Полный текст:
Содержание
Содержание. 2
Введение. 3
1. Теоретические основы корпоративной культуры в современной системе управления 8
1.1. Понятие, структура и содержание корпоративной культуры.. 8
1.2. Характеристика основных типов корпоративных культур. 16
1.3. Уровни и методы формирования корпоративной культуры.. 21
2. Содержание деятельности внутреннего PR в корпоративной культуре. 42
2.1. Понятие внутреннего PR.. 42
2.2. Инструменты внутреннего PR.. 52
2.3. Этапы внутреннего PR.. 55
3. Формирование корпоративной культуры в ООО «СТРОЙ-ГРУП». 61
3.1. Общая характеристика организации. 61
3.2. Анализ действующей корпоративной культуры в организации в ООО «СТРОЙ-ГРУП». 63
3.3. Усовершенствование корпоративной культуры ООО «СТРОЙ-ГРУП»: внутренний PR.. 69
3.4. Оценка эффективности предложенных мероприятий. 79
Заключение. 90
Список использованных источников. 93
Приложения. 96
Введение
Явление организационной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе.
В России при отсутствии крупных инвестиций в промышленность и жесткой конкуренции с западными компаниями возможности повышения эффективности связаны с изысканием новых ресурсов внутри компании. Трансформации, которые происходят сегодня в России — это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных российских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями — участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века. В России, такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века. Многие управляющие очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой организации.
Проблема вступления России в мировую экономику носит многоаспектный характер. С одной стороны, это соблюдение формальных требований, признание России в качестве страны с рыночной экономикой, вступление в ВТО, позволяющее снять ряд ограничений по экспорту российских товаров в страны с развитой экономикой, в целом на мировой рынок. С другой, содержание бизнеса, его организация и набор критериев, применяемых в процессе принятия решений, и реальная корпоративная культура.
В данной работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента – корпоративная культура предприятия. Актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.
Корпоративная культура лежит в основе всех культур организации. Это очень широкое понятие, трактуемое по-разному.
Корпоративная культура - это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.
Корпоративная культура - это философия, определяющая и смысл существования организации, и её отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; система взаимодействия персонала в организации.
Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника.
Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их.
Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации.
За последние годы интерес отечественных предпринимателей к созданию внутрикорпоративной культуры заметно возрос. Хотя нередко их действия в этом направлении выглядят лишь своеобразной данью моде. Знакомясь и беседуя с руководителями компаний, понимаешь, что, провозглашая эффектные лозунги, проводя корпоративные мероприятия и тренинги, распространяя среди сотрудников бесплатные абонементы в спортивный клуб, они еще не слишком глубоко поняли, осмыслили важность и значение данной работы.
Корпоративная культура в жизни многих зарубежных компаний - явление отнюдь не новое. Она помогает выявить потенциальные способности людей, сплотить их, мобилизовать на выполнение высших целей и миссии корпорации. Понимая это, западные управленцы стараются поддерживать традиции фирмы, слегка корректируя их, если того требуют веянья нового времени.
В России в период развитого социализма существовала культура производства и культура обслуживания в сфере торговли и услуг, которые возникли не в один день, а формировались на протяжении десятилетий, вобрав в себя опыт нескольких трудовых поколений. К сожалению, от богатого опыта отказались так же легко, как от социалистических форм ведения хозяйства. И сегодня руководителям приходится начинать работу с нуля.
Как создать корпоративную культуру, способствующую улучшению внутреннего климата в коллективе и помогающую фирме занять достойное положение в деловом мире? Как повысить имидж компании, заслужить уважение партнеров и клиентов? Существуют определенные принципы формирования организационной культуры, методы ее поддержания и укрепления.
Целью данной работы является проектирование системы общих ценностей корпорации: формирование корпоративной культуры ООО «СТРОЙ-ГРУП».
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
- изучить понятие, структуру и содержание корпоративной культуры
- дать характеристику основных типов корпоративных культур
- определить уровни и методы формирования корпоративной культуры
- изучить понятие внутреннего PR
- определить инструменты внутреннего PR
- изучить этапы внутреннего PR
- дать общую характеристику организации ООО «СТРОЙ-ГРУП»
- провести анализ действующей корпоративной культуры в организации в ООО «СТРОЙ-ГРУП»
- предложить усовершенствование корпоративной культуры ООО «СТРОЙ-ГРУП»: внутренний PR
- привести оценку эффективности предложенных мероприятий.
При выполнении работы было использовано 35 литературных источников, следующих авторов:
- Абрамова С.Г., Костенчук И.А.
- Авдеев В.В.
- Албастова Л. Н.
- Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.
- Богданова М.
- Бэйкер С., Юдин П.
- Виханский О. С.
- Власова Н.
- Германович А.
- Зверинцев А.Б.
- Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г.
- Иванова С.
- Катков В.М.
- Капитонов Э.А.
- Костромина Т.
- Крылов Н.
- Ладанов И.
- Магура М. И.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
- Нордстрем К., Риддерстрале Й.
- Радугин А. А. Радугин К. А.
- Сащенкова Н.
- Хананашвили А.
- Чернов Н.
- Шихирев П.Н., а также журнальные статьи и Интернет-ссылки.
Работа состоит из трех частей с подглавами, введения, заключения, списка литературы и приложений и составляет 94 листов без учета приложений.
1. Теоретические основы корпоративной культуры в современной системе управления
1.1. Понятие, структура и содержание корпоративной культуры
Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды[1].
Принцип (от лат. "начало, основа") - 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т. д.; 2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности, 3) основная особенность устройства какого-либо механизма, прибора[2].
Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры, можно определить следующим образом:
1)научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;
2)системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;
3)гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;
4)представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;
5)профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой[3].
Основные признаки культурной корпорации:
· культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);
· это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;
· это организация, живущая по закону, а не "по понятиям";
· это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;
· это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход может быть назван системным социально-психологическим подходом);
· это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания[4].
Внутренние субъекты культуры корпорации, т. е. те, кто влияет на формирование корпоративной культуры, определяет ее сущность и поддерживает.
Группы - это формальные (подразделения) и неформальные (по интересам) общности, а также профессионально-квалификационные и социальные группы. В подразделениях организации, в иных группах имеет место такое явление, как субкультура, оказывающая влияние на корпоративную культуру, взаимодействующая с ней.
Субъект "организация" рассматривается и как целостный организм (по Файолю, "единство материального и социального"), и как весь трудовой коллектив[5].
Особо сильное воздействие на культуру корпорации оказывают такие личности, у которых имеются властные полномочия: руководители и владельцы, линейный и функциональный менеджмент. Организационно-технические проблемы в области культуры корпорации (анализ состояния, выявление недостатков, меры по их устранению) решаются специалистами либо со стороны, либо в составе собственной службы управления персоналом.
Взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать как взаимоотношение культур: элементы культуры личности влияют на ее ожидания и представление об элементах культуры будущего места работы, и источником конфликта может быть разный уровень культур субъектов организации. Прогноз успеха будущего взаимодействия должен включать и прогноз культурологических особенностей партнера по общению, будь то личность, группа или организация.
В процессе коллективной разработки поэтапного стратегического плана-программы развития американской авиационной компании Honeywell, демонстрирующей здравый смысл и системный подход, был определен круг субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий[6].
Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных привело разработчиков к выводу, который сейчас признан хрестоматийным: наиболее важные группы - это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники[7].
О том же пишет и видный современный социолог и экономист Р. Мертон. Он указывает на необходимость для современного бизнесмена видеть интересы трех групп, зачастую несовпадающие, но от удовлетворения которых зависит будущее организации: это интересы собственников фирмы (акционеров), потребителей продукции (покупателей) и сотрудников фирмы[8].
Таким образом, очевидно, что группы носителей интересов, которые должна в первую очередь учитывать корпорация, - это клиенты, акционеры, сотрудники.
Стрелки в этом треугольнике показывают взаимосвязь между субъектами, многообразие ролей и статусов, которыми они обладают: клиент может быть одновременно и акционером, и сотрудником, а сотрудник - акционером. Кстати, превращение сотрудников в акционеров повышает преданность организации, причастность к ее делам, стимулирует рост отдачи.
Взгляды людей на окружающий их мир и на себя самих основываются на массе субъективных представлений. Наука тоже развивается благодаря трудам людей, субъектов, разделяющих те или иные взгляды на вещи, имеющих свою позицию, угол зрения, под которым они предпочитают смотреть на предмет исследования. Эта точка, угол зрения, исходные принципы определяют то, что называется подходом.
В науке есть неплохо зарекомендовавшие себя общепринятые подходы, позволяющие получить достаточно объективные знания, оторваться от крайнего субъективизма. Речь идет о системном подходе, ситуативном подходе (ответвление системного), культурологическом подходе, наиболее популярном в социальных науках.
Научное (энциклопедическое) определение любого интересующего нас явления, как правило, позволяет понять его структуру, сущность, основные элементы, типологию, вид, вот почему рассмотрение любого объекта следует начинать с изучения его определения, желательно энциклопедического. Например, в приведенном выше определении культуры очевидно ее понимание как единства материального и духовного начала. Из определения следует, что культура - явление сложное, многозначное, многоуровневое, динамичное. Наличие этих признаков говорит о системной сущности культуры и необходимости системного подхода к исследованию ее элементов.
Исходя из определения культуры в широком смысле можно, по-видимому, считать, что право быть отнесенным к элементам культуры имеет все, что связано с человеческой деятельностью и возникает, используется, воспроизводится в процессе труда, игры, учения, общения. Отсюда вытекает правомерность культурологического подхода при исследовании всего, что так или иначе связано с человеческой деятельностью.
Главное отличие современной корпорации состоит в оформленной стратегии, действующей корпоративной философии и повышенном внимании к личности.
Содержание корпоративной философии. Современные (постэкономические) корпорации базируются на новой корпоративной философии - ценностях общей судьбы («связанного роста», духа команды). Она ориентируется на то, что интересы работников и потребителей (общественности) столь же важны, как и интересы акционеров. Сотрудничество, партнерство, система доверия и согласованных действий становятся не менее значимым, чем система хозяйственного управления: люди в современной корпорации не являются ни зависимыми, ни независимыми. Они взаимосвязаны. В таких условиях происходит трансформация принципов жизнедеятельности организации, способов производства, в сторону преимущественно социологизированности: интеграция работников в жизнь корпорации, мобилизация творчества, самодеятельности (гибкой специализации), неэкономические мотивы и стимулы, как обязательные условия эффективных управленческих и трудовых процессов.
Все это достигается на основе политики соучастия, создающей атмосферу заботы о социальных потребностях работников и возможностях реализации ими жизненных намерений; вовлечения в процессы планирования и принятия управленческих решений (участия в собственности и распределении прибыли, комитеты, кружки).
В рамках философии общей судьбы происходит совпадите ценностей корпорации и персонала в пределах трудового процесса: продуктивная деятельность становится важным источником развития личности и связана с максимизацией качественного улучшения деятельности организации в целом. Вырабатываемый новый управленческий стиль характеризуется большей активностью работников, повышением их ответственности за порученную работу. При этом для того, чтобы у управляемых возникало желание активно участвовать в процессах принятия и реализации управленческих решений, сотрудники должны быть уверены, что их положение и роль в корпорации не подвергнутся нежелательному изменению из-за их высказываний.
Новая корпоративная философия общей судьбы основана на морально-этических ценностях солидарности, самоконтроля и культуре качества. Она порождает новый стиль управления, который приносит удовлетворение и служащим, и обслуживаемым. При этом акцент переносится с производственных процессов на мотивации, стимулы и коммуникации работников: успеха добиваются те организации, философия которых очевидна как их персоналу, так и общественности.
Поэтому в корпоративной философии должны иметь место: декларация о миссии; определение социальной ответственности (значимость деятельности корпорации в социальном аспекте); приоритет принципа правды и полной информации в отношениях с общественностью как внутри, так и вне корпорации; приоритет принципов работы над доходами; политика удержания кадров и раскрытия их профессионального потенциала[9].
На основе корпоративной философии в процессе совместного труда между работниками складываются корпоративные отношения, которые характеризуются единством ценностей, норм, правил, ритуалов поведения и общения.
Философия общей судьбы становится жизненной, когда она пронизывает корпорацию сверху донизу и разделяется персоналом на всех уровнях. В этом случае она формирует преимущества в эффективности, качестве и конкурентоспособности, так как работники той организации, где принята корпоративная философия: понимают проблемы корпорации; чувствуют себя принадлежащими к ней; уверены, что их личные интересы неразрывно связаны с успехом фирмы и других лиц; готовы принять более широкую ответственность, помогая преодолевать препятствия; быстро откликаются на представляющиеся возможности[10].
В результате каждодневной приверженности корпоративной философии, когда она становится частью мировоззрения и культуры всех работников, формируется фирменный стиль, позитивная репутация и имидж корпорации.
Содержание корпоративной культуры. Корпоративная культура становится атрибутом современной корпорации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет совпадение ценностей ее работников, а также качественное улучшение их совместной жизнедеятельности.
По определению профессора Э. А. Капитонова, под корпоративной культурой следует понимать «качественную реализацию позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности»[11].
Корпоративная культура обеспечивает:
- формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности, побуждающих интеллектуальный и духовный потенциал работников на эффективную работу (корпоративный гимн, корпоративные кодексы и т. п.);
- упрочнение связей работников с руководством корпорации (образование социального партнерства), чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций, повышение ответственности за качество совместной деятельности (формирование духа единства);
- организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность корпорации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает (наставники, кружки качества);
- создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание корпорации, стимулирование удовлетворенности трудом;
- завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся во вне корпорации (организация связи с общественностью)[12].
1.2. Характеристика основных типов корпоративных культур
Можно говорить о позитивной или негативной корпоративной культуре (КК) в зависимости от характера влияния культуры на результативность компании.
Также в одних фирмах она может быть более однородной — все сотрудники исповедуют одни ценности и нормы, а в других — неоднородной — у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности.
Культура может быть «сильной» — в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» — тогда каждый новый работник может ее частично изменить.
Одной из самых известных является типология К. Камерона и Р. Куинна, которые на основе индикаторов гибкости или стабильности, внутренней или внешней ориентации, выделяют четыре типа корпоративных культур:
Иерархическая (бюрократическая). Культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такой компании — поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.
Рыночная. Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких компаниях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.
Клановая. Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».
Адхократическая. Предпринимательское и творческое место работы. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Организация поощряет личную инициативу и свободу[13].
Любая организация содержит элементы каждого типа культуры в определенной пропорции, что определяет индивидуальный профиль КК. Чем больше она сконцентрирована на формальных правилах, тем меньше внимания уделяется взаимной поддержке и генерированию нового. Чтобы сделать „бюрократическую“ организацию более гибкой, можно создавать сквозные команды для работы над одним проектом, имеющим конкретную цель без четко расписанных процедур ее достижения (команда сама находит нужные пути). Люди одновременно работают в своих отделах, где занимают определенную должность, и в команде, где у них другой статус. Команда перестает существовать, когда цель достигнута. Такой прием может также развить навыки взаимовыручки и доверия внутри коллектива.
В заключении хотелось бы отметить ведущую роль руководителя в поддержании требуемого типа корпоративной культуры. Без его участия и личного примера все декларируемые ценности будут лишь пустышкой, которая хорошо звучит только на бумаге.
Для менеджеров современной деловой России вопрос типа корпоративной культуры является очень актуальным.
Те трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к смене типов корпоративной культуры. Многие компании, независимо от того, работают ли они в государственном, смешанном или рыночном секторе, рассматривают задачу формирования корпоративной культуры как одну из важнейших, определяющих направление и успех развития бизнеса компании.
Как показывает практика компании Ward Howell International, многие кандидаты при переходе на новую работу на ряду с другими вопросами прежде всего спрашивают о типе корпоративной культуры в новой компании. Их интересует тип управления в компании, корпоративные ценности и нормы, типы поведения и т.д. Часто консультанты компании слышат от кандидатов такие пожелания как: "Я хотел бы работать в компании с прозападным стилем управления"; "Я настроен на работу в перспективной западно ориентированной компании, где мой профессионализм, карьерные ориентации смогут реализоваться"; "Я хочу работать в такой компании, где можно проявлять самостоятельность, профессионализм и где я чувствовал бы свою необходимость, нужность компании"[14].
В российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин "смешанная культура" или "формирующаяся".
В классическом западном менеджменте типология копроративной культуры предложенная Джеффри Зонненфельдом (Jeffrey Sonnenfeld) является общепринятой. Зонненфельд различал четыре типа культур - baseball team, club, academy и fortress. Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников[15].
"Бейсбольная команда" возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные ключевые сотрудники считают себя "свободными игроками", и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и "попадают на скамейку запасных". Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, и т.д.).
"Клубная культура" характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
"Академическая культура" предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании, как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и гарантирует работу, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. И все же в стабильной обстановке такая культура работает хорошо[16].
"Оборонная культура" может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации - вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.
1.3. Уровни и методы формирования корпоративной культуры
Если вы хотите повысить эффективность организации, то недостаточно только усовершенствовать технологический процесс. Сегодня с этим утверждением согласятся большинство "продвинутых" топ-менеджеров компаний. То, что от психологической атмосферы и заинтересованности сотрудников в совокупной деятельности предприятия напрямую зависит успех компании, становится все более очевидным. Вопрос только в том: как этого достичь? Это обстоятельство и обусловило усиление интереса западных специалистаов к проблемам корпоративной культуры.
Чем же является культура внутри организации? Каким образом она влияет на поведение сотрудников? Как формируется? И наконец, подвержена ли изменениям? Все эти вопросы, неоднократно обсуждавшиеся на страницах журналов и книг, лежат в основе многочисленных подходов, предлагаемых американскими исследователями.
Ориентация на повседневную практику, анализ конкретных случаев, обильно сдобренных примерами из жизни крупных корпораций, делают опыт американских коллег ценным и для отечественных руководителей, заинтересованных в повышении эффективности своих компаний. Хотя известно, что универсальных способов нет и американские условия не похожи на российские, корпоративная культура тем и отличается от национальной, что способна, хотя бы отчасти, нивелировать издержки последней, настраивая коллектив на общий лад.
"Корпоративная культура - это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения", - считает С. Роббинс, автор серии книг по теории организаций и общего менеджмента, неоднократно переиздававшихся в США. По его мнению, именно корпоративная культура "определяет образ организации, то есть формирует черты, позволяющие отличать одну компанию от другой; влияет на процесс формирования и распространения корпоративной идентичности; способствует повышению сознательности, то есть увеличению числа обязательств, добровольно принимаемых сотрудниками по отношению к организации; установлению системы приоритетов, в которой личная выгода занимает отнюдь не лидирующие позиции; и наконец, содержит механизмы контроля, определяющие характер и стиль поведения служащих, что, в свою очередь, дает возможность не только усиливать логичность и последовательность их деятельности, но и прописывать сценарии, наиболее адекватно отражающие специфику организационного процесса"[17].
Характер корпоративной культуры проявляется в тех возможностях, которые компания предоставляет своим сотрудникам. Ведь организация, по мнению С. Роббинса, это прежде всего - люди, объединенные для решения поставленных задач[18].
Как служащие относятся к организации, какой в ней порядок и каким образом сотрудники должны вести себя, можно выяснить по следующим параметрам.
1. Личная инициатива: степень ответственности, свободы и независимости, предоставляемой сотрудникам.
2. Допустимый риск: степень агрессивности, риска и инновационности, допустимая в работе каждого сотрудника.
3. Организованность: степень ясности и объективности ожиданий, декларируемых организацией.
4. Интеграция: степень согласованности действий всех подразделений.
5. Управленческая поддержка: способность менеджеров обеспечивать коммуникацию и оказывать поддержку своим подчиненным.
6. Контроль: ряд правил и инструкций, регламентирующих деятельность служащих.
7. Идентичность: насколько служащие идентифицируют себя с организацией в целом, нежели с определенной рабочей группой.
8. Система поощрений: публичность награждения, когда любое поощрение (повышение зарплаты, продвижение по карьерной лестнице) основывается на четко сформулированных и всем известных критериях (в противоположность субъективным решениям, базирующимся на принципах личной преданности и проч.).
9. Разрешение конфликтов: служащим позволяется открыто критиковать руководство и схемы разрешения проблемных ситуаций.
10. Тип коммуникации: степень зависимости системы внутренней коммуникации от структуры формальной иерархии.
Сочетание этих параметров (их пропорциональное соотношение, значимость того или иного пункта, так же как его отсутствие) позволяет сделать вывод о степени демократичности или авторитарности, регламентированности или креативности, открытости или закрытости культуры той или иной организации. Правда, сторонний наблюдатель не всегда способен получить всю необходимую информацию.
Э. Шейн предлагает подход, благодаря которому можно составить представление о культуре организации по ее проявлениям во внешней среде. Это возможно уловить с помощью:
1) артефактов - "осязаемых и обозреваемых аспектов организации", к которым относятся письменная документация, пространственное деление, одежда и поведенческие ритуалы;
2) декларируемых ценностей или "представлений о том, что должно произойти с организацией", закрепленных в философии и миссии компании, а также в ее видении собственных перспектив;
3) основных предположений, к которым относятся "считающиеся само собой разумеющимися способы поведения, мышления и постановки целей, реализуемые в стандартных операционных процессах и в предполагаемых методах достижения эффективности"[19].
Согласно Э. Шейну, "артефакты" - первый уровень корпоративной культуры. Они просты для обнаружения и описания, но сложны для анализа, поскольку "точный смысл, вкладываемый в них, может быть недостаточно ясен". Публичные утверждения и заявления, отражающие второй уровень, легче поддаются исследованию, и даже в тех случаях, когда слово расходится с делом, разница между декларацией и реализацией - весьма выразительная характеристика культуры организации. Третий уровень корпоративной культуры - явная противоположность первому. Поскольку к нему относятся нерефлексируемые схемы поведения, то их сложно выявить, но благодаря работам по теории организационного поведения (organizational behavior) анализировать их можно без особых усилий[20].
Все три уровня корпоративной культуры организации, по мнению Э. Шейна, взаимосвязаны, поэтому воздействие, оказанное на один из них, может вызвать неожиданные на первый взгляд изменения. Правда, исследователь полагает, что при подобных переменах, как правило, мало затрагивается третий уровень, если работа с ним не ведется целенаправленно[21].
Получается, что проанализировать корпоративную культуру организации по ее внешним и внутренним проявлениям - можно, а вот изменить - сложно. Поэтому так трудно ответить на вопрос: как же формируется культура организации?
Личность основателя
"Генри Форд в Ford Motor Company, Томас Уотсон в IBM, Уолт Дисней в Walt Disney Company, Дэвид Паккард в Hewlett-Packard - вот несколько личностей, внесших неизмеримый вклад в формирование культуры основанных ими корпораций. К примеру, взгляды Уотсона на исследование и развитие, а также униформу сотрудников и систему компенсаций до сих пор действуют в IBM, несмотря на то что он скончался в 1956 году"[22].
Философия и образ жизни основателя компании, а также его видение организации - все это оказывает значительное влияние на критерии, по которым набираются новые сотрудники. "Мы принимаем в организацию, а не на работу" - этот лозунг мог бы развиваться над главным офисом Walt Disney Company. Компания требует от своих сотрудников соответствия образу привлекательного, здорового, жизнерадостного человека с великолепной улыбкой, однажды найденному Диснеем[23].
Роль топ-менеждеров
Решающую роль играют и топ-менеджеры компании. Ведь именно от их решения во многом зависит, будут ли продолжены культурные традиции компании или они подвергнутся реформам.
Мифы
Культура организации оказывает воздействие на всех сотрудников, независимо от их места в административной иерархии. Она предстает перед ними как ряд форм, наиболее значимыми из которых являются мифы, или истории о "легендарном прошлом", ритуалы и материальные символы.
Начиная с того времени, как Генри Форд II создал Ford Motor Company, в этой организации практически невозможно найти менеджера, который бы не слышал историю о том, как Форд напоминал руководителям отделов, когда те были слишком надменны с подчиненными, что это его имя написано над входом в здание. Такие истории есть почти во всех организациях и им, как правило, не придается особого значения. Однако именно они способствуют распространению, а затем и укоренению в сознании сотрудников информации о событии, связанном с основателем организации или о ключевом решении, определившем направление развития компании. Тем самым поддерживается связь настоящего и прошлого.
Ритуалы
Корпоративные ритуалы выполняют несколько иную функцию. Они выражют ключевые ценности организации, показывают ее приоритеты и выявляют внутреннюю структуру или иерархию. Одним из ярких и наиболее известных примеров может служить ежегодная церемония вручения наград в Mary Kay Cosmetics. Нечто среднее между цирковым представлением и финалом "Мисс Америка", это действо почти два дня длится в громадном богато убраннном зале. Приветствия со сцены обращены к публике, одетой в вечерние туалеты. Торговые агенты (распространители косметики) получают роскошные подарки - золотые булавки, меховые накидки и т.д., распределяемые по показателям объема продаж. Этот антураж более чем нетипичен для современной деловой Америки. Однако цель этого корпоративного ритуала - публичная демонстрация сплоченности организации, а также усилий и оптимизма самой Мэри Кей, позволившей ей, преодолев личные трудности, основать компанию и добиться процветания - достигается более чем на 100%. К тому же это шоу - показатель важности вклада сотрудников в благосостояние компании и гарантия того, что каждый из них может достичь успеха, продвигаясь по уже проторенному пути[24].
Материальные символы
Еще более явно, нежели ритуалы, внутреннюю структуру организации отражают материальные символы. Размер и дизайн офиса, качество и стоимость оборудования, марка служебного автомобиля - все это показывает положение каждого из сотрудников в служебной иерархии, а также служит "наглядной агитацией" карьерного роста. Послание типа: "Если твой стиль работы и манера поведения соответствуют принятым в компании образцам, то ты сможешь получить это!" - лучше всего передается материальными символами. Таким образом, когда руководитель компании желает изменить стиль управления и сделать его менее авторитарным, то ему стоит задуматься о том, какие изменения следует внести в социальный пакет и правила проведения планерок, собраний и вечеринок.
Внутренний PR
Внутренний PR организации – это система внутрикорпоративных коммуникаций, направленная на гармонизацию интересов внутренней общественности и ее собственников.
Внутренний PR организации – это:
1. Коммуникативная функция управления.
2. Специализированная PR-деятельность, направленная на:
• реализацию стратегических и тактических целей менеджмента организации,
• создание и укрепление у сотрудников корпоративной приверженности,
• создание мотивации к эффективному выполнению функциональных обязанностей и коммерческому творчеству,
• увеличение стойкости команды к воздействию стрессовых кризисных явлений в организации.
Внутренний PR организации – системная функция менеджмента, направленная на укрепление доверия и взаимопонимания между организацией и ее внутренними целевыми аудиториями для стимулирования наиболее эффективной деятельности сотрудников организации по достижению поставленных перед ними руководством стратегических и тактических целей.
Исходя из определения внутреннего PR, мы можем сформулировать его цели.
Цели внутреннего PR:
1. Укрепление корпоративной приверженности сотрудников с помощью целенаправленной PR-коммуникации, всех видов специальных PR-событий. Такие события повышают чувство сопричастности членов организации к ее стратегическим установкам и целям, справедливости.
2. Создание эмоционально-психологических мотиваторов для эффективного труда и корпоративной приверженности сотрудников. Это осуществляется посредством предоставления им своевременной, полной, объективной информации, удовлетворяющей их эмоциональные потребности, а также потребности в принадлежности к группе, статусе, самоактуализации.
3. Уменьшение степени влияния стрессовых факторов на команду в организации путем оперативного предоставления информации, снижающей состояние тревожности и неопределенности.
4. Оповещение сотрудников о действенности конкретных решений менеджмента, деловой культуры организации в целом.
Основным положением всех вышеупомянутых работ является уверенность их авторов в том, что корпоративная культура в первую очередь служит инструментом для "интеграции людей и процессов в организации". Этого же мнения придерживается еще один американский автор - Д. Джаффи. По его мнению, "корпоративная культура - это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая поведение в компании".
Иной точки зрения придерживается Дж. Мартин ("Культура в организации: три перспективы"). Она считает, что подобный взгляд значительно сужает и упрощает ситуацию. По ее мнению, каждая организация обладает определенным типом корпоративной культуры (признаки, по которым она ее характеризует, в общих чертах совпадают с ключевыми характеристиками, предложенными Роббинсом). Однако в ряде случаев, когда "система общих убеждений, верований и ценностей" никак не "направляет" и не "поддерживает" организационный процесс Дж. Мартин констатирует, что есть другой тип корпоративной культуры[25].
Кроме всеми признанного и желанного, способствующего формированию согласия на основе общих ценностей и убеждений - интегрированного типа организаций (integration perspective), автор выделяет еще и организации разноуровневого и фрагментарного типа (differentiation perspective, fragmentation perspective). Последние отличаются от первого разобщенностью и отсутствием (полным или частичным) согласия в работе отделов, подразделений и филиалов. Правда, разобщенность из-за ослабления вертикальных связей во втором типе корпоративной культуры (differentiation perspective) имеет конструктивный характер. "Компактные рабочие группы или команды, имеющие общий набор ценностей, а также возможность оперативного действия, могут быть очень эффективны", - считает Дж. Мартин. Тогда как третий вид корпоративной культуры ставит под угрозу деятельность организации. "В компаниях c подобным типом корпоративной культуры беспорядок и двусмысленность берут верх над ключевыми ценностями и основными убеждениями. Неспособность сформулировать миссию, согласовать цели и ценности организации приводит к возникновению взаимопротиворечащих убеждений, что, в свою очередь, легитимизирует различные видения ситуации и типы действий. Это ведет к возникновению организационной анемии, которая потенциально может парализовать деятельность компании". Следовательно, говорить о том, сколь сильно страдает от этого эффективность, не приходится.
Если согласиться с подходом к корпоративной культуре, который предлагает Дж. Мартин, то принципиальным становится вопрос о том, к какому же типу относится существующая в компании культура и к каким последствиям могут привести наметившиеся тенденции. Таким образом, корпоративная культура может стать или новым ресурсом для развития компании или одной из причин ее упадка. Действительно, "лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным", впрочем, время покажет[26].
Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:
1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
2. критерии распределения поощрений и вознаграждений;
3. намеренное создание образцов для подражания;
4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.
Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.
1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.
Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.
2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.
3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.
4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.
Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся. Специалист в области маркетинга В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.
5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.
Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.
Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:
1. композиция и структура компании;
2. системы и принципы деятельности организации;
3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;
5. официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.
Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее.
1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.
2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.
3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.
4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».
5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей — это официальные документы, декларации, уставы[27].
Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.
Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.
Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры
В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:
1. отбор персонала;
2. деятельность высшего руководящего звена;
3. культурная адаптация и ее основные стадии. Рассмотрим их подробнее.
1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.
В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.
2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.
Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.
Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.
Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.
Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.
Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.
3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.
Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.
В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.
Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.
Процесс вступления новых работников в организацию — самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.
Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.
В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:
· что считается хорошей работой;
· насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
· принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
· как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
· что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
· насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.
Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.
Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака[28].
Методы получения информации о корпоративной культуре в процессе культурной адаптации
В распоряжении новых членов организации имеется несколько источников потенциальной информации о корпоративной культуре. Проф. М. Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новые сотрудники получают сведения о корпоративной культуре:
· Открытые методы прямого вопроса, когда легко напрямую спросить «агента» корпоративной культуры о той или иной проблеме.
· Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным «агентом»).
· Вопрос можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.
· В качестве эксперимента правила можно нарушать, следя за реакцией остальных, с тем чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.
· Можно вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в доверительной обстановке.
· Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определенных производственных ситуациях.
· Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен[29].
Например, впервые отправляясь на заседание высокого уровня, новый сотрудник может спросить о том, как принято одеваться в подобных случаях, непосредственно у своего начальника, посмотреть, как одет сотрудник, вернувшийся с аналогичного заседания, рассказать сотрудникам историю о том, как на его предыдущей работе кто-то явился на заседание в неподходящей одежде, и понаблюдать за реакцией слушателей и т.д. И каждый из перечисленных методов поможет ему понять, как принято одеваться в новой организации[30].
Чем меньше сходства замечает новый сотрудник в новом окружении по сравнению со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны и чем меньше его опыт в смене производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже — прямые вопросы в процессе аккультурации.
Новые сотрудники с более высокой самооценкой будут прибегать к методу прямого вопроса чаще, чем те, у которых самооценка низка. Чем больше новизна контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации.
Подводя итоги главы 1 можно сделать следующие выводы:
В системе корпоративной культуры большое внимание уделяется развитию корпоративного духа — преданности идеалам компании, культуре межличностного общения. Корпоративный дух воспитывается через приобщение сотрудников к делам компании, создание благоприятной психологической атмосферы на рабочем месте и т. д. Внутренний PR направлен на поддержку и развитие корпоративной культуры, на формирование корпоративных ценностей, которые принимаются каждым членом коллектива и задают ориентиры поведения, нормы общения с клиентами и коллегами.
Грамотно разработанная программа внутреннего PR — обязательная составляющая деятельности руководителя HR-службы. Средства PR могут использоваться для организации внутренних и внешних информационных потоков компании, формирования имиджа, гармонизации взаимоотношений в коллективе.
Внутреннее информирование (внутренний PR) рассматривается как очень эффективный метод формирования и поддержки командного духа, положительного отношения сотрудников к компании, развития творческой инициативы сотрудников. Свободный обмен необходимой для работы информацией способствует установлению благоприятного психологического климата, когда для людей важны взаимопонимание и чувство общности интересов.
При разработке и внедрении системы внутреннего PR ставятся следующие задачи:
· Формировать у сотрудников позитивное представление о компании, ее целях и задачах, способах взаимодействия.
· Показывать роль каждого работника в компании, подчеркивать их важность и незаменимость.
· Разъяснять и пропагандировать ценности компании.
· Обеспечивать качественный обмен информацией (точный, четкий), своевременную оперативную обратную связь «руководство — персонал».
· Способствовать более тесному и эффективному взаимодействию сотрудников различных подразделений и уровней.
· Развивать командный дух.
· Предотвращать конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, находить оптимальные пути разрешения конфликтов.
· Развивать доверие и взаимопонимание между работниками, содействовать сотрудничеству, взаимопомощи, открытости, возникновению доверительных отношений, свободному обмену мнениями.
· Совершенствовать коммуникативные навыки работников, повышать продуктивность делового и межличностного взаимодействия.
Организуя каналы для обеспечения внутренних информационных потоков и эффективной коммуникации, следует обращать внимание на такие моменты:
· Тщательно отбирать сообщаемую сотрудникам информацию.
· Точно определять целевую аудиторию сообщений (все работники, сотрудники некоторых подразделений или конкретного отдела).
· Выбирать наиболее эффективные формы и методы информирования (личные письма, общие приказы, статьи в корпоративной газете, сообщения на внутреннем сайте и т. п.).
Как ключевое звено формирования и поддержки корпоративной культуры именно служба персонала несет ответственность за организацию и обеспечение всей системы внутреннего информирования работников. За регулярное и своевременное предоставление необходимой информации отвечают сотрудники, непосредственно выполняющие определенную работу, конкретное мероприятие.
В связи с вышесказанный система внутреннего PR имеет большое значение и для ООО «СТРОЙ-ГРУП», поэтому основа настоящей работы, и в частности глава 2 призвана к изучению и формированию на предприятии именно внутреннего PR в системе корпоративной культуры.
2. Содержание деятельности внутреннего PR в корпоративной культуре
2.1. Понятие внутреннего PR
PR - управленческая функция, которая призвана устанавливать и поддерживать взаимовыгодные отношения между организацией и общественностью, от которой зависит ее успех, или наоборот неудача[31].
Именно такое определение дали PR в своей книге мэтры американского PR С. Катмен, А. Сентер и М. Брум. Вряд ли кто-нибудь осмелится возразить им. Только вот читая данное определение мало руководителей задумываются о том, что общественность, от которой зависит успех или наоборот неудача управляемой ими организации, в первую очередь их собственный персонал[32].
Внутренний PR может быть применим в любой организации вне зависимости от численности ее персонала, структуры, вида деятельности и географического положения.
Внутренний PR, как любая другая деятельность, должен быть оправдан. Приступать к разработке концепции внутреннего PR вашей компании следует только после определения ее цели. Цель должна быть одна, а задач и подзадач, которые Вам предстоит решать, может быть сколько угодно много.
Внутренний PR помогает бороться и предотвращать кризисы, решать конкретные задачи, а так же может быть поддерживающим. Такое использование внутреннего PR говорит о высокой ступени развития компании. Использование PR технологий в повседневной жизни компании означает, что ее руководство считает внутренний PR неотъемлемой частью бизнес процесса.
Поддерживающий PR не является агрессивным и направлен на достижение глобальных целей. Например, формирование патриотических чувств персонала к компании или создание имиджа мощной, влиятельной структуры и т. д. Здесь уже выбор цели зависит от стратегии развития компании.
Кто должен осуществлять деятельность, связанную с формированием общественного мнения персонала? Служба по связям с общественностью или служба персонала? Во избежание конфликтных ситуаций в самом начале этой работы необходимо создать рабочую группу, в которую должны войти специалисты по PR и HP, а кроме того психолог, представитель от профсоюза (коллектива) и финансист.
Роли каждого в процессе:
Специалист по связям с общественностью должен разработать концепцию, а затем стратегию действий внутренней PR-кампании.
Специалист по HR должен принимать активное участие в разработке стратегии внутреннего PR и предлагать свои проекты на основе опыта работы с персоналом и знания непосредственно сотрудников вашей компании.
Например, сотрудники радиостанции предпочтут в свободное время устроить чемпионат по боулингу, а сотрудники НИИ с удовольствием посоревнуются за шахматной доской.
Представитель от коллектива поможет вам не делать лишней работы и уже на первом этапе выявить слабые места в своей работе, обратиться за дополнительной информацией, вынести отдельные проекты на повторное обсуждение с целью оценки их полезности.
Психолог-эксперт, который будет корректировать стратегию и поможет определить последовательность действий для повышения ее эффективности.
Финансист будет охлаждать пыл пиарщика всякий раз, когда он будет предлагать полет на луну всем коллективом на день рождения компании или перенос зимней олимпиады в Москву, потому что самый несговорчивый начальник важного управления мастер спорта по фигурному катанию.
Понятие “внутренний PR организации” в бизнес-лексиконе постсоветских стран начало активно употребляться не так давно 3-5 лет назад. Именно в этот период начали создаваться условия для формирования у предпринимателей крупных компаний потребностей в такой деловой культуре, важнейшим ресурсом которой является сплоченная, профессиональная, мотивированная на высокий результат команда. До того большинство руководителей компаний видело главный ресурс мотивации персонала в финансовых факторах, а не во внутренних нематериальных активах.
Примечательно, что актуализация проблемы внутреннего PR по времени совпадает с актуализацией такой должности как специалист по человеческим ресурсам (HR-manager). Собственники больших бизнес-систем начали понимать, что в условиях жесткой конкурентной борьбы компетентность и корпоративная приверженность персонала является весомым, а часто и основным фактором достижения лидерства на рынке. Безусловно, западная бизнес-культура также способствовала актуализации проблематики внутреннего PR организации, которая пришла к нам вместе с западными инвесторами. В компаниях западного типа само собой разумеется, что забота о персонале – важнейшая функция руководителя.
Однако до сих пор у многих специалистов существует достаточно смутное представление, что на самом деле представляет собой функция внутреннего PR организации. Зачастую ее фактически отождествляют с функциями специалиста по человеческим ресурсам. Зачастую ее причисляют к функциям помощника руководителя, который проводит в организации корпоративные вечеринки.
Как в таком случае определить понятие “внутренний PR организации”, чтобы оно имело собственный смысл и содержание, и было применимо к компаниям различного типа и размера? Ответ следует искать в самой природе связей с общественностью как деятельности, нацеленной на формирование доверительных отношений между организацией и ее целевыми аудиториями.
Что делает совокупность людей организацией? Единство целей элементов организации. Но абсолютного единства не может быть в принципе. Развитие организации осуществляется в процессе единства и противоположности элементов системы.
Могут ли полностью совпасть субъективно осознаваемые интересы сотрудников и собственников? Никогда! Но важно, чтобы, во-первых, зона несовпадения интересов была минимальной, во-вторых, противоречия не должны быть антагонистическими.
Интересы всегда субъективны. Они осознаются в контексте и в результате коммуникаций, затрагивающих их. Поэтому внутренний PR организации – это система внутрикорпоративных коммуникаций, направленная на гармонизацию интересов внутренней общественности и ее собственников.
Внутренний PR организации – это:
1. Коммуникативная функция управления.
2. Специализированная PR-деятельность, направленная на:
• реализацию стратегических и тактических целей менеджмента организации,
• создание и укрепление у сотрудников корпоративной приверженности,
• создание мотивации к эффективному выполнению функциональных обязанностей и коммерческому творчеству,
• увеличение стойкости команды к воздействию стрессовых кризисных явлений в организации[33].
Внутренний PR организации – системная функция менеджмента, направленная на укрепление доверия и взаимопонимания между организацией и ее внутренними целевыми аудиториями для стимулирования наиболее эффективной деятельности сотрудников организации по достижению поставленных перед ними руководством стратегических и тактических целей.
Исходя из определения внутреннего PR, мы можем сформулировать его цели.
Цели внутреннего PR:
1. Укрепление корпоративной приверженности сотрудников с помощью целенаправленной PR-коммуникации, всех видов специальных PR-событий. Такие события повышают чувство сопричастности членов организации к ее стратегическим установкам и целям, справедливости.
2. Создание эмоционально-психологических мотиваторов для эффективного труда и корпоративной приверженности сотрудников. Это осуществляется посредством предоставления им своевременной, полной, объективной информации, удовлетворяющей их эмоциональные потребности, а также потребности в принадлежности к группе, статусе, самоактуализации.
3. Уменьшение степени влияния стрессовых факторов на команду в организации путем оперативного предоставления информации, снижающей состояние тревожности и неопределенности.
4. Оповещение сотрудников о действенности конкретных решений менеджмента, деловой культуры организации в целом[34].
Возникает закономерный вопрос: как должна быть выстроена система администрирования достижения целей внутреннего PR организации? Понятно, что эти цели не могут быть реализованы только усилиями PR-менеджеров. Должны быть согласованы действия всех элементов структуры организации, в-первую очередь, топ-менеджмента.
Внутренний PR организации способствует развитию таких персональных качеств сотрудников, как:
• стремление к наивысшей эффективности персональной деятельности, повышению квалификации;
• творческий подход к выполнению работы;
• нацеленность на конечный результат;
• персональная ответственность за судьбу компании;
• гордость за успехи компании;
• клиент-ориентированность;
• отношение специалиста к компании как к семье;
• принятие целей компании как предпосылок достижения основных карьерных и жизненных целей.
В реальной жизни каждая компания имеет некий уникальный набор качеств, своеобразную структуру, которая будет требовать построения эффективной системы внутреннего PR. Нельзя механически применять некие аксиомы командного строительства по отношению к своей организации. Неповторимостью внутренней бизнес-культуры организации во многом предопределяется эффективность бизнеса. Неэффективна и вторая крайность, когда полностью игнорируются наработки и принципы технологий внутреннего PR организаций в стремлении к созданию некоего своего абсолютно уникального типа менеджмента и внутренней культуры.
Кто является “внутренней общественностью” для организации, а кто – “внешней”? Это очень важный вопрос для руководителей компаний и специалистов по внутреннему PR организации. Казалось бы, он очень прост. Однако тенденции развития современного бизнеса в конце прошлого – начале настоящего веков не дают возможность однозначно ответить на него. Раньше все было просто: внутренняя общественность – это сотрудники организации; внешняя общественность – клиенты, партнеры, группы влияния, журналисты – все, кто так или иначе воздействуют на жизнь рыночного продукта компании. Но реальная практика бизнеса показывает многообразие организационных форм деятельности бизнеса. Поэтому сегодня столь буквальное деление на “внутреннюю” и “внешнюю” общественности во многих случаях малоэффективно[35].
Во-первых, все больше организаций стремятся заключать со стратегическими клиентами и партнерами долговременные альянсы – “заводить романы с покупателями”. Вследствие этого, те стратегически важные клиенты и партнеры, от которых по закону Паретто (20% клиентов дают 80% прибыли организации) зависит рыночная судьба данной компании, фактически вливаются в организацию: к ним применяются этические нормы, которые ранее применялись только к своим сотрудникам. Они становятся своеобразными стратегическими партнерами организации. А если учесть, что дух партнерства одновременно культивируется и в отношениях с сотрудниками организации, то разница между такими стратегическими партнерами, клиентами и собственными сотрудниками зачастую исчезает.
Особенно контрастно проявляется эта тенденция в связи с другой направленностью бизнеса – передачей многих функций организации на постоянный аутсорсинг. Это явление еще не столь широко проявляется в бизнесах постсоветских стран, но в западной деловой практике оно повсеместно. Причина проста: организации выгодно концентрировать внимание своих сотрудников на ключевых факторах, формирующих основные конкурентные преимущества компании. Таким образом, убирается с тела организации “лишний вес”, снижается себестоимость бизнеса. Одновременно для обеспечения бесперебойного функционирования бизнеса в организацию привлекают партнеров, которые фактически становятся незаменимым элементом структуры организации.
Известен пример создания в 1996, в Бразилии автомобильного завода Volkswagen, в котором общая численность наемных рабочих составляла 1200 человек, а численность собственно персонала Volkswagen – 200 человек. При этом весь бизнес-процесс был разбит на функциональные единицы, ответственность за которые взяли на себя поставщики различных деталей (шасси, кузова, двигателя и т. д.). Соответственно, выпадение из общей системы любого из поставщиков привело бы к большим проблемам в компании[36].
В условиях постсоветской действительности многие отечественные компании привыкли (и обоснованно!) не полагаться на поставщиков и партнеров так, как это происходит в подобных компаниях западного типа. Но формирование отношений глубокого доверительного партнерства с ключевыми аудиториями вне штата организации все же наблюдается. Поэтому для организации очень важно определить, кто вместе с ней плывет в одной “бизнес-лодке” и, должным образом, необходимо выделить зону для действия внутреннего PR.
Во-вторых, в связи с тем, что огромное количество коммерческих проектов выполняются по принципам проектного менеджмента (есть проект – есть команда, нет проекта – нет команды), у внутренней общественности организации может сложиться ложное представление о ее целях. Эта тенденция проявляется не только в каких-то ситуативных бизнес-системах, она стала обычным явлением бизнес-культуры огромных империй (IBM, Microsoft и др.).
В современном мире возрастает интерес к технологиям сплочения вокруг конкретной бизнес-цели людей, которые после окончания проекта могут стать конкурентами. К тому же, очевидно создание мега-систем консорциумного типа, состоящих из множества бизнес-единиц, часто конкурирующих между собой на определенных сегментах рынка, но в то же время имеющих общие стратегические цели. Следовательно, для достижения этих целей определенная часть членов команд этих организаций должна ощущать себя единым целым, иначе эффективное взаимодействие в таких мега-системах становится невозможным.
Близкие, по сути, процессы происходят и в моно-бизнесах с разветвленной филиальной или дилерской сетью. Особенно, когда каждый филиал имеет собственный бюджет. В таких системах всегда остро стоит проблема корпоративной идентификации сотрудников всех подсистем, их мотивации достижения общекорпоративных целей. Эти цели зачастую противоречат конъюнктурным целям филиалов, представительств.
Для того чтобы выстроить эффективную систему внутреннего PR организации, необходимо определить, кто является для данной бизнес-системы партнерами-сотрудниками.
Зачастую главными принципами определения целевых аудиторий внутреннего PR являются функциональные признаки. Безусловно, это самые важные признаки, но далеко не единственные. В организации есть группы, которые объединяются независимо от функциональных обязанностей своих членов. Такое объединение возможно по таким признакам: возраст, пол, срок работы на компанию, ментальные характеристики, приближенность к руководству компании, участие в прибылях компании, увлечения, лидерские черты характера.
Каждая организация сама решает, насколько правомерно выделять целевые аудитории по нефункциональным признакам для планирования PR-деятельности. Здесь есть только один рецепт: важно понимать, по каким принципам объединяются в организации неформальные группы. Если организация не будет уделять внимание этим неформальным группам в своих коммуникациях, то их неформальные лидеры станут в оппозицию организации. Причиной тому могут послужить какие-то потребности конкретного человека или целой группы, неудовлетворенные организацией.
Есть здравый смысл в выделении целевых аудиторий внутреннего PR организации по нефункциональному признаку. Однако такое выделение не должно вести к негативным последствиям, которые могут возникнуть после разделения по национальному, половому, возрастному или другим признакам. Например, в США весьма активны феминистские настроения среди женщин и подчеркивание особой роли женщин во внутренних PR-коммуникациях может быть не всегда корректно. То же самое можно сказать и о выделении целевых аудиторий по принципу национальности. В данном вопросе необходима тактичность и понимание значимости культурно обусловленных различий и потребностей групп, ориентированных на национально-культурные ценности. Поэтому в многонациональных компаниях PR-политика в равной степени должна способствовать ощущению себя равноправными членами представителей всех национальностей организации. Это тонкая политика, но, при уважительном отношении организации к общечеловеческим ценностям, реализуемая и весьма эффективная, поскольку способствует повышению приверженности компании ее сотрудников[37].
Особенно важно внимательно относиться к членам организации, придерживающихся разных религиозных убеждений и соблюдающих определенные обряды и традиции, не поддерживаемые большинством организации. Например, “адвентисты седьмого дня” и “ортодоксальные евреи” не работают в субботу. Поэтому эта группа вполне может быть выделена в особый подсегмент, требующий в проведении коммуникативной политики особого внимания. То же самое можно сказать и о системе питания приверженцев ислама, иудаизма, некоторых восточных религий, что очень важно учитывать при организации корпоративных праздников и корпоративных “ритуалов”.
Внимательное отношение к ментальным различиям членов организации, которым они сами придают важное значение как проявлению своей личности, религиозно-культурной идентификации, имеет важное значение для международных организаций и организаций, работающих в различных регионах страны. Например, при проведении мероприятий внутреннего PR важно учитывать, что на территории России существуют представители практически всех религиозных конфессий. Поэтому следует очень осторожно вести себя при поздравлении сотрудников с религиозными праздниками, чтобы не обидеть тех, кто придерживается религиозных неортодоксальных убеждений или других убеждений, чуждых лидерам организации.
Но не нужно впадать в крайность и чрезмерно дробить компанию на отдельные целевые аудитории, поскольку может возникнуть разногласие во внутренних коммуникациях. Кроме того, увеличение количества целевых аудиторий приводит к увеличению временных и денежных затрат во внутрикорпоративном PR. А это очень серьезное ограничение для большинства отечественных компаний.
2.2. Инструменты внутреннего PR
Инструменты внутреннего PR практически не отличаются от традиционно применяемых в области связей с общественностью. Разница только в их специфике, продиктованной аудиторией.
Внутренние СМИ - самый распространенный инструмент внутреннего PR.
Объем, разновидность, периодичность и тираж СМИ определяется размером и потребностями аудитории, а также техническими возможностями компании.
Пример. На крупном промышленном предприятии (более 1000 человек сотрудников) становится целесообразным создание внутренней радиостанции, а в офисе, в котором работают не более 100 человек достаточно еженедельного информационного листка или ежемесячного журнала.
Нельзя забывать, что нам посчастливилось жить в ХХI веке, поэтому необходимо использовать электронные СМИ. Необходимо приучить персонал общаться в intranetе, создавать электронные внутренние СМИ[38].
Руководство по корпоративной культуре.
Данное руководство должно затрагивать аспекты поведения как внутри компании, так и вне ее. Руководство должно быть доступным сотрудникам всех грейдов. При написании корпоративной библии лучше избегать догм и подойти к этому процессу творчески. Не нужно бояться использовать нетрадиционные жанры. Ведь большинство сотрудников не будет читать скучный учебник по бизнес этикету, а предпочтут иронический детектив с аккуратно вписанными нормами поведения или сборник рассказов о взаимодействии соседей по лестничной клетке.
Фирменный стиль.
Очень сильный инструмент визуальной коммуникации. Необходимо постараться добиться того, чтобы продукцию с символикой организации каждый сотрудник компании носил с гордостью и всегда мог отличить подделку от оригинала. Знание персоналом основных отличий (цвет, логотип, оформление офисов, указатели и т.д.) способствует объединению команды по признаку принадлежности к чему-то конкретному. Необходимо создавать символы – это древнейший способ объединения народных масс.
Массовые мероприятия (спорт, искусство, туризм и т.д.).
Здесь все зависит от фантазии, но главное не увлекаться. Если начальник обожает оперу, то совсем не значит, что коллектив тоже готов слушать «Царскую невесту» в 4-х действиях, даже в Большом театре.
Необходимо выбирать мероприятия, в которых могут быть задействованы как можно больше людей.
Пример. Чемпионат по футболу между филиалами (подразделениями) компании.
Если придуманное мероприятие кажется гениальным, есть поддержка рабочей группы, выделен бюджет, но часть сотрудников не поддерживает, не нужно отчаиваться. Если проект получится, с каждым последующим проектом число оппонентов будет уменьшаться, а рейтинг внутреннего PR расти.
Слухи
Слухи гораздо легче использовать во внутреннем PR, чем в традиционном. Во-первых, в компании можно составить некое древо распространения слухов и добиться 100% осведомленности сотрудников и побуждения разговоров на нужную тему. Во-вторых, можно получить незамедлительно обратную связь и управлять процессом от начала до конца.
Сложнее бороться с нежелательными слухами. Здесь можно использовать тот же «лом» - т.е. опровергающие слухи или внутренние официальные источники информации с помощью высказываний авторитетных лиц, на интересующую персонал тему. Это будет иметь гораздо больший эффект.
Доска объявлений.
Доска объявлений – открытый источник информации, побуждающий к обсуждению, а, следовательно, способствующий общению людей в коллективе. Даже при наличие электронной доски объявлений желательно оставить традиционную доску и разместить ее в месте наибольшего проходного потока (столовая, курилка, вход).
Доска почета.
Не нужно считать эту старую традицию пережитком прошлого. Компания, которая гордится своими сотрудниками, достойна того, чтобы ей гордились сотрудники. А для многих, особенно не молодых коллективов доски почета остались очень сильными мотиватороми.
Тренинги.
Тренинги межличностного общения, работы в группах, работы в условиях реструктуризации компании и т.д. помогут сохранить благоприятный климат в коллективе в сложной ситуации. Нельзя забывать, что даже самым талантливым сотрудникам иногда нужна помощь. Тренинги лучше всего осуществлять с привлечением внешнего специалиста. Организовывать и проводить тренинги должны специалисты по HR, а рабочая группа – определять их целесообразность и роль в общей стратегии внутреннего PR.
Собрания.
В зависимости от специфики коллектива это могут быть ежеквартальные собрания в актовых залах с докладами о проделанной работе или еженедельные пятиминутки в подразделениях, на которых руководитель ставит задачу, распределяет работу и подводит итог предыдущей недели.
Социальные программы.
Необходимы, но должны быть экономически оправданы. Необходимо стараться не переносить весь груз затрат на организацию. При правильном использовании выделенных на эти цели средств можно частично поучаствовать в нескольких проектах, чем полностью осуществить только один.
Здесь перечислены только классические инструменты PR, но креативная мысль может изменить их до неузнаваемости. Главное не переусердствуйте и прислушивайтесь к советам коллег. При формировании собственной стратегии внутреннего PR используются только приемлемые для организации инструменты. Чем лучше они будут адаптированы для решения поставленных перед задач, тем быстрее можно ощутить результат от работы.
2.3. Этапы внутреннего PR
Анализ процесса построения эффективной системы внутреннего PR в ряде западных и отечественных компаний позволяет выделить ряд общих моментов. Для того чтобы понять, пора ли заниматься внутренним «PRом», необходимо ответить на несколько вопросов.
1. Информирован ли персонал о стратегии компании и ближайших планах ее развития?
2. Знают ли сотрудники, чем занимаются в соседнем отделе?
3. Проводилась ли диагностика отношения сотрудников к политике компании и ее руководству в течение последнего года?
4. Удачным ли было последнее корпоративное мероприятие (если оно было)?
5. Низкая ли текучесть кадров?
6. В компании не принято доверять слухам и они не оказывают заметного воздействия на работу сотрудников?
Если будут получены отрицательные ответы на большую часть поставленных вопросов, то в организации пора внедрять внутренний PR.
Если принято решение о том, что в компании необходим внутренний PR, нельзя забывать, что сам по себе (как отдельный процесс) он существовать не может. И все попытки проводить отдельные мероприятия и акции, вне общего информационного поля компании, обречены на провал.
Поскольку в любой компании происходит обмен информацией, причем независимо от воли владельцев, необходимо проанализировать уже существующие каналы ее распространения и интегрировать в них внутренний PR.
В большинстве проанализированных компаний это:
· Внешний канал (рекламные сообщения, внешний PR компании);
· Официальный канал распространения информации (приказы, официальные распоряжения, директивы);
· Профессиональный канал (общение между коллегами по профессиональным вопросам, корпоративное обучение);
· Неформальный канал (сплетни, слухи, разговоры).
Только встроив в эту схему информацию, переданную по каналам внутреннего PR, и объединив их непротиворечивым содержанием, наладив двустороннюю связь, можно говорить о создании единого информационного поля компании.
Внутренний PR, как любая другая деятельность, должен быть оправдан. Приступать к разработке концепции внутреннего PR компании следует только после определения ее цели. Цель должна быть одна, а задач и подзадач, которые предстоит решать, может быть много.
Пример 1. Цель внутренней PR кампании - стереть территориальный барьер между подразделениями и филиалами организации. Для ее достижения необходимо решить несколько задач: Наладить коммуникационные каналы связи между всеми подразделениями, создать и донести до них единую культуру общения. Создать источники информации понятные всем, учитывая культурные, национальные, психологические и возрастные особенности аудитории. Наладить обратную связь.
Пример 2: Цель PR кампании – формирование единой рабочей команды из сотрудников двух или более юридических лиц, входящих в одну структуру, но занимающихся разными видами деятельности и считающими себя совершенно отдельными компаниями.
Задачи: Выявить причины нежелания совместной работы на разных уровнях (от руководства до менеджеров среднего звена). Провести анализ сходств и различий служащих этих компаний (от профессиональной деятельности до личных качеств). Разработать систему взаимодействия компаний на разных уровнях в бизнес среде и вне офиса.
Не может существовать внутренний PR отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний PR должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении. Только создав у сотрудников чувство защищенности (как части единого коллектива) и осведомленности об успехах и заботах других, можно говорить о формировании корпоративной общности.
Работу по внутреннему PR можно описать как ряд стандартных мероприятий, последовательность и частота которых определяется реальными потребностями компании.
Примерный перечень мероприятий, проводимых в рамках деятельности по внутреннему PR в ряде зарубежных и отечественных компаний выглядит следующим образом:
1. Первый этап - диагностика.
2. Второй этап - формирование единого информационного пространства.
3. Третий этап - создание корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс).
4. Четвертый этап - укрепление лояльности персонала.
5. Пятый этап - мониторинг и выработка новых задач.
На этапе диагностики состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций проводятся следующие действия:
· Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании.
· Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения бизнес-целей организации.
· Определение разрывов в коммуникационных потоках.
Для формирования единого информационного пространства компании характерны следующие действия:
· Создание корпоративного СМИ (журнала, интернет-сайта, стенда, электронной рассылки, радиоточки и т. п. ).
· Выявление «горячих» тем, освещаемых в СМИ.
· Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников компании.
· Работа над разрывами в коммуникационных потоках.
· Обеспечение обратной связи с сотрудниками.
На этапе создания корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс) проводится:
· Проработка противоречий и разрывов между «реальными» и «идеальными» корпоративными ценностями.
· Описание целей, к которым стремимся, и правил, по которым движемся к ним в виде корпоративного кодекса.
· Издание кодекса.
· Привнесение правил кодекса в жизнь организации. Использование кодекса при адаптации нового персонала и обучении старого (критичный момент - выполнение кодекса руководством).
· Планомерная работа по отслеживанию новых (плановых) каналов коммуникации.
· Обратная связь.
· Организация регулярных выступлений руководства компании перед сотрудниками.
Укрепление лояльности персонала предусматривает:
· Работу по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала.
· Адаптационное обучение.
· Систему повышения профессиональной квалификации.
· Стажировки между подразделениями (филиалами). По опыту такой успешной компании, как «Протек», организация обменов (стажировок) сотрудниками между филиалами высокоэффективна для передачи успешного опыта и создания корпоративной общности между работниками.
· Организацию и проведение корпоративных мероприятий (праздников, корпоративных конкурсов и т. п. ).
· Развитие корпоративного СМИ.
· Обратную связь.
Пятый этап включает в себя мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива, оценку предпринятых действий и сопоставление с поставленными задачами. Данная информация ложится в основу выработки задач для нового цикла.
Внутренний PR помогает бороться и предотвращать кризисы, решать конкретные задачи, а так же может быть поддерживающим. Такое использование внутреннего PR говорит о высокой ступени развития компании. Использование PR технологий в повседневной жизни компании означает, что ее руководство считает внутренний PR неотъемлемой частью бизнес процесса.
Поддерживающий PR не является агрессивным и направлен на достижение глобальных целей. Например, формирование патриотических чувств персонала к компании или создание имиджа мощной, влиятельной структуры и т. д. Здесь уже выбор цели зависит от стратегии развития компании.
Последовательность и значимость действий определяются задачами, стоящими перед конкретной компанией на каждом этапе ее развития. Отправной точкой являются реальные потребности компании и постоянная оценка текущего состояния дел.
Инструменты внутрикорпоративного воздействия
Наиболее типичная ошибка многих зарубежных и отечественных компаний — использование крайне небогатого арсенала инструментов внутрикорпоративного воздействия.
Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы:
· информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);
· аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала);
· коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д.);
· организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.)[39].
3. Формирование корпоративной культуры в ООО «СТРОЙ-ГРУП»
3.1. Общая характеристика организации
ООО «СТРОЙ-ГРУП» было основано 7 февраля 2005 года. Общество является юридическим лицом с момента его Государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество действует на основании Устава и законодательства РФ (ФЗ об ООО от 08.02.1998г. № 14-ФЗ).
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.
Целью деятельности ООО «СТРОЙ-ГРУП» является завоевание популярности и доверия у заказчиков, завоевание достойного положения на рынке электротехнической продукции, оказание дополнительных услуг покупателям, связанных с поиском продукции и доставкой ее на объект, а также расширение рынка сбыта. С этой целью осуществляется поиск новых поставщиков продукции, чтобы предоставить покупателям конкурентные цены.
Уставной капитал общества с ограниченной ответственностью (статья 14 ФЗ об ООО), составляется из номинальных стоимостей долей его участников. Размер уставного капитала должен быть не менее стократной величины минимального размера оплаты труда на дату регистрации. Размер уставного капитала ООО «СТРОЙ-ГРУП» составляет 10 000 руб.
Штат компании невелик – всего 16 человек. Из-за небольшого размера компании, в ней присутствует тесное взаимодействие всех сотрудников и отделов между собой и непосредственно с Генеральным директором. Структура организации представлена на рисунке 1.
Генеральный директор
Зам.директора по общим вопросам
Начальник отдела продаж
Начальник отдела закупок
Начальник транспортного отдела / водитель
Главный бухгалтер
Заведующий складом
Офис-менеджер
Менеджер отдела продаж
(3 чел.)
Менеджер отдела закупок
(2 чел.)
Водитель-экспедитор
Курьер
Кладовщик
Рисунок 1. Действующая структура подчиненности в ООО «СТРОЙ-ГРУП»
ООО «СТРОЙ-ГРУП» занимается комплектацией строительных объектов – продажей и поставкой электро-и-светотехнической продукции: светильников, кабеля, провода, НВА, электроустановочных изделий, щитового оборудования со склада и по предварительным заказам.
За время существования фирмы был налажен контакт со многими крупными строительными компаниями. Перечислю некоторые из них. ООО «ЦЭМ» осуществлял строительство Торгового центра «Атриум» (площадь Курского вокзала), Университета им.Ломоносова на Воробьевых горах, осуществляет строительство мкр. Куркино. ЗАО «МСМ-5» вело строительство жилых домов мкр. Новое Марьино. ЗАО «Жилстрой» осуществляет строительство жилых домов в г.Ступино, в г.Дзержинский и г.Люберцы.
Фирма на рынке с начала 2005 года и уже не плохо зарекомендовала себя среди поставщиков и заказчиков (добросовестно выполняет свои обязательства по оплате и отгрузке продукции).
При активной работе заказчиков, поступлении в организацию большого количества смет для отработки (зачастую не грамотно оформленных) от сотрудников требуется хорошее знание продукции, профессионализм и умение правильно организовать свое рабочее время. Из-за малочисленности компании в такие периоды складывается напряженная обстановка, рабочий день зачастую не нормирован.
По итогам работ руководство поощряет сотрудников выплатой премий и организацией «корпоративных» вечеров.
В организации проводятся факультативные занятия по изучению новой продукции, привезенной под заказ или на склад. Сотрудникам предоставляется возможность посещать в рабочее время строительные выставки.
3.2. Анализ действующей корпоративной культуры в организации в ООО «СТРОЙ-ГРУП»
Исследование корпоративной культуры, а именно внутреннего PR ООО «СТРОЙ-ГРУП» проводилось методом анкетных опросов (пример приведен в приложении 1). Были опрошены все 16 работников организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера.
Было опрошено все высшее руководство организации, которые отметили, что:
· являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;
· стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и в то же время, сами много работают и постоянно решаются на сверхурочную работу;
· в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;
· сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;
· самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;
· вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;
· дают работникам конкретные задания.
В то же время все руководители отметили, что:
· не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;
· не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;
· редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;
· никогда не делегируют работникам свои полномочия.
Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.
При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников на предприятие, автором была выявлена закономерность представленная на рисунке 2.
Рисунок 2. Источники приема на работу в ООО «СТРОЙ-ГРУП»
Проанализировав диаграмму, представленную на рисунке 2, можно сделать вывод о том, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Было отмечено, что руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агенств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.
Был сделан вывод, о том, что по крайней мере половина сотрудников не удовлетворенны своей работой и не получают достаточной обратной связи. Также, лишь 47% указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 73%, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность в действиях (42%) и привязанность к организации (57%).
Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (63%), большой объем работы (68%), недостаток понимания со стороны коллег (57%), излишняя критичность руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%).
При оценке социально-психологического климата в ООО «СТРОЙ-ГРУП», основываясь на данных анкет и личном наблюдении, были отмечены следующие негативные моменты:
· в коллективе выделяются «старики» и новички, что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;
· 47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;
· 57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;
· доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;
· начинает проявлять себя «эгоизм» группы, т.е. несогласованность в действиях подразделений и «перетягивание одеяла на себя»;
· 36% работников иногда не относят к себе принятые решения и говорят о руководстве «эти там, наверху»;
· 26% работникам заметили, что спокойно заняться своей работой им удается только после окончания рабочего дня — это говорит или о большой загруженности или о нерациональном распределении рабочего времени;
· 52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;
· 42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;
· 15% заметили, что успешность в работе — редкость;
· 21% работников пытается подстраховаться путем написания докладных записок и т.п.
Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.
Корпоративную культуру ООО «СТРОЙ-ГРУП» можно определить, как:
· Нестабильная — по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.
· Дезинтегративная — по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.
· Функционально-ориентированная — по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации — в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.
· Негативная — по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.
При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:
· только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;
· не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.
На основании проведенного исследования можно перечислить те изменения, внедрения которых необходимы.
Во-первых, следует создать миссию и определить задачи организации.
Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации. Очень важным представляется не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.
Во-вторых, необходима децентрализация управления — делегирование больших полномочий руководителям отделов.
Для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.
В-третьих, следует ввести систему бонусной премии для работников.
Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.
В-четвертых, необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала.
При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.
В-пятых, необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.
Однако, при выполнении всех вышеперечисленных мероприятий, следует понимать, что главный фактор успешного формирования организационной культуры ООО «СТРОЙ-ГРУП» - это непосредственное участие топ-менеджмента в проводимых изменениях.
3.3. Усовершенствование корпоративной культуры ООО «СТРОЙ-ГРУП»: внутренний PR
На основании проведенного исследования перечислены те изменения, внедрения которых необходимы.
Рассмотрим их внедрение изменений внутреннего PR подробнее.
1. Создание миссии и определение задач организации.
Руководители и персонал должны быть заинтересованы в осуществлении революционных изменений в культуре и практике работы организации. Руководству и сотрудникам необходимо осознать новое предназначение фирмы и направить свою энергию и интеллектуальный потенциал на выполнение этой миссии.
Можно предложить следующую миссию для ООО «СТРОЙ-ГРУП», поставив перед персоналом четкую стратегическую цель — стать самым удобным поставщиком электро- и светотехнической продукции в своем регионе. Сотрудники компании положительно воспринимают новшества, когда перед ними поставлена четкая цель, например, отразить угрозу со стороны основного конкурента или занять лидирующее положение на рынке, особенно если она подкреплена соответствующими стимулами.
Руководству необходимо разъяснить сотрудникам, что места на «пьедестале почета» распределяют исключительно покупатели. В свою очередь завоевание покупательских предпочтений предполагает осознание нужд и потребностей потребителей, уяснение того, что именно они желают получить, поиск решения проблем и предоставление товара и услуг, обеспечивающих высокую ценность. Образовательный процесс рекомендуется начать с организации семинара для руководящих работников, который проведут профессионалы-консультанты. Задача семинара — объяснение подлинной сущности концепции маркетинга и выработка общего языка и рамок ее последующей реализации.
Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требовало создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации и одновременно с этим служил бы ориентиром для принятия управленческих и рабочих решений.
Помимо этого, создание миссии и задач организации являлось одним из главных факторов формирования системы ценностей, разделяемых сотрудниками предприятия.
Следующим этапом, обработанная версия миссии и задач, была представлена руководителям подразделений с целью корректировки содержания. Данная работа также проводилась в течение месяца. На этом этапе с менеджерами предприятия было проведено два тренинга: "принятие управленческих решений на основе задач предприятия", "принятие рабочих решений на основе задач предприятия", что существенно облегчило понимание и принятие миссии и задач сотрудниками администрации.
Завершающий этап ввода миссии и задач предприятия в работу заключался в доведении их до сведения каждого работника организации.
Миссия: предоставить населению качественно новый уровень обслуживания.
Задачи:
- повышение уровня сервиса;
- повышение уровня качества услуг;
- обеспечение бесперебойной работы предприятия;
- повышение профессионализма у работников предприятия.
2. Децентрализация управления — делегирование больших полномочий руководителям отделов.
На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей на ООО «СТРОЙ-ГРУП» можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.
Во-первых, это часто повторяющаяся работа - та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, директор будет весьма существенно разгружен.
Достижение конечного результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в управленческое решение на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были - какие стали - какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.
На данный момент на предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились три основные:
Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.
Отсутствие маркетинговой деятельности.
Слабая система стимулирования рабочих и служащих.
Для решения данных проблем может быть подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая - в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы генеральный директор, заместители, начальники отделов, главный бухгалтер. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.
Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.
Децентрализация управления организацией была вызвана необходимостью, разгрузить в информационном плане управляющих предприятием, также немаловажным фактором являлись низкие уровни ответственности и информированности линейных руководителей.
Процесс повышения уровня ответственности руководителей подразделений являлся постепенным. Он начался с проведения еженедельных планерок, на которых каждый из них сначала получал специальные задания и отчитывался о выполнении.
3. Введение системы бонусной премии для работников.
Перечислим принципы, по которым следует начислять бонусные премии в ООО «СТРОЙ-ГРУП».
Принцип 1. Премия выплачивается за дополнительные усилия работника.
Условия применения данного принципа:
· Соответствие уровня должностных окладов среднерыночному (когда премия является инструментом поощрения, а не способом доведения выплат до приемлемого рыночного уровня). Ведь большинство специалистов не только бегают в поисках клиентов, но и осуществляют необходимую поддержку, ведут базы данных, собирают и анализируют первичную маркетинговую информацию.
· Необходимо наличие четко сформулированных требований к работникам на всех уровнях. Не менее важно знание и понимание работниками предъявляемых к ним требований. Если этого нет, работник воспринимает любое требование руководителя как дополнительную нагрузку. Очень часто забывается, что помимо комиссии или премии существует оклад, который надо отрабатывать.
Принцип 2. Премия должна отражать реальный вклад каждого работника в достижение целей организации.
Условия применения данного принципа:
· Отказ от выплаты в качестве премии фиксированного процента от должностного оклада ежемесячно. Фиксированная надбавка к окладу, почему-то называемая «премией», сохранилась во многих крупных бывших государственных организациях. При этом в положениях о премировании подробно рассматривается, за какие нарушения премия «не выплачивается», и довольно неопределенно упоминается, за что же она начисляется.
· Руководитель несет персональную ответственность за объективность определения размера премии. Продажа зачастую является результатом работы целой группы. Поэтому надо научить руководителя брать на себя ответственность за объективную оценку трудового вклада каждого работника.
Случается, что существующая система премирования позволяет получать гарантированные премии работникам, не заинтересованным в деятельности организации, нацеленным лишь на повседневное рутинное выполнение стандартного набора рабочих обязанностей. При дифференцированном подходе надо быть готовыми к незначительному оттоку части наиболее слабых работников. Это компенсируется за счет того, что:
(1) «слабые» работники с трудом найдут новое место и все-таки останутся;
(2) часть из них получит дополнительный стимул к улучшению деятельности;
(3) наиболее сильные работники смогут получать адекватное вознаграждение за свой трудовой вклад[40].
Принцип 3. У каждой группы работников (руководители и исполнители, отдел продаж и отдел закупок) в зависимости от поставленных задач различные цели деятельности и возможности оценки результатов.
Основные группы работников, для которых разрабатываются поощрительные схемы:
По участию в процессе продаж:
А – работники отдела продаж, занимающиеся прямыми продажами, результат работы которых можно рассчитать (объем продаж, количество клиентов).
Б – работники транспортного отдела, частично и косвенно занятые в продажах.
В – работники отдела закупок.
По управленческому уровню:
1 – руководители высшего звена; 2 – руководители среднего звена; 3 – исполнители.
Принцип 4. Для повышения заинтересованности работников в достижении целей организации необходимо сочетание индивидуальных, групповых и организационных поощрительных схем.
Принцип 5. Премия включает бонусы и комиссионное вознаграждение.
Бонусы – материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику в зависимости от достижения им поставленных целей и дополнительного вклада работников в улучшение работы организации. Максимальный размер бонуса работника рассчитывается как фиксированный процент от должностного оклада. В зависимости от результатов труда работника бонус может быть уменьшен или может не начисляться. Фонд материального поощрения, основанный на бонусном вознаграждении, рассчитывается как фиксированный процент от фонда оплаты труда (должностных окладов работников), и в годовом бюджете является постоянной составляющей.
Комиссия – вознаграждение, выплачиваемое специалистам, занятым в прямых продажах, в зависимости от результативности их труда. Показатели для выплаты комиссии и процент, который направляется на материальное стимулирование, определяются в соответствии с планом продаж и политикой продаж. Для того чтобы компания активно заявила о себе на рынке, необходимо развивать предпринимательский дух специалистов, работающих с клиентами. Материальное стимулирование специалистов, занятых в прямых продажах, исключительно на основе фиксированных бонусов, препятствует активным продажам и индивидуальным достижениям работников.
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.
Приведем пример:
Для продавца Р.В. Захаровой установлена бонусная система оплаты труда. Ее оклад составляет 4000 руб., а премия — 5% суммы выручки за месяц, полученной от покупателей.
Рассчитаем зарплату Р.В. Захаровой за февраль 2006 года при условии, что месяц отработан полностью, а полученная ею выручка составляет 175000 руб.
Поскольку Р.В. Захарова отработала в феврале все рабочие дни по графику, ей полагается полный оклад — 4000 руб.
Рассчитаем сумму премии: 175 000 руб. х 5% = 8750 руб.
Следовательно, за февраль 2006 года Р.В. Захарова должна получить такую зарплату: 4000 руб. + 8750 руб. = 12 750 руб.
Принцип 6 – не последний, но самый важный. Премирование специалистов, занятых в активных прямых продажах, должно соответствовать задачам организации.
Цель системы премирования специалистов, занятых в активных прямых продажах – стимулировать их выполнять политику и план продаж. Активные прямые продажи – это самостоятельный выход на клиента и осуществление продажи.
Введенные шведами показатели премирования не соответствовали их целям. Для того чтобы и волки были сыты, и овцы целы, достаточно было установить два показателя премирования – по новым и старым клиентам – и ввести дифференцированные коэффициенты (проценты), отражающие как цели компании (процент по доходам от новых клиентов должен быть выше), так и трудоемкость достижения цели (опять же, процент от новых клиентов должен быть выше, так как первая продажа – наиболее сложная).
План премирования может составляться с учетом разных показателей (и по каждому показателю определяется свой процент премирования):
· по обороту – было актуально для компаний, стремящихся занять высокие места в рейтингах, составляемых на основе показателя оборота;
· по привлечению новых клиентов (количество, доход) – если компания стремится увеличить свою долю на рынке;
· по приросту доходов от существующих клиентов, если продажа продукта сопровождается обслуживанием и есть возможность дополнительных продаж;
· по отдельным продуктам (выполнение квот по товару/услуге) – если выводятся на рынок новые продукты или продвигаются старые, но прибыльные продукты;
· по сокращению оттока клиентов, чтобы стимулировать высокий уровень обслуживания;
· по замещению продуктов-конкурентов, если рынок уже «занят»;
· по уровню удовлетворенности клиентов (если такие опросы проводятся);
· по количеству контактов, по коэффициенту результативности контактов, по прибыли по одному контакту/по одному клиенту – если стоит задача стимулировать активность продавцов.
Были введены следующие изменения:
Общий уровень заработной платы у работников предприятия стал выше, но был разделен на оклад и премию примерно в равных долях. Премия стала начисляться в виде бонусов, которые линейный руководитель выставляет ежедневно.
В день работник предприятия может заработать три бонуса:
- за соблюдение технологического процесса и санитарных правил;
- за рациональное использование рабочего времени и четкое выполнение распоряжений руководителя;
- за проявление инициативы или взаимозаменяемость.
Помимо повышения мотивации труда сотрудников предприятий, повышается уровень ответственности линейных руководителей, которые стали оценивать вклад каждого сотрудника в общую работу более объективно.
4. Создание технологии подбора и адаптации персонала.
При формировании организационной культуры предприятия очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации. Более того, при подборе кандидаты проходят собеседование, на котором они подробно знакомятся с историей организации, теми ценностями и нормами поведения которые легли в основу желаемой культуры организации.
На этапе адаптации, за новым сотрудником закреплялся наставник, из числа тех работников, которые в наибольшей степени разделяли нововведения.
5. Организация тренинговых занятий для руководителей.
При организации занятий была поставлена цель - дать менеджерам предприятия знания по теории управления и основам практической психологи. Занятия организовывались в простой и доступной форме и имели практическую направленность.
Также проводились развивающие занятия (в рамках тренинга) по рабочим вопросам, таким как: введение системы бонусовой премии или принятие управленческих решений на основе задач предприятия.Занятия повышали уровень компетентности руководителей в вопросах практического управления.
В ООО «СТРОЙ-ГРУП» можно предложить внедрить программу по адаптации персонала.
В начале, естественно, возникает формализованный план, рожденный из многочисленных вопросов: Как все учесть? Как доходчиво и полно объяснить? Как заинтересовать? Как сделать, чтобы заработало? Можно предложить три решения:
1. Подготовим полный пакет документов для руководителей высшего и среднего звена, в который включим бланк адаптации с пошаговой программой адаптации (приложение 2) и характеристику кандидата.
Выдадим пакет документов руководителям всех уровней для ознакомления за несколько дней до проведения учебы по программе.
2. Разработаем план учебы для менеджеров (Приложение 3).
3. Выработаем процедуры контроля реализации программы.
Функция контроля за реализацией программы была возложена на офис-менеджера.
Например, осуществление контроля в роли «звоночка-напоминателя» или «липучки-требователя», которому необходимо контролировать соблюдение сроков заполнения руководителями промежуточных отчетов, а также всех необходимых документов для подведения итогов; организовывать процедуру подведения итогов по прохождению испытательного срока и т.д.
Все эти этапы были успешно воплощены в жизнь. Интересные результаты дало обсуждение плюсов и минусов программы в рамках учебы для менеджеров (Приложение 4). Выработанные позиции помогли наглядно увидеть перевес преимуществ реализации программы и создать конструктивный, рабочий настрой.
Сложности и их преодоление.
Чтобы не вызвать отторжения программы (что могло бы произойти в случае прямой обязаловки) было решено использовать стратегию постепенного внедрения. Первый ее этап - введение промежуточных отчетов руководителей. Этот шаг позволил косвенно отслеживать прохождение сотрудником испытательного срока.
Сделать следующий шаг помогло то, что в последнее время компания ведет целенаправленный поиск и отбор специалистов, причем часто без специального образования. С этими людьми реализация программы адаптации стала жизненно необходимой. Требования к должностям были прописаны, программа проведена полностью.
3.4. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Программа по адаптации персонала постепенно приживается в компании, срастается с ней и начинает приносить результаты:
1. Руководители и наставники, ощущая на себе ответственность за результат адаптации новичка, стали более внимательно подходить к их введению в должность.
2. Началась работа по созданию "правильных" должностных инструкций.
3. Сложилась особая система контроля за работой не только новых сотрудников, но и наставников, а также всех тех, с кем приходится взаимодействовать новичку в процессе работы.
4. Работа по программе адаптации дает информацию для оценки самих менеджеров.
5. Своевременно происходит освобождение от "ненужных людей".
6. Качественное и всестороннее подведение итогов (особенно при успешном прохождении испытательного срока) повышает мотивацию сотрудника к работе.
Экономическую эффективность введения программы по адаптации персонала можно представить на примере таблицы 3.1. и следующих данных:
Таблица 3.1.
Экономические показатели эффективности мероприятия по делегированию полномочий
Наименование
показателя
Ед.
изм.
До проведения мероприятий
После внедрения мероприятий
Изменения
+/-
%
Выручка (без НДС)
млн.руб.
72,5
76,12
3,62
104,99
Себестоимость
млн.руб.
15,33
16,42
1,09
107,11
Численность работающих
чел.
24
25
1
104,17
Стоимость основных производственных фондов
млн. руб.
3,58
3,58
-
-
Фонд оплаты труда
млн.руб.
11,9
12,4
0,5
104,20
Балансовая прибыль
млн.руб.
57,17
59,7
2,53
104,43
Рентабельность производства
%
3,73
3,64
-0,09
97,59
Рентабельность продаж
%
1,27
1,28
0,01
100,79
Производительность труда
руб./чел.
3,02
3,04
0,02
100,66
Фондоотдача
руб./руб.
20,26
21,26
1
104,94
Средняя заработная плата
тыс.руб./ чел.
0,5
0,5
-
-
Абсолютное изменение = Показатель после внедрения мероприятий – Показатель до проведения мероприятий
Относительное изменение = Показатель после внедрения мероприятий * 100% / Показатель до проведения мероприятий
Балансовая прибыль = Выручка (без НДС) – Себестоимость
Рентабельность производства = Балансовая прибыль / Себестоимость
Рентабельность продаж = Выручка (без НДС) / Балансовая прибыль
Производительность труда = Выручка (без НДС) / Численность работающих
Фондоотдача = Выручка (без НДС) / Стоимость основных производственных фондов
Средняя заработная плата = Фонд оплаты труда / Численность работающих
По итогам таблицы 3.1. видно, что при внедрении программы адаптации может быть получена выручка на 3,62 млн. руб. или на 104,99%, но при этом себестоимость увеличится на 1,09 млн. руб. или на 107,11%. Балансовая прибыль может увеличиться на 2,53 млн. руб. или на 104,43%, рентабельность продаж – на 0,01%, производительность труда – на 0,02 руб./чел. или на 100,66%, фондоотдача – на 1 руб./руб. или на 104,94%, а рентабельность производства снизиться – на 0,09%,
По результату анализа можно говорить о высокой эффективности и необходимости проведения данного мероприятия.
Создание миссии и определения задач организации позволяет поднять дух организации и направить его на покорение новых рынков и наиболее эффективно соперничать с имеющимися конкурентами занимаемого сектора.
Эффективное делегирование полномочий – это две стороны одного процесса - полномочия и ответственность. Если не соблюдать это простое правило и не довести дело до конца, то процесс может полностью провалиться. Когда руководитель передает подчиненному определенные полномочия, то он ждет от человека полного выполнения порученных обязательств. В случае безответственного поведения сотрудника, директор вполне может попросить его переделать работу.
Однако не всегда процесс передачи полномочий проходит эффективно, и тому есть несколько причин. Чаще всего возникают разного рода препятствия, которые могут неосознанно вставать как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Поэтому специалисты советуют следовать некоторым принципам передачи полномочий, которые действительно способны реализовать идею:
- Разработайте своеобразные методы контроля, которые помогу вам избежать возможного риска, связанного с делегированием полномочий.
- Доверяйте своим сотрудникам. Благодаря этому, они станут увереннее и лучше выполнять поставленную задачу. Именно комфортная психологическая обстановка поможет избежать возможных провалов. Не забывайте, что сотрудника нужно хвалить за качественную работу, а не только критиковать за неудачи.
- Мотивируйте сотрудника на получение разного рода вознаграждений за хорошие результаты работы при принятии новых полномочий. Когда у человека возникают новые обязанности, он, естественно, ждет получения соответствующего вознаграждения. Для одного человека это может быть повышение заработной платы, для другого - повышение по карьерной лестнице. В любом случае, нужно обязательно продумать, что получает сотрудник за дополнительную работу. Только тогда вы можете рассчитывать на эффективное делегирование полномочий. Иначе он будет пассивным в выполнении порученных задач и засомневается в целесообразности своей работы, так как не получит никакой благодарности от руководства.
- Соблюдайте соответствие полномочий и ответственности. Чтобы достичь необходимого успеха в достижении поставленных задач, человек должен иметь «развязанные» руки, иначе на одном из этапов работа может наткнуться на препятствия и ограничения. Но не стоит перекладывать на сотрудника ответственность за все, что только можно.
- Обеспечьте правильную передачу необходимой сотруднику информации. В современных компаниях иногда задачи предаются из уст в уста, в результате чего получается своего рода игра в «испорченный» телефон. Естественно, сотрудник не может должным образом понять, чего от него хотят. Может случиться и такое, что сотрудник подумает, что он правильно понял поставленные задачи и начнет их решать, тогда как они на самом деле выглядят совершено по – другому.
Поэтому, задача руководителя – грамотно донести информацию до подчиненного. Не отмахивайтесь от этой обязанности, так как именно от таких мелочей в конченом итоге зависит успех вашей компании.
Эффективное делегирование полномочий действительно способно решить проблему нехватки времени руководителя. И главная задача руководителя во внедрении этого процесса в организации – грамотно донести до подчиненного то, что от него требуется.
Экономическую эффективность делегирования полномочий можно представить на примере таблицы 3.2. и следующих данных:
Таблица 3.2.
Экономические показатели эффективности мероприятия по делегированию полномочий
Наименование
показателя
Ед.
изм.
До проведения мероприятий
После внедрения мероприятий
Изменения
+/-
%
Выручка (без НДС)
млн.руб.
72,5
122,33
+49,83
168,73
Себестоимость
млн.руб.
15,33
22,22
+6,89
144,95
Численность работающих
чел.
24
24
-
-
Стоимость основных производственных фондов
млн. руб.
3,58
3,58
-
-
Фонд оплаты труда
млн.руб.
11,9
11,9
-
-
Балансовая прибыль
млн.руб.
57,17
94,07
+36,90
164,54
Рентабельность производства
%
3,73
4,23
+0,5
Х
Рентабельность продаж
%
1,27
1,29
+0,02
Х
Производительность труда
руб./чел.
3,02
5,10
+2,08
168,87
Фондоотдача
руб./руб.
20,26
34,17
+13,91
168,66
Средняя заработная плата
тыс.руб./ чел.
0,5
0,5
-
-
Абсолютное изменение = Показатель после внедрения мероприятий – Показатель до проведения мероприятий
Относительное изменение = Показатель после внедрения мероприятий * 100% / Показатель до проведения мероприятий
Балансовая прибыль = Выручка (без НДС) – Себестоимость
Рентабельность производства = Балансовая прибыль / Себестоимость
Рентабельность продаж = Выручка (без НДС) / Балансовая прибыль
Производительность труда = Выручка (без НДС) / Численность работающих
Фондоотдача = Выручка (без НДС) / Стоимость основных производственных фондов
Средняя заработная плата = Фонд оплаты труда / Численность работающих
По итогам таблицы 3.2. видно, что при проведении мероприятия по делегированию может быть получена выручка на 49,83 млн. руб. или на 168,73%, но при этом себестоимость увеличится на 6,89 млн. руб. или на 144,95%. Балансовая прибыль может увеличиться на 36,90 млн. руб. или на 164,54%, рентабельность производства – на 0,5%, рентабельность продаж – на 0,02%, производительность труда – на 2,08 руб./чел. или на 168,87%, фондоотдача на 13,91 руб./руб. или на 168,66%.
По результату анализа можно говорить о высокой эффективности и необходимости проведения данного мероприятия.
Эффективность внедрения бонусной системы можно описать воздействием и проявлениями по следующим направлениям:
1. приводит на практике к изменениям в характере и содержании труда, к улучшению социально-экономических отношений между работниками и производственными подразделениями, а также между управленческим персоналом;
2. в отличие от традиционно существующих по форме коллективных, а по содержанию индивидуальных форм организации труда, труд управленческого персонала в основном разобщен, т.е. носит индивидуальный характер и интересы их в процессе труда, как правило, разобщены. Внедрение новых форм организации труда создает социально-экономические основы для большего сближения этих интересов в достижении поставленных задач;
3. работникам представляется большая оперативность и тактическая самостоятельность не только в решении организационных проблем товарооборота, но и в вопросах оценки затрат труда, объективного распределения заработной платы (установление надбавок, дополнительного премирования) в соответствии с количеством и качеством затрачиваемого труда;
4. резко возрастает социальная и творческая активность работников, ответственность за результаты индивидуального и коллективного труда;
5. расширяется диапазон выбора и применения новых по отношению к труду систем оплаты и доплат за высокую квалификацию и повышенную интенсивность (аккордная, сдельно-премиальная, косвенно-сдельная);
6. увеличиваются возможности более широкого применения нестандартных "гибких" режимов учета рабочего времени;
7. происходит процесс оптимизации труда управленческого персонала и работников предприятия, так как новые формы организации предполагают интеграцию и оптимизацию коллективного труда, т.е. объединение работников различных профессионально-должностных групп (управленческий персонал - товароведы - продавцы), разных по образованию, творческому потенциалу, вследствие чего в таких коллективах более ускоренными темпами происходит процесс взаимообогащения и взаимозаменяемости, рациональное распределение функций в соответствии с полученной квалификацией и творческими способностями;
8. повышается уровень самоуправления первичным трудовым коллективом, нормирования и планирования труда.
Экономическую эффективность проведения тренингов и семинаров можно представить на примере следующих данных.
Таблица 3.3.
Экономические показатели эффективности введения бонусной системы
Наименование
показателя
Ед.
изм.
До проведения мероприятий
После внедрения мероприятий
Изменения
+/-
%
Выручка (без НДС)
млн.руб.
72,5
89,3
16,8
123,17
Себестоимость
млн.руб.
15,33
17,6
2,27
114,81
Стоимость основных производственных фондов
млн.руб.
3,58
3,58
-
-
Численность работающих
чел.
24
24
-
-
Фонд оплаты труда
млн.руб.
11,9
15,6
3,7
131,09
Балансовая прибыль
млн.руб.
57,17
71,7
14,53
125,42
Рентабельность производства
%
3,73
4,07
0,34
109,12
Рентабельность продаж
%
1,27
1,25
-0,02
98,43
Производительность труда
руб./чел.
3,02
3,72
0,7
123,18
Фондоотдача
руб./руб.
20,26
24,94
4,68
123,1
Средняя заработная плата
тыс.руб./ чел.
0,5
0,65
0,15
130
Абсолютное изменение = Показатель после внедрения мероприятий – Показатель до проведения мероприятий
Относительное изменение = Показатель после внедрения мероприятий * 100% / Показатель до проведения мероприятий
Балансовая прибыль = Выручка (без НДС) – Себестоимость
Рентабельность производства = Балансовая прибыль / Себестоимость
Рентабельность продаж = Выручка (без НДС) / Балансовая прибыль
Производительность труда = Выручка (без НДС) / Численность работающих
Фондоотдача = Выручка (без НДС) / Стоимость основных производственных фондов
Средняя заработная плата = Фонд оплаты труда / Численность работающих
По итогам таблицы 3.3. можно говорить об эффективности внедрения бонусной системы, т.к. в результате может повыситься выручка на 16,8 млн. руб. или на 123,17%, но и себестоимость увеличиться на 2,27 млн. руб. или на 114,81%, так же может повыситься фонд оплаты труда на 3,7 млн. руб. или на 131,09%, балансовая прибыль увеличиться на 14,53 млн. руб. или на 125,42%, рентабельность производства может увеличиться на 0,34%, а и рентабельность продаж уменьшиться на 0,02%, производительность труда – на 0,7 руб./чел. или на 123,18%, фондоотдача – на 4,68 руб./руб. или на 123,1%, средняя заработная плата увеличиться на 0,15 млн. руб. или на 130%.
Проведенный анализ мероприятия показывает, что внедрение бонусной системы повысит общие экономические показатели и, следовательно, необходим.
В последние годы тренинги, наконец, перестают восприниматься как сиюминутная дань моде и получают все большее распространение в качестве необходимого фактора развития профессиональных навыков работника, и, следовательно, как инвестиция в развитие компании. Но для того, чтобы процесс обучения и развития персонала оправдывал вложенные средства, следует проводить оценку эффективности тренинговых программ.
При проведении тренингов, связанных с управлением бизнесом и профессиональным подходом к продажам, их необходимо разграничивать по целевому назначению: получение необходимых навыков; оптимизация бизнес-процессов; решение прикладных задач. Сегодня наиболее востребованными являются тренинги по получению определенных навыков. Один из них - тренинг по получению навыков эффективной работы с клиентами.
Экономическую эффективность проведения тренингов и семинаров можно представить на примере следующих данных.
Таблица 3.5.
Экономические показатели эффективности мероприятия по проведению тренингов и семинаров
Наименование
показателя
Ед.
изм.
До проведения мероприятий
После внедрения мероприятий
Изменения
+/-
%
Выручка (без НДС)
млн.руб.
72,5
134,65
+62,15
185,72
Себестоимость
млн.руб.
15,33
21,13
+5,80
137,83
Стоимость основных производственных фондов
млн.руб.
3,58
3,58
-
-
Численность работающих
чел.
24
24
-
-
Фонд оплаты труда
млн.руб.
11,9
16,24
+4,34
136,47
Балансовая прибыль
млн.руб.
57,17
83,52
+26,35
146,09
Рентабельность производства
%
3,73
3,95
+0,22
Х
Рентабельность продаж
%
1,27
1,61
+0,34
Х
Производительность труда
руб./чел.
3,02
5,61
+2,59
185,76
Фондоотдача
руб./руб.
20,26
37,61
+17,35
185,64
Средняя заработная плата
тыс.руб./ чел.
0,5
0,68
+0,18
136
Абсолютное изменение = Показатель после внедрения мероприятий – Показатель до проведения мероприятий
Относительное изменение = Показатель после внедрения мероприятий * 100% / Показатель до проведения мероприятий
Балансовая прибыль = Выручка (без НДС) – Себестоимость
Рентабельность производства = Балансовая прибыль / Себестоимость
Рентабельность продаж = Выручка (без НДС) / Балансовая прибыль
Производительность труда = Выручка (без НДС) / Численность работающих
Фондоотдача = Выручка (без НДС) / Стоимость основных производственных фондов
Средняя заработная плата = Фонд оплаты труда / Численность работающих
По итогам таблицы 3.5. можно говорить об эффективности мероприятия по проведению тренингов и семинаров, т.к. в результате может повыситься выручка на 62,15 млн. руб. или на 185,72%, но и себестоимость увеличиться на 5,80 млн. руб. или на 137,83%, так же может повыситься фонд оплаты труда на 4,34 млн. руб. или на 136,47%, балансовая прибыль увеличиться на 26,35 млн. руб. или на 146,09%, рентабельность производства и рентабельность продаж увеличиться на 0,22% и на 0,34%, производительность труда – на 2,59 руб./чел. или на 185,76%, фондоотдача – на 17,35 руб./руб. или на 185,64%, средняя заработная плата увеличиться на 0,18 тыс. руб. или на 136%.
Проведенный анализ мероприятия показывает, что внедрение мероприятия по проведению тренингов и семинаров повысит общие экономические показатели и, следовательно, необходим.
В заключение можно сделать следующие выводы:
В связи с высокой эффективностью предложенных мероприятий по совершенствованию компонентов внутреннего PR в ООО «СТРОЙ-ГРУП» можно говорить о необходимости и рекомендации их применения в организации, т. к. с внедрением данных проектов получаемая организацией прибыль вырастет в несколько раз, также вырастет производительность труда.
При введении программы адаптации можно говорить о повышении производительности труда и сокращение времени введение нового кадра на предприятии.
При проведении делегирования полномочий можно представить следующую схему (рисунок 3).
Генеральный директор
Зам.директора по общим вопросам
Начальник отдела продаж
Начальник отдела закупок
Начальник транспортного отдела / водитель
Главный бухгалтер
Заведующий складом
Офис-менеджер
Менеджер отдела продаж
(3 чел.)
Менеджер отдела закупок
(2 чел.)
Водитель-экспедитор
Курьер
Кладовщик
Зам.директора по финансовым вопросам
Рисунок 3. Рекомендуемая структура подчиненности в ООО «СТРОЙ-ГРУП»
При внедрении мероприятий по проведению тренингов повышается как общий уровень образования персонала, так и качество предоставляемых услуг.
Заключение
Технология становления корпоративной культуры способствует воплощению единой концепции развития бизнеса, лояльности сотрудников к компании, повышению эффективности работы персонала, удовлетворению потребностей клиентов, командообразованию, четкому определению функций и обязанностей персонала и, наконец, единому пониманию сотрудниками рыночной позиции организации.
Большинство компаний сегодня не совсем правильно определяют для себя понятие корпоративной культуры, недооценивая ее роли и взаимосвязи с другими бизнес-процессами. Корпоративная культура способствует не только продвижению компании на рынке, ее имиджу и внутрикорпоративному сплочению коллектива, но и максимизации прибыли бизнеса, от чего зависит конкурентное преимущество и успех Вашего бизнеса. Сегодня зачастую в организациях отсутствуют единые системы корпоративных ценностей и внутрикорпоративных коммуникаций. Мнения руководителей по этому вопросу разделяются, т.к. чаще всего роль корпоративной культуры определяют лишь в формировании внешнего имиджа организации. Другая добрая половина считает, что именно корпоративная культура влияет на повышение эффективности бизнес-процессов и развитие компании. С подобными противоположными мнениями и интересными докладами на конференции выступят руководители бизнес-организаций и предприятий, в которых уже успешно действует система корпоративной культуры.
Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.
Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей корпорации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.
В заключение можно привести функции корпоративной культуры:
1. Корпоративная культура создаёт “внутренний, духовный стержень” компании, способствует сплочению коллектива, формирует у сотрудников чувства осознанности и ответственности за свою работу. В том случае, если в компании сформирована корпоративная культура, ее сотрудники будут настроены лояльно по отношению к данной организации, независимо от происходящих в жизни изменений;
2. Корпоративная культура минимизирует конфликтные ситуации;
3. Корпоративный имидж, репутация и степень узнаваемости организации у внешней аудитории (потребителей, потенциальных сотрудников организации, партнеров, конкурентов) во многом зависят от степени развития корпоративной культуры, благодаря чему, компания будет занимать устойчивые позиции на рынке.
Реализацией этих функций служат элементы корпоративной культуры, в частности, корпоративная символика и фирменный стиль в целом.
На основе выявления факторов, влияющих на создание эффективной корпоративной культуры, в работе доказывается, что корпоративная культура ООО «СТРОЙ-ГРУП» сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов и системы управления и стимулирования. Показано, как система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования, если она достаточно последовательно проводится менеджерами, переходит постепенно в нормы поведения и деятельности в организации и закрепляется в ценностях и даже местной мифологии. При этом подчеркивается влияние на формирование культуры принятой в ООО «СТРОЙ-ГРУП» системы стимулирования, основанной на принципе непосредственной зависимости оплаты от результата (а не трудового вклада или иных количественных или качественных оценок труда). Компания управлялась менеджерами-собственниками, а заработок в целом по соответствовал принимаемым на себя рискам и достигнутым результатам.
В работе показано, что решающим фактором успеха такого бизнес-проекта, как ООО «СТРОЙ-ГРУП», является создание особой корпоративной культуры, опирающейся на привлекательные для бизнес-активной части населения ценности управленческой команды особого, предпринимательского типа.
Список использованных источников
1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2006. – 317 с.
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды.М.,2002.
3. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 2008. - 288 с.
4. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов. //Япония сегодня, Москва, №7, 15.7.2007.
5. Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82, 28.8.2006.
6. Виханский О. С. Менеджмент: учебник для вузов. М.,2003.
7. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.
8. Выживает тот, кто меняется вместе с рынком. //Капитал (Москва), №13, 23.4.2007.
9. Германович А. Фирмы следуют девизу пролетариев всех стран. //Капитал (Москва), №7, 12.3.2007.
10. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: рабочая книга менеджера PR. СПб, 2007.
11. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура». //Служба персонала, №9, 2007.
12. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 2006.
13. Издательский Дом Гребенникова. Мотивация и оплата труда. № 01 (09) 2007.
14. Испытание на профпригодность. //Коммерсантъ-Деньги, №037, 8.10.2007.
15. Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2000.
16. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. СПб,2003.
17. Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы http://e-xecutive.ru/publications/aspects/
18. Костромина Т. Скупой лечится всю жизнь. //Невское время, Санкт-Петербург, №106, 18.6.2007.
19. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003.
20. Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), №7, .2.3.2007.
21. Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва), №5, 26.2.2007.
22. Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.2007.
23. Культ культуры. // Советник, №10, 2007.
24. Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом, № 5 (35), 2004.
25. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом, 2006, № 11 с.43
26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 2002.
27. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. СПб, 2002.
28. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2005.
29. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001.
30. Советник: Ежемес. журн.- М., 2003.
31. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 2006.
32. Хананашвили А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам. //Финансовые известия, №35 (386), 15.5.2007.
33. Чернов Н. Стиль фирмы. // Рекламный мир, Москва, №142, 6.8.2007.
34. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 9.7.2001.
35. Эксперт: Еженед.журн.- №9.-М., 2004.
36. http://www.klerk.ru/boss/
37. http://www.hr-portal.ru/
Приложения
[1] Культ культуры. // Советник, №10, 2007
[2] Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды.М.,2002
[3] Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы http://e-xecutive.ru/publications/aspects/
[4] Выживает тот, кто меняется вместе с рынком. //Капитал (Москва), №13, 23.4.2007
[5] Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001
[6] Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь
[7] Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура». //Служба персонала, №9, 2007
[8] Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом, № 5 (35), 2004
[9] Виханский О. С. Менеджмент: учебник для вузов. М.,2003
[10] Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: рабочая книга менеджера PR. СПб, 2007
[11] Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2005
[12] Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. СПб, 2002
[13] Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2000
[14] Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь
[15] Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь
[16] Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.2007
[17] Издательский Дом Гребенникова. Мотивация и оплата труда. № 01 (09) 2007
[18] Издательский Дом Гребенникова. Мотивация и оплата труда. № 01 (09) 2007
[19] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 2002
[20] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 2002
[21] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 2002
[22] Костромина Т. Скупой лечится всю жизнь. //Невское время, Санкт-Петербург, №106, 18.6.2007
[23] Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь
[24] Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003
[25] Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82, 28.8.2006
[26] Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82, 28.8.2006
[27] Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2006
[28] Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 2006
[29] Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва), №5, 26.2.2007
[30] Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва), №5, 26.2.2007
[31] Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов. //Япония сегодня, Москва, №7, 15.7.2007
[32] Испытание на профпригодность. //Коммерсантъ-Деньги, №037, 8.10.2007
[33] Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. СПб,2003
[34] Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом, 2006, № 11
[35] Эксперт: Еженед.журн.- №9.-М., 2004
[36] Германович А. Фирмы следуют девизу пролетариев всех стран. //Капитал (Москва), №7, 12.3.2007
[37]
[38] Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: рабочая книга менеджера PR. СПб, 2007
[39] Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), №7, .2.3.2007
[40] Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 2008