Полный текст:
План
Особенности построения кадровой политики и системы управления персоналом в организации
Введение……………………………………………………………………………...3
ГЛАВА I. Теоретические основы управления персоналом……………………….5
1.1 Кадровая политика, проводимая в организациях………………………….…..5
1.2 Основные функции и задачи современной службы управления персоналом организации…………………………………………………………………………15
1.3 Социальная структура персонала как объект кадровой политики…………………………………………………………………………………….20
ГЛАВА II. Анализ и совершенствование системы управления кадрами в МУЗ ГКБ №6 скорой помощи им. Г. А Захарьина ……………………………………23
2.1 Основные сведения деятельности МУЗ ГКБ №6 скорой помощи им. Г. А Захарьина……………………………………………………………………………23
2.2 Анализ проводимой кадровой политики в МУЗ ГКБ №6 скорой помощи им. Г. А Захарьина………………………………………………………………………25
2.3 Особенности существующей системы управления персоналом организации…………………………………………………………………………………...28
2.4 Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики и системы управления персоналом……………………………………………………..30
Заключение…………………………………………………………………………36
Список использованной литературы………………………………………….…..39
Приложение…………………………………………………………………………41
Введение
Организации окружают человека на протяжении всей его жизни. В них большинство населения проводит львиную долю своего времени. Организации производят продукцию и услуги, потребляя которые человечество живет и развивается; определяют условия жизни и контролируют их соблюдение; дают возможность выражать и реализовывать собственные взгляды и интересы.
Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий люди – кадры предприятия имеют важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление кадрами является одной из важнейших задач организации. Выбранная мною тема всегда останется актуальной, ведь даже если в организации подобран коллектив первоклассных специалистов, но при этом работа по управлению персоналом плохо скоординирована, говорить о высокой эффективности деятельности этой организации не имеет смысла.
Цель данной курсовой работы – разработка рекомендаций для совершенствования кадровой политики и системы управления персоналом в Центральной городской клинической больницы скорой помощи №6 им. Г. А. Захарьина г. Пензы.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
· Показать актуальность выбранной темы
· Раскрыть основные теоретические аспекты кадровой политики в организации
· Осветить теоретические основы построение системы управления персоналом и ее основные функции
· Проанализировать систему управления персоналом конкретной организации
· Оценить кадровую политику конкретной организации
На основе сделанного анализа сделать выводы об экономической эффективности проводимой кадровой политики и существующей системы управления персоналом МУЗ ЦГК больницы скорой помощи №6 им. Г. А. Захарьина.
· и разработать предложения по ее совершенствованию.
В первой главе будут рассмотрены теоретические основы кадровой политики организации, в том числе отдельными пунктами будут выделены одни из главных задач кадровой политики: формирование организационной структуры персонала. Также в первый главе освещается вопрос об основных функциях и задачах кадровой службы организации.
Во второй главе исследуется существующая в МУЗ ЦГК больнице скорой помощи №6 им. Г. А. Захарьина система управления персоналом, особенности проводимой в ней кадровой политики, формирования организационной структуры персонала.
На основе данных, полученных в результате исследования проводится анализ на сколько существующая система управления персоналом и кадровая политика в организации соответствует теоретическим основам рассматриваемых вопросов и делается вывод об экономической эффективности системы управления персоналом в МУЗ ЦГК больнице скорой помощи №6 им. Г. А. Захарьина. Разрабатываются предложения по совершенствованию системы управления персоналом в больнице.
ГлаваI. Теоретические основы управления персоналом
1.1 Кадровая политика, проводимая в организациях
Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.
Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации представлено в Приложение 1.
Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйствен-ной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешне - хозяйственной деятельности и т.п.
При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:
1) Управление персоналом организации:
- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;
2) Подбор и расстановка персонала:
- принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;
- принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;
- принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;
- принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;
3) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:
- принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;
- принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;
- принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;
4) Оценка и аттестация персонала:
- принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;
- принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;
5) Развитие персонала:
- принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;
- принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);
- принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;
6) Мотивация и стимулирование персонала:
- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;
- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;
- принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач. [7, c. 197-195]
В рамках общей концепции развития любой организации выделяются обычно три важнейшие части:
1) концепция развития отрасли оказываемых услуг, изучение рынка услуг, совершенствование оказываемых услуг и т.п.);
2) финансовая концепция (доходы и расходы организации, использование и получение денежных средств);
3) социальная концепция (перспективы развития коллектива вообще и персонала в частности, что отражается в кадровой политике организации).
Кадровая политика организации охватывает:
• требования, предъявляемые к персоналу;
• количественное и качественное планирование персонала;
• маркетинг персонала, т.е. его занятость и сокращение и увеличение штатов;
• обучение персонала;
• кадровый контроль;
• политику стимулирования;
• социальную политику;
• информационную (или коммуникационную) политику. Поскольку кадровая политика является частью концепции развития организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать:
• долгосрочные перспективы развития организации;
• сохранение ее самостоятельности (независимости);
• поступательное развитие и необходимый рост оказываемых услуг
• закрепление достигнутой прибыли;
• самофинансирование роста.
Экономические цели организации требуют максимизации прибыли и минимизации затрат. Однако достижение этих целей невозможно без решения социальных задач, т.е. без учета потребностей, интересов и требований работников к организации.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
u требования производства, стратегия развития предприятия;
u финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
u количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
u ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
u спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
u влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
u требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.[3, c. 132-141]
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделит как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.
Нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия. Такая кадровая политика называется пассивной.
При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния вработе с персоналом, предпринимает попытки проанализироватьих причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций.Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.
В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка полевых кадровых программ.
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.
С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
Рациональная кадровая политика предполагает:
1) возможность реализации внутри организации мобильнойстратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.
2) гибкие формы включения специалистов для решения техзадач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.
Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источи комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на созданиеопределенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [6,c. 148-151]
Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. Такими критериями могут быть: количественный и качественный состав персонала; уровень текучести кадров; гибкость проводимой политики; степень учета интересов работника / производства и т.д.
Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Гибкость кадровой политики оценивалась исходя из ее характеристик стабильности или динамичности. Способна ли кадровая политика динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств?
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.
Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляют общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота кадров.
Общий коэффициент оборота (Ко) характеризует отношение суммы принятых (Чп) и уволенных (Чу) лиц к среднесписочному (Чс) числу рабочих работающих на предприятии:
Ко = (Чп + Чу) / Чс х100
Частные коэффициенты оборота кадров измеряются соответственно отношением количества принятых (оборот по приему — Коп) или количества уволенных (оборот по увольнению — Коу) за определенный период к среднесписочной численности работающих:
Коп = Чп / Чс х 100; Коу = Чу / Чс х 100.
Коэффициент сменяемости кадров исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности.
Текучесть кадров характеризуется количеством работников, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул либо другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества работников к среднесписочной численности позволяет определить уровень текучести:
Kт =(Чусж + Чупн )/ Чс х100,
Где Кт - коэффициент текучести, %
Чусж - количество работников, уволившихся по собственному желанию;
Чупн – количество работников, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;
Чс - среднесписочная численность работников.
- Коэффициент стабильности кадров (Кс.к.);
Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.
,
где Ру.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;
Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.[5,c.143-147]
1.2 Основные функции и задачи современной службы управления персоналом организации
Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. [12, с. 156 ]
Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии.
Важнейшим задачами этой подсистемы должны быть: подбор и расстановка кадров на основе диагностики их профессиональной пригодности обеспечение трудовой дисциплины; стимулирование и мотивация трудовой деятельности; управление формальными и неформальными группами; подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.
Подразделение, осуществляющее управление кадрами, имеет определенную организационную структуру. Она базируется на горизонтальном и вертикальном разделении управленческого труда. Если вертикальное разделение труда ориентировано на выявление уровней управления, то горизонтальное строится на четком определении функций, выполняемых каждым подразделением.
К сожалению в традиционной организационной структуре управления отделы кадров не являются ни методическими, ни координирующими центрами кадровой работы.
Между тем современный уровень управления организацией требует формирования комплексной службы управления персоналом, которая могла бы выполнять следующие функции:
• прогнозирование потребности в кадрах;
• планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях организации;
• поиск квалифицированных кадров;
• подбор сотрудников в учебных заведениях;
• проведение конкурсов на вакантные места;
• организацию процесса адаптации новых сотрудников;
• организацию обучения персонала, стажировок и учебной практики;
• выработку рекомендаций для повышения квалификации;
• проведение аттестации персонала;
• организацию переподготовки персонала;
• организацию подготовки руководящих кадров;
• тарификацию рабочих мест;
• оценку уровня безопасности и комфортности труда;
• выработку правил оценки результатов труда;
• согласование правил оплаты труда;
• согласование условий социального обеспечения;
• содействие улучшению психологического климата в коллективе;
• ведение личных дел работающих;
• подготовку отчетов о состоянии и изменении кадров.
Штат службы управления персоналом зависит от масштабов организации, отрасли и численности персонала.
Работники, профессионально участвующие в менеджменте и составляющие аппарат управления, именуются в нашей стране кадрами управления. Они подразделяются на три основные группы: руководители, специалисты и технические исполнители. Все эти категории работников выполняют различные управленческие операции и процедуры и имеют разную профессиональную подготовку.
Управленческие операции и процедуры подразделяются обычно на творческие, логические и технические.
Творческие операции и процедуры являются наиболее сложными и требуют высокой квалификации работников, поскольку включают такие мыслительные действия, как абстрагирование, сравнение, анализ, синтез, выводы, прогнозы, принятие решений.
Логические операции и процедуры выполняются в определенно заранее заданной последовательности, т.е. по разработанному алгоритму (например, составление бухгалтерского отчета, расчет потребностей организации и т.п.). Логические операции по классу сложности ниже творческих, но их выполнение также требует от работников управленческого аппарата специальной подготовки.
Технические операции (размножение документов, доставка почты разноска данных в картотеки, ведение делопроизводства), характеризующиеся наибольшей частотой повторения, просты по исполнению и не требуют высокой квалификации работников.
Логические и технические операции могут быть на 60—80 % механизированы. Однако в настоящее время уровень механизации правленческого труда в нашей стране ниже, чем в других развитых странах.
Руководители — это менеджеры, возглавляющие организацию.
Они имеют, как правило, высшее специальное образование и значительный практический опыт работы. Руководители направляют работу организации, принимают управленческие решения и несут полную ответственность за выполнение принятых решений и результаты работы организации.
В бюджете рабочего времени руководителей удельный вес творческих операций и процедур составляет около 60 %.
Специалисты — это сотрудники аппарата управления, обладающие специальными знаниями, имеющие, как правило, оконченное высшее или среднее образование. Они привлекаются обычно к разработке вариантов управленческих решений и ответственны за качество выполняемой работы. К специалистам относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, социологи и т. д.
В бюджете рабочего времени специалистов более 50 % занимают логические операции и процедуры, а на долю творческих приходится я до 25 % времени.
Технические исполнители — это люди, обслуживающие процесс управления (секретари, курьеры, лаборанты, учетчики, чертежники и др.)Как правило, они не имеют высшего специального образования, но имеют специальную профессионально-техническую подготовку. Технические исполнители выполняют вспомогательные функции, однако без их труда процесс управления вряд ли был бы возможен..
Все эти категории работников, занятых в аппарате управления, взаимодействуют между собой, а их действия согласовываются и координируются для обеспечения оптимального достижения целей организации.[3, с. 72-73]
Воздействуя на коллектив и отдельных работников организации, служба управления персоналом организации использует определенные методы.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
Все виды методов органично связаны между собой.
Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.
Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.[7,с.230]
1.3 Социальная структура персонала как объект кадровой политики
Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Разрабатывая кадровую политику, обращают внимание на такие факторы как образование, профессиональные качества, половое и возрастное соотношение работников, уровень конфликтности в коллективе и др.
Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры, т.е внутреннего строения. Под структурой трудового коллектива понимают совокупность его элементов и соотношение между ними. Элементом структуры коллектива является социальная группа – совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком.[3, c.148-149]
Социальная структура коллектива - это его строение, которое определяется составом и сочетанием в нем различных социальных групп. Под социальной группой понимают совокупность работников, обладающих каким-либо общим, объединяющим их социальным признаком, свойством, например, уровнем образования, профессией, стажем работы и регулярно взаимодействующих для достижения какой-либо цели.
Социальная структура коллектива - это важный параметр, влияющий на эффективность деятельности предприятия. Благоприятная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и росту его эффективности. Неблагоприятная социальная структура затрудняет эффективное решение производственных задач.
В зависимости от наличия тех или иных социальных групп образуются различные социальные срезы коллектива предприятия, а в связи с этим выделяются следующие разновидности социальной структуры: функционально-производственная, профессионально - квалификационная, социально - демографическая, общественно - организационная, социально-психологическая.
Функционально-производственная структура складывается из функциональных групп работников: служащих (руководителей, специалистов, технических исполнителей), рабочих (основных, вспомогательных), младшего обслуживающего персонала, учеников, военизированной и пожарной охраны и др. Эти функциональные группы объединяются в производственные подразделения, имеющие иерархию и подчиняющиеся определенным должностным лицам.
Профессионально - квалификационная структура образуется работниками разных профессиональных групп, подразделяемых также по уровню квалификации, образованию, производственному стажу.
Профессионально – квалификационная структура персонала складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. Под профессией обычно понимают вид (род) трудовой деятельности, требующий определенной подготовки. Квалификация характеризует меру овладения работниками данной профессией и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах, категориях. Тарифные разряды и категории также являются и показателями, характеризующими уровень сложности работ.
Применительно к характеру профессиональной подготовленности работников используется и такое понятие, как специальность, определяющее вид трудовой деятельности к рамках одной и той же профессии (к примеру, профессия –токарь, а специальности – токарь-расточник, токарь-карусельщик).
Социально - демографическая структура коллектива определяется составом его по возрасту, полу, семейному положению, образованию. Социологические исследования подтверждают, что однополый коллектив менее эффективен, чем разнополый. Большое значение имеет также сочетание возрастных групп. Преобладание людей старшего возраста характеризуется высокой трудовой дисциплиной, но при этом возрастают элементы консерватизма при внедрении новшеств, повышается уровень потерь рабочего времени из-за повышенной заболеваемости работников и т.д. Преобладание молодежи также отличается специфическими проявлениями - повышенной текучестью кадров, более быстрой реакцией на нововведения и др.
Социально-психологические группы формируются по общности интересов, ценностных ориентаций, увлечений, в их состав могут входить работники разных целевых групп.
Общественно – организационная структура трудового коллектива представляет собой принадлежность к профсоюзным, политическим и другим общественным организациям; участие в управлении.
Совокупность указанных, а также других социальных групп формирует в коллективе определенный морально-психологический климат, особенности отношения к труду, состояние сплоченности или разобщенности, большей или меньшей заинтересованности в достижении общих целей производства и т.д.[26],[3,c.149]
См. Приложение 2.
Исходными данными для анализа социальной структуры являются: листки по учету кадров, результаты социологических исследований, материалы аттестационных комиссий, приказы по кадровым вопросам, пояснительные записки к годовому отчету по разделу "кадры".
Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит лис-
ток по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведений, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, список научных трудов, свидетельство о браке и др.). Однако листок по учету кадров не содержит социальных показателей, что вынуждает привлекать социологические методы исследования, которые точны только в пределах высказывания респондента.
Полагаем, что достаточно полной является социальная структура коллектива, сгруппированная по 12 признакам. Она содержит такие показатели как пол, возраст, стаж работы, образование, социальное происхождение, национальность, семейное положение, партийность, мотивация, прогрессивность, уровень жизни и отношение к собственности. Из них исходные данные по первым восьми показателям выбираются непосредственно из листка по учету кадров.
Руководитель организации должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию организации, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом. .[5,c.-232-269]
ГЛАВА II. Анализ и совершенствование системы управления кадрами в МУЗ ГКБ №6 скорой помощи им. Г. А Захарьина
2.1 Основные сведения деятельности МУЗ ГКБ №6 скорой помощи им. Г. А Захарьина
Центральная городская больница им. Г. А. Захарьина является муниципальным учреждением здравоохранения. Работает в системе обязательного медицинского страхования с 1995 года. В рамках этой программы оказывает помощь застрахованному населению не только г. Пензы и области, но и жителям других регионов страны. Больница основана в 1979 году, в настоящее время она входит в разряд крупнейших лечебно-профилактических учреждений Российской Федерации. До 2006 г. больница представляла собой комплекс, включающий многопрофильный стационар на 1230 коек со специализированными отделениями, параклиническими и диагностическими службами и поликлиническое отделение на 1150 посещений в смену, для обслуживания населения Арбековского микрорайона и предприятий, находящихся на участке обслуживания больницы.
Вовремя ВВ. Путина в Пензу было проведено заседание президиума Госсовета,в рамках которого было приняты решения по корректировке одного из приоритетных национальных проектов – медицины. В следствие этого было принято решение о переформации МУЗ ЦГБ № 6 им. Г. А. Захарьина в МУЗ ГКБ №6 скорой помощи им. Г. А Захарьина. Этот статус привел ко многим изменениям в больнице. Если посмотреть данные статистики обращения в больницу скорой помощи г. Пензы пензенского населения, то можно увидеть, что чаще всего обращаются с заболеваниями сердца, желудочно-кишечными расстройствами, а также с различными травмами. Следовательно в больнице была поставлена задача расширить инфарктное, кардиологическое, инфекционное и травматологическое отделение. В итоге количество коек увеличилось с 1230 коек (2005 г.) до 1920 коек (2006 г.). Увеличился и штат работников. Динамику работников за последние пять лет вы можете увидеть в таблице1.
Таблица№1
2002 г.
2003 г.
2004 г.
2005 г.
2006 г.
Врачи
385
386
388
394
404
М/с
949
951
947
956
1013
АХЧ
231
236
237
242
261
Итого
1565
1573
1572
1592
1678
Во главе объединенной больницы стоит главный врач – Волотов Владимир Иванович. Он имеет заместителей по медицинской, поликлинической и административно-хозяйственной части. В структуру стационара входят приемное отделение, отделение дифференциальной диагностики, лечебно-диагностические отделения (терапевтические, хирургические, неврологические, физиотерапевтические, лабораторно-диагностические и др.).
В 2006 г. в больнице трудится 404 врача, укомплектованность врачебных должностей составляет 95%, при коэффициенте совместительства 1,4.
Таблица 1. Количество уволенных и принятых медицинских кадров за 2005 - 2006 г.
Кол-во мед.работников
2005
2006
Принятых
259
321
Уволенных
293
197
Аттестационные категории имеют врачи всех специальностей. Высшую категорию имеют 117 человек. Первую квалификационную категорию имеют – 88 врачей, вторую – 17 врачей. Это связано с тем, что основной состав врачебных кадров в основном стабилен. 166 врачей не имеют квалификационной категории, из-за недостаточного стажа работы.
В настоящее время в больнице работает 7 кандидатов медицинских наук, один доктор медицинских наук.
Врачи больницы принимают участие в Российских съездах врачей, конференциях, семинарах как республиканского так и регионального уровней.
За последние три года врачами больницы опубликовано более 200 научно – практических работ. Подготовлены методические рекомендации по различным темам.
2.2 Анализ проводимой кадровой политики в МУЗ ГКБ №6 скорой помощи им. Г. А Захарьина.
Так же как в любой организации в рассматриваемой мной организации проводится кадровая политика. Учитываются все три важных части, составляющих кадровую политику: концепция развития оказываемых медицинских услуг, их совершенствование; финансовая концепция – рациональное распределение доходов и расходов; социальная концепция – перспектива развития каждого медицинского работника и коллектива вообщем. Но, к сожалению, все эти три части в данной организации рассматриваются и воплощаются в жизнь обособленно, независимо друг от друга.
Оценим кадровую политику, проводимую в МУЗ ГКБ №6 скорой помощи им. Г. А Захарьина по основным показателям:
Рассчитаем общий коэффициент оборота медицинских работников (врачей и медицинских сестер) за 2006 г.
Ко = (Чп + Чу ) / Чс х100 =(321+197)/1417 х 100=36,5%.Общий размер движения кадров в 2006 году составил – 36,5%.
Рассчитаем частные коэффициенты сменяемости:
Коп =321/1417 х 100=22,7%
Коу = 197/1417 х 100 = 13,9%
Коэффициент сменяемости в больнице в 2006 году равен 197/1417 х100 =13,9%
Рассчитаем уровень текучести в 2005 и 2006 г.:
Kт2005 =(Чусж + Чупн )/ Чс х100= (293+0)/1350*100%=21,7%
Kт2006 =(Чусж + Чупн )/ Чс х100 =(197+0)/1417*100%=13,9%
Уровень текучести медицинских кадров в 2006 г. по сравнению с прошлым годом уменьшился на 7,8%, что говорит о положительной динамике, хотя проблемы еще существуют, т.к естественный уровень текучести кадров составляет 3-5 %. Следовательно приблизительно 9% текучести кадров вызываю экономические и социальные потери. Это сказывается на качестве оказываемых медицинских услуг населению.
Рассчитаем коэффициент стабильности кадров в 2006 г.:
=(1- 197/(1350+321))*100%=88%
Данный коэффициент говорит о достаточно невысоком уровне организации управления организацией.. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда в организации, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе.
Медицинские кадры и, прежде всего, врачи являются самой значимой и наиболее ценной частью внутренних ресурсов больницы, именно они обеспечивают результативность их деятельности. И это результативность будет высокой только в том случае, если
1. Требования, предъявляемые к персоналу будут точно регламентированы и доведены до персонала.
2. Существует планирование персонала медицинских работников на основе потребностей в кадрах организации.
3. Осуществляется контроль над сокращением и увеличением штатов.
4. Обучение персонала
5. Осуществляется контроль над качеством медицинских услуг, оказываемых медицинскими кадрами.
6. Существует политика стимулирования работников.
За последний год, благодаря проводившимся реформам в области здравоохранения, которые не обошли стороной и рассматриваемою мной организацию, проводимая кадровая политика поднялась на более высокий уровень, хотя как и прежде в ней существует множество проблем и недостатков.
Во-первых, поговорим о требованиях, предъявляемых к персоналу. На теоретическом уровне все выглядит просто безупречно. В данной больнице существуют специальные справочники, в которых подробно описаны все должностные инструкции, четко регламентированы обязанности работника каждой профессии. Но из-за нехватки медицинских кадров, а также из-за не очень высокой дисциплины часто бывает совсем по другому. Так из-за нехватки времени у врача часть его обязанностей берет на себя медицинская сестра, что не может не отразиться на качестве медицинской помощи, т. к. она не имеет определенных навыков и умений, нужного квалификационного уровня.
Планирование численности медицинского персонала также является одним из основных задач кадровой политики больницы. Кадровая служба рассчитывает минимально необходимое число должностей для выполнения всех возложенных на учреждение функций посредством установленных нормативов.
Нельзя не затронуть вопрос о текучести кадров. Укомплектованность кадров в МУЗ ЦГБ №6 им. Г. А. Захарьина достигается за счет совместительства должностей, что приносит ущерб здоровью медицинского персонала, снижает качество работы и эффективность медицинской помощи, или производительности труда. Достаточно еще высокий уровень текучести кадров обуславливается маленькой заработной платой, плохой политикой стимулирования.
Очень важное место в кадровой политики больницы занимает оценка эффективности деятельности персонала и контроль его деятельности. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Она включает в себя следующие аспекты: определение служебного соответствия медицинского работника занимаемой должности; выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей медицинского работника; стимулирование профессиональной компетенции медицинского работника; определение направлений повышения квалификаций, профессиональной подготовки или переподготовки медицинского работника; внесение предложений о перемещении медицинских кадров, освобождение медицинского работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалификационную работу.
Уже было сказано, что в рассматриваемой больнице нет четко скоординированного плана кадровой политики, что в большей степени затрудняет контроль за его выполнением.
Финансовая политика организации, затрагивающая вопросы кадров, в большей степени касается оплаты труда медицинских работников.
2.3 Особенности существующей системы управления персоналом организации
Современные системы здравоохранения, объединяющие сотни и тысячи людей, функционируют в непрерывно меняющихся и сложных условиях, при постоянном воздействии помех, которые трудно предвидеть и учесть. Все это выдвигает высокие требования к лицам, занимающимся управлением, а проблема подбора кадров для работы в органах управления здравоохранения вообще и в рассматриваемой мною больнице в частности становится одной из важнейших.
Основу современной системы управления персоналом в МУЗ ЦГК больнице №6 им. Г.А. Захарьина составляют работники, имеющие определенный опыт работы, квалификацию, высокий уровень подготовки. Но большую часть этих навыков они достигали в процессе работы. Особенностью данной системы управления является то, что кадры для работы с персоналом больницы должны иметь не только экономическое образование, но и азы медицинского. Т. к очень важно знать проблемы больницы изнутри, разбираться в их тонкостях. Поэтому при подборе кадров должна решаться и задача возможного обучения работника в органе управления, степень его обучаемости.
Но сложная, трудоемкая и ответственная задача подбора кадров, к сожалению, решается недостаточно эффективно из-за отсутствия научных критериев и методик к работникам управления персоналом больницы.
В общем система управления персоналом МУЗ ЦГК больнице скорой помощи №6 им. Г.А. Захарьина представляет собой отдел кадров. Но сфера деятельности отдела кадров намного уже, чем те обязанности, которые должна выполнять система управления персоналом. Отдел кадров в основном выполняет функции технического и информационно – учетного характера. В больнице отсутствует четкий план кадровой политики.
Одной из важнейших задачи управления медицинскими кадрами является научная организация труда медицинских работников. Опыт показал, что никакие средства организационной вычислительной техники, никакие организационные формы и методы труда не дадут должного эффекта, если время, силы работника будут затрачиваться на выполнение не свойственных ему функций. Поэтому четкое распределение функций между работниками органов здравоохранения – главная задача. На самом деле в больнице имеются все необходимые должностные инструкции, в которых четко регламентированы права и обязанности каждого работника здравоохранения, но из-за плохой укомплектованности кадрами медицинским работникам подчас приходится совмещать свою работу с другой, не свойственной ему. Ещё одной причиной не следования должностным инструкциям является плохая дисциплина. Нарушение баланса обязанностей и прав приводит к недостаточной эффективности работы каждого работника и всего аппарата управления в целом.
Эффективность работы с персоналом определяется качеством труда каждого работника системы управления медицинскими кадрами. Формирование психофизиологического отношения к выполняемой работе или занимаемой должности вырабатывается у человека под влиянием целого ряда факторов, в том числе и социальных (содержание работы; оценка, даваемая работником выполняемой им работе; продвижение по служебной лестнице; вознаграждение за труд; уверенность в стабильности занимаемой должности; организация труда и пр.). Полученные данные указывают на то, что в органах управления кадрами имеет еще, к сожалению, место воздействие факторов социального порядка, формирующих отрицательное отношение работника к занимаемой должности. Среди них следует указать прежде всего на отсутствие научной организации труда, преобладание «канцелярской» работы, связанной с необходимостью переработки большого потока информации, нечеткость, расплывчатость в распределении прав и обязанностей и др. В органах управления медицинскими кадрами наблюдается крайне ограниченное продвижение работников по службе. Не существует фондов материального стимулирования работников. Следует сказать и о том, что недостаточно используются также средства морального стимулирования в виде благодарностей, награждения грамотами, ценными подарками, значками и т. д.
В целях повышения эффективности функционирования органов управления здравоохранением подбор кадров н их подготовку следует осуществлять на основе глубоких научных исследований.[13, с. 14-16,25-26]
2.4 Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики и системы управления персоналом
Кадры составляют главный вид ресурсов управления любой социальной системой и здравоохранением в особенности. Значение кадровой службы в медицинских учреждениях огромно. Она активно участвует в формировании и развитии коллектива и личности в больнице. Чтобы эффективность кадровой службы была высокой, надо чтобы работники кадровой службы были специалистами в своем деле.
Возникает вопрос: Должен ли кадровый работник здравоохранения иметь медицинское образование?
Конечно да, ведь это позволяет ему правильно воспринимать медицинский коллектив, хорошо понимать возникающие проблемы, улавливать существо назревающих и текущих конфликтов и т.п. Однако, опираясь на опыт больниц можно сделать вывод, что вполне успешно справляются со своей работой люди без медицинского образования.
Для эффективной работы кадровой службы необходима подготовка специалистов для этих служб в образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального образования по специальности «Организация кадровой службы», а также повышение квалификации специалистов отдела кадров с учетом специфики учреждений здравоохранения в учреждениях системы дополнительного профессионального образования.
Говоря об экономической эффективности системы управления персоналом в МУЗ ЦГК больнице скорой помощи Г. А. Захарьина можно сделать вывод, что существует ряд проблем, который мешает увеличению эффективности. Во первых, во основном, отдел кадров осуществляет функции технического и информационно – учетного характера, т.е. регистрирует, оформляет и ведет документацию. Но это далеко не все обязанности, которые должна выполнять служба кадров для эффективной работы. Отдел кадров должен выполнять работу по подбору, расстановке, анализу кадрового обеспечения, подготовке и рациональному использованию кадров. Необходимо повысить значимость кадровой службы. В настоящее время участие службы кадров в управлении не должно ограничиваться только подготовкой организационно – распорядительных документов, тем самым нивелируя их реальное участие в найме, отборе и назначении кадров. Кадровая служба должна выполнять ответственную работу по подбору, расстановке, анализу кадрового обеспечения, подготовке и рациональному использованию кадров. Перспективы совершенствования и коренного улучшения кадровой работы, своевременное и качественное решение все усложняющихся задач, поставленных перед кадровой службой, напрямую связаны с использованием в их деятельности современных средств вычислительной техники и автоматизированных систем управления (АСУ). В условиях применения средств вычислительной техники значительно повышается возможность эффективного подбора и расстановки, оценки и планирования потребности в кадрах, их подготовки и повышения квалификации, аттестации и сертификации путем автоматизированной обработки используемой информации в базе данных компьютера. Кадровая структура может оптимизироваться как перемещением не прошедших аттестацию руководителей специалистов на другие должности, так и сравнением с требованиями личностных и других качеств кандидатов, претендующих на работу. Автоматизированная обработка информации позволяет оперативно получать в режиме реального времени, т. е. непосредственно вслед за запросом, различного рода справки, сводные отчеты, личностные и профессиональные характеристики, сведения о служебных перемещениях и многие другие сведения как по специалисту, так и по подразделению, учреждению.
Применение в больницах автоматизированных систем управления кадрами позволяет поднять на более высокую ступень всю работу с кадрами. В качестве примера таких систем я могу привести систему «Кадры», система «Персонал».
Кадровая служба больницы должна проводить тщательный анализ состава кадров и движения. Очень часто возникает проблема не укомплектованности кадров. Я предлагаю решить эту проблему с помощью восстановления государственного распределения студентов, обучающихся за счет средств бюджетов системы здравоохранения, развития контрактной формы подготовки специалистов.
Отдел кадров должен понимать, что медицинские кадры являются самой значимой и наиболее ценной частью внутренних ресурсов больницы, именно они обеспечивают результативность их деятельности. Однако, это возможно лишь в условиях научно обоснованной системы мотивации их труда, которая в нашей стране имеет довольно низкий уровень развития. Конечно, главным способом стимулирования труда будет увеличение заработной платы. На данный момент эта проблема постепенно решается благодаря национальному проекту здравоохранения. Это уменьшило текучесть кадров, хотя она еще достаточно высока. А это в первую очередь отражается на качестве медицинской помощи, оказываемой населению. Человек, пришедший в новый коллектив, будет испытывать дискомфорт, психологические неудобства, что сказывается на качестве его работы. Также за место того, чтобы увеличивать профессионально – квалификационный уровень уже сложившегося коллектива, в больницу берут новых работников как правило с невысоким уровнем квалификации. Говоря о повышении квалификации медицинских работников, нельзя не затронуть такой аспект, что только малая часть работников проходит совершенствование за счет бюджета больницы, в основном же им приходится делать это за свой счет. Это тормозит развитие кадрового потенциала, уменьшает эффективность работы персонала. Очень важным аспектом является повышение профессионального уровня специалистов и среднего медицинского персонала, которое должно обеспечиваться совершенствованием системы профессионального образования. Решению кадровых проблем будет способствовать развитие системы государственного возвратного субсидирования на подготовку специалистов для государственных и муниципальных учреждений здравоохранения.
Надо обратить внимание на значимость факторов сохранения и закрепления трудового потенциала, содействовать профессиональному росту через целевую подготовку в клинической ординатуре, аспирантуре, переподготовку.
Очень мало внимания уделяют социальным проблемам медицинских работников. Надо обеспечить работникам достойный уровень жизни, способствовать решению жилищных проблем медицинских работников через систему выделения государственных субсидий и льготных кредитов на приобретение жилья. Система оплаты труда работников здравоохранения должна быть реформирована с целью достижения максимально возможного соответствия размера вознаграждения объему и качеству выполняемой работы. Необходимо обеспечить отход от использования «Единой тарифной сетки» и создание экономических стимулов к повышению эффективности медицинского труда и рационального использования ресурсов, используемых при производстве медицинских услуг. В то же время, необходимо, развивая методы объективного учета реальных трудозатрат и качества труда каждого члена медицинской бригады и объективного распределения фонда оплаты труда коллектива. По возможности избегать прямого использования сдельных методов оплаты труда и гонорарного способа расчетов с персоналом.
Это способствует закреплению кадров в учреждениях здравоохранения, уменьшает текучесть кадров.
Существует массу изданий, законов, справочников строго регламентирующих обязанности всех медицинских работников. Но это только теория. Что касается практики, то очень часто распределение обязанностей между медицинским персоналом во многом не соответствует должностным инструкциям, описанным в законе. Большую часть это касается должностных отношений между врачами и средним медицинским персоналом. Часть обязанностей медицинской сестры часто выполняет врач, хотя в некоторых отделениях ситуация обстоит с точностью наоборот. Это большое опущение, ошибка отдела кадров больницы, которая приводит к ухудшению качества медицинской помощи населению. Во многом наличие такой проблемы происходит из-за того, что в некоторых отделениях не хватает медицинских сестер. Так, в некоторых отделениях на все отделение в смену работают всего две медицинских сестры. В такой сложной ситуации становится просто необходимым врачу взять на себя часть обязанностей медицинской сестры.
В этом случае очень важным является планирование численности персонала. В больнице она рассчитывается с использованием штатных нормативов, которые подчас не соответствуют конкретным условиям больницы. При решении данного вопроса надо ориентироваться не только на штатные нормативы, но и на конкретные местные условия и прежде всего характер патологии населения, применяемые технологии лечебно – диагностического процесса.
Таким образом, подводя итог анализу кадровой ситуации в МУЗ ЦГК больницы скорой помощи №6 им. Г. А. Захарьина можно выделить ряд проблем:
· наблюдается высокий процент совместительства врачебных и средних медицинских должностей;
· отмечается низкий уровень средней заработной платы и жилищно-бытовых условий медицинского персонала;
· сохраняется проблема обеспечения жильем молодых специалистов;
· в некоторых отделениях наблюдается неудовлетворительная материально-техническая база, низкая оснащенность современным медицинским оборудованием;
· отсутствует система государственного распределения выпускников медицинских учреждений;
В связи с вышесказанным, мероприятиями, направленными на улучшение кадровой политики в больнице должны быть следующие:
· развитие системы государственного заказа на объем и структуру подготовки медицинского персонала, первичной специализации выпускников медицинских академий на основе тщательного анализа состава кадров и его движения;
· разработка вопроса о восстановлении государственного распределения студентов, обучающихся за счет средств бюджетов системы здравоохранения, развитие контрактной формы подготовки специалистов.
· целенаправленная работа Министерств, Департаментов и Управлений здравоохранения г. Пензы с администрациями муниципальных образований по оценке общей потребности в медицинском персонале, проработке возможностей для привлечения молодых специалистов и осуществления контроля за реализацией социальных гарантий медицинским работникам, закрепленных федеральным, областным, окружным законодательствами;
· взаимодействие с образовательными учреждениями с целью обеспечения специалистов, работающих в учреждениях здравоохранения последипломным образованием в соответствии с потребностью отрасли;
· совершенствование системы мониторинга, регулярного анализа и прогноза развития медицинских кадров;
· повышение уровня заработной платы медицинским работникам;
· повышение роли местных администраций в решении кадровых проблем (целевые наборы, приглашение врачей по индивидуальным контрактам, строительство жилья на льготных условиях и т.п.).
В экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации.
Начальный этап подготовки к преобразованиям должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. При выработке концепции управления муниципальной организацией прежде всего целесообразно ориентироваться на дисциплину и профессиональные навыки работников. Если рассматривать систему ценностей организации с позиций оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в рамках которых должен действовать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация профессиональных способностей персонала.
Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля управления.
Заключение
Совершенствование управления персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Своевременное комплектование кадрами всех муниципальных организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.
Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.
Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют муниципальные организации.
Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.
Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, активно влияет на политику организации.
Решению многих задач и призвана помочь рассмотренный опыт управления персоналом, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом различных организаций, стран. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.
Система управления персоналом в МУЗ ЦГК больницы скорой помощи №6 им. Г. А. Захарьина. представляет собой службу кадров, которая ведет все работу с персоналом. К сожалению, область ее деятельности слишком узка и не освещает множество разных аспектов связанных с управлением персоналом. Так проводимая кадровая политика четко не регламентирована, что осложняет ее «проведение в жизнь».
Одним из самых главных условий достижения высокой эффективности деятельности организации является правильная расстановка кадров, начиная от руководящих должностей и кончая младшим персоналом. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, условия и оплата труда, планомерное движение кадров.
Руководящую должность в больницы должен занимать человек, хорошо разбирающийся в вопросах медицины. Это обязательно должен быть врач специалист. Перед тем как вступить на такую ответственную должность он должен проработать достаточное время в этой больнице на другой должности, чтобы ознакомится со спецификой именно этою больницы.
Очень важным вопросом является оплата труда. Она должна обеспечивать достойный уровень жизни.
Чтобы качество медицинской помощи, оказываемой населению, было в высокой врачи каждые пять лет должны повышать квалификацию и проходить аттестацию. Главный врач МУЗ ЦГБ №6 им. Г. А. Захарьина - Алпатов Юрий Петрович уделяет должное внимание этому вопросу, однако из-за ограниченности бюджета, в основном, вся материальная сторона данного вопроса ложится на плечи основных работников. А для медицинских работников с итак низкой заработной платой это существенно. Должно существовать государственное субсидирование на подготовку специалистов для государственных и муниципальных учреждений здравоохранения.
Можно предложить ряд мероприятий, направленных на достижение наибольшей эффективности деятельности системы управления персоналом:
1. Качественная подготовка специалистов кадровой службы.
2. Надо строго регламентировать обязанности отдела кадров.
2 . Увеличение заработной платы.
3. Четкая регламентация должностных обязанностей медицинского персонала.
4. Планирование численности медицинского персонала, основанное не только на штатных нормативах, но и на конкретных условиях больницы.
5. Повышение профессионального уровня специалистов и среднего медицинского персонала.
6. Развитие системы государственного возвратного субсидирования на подготовку специалистов для государственных и муниципальных учреждений здравоохранения.
7. Обеспечение достойного уровня жизни работников.
8. Повысить значимость кадровой службы в больнице.
9. Использование в кадровой работе средств вычислительной техники и автоматизированных систем управления.
10. Восстановление государственного распределения студентов, обучающихся за счет бюджетов системы здравоохранения.
Список использованной литературы:
1. Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. «Экономика и социология труда». Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 407с.
2. Адамчук В. В. , Кокин Ю. П., Яковлев Р. А. «Экономика труда» - М.:ЗАО «Финстатинформ», 1999. – 431 с.
3. Егоршин А. П. « Управление персоналом» - Н. Новгород.: НИМБ, 2003г, 713 с.
4. Гаджиев Р. С. «Основы управления и организации труда в центральной городской больнице» М.: «Медицина»,1993. – 176с.
5. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М., Дело., 1993г.
6. Дайджест-обзор публикаций на тему “Управление здравоохранением. Информационные технологии” «Главный Врач». Практический журнал для руководителей здравоохранения.М.: «Грантъ»,6/2005 - стр.78 -87
7. Дайджест-обзор публикаций на тему "Управленческие технологии в системе здравоохранения" «Главный Врач». Практический журнал для руководителей здравоохранения.М.: «Грантъ» ,9/2005 - стр.81-92
8. Дайджест-обзор публикаций на тему “Качество медицинской помощи. Обеспечение качества в работе медицинских учреждений” «Главный Врач». Практический журнал для руководителей здравоохранения.М.: «Грантъ»,5/2006 – стр.77-92
9. Зябликов М.Г., Красавина Е.П., Кичигин С.В. «Опыт информатизации кадровой службы» - «Здравоохранение» Журнал для руководителя и главного бухгалтера.М.:»МЦФЭР», 4/2004 –- стр.156-159
10. Иванова И. В. «Актуальные проблемы воспроизводства научных кадров» «Здравоохранение» Журнал для руководителя и главного бухгалтера.М.:»МЦФЭР», 5/2006 -– стр.127-133
11. Иорданян А.В. «Стимулирование труда медицинских работников в условиях ОМС (опыт работы)» - «Здравоохранение» Журнал для руководителя и главного бухгалтера. М.:»МЦФЭР», 6/2003 –стр.60-65
12. Леонова С.А. «Штатные нормативы. Нормы загрузки медицинского персонала»- «Здравоохранение» Журнал для руководителя и главного бухгалтера.М.:»МЦФЭР», 6/2005– стр.83-116
13. Литвак А. «Система мотивации персонала медучреждения» «Главный Врач». Практический журнал для руководителей здравоохранения.М.: «Грантъ»,11/2006– стр.36
14. Мелянченко Н. Б. «Здравоохранение России. Новая концепция организации и развития». С-Петербург.: «Медицинская пресса», 2001, - 216 с.
15. Поволокина Н.К., Задорин В.Ф., Данилов В. А. «Концепция развития как основная процедура управления муниципальным здравоохранением» - «Здравоохранение» Журнал для руководителя и главного бухгалтера.М.:»МЦФЭР», 8/2004 –стр.150-155
16. Резер Т. «Профессиональное воспитание будущего специалиста» - «Врач» Ежемесячный научно – практический и публицистический журнал. М.: «Русский врач»7/2006 – стр.26-27
17. Справочник по кадровой работе и оплате труда в учреждениях здравоохранения» В 2т. Т2. – М.: «Грантъ»,1998 – 576 стр.
18. Управление персоналом: учебное пособие для студентов Вузов/ под ред. П.Э. Шлендера: - М.:ЮНИТИ, 2005г, 300 с.
19. «Управление персоналом»:Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с.
20. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
21. Фролов Н.И., Нестерова Л.А. «Обзор результатов научных исследований по актуальным проблемам клинической медицины в 2003 г» - Здравоохранение» Журнал для руководителя и главного бухгалтера.М.: «МЦФЭР», 5/2003 –- стр.83-116
22. Цванг «Р.Л. «Организация труда руководящих работников органов и учреждений здравоохранения» «Петит», г. Москва, 1990 г.
23. Чупахин Н.Н. «О проблемах закрепления выпускников медицинских вузов и колледжей в учреждениях здравоохранения» «Здравоохранение» Журнал для руководителя и главного бухгалтера.М.:»МЦФЭР», 2/2006 –стр-151-162
24. «Экономика предприятия: Учебник для вузов. Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: «Банки и биржи», ЮНИТИ, 1998. – 742 с.
25. «Экономика труда. Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов IV курса специальности Экономика труда. М..:ВЗФЭИ, 2003 г.
26. http://www.rea.ru/e/stat.nsf - электронный учебник под редакцией к.э.н., профессора Попова Л.А.
Приложение 1. Место и роль кадровой политики в политике организации
Приложение 2. Социальная структура персонала