Полный текст:
Введение.
Мир вокруг нас изменяется. Переменам подвержены глобальная экономика и судьбы малых фирм. Маркетинг, набиравший силу сто лет, вдруг обнаружил, что уже не справляется с проблемами, которые попытался на себя взвалить. Мельчают методы, распадается на множество направлений прежде монолитный маркетинговый блок.
Руководители компаний ждут от маркетологов все большего, но получают все меньше. Исполнительные директора не могут понять, что для них лично будет выгоднее: добиваться лояльности потребителей, доверия инвесторов или экономических успехов своей фирмы. Прицелы сбиваются: нам нужна прибыль здесь и сейчас или долгосрочные перспективы развития и успеха на рынке.
Видимо, выход один: высшее руководство, наконец, должно понять, что такое рынок, какой он, как изменяется и чего требует. Ему мало уже знаний финансов и организации производства, мало чутья на выгоду, мало лидерских качеств. Топ-менеджер должен «добрать» недостающую ему толику знаний о маркетинге, законах рынка и причудах потребителей, действиях конкурентов и политических властей, выгодах аутсорсинга и опасностях переливов капитала. [1]
Все это я предлагаю для простоты назвать топ-маркетингом, другими словами, стратегическим маркетингом или маркетинговым планированием.
Потребность в изменениях назрела. Насколько глубоки должны быть эти изменения? Кого и в какой мере они должны коснуться? Вариантов ответа множество. В первую очередь изменения должны быть комплексными. Пронизывать всю компанию сверху донизу. Но начинать нужно все-таки сверху. К сожалению, далеко не все владельцы фирм кричат о том, что уже не могут справиться с управлением. Каждый ищет виноватых не в общей системе, а в частностях: «Прежнее руководство себя дискредитировало. Давайте подберем новое», «У нас плохо работают схемы мотивации сотрудников, давайте придумаем новые».
На мой взгляд, для достижения успеха любая компания должна иметь одну главную цель, которой будут подчиняться все остальные. Если в качестве приоритетной будет провозглашена прибыль, фирма быстро исчезнет, ибо такая цель бессмысленна и непродуктивна. Установить цель четкую и реалистичную можно с помощью стратегического планирования, а реализовать стратегическую цель помогут IT-технологии.
Топ-маркетинг ориентирует руководителей работать на рынке, пользоваться рыночными инструментами и получать рыночное признание. И пусть, в конечном счете, это признание можно будет выразить в денежном эквиваленте, факт все равно остается фактом: чем полнее будут удовлетворены желания рынка, тем полнее рынок удовлетворит ваши желания.
1. Описание деятельности
Для начала отвечу на вопрос, что же такое стратегия компании и какую роль она играет.
Стратегия компании — это набор ответов на вопросы "как". Эти вопросы у каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. Одни компании выбирают путь снижения затрат, другие — дифференциации товаров или услуг, третьи — обслуживание рыночных ниш или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупателей. Одни компании конкурируют локально или регионально, другие — глобально.
С точки зрения современного менеджмента под стратегией понимается «управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности». Иными словами, стратегия организации призвана ответить на вопрос, каким образом переместить эту компанию из текущего состояния в требуемое. Главной задачей разработки стратегии компании является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности.
Стратегическая цель – это четкое видение того, что компания должна представлять собой через несколько лет. При этом долгосрочное планирование требует такой же детальной проработки, как и текущее. В основе этого процесса лежат простые принципы (так называемые SMART-критерии), которые позволяют избежать строительства «воздушных замков».
Во-первых, стратегическая цель должна быть конкретной и измеримой: получение определенной прибыли к указанному сроку, увеличение доли на рынке или приобретение новых профильных компаний.
Во-вторых, должен быть определен срок достижения цели. Оптимальный вариант – три-пять лет. В условиях российской действительности планировать на больший срок вряд ли целесообразно, а выполнить стратегическую задачу за год просто не получится.
В-третьих, цель должна быть достижимой. Подчиненные вряд ли воспримут всерьез намерения руководителя небольшой IT-фирмы встать в один ряд с корпорацией Microsoft.
ИТ-Стратегия – стратегия, определяющая роль информационных систем организации в реализации ее стратегических планов и описывающая то, каким образом эта роль должна исполняться.
ИТ-стратегия компании как правило содержит четыре основных раздела:
· Бизнес-Стратегия Компании. Краткое описание базовых стратегий развития компании, с которыми должна быть согласована и которые должна поддерживать ИТ-Стратегия.
· ИТ-Стратегия Компании. Описание стратегических направлений и базовых принципов развития информационных систем компании. Эти элементы формируют контекст для текущих и будущих ИТ-инициатив. Здесь же приводятся основные критерии оценки функционирования и развития ИС.
· ИТ-инициативы Компании. Конкретные ИТ-проекты, которые должны быть осуществлены в рамках реализации ИТ-стратегии. Каждая из инициатив должна быть явно связана с поставленными стратегическими целями, должна реализовываться в соответствии с Руководящими принципами и может охватывать одну или несколько ИС.
В общем случае в ИТ-стратегию могут быть включены следующие составляющие:
Информационные системы: прикладное программное обеспечение типа «делопроизводство», «бухучет» и др., ради чего, собственно, и используются компьютеры.
ИТ-инфраструктура: компьютеры, телекоммуникации, системное программное обеспечение.
ИТ-служба и управление ею: цели и задачи службы, оргструктура, методы управления персоналом и др.
С точки зрения предприятия ИТ-стратегия является частью корпоративной стратегии — наряду со стратегиями маркетинга, закупок и др. Но роль ИТ постоянно возрастает, начинает сильно влиять на маркетинг, закупки и все остальные стороны деятельности предприятия.
Как правило, об ИТ-стратегии вспоминают, когда оборудование и программное обеспечение уже развернуты и набито много шишек при их поддержке. Однако более правильно задумываться об ИТ-стратегии перед тем, как что-то закупать. Типичное распределение финансовых ресурсов при этом обычно таково: львиная доля выделяется на закупку технических средств, некоторая часть — на их поддержку, ничего или совсем немного — на ИТ-стратегию.
Прежде чем рассматривать реализацию ИТ-стратегии конкретной фирмы, хотелось бы начать с рассмотрения той деятельности, и ниши, в которой она работает. Рассматриваемая фирма работает в области фитнес-услуг, если говорить о фитнес-индустрии в целом, и в частности о ее развитии в С-Петербурге, то можно сказать, что это интенсивно развивающаяся отрасль спортивной индустрии. Для наиболее полного понимания что же это такое - фитнес и откуда он взялся обратимся к истории его появления и дальнейшего развития. Официально фитнесс появился в США около 30 лет назад, хотя первые фитнесс-программы сформировались во время второй мировой войны. Чтобы не терять время, американские солдаты тренировались с отягощениями, укрепляли мышцы пресса, подтягивались. Затем эти простейшие упражнения стали классикой и с годами были усовершенствованы фитнесс-профессионалами.
В 70-е годы 20 века тесты физического состояния различных групп населения выявили массу проблем со здоровьем многих американцев. И эти проблемы увеличивались пропорционально улучшению качества жизни. Люди приходили с работы, включали телевизор, пили пиво. И тогда при президенте США был создан Совет по фитнесу, в который вошли 20 наиболее авторитетных профессионалов в области фитнеса, а также политики из разных штатов. Главной задачей этого совета была популяризация фитнеса. В 1983 году американец Марк Мастров создает систему «24 часа фитнеса», идеологической основой которой является доступность во всех смыслах этого слова: от ценовой политики залов до режима их работы.
В Россию фитнесс пришел относительно недавно, около 20 лет назад. К тому моменту россияне практически забыли, как нужно следить за собой. До начала исторических изменений в 80-е годы в нашей стране фитнеса не было. Был только спорт и физкультура. Именно физкультура и является прообразом модного нынче фитнеса.
Занятия фитнесом – это комплексное восстановление и поддержание здоровья: рациональное питание, очищение организма и индивидуальные программы физических нагрузок. Идеология здорового образа жизни стала преобладающей - уже не в новинку огромные комплексы, совмещающие в себе современное оборудование, профессиональных инструкторов, полный спектр сопутствующих услуг. Среди огромного разнообразия фитнес-центров преимуществом рассматриваемого мной фитнес-центра, является комплексный подход к оказываемым услугам, фитнес-центр совмещает в себе современный тренажерный (рис 1) и кардиозал, разнообразные фитнес-программы (классическая аэробика, степ-аэробика, танцевальная аэробика).
Также существуют фитнесс-программы, объединяющие в себе различные специализированные занятия. К ним относятся:
· боевые искусства , такие как карате, айкидо, дзюдо, бокс и конечно, популярные сейчас уроки тай-бо, где сочетаются энергичная музыка и различные техники боевых искусств;
· уроки йоги.
Кроме того в перечень услуг фитнес-центра входят: турецкая баня, финская сауна, солярий, услуги массажа, бассейн, душ Шарко, услуги салона красоты. Фитнес-центр оснащен самым современным оборудованием: тренажеры Icarian, кардио-линия Precor… Для создания клуба были использованы самые последние достижения индустрии фитнеса – специальное напольное покрытие в тренажерных залах и студиях групповых программ, сводящее к минимуму ударный эффект во время тренировок, улучшенная система вентиляции и фильтрации воздуха, трехмерное освещение, многоступенчатая система фильтрации воды в бассейне и тренажеры последнего поколения от лидеров отрасли.
Если говорить о внешней среде фитнес-центра, то немаловажную роль играет удобное расположение фитнес-центра в центре Петербурга, на Невском проспекте, немаловажным также является наличие удобной бесплатной парковки.
С целью более полного удовлетворения потребностей клиентов фитнес-центр также предлагает свои услуги при приобретении сопутствующих товаров, таких как спортивная одежа и обувь, спортивные принадлежности для занятий, спортивное специальное питание т.д. Если говорить о стратегических целях фирмы, то одна из глобальных целей - развитие фитнеса в С-Петербурге. Также руководство планирует за ближайшие несколько лет совершенствовать методики занятий, вводить в широкий спектр возможностей каждого клиента новые услуги, улучшать качество обслуживания и комфорт для клиента при взаимодействии с фитнес-центром. Главными достоинствами фирмы должны стать:
· Высочайший уровень обслуживания
· Огромный выбор возможностей для спорта и отдыха
· Индивидуальный подход и внимание к каждому клиенту
2. Исследование конкурентной среды
Любая фирма, вступающая на рынок или планирующая это сделать, прежде всего сталкивается с препятствием, которое заставляет ее четко подстраивать и регулировать свою деятельность под параметры рынка. Это препятствие – другие фирмы, так же осуществляющие свою деятельность на данном рынке, то есть конкуренты. Взаимоотношения между ними определяют понятием «конкуренция».
Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы.
Каждая компания, которая хотела бы иметь шансы выстоять в случае каких-либо существенных изменений в конкурентной ситуации, должна постоянно анализировать свое конкурентное положение относительно членов своей стратегической группы и других групп. Для рассматриваемой мной фирмы играет роль межфирменная конкуренция, которую мне бы и хотелось рассмотреть. Проанализировав рынок фитнесс-центров С-Петербурга я пришел к выводу, что большинство фирм предлагают довольно таки широкий спектр услуг. Существуют достаточно много компаний, работающих в рыночной нише фитнесс-услуг (рыночная ниша - место сегмента рынка, в котором участник рынка развивает свою деятельность). Основные рыночные лидеры: фитнесс-центр и салон красоты «Максим»; World Class, Фитнес-клубы сети Orange Fitness, Мега спорт.
Анализируя рынок фитнес-центров, я пришел к выводу, что клубы стремятся выделится на рынке за счет предложения специализированных услуг, например, некоторые клубы специализируются на развитии тенниса, другие делают ставку на использование бассейна и активно развивают аква-фитнес. Некоторые привлекают клиентов возможностью занятий на открытом воздухе, большим перечнем услуг и секций для детей и т.д. Однако, немногие фирмы вкладывают деньги в использование IT-технологий при развитии своего бизнеса, в частности фирмы практически не используют возможности интернета, web-технологий и именно в использовании данных технологий я вижу возможность выгодно отличаться на фоне других фирм. Также существенным преимуществом можно было бы считать внедрение CRM-комплекса, о котором будет рассказано позже.
3. Анализ ключевых факторов успеха
Что же приведет компанию к успеху? Для ответа на этот вопрос нужно проанализировать рая факторов, оказывающих прямое и косвенное воздействие на достижение поставленных руководством компании целей. Немаловажную роль играет внутренняя среда (микросреда) компании, которая включает в себя всех лиц, связанных с процессом производства, распределения и продвижения товаров и услуг компании, статус компании на рынке, наличие конкурентоспособных фирм в области фитнес-услуг т.д.
Стратегию выживания часто имеют фирмы, создаваемые начинающим предпринимателем. Для фирмы, существующей на рынке хотя бы 2-3 года, эта стратегия опасна. Сумев выжить в самый сложный первый период, фирма должна определиться с тем, как ей жить дальше — то есть разработать стратегию развития. Термин «развитие» определяет, как фирма собирается жить завтра и куда она должна направлять вектор своего движения.
Переход рассматриваемой фирмы от стратегии «выживания» к стратегии»развития» влечет за собой необходимость коренного пересмотра подхода к дальнейшему направлению развития компании.
Практически все фирмы используют в своей повседневной деятельности тактику или, по крайней мере, отдельные ее элементы. Как расставить людей для решения ежедневных задач, как использовать имеющиеся ресурсы, как выполнить намеченные планы, что делать, если гриппом заболела половина сотрудников, — множество задач для линейных менеджеров и рядовых работников вписываются в понятие тактики. Какими бы хорошими ни были планы, реализовывать их должны люди с хорошим тактическим мышлением.
Программы стратегического маркетинга начинают целенаправленно формироваться на определенных стадиях жизни фирмы, и зависят от конкретного этапа развития, остроты преодолеваемого кризиса роста фирмы. После того, как стратегии разработаны, на их реализацию должны быть нацелены и различные виды политик, и конкретные тактические методы достижения целей.
Чтобы организовать действенную маркетинговую информационную систему, руководство должно прежде всего определить, какая именно информация нужна фирме в целом и каждому менеджеру в отдельности. Затем следует определить возможные источники информации и необходимые средства обработки данных. Источников информации может быть множество. Методов получения информации — еще больше. Но какая же информация нужна? С какой периодичностью? В каких объемах? В какой форме? Кто будет собирать и обрабатывать ее? Можно ли ей доверять?
Обратная сторона и одновременно неотъемлемая часть информации — показатели, характеризующие динамику изменения состояния системы. Невозможно держать в голове тысячи показателей одновременно. А менеджмент — быстроизменяющаяся система, требующая быстрого принятия решений. Для полноценного развития компании я бы предложил внедрить КИС — корпоративную информационную систему управления предприятием. Учитывая, что фирма занимается предоставлением различных услуг, а соответственно, и постоянно взаимодействует с людьми, можно использовать так называемую CRM- систему.
По мере эволюции любого рынка покупательские предпочтения и привычки клиентов становятся все более сложными. всегда, когда рынок предоставляет клиенту возможность выбора, его ожидания постоянно возрастают. В первую очередь клиент рассчитывает на то, что сможет взаимодействовать с компанией по любому удобному для него каналу (личный контакт по месту нахождения фитнес-центра, телефон, электронная почта, Web, SMS). При этом клиент предполагает, что вне зависимости от выбранного им в данный момент канала компания сможет однозначно идентифицировать его в качестве клиента, помнить историю отношений и поддерживать знания о конкретных потребностях и возможностях, существующих у клиента. Другими словами, вне зависимости от того, насколько много других клиентов обслуживает ваша компания, конкретный клиент ожидает, что сотрудники компании удовлетворят лично его потребности.
Система CRM - (сокр. от англ. Customer Relationship Management — управление взаимодействием с клиентами) — корпоративная информационная система, предназначенная для улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с клиентами, установления и улучшения бизнес-процедур на основе сохранённой информации и последующей оценке их эффективности.[2]
CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является "клиенто-ориентированный" подход.
Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.
Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.
CRM системы стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фокусе стоит клиент. На уровне технологий CRM – это набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании на основе единой базы данных. Специальное программное обеспечение позволяет провести автоматизацию соответствующих бизнес-процессов обслуживания. Как результат, компания может обратиться к "нужному" клиенту в "правильный" момент времени, с наиболее эффективным предложением и по наиболее удобному клиенту каналу взаимодействия.
С точки зрения управления бизнесом эффект от внедрения CRM проявляется в том, что процесс принятия решения за счет автоматизации переносится на более низкий уровень и унифицируется. За счет этого повышается скорость реакции на запросы, растет скорость оборота средств и снижаются издержки.
Наконец, CRM включает себя идеологию и технологии создания истории взаимоотношений клиента и фирмы, что позволяет более четко планировать бизнес и повышать его устойчивость.
Цифры и факты:
· Затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.
· Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет.
· Удовлетворенный клиент расскажет о удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный – минимум 10.
· Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент “ушел” до этого срока, то он принес убытки )
· Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.
· Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.
· В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год с потенциальным.
· Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов - от 200 до 800 процентов за 2-3 года.
Таким образом, если раньше клиент получал представление о компании на основании ее продукта, то теперь он строит свое отношение к компании в целом – как партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам – от телефонного звонка, до Интернета и личного визита. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными, а формы взаимодействия персонализированными (см. рис. 2).
Кроме того, изменилась пирамида ценностей. Типичная стратегия производителя в индустриальной экономике была нацелена на удовлетворение клиента и строилась, исходя из следующей "пирамиды" мотивов (рис.3):
· Наличие продукта (Компания имеет то, что я хочу)
· Ценность (Цена соответствует моим ожиданиям)
· Удобство (Продукт легко получить и использовать)
· Доверие (Я уверен, что продукт надежен и качественен)
В эпоху электронной, "новой" экономики высшая цель – лояльность, причем взаимная – не только клиент лоялен к компании, но и компания лояльна к клиенту). От достигнутого уровня удовлетворения строится новая пирамида (рис. 4):
· Удовлетворение (Мои потребности и запросы обеспечены)
· Постоянство (Компания действует, исходя из моих интересов)
· Персонализация ( Компания демонстрирует, что она знает и идет навстречу моим личным пожеланиям)
· Слияние (Взаимоотношения строятся на моих условиях и под моим контролем)
В рамках "второй" пирамиды задача CRM – охватить ВСЕ каналы и точки контакта с клиентами и согласовать их, чтобы была единая методика и техника общения. Каждый контакт должен работать на привлечение покупателя! Клиент хочет быть обслуженным с одинаковым качеством независимо от канала взаимодействия, и получить быстрый профессиональный отклик! Информация, доставляемая клиенту по его запросу, должна быть точной, полной и последовательной. Не должно быть разных ответов на одни и те же вопросы от разных представителей компании.
Таким образом, пришло понимание, что клиентская база – это важнейший актив компании, которым надо тщательно и эффективно управлять. "Выращивание" клиента рассматривается как необходимое условие для успешной работы как с текущим, так и с перспективным клиентом. Интересно отметить, что цена является далеко не решающим фактором в воспитании лояльности и при совершении повторных покупок.
Таким образом, инвестиции в технологии работы с существующими клиентами прямо влияют на их лояльность, а значит, на эффективность и устойчивость бизнеса. С точки зрения денег лояльность приводит к следующим результатам:
· Клиент становится менее чувствителен к цене, значит на продукт (услугу) можно установить более высокую цену (up-sell) без риска потери оборота.
· Стоимость продажи продуктов и услуг существующим клиентам значительно ниже. Как результат - прибыльность может быть выше, даже если цена ниже, чем у конкурента.
· Клиенту можно предлагать ряд дополнительных услуг (продуктов) (cross-sell), тем самым увеличивая оборот компании.
Таким образом, концепция CRM весьма многогранна. Хотя отдельные ее элементы культивировались и раньше (например, уже давно делается акцент на обеспечении наивысшего качества продукта и сервиса) сами по себе они не достаточны. Ведь даже качественный сервис не обязательно персонализирован.
Суть же концепции CRM в том, что наиболее желанный и прибыльный клиент имеет право на первоочередное и эксклюзивное обслуживание. Кроме того, концепция CRM ориентирует компанию на длительные взаимоотношения с клиентом.
Наконец, суть CRM в том, чтобы учиться у своего клиента, иметь обратную связь и работать так, как клиент хочет. Суть в том, чтобы сейчас мало сказать клиенту: “Мы здесь”. Надо сказать: “Мы здесь для тебя, и работаем здесь для тебя и даем тебе то, что ценно для тебя, предугадывая то, что ты хочешь”.
Каким же образом устроена программа CRM?
CRM должна предусматривать средства ввода информации в единую базу данных (как служащими компании, так и самим клиентом, например, через WEB-сайт), причем данные должны централизованно обновляться при каждом новом контакте.
Следующим уровнем являются средства обработки данных (ранжирование, кластеризация, агрегирование, визуализация и т.д.). Наконец, средства доступа ко всей информации – как входной, так и выходной всеми подразделениями компании. При этом менеджеру может понадобиться, например, история работы с клиентом и прогноз его предпочтений – что можно предложить ему в следующий раз, в то время как для отдела маркетинга, например, нужен анализ целевых групп. То есть CRM допускает разную форму представления информации для разных целей и разных подразделений.
На рис. 5 показана упрощенная структура информационных процессов в рамках CRM.
Важно отметить, что с ростом детализации информации и ее ценности с точки зрения анализа, растет ее стоимость, сложность, формализуемость и изменчивость. Например – гео- и демографические характеристики – относительно стабильны, но уже давно изучены. Тогда как история персональных транзакций, в том числе финансовых, история контактов, предпочтения, позволяющие построить профиль клиента и предсказать его поведение, добываются с трудом, обычно в интерактивном режиме, требуют времени накопления и находятся в постоянной динамике.
Итак, можно выделить 3 основных цели использования CRM систем:
· Оперативное (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания)
· Аналитическое (совместный анализ данных, характеризующих деятельность как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций)
· Коллаборационное (клиент непосредственно участвует в деятельности фирмы и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания)
Рассмотрим предполагаемый вариант реализации процесса автоматизации в нашем случае. Компания предоставляет услуги, а также предлагает свою помощь в приобретении сопутствующих товаров. Для увеличения возможностей общения с потенциальным и реальным потребителем услуг считаю, что было бы целесообразно создание собственного интернет-ресурса - Web-сайта, через который клиент с помощью входа в личный кабинет мог бы получить доступ к персональным данными, также через сайт можно реализовать online консультации своим клиентам с помощью менеджеров, находящихся в офисе. Отдел маркетинга использует данные о покупательских предпочтениях клиентов на основе их поведения на Web-сайте, используя собственную CRM-систему, и организует рассылки специализированных маркетинговых предложений для клиентов через электронную почту на основе полученных в результате анализа данных.
С другой стороны, менеджеры используют собственную функциональность CRM для автоматизации своей работы. Данные о каждом клиенте заносятся в единую базу данных, причем плюсом фирмы может стать сервис услуг по хранению индивидуально для каждого клиента его личных данных, например вес, давление, пульс в различные моменты занятий (в начале, середине и конце) на основе которых тренер-специалист принимает решение об подборе индивидуальной программы для клиента с учетом некоторых показателей его физического состояния. По результатам из базы данных специалист также видит информацию об положительном или отрицательном влиянии используемой им программы для клиента и может корректировать некоторые моменты, а руководитель компании может отслеживать степень удовлетворенности клиентов качеством его обслуживания работниками фирмы.
Рис 6. Организация CRM-системы в компании.
По сути, распространенные на рынке CRM-программы направлены на поддержку информационного обеспечения и автоматизацию предоставления услуг. Более того, наблюдавшаяся в последнее время некоторая дискредитация самого термина CRM (вследствие появления на Западе огромного количества программ для поддержки CRM), привела к появлению видоизмененного термина Customer Management, или Управление Клиентами.
4. Построение дерева целей
Алгоритм построения дерева целей. Вначале цель формулируется в виде нескольких предложений, которые отвечают на вопрос "Что?". Что мы увидим, когда цель будет достигнута: что собой будет представлять компания, что это будут за товары и услуги, что будут люди думать об этой компании и т.п. В нашем случае сформулируем это следующим образом:
Стратегическая цель компании на ближайшие 3 -5 лет: дальнейшее развитие компании в сторону персонализации работы с клиентом, для этого нам необходима разработка внедрения и реализации программы для улучшения эффективности работы компании с клиентами, т.е. CRM — программы. Для реализации данной цели фирме необходимо: разработать и внедрить интернет-сайт, закупить необходимое техническое и программное обеспечение, обучить сотрудников работе с программой, обеспечить качественное освоение данного вида ресурса. Необходимо провести рекламные компании с целью донести до клиентов функциональные возможности внедренного программного обеспечения, поскольку для обеспечения эффективности использования программного продукта о нем должны знать не только сотрудники копании, но и клиенты. Для грамотной и эффективной реализации поставленных целей наилучшим выходом, на мой взгляд, будет обращение к IT-специалистам.
Заключение.
Макромир находится в состоянии постоянного динамического равновесия. Одно относительно устойчивое состояние окружающей нас действительности является лишь переходом к следующему. Меняется мир и вместе с ним меняется всё его наполнение. Мы постоянно стремимся к какому-то совершенству, но, почти достигнув то, что считали совершенством, вдруг обнаруживаем, что это не совсем то, и продолжаем развитие. Организации вообще возникают потому, что в макромире сложились все необходимые и достаточные условия для их возникновения, меняются по мере изменения своего окружения и исчезают с исчезновением этих условий. Немногим из них удается улавливать направления внешних изменений и выживать благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств. И уж совсем немногие оказываются долгожителями на этом свете. Согласно официальной американской статистике около 40% компаний, составляющих 19 лет тому назад список Fortune 500, в наши дни больше просто не существует. Из 12 самых процветающих в 1900 году компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня существует только General Electric. Об организациях, которые сходят со сцены нашей жизни, принято говорить: "Не приспособились!" А, собственно, почему они не смогли приспособиться? Современная теория управления призывает: "Хотите выжить – придерживайтесь парадигмы стратегического менеджмента! Сформулируйте миссию, определите свои сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы, уточните цели, распределите ресурсы и действуйте. Почувствуете, что принятая стратегия не ведет к желаемым результатам, пересмотрите ее". Большинство солидных организаций сегодня так и поступают, однако вряд ли можно сказать, что это серьезно меняет суть дела. Ведь и у компаний, прекративших своё существование, наверняка была стратегия развития. Да вот только как показывает практика, зачастую этого мало. Вопрос о том, насколько парадигма стратегического управления способна обеспечить организациям в современном мире повышенные шансы на выживание, коммерческий успех и устойчивое развитие, сегодня представляется весьма своевременным и актуальным. Изучение богатого зарубежного и не очень богатого отечественного опыта свободного организационного развития показывает, что:
· в наши дни как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны;
· в современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность;
· успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;
· ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.
Итак, стратегическое управление придает направленность развитию организации, но периодически приводит к организационным кризисам. Более успешные компании всегда сосредотачиваются на манипулировании своими ресурсами. Они всегда стремятся использовать то, чем располагают в данное время, по-новому, внедряя инновации, пытаясь достичь казалось бы недостижимые цели. Главное внимание в этих компаниях уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся в их распоряжении ресурсов с целью создания новых отличительных способностей у организации. Иными словами, такие организации развиваются по принципу "Познай себя", что предполагает наличие у них как механизма внутренней рефлексии, так и механизма самоопределения во внешнем окружении. Знать, на что способна организация, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружением, и создать эти условия – вот залог успеха в современном мире. Оказывается, что более успешные организации не просто стремятся приспособиться к изменениям в своем окружении, они активно действуют в направлении создания такой среды вокруг себя, которой они соответствуют в максимальной степени. Следует признать, что организации могут обходиться и без стратегии и стратегического управления. Стратегическое управление является скорее витамином, чем обязательным компонентом. Однако, в современных условиях стратегическое управление можно сравнить с сильно действующим витамином, который следует употреблять очень осторожно, чтобы дать организации больше сил для нормального функционирования и развития, а не навредить ей до смерти. Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование.
Список использованных источников.
1. Г.Я.Гольдштейн. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог. Изд-во ТРТУ, 2003.
2. Стратегическое управление в контексте организационного развития. Статья. Автор - Ефремов В.С., журнал Менеджмент в России и за рубежом, 2002 год.
3. Мосейкин Ю.Н. Курс лекций: "Стратегический менеджмент" РУДН 2003
4. Материалы сайта http://www.s-body.com
5. Материалы сайта http://www.businesslearning.ru
6. Материалы сайта http://businesspolvu.ru
Материалы сайта http://www.kareeva-konstruktiv.ru/
[1] Журнал The Chief. Лолита Волкова Конец маркетинга? Или стратегический маркетинг и планирование - проблемы и решения. 2006 г.
[2] Материалы сайта http://ru.wikipedia.org