Полный текст:
План.
I. Введение.
1. Актуальность темы исследования.
2. Цель и задачи исследования.
II. Стадии лидерства.
1. Лидерство.
2.1. Руководитель-младенец.
3.2. Школьник с сияющим лицом.
4.3. Любовник, поющий печальные баллады.
5.4. Бородатый солдат.
6.5. Генерал, полный мудрых речей.
7.6. Чиновник с очками на носу.
8.7. Мудрец. Второе детство.
Вывод.
III. Содержательные потребностно-мотивационные теории.
1. Иерархическая теория потребностей.
2. Теория ERG (ССР)
3. Теория потребностей Д. Мак Клелланда.
4. Мотивационно-гигиеническая теория (теория Ф. Герцберга).
Вывод.
IV.Методы и приемы ведения деловых переговоров.
1. Начало переговоров.
2. Переговорный процесс: тактические приемы.
3. Завершение переговоров.
Вывод.
V. Выводы.
I. Введение.
1. Актуальность темы исследования.
Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.
Организация – социотехническая система, где люди работают совместно ради достижения общих целей. Функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.
2. Цель и задачи исследования.
Основная цель работы сводится к тому, чтобы рассмотреть стадии лидерства, провести анализ содержательных потребностно-мотивационных теорий, и дать рекомендации для эффективного ведения деловых переговоров.
Достижение цели подразумевало решение следующих поставленных задач:
- определить стадии лидерства;
- рассмотреть содержательные потребностно-мотивационные теории;
- определить методы и приемы ведения деловых переговоров.
II. Стадии лидерства.
1. Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Карьеру руководителя можно разделить на несколько стадий, во многом подобных тем, о которых писал Шекспир в комедии "Как вам это понравится". Перефразируя Шекспира, их можно описать как "младенец", "школьник", "любовник", "солдат", "генерал", "государственный деятель" и "мудрец". Чтобы научиться лидерству, можно взглянуть на каждую из них и проанализировать типичные проблемы и кризисы. Кризис, возникший на одной из стадий, готовит нас к следующей. Знание чего следует ожидать помогает лидеру выжить и, если к нему благосклонна удача, стать сильнее и увереннее в себе. Итак, первая стадия лидерства - "нытье на руках у няни".
2.1. Руководитель-младенец.
Человеку, стремящемуся стать руководителем, ожидающий его мир кажется загадочным, даже пугающим. Мало кто начинает ныть, но большинство хотели бы иметь няню: кого-то, кто помогал бы им решать проблемы и облегчил болезненное взросление. Однако молодой руководитель может в лучшем случае найти себе наставника, или, другими словами, ментора. Впервые это понятие возникло в греческой мифологии. Когда Одиссей собирался на войну, Афина создала Ментора, чтобы тот присматривал за любимым сыном героя — Телемахом. Гомеровский Ментор обладает признаками и мужчины, и женщины. В этом содержится намек на сложность и многогранность отношений, а также на более глубокую связь, чем в случае учителя и ученика. В реальном мире богини не вмешиваются в земные дела, и менторы редко сами по себе появляются в жизни молодых руководителей. Ученикам приходится искать наставников, а совсем не наоборот. Найдите сторонников. Впервые заняв руководящий пост, вы неизбежно почувствуете себя одиноко, но в этом случае всегда найдется кто-то, кто сможет вас поддержать.
3.2. Школьник с сияющим лицом
Первый опыт руководства — суровое испытание. Он чем-то походит на воспитание собственного ребенка. Мало что в жизни может подготовить вас принять на себя ответственность за благополучие других людей. Вы должны научиться работать на публике. Вас и ваши действия будут постоянно оценивать, а это глубоко нервирует всех, за исключением очень немногих людей, стремящихся к славе. Нравится вам или нет, но, став лидером, вы попадете на сцену, и все, что вы собой представляете, будет подвержено всеобщему обсуждению, критике и интерпретации. Вашу одежду, ваши манеры, вашу дикцию, ваш ум, ваших друзей, ваших детей, манеры ваших детей — все это будут разбирать на части и оценивать.
Но самое большое внимание будет уделено вашим первым словам и поступкам, что может подтвердить любой кандидат в президенты. В психотерапии говорят, что первые десять минут разговора доктора с пациентом играют решающую роль в их дальнейших отношениях. Исследования показывают, что дружеские отношения, сложившиеся в первые месяцы совместного обучения в колледже, наиболее крепки. Социальные психологи обнаружили, что мы оцениваем людей по чрезвычайно тонкому слою характеристик их поведения. Мы решаем, возможен ли контакт с тем или иным человеком, в течение первых двух секунд знакомства.
Все точно так же в случае организаций и их руководителей. Ваши первые действия либо привлекут людей на вашу сторону, либо оттолкнут их от вас, возможно, навсегда. Первые действия руководителя могут иметь далеко идущие последствия для компании, которую он возглавляет. Начинающему руководителю в организации всегда следует вести себя скромно. Таким образом, вы выигрываете время, чтобы собрать информацию о коллективе и установить отношения с его ключевыми сотрудниками. Вы сможете изучить культуру организации и воспользоваться опытом тех, кто в ней работает. Ваше негромкое появление в компании позволяет вашим сотрудникам поделиться своими знаниями и показывает, что вы готовы прислушаться к советам старожилов. Так вы даете понять своим подчиненным, что вы лидер, а не диктатор.
Важно отметить, что, какими бы ни были ваши первые действия, вы только до определенной степени способны повлиять на то, как вас воспринимают сотрудники. Люди, которые будут работать под вашим руководством, составляют свое мнение о вас до вашего появления в офисе, даже если раньше никогда с вами не встречались. Руководитель часто становится экраном, на который его подчиненные проецируют свои фантазии о власти и взаимоотношениях в компании. До какой-то степени все лидеры созданы из потребностей, желаний, страхов и надежд своих подчиненных. События, предшествующие появлению нового руководителя в компании, часто формируют отношение к нему подчиненных. В организации, переживающей кризис - например, несколько раундов сокращений персонала, - сотрудники, вероятно, предположат, что вы пришли, чтобы провести чистки, и отреагируют на ваше появление либо открытой враждебностью, либо неприкрытой лестью в надежде не потерять работу. Первая задача руководителя - не принимать оценки сотрудников слишком близко к сердцу. Вторая - и намного более сложная - свыкнуться с тем, что отчасти оценки подчиненных могут быть точны, даже если они неприятны.
4.3. Любовник, поющий печальные баллады.
Шекспир описал человека, достигшего третьего возраста, "вздыхающим как печь". Действительно, многие руководители попадают в такое состояние, столкнувшись с множеством проблем, которые ставит перед ними каждая организация. Для руководителя, получившего свой пост в результате повышения в должности, одна из сложнейших задач - найти подход к своим бывшим коллегам, ставшим теперь его подчиненными. Установить границы и наладить рабочие отношения с бывшими товарищами очень трудно. Большинство организаций, за исключением, может быть, армии, поддерживают иллюзию, что они, по крайней мере до какой-то степени, демократичны. Но отношения между друзьями меняются, когда один из них получает повышение по службе. Он уже не сможет быть таким же откровенным, как прежде. Его друзья, возможно, будут испытывать неудобство в его присутствии или обижаться на него. Они будут считать, что их друг важничает, хотя он ведет себя именно так, как должен поступать руководитель.
Знать, на что обращать внимание, не менее важно и не менее сложно. Начиная перемены, руководители, пришедшие в организацию, часто сталкиваются с неосознанным сопротивлением сотрудников и стремлением сохранить статус-кво. Одну проблему за другой будут сваливать на ваш рабочий стол. Среди них будет много новых и гигантский архив старых, так и не решенных предыдущей администрацией. Попытка решить их все просто приведет к тому, что у вас вовсе не останется времени. Именно на этой стадии неспособность эффективно делегировать полномочия может привести к катастрофе. Почти все руководители - неважно, новички или старожилы - рано или поздно сталкиваются с необходимостью провести увольнения. Эта процедура неизменно болезненна, хотя бы потому, что человек, которого просят покинуть организацию, как правило, опустошен. Более того, не бывает удачного времени указать сотруднику на дверь.
5.4. Бородатый солдат.
Со временем лидеры осваиваются и чувствуют себя все более комфортно. Комфорт приносит уверенность, но иногда приводит к разрушению связей между руководителем и его подчиненными. В результате лидер может забыть о том, насколько сильное влияние оказывают его слова и действия. Кроме того, он может предположить, что то, что он слышит от своих подчиненных, - это именно то, что должно быть услышано.
Первые шаги и первые действия лидеров вызывают наибольший интерес. Однако внимание подчиненных и потом не ослабевает ни на минуту. Любая, даже самая незначительная ремарка будет услышана, и поэтому эффективные руководители, как правило, крайне осторожны, поскольку подчиненные могут попытаться воплотить в жизнь далеко не самую лучшую идею руководителя.
Еще одна проблема для каждого растущего руководителя — заботиться о людях, которые могут проявить себя так же ярко - а может быть, даже ярче, - чем их начальники. Во многих смыслах - это настоящее испытание характера для лидера. Многие начальники не могут отказать себе в удовольствии воспользоваться положением, чтобы ослабить своих настоящих или будущих конкурентов. Настоящие лидеры великодушны. Ничто человеческое им не чуждо, и время от времени они могут испытывать зависть, наблюдая за теми, кто достигает большего. Но они всегда готовы и даже стремятся к тому, чтобы привлечь к работе людей более способных, чем они сами. Они знают, что талантливые подчиненные помогут им добиться успеха. Многие величайшие лидеры современности окружали себя людьми, которые были достаточно талантливы, чтобы занять их место.
6.5. Генерал, полный мудрых речей.
Одна из сложнейших проблем, с которой сталкивается руководитель на вершине своей карьеры, — не только позволять подчиненным говорить правду, но и сохранять способность ее слышать. Настоящие лидеры никогда не проявляют симптомов того, что на Востоке называют "усталыми ушами". Их самомнение не настолько хрупко, чтобы не выдержать правды. И дело здесь не в том, что они святые, дело в том, что знать правду, какой бы она ни была, - самый простой и надежный способ выжить и добиться успеха.
Руководителей на этом этапе карьеры часто приглашают в компании с целью провести перемены, и их действия могут повлиять на долгосрочные перспективы организации. Нерешительность чревата катастрофическими последствиями. Тем не менее, необходимо хорошо разобраться в настроениях и мотивах людей, работающих в компании.
Мир бизнеса переполнен историями о руководителях, так и не ставших великими, поскольку они не сумели разобраться в контексте происходящих событий или не смогли добиться поддержки своих подчиненных.
7.6. Чиновник с очками на носу.
Шестой возраст покрывает промежуток, во время которого власть руководителя начинает ослабевать. Часто в этом возрасте руководители работают над тем, как передать свои знания и навыки организации. Кроме того, в этом возрасте к руководителю могут обратиться с просьбой на время возглавить компанию. В таких руководителях привлекают знания и понимание ситуации, которые приходят с опытом, а также отсутствие амбиций, характерных для ранних стадий карьеры. Одна из самых благодарных ролей, которую могут играть люди на поздних стадиях карьеры, эквивалентна роли запасного игрока. Когда издателю New York Times Артуру Шлезингеру понадобился кто-то, кто мог бы стабилизировать ситуацию в редакции после скандала с Джейсоном Блэром, он пригласил Джозефа Леливельда, предшественника Хауэлла Рэйнса, на пост и. о. главного редактора. Выбор издателя был безупречен. Уважаемый журналист смог применить весь свой жизненный опыт в кризисной ситуации. Никто не мог обвинить его в стремлении сохранить эту должность на длительный срок.
Глава одного из правительственных агентств решил уйти в отставку со своего поста, поскольку считал, что добился всего, чего хотел, и устал от политической возни, связанной с его работой. Когда одному из посольств понадобился на время новый руководитель, этот человек согласился занять предложенный пост и отложил выход на пенсию. Он превосходно справился с порученной работой не только потому, что обладал знаниями и опытом, но и потому, что ему не приходилось тратить время на политические интриги, часто необходимые для того, чтобы удержаться на посту или продвинуться по карьерной лестнице.
8.7. Мудрец. Второе детство.
Ментор приносит колоссальную пользу молодому руководителю. Но и ментор не остается в накладе. Воспитание менеджеров - одна из величайших радостей зрелого руководителя - профессиональный эквивалент заботы о внуках. Именно в это время желание подготовить себе смену становится более чем осязаемым. Поиск и укрепление отношений с ментором не имеет никакого отношения к заискиванию. Скорее, это начало плодотворных взаимоотношений для всех его участников. Передавая свои знания молодежи, вы можете быть уверены, что все, чего вы достигли, не пропадет даром, что вы оставляете профессиональное наследство будущим поколениям.
Менторство - не" просто обмен информацией. Биолог Роберт Сапольский жил среди бабуинов и обнаружил, что альянсы между молодыми и старыми обезьянами - один из важнейших элементов их стратегии выживания. Старые особи в этом случае в среднем жили дольше и в течение более длительного времени оставались здоровы. В процессе менторства партнеры обмениваются бесценной и труднодоступной информацией. Старший партнер не теряет контакта с быстро меняющимся миром, а младший может наблюдать, что получается и что не получается по мере взросления и старения. Принимать быстрые решения, приводящие к успеху, помогает руководителям важнейшее качество - способность к адаптации. Оно же помогает преодолеть неудачи и компенсировать потери, неизбежно происходящие с возрастом. С его помощью люди могут снова и снова заново изобретать себя.
Вывод.
Карьеру руководителя можно разделить на несколько стадий: "младенец", "школьник", "любовник", "солдат", "генерал", "государственный деятель" и "мудрец". Кризис, возникший на одной из стадий, готовит нас к следующей. Знание чего следует ожидать помогает лидеру выжить и, если к нему благосклонна удача, стать сильнее и увереннее в себе.
На первой стадии - младенец – руководителю необходим ментор (наставник). Вторая стадия – школьник - самое большое внимание будет уделено вашим первым словам и поступкам. Первые действия либо привлекут людей на вашу сторону, либо оттолкнут их от вас, возможно, навсегда. Третья стадия – любовник - одна из сложнейших задач руководителя - найти подход к своим бывшим коллегам, ставшим теперь его подчиненными. На четвертой стадии – солдат - эффективные руководители, как правило, крайне осторожны, поскольку подчиненные могут попытаться воплотить в жизнь далеко не самую лучшую идею руководителя. Пятая стадия - генерал - руководителей на этом этапе карьеры часто приглашают в компании с целью провести перемены. Шестая стадия – чиновник - часто в этом возрасте руководители работают над тем, как передать свои знания и навыки организации. Седьмая стадия – мудрец - именно в это время желание подготовить себе смену становится более чем осязаемым.
III. Содержательные потребностно-мотивационные теории.
1. Иерархическая теория потребностей.
Особого внимания в этом классе теорий заслуживает пирамида потребностей А. Маслоу. В некоторых учебниках по организационному поведению отмечается, что в 1950 г. Абрахам Маслоу предложил теорию человеческих потребностей, которая легла в основу гуманистической психологии. Это утверждение нельзя назвать верным. Данная концепция не отражает основных принципов гуманистической психологии и не универсальна. Однако иерархия потребностей А. Маслоу является наиболее известной и широко распространенной классификацией этого вида. А. Маслоу выделил пять иерархических уровней потребностей:
1. Физиологические потребности (потребности в воде, пище, сексуальные потребности и т.п.).
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (потребности в физической и социальной безопасности, защите, стабильности).
3. Социальные потребности (потребности в общении, любви, принадлежность к группе и т.п.).
4. Потребности в уважении и признании (потребность в оценке другими, в престиже, уважении, признание профессиональной компетентности, привлекательности и т.п.)
5. Потребности в самовыражении и саморазвитии.
Применение теории.
1. Знание иерархии потребностей требует от руководителя в первую очередь определить, какой уровень иерархии является для работника наиболее актуальным. Например, у директора два секретаря. Одна – дочь крупного бизнесмена, не интересующаяся размерами заработной платы. Привлекательность работы для нее связана с окружающими ее интересными людьми и теми знаками внимания, которые они ей оказывают. У другой муж потерял работу, и ей приходится одной обеспечивать семью из четырех человек. В первом случае работа удовлетворяет потребности третьего и четвертого уровней. Во втором – потребности первого уровня. Директор, не учитывающий особенности потребностно-мотивационной сферы секретарей, не сможет добиться качественного исполнения, необходимых дополнительных усилий с их стороны.
2. Иерархия потребностей позволяет понять, что уровни актуальных потребностей работников могут различаться. Для одного подчиненного достаточно нескольких фраз начальника, отмечающих его большой вклад в общее дело, чтобы удвоить усилия. Для другого мотивирующими факторами не служат ни похвала, ни очень высокое материальное вознаграждение.
3. Данная концепция помогает организации определить последовательность мотивирования работников, учитывать не только физиологические потребности, но и потребности более высоких уровней.
4. Учет динамичности потребностей. Нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
2. Теория ERG (ССР)
Клайтон Альдерфер сделал попытку согласовать теорию А. Маслоу с результатами своих экспериментальных исследований. Он, в свою очередь, выделил три иерархических уровня:
1. Потребности существования.
Данный уровень объединяет физиологические и иные материальные потребности человека.
2. Связующие потребности.
Потребности в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке.
3. Потребности роста.
Потребности развития и саморазвития.
Автор не согласен с концепцией А. Маслоу в том, что последующий уровень начинает мотивировать поведение человека только после удовлетворения потребностей предыдущего. Основной принцип теории К. Альдерфера – «фрустрационно-регрессивный» - предполагает, что полное блокирование или препятствия, встречающиеся на пути удовлетворения потребностей более высокого уровня, влекут за собой актуализацию потребностей более низкого уровня. Например: если у работника отсутствует возможность со временем выполнять более сложную и интересную работу, то он считает справедливым добиваться более высокой оплаты за тот же труд, компенсирующий отсутствие перспектив развития. В отличие от представлений А. Маслоу, по мнению К. Альдерфера, одновременно для одного и того же человека актуальными могут быть несколько уровней потребностей.
3. Теория потребностей Д. Мак Клелланда.
Дэвид Мак Клелланд считал, что людям присущи три основные потребности:
- потребность власти;
- потребность в достижениях;
- потребность в причастности (аффилиации).
Особое значение в концепции Д. Мак Клелланда придается мотивации достижения. По его мнению, три важных условия, обеспечивающих высокую мотивацию достижения, это:
1. Персональная ответственность за решение проблемы или исполнения задания.
2. Наличие обратной связи о результатах исполнения. Обратная связь обеспечивает улучшение результатов.
3. Наличие выполнимой задачи, т.е. задачи достаточно сложной, но не слишком.
Мак Клелланд разработал специальные тренинговые программы, формирующие мотивацию достижения. Они включают четыре основных компонента:
1. Приобретение руководителями (работниками) информации о мотивации достижения и ее важности для успеха в управленческой деятельности.
2. Установление высокого уровня планируемых достижений.
3. Помощь в осознании каждым себя как победителя, человека с высоким уровнем достижений.
4. Оказание групповой поддержки другим людям, которые стремятся к высоким достижениям.
Однако не только мотивация достижения определяет успех управленческой деятельности. Активность людей в значительной степени направляет потребность во власти. Стремление к власти предполагает наличие желания контролировать, влиять и направлять других людей. Д. Мак Клелланд описал две стороны власти:
1. Личную власть (усилия направлены на достижение личных целей).
2. Социальную власть (усилия направлены на достижение организационных целей).
Третьим важным компонентом потребностно-мотивационной сферы человека, по мнению Д. Мак Клелланда, является потребность в причастности (принадлежности, аффилиации). Люди с высокой потребностью в аффилиации стараются быть дружелюбными, предпочитают ситуации, предполагающие сотрудничество, придают большое значение взаимопониманию.
Д. Мак Клелланд установил, что люди с высокой потребностью достижения высоко мотивированы в ситуациях с высокой ответственностью, обратной связью и невысоким уровнем риска. Они хорошие продавцы, но недостаточно хорошо управляют другими людьми. Люди с высоким уровнем двух других потребностей могут быть хорошими руководителями: стремление к власти приводит к желанию контролировать и влиять на других. Потребность в аффилиации приводит к желанию нравиться коллегам и предпочтению ситуаций успешного взаимодействия.
4. Мотивационно-гигиеническая теория (теория Ф. Герцберга).
Ф. Герцберг начал свои исследования мотивации с двух вопросов, которые он задавал рабочим:
Когда на работе Вы чувствовали себя очень хорошо?
Когда на работе Вы чувствовали себя очень плохо?
Результатом обработки и анализа 400 ответов на эти вопросы стала двухфакторная мотивационная теория. Ф. Герцберг выделил гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы, по мнению автора, связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивационные – с характером и сущностью работы. Первая группа факторов может вызвать неудовлетворение работой, но не обусловливает удовлетворенность трудом. Вторая группа может вызвать удовлетворение и способствовать повышению эффективности деятельности.
К факторам, повышающим производительность (мотивирующим), относятся: хорошие шансы продвижения по службе, хороший заработок, оплата, связанная с результатами труда, признание и одобрение хорошо выполненной работы, работа, которая заставляет развивать свои способности, сложная и трудная работа и т.п.
Выделены факторы, которые делают работу более привлекательной: отсутствие большого напряжения и стрессов, отсутствие шума и загрязнения среды, достаточное количество информации о том, что происходит в организации, гибкое рабочее время, справедливое распределение объемов работ и т.п. Выводы, к которым приходят последователи двухфакторной теории мотивации:
1. для того чтобы мотивировать персонал, руководитель должен обеспечить наличие гигиенических и определить основные мотивирующие факторы;
2. эффективное использование теории возможно при наличии двух перечней факторов и оценок их значимости работниками;
3. наиболее полное воплощение данная теория нашла в программах «обогащения» труда, предполагающих структурирование трудовой деятельности в направлении осознания исполнителем сложности и значимости заданий, ответственности и самостоятельности в принятии решений, снижения монотонности.
Вывод.
Содержательные потребностно-мотивационные теории в основном не противоречат друг другу. Есть возможность их совместного рассмотрения не только с точки зрения науки, но и практики. Хотя такое сопоставление достаточно условно, так как классификации осуществлялись по разным основаниям.
Сопоставление содержательных потребностно-мотивационных теорий.
А. Маслоу
К.Альдерфер
Д.Мак Клелланд
Ф.Герцберг
Иерархия потребностей
Теория
ERG
Теория приобретенных потребностей
Двухфакторная теория
Самореализация
Роста
Мотивация достижения
Мотивирующие факторы
Оценки
Социальные
Связующие
Потребность
власти
Безопасность
Гигиенические факторы
Физиологические
Существования
Потребность в причастности
IV.Методы и приемы ведения деловых переговоров.
1. Начало переговоров.
Приступая к переговорам, нужно знать их полную повестку, которую предлагают обе стороны. Вполне возможно, партнеры будут настаивать на таком распорядке: пока не определитесь с одним вопросом и не придете к какому-то решению по нему, к следующему пункту повестки дня не переходить. Это предложение является неудачным. Пока вы достигните соглашения по одному-единственному вопросу, ваш антагонизм достигнет пика и трудно будет ждать согласованной работы по остальным вопросам, вынесенным на переговоры.
Основная стратегия по началу переговоров может быть сформулирована так: максимальное согласование позиций обеих сторон по вопросам, внесенным в повестку дня, их комплексное обсуждение с учетом главных целей и задач. На данном этапе важно:
- знать, с чего начать;
- думать, прежде чем отвечать;
- задавать вопросы;
- привлекать внимание;
- знать стратегию переговоров;
- компромиссное предложение.
Уже в самом начале следует сделать шаг навстречу друг другу. Для этого обе стороны выступают с заявлениями, в которых коротко характеризуют позицию своей стороны и намечают общие цели и совместные пути их достижения. Для достижения компромиссного решения необходимо выполнить несколько предварительных условий.
Условие 1.
Говорите, что думаете о сути обсуждаемого на переговорах. Если Вы настроены на конструктивный диалог и достижение компромиссного решения, будте предельно откровенны в изложении своей позиции и при этом не забывайте постоянно подчеркивать, что цель у Вас с партнером одна и та же: добиться соглашения. А потому необходимо постоянно использовать фразы типа "Как я понимаю, наша общая цель...", "Давайте обсудим, чего мы хотим добиться", "Наша проблема состоит в том..."
Условие 2.
Поинтересуйтесь мнением партнера о сути обсуждаемого на переговорах. Речь идет не о детальном изложении плана достижения соглашения, выработанного другой стороной, а об общей концепции, так сказать, о видении всей проблемы в целом. Здесь уместно задать примерно такие вопросы: "А как вы понимаете нашу главную цель на сегодня?", "Чего Вы ждете от наших переговоров?"
Условие 3.
Попросите партнера пояснить свою позицию. Вопросы в этой связи должны быть выдержаны в том же конструктивном духе. Например: "Не могли бы Вы изложить суть проблемы так, как Вы ее понимаете?", "Могли бы Вы пояснить суть главных отличий Вашей позиции от того, что мы имеем?"
Условие 4.
Столь же откровенно изложите свою позицию. Скажите, чего Вы хотите, почему Вы хотите этого. Изложите свой прогноз на будущее развитие событий, в случае, если соглашение между вами и партнером не будет достигнуто. Подчеркните свою позитивную настроенность на позитивный исход переговоров.
Не прибегайте к раздражительным фразам; не давайте втянуть себя в выяснение отношений по спирали защиты и нападения; будьте конкретны в своих аргументах; подводите промежуточные итоги; вырабатывайте итоговое соглашение. При привлечении внимания участников переговоров нужно помнить, что когда партнер уверен, что Ваша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием слушать.
2. Переговорный процесс: тактические приемы.
Слово тактика изначально предполагает нацеленность на достижение конечных результатов, сформулированных для каждого конкретного случая. Какие тактические приемы можно использовать в переговорном деле, чтобы добиться позитивных результатов? Тактика предполагает честную игру. Конечно, не все тактические приемы, используемые в ходе переговоров, можно отнести к образцам высокой этики. Однако в любом случае, определяя тактику будущих переговоров, необходимо помнить о том, что после их завершения Вам, возможно, снова придется иметь дело с человеком, которого Вы пытались обмануть. Репутация обманщика и нечестного человека может бесповоротно сломать карьеру.
Одним из немногих тактических приемов, который с самого начала может быть признан полезным и целесообразным, является отсрочка. Отсрочка - это перерыв в переговорах, который объявляют по согласию сторон. Это универсальный и с давних пор хорошо зарекомендовавший себя прием. Перерыв может продолжаться недолго, а может затянуться и на длительный период. Причем отсрочка - вовсе не атрибут каких-то официальных переговоров. Ею можно воспользоваться и в чисто бытовой ситуации.
Время и продолжительность перерыва нужно согласовать с партнером и возобновить их с краткого обобщения того, что уже сделано и достигнуто.
Когда ведутся переговоры в составе делегации или целой группы, то перерывы в ходе переговоров бывают очень полезными и даже необходимыми: появляется возможность обменяться мнениями, согласовать дальнейшие шаги и т.д. Если Вы единственный представитель договаривающейся стороны, тоже не мешает сделать паузу, чтобы неторопясь обдумать все, что уже сделано. Использовать отсрочку можно для обдумывания предложений, которые были сделаны в ходе переговоров; еще раз обдумать собственные предложения с учетом складывающейся на переговорах ситуации; раздобыть дополнительную информацию и составить картину возможного исхода переговоров. Может случиться, что новые данные подскажут новые решения. Перерыв даст возможность остыть после дебатов и собраться с мыслями; незаметно проконсультироваться или посоветоваться с руководством или коллегой.
"Принять первое предложение партнера". Этот прием может применятся, когда предложение вполне приемлемо и у другой стороны нет намерения улучшать его; при опасности ужесточения партнером своей позиции; если есть основания полагать, что партнер не пойдет ни на какие уступки. В случае принятия первого предложения переговоры сразу переходят на этап согласования позиций.
"Пакетирование, или увязка". Используется на всех этапах переговоров, хотя на каждом из них имеет свою специфику. Суть приема в том, что несколько предложений или вопросов увязываются и выносятся на рассмотрение в виде "пакета" (обсуждают не отдельно каждое, а в комплексе). В зависимости от характера переговоров - торг или партнерские (принципиальные) - возможны два типа "пакетирования". В рамках торга в один "пакет" увязываются приемлемые и малопривлекательные для партнера предложения. Тот, кто увязывает столь разные вопросы, исходит из того, что партнер, будучи крайне заинтересован в принятии важных для себя предложений из этого "пакета", примет и остальные. В рамках принципиальных (партнерских) переговоров "пакет" обычно является итого, результатом дискуссии. Однако он может появиться и вначале переговоров, особенно если стороны хорошо знают позиции друг друга.
"Разделение проблемы на отдельные составляющие". Стороны не пытаются решить всю проблему в целом, а выделяют в ней отдельные компоненты. И затем уже определяют, возможно ли достижение соглашения по каждому компоненту. Если некоторые аспекты проблемы решению не поддаются, есть смысл отложить их, "вынести за скобки" и не рассматривать. Обычно этот прием используется в переговорах при урегулировании конфликтных ситуаций: сначала снимаются вопросы, по которым позиции сторон совпадают или близки, а затем переходят к более сложным делам.
"Постепенное повышение сложности". Сначала следует обсудить более простые вопросы. Их решение скорее всего будет найдено, что позволит создать благоприятную деловую и психологическую атмосферу. В результате появляется реальная возможность достижения соглашения. В этом смысле использование данного приема может быть весьма продуктивным.
"Выжидание". Этот прием связан с закрытием своей позиции и используется обычно на многосторонних переговорах. Применяющая его сторона стремиться сначала выслушать мнение или предложение партнера, чтобы в дальнейшем в зависимости от полученной информации очерчивать свою точку зрения. В измененной форме "выжидание" может использоваться и на двусторонних переговорах. В этом случае одна из сторон склонна скорее запрашивать информацию у партнера, чем подробно излагать собственную точку зрения.
"Смена стиля". В некоторых случаях целесообразно менять стиль ведения переговоров, особенно с одним и тем же партнером. Это необходимо для того, чтобы предотвратить следующую ситуацию: партнер на столько хорошо начинает понимать Ваши мысли и цели, что оказывается в состоянии манипулировать Вами. Чтобы лишить его такой возможности, надо сменить стиль. Смена стиля может также означать расширение или сужение Вашего участия в деле; разделение проблемы на части; новое ее обозначение, смену подхода или уровня, на котором она решалась.
"Сознаться в очевидном". Если у Вас есть заведомо слабые места, которые невозможно скрыть, расскажите о них партнеру до того, как он сделает это сам. Это честно и порядочно и упрощает один из аспектов переговоров: другой стороне теперь не нужно цепляться к качеству Вашего товара или услуг - оно и так на виду. Видя перед собой порядочного человека, партнер скорее всего и условия сочтет справедливыми.
Многовековая практика выработала огромное количество тактических приемов, используемых в деловых беседах и на переговорах. Это только часть из них. Стратегия неопытного участника переговоров сведется к ограниченному набору нехитрых, самоочевидных приемов. Зато ас переговоров широко использует все разнообразие средств.
3. Завершение переговоров.
Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей стадии необходимо подытожить, кратко повторить основные предложения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что участники переговоров отчетливо представляют суть основных предложений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно также, основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.
В случае негативного исхода переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам, акцентируя внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем. То есть следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.
Вывод.
Начиная переговоры, нужно знать все предложения и вопросы, которые собираются обсудить обе стороны. Необходимо четко представлять главные цели и задачи сторон и учитывать их при обсуждении повестки дня. Надо быть предельно откровенным в изложении своей позиции, подчеркивая при этом единство целей с партнером. Важно внимательно выслушать партнера, когда он высказывает свою позицию, задавать ему вопросы, показать заинтересованность.
Существует огромное количество тактических приемов по ведению переговоров: "Отсрочка", "Принять первое предложение партнера", "Пакетирование", "Постепенное повышение сложности", "Выжидание" и многие другие. Слово тактика означает нацеленность на достижение конечных результатов и предполагает честную игру. Выбирая тактические приемы необходимо помнить, что не все они являются честными, а репутация обманщика и нечестного человека может серьезно испортить карьеру.
Завершая переговоры целесообразно кратко повторить основные моменты и предложения, по которым достигнуто соглашение, убедиться в том, что партнеры отчетливо представляют их суть.
V. Выводы.
Актуальность всей работы подтверждена. Цели и задачи достигнуты.
Вывод по II части.
Карьеру руководителя можно разделить на несколько стадий: "младенец", "школьник", "любовник", "солдат", "генерал", "государственный деятель" и "мудрец". Кризис, возникший на одной из стадий, готовит нас к следующей. Знание чего следует ожидать помогает лидеру выжить и, если к нему благосклонна удача, стать сильнее и увереннее в себе.
На первой стадии - младенец – руководителю необходим ментор (наставник). Вторая стадия – школьник - самое большое внимание будет уделено вашим первым словам и поступкам. Первые действия либо привлекут людей на вашу сторону, либо оттолкнут их от вас, возможно, навсегда. Третья стадия – любовник - одна из сложнейших задач руководителя - найти подход к своим бывшим коллегам, ставшим теперь его подчиненными. На четвертой стадии – солдат - эффективные руководители, как правило, крайне осторожны, поскольку подчиненные могут попытаться воплотить в жизнь далеко не самую лучшую идею руководителя. Пятая стадия - генерал - руководителей на этом этапе карьеры часто приглашают в компании с целью провести перемены. Шестая стадия – чиновник - часто в этом возрасте руководители работают над тем, как передать свои знания и навыки организации. Седьмая стадия – мудрец - именно в это время желание подготовить себе смену становится более чем осязаемым.
Вывод по III части.
Иерархия потребностей А. Маслоу является наиболее известной и широко распространенной классификацией. А. Маслоу выделил пять иерархических уровней потребностей:Физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности, потребности в уважении и признании, потребности в самовыражении и саморазвитии.
Клайтон Альдерфер сделал попытку согласовать теорию А. Маслоу с результатами своих экспериментальных исследований. Он, в свою очередь, выделил три иерархических уровня: потребности существования, связующие потребности, потребности роста.
Дэвид Мак Клелланд считал, что людям присущи три основные потребности: потребность власти, потребность в достижениях, потребность в причастности (аффилиации).
Ф. Герцберг начал свои исследования мотивации с двух вопросов, которые он задавал рабочим: Когда на работе Вы чувствовали себя очень хорошо? Когда на работе Вы чувствовали себя очень плохо? Результатом обработки и анализа 400 ответов на эти вопросы стала двухфакторная мотивационная теория.
Содержательные потребностно-мотивационные теории в основном не противоречат друг другу. Есть возможность их совместного рассмотрения не только с точки зрения науки, но и практики. Хотя такое сопоставление достаточно условно, так как классификации осуществлялись по разным основаниям.
Вывод по IV части.
Основная стратегия по началу переговоров может быть сформулирована так: максимальное согласование позиций обеих сторон по вопросам, внесенным в повестку дня, их комплексное обсуждение с учетом главных целей и задач. Важно знать с чего начать обсуждение; обдумывать свои вопросы и ответы; быть готовым почти на компромисс. Уже в самом начале следует сделать шаг навстречу друг другу. Обе стороны могут выступить с заявлениями, объясняющими свою позицию, а так же наметить общие цели и совместные пути их решения.
При проведении переговоров важна тактика. Тактические приемы - это попытка воздействовать на партнера, с целью повлиять на его мышление и заключить выгодное соглашение. Существует огромное множество тактических приемов: от самоочевидных до изощренных, требующих особого мастерства. Однако не все тактические приемы можно отнести к образцам высокой этики. Поэтому, определяя тактику будущих переговоров, необходимо помнить о том, что репутация нечестного человека может бесповоротно сломать карьеру.
Завершая переговоры надо кратко повторить, подытожить основные моменты и предложения, по которым было достигнуто соглашение. Если же вопросы остались не решенными, то следует отказаться от подведения итогов по ним. Необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам, акцентируя внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем.
Вывод.
В реферате рассмотрены стадии лидерства, проведен анализ содержательных потребностно-мотивационных теорий, и даны рекомендации для эффективного ведения деловых переговоров.
Библиография.
1. Красовский Ю. Д.
Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000.
2. Митрошенков О. А.
Эффективные переговоры. Практическое пособие для деловых
людей. - 2-е изд., исправ. - М.: Издательский дом "ИНФРА
М",Издательство "Весь Мир", 2003.
3. Ханников А. В.
Деловой этикет и ведение переговоров: Правила хорошего тона с
коментариями психолога. - М.: Изд-во Книжкин Дом, Изд-во
Эксмо, 2005.
4. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 1996.
5. Конспект лекций по предмету «Организационное поведение».