Полный текст:
1. Управление маркетингом на предприятии.
Организация маркетинга. Системы маркетинговых планов. 2
1.1. Содержание и процесс управления маркетингом 4
1.2. Концепции управления маркетингом 6
1.3. Планирование в маркетинге 10
1.4. Основные понятия стратегического планирования
как функции стратегического управления 15
1. 5. Организация планирования маркетинга 19
Выводы 20
Задача 1 23
Задача 2 24
Список литературы 26
Содержание
Термин "маркетинг" (англ, marketing) впервые появился в начале 1900-х гг. в США. Потребность в маркетинге возникала в разных отраслях в разное время в следующей последовательности:
1. в компаниях, производящих расфасованные потребительские товары;
2. в фирмах, производящих потребительские товары длительного пользования;
3. в отраслях, выпускающих промышленное оборудование;
4. в отраслях, производящих товары производственного назначения - сталелитейные, химические, целлюлозно-бумажные;
5. в сфере услуг - автокомпании и банки.
Существует много определений маркетинга, наиболее точно его характеризует принятое Американской ассоциацией маркетинга (AMA): Маркетинг - это процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций
Можно выделить в этом определении четыре компонента:1) действие менеджмента (предвидение, определение целей и планирование, удовлетворение спроса);2) совокупность управляемых элементов маркетинговой деятельности (продукт (замысел), цена, распределение (реализация) и продвижение);3) объекты, при помощи которых удовлетворяется спрос и достигаются цели (товары, услуги, идеи, организации, люди, территории);4) метод удовлетворения спроса (обмен, т.е. торговля).
Таким образом, кратко можно выразить предыдущее определение так: “Маркетинг - управление удовлетворением спроса путем торговли”.
Все факторы, влияющие на маркетинг, делятся на контролируемые и неконтролируемые.
Контролируемые факторы, определяемые высшим руководством фирмы:- область деятельности;- общие цели;- роль маркетинга;- роль других предпринимательских функций;- корпоративная культура.
Контролируемые факторы, управляемые службой маркетинга:- выбор целевых рынков;- цели маркетинга (образ, сбыт, прибыль, отличительные преимущества);- организация маркетинга;- структура маркетинга (товары, цена, распределение, продвижение);- выполнение и эффективность маркетинговых планов.
Неконтролируемые факторы:- потребители (характеристики, межличностное влияние, процесс принятия решений, организации);- независимые средства маркетинговой информации (печать, телевидение, радио и др.);- технология (достижения, ограничения по ресурсам);- конкуренция (структура, стратегия маркетинга конкурентов, взаимоотношения в каналах сбыта и т.д.);- экономическая обстановка (темпы роста, издержки, уровень инфляции, безработица);- законодательство;- политическая обстановка.
1.1. Содержание и процесс управления маркетингом
Маркетинг требует управления. Под управлением маркетингом понимают анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление и поддержание обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких как получение прибыли, рост объемов сбыта, увеличение доли рынка. Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей, т.е. управление маркетингом - это управление спросом.
Управляющие маркетинга - это должностные лица фирмы, занимающиеся исследованием маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и осуществляющие контрольные функции. Сюда относятся управляющие по сбыту и сотрудники службы сбыта, руководящие работники службы рекламы и стимулирования сбыта, исследователи маркетинга, управляющие по товарам и специалисты по проблемам ценообразования.
Основные элементы комплекса маркетинга:- товар (характеристики объекта, выводимого на рынок);- цена (отражает коммерческое взаимодействие производителя, конкурентов, покупателя товара);- продвижение (отражает взаимоотношения производителя и покупателей);- распределение (товародвижение) (процессы передачи собственности на товар).
Процесс управления маркетингом включает четыре этапа :1. Анализ рыночных возможностей.1.1. Маркетинговые исследования и информация.1.2. Маркетинговая среда.1.3. Рынки потребителей.2. Отбор целевых рынков.2.1. Измерение спроса.2.2. Сегментирование рынка и позиционирование товара на рынке.3. Разработка комплекса маркетинга.3.1. Разработка товара.3.2. Ценообразование.3.3. Методы товародвижения.3.4. Продвижение товара.4. Стратегия, планирование и контроль маркетинговых мероприятий.
Все вышеизложенное отражает рис. 1.
Рис. 1. Маркетинговый комплекс и факторы, влияющие на него
1.2. Концепции управления маркетингом.
Выделяют пять основных концепций, складывавшихся на рынке, где сталкиваются интересы предприятий, потребителей и общества.
1. Концепция совершенствования производства. Маркетинг прошлого и начала нынешнего столетия можно назвать системой распределения. В то время предпринимались ограниченные меры по продвижению продукции, но в центре всей маркетинговой деятельности была уверенность, что возрастающий выпуск товара найдет сбыт на постоянно расширяющемся рынке. Бизнесом считалось то, что связано главным образом с производством, а что касается сбыта, то существовала надежда, что расширяющийся спрос поглотит всю произведенную продукцию. Считалось, что деловой успех зависит от эффективного производства и продажи продукции по более низким ценам, чем у конкурентов. Маркетинг "ориентированный на производство", был пассивным. Решения относительно выбора продукции, её цены и организации продаж определялись главным образом условиями производства, а акции по продвижению, если они предпринимались, осуществлялись только оптом. Некоторые фирмы выходили на рынок с продукцией, которая практически была никому не нужна, поскольку выбор продукта для производства делался исходя из производственных возможностей предприятия, а не на базе исследования истинных потребностей Потребителей.В условиях тотального дефицита и ажиотажного спроса, в которых мы все жили еще совсем недавно, большинство предприятий довольно успешно существовало. Однако рост цен на сырье, технологическая отсталость и низкая культура производства и др. не позволяло в рамках этой концепции в ближайшие годы снизить издержки производства и поднять его эффективность. Концепция совершенствования производства является одной из старых, которой руководствовались продавцы (конец XIX в.). Эта концепция предусматривает:
а) увеличение объемов производства за счет расширения производственной базы, повышения производительности труда;6) снижение себестоимости за счет повышения степени механизации и автоматизации или снижения издержек производства.
Этот период характеризовался рынком "продавцов", когда спрос превышает предложение.
2. Концепция совершенствования товара (1905-1933) - это еще один подход, при котором спрос превышает предложение. Для него свойственно улучшение качества товара, его эксплуатационных характеристик и свойств.
3. Концепция коммерческих усилий (1933-1950) возникла при конкуренции в тот период, когда начал существовать "рынок покупателя и продавца" (предложение уравновешивает спрос) и потребовались значительные усилия в сфере сбыта и его стимулирования. Экономические трудности 20-х и 30-х годов привели к появлению нового кредо: ориентации на сбыт. Выпускаемую продукцию нужно продавать, и если достаточного спроса нет, то его нужно создать при помощи активной политики сбыта. Условия производства все ещё накладывали сильный отпечаток на характер выпускаемой продукции, но производители уже стали ясно осознавать, что продукция не может продаваться сама по себе. Заметное место в хозяйственной деятельности стала занимать реклама, средства продвижения и маркировка, больше значения стало придаваться проблемам отличия своей продукции от продукции конкурентов.
Многие компании прибегают к этой концепции в периоды перепроизводства и затоваривания. Однако агрессивный маркетинг больше ориентирован на временные задачи, чем на длительные отношения с клиентами.
4. Концепция маркетинга - это сравнительно новый подход (1950-1970). Данный подход предполагает, что кратчайший путь к получению прибыли и к тому, чтобы предприятие как можно дольше оставалось "на плаву" состоит в том, чтобы по возможности точно определить, в чем же состоят истинные потребности Потребителя, а затем с выгодой для себя удовлетворить их.Важнейшей задачей для предприятия сегодня становится изучение потенциального Потребителя, выявление его желаний и мотиваций при осуществлении покупок. Это способствует росту популярности проведения маркетинговых исследований рынка. Подход отличается направленностью на предложение потребителю того, что ему надо, а не на реализацию только того, что есть в наличии у продавца. Основное отличие этой концепции - сосредоточенность на удовлетворении нужд покупателя.
5. Концепция социального маркетинга возникла в 1970-х гг. Ориентация на Потребителя предполагает, что маркетинг по данной группе продукции и услуг должен быть полностью акцентирован на интересах конкретного индивидуума, но все чаще стали задаваться вопросом, а всегда ли эти интересы соответствуют интересам общества?Компания, ориентирующаяся на социально-значимые общественные интересы должна давать оценку в своей деятельности экологическим аспектам, учитывать законодательные акты, здоровье людей и общественное мнение.
Концепция появилась в связи с нехваткой природных ресурсов, загрязнением окружающей среды, стремительным приростом населения и неблагоприятной ситуацией в социальной сфере. Концепция требует сбалансированности трех факторов в рамках политики маркетинга: интересов общества, покупательских потребностей и прибылей предприятия.
Своеобразие сегодняшнего состояния российской экономики влияет на стратегию, которую выбирают предприятия и организации. Та или иная концепция маркетинга может быть задействована в зависимости, с одной стороны, от насыщенности конкретного сегмента рынка и с другой - от накала конкурентной борьбы. Таким образом, предприниматель должен получить соответствующую информацию и выбрать подходящую концепцию маркетинга.
В принципе для российских условий подходят все пять концепций маркетинга. Серьезный менеджмент должен время от времени совершенствовать производство, чтобы устаревшие оборудование и технологии не сдерживали рост производительности труда и развитие бизнеса.
Следует всегда помнить также и о совершенствовании товара и услуг, чтобы сохранять и развивать конкурентоспособность. Однако при всех остальных равных условиях выиграет тот, кто будет по мере необходимости совершенствовать усилия по продвижению и проталкиванию своих товаров и услуг на рынок.
Для крупных компаний, которые уже укрепились на отечественном рынке, необходима стратегия социального маркетинга для наработки и поддержания имиджа корпоративной социальной ответственности. Общество должно видеть, что компания заботится не только о своих прибылях, но и о повышении благосостояния населения страны, об улучшении экологии окружающей среды и об удовлетворении интересов потребителей.
По мере насыщения того или иного рынка должен меняться и акцент в маркетинговой политике предприятия.
современный маркетинг есть вся хозяйственная деятельность предприятия, направленная на производство продукции, пользующейся спросом или же приведение всех ресурсов предприятия в соответствии с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли.
Процесс маркетинга начинается с изучения Потребителя и выявления его потребностей, а завершается приобретением продукции и удовлетворением его выявленных потребностей. С помощью научно-технических исследований и благодаря изучению рынка эти обобщенные потребности превращаются в возможность реализации продукции. План маркетинга является основополагающим документом, который устанавливает конкретно кто, что, когда, где и каким образом делает и за что несет ответственность? Им предусматривается и все виды взаимодействия между структурными подразделениями предприятия с целью соблюдения графика производства продукции.
План в маркетинге отнюдь не "догма": он руководство к действию. Отказ же от нереальных или недостаточно умело поставленных целей свидетельствует не о бездарности руководства, а, наоборот, о его зрелости и высокой ответственности за свое дело.
1.3. Планирование в маркетинге.
Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия — системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль.
Цели планирования в маркетинге заключаются в следующем:
1. выбор стратегии и тактики маркетинга. Это позволяет:
а) избежать ошибочных решений в построении всей коммерческой деятельности организации; б) намечать более эффективные пути дальнейшего развития организации;
2. продуманность и обоснованность каждого этапа маркетинга организации;
3. разработка маркетинговых шагов на случай внешних и внутренних рисков.
Задачами планирования в маркетинге являются:
1. координация плана маркетинга с конечными целями организации и с намеченными сроками их осуществления;
2. конкретизация любых этапов плана маркетинга вплоть до самых подробных шагов и мероприятий;
3. подбор, назначение исполнителей и сроков осуществления маркетинговых мероприятий;
4. оптимизация распределения бюджета маркетинга по его направлениям;
5. установление видов отчетности исполнителей и контроля за выполнением маркетинговых мероприятий.
Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:
продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
исследования и разработка новых продуктов;
план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
план рекламной работы и стимулирования продаж;
план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
план цен, включая изменение цен в будущем;
план маркетинговых исследований;
план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).
С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.
Любое планирование начинается со стратегического планирования, которое состоит из следующих блоков:
1. выработка программы предприятия;
2. формулирование задач и целей;
3. анализ хозяйственного портфеля;
4. перспективное планирование развития организации.
Каждое входящее в предприятие подразделение должно сделать вывод о целесообразности расширения, сохранения, прекращения или использования достижений своей деятельности.
Процесс планирования должен охватывать:
анализ ситуации;
само планирование;
реализацию планов;
контроль выполнения плана.
Стратегия маркетинга заключается в формировании и реализации целей и задач предприятия-производителя по каждому отдельному сегменту рынка и каждому товару на определенный период времени.
Маркетинговые планы могут называться по-разному: "бизнес-план", "маркетинговый план", "операционный план". Большинство из них рассчитаны на один год, реже - на несколько лет. Обычно компании составляют годовые, среднесрочные (2-5 лет), долгосрочные (5-15 лет) планы. Исходным является стратегический план.
Кто составляет планы?
Метод разработки "снизу вверх". Такие планы отличаются реалистичностью. Они продумываются самими исполнителями и опираются на оперативную информацию. Их недостаток состоит в том, что они могут не координироваться с планами других подразделений.
Метод разработки "сверху вниз". Такие планы могут быть более скоординированными и цельными в масштабах всего предприятия. Однако, будучи "спущенными" сверху, вызывают критическое отношение, как все, что навязывается человеку. Понятно, что это не прибавляет энтузиазма исполнителям подобных планов.
Эти два подхода сочетаются, если высшее руководство устанавливает лишь общие цели и направления, а исполнители разрабатывают планы реализации поставленных задач. Как правило, сроки и финансы, запрашиваемые "снизу", завышаются с учетом того, что "сверху" они все равно будут урезаны.
Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.
I. Анализ внешней среды маркетинга:
1. Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).
II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.
III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость–эффективность».
Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале — как стратегический план и позже — как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.
Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (табл. 2). Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.
Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков).
Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.
1.4. Основные понятия стратегического планирования как функции стратегического управления
Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.
Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид – стратегическое планирование.
Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:
1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.
Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.
Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.
При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.
Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:
1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.
3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.
Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития.
1. 5. Организация планирования маркетинга
Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросы потребителей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.
Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.
В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как «своего человека».
Как правило, ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей — управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизиональными подразделениями.
Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой. В большинстве случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за успешность ее деятельности.
Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в отдельных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию своих разделов планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая соответствующим руководителям в разработке отдельных позиций плана маркетинга и отслеживая его выполнение в целом.
Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:
разработать систему планирования и ее структуру;
инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;
обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;
отслеживать выполнение утвержденных планов.
Выводы
Таким образом, стратегическое планирование (strategic planning) — плановый процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами на успех рыночной деятельности. Оно касается всех важнейших аспектов деятельности организации, в нем отсутствует предположение о том, что будущее непременно изменяется эволюционным путем без резких изменений и кризисных явлений. Экстраполяция будущего, основанная на пролонгировании изученных тенденций развития в прошлом, не годится. Большая роль в стратегическом планировании отводится изучению факторов неопределенности и учету различных рисков, появлению стратегических окон. В основу разработки стратегических планов, в том числе стратегического плана маркетинга, кладется анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации и выбираются стратегии их достижения. Если долгосрочный и годовой планы организации предлагают планирование выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из сущестующих — ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Процесс стратегического планирования осуществляется в следующей последовательности. В штаб-квартире организации определяются стратегические цели, исходя из них для каждого подразделения организации устанавливаются цели и задачи их деятельности, за выполнение которых несет ответственность руководитель подразделения. На определенном уровне структуризации этих целей и задач появляются цели маркетинга, на основе которых выбираются стратегии маркетинга. Разработка стратегического планирования в штаб-квартире организации заканчивается формированием хозяйственного портфеля, на основе которого в подразделениях организации осуществляется разработка функциональных стратегий. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании, поскольку предоставляет важную информацию, необходимую для разработки стратегического плана. В свою очередь, он в значительной степени определяет роль маркетинга в деятельности организации.
Процесс управления маркетингом (marketing management process) – конкретизация содержания и методов управления маркетингом, а также определение последовательности действий подразделений маркетинга организации по достижению поставленных целей маркетинга; предполагает следующие последовательные действия: анализ рыночных возможностей (analyzing market opportunities), выбор целевых рынков, разработку комплекса маркетинга (developing the marketing mix) и осуществление маркетинговых действий (managing the marketing effort), включающее разработку (на основе выбора конкурентоспособных стратегий маркетинга) планов маркетинга, их реализацию и контроль.
Задача 1.
Ресторан закупает вино по цене 100 руб. за бутылку. В таблице задан спрос на бутылку вина в ресторане при различных ценах. Возможные варианты наценок: 20%, 40%, 60%, 80%, 100%.
а) Найдите число проданных бутылок, а также выручку и прибыль, полученные от их продажи при наценке 60%;
б) Определите, при какой наценке выручка ресторана, полученная от продажи вина, будет наибольшей;
в) Определите, при какой наценке прибыль ресторана, полученная от продажи вина, будет наибольшей.
ЦЕНА, РУБ.
120
140
160
180
200
СПРОС, БУТ,
40
30
15
10
5
Решение:
а) Число проданных бутылок при наценке 60% равняется спросу на них, т.е. при цене 160 руб. за бутылку, в ресторане покупается 15 бутылок.
ВЫРУЧКА = ЦЕНА * СПРОС
ВЫРУЧКА = 160 *15 = 2400 руб.
ПРИБЫЛЬ = ВЫРУЧКА – ЗАТРАТЫ
ЗАТРАТЫ = ЦЕНА ЗАКУПА * КОЛИЧЕСТВО БУТЫЛОК
ЗАТРАТЫ = 100 *15 = 1500 руб.
ПРИБЫЛЬ = 2400 -1500 = 900 руб.
Для удобства ответа на пункты б и в, составим расчетную таблицу, в которой воспользуемся вышеприведенными формулами:
ЦЕНА, РУБ.
120
140
160
180
200
СПРОС, БУТ,
40
30
15
10
5
ТОРГОВАЯ НАЦЕНКА,%
20
40
60
80
100
ВЫРУЧКА, РУБ.
4800
4200
2400
1800
1000
ЗАТРАТЫ, РУБ.
4000
3000
1500
1000
500
ПРИБЫЛЬ, РУБ.
800
1200
900
800
500
Из таблицы видно, что наибольшую выручку в размере 4800 руб. ресторан получает при наценке в 20% и спросе 40 бутылок, а прибыль будет наибольшей – 1200 руб. при наценке в 40% и спросе 30 бутылок.
Задача 2.
В таблице заданы постоянные издержки, издержки на единицу продукта, выпуск и целевая прибыль для пяти различных фирм. Рассчитайте цену товара для каждой фирмы.
ФИРМА
ИЗДЕРЖКИ ПОСТОЯН., руб.
ИЗДЕРЖКИ НА ЕД., руб.
ВЫПУСК, шт.
ЦЕЛЕВАЯ ПРИБЫЛЬ, руб.
А
200
3
100
440
В
60
160
3
220
С
400
20
30
800
М
170
4
70
320
К
600
50
20
80
Решение:
Для решения задачи вычислим следующие величины:
ОБЩИЕ ИЗДЕРЖКИ = ПОСТОЯННЫЕ ИЗДЕРЖКИ + ИЗДЕРЖКИ НА ЕД. * ВЫПУСК
ВЫРЫЧКА = ОБЩИЕ ИЗДЕРЖКИ + ЦЕЛЕВАЯ ПРИБЫЛЬ
ЦЕНА ТОВАРА = ВЫРУЧКА : ВЫПУСК
Для удобства воспользуемся расчетной таблицей, цена товара, необходимая для заданной целевой прибыли отражена в графе 7:
ФИРМА
ИЗДЕРЖКИ ПОСТОЯН., руб.
ИЗДЕРЖКИ НА ЕД., руб.
ВЫПУСК, шт.
ЦЕЛЕВАЯ ПРИБЫЛЬ, руб.
ОБЩИЕ ИЗДЕРЖКИ, РУБ.
ВЫРУЧКА, руб.
ЦЕНА ТОВАРА, руб.
а
1
2
3
4
5
6
7
-
-
-
-
-
1+2*3
5+4
6:3
А
200
3
100
440
500
940
9,4
В
60
160
3
220
540
760
253,33
С
400
20
30
800
1000
1800
60
М
170
4
70
320
450
770
11
К
600
50
20
80
1600
1680
84
Литература
1. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.
2. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело,1995.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990.
4. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. СПб., Наука, 1996.
5. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. М., Внешторгиздат, 1989.
6. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990.
7. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы.- М.:"Ось-89", 1998.
8. Питер Р. Диксон Управление маркетингом./Пер. с англ..-М.:ЗАО "Изд-во БИНОМ", 1998.
9. http://www.aup.ru
10. http://www.cfin.ru
11. http://www.4p.ru
12. http://marketing.al.ru