Полный текст:
Оглавление
Введение. 3
1. Теоретические аспекты стимулирования персонала. 5
1.1 Стимулирование персонала, как одна из функций управления. 5
1.2 Особенности стимулирования персонала в торговых организациях. 8
2. Модели материального стимулирования персонала в торговой компании 12
3. Система стимулирования в компании ООО «Е.Д.А.». 22
3.1 Характеристика предприятия. 22
3.2 Постановка системы сбыта на предприятии и оценка его эффективности. 25
3.3 Анализ системы стимулирования персонала на предприятии. 27
Заключение. 41
Ссылки. 47
Список использованной литературы.. 48
Введение
Стимулирование торговли путем поощрения торгового персонала – жизненно необходимая часть ведения бизнеса и одна из двигателей, заставляющих работать.
В условиях рыночной экономики отношения между специалистом компании и организацией строятся на новой основе. Цель предприятия – это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель сотрудников – получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Организация старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями работника и организацией и состоит суть стимулирования сотрудников в рыночной экономике.
Для современной предприятия люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело, управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль.
Хорошее знание стимулирования сотрудников - залог создания более совершенной системы стимулирования.
С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности сотрудников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы.
В то же время в условиях изменения форм собственности необходим комплексный подход к оценке влияния стимулирования на эффективность труда сотрудников и отношения между организацией и работниками, что обусловливает актуальность избранной темы.
Целью настоящей курсовой работы является рассмотрение теоретических и практических вопросов стимулирования торгового персонала в ООО «Е.Д.А.».
Задачами работы является:
· Рассмотрение общих вопросов по стимулированию торгового персонала, цели и задачи стимулирования
· Анализ методик стимулирования персонала
· На практическом примере рассмотрение стимулирования персонала и вынесения предложений по его совершенствованию
1. Теоретические аспекты стимулирования персонала
1.1 Стимулирование персонала, как одна из функций управления
Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. А для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.[1].
Для начала, хотелось бы пояснить, что, представляют собой данные понятия и в чем отличия между ними. Стимулирование персонала – это внешние рычаги активизации персонала. То есть побуждение с помощью материальной заинтересованности. К методам стимулирования, например можно отнести: бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада, премия за отсутствие прогулов, льготное питание, дополнительные выходные дни, оплачиваемый отпуск, подарки, и так далее. То есть, стимулирование это дополнительные условия поощрения сотрудников. Кстати в качестве стимулов используют не только поощрительные системы, но и наказывающие, например, лишение бонусов и премий, снижение суммы заработной платы за прогулы, вычитание денежных средств из зарплаты в качестве компенсации за нарушение должностных инструкций, повлекшее траты компании и тому подобное.[2].
Стимулирование торгового персонала на активную деятельность по снижению потерь. Именно поэтому наличие в том числе для торгового персонала стимулов снижения потерь представляется неотъемлемой частью общей системы мотивации в компании.
Глобально любая «правильная» система мотивации должна решать следующие задачи:
· привлечение кандидатов в компанию;
· повышение качества работы;
· достижение профессиональных результатов;
· удержание достойных сотрудников как можно дольше.
· снижение потерь.
Создавая или модернизируя систему мотивации, необходимо учитывать все эти составляющие.
Вспомним, что работник не будет воровать тогда, когда в числе прочего ему будет выгодно этого не делать. То есть надо сделать привлекательной такую систему, когда следствием отсутствия или низкого уровня потерь становится повышение дохода каждого работника. И тогда для повышения личного дохода работники будут заботиться о собственности работодателя, не нанося потери.
С этой целью система торговой безопасности должна предусматривать включение в общий порядок материального стимулирования как критериев оценки, так и основной шкалы «вознаграждение/ответственность»за результаты деятельности в данном направлении по каждой должности.
Существует ряд важных моментов, связанных с воздействием на торговый персонал с целью проведения им осознанной деятельности на снижение потерь. Нужно добиться, чтобы персонал осознал собственную значимость для руководства, а также создать обстановку, когда невозможно безнаказанно своровать.
Для предприятия такого воздействия администрации торгового объекта рекомендуется обратить пристальное внимание на целенаправленную работу по следующим блокам: [3]
Обеспечение достойных условий работы;
· подходящие бытовые условия;
· исполнение процедур охраны труда;
· забота о собственности персонала (хранение личных вещей, предоставление места для автомобиля и т. п.).
Обеспечение уверенности в справедливости оплаты труда:
· прозрачная и понятная система оценки (критерии однозначны, подходы описаны);
· адекватная система поощрений и взысканий.
Обеспечение условий взаимного контроля:
· через перекрестный контроль, закрепленный в должностных инструкциях;
· через взаимный контроль операций товародвижения в точках перехода ответственности.
Создание должной системы ответственности:
· быстрое, неотвратимое и жесткое наказание;
· эффективная дисциплинарная практика;
· публичность наказаний.
Обеспечение выявления воров через работу с коллективом:
· воспитательная работа, проводимая руководителями подразделений;
· реальная коллективная материальная ответственность (с соответствующим документированием и обоснованием размеров возмещений);
· развитие коллективного выражения неприятия воровства (порицание на собраниях трудовых коллективов).
Декларация и иллюстрация силовой поддержки сотрудников со стороны компании: [4]
· в случае возникновения в жизни и быту форс-мажорных обстоятельств;
· для защиты персонала на территории магазина.
· Создание заинтересованности во взаимодействии сотрудников с руководством и службой безопасности.
Все перечисленное, без сомнения, имеет отношение к формированию и поддержанию лояльности персонала. Вопрос сложный и так же, как и при построении системы материального стимулирования, в каждой компании решается по-своему, если вообще об этом кто-нибудь задумывается столь глубоко. В то же время повторим еще раз, что вопрос этот ключевой для полного решения проблем с потерями. Но на данный момент, кроме перечисленного в этой книге плюс целенаправленного зомбирования, не существует универсальных советов по зарождению полной лояльности, ведь каждая компания — субъект со своими традициями и обычаями, историей и легендами, своим совершенно особенным руководителем с его идеологией и пониманием происходящего. И понятно, что решение у каждого будет свое.
1.2 Особенности стимулирования персонала в торговых организациях
Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. В данном случае выгодно, чтобы она была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, количества произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит его оклад. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы. Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. В некоторых магазинах бытовой техники с возможностью торга, действует особая система премирования. Так каждый продавец обладает правом самостоятельно скидывать цену каждому клиенту до определенного фиксированного уровня. И если он сможет реализовать товар с меньшей скидкой, то сэкономленные средства идут ему на премию. Например, цена миксера 3000 рублей, возможно допустимая скидка – 10 процентов, то есть 300 рублей, если продавец сможет продать этот товар со скидкой в 200 рублей, то 100 рублей начисляются в его премиальный фонд. [5]
Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача активным и усердным работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки может также являться инструментом поощрения. Например, работник, который не пропустил ни одного рабочего дня, или продал максимальное число товара, получает карту со скидкой в 50%, сотрудники, перевыполнившие рабочую норму, награждаются скидкой в 30%, те, кто просто выполнил норму – 20%, а сотрудники, не выполнившие даже рабочий минимум, вообще не премируются дисконтными картами. [6]
Мотивация – это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание. К инструментам мотивации относятся – предоставление гибкого графика работы, продвижение по службе, возможность обучения, благодарности, грамоты и многое другое. То есть, то, что создает внутреннюю заинтересованность персонала. В качестве инструментов мотивации могут выступать совершенно различные явления. Так, в некоторых компаниях мотивирующим фактором является благоприятная среда в коллективе, поскольку взаимоотношения с коллегами влияет на желание приходить на работу и формирует тягу к труду. Для улучшение микроклимата в коллективе необходимо предоставлять сотрудникам возможность влиять на формирование управленческих процессов в предприятия. Например, устраивать встречи с руководством, позволять вносить свои предложения по работе с клиентами, рассказывать о наиболее частых проблемах, возникающих в процессе реализации продукции, совместно решать эти проблемы. Таким образом, персонал всего магазина будет встречаться, вести дискуссии, тем самым, осознавая свою важность в работе единого механизма торгового центра. Также, для того, чтобы коллектив способствовал рабочему настрою, а не наоборот, необходимо проводить регулярные тренинги, способствующие сближению коллектива и выработке навыков работы в команде. Кроме того, очень важно проводить адаптацию нового персонала в коллективе, для этого можно использовать институт наставничества.
Еще одним мотивирующим фактором является объективная оценка персонала и возможность продвижения по службе. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае повышения зарплаты одним, другие не восприняли это как несправедливость. Для этого можно выработать общую систему оценки эффективности работы, с учетом нескольких факторов. Например, таких как: [7]
· уровень персональных продаж. То есть количество товаров, которые были проданы одним сотрудником,
· присутствие на работе. Учитывается количество пропущенных рабочих дней и их причины,
· количество отработанных часов,
а также стоит учитывать и другие факторы, не связанные с материальной выгодой магазина:
· отношения с клиентами. То есть количество постоянных клиентов сотрудника, количество ежедневных покупателей, наличие благодарностей и жалоб от посетителей. А также внешний вид сотрудника, его общительность с покупателями, приветливость, знание ассортиментной линии и его технических характеристик, и многое другое.
· преданность фирме. Проявление отношения к компании - дружественность с сотрудниками, уважение начальства, ответственность, согласие заменить коллегу в работе, и так далее.
· инициативность - выполнение работы, которая не входит в круг обязанностей сотрудника, готовность работать сверхурочно.
При этом очень важно, чтобы оценка персонала проводилась не просто так, а давала видимый результат работникам. Например, повышение заработной платы или премий, предоставление дополнительного выходного дня или продвижение по служебной лестнице. Перемещение сотрудников на более высокие должности является одним из сильнейших мотивов эффективной работы. Для этого необходимо регулярно, желательно не реже одного раза в год, производить повышение или перемещение сотрудников в другой отдел или даже отделение. Таким образом, все остальные работники будут стремиться достичь того же, и работа магазина будет действительно эффективной. [8]
Стоит иметь ввиду, что не всегда материальная выгода является лучшим стимулирующим фактором для сотрудников магазина. Для некоторых сотрудников гораздо важнее признание общественности и осознание того, что его труд действительно ценится. Потому, стоит регулярно устраивать корпоративные вечера, с вручением грамот или просто выражением признательности и благодарности лучшим из лучших.
В заключение хотелось бы отметить, что при осуществление стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех сотрудников, поскольку для кого –то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться максимальных результатов.
2. Модели материального стимулирования персонала в торговой компании
В данном разделе мы уделим основное внимание разработке “формулы зарплаты”, т.е. методу тому, как формулируется система денежного вознаграждения. [9]
I. Реальные потребности рядовых сотрудников.
1. Людям не нужно бесконечное количество денег, им нужно всего лишь сумма достаточная для того, что бы чувствовать себя сытыми, защищенными и еще немного для развлечений и удовольствия.
2. Возможности роста и самовыражения на работе привлекают только некоторых людей, остальные предпочитают самовыражаться в спорте, сексе, алкоголе, хобби и т.п. неслужебной деятельности.
3. Потребность в самовыражении существует, но, так же как и зарабатывание денег, ее удовлетворение требует времени, и человек вынужден распределять свое время в пользу тех или иных занятий.
Эта картина сильно не соответствует тому, как видят мир бизнесмены и топ менеджеры, ибо их мозги устроены иначе и поверить в “примитивность” рядового состава им трудно. Но если подумать, то мы поймем, что те, кому нужно много денег становятся бизнесменами, кто ловит кайф от работы - начальниками, причем быстро, а в рядовых остаются те, кому ни то не другое не интересно, т.е. проходит процесс естественного отбора.
Таким образом, подтверждается вывод, известный всем практикам управления, о том, что чисто денежное стимулирование не работает, люди хотят получать больше денег, но вкладывать свои силы и энергию соглашаются отнюдь не всегда. Равным образом, многие на словах “хотят сделать карьеру”, но на практике предпочитают неслужебные радости.
Отсюда можно смело утверждать, что любая “формула начисления зарплаты” всегда будет использована рядовыми сотрудниками для снижения затраченных сил и минимизации расхода времени для получения привычно-приемлемого уровня дохода.
Помимо банального “желания денег” система стимулирования должна отвечать следующим требованиям:
а) Справедливость
§ Я больше работал и больше получил
§ Я работаю лучше соседа и больше получаю
б) Информация о реальных требованиях фирмы*
§ я делаю, то , что попросили и получаю за это оплату
II. Реальные граничные условия в системе оплаты труда.
1. Соответствие СУММАРНОГО ДОХОДА сотрудника реальной рыночной стоимости труда. [10]
Начальники и владельцы предприятий очень любят декларировать “неограниченность зарплаты”, однако это почти всегда ложь, хотя и не всегда сознательная, в лучшем случае благое намерение.
В действительности ни один бизнес не согласится платить большую цену за работу, которую можно получить за меньшие деньги. Т.е. сверхбольшие зарплаты продавцов отражают скорее ошибку менеджмента в оценке параметров зарплаты и реально достижимой производительности труда чем реально добрые намерения бизнеса по отношению к персоналу.
2. Структура зарплаты предприятия.
Резкое отличие зарплаты части сотрудников предприятия приводит к дестабилизации коллектива, поскольку иные сотрудники в своих зарплатных претензиях начинают ориентироваться не на рыночную ситуацию, а на зарплату “выскочек из отдела продаж”.
В силу указанной причины неограниченно высокие зарплаты продавцов возможны только в областях, где связь продавца с иными сотрудниками крайне мала, а, в идеале, и вообще отсутствует, например, агенты по недвижимости, продавцы страховок, торговцы в разнос и т.п. Везде, где для реализации продажи требуются коллективные усилия продавцу не позволят выпасть из структуры оплаты труда.
3. Нижняя граница дохода [11]
Всегда существует нижняя граница оплаты труда, ниже которой невозможно привлечь адекватного продавца, и очень легко потерять имеющегося.
Менеджмент и владельцы очень любят говорить о возможностях, легкости достижения высоких зарплат, про “как потопаешь так и полопаешь” и прочие благоглупости, но адекватный человек, как правило не согласится на чрезмерный риск, соответственно, наниматель будет вынужден так или иначе определить гарантированный минимум, т.е. оклад , пусть в замаскированной форме.
4. Сводка граничных условий по зарплате.
1. Нижняя граница оплаты труда должна позволять нанимать адекватных сотрудников
2. Зарплата среднего сотрудника должна соответствовать среднерыночной зарплате на аналогичной должности
3. Зарплата успешного сотрудника не должна разрушать систему оплаты труда и взаимоотношений предприятия.
III. Рычаги управления.
Начнем с банальности, что используемые стимулы делятся на материальные и эмоциональные (моральные).
1. Эмоциональные стимулы.
Считается, что эмоциональные стимулы являются наиболее эффективными с точки зрения стимуляции труда персонала и его развития. С этим я соглашусь, однако зачастую руководители сводят эмоциональную стимуляцию к “безденежной” вроде выдачи вымпелов-значков или дежурного ежемесячного одобрения:”Вася, ты отлично поработал, продолжай в том же духе”
Припомним собственные реакции, что вызывает в у нас эмоции?
Эмоции вызывают:
§ приятные неожиданности
§ редкие события, праздники
§ победы и достижения, за которые пришлось бороться
§ искренние восторги, одобрение и любовь других людей
Все, что происходит регулярно и предсказуемо теряет свою эмоциональность и перестает оказывает эмоциональное воздействие, даже такое, самой природой придуманное удовольствие, как секс, будучи регулярным, теряет свою эмоциональную насыщенность.
Еще один аспект - деньги для компании играют ту же роль, как искреннее выражение лица человека. Если компания хочет, что бы человек поверил в искренность благодарности за его работу обязательно нужно подкреплять эту благодарность, хотя бы символической, суммой. В противном случае человек не поверит. Это как если вам говорят “спасибо” не глядя в глаза. Вроде “спасибо и сказано”, но чувство фальши остается.
Соответственно эмоциональный эффект создают награды и благодарности: [12]
§ неожиданные, за то, что сделал человек по собственной воле, для пользы фирме без предварительной договоренности
§ за достижение конкретного выдающегося результата, реализации сложного проекта
§ искренние со стороны руководства компании
§ не повторяющиеся, не становящиеся рутиной
§ подкрепленные денежной премией хотя бы символической
Эти виды благодарностей и вознаграждений я для себя определил, как “премию” в отличии от прочих заранее оговоренных видов оплат и вознаграждений которые являются заранее оговоренными способами расчета переменной составляющей зарплаты с сотрудниками, которые я называю “сдельной оплатой” и окладом.
Получение ЛЮБЫХ заранее оговоренных выплат вне зависимости от их масштабов человек, вполне справедливо, считает своим личным достижением, а не “добрым жестом” со стороны фирмы, соответственно эмоциональное воздействие несколько ниже.
Соответственно, в системе стимулирования персонала должны быть продуманы неформальные методы стимуляции и зарезервирован некоторый фонд для поддержки этой работы.
IV. Материальное стимулирование
Перейдем к теме, которая обычно наиболее сильно волнует менеджеров - системе денежного стимулирования.
Начнем с того, что рассмотрим основные виды вознаграждений:
1. Оклад.
Достоинства:
§ Очень высоко ценится сотрудниками, лучший способ вознаграждения сотрудника- повышение оклада, даже незначительное.
§ НЕ РАСТЕТ с ростом сбыта или иных показателей
Недостатки:
§ вызывает опасения менеджмента по поводу: “платим ни за что”
§ плохо поддается учету при расчете себестоимостей
Уровень оклада достаточно легко определяется по среднеотраслевому уровню, который обычно очень легко определяется по данным сайтов поиска работ.
2. Оплата за результат
Обычно используется одна из метрик результата:
§ объем продаж
§ прибыль(маржа)
§ факт заключения сделки
Как правило, для продавца наиболее понятным и адекватным является первый вариант. Работа с маржей, обычно плоха тем, что продавец не может влиять на стоимость закупки, т.е. его доход зависит от работы других, что вызывает конфликты.
Оплата по “штукам” хороша при массовом заключении однородных контрактов “на входящих звонках”, если клиенты сильно различаются по трудозатратам, то такой способ стимулирования приведет к отказу от работы с крупными и тяжелыми клиентами.
4. Пороги (плановые уровни) при оплате за результат.[13]
Очень часто для “компенсации” выплачиваемого оклада используются те или иные виды порогов, преодолев которые продавец получает премию:
§ премия начисляется за все продажи, но выплачивается “при выполнении плана” (превышении уровня минимальных продаж)
§ премия начисляется за продажи, превышающие пороговый (плановый уровень)
Первый вариант очень привлекателен для менеджмента, поскольку легко объясним для высшего руководства, снижает окладную составляющую в бюджете, “автоматически штрафует” “нерадивых продавцов”, но этот метод очень отрицательно воспринимается персоналом, поскольку воспринимается как откровенно штрафной. Так же этот метод заставляет придерживать продажи в удачные месяцы с целью застраховать следующий, возможно, менее удачный месяц.
Несколько снижает напряженность возможность вернуть утерянную премию за счет перевыполнений плана в течение квартала и/или года.
Второй метод менее травматичен для персонала, но более проблематичен для менеджмента, поскольку вызывает недовольство “незаслуженными окладами” со стороны высшего менеджмента и/или владельцев компании.
5. Оплата за достижения [14]
Один из основных. если не главный инструмент стимулирования роста - оплата достижений
§ планка уровня продаж
§ реализация проектов
§ экономии
§ новшества
Очень важно понимать, что многие вещи, кажутся недостижимыми или неисполнимыми, пока их не выполнит кто-то так сразу после 6-метрового прыжка Сергея Бубки в течение того же года еще 5 человек преодолели эту высоту. аналогично происходит высоким уровнем продаж, продажей нового продукта, выполнением планов и т.п.
Для решения задачи “первой шестиметровки” полезно устанавливать РАЗОВУЮ премию значимого масштаба, например, поездка в теплые страны для всей семьи, автомобиль, три оклада и т.п.
Характерной ошибкой является применение такого рода премий на регулярной основе, например часто используются “премия за перевыполнение плана”, персонал начинает выполнять план ровно на “101%” с целью обеспечить такую премию и в будущем, т.е. из стимулирующей такая премия может стать тормозящей.
Переходим к самому волнующему работодателя вопросу - сколько платить?
Для принятия решений требуется следующая информация: [15]
1. Каков уровень оплаты аналогичного специалиста в нашей отрасли?
Уровень зарплаты вакансий, висящий в открытом доступе в Интернете объективной информации не дает, ставки или сильно занижены или завышены, но скрывают подвох для кандидата. Обычно качественную информацию о реальном уровне зарплат несложно получить у рекрутингового агентства “прикинувшись заказчиком”.
2. Какую сумму вы способны или готовы выделить на фонд оплаты труда?
Обычно удобно формулировать размер ФОТ в процентах от оборота, объема продаж или прибыли.
По моим наблюдениям, 80% российского малого и среднего бизнеса имеют достаточно смутное представление об экономике своего предприятия и , соответственно, не могут вразумительно объяснить почему они считают разумной ту или иную величину ФОТ.
3. Какова реальная производительность труда в вашей отрасли?
Это достаточно сложный вопрос. В подавляющем большинстве случаев желания работодателя достаточно далеки от реальности и могут быть описаны присказкой “за копейку канарейку и что б басом пела”, т.е. большинство работодателей с азартом говорят о “недорогом, но перспективном сотруднике желающем достигнуть многого”. Особенно тяжелой является ситуация, если в фирме еже есть такое чудо, поскольку убежденность работодателя, что “если есть один, значит не сложно найти много таких же” становится непоколебимой.
В реальности для рядового продавца, как правило не следует рассчитывать на производительность больше, чем 60-70% производительности рекордсменов (цифра не доказана и является результатом моих наблюдений).
4. Какова цель, стоящие перед данным сотрудником?
Вопрос не так тривиален, как кажется. Банальный ответ “пусть побольше продает” не решает задачи.
Типичные цели:
§ привлечение новых клиентов
§ удержание существующих клиентов
§ продажа продуктов
§ внедрение новых продуктов
§ и т.п.
Нужно понимать и помнить- перед людьми для достижения результата должна ставиться ОДНА ВЕЛИКАЯ ЦЕЛЬ.
Дальнейшие расчеты выглядят примерно следующим образом: [16]
1. Прикидываем фонд заработной платы и резервируем примерно 20% на всякого рода супер премии. Если продажи велики то фонд может быть немалым, соответственно и привлекательность “супер задач” можно сделать большой.
2. Оцениваем среднюю производительность и среднюю оплату.
3. Выбираем метод измерения результатов
§ число новых клиентов
§ число контрактов
§ сумма реализации
§ сумма прибыли и т.п.
4. По пунктам 2 и 3 прикидываем премию за результат, например сколько рублей премии на рубль контракта или сколько рублей за привлеченного клиента.
5. Оцениваем минимально приемлемый доход сотрудника, при котором есть шанс получить на работу адекватных “перспективных молодых специалистов”
6. Исходя из этих цифр прикидываем оклад, минимальный план, и премию за результат.
7. Смотрим не будет ли оплата труда при оптимистичном сценарии роста продаж чрезмерной. При необходимости корректируем коэффициенты.
8. Устанавливаем супер цель, при которой продавец получет “джекпот” из зарезервированных средств (однократно!!!).
Например:
Компания продает мячики по 100$ с прибылью 20$ с продажи.
На работу продавца компания считает разумным потратить четверть прибыли, т.е. 5$.
Адекватный продавец на начальном этапе стоит около 800$, “продвинутый” продавец около 1500$.
Есть предположение, что начинающий продавец может продать без проблем 100 мячиков в месяц, руководство компании полагает, что продвинутый продавец может продавать около 400 мячиков в месяц.
Решение:
100 мячиков и 800$ устанавливаем как минимум. В этом случае имеем перерасход ФОТ.
Следующие 300 мячиков соответствуют диапазону от 800 до 1500$, т.е. премия за мячик должна составлять примерно 700/300=2.3$/шт, округляем до 2,5.
Плановая “цена контракта” в 5$ достигается при продаже 320 шт., соответственно продавец не достигающий этого уровня - кандидат на увольнение (при наличии более эффективных продавцов).
При выполнении плана в 400 шт на этих условиях продавец получит 1550$. Соответственно, если приемлемый фонд зарплаты составляет 5*400 = 2000, то “недорасход” составляет примерно, 450$, соответственно, сумму можно использовать для стимулирования “высших достижений”.
Например, можно установить, что за выполнение в течение трех месяцев плана 400 шт и выше можно присвоить продавцу звание “старший продавец” с выплатой однократной премии “за звание” в размере оклада и увеличением оклада на 50-100$.
Учитывая, что “старший продавец” при этом ежемесячно приносит “экономию ФОТ” в 350$, эта сумма может или аккумулироваться для “благодарности по результатам года”, что производит хорошее впечатление на персонал или установить следующую цель, например 500 шт со званием “ведущий продавец”, премией 2 оклада и еще 100$ к окладу.
Совершенно аналогичные рассуждения могут применяться к услугам, но в услугах часто для определения базиса расчетов следует применять прибыльность клиентов за год или за среднее время жизни клиента.
3. Система стимулирования в компании ООО «Е.Д.А.»
3.1 Характеристика предприятия
ООО "Е.Д.А.", образовано в 2005 года в целях обеспечения потребности населения в качественных и свежих продуктах питания.
Стратегия проекта основана на изменение потребительского поведения на продуктовом рынке в сторону поиска мест покупки качественных продуктов возле дома и представляет собой развитие сети удобных и компактных магазинов для пополнения продуктовой корзины горожанина в течении недели. Основной акцент в магазинах розничной сети «Е.Д.А» сделан на товарные категории группы Fresh – молочная продукция, хлеб, овощи и фрукты. Новую сеть отличает высокое качество товаров, быстрота их приобретения, приятная атмосфера и удобное расположение магазинов.
История проекта
Идея создания сети продуктовых магазинов малого формата появилась в начале 2005 года. Тогда же было подписано соглашение о проекте с менеджерами работавшими в команде Аптечной сети 36,6. Для работы над стратегией была привлечена консалтинговая компания McKinsey. Разработку бренда и торгового стиля реализовало крупнейшее креативное агентство мира Fitch (Великобритания). В сентябре 2005 состоялось открытие 4 пилотных магазинов, которые работали без торговой марки и показали высокую рентабельность. Первый магазин под торговой маркой «Е.Д.А.» открылся в районе метро Бауманская в январе 2006 года. В планах компании активное развитие сети. В России рынок продуктовых магазинов малого современного формата, по оценкам, вырастет до 11?20 млрд. долларов к 2010 году, что составит как минимум 10% рынка продуктовой розницы.
В США объем торговли через формат «магазины за углом» растет на 16% ежегодно и превысил 400 млрд. долларов. В Европе данный формат тоже демонстрирует самую высокую динамику на фоне остальных секторов. Так, в Британии его оборот составляет 23 млрд фунтов стерлингов, а к 2009 году достигнет 29 млрд. Благодаря распространению мини-маркетов британские потребители изменили свои привычки. Если раньше они закупали продукты раз в неделю в большом супермаркете (причем была высока доля полуфабрикатов, выдерживающих недельное хранение в холодильнике), то теперь они совершают от 30 до 40 процентов покупок в будние дни, приобретая в основном свежие фрукты, овощи, зелень, мясо, рыбу. Число мини-маркетов постоянно растет. Ведущие торговые сети расширяются не за счет строительства новых супермаркетов на окраинах или за городом, а за счет открытия мини-маркетов в центрах городов на важнейших торговых улицах, рядом со скоплениями офисов и на вокзалах.
Формат проекта
Целью проекта является создание и развитие крупной национальной розничной сети продуктовых магазинов малого формата. Магазины торговой площадью 100-150 кв.м расположены на второй линии домов, в местах активного пешеходного трафика. Первые пилотные магазины сети Е.Д.А. показали, что стометровый магазин достаточно вместителен и одновременно рентабелен, в том числе из-за экономии на арендных и коммунальных платежах. Акцент делается на свежие/скоропортящиеся продукты (овощи/фрукты, хлеб, молочные продукты, гастрономию, мясо, птицу).
Нынешний горожанин, живя в ускоренном ритме мегаполиса, в принципе не склонен тратить много времени на продуктовый шоппинг. Посещение крупного магазина, включая стояние в пробках и очередях, занимает час, а то и больше. Формат небольших «удобных магазинов» предназначен для того, чтобы сократить время на покупки до трех-пяти минут. «Удобных магазинов» должно быть столько, чтобы, каждые две-три тысячи жителей могли дойти до одного магазина пешком менее чем за десять минут. В Москве таких магазинов требуется не менее четырех-пяти тысяч. А пока, несмотря на присутствие нескольких сетевых игроков с сотней магазинов на всех, о каком-либо заполнении ниши говорить не приходится. И о конкуренции между игроками — тоже.
Характерные преимущества проекта
Среди главных преимуществ сети магазинов «Е.Д.А.» можно отметить следующие:
Быстрота и удобство приобретения качественных товаров, которые связаны с отсутствием очередей и расположением товаров в соответствии с потребностями покупателей. Система расположения продуктов была разработана McKinsey, на основе лучших западных технологий. Характерным преимуществом магазинов розничной сети «Е.Д.А.» является расположение «возле дома». Немаловажными особенностями магазинов является также широкий и открытый вход, удобный мерчендайзинг и отсутствие тележек.
Качество товаров обусловлено хорошим ассортиментом свежих продуктов с запасом срока годности и гарантией возврата денег при неудовлетворенности качеством. В магазинах всегда присутствует свежая выпечка.
Приятная атмосфера магазинов «Е.Д.А» создаётся яркими и светлыми цветами и аккуратным расположением товаров. Запахом свежей выпечки. Важную роль в создании этой атмосферы играет вежливый и приветливый персонал.
Целевая аудитория проекта
В целевую аудиторию входят три категории покупателей:
Приверженцы качества - женщины (в основном) чуть моложе и обеспеченнее среднего уровня, которые любят ходить за продуктами и осуществляют большую часть покупок для семьи;
Молодые экспериментаторы – люди моложе и обеспеченнее среднего потребителя, которые любят экспериментировать с новыми магазинами и продуктами и редко занимаются семейным шоппингом, так как чаще живут одни.
Экономные консерваторы (как правило, пенсионеры) – люди предъявляющие самые высокие требования к качеству продуктов и более всех выигрывающие от близкого расположения магазина.
Среди главных преимуществ сети магазинов «Е.Д.А.» можно отметить следующие: Быстрота и удобство приобретения товаров, которые связаны с отсутствием очередей и расположением товаров в соответствии с потребностями покупателей. Система расположения продуктов была разработана McKinsey, на основе лучших западных технологий. Характерным преимуществом магазинов розничной сети «Е.Д.А.» является расположение «возле дома». Немаловажными особенностями магазинов является также широкий и открытый вход, удобный мерчендайзинг, отсутствие тележек и необходимости сдавать сумки.
3.2 Постановка системы сбыта на предприятии и оценка его эффективности
На предприятии к категории «торговый персонал» относится администраторы магазинов, продавцы магазинов.
Торговый персонал непосредственно подчиняется директору магазина.
Квалификационный уровень продавцов – низкий, большинство имеет среднее образование, работа с клиентами ведется на низком уровне.
Задачи продавцов:
а) обслуживание покупателей
б) распространение информации о продукции;
в) сбор информации и составление отчетов о потребительских предпочтениях конечных потребителей
Основной принцип работы: продавец – покупатель.
Контроль за работой продавцов осуществляется по следующей схеме:
а)Объем продаж продукции
б)Установление норм продаж новой и стратегической продукции
в)Использование положительных стимулов – почести, награды, конкурсы.
Оценка эффективности работы продавцов.
Источники информации: отчеты о продажах, в которых приводятся сведения о количестве реализованной продукции, излагаются планы на будущее; личные наблюдения ; письма и жалобы клиентов; в ходе опросов потребителей.
Формальная оценка работы:
а) Сравнение эффективности работы отдельных продавцов. Одним из способов оценки является сравнение показателей работы продавцов на основе этих показателей. Однако необходимо учитывать различия в потенциалах рынка на разных территориях (местах, где расположены магазины), рабочей загрузке продавцов, интенсивности конкуренции. В большей степени необходимо рассматривать объемы личного вклада каждого продавца в чистую прибыль предприятия.
б) Сравнение текущих показателей продаж с прошлыми.
в) Качественная оценка продавца. При этой оценке необходимо учитывать знания продавца о предприятии, продукции, клиентах, конкурентах, своей торговой территории и обязанностях. По специальной шкале можно оценить и характеристики его личности, такие. Как поведение, внешний вид, манера говорить, темперамент. Одновременно управляющий службой сбыта может оценить возможные проблемы мотивации и соблюдения требований.
R привлечению и отбору продавцов подходят очень тщательно, что бы до минимума снизить издержки, связанные с наймом неподходящих сотрудников. Поскольку у продавцов работа достаточно однообразная, то, они нуждаются в руководстве и постоянном поощрении.
3.3 Анализ системы стимулирования персонала на предприятии
При разработке программы по стимулированию сотрудников, руководство «Е.Д.А.» задалось вопросом, – какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе специалистом компании, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.
Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объемов продаж, повышения качества обслуживания покупателей и т.д.
Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
Соответственно работники будут работать “спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”.
На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:
1. Начинать работу по мотивированию продавцов надо уже с момента их прихода на предприятие. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни предприятия. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами “стоимость” тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов предприятия. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.
2. Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.
3. Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.
4. Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие на предприятии, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.
В ООО «Е.Д.А.» руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности предприятия, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.
Для руководства очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.
Высокие требования предъявляются руководством предприятия к профессионализму и компетентности своих сотрудников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации персонала.
Работники предприятия хорошо знают, что от уровня их знаний, профессионализма зависит качество обслуживания потребителей услуг почтовой связи.
На предприятии существуют свои традиции и мотивация, рассмотрим их более подробно.
Традиции и мотивация ООО «Е.Д.А.»:
· Компания гарантирует своим работникам своевременное и полное материальное вознаграждение. Каждый из сотрудников, вне зависимости от принадлежности по подразделениям, имеет право на достойное вознаграждение результатов своего труда.
· Компания всегда вознаграждает стремление каждого сотрудника, направленное на улучшение результатов хозяйственной деятельности предприятия.
· Компания уделяет большое внимание состоянию здоровья своих сотрудников. Полноценное бесплатное питание и компенсация занятий физкультурой и спортом – это гарантированные предприятием льготы для сотрудников.
· Компания гарантирует своим работникам организацию культурных мероприятий. В первую очередь это спектакли, представления театра Драмы и других учреждений культуры и досуга нашего города.
· Компания ценит каждого сотрудника как важную составляющую нашей команды. День рождения, Международный женский день, День защитника отечества – это традиционные корпоративные праздники.
· Компания строит свою деятельность, основываясь на убеждении, что только совместными усилиями всех мы достигнем нужной цели, поэтому на предприятии создан Совет Трудового Коллектива (СТК). СТК – выборный орган, который строит свою деятельность на основе принципов коллегиальности, самостоятельности, ответственности и решает вопросы по дисциплине труда, распределению социальных льгот и предприятия досуга сотрудников.
· Компания ежегодно, проводит праздник - «День рождения фирмы». Это традиционное мероприятие, в котором принимает участие весь коллектив предприятия и наши постоянные клиенты, подводит итоги деятельности компании за год. На празднике проходит также награждение лучших сотрудников ООО «Е.Д.А.».
Действующий мотивационный механизм соответствует целям предприятия и персонала.
Кадровая политика направлена на успешное развитие предприятия и содержит в себе следующее:
· Компания предоставляет вакантные должности в предприятия претендентам, прошедшим конкурсный отбор. Как для получения вакантной должности, так и для соответствия уже занимаемой необходимо быть профессионалом, поэтому компания регулярно проводит аттестацию сотрудников.
· Компания растит кадры внутри предприятия, и поэтому для квалифицированных и инициативных сотрудников открыты перспективы профессионального и служебного роста.
· Компания создает условия для безболезненного вхождения вновь принятых сотрудников. Для этого существует система адаптации новых сотрудников.
· Компания осознает, что залогом успешного развития предприятия является полная реализация личного потенциала каждого сотрудника, поэтому каждый из сотрудников может выносить на обсуждение любые предложения.
· Компания приветствует стремление сотрудников к обучению и повышению уровня своих профессиональных знаний. Предприятие помогает заинтересованным сотрудникам в обучении и переподготовке. Ведется программа повышения квалификации персонала.
· Компания рассматриваем студентов высших и средних учебных заведений как один из важных и перспективных ресурсов для формирования квалифицированного штата компании. Предприятие регулярно организует прохождение ими производственной практики.
· Компания старается поддерживать развитие интеллектуального и творческого потенциала молодежи, поощрять студентов, проявивших значительные способности в учебной, творческой, научной и общественной деятельности. Это направление нашло свое отражение в программе «Стипендий ООО «Е.Д.А.» для студентов.
Помимо этого введена система нематериального стимулирования для товароведов магазинов.
Нематериальное стимулирование, не требующее вложений:
· включение начальников отделов в процесс принятия решений, общих для компании;
· обмен опытом (обучение внутри подразделения);
· разработка системы адаптации персонала;
· проведение конкурсов;
· поздравления с днем рождения, важными, значимыми датами профессиональной и личной жизни сотрудников;
· доска позора: на ней косвенно, без указания персоналий, описывается ситуация, которую необходимо искоренить (объясняется, что именно плохо и почему).
Нематериальное стимулирование, требующее вложений, распределяемое всем:
· питание для сотрудников;
· улучшение организационно-технических условий труда;
· спецодежда для сотрудников транспортного цеха и склада;
· профессиональный и карьерный рост (обучение);
· проведение корпоративных праздников;
· внутрифирменная газета.
Нематериальное стимулирование, требующее вложений, распределяемое адресно:
· оплата мобильных телефонов;
· возможность взять ссуду, кредит, денежную помощь в компании;
· содействие в устройстве детей (семей) в летние лагеря (санатории), оплата путевок.
В таблице 1 представлена система стимулирования, применяемая на в ООО «Е.Д.А», из которой видно, что на предприятии применяется как моральное, так и материальное стимулирование.
Таблица 1
Система стимулирования на предприятии
Стимулирование
Материальное
Моральное
– заработная плата
– уважение и одобрение
– премии
– делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников
– подарки
– предоставление творческой, интересной работы
– льготы
– информирование о том, что происходит на предприятии
– профессиональное развитие
Система оплаты труда происходит по следующей схеме:
1. Окладная ставка
2. 50% премия в случае выполнения плана по продажам в месяц
3. 100% размер средней заработной платы в случае выполнения плана за год.
Для директора магазина действует следующая схема
1. Оклад выплачивается раз в месяц согласно штатному расписанию
2. Премия, в виде 10% от перевыполнения плана продаж раз в месяц
3. Бонус за качественное обслуживание каждый квартал по результатам пробных покупок
4. Бонус за текучесть в отделе, составляющую не более 10% каждый квартал
В таблице 2 представлен уровень затрат на оплату сотрудников розничной сети фирменной торговли, заработная плата у продавцов в 2,5 раза превышает установленный законодательством МРОТ, у товароведов в 3,5 раза.
Таблица 2
Фонд оплаты труда
Должность
Кол-во
Зарплата
Сумма
При выполнении плана
Директор магазина
13
30000
390000
429000
Администратор
13
20000
260000
390000
Товаровед
13
15000
195000
292500
Продавец
39
10000
390000
585000
ИТОГО
145000
1696500
Как мы видим из таблицы, уровень заработной платы сотрудник в существенной степени повышается, если все магазины выполнят план продаж.
Однако, практика показывает, что все магазины одновременно выполняют план продаж только перед новым годом, когда объем выручки в 2-3 раза превышает среднестатистическую выручку в месяц. Подробнее можно посмотреть в таблице 3.
Как видно из таблицы, то в большинстве случаев магазины выполняют план по продажам, это говорит о том, что план составлен реальный, и не завышенный с точки зрения максимальной емкости для отдельного магазина.
Мы также видим, что все продавцы, кроме магазина №2 и №10 получают годовую премию, равную окладу.
А товаровед и директор магазина получают также премии по результатам месяца, когда средний объем продаж по все магазинам превышает план продаж, соответственно это февраль, март, апрель, август, октябрь, декабрь.
Таблица 3
Показатели выполнения плана
Магазин
Месяц, %
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Средний
1
90
110
100
130
110
95
105
95
90
130
80
150
107
2
85
100
90
100
80
75
100
110
75
100
95
180
99
3
70
90
110
80
75
110
80
140
105
110
95
160
102
4
90
80
95
130
110
105
80
90
75
80
94
180
101
5
100
120
105
100
130
80
100
80
90
95
105
190
108
6
120
100
80
75
95
110
70
130
80
100
95
150
100
7
90
100
140
100
105
95
100
110
105
80
100
170
108
8
110
180
105
130
80
110
105
75
100
140
95
100
111
9
90
110
100
130
110
95
105
95
90
130
80
150
107
10
85
100
90
100
80
75
100
110
75
100
95
180
99
11
70
90
110
80
75
110
80
140
105
110
95
160
102
12
90
80
95
130
110
105
80
90
75
80
94
180
101
13
100
120
105
100
130
80
100
80
90
95
105
190
108
Средний
92
106
102
107
99
96
93
103
89
104
94
165
Для оценки эффективности стимулирования персонала был проведен опрос, с целью выявления наиболее значимых факторов.
В опроса приняли участие все продавцы розничной сети «Е.Д.А.». Им необходимо было отметить по 5-ти бальной шкале предложенные высказывания. (Таблица 4).
Таблица 4
Факторы мотивации
5
(очень важно)
4 (важно)
3 (отчасти важно)
2
(не важно)
1 (совершенно не важно)
Уровень заработной платы
Социальные гарантии
Премии по результатам работы
Подарки на праздники
Скидки при покупке продукции
Бесплатное питание
Участие в конкурсах на профессионализм
Возможность карьерного роста
Бесплатное повышение квалификации
Признание и почет
Ответственность в принятии решений
Путевки в санаторий и детский лагерь со скидкой
Бесплатное посещение спортзала
Рассмотрим средние показатели, полученные в результате опроса:
· Уровень заработной платы- 4.2 балла
· Социальные гарантии- 3,6 балла
· Премии по результатам работы- 4,5 балла
· Подарки на праздники- 2,2 балла
· Скидки при покупке продукции- 3 балла
· Бесплатное питание- 3,5 балла
· Участие в конкурсах на профессионализм- 2,1 балла
· Возможность карьерного роста-2,2 балла
· Бесплатное повышение квалификации- 2,3 балла
· Признание и почет- 2,6 балла
· Ответственность в принятии решений- 2,1 балл
· Путевки в санаторий и детский лагерь со скидкой-3,8 балла
· Бесплатное посещение спортзала- 3,8 балла
В результате опроса выяснилось, что одним из значимых факторов для персонала является материальные блага, такие как заработная плата и премии.
Важным для продавцов также является возможность льготного обслуживания, это путевки в лагерь, санаторий, абонемент в спортзал и бесплатное питания.
Продавцов практически не интересует возможность карьерного роста и бесплатное обучение и повышение квалификации.
Т.е. можно сделать вывод что продавцы больше нацелены на материальные блага, нежели чем на перспективу роста
Это говорит о том, что в настоящий момент компания не совсем эффективно подходит к стимулированию персонала, поскольку одним из главных факторов является мотивация «на развитие», т.е. это повышение с продавца до администратора, с администратора до товароведа, с товароведа до директора магазина.
Заключение
Когда стимулируете торговый персонал, никогда не надо забывать, что есть ваши конкуренты с более заманчивыми, чем у вас, предложениями. Целями поощрения является стимулирование их на более успешную и положительную работу. Не надо забывать ни на минуту, что кроме продвижения торговли, т.е. огромных продаж, вы должны также думать о расширении своего влияния на рынок в целом, надо думать о продвижении торговой марки среди населения, среди потенциальных покупателей, исследовать не занятые вами ниши в бизнесе. Может быть, вам стоит начать производство новых товаров, все зависит от анализа, которым не стоит пренебрегать. Также не надо пренебрегать мыслями и идеями представителей торгового персонала, сейлсменов, мерчендайзеров, ибо они варятся в самой гуще торговых событий, и их идеи могут быть более бесценны, чем результаты целого аналитического отдела.
Следующий нюанс, который стоит учесть при стимулировании торгового персонала – это ясно и четко определенная цель. В данном случае, это показатели объема продаж, т.е. уменьшение товаров на складе, или повышение вашего бюджета (увеличение банковского счета). В этом случае стимулом для рабочих могут быть не материальные блага, а обнародованные данные по месяцу, кварталу, полугодию или году. Эта информация как никакая другая стимулирует их к работе, а также обнародование данных конкурента в данной области. И тогда, показанные результаты вашей команды всецело оправдают затраты, потраченные на продвижение товара и поощрения персонала.
Другая важная часть стимула должна затрагивать бюджет. Для поощрения команды завтраками, обедами, корпоративками, премиями должен быть выделен определенный процент со всей суммы приносимой ими прибыли. Обычно это составляет 1,5-2% от той части, которую они заработали для компании. Но при успешных показателях вашей торговой команды, не надо скупиться на поощрения, даже если эти 1,5-2% превысят запланированные вами суммы. Ваше благородие послужит еще большим стимулом для них, и повысится планка чувства благодарности по отношению к вам. Но при плохих показателях, не стоит унывать – это того не стоит.
Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно работники являются главным ресурсом любого предприятия. Эффективность их работы определяет результат деятельности предприятия. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и предприятие и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы предприятия необходимо найти те мотивы, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал. Поэтому руководству предприятия необходимо создать такие условия работы, в которых работнику работалось бы с удовольствием, чтобы он ходил на работу, как на праздник, а не на “каторгу”.
Из представленной выше работы можно заключить, что в компании руководство не в полной мере создает условия для эффективного стимулирования персонала.
Например, не организовано питание сотрудников, они вынуждены приносить еду с собой или покупать в ближайших магазинах. Руководству можно было бы предложить рассмотреть любую форму предприятия питания сотрудников.
Среди других моральных стимулирующих мероприятий можно предложить:
· проведение на предприятии физкультурно-оздоровительных мероприятий;
· предоставление работникам “ваучеров” в тренажерный зал и спорт. клубы;
· предоставление путевок на санаторно-курортное лечение или туристических путевок со скидкой.
В связи с тем, что главным критерием эффективности работы магазина является уровень удовлетворенности конечных потребителей, то следовательно все усилия руководителей должны быть направлены именно на это.
Поэтому предлагаю усовершенствовать систему начисления премий и заработной платы
Решение предполагает введение комплекса мер (преимущественно нематериального плана) по повышению лояльности, удовлетворенности и мотивированности персонала.
1. Начать проведение пробных покупок на регулярной основе для оценки качества обслуживания через акцию «тайный покупатель». По результатам давать продавцам обратную связь.
Таблица 5.
Система бонусов по акции «Тайный покупатель»
Отсутствие нарушений в ходе проверки
2 раза подряд
3 раза подряд
4 раза подряд
5 раз подряд
6 и более раз подряд
Размер бонуса (% от оклада)
10
20
30
50
50
Предположительно это позволит в существенной степени улучшить качество работы продавцов, поскольку они будут материально заинтересованы, и поскольку продавцы будут знать о том, что в любое время проведения акции может прийти тайный покупатель, то будут стараться работать как можно качественней.
Так, в результате первого посещения планируется, что 20% продавцов покажут положительные результаты в ходе проверки тайных покупателей.
После второй волны исследования, количество продавцов, соблюдающих стандарты составит 30%
После третьей волны- 45%, после четвертой- 50%, после пятой- 55%.
2. По результатам пробных покупок провести обучение сотрудников, целью обучения является:
а) Познакомить продавцов с предприятием и научить идентифицировать себя с ним. Первая часть учебного курса посвящена изучению истории компании, ее задач, предприятия и принятой в ней системы управления, знакомству с ее руководителями, финансовой структурой, производственными мощностями, основной продукцией и данными об объемах сбыта.
б) Познакомить продавцов с продукцией предприятия – процессом производства и характеристиками.
в)Познакомить продавцов с особенностями клиентов и конкурентов
г) Научить продавцов проведению эффективных торговых презентаций (например для продвижения нового продукта конечным потребителям).
д) Познакомить продавцов с особенностями его работы и связанными с нею обязанностями.
3. Привести в порядок регламентирующие документы (приемлемая форма, удобочитаемый шрифт). Разбор стандартов включить в программу обучения.
4. Для снижения текучести кадров ввести небольшую надбавку за выслугу лет.
Таблица 6.
Надбавка за выслугу лет
Отработано полных лет в компании
1
2
3
4
5
6
7
Размер надбавки (% от оклада)
15
25
35
40
45
50
55
Дифференцировать оклады в зависимости от разрядов продавцов (повышать более квалифицированным):
· разряд 1 – “новичок/стажер”;
· разряд 2 – “претендент”: многое умеет, но нужно еще учиться;
· разряд 3 – “профи”: все умеет;
· разряд 4 – “мастер”: пример для подражания, способен делиться опытом, быть наставником.
Таблица 7.
Дифференциация окладов
Должность
Размер оклада
1
2
3
4
Продавец
8000
12000
15000
20000
Убрать из базовой части “премию”, выдаваемую независимо от результатов работы.
5. Для борьбы с воровством ввести должность материально ответственного старшего продавца или администратора магазина. Кроме того, сделать его наставником, поручить простые управленческие задачи. Необходимые дополнительные качества данного сотрудника – честность, организованность, лидерские задатки. Товароведом можно стать только после достижения 3–4 разряда; соответственно увеличивается оклад (20000 руб.).
6. Механизм распределения премии между работниками, перевыполнившими план компании, сделать четким и прозрачным. Для этого, например, ввести систему баллов (наряду с экспертными оценками администратора), в которой учитывать, кто из продавцов был более успешен по параметрам: объемы продаж, результаты пробных покупок, клиентоориентированность (в общении с покупателями), расторопность, ответственность, надежность, командность и т. п.
Таблица 8.
Дифференциация окладов
Критерии
Продавцы, оценка
Сумма
П1
П2
П3
П4
Объем продаж
2
2
3
3
10
Результат пробных продаж
1
3
2
4
10
Общение с покупателями
2
3
2
3
10
Расторопность
3
1
3
2
10
Ответственность
1
3
2
4
10
ИТОГО
9
12
12
16
50
% от премии отдела (магазина)
18
24
24
32
100
Ссылки
[1] Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К.,Одегов Ю.Г.Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера.– М.: “Экзамен”, 1999.
[2] Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент : учебник. – М. : Экономист, 2005. – 416 с.
[3] Отварухина Н. С. Чернова Т. В. Стратегическое планирование: методы и модели. – Хабаровск: ХГАЭП, 2003. – 127 с.
[4] Экономика труда (социально-трудовые отношения): Учебник / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова.– М.: Издательство “Экзамен”, 2004.
[5] Экономика труда (социально-трудовые отношения): Учебник / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова.– М.: Издательство “Экзамен”, 2004.
[6] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.– М.: 1998.
[7] Отварухина Н. С. , Чернова Т. В. , Федорова Ю. А. , Маслова Т. Д. Стратегия развития успеха в бизнесе. – Хабаровск: ХГАЭП, 2003. – 115 с.
[8] Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К.,Одегов Ю.Г.Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера.– М.: “Экзамен”, 1999.
[9] Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб. : Питер, 1999.
[10] Шекшня С.В. Управление персоналом в современной предприятия.– М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-синтез”, 2000.
[11] Шекшня С.В. Управление персоналом в современной предприятия.– М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-синтез”, 2000.
[12] Белкина Н.А. Корпоративная система управления трудом.– Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2003.
[13] Белкина Н.А. Корпоративная система управления трудом.– Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2003.
[14] Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент. – М. : РДЛ, 2003. – 464 с.
[15] Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.– М. : Инфра-М, 2002. – 327 с.
[16] Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.– М. : Инфра-М, 2002. – 327 с.
Список использованной литературы
1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.– М. : Инфра-М, 2002. – 327 с.
2. Афонцев С.А. Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России: экономико-политическая перспектива.– М.: 1999.
3. Белкина Н.А. Корпоративная система управления трудом.– Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2003.
4. Боумен К. Стратегия на практике. – СПб. : Питер Бук, 2001. – 864 с.
5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175 с.
6. Джон Ван Маурик. Эффективный стратег. – М. : Инфра-М, 2002. – 207 с.
7. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб. : Питер, 1999.
8. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К.,Одегов Ю.Г.Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера.– М.: “Экзамен”, 1999.
9. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент : учебник. – М. : Экономист, 2005. – 416 с.
10. Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент. – М. : РДЛ, 2003. – 464 с.
11. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб. : Питер, 2000. – 330 с.
12. Отварухина Н. С. Чернова Т. В. Стратегическое планирование: методы и модели. – Хабаровск: ХГАЭП, 2003. – 127 с.
13. Отварухина Н. С., Чернова Т. В., Отварухина Ю. Ю., Бондаренко Т. Н., Стратегический менеджмент. – Хабаровск: ХГАЭП, 2006 – 147 с.
14. Отварухина Н. С. , Чернова Т. В. , Федорова Ю. А. , Маслова Т. Д. Стратегия развития успеха в бизнесе. – Хабаровск: ХГАЭП, 2003. – 115 с.
15. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/ Майкл Е. Портер; пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
16. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова – СПб. : Питер, 2005. – 496 с.
17. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.– М.: 1998.
18. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент : учебник. – 7-е изд., испр. и доп. – М. : Дело, 2005. – 448 с.
19. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной предприятия.– М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-синтез”, 2000.
20. Экономика труда (социально-трудовые отношения): Учебник / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова.– М.: Издательство “Экзамен”, 2004.