Полный текст:
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА.. 5
1.1. Сущность и содержание организационных отношений. 5
1.2. Координация и ее роль в организационных процессах. 8
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В ГКБ № 3. 15
2.1 Общая характеристика медицинского учреждения. 15
2.2. Организационные отношения в ГКБ № 3. 16
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 27
БИБЛИОГРАФИЯ.. 28
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной темы обусловлена тем, что на настоящем этапе развития российские компании становятся более цивилизованными, в большинстве из них уделяется серьезное внимание корпоративной культуре и этике взаимоотношений между сотрудниками. Уже сложно найти такую фирму, где бы «старожилы» открыто выказывали новичку свою неприязнь.
Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям: обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий — больше; быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда; учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги; учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений; учитывать изменение структуры издержек производства; принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.
Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.
Предметом исследования в работе выступают организационные отношения в системе менеджмента.
Объект исследования – Городская Клиническая Больница № 3 г. Челябинска.
Цель курсовой работы – раскрыть особенности организационных отношений и координации в ГКБ № 3.
Для поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Раскрыть сущность и содержание организационных отношений.
2. Рассмотреть координацию и ее роль в организационных процессах.
3. Выявить особенности организационных отношений в ГКБ № 3.
Методологической базой послужили труды ведущих теоретиков в области менеджмента: М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори, Р. Хён, Г. Бёме., Дж. Хант и др.
Структура курсовой работы: курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы. В первой главе курсовой работы рассмотрена теоретическая часть организационных отношений в системе менеджмента. Во второй главе курсовой работы проведен анализ особенностей организационных отношений в ГКБ № 3.
1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Сущность и содержание организационных отношений
Термин организация применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется, по крайней мере, в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие — функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.
В узком смысле организация — это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей [13. c. 102].
Организации создаются и существуют вследствие того, что заданная цель не может быть достигнута единственным человеком или даже несколькими людьми, работающими независимо. Менеджеры занимаются организационной деятельностью, чтобы выполнить три вещи. Первое, процесс организации повышает эффективность и качество работы. Только в процессе организации могут быть созданы условия для достижения синергии. Иными словами, группы людей, эффективно работающих вместе, могут сделать гораздо больше, чем если бы они трудились по одному.
Вторая причина потребности в процессе организации обусловлена необходимостью установления ответственности. Любые усилия людей более эффективны, когда они понимают свои специфические обязанности. Кроме того, важно, чтобы все служащие знали, перед кем они должны отчитываться, и кто будет поручать им работу и наблюдать за исполнением. Полезно также, чтобы каждый работник был ознакомлен со всей структурой власти в организации. Взаимоотношения различных органов власти должны быть ясны всем, начиная от рабочих, находящихся па нижней ступени организационной пирамиды, и кончая высшими руководителями. И последняя причина, вызывающая необходимость процесса организации, — это облегчение коммуникаций.
Формальная коммуникация прямо следует за структурой власти в организации. Так, когда человек знает, кто его босс и какими подчиненными он руководит, то формальные линии связи устанавливаются в двух направлениях. Этот процесс охватывает всех, так что существует коммуникационная линия, которая проходит сверху вниз через всю организацию, а также по горизонтали.
Результат организационных усилий фирмы может быть отражен на организационной схеме — простом начертании линий и боксов, которые показывают, как фирма организована. Боксы представляют виды деятельности фирмы и людей, которые их исполняют. Линии указывают на связи между ними. Число горизонтальных рядов боксов указывают на то, сколько уровней управления имеет организация [10. c. 12].
Организационная схема является как бы планом того, для чего предназначены формальные связи в определенном периоде времени (Рис. 1).
Рис. 1. Образец организационной схемы
Однако, организация динамична и действует каждый день. Поэтому могут быть некоторые отклонения от того, что было предусмотрено в схеме. Организационная схема отражает запланированные, формальные связи, необходимые для работы организации. Но выполнение работы зачастую требует незапланированных, нестандартных действий и решений и полагается на. неформальные связи среди членов организации. Эти незапланированные связи и виды деятельности среди людей в организации, которые ускоряют ее работу, называются неформальной организацией.
Неформальная организация может образоваться спонтанно, или она может стать результатом мудрой политики и осторожного маневрирования среди некоторых членов организации. Организационная схема — это статический рисунок, состоящий из вертикальных и горизонтальных линий. Неформальная организация динамична и все возможные связи внутри нее очень трудно изобразить. В неформальной организации нет менеджеров, но в ней есть лидеры. Она не имеет иерархии власти, связи в ней — общественные. В ней нет формальных правил, она управляется свободно, с помощью общественных норм.
Коммуникационная система неформальной организации называется «виноградной гроздью». Такая аналогия очень хороша, так как каналы неформальных связей прокладывают свой путь вверх, вниз и через формальную структуру организации.
Последователи выделяют четыре существенных момента организационной функции[11. c. 322]:
1) разделение труда;
2) департментализацию;
3) распределение власти;
4) координацию.
1.2. Координация и ее роль в организационных процессах
Координация — это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления [11. c. 40].
Главная задача координации — обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, в организации.
Координация основывается на трех принципах, 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.
Координация предполагает также [10. c. 102]:
- обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля);
- обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;
- согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;
- обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;
- коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);
- оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;
- устранение отклонений системы управления от заданных параметров.
Координацию можно разделить на несколько видов:
- превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;
- устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;
- регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;
- стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.
Координацию в организации сопровождают два типа процедур:
- непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т. д.;
- действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.
Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся “плоскими”.
Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т. д.
Кроме того, в практической деятельности менеджера ни одна функция не встречается в чистом виде [2. c. 70].
Рассмотренные функции управления являются общими. Они имеют место в любом процессе управления. Наряду с ними существуют специальные функции управления. Каждую из них можно рассматривать как определенный вид работы по управлению. Их можно подразделить на следующие группы:
- по признаку воздействия на деятельность организации в целом (стратегическое и текущее планирование, организация работы по управлению качеством, учет и отчетность и другие);
- про признаку воздействия на конкретные стадии производственного процесса (управление подготовкой производства, организация основного производства, оперативное управление производством и другие).
Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют.
В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Идея о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников была признана еще в древности. В Библии, например, упоминается факт, что никто не может служить двум хозяевам. Концепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем. Файоль твердо верил в единство команд: «Тело с двумя головами в обществе, также как и в животном мире, является монстром, которому трудно выжить».
Единство команд было подвергнуто критике в недавние времена, как слишком жесткое для сложных современных управленческих установок. Современные менеджеры нуждаются в более гибких принципах. В крупнейших организациях горизонтальная связь является существенной, особенно в организациях с высочайшей технологией, где требуется множество типов очень узких специальностей. Корпоративные гиганты породили потребность в новых организационных формах, которые позволяют допустить большую гибкость в отношениях «начальник — подчиненный». Однако дух этого принципа, насколько это возможно, все еще сохраняется, так как конфликты, вызванные его нарушением, хорошо известны.
Скалярная цепь является другим принципом менеджмента, выдвинутым Файолем. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия Власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь. Схематичное изображение такой цепи дано на рис. 2.
Рис. 2. Скалярная цепь и мостик
Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд.
Однако следование цепи не означает, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться друг с другом на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций Файоль предложил так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. На рис.2. менеджер на позиции «F» может связаться с менеджером на позиции «G» (без передачи послания по всему пути вверх по одной стороне пирамиды и обратно, вниз — по другой). «Мостики» — это разновидность неформальной организации. Они используются, когда коммуникация, необходимая для координации двух производственных единиц, не нуждается в том, чтобы проходить высшие управленческие уровни [3. c. 87].
В организационной структуре у каждого менеджера есть несколько непосредственных подчиненных. Президент фирмы, например, имеет двух или более вице-президентов; каждый вице- президент имеет несколько менеджеров в своем прямом подчинении; каждый из этих менеджеров имеет несколько инспекторов, докладывающих непосредственно им, и т. д. Интервал управления (или интервал контроля, как его часто называют) — это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала управления — очень важный момент.
Иногда интервал управления относят к интервалу контроля. Это происходит потому, что существует одна вещь, которая помогает определить подходящий интервал управления, а именно — сколько подчиненных менеджер может эффективно «контролировать». Но термин «интервал управления» кажется более предпочтительным, так как контроль — это только одна управленческая функция, а подразумевается, что концепция должна соответствовать всем аспектам управленческой деятельности.
Интервал управления часто характеризуется как «узкий» или «широкий», что зависит от числа подчиненных у менеджера. Необходимо также сказать, что «ширина» интервала во многом определяет высоту организации. Так, узкий интервал управления характерен для фирмы имеющей «высокую» (или многоуровневую) организационную структуру. А относительно широкий интервал управления характерен для «плоской» организационной структуры. Факторы, влияющие на выбор подходящего интервала и, следовательно, определение формы» организации, будут рассмотрены ниже.
Оптимальный интервал. Многие ранние исследователи менеджмента отважились сделать предложения об идеальном числе служащих, подотчетных одному менеджеру. Такие разные люди, как военный стратег Сир Иан Камильтон и автор классических книг по менеджменту Линдолл Урвик предлагали идеальные интервалы от трех до шести. В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник — подчиненный». Грейкунас обосновал свой тезис на том, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять внимание только нескольким связям одновременно. Его формула показала, что если число подчиненных увеличивается арифметически, то сложность деятельности менеджера возрастает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения на основании числа прямых и подопечных связей, которые вводятся, когда прибавляется один подчиненный. Число возможных связей было просчитано через формулу:
(1)
где R — общее число связей;
n — число непосредственно подчиненных людей.
Когда менеджер, имеющий одного подчиненного, получает еще одного, число связей возрастает от 1 до 6. Когда число подчиненных увеличивается до 10, то количество исчисляемых связей становится 5.210!
Формула Грейкунаса помогает нам вычислить число связей, включенных в различные интервалы управления, но она не говорит нам, какой интервал является оптимальным. Скорее всего, число связей, которое менеджер может эффективно координировать, зависит от нескольких факторов, связанных с рабочей ситуацией. Факторы, влияющие на выбор интервалов. По крайней мере, три группы факторов воздействуют на определение подходящего интервала управления, факторы, связанные с управляемыми видами деятельности, с менеджером и с подчиненным.
«Факторы деятельности» включают в себя сходство и сложность выполняемых функций, уровень взаимосвязи среди организованных производственных единиц; частоту возникновения проблем в производственной единице; степень, в которой процесс производства стандартизирован, и эффективность целой организации.
«Факторы, связанные с менеджером» включают способности менеджера, степень его ответственности за неуправленческие задания; количество времени, требуемое менеджеру для координации деятельности рабочих; количество времени, которое менеджер должен затратить для развития и интегрирования планов и целей; сколько времени у менеджера требуют другие люди и производственные единицы; какую организационную помощь менеджер получает.
«Факторы, связанные с подчиненными» включают компетенцию подчиненных, степень взаимодействия среди подчиненных, их физическую совместимость, а также требуемую для них степень управления и контроля.
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В ГКБ № 3
2.1 Общая характеристика медицинского учреждения
Городская клиническая больница скорой медицинской помощи открыта в 1980 году (1 очередь), окончательное формирование завершилось в 1989 году.
Неоценимый вклад в проектировании, строительство больницы, разработка ее научно-обоснованной структурой, подбор и подготовка кадров внес первый главный врач Копелевич Я.А., который возглавлял учреждение в течение 12 лет.
Профиль больницы был сформирован по принципу организации крупных специализированных центров с круглосуточным оказанием экстренно медицинской помощи больным и пострадавшим.
Специализированные центры созданы по типу "модулей", основополагающими принципами которых являются системность и четкое взаимодействие отделений и центров комплексного обследовании и лечении больных.
Дальнейший этап развития и совершенствования организационных форм и методов работы, освоения и внедрения новых технологий (1989 - 1999 годы) связан с главным врачом Рождественским Б.М.
С 14.10.1999 в связи с реформированием здравоохранения города произведена реорганизация городской клинической больницы скорой медицинской помощи путем ее присоединения к МУЗ городской клинической больнице №3, которую возглавил главный врач Маханьков О.В.
ГКБ №3 представляет собой многопрофильное клиническое учреждение на 1300 коек, в том числе хирургический профиль - 55%, терапевтический - 28%, неврологический - 8%, для беременных и рожениц - 9%.
Кроме того, имеется 36 реанимационных и 30 коек интенсивного наблюдения и лечения, поликлиника, рассчитанная на 1000 посещений в смену.
Больница является клинической базой 11 кафедр Уральской Государственной медицинской Академии дополнительного образования (УГМАДО) и Челябинского Государственного института лазерной хирургии (ЧГИЛХ).
В больнице работают 2500 сотрудников, в том числе 510 врачей, 950 средних медработников, 45% врачей, 48% средних медработников имеют квалификационные категории.
За время своего существования Городская Клиническая больница № 3 стала ведущим лечебно – профилактическим и диагностическим учреждением с большим набором специализированных отделений с современным оборудованием.
В больнице сконцентрирован мощный технический и научных потенциал, работают высококвалифицированный кадры, отработаны процессы взаимодействия и организации отделений и служб, созданы благоприятные условия для разработки и внедрения в практику новейших достижений в области диагностики и лечения.
2.2. Организационные отношения в ГКБ № 3
Организация службы лекарственной помощи (СЛП) в ГКБ № 3 является результатом естественного процесса развития клинический практики и перехода ее на новый уровень качества оказания лекарственной помощи, которая строится в соответствии с регламентированными правилами (протоколами). Оказание лекарственной помощи в рамках регламентированных протоколов призвано обеспечить снижение рисков для пациента от возможных нежелательных реакций при излишних назначениях лекарственных препаратов, для врача - снижение рисков ошибок, для ГКБ № 3 - повышение правовой защищенности.
СЛП - это функциональное объединение структурных подразделений ГКБ № 3, целью которого является координация работы подразделений в рамках системы лекарственных формуляров и протоколов для обеспечения качественной лекарственной помощи пациентам.
СЛП соответствует классу гетерархических систем, т.е. иерархия в системе является функциональной. Тип управления системой - адаптивный, гибкий, определяется внешними условиями.
Службу возглавляет руководитель - заведующий отделением клинической фармакологии, который подчиняется главному врачу ГКБ № 3.
Объектами управления являются:
- процесс обеспечения ГКБ № 3 лекарственными препаратами,
- процесс отпуска лекарственных средств (ЛС) в подразделения ГКБ № 3 (в соответствии с приказами МЗ РФ от 23.08.2003 N 328 с последующими дополнениями, от 14 декабря 2005 г N 785 и др.),
- процесс распределения лекарственных препаратов в клинические отделения ГКБ № 3 (в соответствии с формулярами ЛС клинических отделений),
- процесс оказания пациентам качественной лекарственной помощи.
Предметы управления -
- качество лекарственной помощи,
- структура лекарственной помощи,
- затраты на лекарственную помощь.
Задачи СЛП:
1. Оптимизация процесса закупа лекарственных препаратов на основе фармако-экономического анализа (предполагает моделирование структуры затрат на основе информационных технологий) и фармако-эпидемиологических данных (структура пролеченных больных - потребность в лекарственных препаратах).
2. Совершенствование системы распределения лекарственных препаратов на основе формуляров профильных отделений (контроль соответствия "требований", поступающих в аптеку из клинических отделений утвержденным формулярам отделений).
3. Разработка и внедрение системы персонифицированного учета потребления ЛС на основе информационных технологий.
4. Поддержка принятия решений при выборе лекарственной помощи в сложных клинических ситуациях, консультирование.
5. Организация и проведение лекарственного мониторинга при назначении препаратов с узким коридором терапевтической безопасности.
6. Анализ качества лекарственной помощи: мониторинг структуры потребления, контроль процесса использования ЛС в профильных отделениях на основе электронных баз данных.
7. Оценка обоснованности и качества лекарственной помощи в поликлинике по программе дополнительного льготного обеспечения (ДЛО).
8. Фармакологический контроль безопасности применения ЛС.
9. Внутренний фармацевтический контроль.
Компоненты системы:
1. Цель СЛП - качественная клиническая практика применения ЛС в рамках согласованных и утвержденных формуляров и протоколов.
2. Формы управления системой: правовые (на основе надведомственного права, внутриведомственных инструкций, внутрибольничных приказов и распоряжений), согласованные принципы (клинические рекомендации) и правила (протоколы) качественной клинической практики.
3. Функции - организация деятельности, обеспечение ЛС, учет, контроль, регулирование, диагностика проблем, поддержка принятия решений, оценка качества оказанной лекарственной помощи.
4. Процессы - моделирование структуры закупа ЛП, закуп, распределение ЛС, назначение, применение ЛС, сбор, обработка и анализ информации о практике применения ЛС, качестве лекарственной помощи и затратах.
5. Методы - математическое моделирование, методы исследования операций, административные, фармако-экономический анализ, статистические, системный анализ, клинико-фармакологический аудит, фармацевтический аудит.
6. Технологии - гибкие функционально распределенные технологии адаптивного управления.
7. Мотивы - профессиональные.
8. Стимулы - моральные и материальные.
9. Результаты - клинические.
10. Эффекты - экономические.
Условия построения системы управления качеством лекарственной помощи:
1. Наличие исходных характеристик качества лекарственной помощи (клинические, характеристики затрат).
2. Наличие формализованной цели (разработка критериев ожидаемого результата - соответствие формулярам и протоколам качественной клинической практики, рациональное расходование ресурсов).
3. Наличие релевантного варианта достижения цели (исходя из реальных возможностей).
4. Наличие прямых каналов связи с объектом управления (закуп ЛС в рамках запланированной модели, распределение в соответствии с ФЛС, качество клинической практики в соответствии с протоколами).
5. Наличие сильного управляющего воздействия на старте проведения изменений - формирование ресурсов, достаточных для достижения поставленной цели (профессиональных, административных, технических, финансовых).
6. Наличие эффективных каналов обратной связи, в том числе с использованием информационных технологий (создание условий для учета потребления ЛС и затрат, для мониторинга структуры потребления ЛС, анализа рациональности затрат, качества лекарственной помощи).
Структура СЛП:
А. Аптека.
Б. Информационно-аналитический центр СЛП.
В. Отделение клинической фармакологии, которое включает:
1. Кабинет качественной клинической практики и лекарственного мониторинга,
2. Кабинет внутреннего фармацевтического контроля,
3. Кабинет мониторинга выписки рецептов в поликлинике по ДЛО.
------------------------------------------------------------------------¬
¦ Главный врач МУ ГКБ N 3 ¦
L--T------------------------------T---T----------------------------------
^ ^ ¦
¦ ¦ Ў
¦ ------+---+------¬
¦ ¦Руководитель СЛП¦ ----------¬
¦ -------------------->+(Зав. отделением+-------------->+Инф. Анал¦
¦ ¦ -----------------+клинической фар-+<--------------+Центр СЛП¦
¦ ¦ ¦ ¦макалогии) ¦ L--T---T---
¦ ¦ ¦ L---------T---T--- ^ ¦
¦ ¦ ¦ ^ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ Ў ¦ Ў
¦ ¦ Ў ---+---+---------------------+---+---¬
--+---+---+¬ ¦ Отделение клинической фармакалогии ¦
¦ ¦ ¦ ------¬ ------¬ ------¬ ¦
¦ +--------------------->+ ¦ +------>+ +----->+ ¦ ¦
¦ Аптека ¦ ¦ ¦ 1 ¦ ¦ 2 ¦ ¦ 3 ¦ ¦
¦ +<---------------------+ ¦ +<------+ +<-----+ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ L------ L------ L------ ¦
L----------- L-------------------------------------
Рис. 3. Структура Службы лекарственной помощи МУ ГКБ N 3
---------------------------¬
¦ Главный врач ГКБ № 3 ¦
L----------T----T-----------
¦ ^
Ў ¦
--------------------¬ ---------+----+--------¬ --------------------¬
¦ Бак. лаб. +-->+ +-->+Планово-экон. отдел¦
¦ Клин и б/х лаб +<--+ +<--+ ¦
L-------------------- ¦ СЛП ¦ L--------------------
--------------------¬ ¦ ¦ --------------------¬
¦ Эпид отдел +-->+ +-->+ Отдел статистики ¦
¦ +<--+ +<--+ ¦
L-------------------- LT--T-----T--T-----T--T- L--------------------
¦ ^ ¦ ^ ¦ ^
Ў ¦ Ў ¦ Ў ¦
-+--+-----+--+-----+--+¬
¦Профильные клинические¦
¦ отделения ¦
L-----------------------
Рис. 4. Связи СЛП с другими подразделениями ГКБ № 3
Системный подход к организации Службы лекарственной помощи предполагает с одной стороны:
- функциональную интеграцию деятельности структурных подразделений ГКБ № 3 (аптеки, клинических отделений, отделения клинической фармакологии) по оказанию качественной лекарственной помощи на основе формуляров ЛС, протоколов,
- интеграцию информации из клинических отделений о фактических назначениях ЛС, качестве предоставленной лекарственной помощи, результатах, исходах лечения, затратах,
а с другой стороны:
- дифференциацию - создание новых функциональных элементов системы: функции контроля распределения, обоснованности назначений, мониторинга безопасности, эффективности, оценки качества лекарственной помощи, учет потребления ЛС и затрат, в т.ч. - создание Совета по антимикробной политике в стационаре и информационно-аналитического центра СЛП для оптимизации затрат при закупе и распределении ресурсов.
Инструменты управления качеством лекарственной помощи
- формуляры лекарственных средств,
- протоколы лекарственной помощи (определенные правила, обеспечивающие эффективность и безопасность ЛП, а также рационализацию затрат);
- регламентированные инструкции для максимального сокращения числа ошибочных действий;
- критерии компетенции каждого исполнителя в процессе оказания ЛП;
- мотивации к анализу и поиску способов повышения качества и оптимизации затрат на лекарственную помощь у медицинского персонала;
-----------------------------------¬
¦ Аптека ¦
¦ ¦
L-----------------T-----------------
¦
-----------------------------------¬ ¦ -----------------------------------¬
¦ Информ.-аналит. Служба ¦ ¦ ¦Служба фармнадзора (наркотики, ПТ,¦
¦ ¦ ¦ ¦СД, срок годности) ¦
L--------------------------------T-- ¦ L-T---------------------------------
¦ ¦ ¦
-----------------------------------¬ ---+-------+-------+-¬ -----------------------------------¬
¦ ДЛО, ПК - контроль качества ЛП ¦ ¦ ¦ ¦Служба фармакологического надзора¦
¦ +---+ +---+и КН ¦
L----------------------------------- ¦ ¦ L-----------------------------------
¦Орган управления СЛП¦
-----------------------------------¬ ¦ ¦ -----------------------------------¬
¦Служба контроля качества ЛП (ста-+---+ +---+Консультационная служба КФ (ВК,¦
¦ционар) ¦ ¦ ¦ ¦регулирование потока ЛС) ¦
L----------------------------------- L--T-------T-------T-- L-----------------------------------
¦ ¦ ¦
---------------------------------+-¬ ¦ --+----------------------------------¬
¦ Формулярная комиссия ГКБ № 3 ¦ ¦ ¦Служба мониторинга концентрации и ЛС¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L----------------------------------- ¦ L-------------------------------------
¦
------------------+----------------¬
¦ САМПС ¦
¦ ¦
L-----------------------------------
Рис. 5. Внутренние связи СЛП
Инструменты управления качеством лекарственной помощи
- формуляры лекарственных средств,
- протоколы лекарственной помощи (определенные правила, обеспечивающие эффективность и безопасность ЛП, а также рационализацию затрат);
- регламентированные инструкции для максимального сокращения числа ошибочных действий;
- критерии компетенции каждого исполнителя в процессе оказания ЛП;
- мотивации к анализу и поиску способов повышения качества и оптимизации затрат на лекарственную помощь у медицинского персонала;
- правовое определение взаимодействий всех участников лечебно-диагностического процесса (врача, медицинских сестер, пациентов, включая информированное согласие пациента или его родственников на применение того или иного лекарственного препарата в связи с риском развития нежелательных и непредвиденных реакций, особенно при назначении "неформулярных" препаратов);
- информационные базы данных о лучших образцах клинической практики для постоянного совершенствования протоколов лекарственной помощи при различных клинических ситуациях и повышения профессионального уровня исполнителей;
- базы данных о реальной клинической практике для целей анализа и поиска оптимальных алгоритмов, обеспечивающих высокое качество клинической практики применения лекарственных препаратов в клинических отделениях.
Технологии управления качеством лекарственной помощи
Технологии клинического управления - достаточно новый феномен, появление которого обусловлено потребностью оперативного регулирования затрат, объемов и качества лекарственной помощи в условиях внедрения новых форм связей и взаимодействий различных элементов организованной клинической практики. Это - определенные алгоритмы деятельности, обеспечивающие соблюдение регламентированных формуляров и протоколов качественной клинической практики.
Виды технологий, используемых в процессе управления качеством лекарственной помощи:
- технологии анализа проблем (системный анализ, анализ управленческой ситуации, факторный анализ и другие исследовательские технологии);
- технологии принятия решений (алгоритмы, правила, процедуры поддержки принятия решений);
- технологии управления (обучающие, организационные, внедренческие, инновационные, информационные);
- технологии контроля и регулирования (экономические, клинические, административные);
- прогностические технологии (эвристическое моделирование клинических состояний и лекарственной помощи, математическое моделирование затрат на лекарственные препараты, прогнозирование и планирование потребностей клинической практики).
Процесс технологизации управления качеством клинической практики основывается на структурно-функциональном подходе. В соответствии с данным подходом, клиническая практика в рамках МУ ГКБ N 3 была рассмотрена как многокомпонентная структура, каждый из компонентов которой обладает конкретным набором элементов с соответствующими им функциями. Первый шаг, который был сделан на пути к созданию СЛП в МУ ГКБ N 3, - это подготовка медицинского персонала к изменениям - знакомство с методологией формулярной системы, разработка системы регламентированных формуляров ЛС для профильных клинических подразделений.
--------------------------------¬ -------------¬
¦ВКФ - соглосование наначений АБ+--------->+Лечащий врач¦
¦2, 3 категории реламента назна-+<---------+ ¦
¦чений, "неформулярных" ЛС, ЛС с¦ L-----T-------
¦регламентированным назначением¦ Ў
¦ч/з ВК (регистрация ВК в журна-¦ --------+--------¬
¦ле или в базе данных) ¦ ¦Оформление листа¦
L-------------------------------- L-------T---------
Ў
----------+-----------¬ -----------¬
¦Оформление требований+------>+Подпись ЗО¦
¦ЛС (м/с) +<------+ ¦
L---------T------------ L-----------
Ў
-----------+------------¬ ------------------------------¬
¦Аптека: +----->+При несоответствии требования¦
¦Провизор аптеки: ¦ ¦Формуляру ЛС отделения - кор-¦
¦контроль сооответствия¦ ¦рекция. При наличии необходи-¦
¦номенклатуры и к-ва ЛС,¦ ¦мости - письменное обоснова-¦
¦утвержденных в ФЛС от-+<-----+ние ЗО и согласование с РСЛП ¦
¦деления ¦ L------------------------------
L----------T-------------
Ў
-----------+------------¬
¦Отпуск ЛС в отделение -¦
¦ст. м/с передает ЛС на¦
¦Фарм пост ¦
L----------T-------------
Ў
-------------+----------------¬
¦Фармпост - регистрация ЛС при¦
¦приеме от ст. м/с фасовка ЛС¦
¦в соответствии с назначениями¦
¦врача по индивидуальным паке-¦
¦там (табл.) и лоткам (парен-¦
¦теральные ЛС), учет расхода¦
¦ЛС с вводом данных в ПК ¦
L------------------------------
Рис. 4. Схема движения документов на получение ЛС из аптеки ГКБ № 3
В связи с тем, что в ряду лекарственных препаратов антибиотики (АБ) занимают особое место (как по их роли, так и по затратам), в МУ ГКБ N 3 была сформирована подсистема формуляров АБ и организована микросистема для управления структурой назначений АБ и качеством антибиотикотерапии. Для управления такой микросистемой в 2005 г был создан Совет по антимикробной политике в стационаре и внедрена система регламентированных правил применения АБ. Все АБ были ранжированы по регламенту назначений (1, 2, 3), разработаны правила поддержки принятия решений при выборе АБ в конкретных клинических ситуациях (при инфекции кожи и мягких тканей, менингите, пневмонии, инфекции мочевыводящих путей, инфекции у новорожденных и т.д.). Изданы протоколы качественной клинической практики (в 2005 и 2006 гг). Внедрена система мониторинга за назначениями АБ и изменениями свойств госпитальной микробной флоры в реанимационных отделениях (4 отделения РАО) и в родильном доме. Отработаны технологии сбора и обработки информации. Результаты этих усилий - снижение числа ошибок при выборе АБ, снижение нагрузки АБ в РАО, рациональное расходование средств (сокращение затрат на ЛС в РАО нейрохирургии) и персонифицированный учет АБ с жестким регламентом назначений (гликопептиды, карбапенемы и т.д.).
Важным стратегическим направлением совершенствования СЛП является внедрение и развитие технологий персонифицированного учета медикаментов. Это требует создания внутрибольничной электронной сети, разработки программных продуктов и стандартизированных электронных баз данных ЛС. Существующие сегодня информационные технологии позволяют решить такие задачи. При конструктивном их использовании организационными структурами - это ключ к эффективному функционированию системы здравоохранения для пользы пациента. Важно, чтобы концепция развития системы отечественного здравоохранения, которая является зеркалом социальной политики государства, предусматривала адекватные ее сложности структурно-функциональные преобразования и ресурсное обеспечение.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Термин организация применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется, по крайней мере, в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие — функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.
В узком смысле организация — это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.
Координация — это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.
Главная задача координации — обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, в организации.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Быков А.В., Загорский А.П. Формуляр как основа рационального фармацевтического менеджмента // Русская фармацевтическая газета. - 2006. - N 9. - С. 10.
2. Балашенко В.В. Как воспитать идеального менеджера.//Справочник по управлению персоналом. 2004. N 2. С. 70-82.
3. Берг А. Что такое настоящая команда.//Служба кадров и персонал. 2004. N 2. С. 87-88.
4. Власов В.В. Медицина в условиях дефицита ресурсов. // М.: Триумф. - 2002.- 448 с.
5. Вялков А.И. Стандартизация как основа создания государственной программы обеспечения качества медицинской помощи. Материалы III научно-практической конференции "Проблемы стандартизации в здравоохранении. Москва, 22-24 марта 2004 г. // Проблемы стандартизации в здравоохранении. - N 2. - 2004. - С. 3-10.
6. Вялков А.И., Гройсман В.А. Информационные технологии в управлении лечебно-профилактическими учреждениями в условиях ОМС. // Вестник ОМС. - N 1. - 2004. - С. 4-9.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. М.: Высшая школа, 2002.
8. Гасников В.К. Совершенствование управления здравоохранением региона на основе развития методологических подходов и информационных технологий; Автореф. дис. д-ра мед. наук. - М., 2005. - 48 с.
9. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. М.: Финпресс, 2005
10. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. М.: "Крылья", 2006. - 416 с.
11. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Центр, 2008. – 432 с.
12. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент, социология организаций и управление. Воронеж, 2005. С. 41
13. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. СПб.: Питер, 2003
14. Мескон М.Х, Альберт М., Хедуори Ф.. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.
15. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: «Дашков и К», 2008. – 556 с.
16. Стародубов В.И., Луговкина Т.К. Клиническое управление в реализации государственных гарантий бесплатной медицинской помощи населению. // Вестник ОМС. - N 4. - 2001. - С. 16-23.
17. Хён Р., Бёме Г.. Как руководить людьми- практика менеджмента на предприятии. – Евроменеджмент, Бад Гарцбург, 2005.