. Ратников П.В.«Мотивация трудовой деятельности» / Избранные главы из учебного пособия. Москва, 2005г. // www.consulting.msk.ru
11) Сосновый А.П., Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // www.hrp.nm.ru