Полный текст:
Проектирование функций менеджмента на примере ООО «Джекпот»
Содержание
Введение 3
Глава 1 Современное состояние менеджмента в России 5
Глава 2 Проектирование функций менеджмента на примере конкретного материала (ООО Джекпот) 11
Выводы 21
Глава 3 Предложения по совершенствованию функций менеджмента 23
Приложение А 27
Список использованной литературы 30
Введение
Актуальность данной темы заключается в том, что функции менеджмента достаточно обширны и всесторонни, и их выполнение гарантирует эффективную (результативную) деятельность предприятия.
Выделил их ещё Анри Файоль в 1916 году [3, с. 47].
Данные функции являются основой для анализа работы современного управляющего и включают в себя:
-прогнозирование;
-планирование;
-руководство;
-координация;
-контроль
-создание организационных структур (как дополнительная функция).
Перед управляющими в настоящее время стоит множество проблем.
Для менеджмента в отрасли игорного бизнеса, основными проблемами являются:
-неэффективность прогнозирования (связанная с рисками)
-необходимость развития эффективной системы контроля и координации (связанная с наличием сети филиалов и дочерних предприятий, среди которых «Ойна Джекпот», ООО «Премьер Континентал» и более 30 других филиалов в более, чем 30 районах России).
-создание особой формы организационной структуры, способной координировать работу всех филиалов и головного центра.
Глава 1 Современное состояние менеджмента в России
Постепенно менеджмент в России переходит на всё более высокую ступень своего развития. Несмотря на это, только небольшое число предприятий придерживается чётко-определённой структуры предприятия и разграничения полномочий между сотрудниками. Но это ещё не всё. Большое значение для многих Западных компаний играет их миссия. В России же, только в 30% компаний понимают, что это такое, заявляют о наличии миссии и открыто демонстрируют её в своей деятельности. Кроме того, только 25 % следует заявленной миссии в течение всего существования компании[6, с.121].
Самым распространенным вариантом существования многих компаний – является стратегия снижения издержек и повышение качества продукции или предоставления услуг. И это также не представляется верным при использовании в чистом виде. Экономия на собственной продукции чаще всего заканчивается банкротством предприятия. Гораздо эффективнее стратегия: увеличения производства и повышение качества продукции[8, с141].
Ещё одной ошибкой многих руководителей становится то, что они не хотят кардинально менять структуру управления. Расширяя сеть филиалов, они не передают полномочия им, оставляя руководство за собой. А это в условиях огромной территории нашей страны является очень сложным процессом.
Организационная структура на предприятиях чаще хаотичная, чем упорядоченная и уравновешенная.
За последние 10 лет существенно сократилось число сотрудников, занимающихся опытно-конструкторской и научно-исследовательской деятельностью. При том, что количество рабочих значительно отстаёт от количества сотрудников умственного труда.
Большое количество менеджеров также является спецификой российского бизнеса. А это почти всегда не эффективно. «Есть кому руководить, но нет того, кем руководить»[7, с 11].
Следующая проблема, это отсутствие специального образования у многих руководителей. Врачи занимаются производством мебели, а учителя идут в сферу недвижимости.
Критически важным фактором успеха для многих предприятий становится обеспечение широкой доступности информационно-технологических систем для всех сотрудников и облегчение тем самым процесса принятия управленческих решений. Руководители предприятий часто отказываются принимать и использовать подобные системы, так как не чувствуют себя достаточно компетентными. Решения обычно возлагаются на руководителей информационных служб или специализированные внешние организации.
Ставшее модным приобретение преуспевающими предприятиями зарубежных разработок часто не приносит желаемого результата. Несмотря на дороговизну этих корпоративных систем, внедрить согласно статистике удается не более 50% из них, да и то только в части модулей. Основная причина — глубинные различия в постановке управления и менталитете руководителей. Другая (менее явная) причина неудач заключается в том, что за последние два десятилетия основные мировые разработки в области информационных технологий претерпели несколько качественных изменений. И если западные компании имели возможность осваивать эти системы постепенно, версию за версией, то у российских предприятий такой возможности нет, — они получили сразу последнюю версию. Неудивительно, что внедрить продвинутые системы удается немногим. Проведение регулярного анализа информационно-технологических систем позволит впоследствии существенно снизить риск принятия некомпетентных решений.
Положительным моментов развития менеджмента в современной России, становится, то, что постепенно всё более широкое распространение получают системы тренингов персонала. Это повышает корпоративный дух компании, улучшает настроение, стимулирует на дальнейшую совместную работу. Но и здесь есть минус: профессиональных тренеров в России пока очень мало и стоимость их услуг превышает десятки тысяч долларов, что не позволяет применять их знания на предприятиях малого и среднего бизнеса, где для этих целей у компании просто не находится материальных средств [6,с. 151].
Таким образом, процесс движения России к рыночной экономике необратим и постепенно набирает обороты. Россия сейчас проходит тот эволюционный путь, который страны с развитой экономикой прошли полвека тому назад. В России нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики. Именно поэтому имеют место такие "болезни", как:
-спрос не изучен, непонятен. Наличие спроса определяется по факту, результатам продаж;
-уверенность в том, что в нынешней ситуации в России не может быть и речи об установлении долгосрочных целей по сохранению и развитию бизнеса;
-отсутствуют объективные оценки деятельности управленцев. Непонимание огромного вреда, наносимого аттестацией;
-нет практики ротации руководителей внутри организаций. Не развивается школа руководящего резерва;
-не используется в должной мере управленческий учет для анализа эффективности деятельности предприятий и подразделений.
Особенности российского менеджмента определяются:
чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;
комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;
культурной средой, особенностями общественного сознания и т. п.
Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту специфические черты.
Россия сейчас находится в положении "догоняющего" и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.
Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной). Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия.[1, c.56]
Перспективными направлениями российского менеджмента могут стать следующие принципы, пропагандирующиеся на предприятиях:
-Лояльность к работающим;
-100% ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента;
-Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;
-Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих. Постоянное обучение всех, везде и всегда;
-Долевое участие каждого работающего в общих результатах;
-Своевременная реакция на изменения в окружающей среде;
-Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой;
-Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству;
-Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности;
-Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т. п.;
-Этика бизнеса;
-Честность и доверие к людям;
-Использование в работе фундаментальных основ менеджмента;
-Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть;
-Качество личной работы, постоянное самосовершенствование.
Глава 2 Проектирование функций менеджмента на примере конкретного материала (ООО Джекпот)
Миссия компании- предназначение (роль, функция) организации в системе большего масштаба, внутри которой эта организация является одним из ее элементов. Функция организации в обществе или культуре, ее роль на конкретном рынке, в каком-либо направлении бизнеса, науки или вообще в мире [6, с. 61].
Миссию ООО «Джекпот» можно выразить, как «удовлетворение потребности граждан в азартных играх, с возможностью получить большой выигрыш, благодаря развитой системе взаимосвязанных игровых автоматов».
Цели компании:
Направленные на клиента:
-увеличение числа клиентов
-увеличение числа постоянных клиентов
Направленные на развитие сети:
-увеличение числа автоматов
-расширение сети организаций (филиалов, дочерних предприятий и т.д.)
-увеличение прибыли
-увеличение известности о компании
Направленные на внутреннюю структуру:
-создание эффективной организационной структуры
-разработка культуры организации
Направленные на создание информационных связей:
-создание информационно-справочной службы
SWOT-анализ-анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Существует несколько стратегий менеджмента, основанных на деятельности и анализе маркетингового отдела.
Сила
-большие возможности: (172 игровых зала в Москве и области и 163 зала в других регионах России, в которых установлено 9 717 новейших игровых автоматов ведущих мировых производителей).
-установлена система автоматизации бизнеса: Cognos EP от корпорации Cognos
-создана автоматизированная система бюджетирования,
-участие в благотворительных проектах
Возможность
-расширение сети
-увеличение числа клиентов
-отделение числа филиалов и становление их как отдельных предприятий (учредительство)
-узкая специализация отдельных игровых точек (только автоматы определённого типа и т.д.)
Слабость
- затруднённая организация работы ООО Джекпот, вследствие большого числа филиалов и дочерних предприятий
-нехватка профессионалов
-недостаточная маркетинговая деятельность
Угроза
-неизвестность дальнейшего существования «игорного» бизнеса в России
-большое число конкурентов, которые в любой момент могут стать лидерами рынка
Существующую стратегию предприятия можно оценить, как расширение сети и увеличение прибыли.
На сегодняшний день, для менеджмента это не лучшие перспективы. Гораздо важнее наладить работу более грамотную и профессиональную работу персонала, осуществить планирование деятельности различных отделов и именно за счёт более качественной работы увеличивать прибыль. Вместе с увеличением числа филиалов, растёт и число различных проблем [2, c.34]
( затрудненное управление на местах, сложность организационной структуры, плохо организованная культура предприятия и т.д.).
Рекомендуется использовать стратегию использования слабостей в качестве возможностей для развития организации.
Выделенные слабости, таким образом, можно использовать в качестве стимулирующих этапов в развитии компании.
1. Затруднённая организация работы ООО Джекпот, вследствие большого числа филиалов и дочерних предприятий.
Существуют возможности для изменения организационной структуры.
2. Нехватка профессионалов – в сети филиалов необходимо использовать специалистов
3. Недостаточная маркетинговая деятельность-расширение отдела маркетинга, дробление его на отдел рекламы, отдел продаж (осуществление продаж оборудования может стать дополнительной статьёй доходов).
Финансовая отчетность
на 01 июня 2007г
на 01 февраля 2008 г.
на 01 марта 2008
на 01 апреля 2008
01 мая 2008
01 июня 2008
Москва
79
50
50
49
49
49
Московская область
39
31
30
28
4
4
Регионы
103
59
59
59
59
58
Всего
221
140
139
136
112
111
Налоги (млн.рублей)
Январь
Март
Май
Всего (с начала года)
Всего
138
133
117
645
Москва и Московская область, в т.ч.:
106
99
84
482
- Единый Социальный Налог
35
28
23
139
Налог на Игорный Бизнес
71
71
62
343
Регионы, в т.ч.:
32
34
33
163
Единый Социальный Налог
6
5
5
27
- Налог на Игорный Бизнес
26
28
28
136
Уровень рентабельности составляет около 15 % (по словам руководителя компании ООО Джекпот).
В среднем до 2003 года доход компании увеличивался на 42-68 млн. рублей в год.
С января 2007 года (вслед за поправками в закон об игорном бизнесе) число залов заметно снизилось, вслед за этим снизился и уровень прибыли.
Вследствие этого, можно предположить то, что игорный бизнес уменьшает свою долю на рынке.
Именно поэтому, можно говорить о возможностях выхода компании на другие рынки.
Операционные расходы: аренда и зарплата – 52%, технологии – 12%, безопасность – 8%, реклама – 5%
Исходя из уровня расходов, сделаем выводы относительно рациональности использования денежных средств. Для столь крупного предприятия 5 % доходов, потраченных на рекламу - крайне мало. По подсчётам специалистов, годовые расходы должны составлять не менее 12%.
Расходы на новые технологии должны составлять не менее 16 %- это возможности для роста и активного развития компании, расширение предоставляемых услуг. Расходы на аренду и зарплату составляют около 52% , из них 24 %-зарплата и остальные 28%-аренда. Такая крупная компания может позволить выкупить хотя бы 30% помещений и не вкладывать деньги в их аренду, это более рациональное планирование расходов.
Вследствие того, что основную прибыль компании приносит Москва и Московская область - гораздо эффективнее развивать сеть игровых автоматов именно там. В регионах же сфера деятельности может оказаться совершенно другой (продажа игрового оборудования, например).
Если говорить о структуре управления, то следует выделить такие элементы организационной структуры, как:
Головное предприятие, филиалы в регионах, предприятие ООО «Премьер Континентал» - содержателя крупных московских культурно-развлекательных центров нового поколения «Молодая гвардия», «Ибица» и «Славянская» (учреждённое ООО Джекпот).
Структура:
Головное предприятие в Москве
(руководитель ООО Джекпот)
ООО Премьер Континенталь Филиал А, Б и т.д.
(Руководитель) (руководители направлений)
Молодая гвардия Ибица Славянская
(Менеджеры направлений)
Минусы такой структуры в том, что подчинение руководителю, находящемуся в данный момент в другом городе, значительно затруднено.
Разногласия на местах (в филиалах) возникают по причине того, что за работой каждого отдела там следит менеджер, каждый из них подчиняется руководителю компании ООО Джекпот. Нередко возникают вопросы, которые объединяют работу нескольких отделов и возникает вопрос: какому из менеджеров должны подчиняться рядовые сотрудники. Происходят казусы, что снижает общую производительность труда.
В полномочия руководителя ООО Премьер Континенталь также входит руководство остальными компаниями, в которых нет руководителей на местах. А существуют только менеджеры отделов.
В обязанности менеджеров отделов, входит регулирование эффективной и грамотной работы сотрудников отдела, планирование деятельности, контроль.
Рассмотрим работу отдела на примере маркетингового отдела:
Руководитель предприятия:
-Организация работы менеджеров ( расстановка на места, приём на работу, принятие решения об увольнении и т.д.)
-Планирование деятельности всего предприятия и каждого отдела в отдельности
-Прогнозирование работы отделов
-Контроль работы менеджеров отделов (поощрения и наказания)
Менеджер маркетингового отдела:
-Планирование маркетинговой деятельности предприятия (долгосрочное и краткосрочное)
-Прогнозирование уровня спроса, поведения конкурентов и т.д.
-Контроль за осуществлением различных акций
-Ценообразование
-Регулярное проведение Swot –анализа
-Контроль работы сотрудников (контроль должен регулярным и планомерным)
-осуществление организации работы отдела (расстановка кадров, подбор вместе с менеджером по персоналу новых сотрудников и т.д.)
Сотрудник:
-выполнение поручений менеджера отдела
-контроль собственной работы
-планирование своей деятельности
Выводы
На основании выполненного анализа, следует сделать следующие выводы:
1. Работа менеджеров на местах требует особой организации (особые полномочия у каждого менеджера, подчинение их одному менеджеру).
2. Сферу деятельности компании следует расширить в рамках перечисленных угроз
3. Следует более активно использовать возможности компании
4. Следует расширить возможности отдела маркетинга и выделить в нём подразделения
5. Следует особым образом выстроить организационную структуру организации
6. Пересмотреть общее количество сотрудников
7. Использовать возможности карьерного роста и стимулирования труда (было замечено, что персонал предприятия практически не продвигается по служебной лестнице и не перемещается по горизонтали - переходит из отдела в отдел)
8. следует использовать возможности обучения сотрудников (проведение различных тренингов и мастер - классов)
9. Чёткое распределение полномочий между сотрудниками
10. Чёткая выработка стратегии существования организации
Глава 3 Предложения по совершенствованию функций менеджмента
Усовершенствование функций менеджмента позволяет сделать работу компании более эффективной, позволяют координировать работу каждого сотрудника в отдельности и всего предприятия в целом, способствует усилению конкурентоспособности предприятия.
По усовершенствованию организации работы данного предприятия можно вынести такие предложения:
1. каждый менеджер помимо обобщённой формулировки обязанностей, должен иметь чёткие должностные инструкции, подготовленные специалистами. В них должны быть перечислены все права и обязанности сотрудника, его полномочия и степень подчинения другим служащим (менеджер отдела находится в подчинении менеджера структурного подразделения и т.д.). Тоже самое можно сказать и о рядовых сотрудниках.
В функции подобных документов входит:
Обеспечение грамотной организации труда
Чёткое определение «поля деятельности» того или иного сотрудника
Выполнение всех обязанностей
Разработка системы контроля
2. Одной из угроз деятельности является не разработанная законодательная база и возможность запрета игорного бизнеса в России, вследствие этого, необходимо инвестировать средства в развитие других проектов (например, продажа оборудования, строительство и т.д.). выбор сферы зависит от профессиональных возможностей руководителя и возможной сферы деятельности сотрудников всех подразделений.
3. Возможности компании (большое количество игровых автоматов и т.д.) можно использовать более эффективно, распределяя их в различные сферы. Какие-то помещения следует сдать в аренду, другие использовать в качестве офиса разбора претензий (потребители более лояльны к тем организациям, которые интересуются их проблемами и т.д.)
4. Отдел маркетинга столь крупного предприятия нуждается в разделении его на структурные подразделения. Отдел продаж, отдел рекламы, отдел ценообразования, отдел разработок, отдел исследований и т.д. Это будет способствовать увеличению подготовки предприятия к кризисным ситуациям, увеличит возможности прогнозирования и планирования.
5. наиболее эффективным для такого предприятия будет дивизиональная (филиальная) система управления.
Штаб руководитель
Руководитель филиала 1 Штаб Руководитель филиала 2 Штаб и тд.
В данной структуре дочернее предприятие выступает в качестве филиала, так как структурно ничем не отличается.
Работа в его рамках осуществляется следующим образом:
Руководить ООО Джекпот------ штаб
Руководитель ООО Премьер Континенталь ---- ШТАБ
Рук. Молодая гвардия ---Штаб Рук. Ибица---Штаб Рук. Славянская--Штаб
-Такая структура позволяет грамотно делегировать полномочия.
-Все руководители получают в результате относительно большую самостоятельность
-Позволяет быстро реагировать на изменения рынка
-Высшее руководство компании освобождается от рутинных решений
-В компании снижается число конфликтов вследствие гомогенности целей
6. В рамках такой структуры может значительно снизиться число сотрудников, что позволит средства, раньше отправляемые на их зарплату, использовать как средства для будущих вложений
7. Структура даёт возможность для карьерного роста персонала, перевода из одного филиала в другой и т.д.
8. Компания также нуждается в чётком формировании стратегии развития. В зависимости от выбора, следует разработать систему мер и тактических ходов для осуществления достижения всех вышеперечисленных целей предприятия. Для их осуществления рекомендуется использовать также вышеназванную стратегию, при которой возможности станут путём достижения эффективной деятельности компании.
Приложение А
Пример разработанной должностной инструкции.
МЕНЕДЖЕР
Должностные обязанности. Осуществляет управление предпринимательской или коммерческой деятельностью предприятия, учреждения, организации*, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами. Исходя из стратегических целей деятельности предприятия, учреждения, организации планирует предпринимательскую или коммерческую деятельность. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес - планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска. Анализирует и решает организационно - технические, экономические, кадровые и социально - психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом. Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей. Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности. Обеспечивает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда. Осуществляет координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимает решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов. Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).
Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность; рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса; конъюнктуру рынка, порядок ценообразования, налогообложения, основы маркетинга; теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела; теорию и практику работы с персоналом; формы и методы ведения рекламных кампаний; порядок разработки бизнес - планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов; основы социологии, психологии и мотивации труда; этику делового общения; основы технологии производства; структуру управления предприятием, учреждением, организацией, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности; методы оценки деловых качеств работников; основы делопроизводства; методы обработки информации с использованием современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; основы законодательства о труде; передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента; правила и нормы охраны труда.
Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области теории и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.
Список использованной литературы
1. Астринский Д., Наонян В. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. – 2006. № 12.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. для вузов. - М.: Пpоспект, 2005, 231 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. для вузов. / Наумов А.И. - М.: Гардарики, 2005, Гриф МО РФ, 519с.
4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. Таганрог, 2005, 423с.
5. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. СПб., 2005, 481 с.
6. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под. ред. А. К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 2007. – 252с.
6. Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России: Учеб. / Разу М.Л., Тихомирова А.В. и др.; Под ред. А.Г. Поршнева и др. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005 Гриф МО, 370с.
7. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика, М.: Инфра-М, 2005, 411с.
8. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2006 , 310с.