Тема: Инновационный менеджмент и стратегическое планирование

• Вид работы:
  Курсовая работа (т) по теме: Инновационный менеджмент и стратегическое планирование
• Предмет:
  Инновационный менеджмент
• Когда добавили:
  14.09.2010 15:49:34
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ    ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ  
   
     Курсовая работа  по дисциплине “Инновационный менеджмент”    Тема:   «Инновационный менеджмент и стратегическое планирование»  
   
  Студентки _________________
  __________________ курс
  факультет «Менеджмент организации»
   
   
    Москва
     2008г.
   
     Содержание работы
  Введение - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3
   
  1. Выбор стратегии для инновационной деятельности  - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4
  1.1. Выбор стратегии инновационной деятельности на предприятии - - - - - - - - - - - - - - - - 4
  1.2. Аспекты развития инновационной деятельности на предприятии - - - - - - - - - - - - - - - 7
   
  2. Виды инновационных стратегий и обоснование выбора стратегии - - - - - - - - - - - - - -  12
    2. 1. Понятие и виды инновационных стратегий - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  12 2. 1. 1. Особенности инновационных стратегий - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 13 2. 1. 2. Инновационный аспект базовых стратегий роста - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  14 2. 1. 3. Классификация типов конкурентного поведения - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 16   2.2. Виды инновационных стратегий - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  17 2. 2. 1. Стратегии в сфере массового производства - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  17 2. 2. 1. 1. Роль виолентов в экономике и инновационном процессе - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  17 2. 2. 1. 2. Эволюционный путь развития - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  18 2. 2. 2. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка - - - - - - - - - - - - - - 21 2. 2. 2. 1. Эволюционный путь развития  специализированных фирм - - - - - - - - - - - - - - - - -  22 2. 2. 3. Стратегии инновационных исследовательских и   разрабатывающих организаций - - 23
  2. 2. 3. 1 Эволюционный  путь развития эксплерентов - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 23 2. 2. 4. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса - - - - - - - - - - - - - - - - - - 26 2. 2. 4. 1. Эволюционный путь развития небольших фирм - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  27  
  3. Основные методы прогнозирования в инновационном менеджменте  - - - - - - - - - - - -  29
   
  3.1.   Методы прогнозирования и планирования - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -   29
   
  3.2. Описание методов прогнозирования в инновационном менеджменте - - - - - - - - - - - - - 30
  3.2.1. Метод сценариев - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 30
  3.2.2. Методы экспертных оценок - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  31
  3.2.3. Методы экстраполяции - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  33
  3.2.4. Методы моделирования и экономико-математические методы - - - - - - - - - - - - - - -  33
  3.2.5. Метод экономического анализа - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -   34
  3.2.6. Балансовый метод - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  34
  3.2.7. Нормативный метод - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 35
  3.2.8. Программно-целевой метод - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  35
   
  4. Порядок распределения ресурсов между НИОКР в инновационном менеджменте - - - 37
   
  4.1. НИОКР как бизнес - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  37
  4.2. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка - - - - - - - - 38
  4.3. Стратегический менеджмент инноваций - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 40
   
  Заключение - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 43
   
  Список используемой литературы - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  45
     
  Введение  
  В настоящее время  необходимость преобразований осознана большинством производственных организаций. Некоторые уже провели необходимые преобразования, хотя для них остается актуальной задача приспособления к быстро меняющейся экономической и политической ситуации.
  Эффективность деятельности организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, в какой мере она способна к нововведениям.
  Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из основных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности  ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. В этой работе мы рассмотрим все виды инновационных стратегий, а также выделим  их особенности в условиях переходной экономики России.
  Инновационная деятельность (НИОКР и внедрение их результатов в производство) является одной из основных сфер деятельности любой фирмы. Сфера НИОКР непосредственно связана с маркетингом фирмы, причем эта связь двухсторонняя. Подразделения НИОКР должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования запросов и состояния рынка, и, следовательно, можно сказать, что они должны работать по заданию служб маркетинга. С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического процесса, прогнозирование и собственно разработка новых изделий требуют со стороны подразделений сферы НИОКР постановки задач маркетинговым службам по проведению соответствующей оценки рыночного потенциала новых изделий.
  Задачей НИОКР является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем. При проведении НИОКР, естественно, должны учитываться производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический уровень, кадровый потенциал и т. д. Но, пожалуй, самым важным обстоятельством является то, что НИОКР, как деятельность, обращенная в будущее, тесно связаны и взаимно определяют стратегический менеджмент фирмы. Стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Затраты на НИОКР – это вложения в будущее фирмы, но в то же время они связаны с высокими неопределенностью и риском.
  Все изложенное дает основание заключить, что в большинстве случаев управление НИОКР (прогнозирование, планирование, оценка проектов, организация и комплексное управление, контроль за ходом НИОКР) – стратегически более важная задача, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).
  Таким образом, можно заключить, что НИОКР и управление ими (инновационный менеджмент) тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия.
   
  1. Выбор стратегии для инновационной деятельности
  1.1. Выбор стратегии инновационной деятельности на предприятии
  Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Стратегические инновации носят упреждающий характер и направлены на получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно ве­лико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуа­ции на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функциониро­вать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повыше­нием эффективности использования ресурсов в текущей деятельно­сти. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окру­жающей среде.
  Например, стратегия японских фирм характеризуется следую­щим:
  u ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;
  u ориентацией на место в этой среде;
  u отсутствием детерминированного курса;
  u учетом и использованием всех возможностей для выживания и усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;
  u выделением в качестве основного фактора — интеллектуальный потенциал работников фирмы и постоянно развивающиеся технологии.
  При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке. Единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна, по­этому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, по­ведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие выделить некоторые обобщенные принципы выработки стратегии бизнеса. Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и состояние портфеля продукции. Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные сто­роны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к мак­симальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обла­дающих потенциальными задатками для роста.
  Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возмож­ности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на неис­следованные рынки, разработка нового продукта или переход в но­вую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.
  Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важ­нейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего. Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможного более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависи­мость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимоно­польным законодательством, социальными ограничениями, влияни­ем природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, оно стре­мится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство может взять курс на поглощение другой фирмы исходя только из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определен­ным лицам.
  Обязательно должен приниматься во внимание временной фак­тор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и плани­руемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжитель­ность интервалов осуществления конкретных действий по реализа­ции стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая успешно управляет процессами во времени.
  При анализе портфеля продукции, то есть вариантов инвестиций, срав­нивают долю фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 1), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы зани­мает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста "звезда", фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста "собака", фирма может выбрать стратегию сокращения.
  С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбаланси­рованы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности. Заключительный этап выбора стратегии — ее оценка. Вся про­цедура в конечном счете сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям.
   
  
   
  Рис.1. Матрица Бостонской консультативной группы
   
  К этим направлениям относятся:
  1)соответствие выбранной стратегии состоянию и требова­ниям субъектов окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению но­вых конкурентных преимуществ и т.д.;
  2)соответствие выбранной стратегии потенциалу и возмож­ностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбран­ная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы ус­пешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;
  3)приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистич­ность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; нега­тивные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результа­те риска потерь от провала в реализации стратегии;
  4)эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:
  -   экономический эффект — воздействие стратегии на массу и нор­му прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;
  -   социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
  5) экологический эффект — воздействие на степень загрязненияокружающей среды, комплексность использования природных ре­сурсов;
  6) технический (качественный) эффект — изменение уровня но­визны, качества, конкурентоспособности продукции;
  7) системный (синергический) эффект — дополнительный до­ход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженныхизделий, систем машин и т.п.
  На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесооб­разной стратегии.
   
  1.2. Аспекты развития инновационной деятельности на предприятии
  Инновационная деятельность предприятия направлена прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продук­ции (услуг).
  Конкурентоспособность — это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соот­ветствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовле­творение. Два элемента — потребительские свойства и цена — явля­ются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или не­удачи товара могут быть и другие нетоварные факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.
  И все же, как ни важны внепроизводственные аспекты деятель­ности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой явля­ются качество и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уров­не создает большую привлекательность. Исходя из этого формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:
  Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.
  Управлять конкурентоспособностью — значит обеспечивать оп­тимальное соотношение названных составляющих, направлять ос­новные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение эконо­мичности и уровня обслуживания. Указанные составляющие конкурентоспособности являются много-факторными, и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на вели­чину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплек­тующих изделий, квалификация и уровень заработной платы произ­водственного персонала, производительность труда, издержки управ­ления и т.д. При этом в конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элемен­тов определяется такими базовыми производственными фактора­ми, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления.
  По существу, основа современной "философии успеха" заключа­ется в подчинении интересов фирмы целям разработки, производст­ва и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ста­вится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Безусловно, ориентация на потребителя выражает стремление фир­мы обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и под­держанию высокой прибыли. Финансовые результаты, например, многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта философия в современных услови­ях ведет к обеспечению стабильного положения фирм на рынке, вы­сокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители ком­паний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.
  Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция "жиз­ненного цикла товара". Стратегия производства в зависимости от стадии жизненного цикла товара показана на рис. 2. Одновременная работа с товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Не­большие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т.е. выби­рают себе одно из следующих "амплуа":
  §   фирма-новатор, занимающаяся прежде всего вопросами ново­введений;
  §   инжиниринговая фирма, разрабатывающая оригинальные мо­дификации товара и его дизайн;
  §   узкоспециализированный изготовитель — чаще всего субпос­тавщик относительно несложных изделий массового выпуска;
  §   производитель традиционных изделий (услуг) высокого качества.
  Как показывает опыт, небольшие фирмы особенно активно дейст­вуют в производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с него. Дело в том, что крупная фирма обычно неохотно идет первой на производство принципиально новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образовавшейся фирмы. И если речь идет не о фундаментальных разработках в области технологии, а о доведении оригинальной идеи нового изделия до стадии материального воплощения, то это вполне под силу относительно небольшим фирмам-новаторам. Именно они сегодня определяют инновационный процесс в развитых странах.
  Таким образом, специализация малых фирм на работе с товарами, находящимися на конкретных стадиях жизненного цикла, порождается стремлением  фирмы  наиболее  эффективно  использовать  свой  потенци­ал  и обеспечить конкурентоспособность товара на рынке.
  Согласно закону о конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и услуг, а также  снижения их удель­ной цены, отражающей отношение цены товара к его полезному эффек­ту.
  
  Рис.2. Стратегия производства в области конкурентоспособности
  в зависимости от стадии жизненного цикла товара
   
  В условиях конкуренции никто никого не заставляет повышать ка­чество продукции, кроме угрозы банкротства. В результате постоянно идет процесс "вымывания" с рынка некачественной продукции. Движущей силой конкуренции является стимул к нововведени­ям. Именно на основе нововведений удается повышать качество продукции или услуг, улучшать полезный эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара. Таким об­разом, обеспечение конкурентоспособности товара требует новатор­ского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.
  В этой связи интересно отметить, что один из классиков эконо­мической теории А. Маршалл считал именно предпринимательство коренным свойством, главной чертой рыночной экономики. На са­мом деле конкуренция лишь создает ситуацию необходимости поис­ка конкурентных преимуществ фирмы и конкурентоспособности товара, побуждает совершенствовать весь процесс от производства до потребления. Но сами конкурентные преимущества обеспечива­ются на основе реализации тех или иных инноваций, т.е. через пред­принимательство, поскольку именно оно является реальным двига­телем процесса.
  Главной предпосылкой инновационной стратегии является мо­ральное старение выпускаемой продукции и технологии. В связи с этим каждые три года на предприятиях следует проводить аттеста­цию выпускаемых изделий, технологий, оборудования и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения товаров. Иными словами, должна проводиться рентгенограмма бизнеса. Каковы же основополагающие принципы новаторской деятель­ности?  П.Друкер считает, что нужно провести четкую линию между тем, что нужно делать, и тем, чего делать не следует. Целенаправленная систематическая инновационная деятель­ность требует непрерывного анализа возможностей источников инноваций.
  1.Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, при­вычкам людей, которые будут ею пользоваться. Следует задать себе вопрос: "Что должна отражать данная инновация, чтобы у будущих потребителей возникло желание ею пользоваться?"
  2.Инновация должна быть простой и иметь точную цель. Вели­чайшая похвала инновации звучит так: "Смотрите-ка, как все про­сто! Как я до этого не додумался?"
  3.Внедрять инновации эффективнее, имея небольшие деньги и небольшое количество людей, ограниченный риск. В противном случае почти всегда не хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.
  4.Эффективная инновация должна быть нацелена на лидерство на ограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создает ситуацию, когда конкуренты вас опередят.
  Чего не следует делать, по мнению П. Друкера:
  1.Не умничайте. Инновациями будут пользоваться обычные лю­ди, а при достижении крупных масштабов — и люди некомпетент­ные. Все чересчур сложное в конструкции или в эксплуатации почти наверняка обречено на неудачу.
  2.Не разбрасывайтесь, не пытайтесь делать несколько вещей сразу. Инновация требует концентрации энергии. Необходимо, что­бы люди, над ней работающие, хорошо понимали друг друга.
  3.Осуществляйте нововведения ради удовлетворения потребно­стей текущего времени. Если нововведение не найдет немедленного приложения, оно останется лишь идеей.
  Инновация — это работа, требующая знаний, изобретательности, та­ланта. Подмечено, что новаторы в основном работают только в одной области. Например, Эдисон сосредоточил силы только на электричестве. Успешная инновация требует упорнейшей сосредоточенной работы. Если вы к ней не готовы, не помогут ни знания, ни талант. Чтобы преуспеть, необходимо использовать свои сильные стороны, люди должны увлечься инновацией всерьез.
  Наконец, инновация означает изменения в экономике, промышленности, обществе, в поведении покупателей, производителей, ра­ботников. Поэтому она всегда должна ориентироваться на рынок, руководствоваться его потребностями. Для осуществления предприятием инновационной деятельности, оно должно иметь такую структуру и такой настрой, которые спо­собствовали бы созданию атмосферы предпринимательства, атмо­сферы восприятия нового как благоприятной возможности. При этом необходимо учесть ряд важных моментов.
  Основной организационный принцип для инновации заключа­ется в создании команды из лучших работников, освобожденных от текущей работы. Как показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в носителя инновационного проекта заканчиваются неудачей. Причем этот вывод касается как предприятий крупного, так и малого бизнеса. Дело в том, что поддержание производства в рабочем состоянии — уже большая задача для людей, этим занятых. Поэтому на создание нового у них практически не остается времени. Как отмечает П. Друкер, существующие подразделения, в какой бы сфере они ни функционировали, в основном способны лишь расши­рять, модернизировать производство.
  Предпринимательская и инновационная деятельность не обяза­тельно должна проводиться на постоянной основе, тем более в ма­лых предприятиях, где такая постановка дела зачастую невозможна. Однако необходимо назначить работника, персонально ответствен­ного за успех инноваций. Он должен отвечать за своевременное вы­явление и замену устаревающей продукции, техники, технологии, за всесторонний анализ производственно-хозяйственной деятельности, рентгенограмму бизнеса, за разработку инновационных мероприя­тий. Работник, ответственный за инновационную деятельность, дол­жен быть лицом достаточно авторитетным на предприятии.
  Необходимо оградить инновационное подразделение от непо­сильных нагрузок. Вложения в разработку инноваций не должны включаться в регулярно проводимый анализ отдачи от капиталовло­жений до тех пор, пока новые изделия или услуги не утвердятся на рынке. В противном случае дело будет загублено. Прибыль от реализации инновационного проекта существенно отличается от прибыли, получаемой за выпуск отлаженной продук­ции. На протяжении длительного времени новаторские начинания могут не давать ни прибыли, ни роста, а только потреблять ресурсы. Затем инновация в течение длительного времени должна быстро разрастаться и возвращать вложенные в ее разработку средства по меньшей мере в пяти-десятикратном размере, иначе ее можно рас­сматривать как неудачную. Нововведение начинается с малого, но результаты его должны быть масштабными.
  Предприятием следует управлять таким образом, чтобы в нем создавалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как бла­гоприятной возможности. Сопротивления изменениям коренятся в страхе перед неизвестным. Каждый работник должен осознать, что нововведения — это лучшее средство сохранить и укрепить свое предприятие. Более того, необходимо понять, что нововведения — это гарантия занятости и благополучия каждого работника. Органи­зация инновационной деятельности на основе указанных принципов позволит предприятию продвинуться вперед и добиться успеха.
   
  2. Виды инновационных стратегий и обоснование выбора стратегии
  2. 1. Понятие и виды инновационных стратегий Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.
  Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг, применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.
  Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.
  Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы:
  · стратегии интенсивного развития;
  · стратегии интеграционного развития;
  · стратегии диверсификации;
  · стратегии сокращения.
  В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.
   
  2. 1. 1. Особенности инновационных стратегий Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:
  O   повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками;
  O   повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления – инновационно-инвестиционный проект;
  O   усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегией связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применения принципов логистики;
  O   усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.
   
  2. 1. 2. Инновационный аспект базовых стратегий роста Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории,  т.е. стратегиям присущ инновационный характер.
  При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования, предоставляемых внешней средой возможностей.
  Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.
  Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа  «новые/старые товары и технологии – новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:
  1.   при известных товарах и рынках наблюдается лишь локальные инновации;
  2.   «старые товары и технологии – новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);
  3.   «новые товар и технологии – старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
  4.   квадрант с ситуацией «новые товары и технологии – новый рынок» относится конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.
  Стратегии интеграционного роста – это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.
  В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены  в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутри рыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
  Еще одна стратегия диверсификации – конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.
  Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, которые могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.
  Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических  позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение в ней.
  Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что, возможно, предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.
  2. 1. 3. Классификация типов конкурентного поведения В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие  научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:
  1.   виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;
  2.   патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;
  3.   эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;
  4.   коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.
   
  Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт Х. Фризевинкель. Классификации Л.Г. Раменского и Х. Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (Таблица № 1).
  Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:
  1)   составляется  характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;
  2)   по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения
    (Таблица № 1);
  3)   проводится анализ морфологического описания и с использованием Таблицы № 2 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.
   
  2.2. Виды инновационных стратегий 2. 2. 1. Стратегии в сфере массового производства Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентом.
  Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.
  Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.
  Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т. д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов и зависимости от динамики развития:
  1.  «Гордый лев» - тип виолентов, для которых  характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
  2.  «Могучий слон» - тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;
  3.  «Неповоротливый бегемот» - тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.
   
  2. 2. 1. 1. Роль виолентов в экономике и инновационном процессе Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они же создают от 1/3 до ? ВНП и выпускают более половины всей промышленной продукции.
  Наряду со слабыми сторонами виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.
  Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, - предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.
  Для крупных фирм жизненно-важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.
  Не отказываются виоленты подключиться и к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.
   
  2. 2. 1. 2. Эволюционный путь развития Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе – в новых, динамично развивающихся странах, Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились они в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:
  · создание крупного производства;
  · создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;
  · создание эффективного управленческого аппарата.
   
     Россия известна в мире как поставщик всевозможных новых идей и изобретений. Но она также известна тем, что из-за отсутствия своевременных инвестиций очень редко доводит эти идеи до крупного производства. Первый паровоз, так и оставшийся на Урале, изобретение  радио – приоритет за А. Поповым,  а во всем мире оно считается детищем фабриканта Г. Маркони; «сухая» технология производства цемента, непрерывная разливка стали, телевизор, радар и т.д.
   
  Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифцированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические и организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, концерн Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota – компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» - ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.
  Сила «львов» - концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы  на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских  структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.
  «Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров. Вскоре появились первые миллионы пользователей.
  Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.
  Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм, и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста фирма – «лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды» корпораций.
  Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивается «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность, В  этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.
  «Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.
  Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. В едущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттеняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой,  чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, т.е. при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества виолента - «слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.
   
    «В истории IBM успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи… Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание»
  Т. Уотсон-мл., глава IBM  
   
  Для реализации указанного подхода виолент - «слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером – снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР  за счет замены свободного поиска подражанием, проверенным образцам.
  Ситуация «льва» - быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» - удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:
  u стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;
  u общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.
  Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, т.е. избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.
   
   
  2. 2. 2. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия – это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживается две составляющие подстратегии:
  u ставка на дифференциацию продукта;
  u необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.
  Дифференциация продукции – шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.
  При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.
   
   
  IBM потерпела поражение в гонке по созданию суперкомпьютеров от специализирующейся именно в этой сфере небольшой фирмы-патиента Cry research.
  Суперкомпьютеры делаются поштучно. Во всем мире их установлено всего несколько, а используются они в основном военными, метеорологами и авиаконструкторами. Каждая машина стоит десятки миллионов долларов. Прибыльность очень велика. Однако  и издержки их производства велики. По престижным соображениям, IBM долго не хотела покидать этот сегмент рынка. Но сильнейшие инженеры компании работали над более массовой продукцией – большими компьютерами (mainframes),рабочими станциями и персональными компьютерами, от успехов выпуске которых зависела судьба концерна. А к началу 90-х годов пришла пора и жесткой экономии средств. В условиях падения спроса на mainframes и ценовой войны на рынке персональных компьютеров IBM впервые в своей истории понесла миллиардные убытки.
  В 1993 г. IBM после десятилетий соревнования с Cry research ушла с рынка, прекратив финансировать разработку нового поколения «числогрызов» (сленговое обозначение супер-ЭВМ). Уже 1994 г. принес сенсацию – суперкомпьютеры начали использовать для расчетов биржевой игры. Все выгоды от появления нового слоя богатых клиентов получила Cry research – «хитрая лиса», победившая гиганта.
   
  2. 2. 2. 1. Эволюционный путь развития  специализированных фирм Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и др. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут вступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.
  Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все, более обособляя нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.
  На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патиентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу и обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам. Везде причина одна – обесценились прежние конструкторско-технологические знания.
  Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемой патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.
  Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктуризировать – потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей Jaguar был  поглощен концерном British Leyland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.
  Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:
  § стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей, Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши, Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах;
  § смена стратегии и превращение в крупного виолента.
   
  2. 2. 3. Стратегии инновационных исследовательских и   разрабатывающих организаций Фирмы-эксплеренты  - в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «хитрые лис», отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.
  В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствует многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.
   
  2. 2. 3. 1 Эволюционный  путь развития эксплерентов Фирма-эксплерент в своем развитии  сначала созидается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес – это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче – подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный, этап имеет скрытый характер.
   
   
  Дональд Т. Валентайн, один из отцов-основателей плеяды фирм-эксплерентов в области электроники и производства компьютеров, в 1983 г. изучил возможность своего участия в финансировании модного тогда биотехнологического бизнеса. Результат был отрицательным. «Не было рынка; было выявлено очень мало проблем, которые можно было решить с помощью подобной технологии; во главе проектов стояли ученые. Мы осмотрели примерно 40 фирм без менеджмента, без идентифицированного рынка, без подготовленного продукта, но с огромным интересом к проведению исследований». Валентайн отказался от финансирования. И, как выяснилось, с полным основанием: в течение первых же трех лет 90% компаний разорилось  и, по крайней мере, до 1990 г. отрасль оценивалась как неприбыльная.
   
  На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.
  Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития – период бурного подъема.
   
   
  Внедрив в свои компьютеры новую элементную базу, американская фирма Compaq Computer всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн. долл. до 3 млрд. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых, заводами в США, Шотландии и Сингапуре.
  Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., Wang к 1987 г., в короткий период торжества созданной этой фирмой класса мини-компьютеров, обогнала свыше 300 фирм и заняла 146-е место.
  Благодаря изобретению персональных компьютеров фирма Apple совершила столь же масштабный рывок всего за 5 лет.
   
  С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Все дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.
  У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).
   У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе виоленты-«слоны».
   
  В производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант IBM быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейших фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: IBM умело использовала внутрифирменные стандарты (знаменитый IBM-совместимый стандарт) и обеспечила совместимость с машинами более высокого класса, что дало возможность потребителям, в свою очередь, использовать наработанный за десятилетия банк программ. Преимуществ ветерана компьютеростроения перед новичками неоспоримо.
   
  Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие экплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.
   
   
  Лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 80-х годов привело на грань банкротства или потери самостоятельности знаменитые фирмы Wang, Control Data, National Semiconductor, Nixdorf computer. А к 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратила и последняя, самая знаменитая и удачливая из первооткрывателей персональных компьютеров – фирма Apple.
  Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз, их оружием была финансовая мощь - они просто скупили пионеров. К середине 90-х годов почти все успешно действующие биотенологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.
   
  Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.
  В настоящее время в отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании-эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке, после того как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т. е.  сменить стратегию. Он должен быть сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).
   
  Одна из самых успешных компьютерных фирм США – Compaq Computer уже на самых рани этапах своего существования выдвинула лозунг: «Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной компанией в стадии формирования».
  2. 2. 4. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:
  u обслуживать локальные потребности;
  u выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;
  u наполнять инфраструктуры производственных процессов;
  u стимулировать предприимчивость граждан страны;
  u повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.
  В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный  и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутанты».
  Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведения, с другой – их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.
  Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.
  Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.
   
   
  В 1940 г. братья Мак и Дик Макдональды открыли на одной из оживленных магистралей небольшую забегаловку, точнее, заезжаловку – обычный ресторанчик с обычным годовым доходом. Братья стали закреплять успех. Само расположение ресторанчика диктовало новую концепцию обслуживания: водитель должен насытиться чуть ли не так же быстро, как его автомобиль заправиться. Братья решили ограничиться стандартным набором блюд. Были выдвинуты слагаемые успеха: качество; низкие цены; сервис. Нововведения заметно ускорили процесс. Далее были спроектированы особые производственные линии, позволяющие резко сократить время приготовления пищи. В 1948 г. был открыт уже обновленный ресторан. И сразу очередь в 150 человек. К середине 50-х годов заведение приносило 350 тыс. долл. дохода. Приглашенные специалисты довели обслуживание линий до автоматизма. В 1952 г. появилась статья о «фабрике гамбургеров» и братья стали получать до 350 предложений в месяц о деловом партнерстве. В 1954 г. с этой системой познакомился Рейнольд Крок, который сразу увидел в ней совершенно новую технологию, годную к массовому тиражированию. Сейчас под маркой McDonald’s работают более 23 тыс. ресторанов быстрого питания в 111 странах мира.
  2. 2. 4. 1. Эволюционный путь развития небольших фирм Становление.
  Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.
  Зрелость.
  Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке.  Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.
  Снижение глубины переработки – производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам – мелким коммутантам.
  Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности мелкого легального бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий программ). Клон - мейкеры – производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым, участвуя в процессе их распространения (диффузии).
  Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике – в 1,5 - 2 раза, в российских условиях – еще ниже).
  Спад и ликвидация.
  Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.
  3. Основные методы прогнозирования в инновационном менеджменте
   
  3.1. Методы прогнозирования и планирования
  Прогнозирование и планирование экономики представляет собой сложный многоступенчатый и итеративный процесс, в ходе которого должен решаться обширный круг различных социально-экономических и научно-технических проблем, для чего необходимо использовать в сочетании самые разнообразные методы. В теории и практике плановой деятельности за прошедшие годы накоплен значительный набор различных методов разработки прогнозов и планов. По оценкам ученых, насчитывается свыше 150 различных методов прогнозирования; на практике же в качестве основных используется лишь 15—20. Развитие информатики и средств вычислительной техники создает возможность расширения круга используемых методов прогнозирования и планирования и их совершенствования.
  По степени формализации методы экономического прогнозирования можно подразделить на интуитивные и формализованные.
  Интуитивные методы базируются на интуитивно-логическом мышлении. Они используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта прогнозирования или объект слишком прост и не требует проведения трудоемких расчетов. Такие методы целесообразно использовать и в других случаях в сочетании с формализованными методами для повышения точности прогнозов.
  Среди интуитивных методов широкое распространение получили методы экспертных оценок. Они используются как в нашей стране, так и за рубежом для получения прогнозных оценок развития производства, научно-технического прогресса, эффективности использования ресурсов и т.п.
  Применяются также методы исторических аналогий и прогнозирования по образцу. Здесь имеет место своеобразная экстраполяция. Техника прогнозирования состоит в анализе высокоразвитой системы (страны, региона, отрасли) одного и того же приближенного уровня, который теперь имеется в менее развитой аналогичной системе, и на основании истории развития изучаемого процесса в высокоразвитой системе строится прогноз для менее развитой системы. Практика свидетельствует, что такие аналогии можно использовать при определении путей развития новых отраслей и видов техники (производство ЭВМ, телевизоров и т.п.), структуры производства, потребления и т.д. Естественно, что полученный таким образом "образец" — лишь начальный пункт прогнозирования. К окончательному выводу можно прийти, лишь исследуя внутренние условия и закономерности развития.
  К формализованным методам относятся методы экстраполяции и методы моделирования. Они базируются на математической теории.
  Среди методов экстраполяции широкое распространение получил метод подбора функций, основанный на методе наименьших квадратов (МНК). В современных условиях все большее значение стали придавать модификациям МНК: методу экспоненциального сглаживания с регулируемым трендом и методу адаптивного сглаживания.
  Методы моделирования предполагают использование в процессе прогнозирования и планирования различного рода экономико-математических моделей, представляющих собой формализованное описание исследуемого экономического процесса (объекта) в виде математических зависимостей и отношений. Различают следующие модели: матричные, оптимального планирования, экономико-статистические (трендовые, факторные, эконометрические), имитационные, принятия решений. Для реализации экономико-математических моделей применяются экономико-математические методы.
  В практике прогнозирования и планирования широко используются -также метод экономического (системного) анализа, нормативный и балансовый методы. Для разработки целевых комплексных программ используется программно-целевой метод (ПЦМ) в сочетании с другими методами. Следует отметить, что представленный перечень методов и их групп не является исчерпывающим. Рассмотрим методы, получившие широкое распространение в мировой практике.
   
  3.2. Описание методов прогнозирования в инновационном менеджменте
   
  3.2.1. Метод сценариев
  Метод сценариев — эффективное средство для организации про­гнозирования, объединяющего качественный и количественный подходы.
  Сценарий — это модель будущего, в которой описывается воз­можный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указывается, каким образом эти факторы могут повлиять на предполагаемые события.
  Как правило, составляется несколько альтернативных вариан­тов сценариев. Сценарий, таким образом, — это характеристика будущего в изыскательском прогнозе, а не определение одного воз­можного или желательного состояния будущего.
  Обычно наиболее вероятный вариант сценария рассматривается в качестве базового, на основе которого принимаются решения. Другие варианты сценария, рассматриваемые в качестве альтерна­тивных, планируются в том случае, если реальность в большей мере начинает приближаться к их содержанию, а не к базовому вариан­ту сценария.
  Сценарии обычно представляют собой описание событий и оцен­ки показателей и характеристик во времени. Метод подготовки сце­нариев вначале использовался для выявления возможных результа­тов военных действий.
  Позже сценарное прогнозирование стали применять в экономи­ческой политике, а затем и в стратегическом корпоративном плани­ровании. Теперь это наиболее известный интеграционный механизм прогнозирования экономических процессов в условиях рынка.
  Сценарии являются эффективным средством преодолений тра­диционного мышления. Сценарий — это анализ быстро меняюще­гося настоящего и будущего, его подготовка заставляет заниматься деталями и процессами, которые могут быть упущены при изоли­рованном использовании частных методов прогнозирования. По­этому сценарий отличается от простого прогноза. Он является ин­струментом, который используется для определения видов прогно­зов, которые должны быть разработаны, чтобы описать будущее с достаточной полнотой, с учетом всех главных факторов.
  Использование сценарного прогнозирования в условиях рынке обеспечивает:
  u лучшее понимание ситуации, ее эволюции;
  u оценку потенциальных угроз;
  u выявление благоприятных возможностей;
  u выявление возможных и целесообразных направлений деятель­ности;
  u повышение уровня адаптации к изменениям внешней среды.
  Сценарное прогнозирование является эффективным средство м подготовки плановых решений как на предприятии, так и в государстве.
   
   
  3.2.2. Методы экспертных оценок
   
  Основная идея прогнозирования на основе экспертных оценок заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами оценки и обработки получаемых результатов.
  Сущность методов экспертных оценок заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте. Различают индивидуальные и коллективные экспертные оценки.
  Опрашиваемые, давая оценки, могут основывать свои суждения как опираясь непосредственно на интуицию, так и используя оп­ределенные причинно-следственные связи, данные статистики и расчетов.
    В условиях рынка часто осуществляют прогнозирование спроса путем опросов потребителей, а также путем экспертных оценок. В качестве экспертов используют торговый персонал, обслуживаю­щий определенные территории, дилеров, консультантов по марке­тингу. В прогнозировании социально-экономического развития ис­пользуют опросы населения, избирателей, отдельных социальных групп.
    Интуитивные методы прогнозирования используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за незначительной сложности объекта прогнозирования. В этом случае используются оценки экспертов. При этом различают индивидуальные и коллективные экспертные оценки.
    В состав индивидуальных экспертных оценок входят: метод "интервью", при котором осуществляется непосредственный контакт эксперта со специалистом по схеме "вопрос-ответ"; аналитический метод, при котором осуществляется логический анализ какой-либо прогнозируемой ситуации, составляются аналитические докладные записки; метод написания сценария, который основан на определении логики процесса или явления во времени при различных условиях.
    Методы коллективных экспертных оценок включают в себя метод "комиссий", "коллективной генерации идей" ("мозговая атака"), метод "Делфи", матричный метод. Эта группа методов основана на том, что при коллективном мышлении, во-первых, выше точность результата и, во-вторых, при обработке индивидуальных независимых оценок, выносимых экспертами, по меньшей мере могут возникнуть продуктивные идеи.
    Сущность метода коллективной экспертной оценки для разработки прогнозов состоит в определении согласованности мнений экспертов по перспективным направлениям развития объекта прогнозирования, сформулированным ранее отдельными экспертами, а также в оценке аспектов развития объекта, которая не может быть определена другими методами.  
    Содержание метода коллективной экспертной оценки:
    1. Для организации проведения экспертных оценок создаются рабочие группы, в функции которых входят проведение опроса, обработка материалов и анализ результатов коллективной экспертной оценки.
    2. Перед тем, как организовать опрос экспертов, необходимо уточнить основные направления развития объекта, а также составить матриц, отражающую генеральную цель, подцели и средства их достижения.
    3. При проведении опроса экспертов необходимо обеспечить однозначность понимания отдельных вопросов, а также независимость суждений экспертов.
    4. Ведется обработка материалов коллективной экспертной оценки, которые характеризуют обобщенное мнение и степень согласованности индивидуальных оценок экспертов.
    Окончательная оценка определяется либо как среднее суждение, либо как среднее арифметическое значение оценок всех экспертов, либо как среднее нормализованное взвешенное значение оценки.
    Сущность метода мозговой атаки состоит в актуализации потенциала специалистов при анализе проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструктурирование (разрушение, критику) этих идей с формулированием контридей.
    Метод "Дельфи" характеризуется тремя особенностями, которые отличают его от обычных методов группового взаимодействия экспертов. К таким особенностям относятся: а) анонимность экспертов; б) использование результатов предыдущего тура опроса; в) статистическая характеристика группового ответа.
   
   
  3.2.3. Методы экстраполяции
   
  В методическом плане основным инструментом любого прогноза является схема экстраполяции. Сущность экстраполяции заключается в изучении сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций развития объекта прогноза и переносе их на будущее.
  Различают формальную и прогнозную экстраполяцию. Формальная базируется на предположении о сохранении в будущем прошлых и настоящих тенденций развития объекта прогноза; при прогнозной фактическое развитие увязывается с гипотезами о динамике исследуемого процесса с учетом" изменений влияния различных факторов в перспективе. Следует отметить, что методы экстраполяции необходимо применять на начальном этапе прогнозирования для выявления тенденций изменения показателей.
   
  3.2.4. Методы моделирования и экономико-математические методы
   
  Моделирование предполагает конструирование модели на основе предварительного изучения объекта или процесса, выделения его существенных характеристик или признаков. Прогнозирование экономических и социальных процессов с использованием моделей включает разработку модели, ее экспериментальный анализ, сопоставление результатов прогнозных расчетов на основе модели с фактическими данными состояния объекта или процесса, корректировку и уточнение модели.
  В зависимости от уровня управления экономическими и социальными процессами различают макроэкономические, межотраслевые, межрайонные, отраслевые, региональные модели и модели микроуровня (модели развития фирмы).
  По аспектам развития экономики выделяют модели прогнозирования воспроизводства основных фондов, трудовых ресурсов, цен и др. Существует ряд других признаков классификации моделей: временной, факторный, транспортный, производственный.
  В современных условиях в республике развитию моделирования и практическому применению моделей стала придаваться особая значимость в связи с усилением роли прогнозирования и переходом к индикативному планированию.
   
  3.2.5. Метод экономического анализа
   
  Экономический анализ является неотъемлемой частью и одним из основных элементов логики прогнозирования и планирования. Он должен осуществляться как на макро-, так и на мезо- и микроуровнях.
  При проведении экономического анализа следует использовать системный подход. В качестве системы рассматривается народное хозяйство (экономика) в целом и его структурные части: сферы, регионы, отрасли, объединения, предприятия. Анализ должен быть комплексным, т.е. всесторонним.
  Сущность метода экономического анализа заключается в том, что экономический процесс или явление расчленяется на составные части и выявляются взаимосвязь и влияние этих частей друг на друга и на ход развития всего процесса. Анализ позволяет раскрыть сущность такого процесса, определить закономерности его изменения в прогнозируемом (плановом) периоде, всесторонне оценить возможности и пути достижения поставленных целей.
  Процесс экономического анализа подразделяется на ряд стадий: постановку проблемы, определение целей и критериев оценки; подготовку информации для анализа; изучение и аналитическую обработку информации; разработку рекомендаций о возможных вариантах решения проблемы и достижения целей; оформление результатов анализа.
   
  3.2.6. Балансовый метод
   
  С помощью балансового метода реализуется принцип сбалансированности и пропорциональности. Он применяется при разработке прогнозов, планов и программ. Сущность его заключается в увязке потребностей страны в различных видах продукции, материальных, трудовых и финансовых ресурсов с возможностями производства продукции и источниками ресурсов.
  Балансовый метод предполагает разработку балансов, представляющих собой систему показателей, в которой одна часть, характеризующая ресурсы по источникам поступления, равна другой, показывающей распределение (использование) по всем направлениям их расхода.
    В переходный период к рыночным отношениям усиливается роль прогнозных балансов, разрабатываемых на макроуровне: платежного баланса, баланса доходов и расходов государства, баланса денежных доходов и расходов населения, сводного баланса трудовых ресурсов, балансов спроса и предложения. Результаты балансовых расчетов служат основой при формировании структурной, социальной, финансово-бюджетной и кредитно-денежной политики, а также политики занятости и внешнеэкономической деятельности. Балансы применяются также для выявления диспропорций в текущем периоде, вскрытия неиспользованных резервов и обоснования новых пропорций.
  Система балансов, используемых в прогнозировании и планировании, включает: материальные, трудовые и финансовые. В каждую из указанных групп входит ряд балансов.
   
  3.2.7. Нормативный метод
   
  Нормативный метод является одним из основных методов прогнозирования и планирования. В современных условиях ему стало придаваться особое значение в связи с использованием ряда норм и нормативов в качестве регуляторов экономики. Сущность нормативного метода заключается в технико-экономическом обосновании прогнозов, планов, программ с использованием норм и нормативов. Последние применяются для расчета потребности в ресурсах и показателей их использования. С помощью норм и нормативов обосновываются важнейшие пропорции, развитие материального производства и непроизводственной сферы, осуществляется регулирование экономики.
  Норма характеризует научно обоснованную меру расхода ресурса на единицу продукции (работы) в принятых единицах измерения, например расход муки на 1 тонну хлебобулочных изделий согласно утвержденной рецептуре. В виде нормы выступает потребление того или иного продукта на душу населения согласно научно обоснованному рациону питания. Например, рекомендуемая норма потребления мяса и мясопродуктов в год на 1 человека — 82 кг. В непроизводственной сфере применяются нормы, характеризующие необходимый размер общей и жилой площади на 1 жителя, потребление воды на 1 человека и др.
  Нормативы, как правило, разрабатываются в относительном выражении. Они характеризуют степень использования ресурсов (например, процент выхода годного литья от металло-завалки), расход ресурса на 1 млн. р. продукции, размер платы за кредит (процентные ставки) и др.
   
  3.2.8. Программно-целевой метод
   
  По сравнению с другими методами программно-целевой ме­тод (ПЦМ) является относительно новым и недостаточно раз­работанным. Широкое распространение он получил только в последние годы, хотя был известен давно и впервые использо­вался еще при разработке плана ГОЭЛРО.
  Программно-целевой метод тесно связан с нормативным, балансовым и экономи­ко-математическими методами и предполагает разработку пла­на начиная с оценки конечных потребностей исходя из целей развития экономики при дальнейшем поиске и определении эффективных путей и средств их достижения и ресурсного обеспечения. С помощью этого метода реализуется принцип приоритетности планирования.
  Сущность программно-целевого метода заключается в отборе основных целей со­циального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресур­сами с учетом эффективного их использования.
  Программно-целевой метод применяется при разработке целевых комплексных программ, представляющих собой документ, в котором отражаются цель и комплекс научно-исследовательских, производственных, организационно-хозяйственных, социальных и других заданий и мероприятий, увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления.
   
   
  4. Порядок распределения ресурсов между НИОКР   в инновационном менеджменте
  4.1. НИОКР как бизнес
  Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в два вида деятельности ("два бизнеса"):
  O   основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;
  O   неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.
  Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, "ноу-хау", инжиниринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть произведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного бизнеса иллюстрируется на рис.3, приведенном ниже.
  
  Рис. 3. Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР
  Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z – расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.
  В приведенном примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.
   
  4.2. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка
  Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней, прежде всего, посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.
  На практике ресурсы фирмы всегда ограничены, и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс – эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе.
  Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.4. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
  Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (см. таблицу 1).
   
   
  Рис.4. Процесс принятия решений относительно НИОКР
   
  
   
   
  Таблица 1. Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР
  Сфера влияния
  Корпоративная стратегия
  Стратегия НИОКР
  Ресурсы
  Распределение между сферами управления
  Распределение между проектами
  Критерии определения целей
  Экономическая обстановка на рынке
  Положение корпорации на рынке
  Области бизнеса
  Продуктово-рыночная стратегия
  Технико-продуктовая стратегия
  Объекты планирования
  Продуктово-рыночный ассортимент
  Балансировка портфеля проектов
  Временной аспект
  Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов
  4.3. Стратегический менеджмент инноваций
  Как известно, идентификация или определение стратегии – лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен на рис.5.
   
    Рис. 5. Стратегическое управление инновациями.
  
   
  Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.
  Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.
  Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.
  Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли, см.таблицу 2.
   
  Таблица 2. Вероятность успешного применения стратегии
  Стадия
  развития отрасли
  Наступательная
  (новые продукты и технологии)
  Защитная
  Лицензи-
  рование
  Улучшение продуктов
  Улучшение технологии
  Рост
  Высокая
  Низкая
  Низкая
  Низкая
  Замедление роста
  Средняя
  Высокая
  Средняя
  Высокая
  Зрелость
  Низкая
  Средняя
  Высокая
  Средняя-высокая
   
  Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик – Мак Кинсей", приведенной на рис. 6.
  
   
  Рис.6. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса
   
   
  Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.
  Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.
  Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации.
  Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).
   
   
  Заключение
  На мой взгляд, на сегодняшний день значение рассмотренной темы: «Инновационный менеджмент и стратегическое планирование», велико. С определенной долей уверенности можно констатировать тот факт, что тема интересная, и в то же время сложная.
  Когда речь идет об опытно-конструкторских разработках и результатах научно-исследовательской деятельности, которые трудно прогнозировать, очень важно научиться четко планировать свою деятельность на будущее. Именно поэтому этим должны заниматься люди всесторонне развитые и отлично образованные, с развитой интуицией и логикой.
  В результате выполнения данной курсовой работы, были получены ответы на следующие вопросы:
  u Во-первых, что касается сущности и задач стратегического планирования, то были сделаны следующие выводы. Стратегический план – это совокупность управленческих действий, способствующих достижению поставленных перед коллективом целей. Это своего рода "главный инструмент в духовом оркестре", определяющий его лицо. Главная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы при планировании по возможности учесть все достижения науки и практики в области рационального распределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и т.д.), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спрогнозировать свою деятельность на перспективу. 
  u Во-вторых, по вопросу об основных понятиях инновационного менеджмента, то выяснили, что инновационным процессом называется подготовка и осуществление инновационных изменений. Результатом инновационного процесса является инновация как реализованное использованное изменение. Инновационный процесс имеет циклический характер.
  u В-третьих, разработка стратегии включает постановку цели, придание формы, оценку, контроль. Многие идеи возникают после идеи, связанной с новшеством. Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукт-рынок.
   
  На сегодняшний день особенно актуален тот момент, что когда речь за­ходит о стратегическом плани­ровании, управляющие высше­го звена реагируют скептически, аргументируя свою позицию тем, что сложно говорить о какой-то стратегии, когда каждодневные про­блемы нарастают, как снежный ком, угрожая раздавить весь биз­нес.
  С другой стороны, нужно отметить, что элементы стратегического планирования всегда имелись в арсенале прогрессивных отечественных управ­ленцев. Проблема состоит в том, что мало кто пытался поставить про­цесс планирования (в современном понимании этого термина) на предпри­ятии на постоянную основу и собрать для этих целей команду профессионально подготовлен­ных людей. Менеджмент высше­го звена во всем мире использует действенный и отработанный на практике инструментарий стра­тегического планирования. За­дача руководителя в сфере раз­вития стратегии состоит в том, чтобы предвосхитить момент ее корректировки в случае измене­ния условий внешней среды.
  При этом, обязательное участие персонала на всех иерархических уровнях в процессе внутрифирменного планирования — залог успеха компании. Хорошо сформулированная стратегия готовит компанию к будущему и имеет реальную уп­равленческую ценность уже в настоящем:
  · создает ориентир для рядовых менеджеров в вопросах фор­мирования стратегии отдель­ных структурных подразделе­ний и постановки для них целей во взаимосвязи со стра­тегией и целями всей фирмы. Стратегическое планирование, с одной стороны, основывается на определенных правилах и за­конах, использует разнообраз­ные средства, такие как: SWOT-анализ, элементы сетевого планиро­вания, дерево целей, матрицу ответственнос­ти, многочисленные статисти­ческие методы, экспертные сис­темы и т. д. С другой стороны, можно утверждать, что разрабо­тать и воплотить в жизнь страте­гию — это искусство. Одной из задач стратегического планирования является развитие стратегичес­кого подхода в решении всех, возникающих на фирме, про­блем. Все работники, начиная с руководителя и заканчивая ря­довым исполнителем должны четко представлять, каковы цели фирмы, в каком направлении она движется;
  · формирует позицию ме­неджеров среднего звена и других работников по отно­шению к перспективным на­правлениям развития компа­нии и способу ведения дел, принятого в ней;
  · снижает риск “скрытого” руководства и принятия безответ­ственных решений; выражает цели организации и мотивы, побуждающие служащих вы­полнять свою работу наилуч­шим образом.
   
   
  Список используемой литературы
  Шумпетер Й. Теория экономического развития. Пер. с нем. – М.:Прогресс, 2007. Управление инновациями, В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, - Москва: издательство «ИНФРА-М»,2006. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2004. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособностью. – М.: Экономика, 2002. Коробейников О. П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента //  Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 4. 6.   Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. – Л.: ЛЭФИ, 2002.
  7.   Карпунин М.Г., Любинецкий Я.Г., Майданчик Б.И. Жизненный цикл и эффективность машин. –  М.: Машиностроение, 2004.
  8.   Лоуэлл С. Технологически эффективное предприятие. – М.: Политиздат, 2004.
  Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001 г. Коробейников О.П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом / № 4-2001 г. Основы инновационного менеджмента: теория и практика: Уч. Пособие/ Под ред. Завлина П.Н., Казанцева Л.Э. – М.: «НПО «Издательство Экономика», 2000 г. Абрамов С.И. Инвестирование. – М.: ЦЭМ, 2000. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Дело и сервис, 2002. Бухалков М. Внутрифирменное планирование. – М.: Дело и сервис, 2001. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций – М.: «Филинъ», 2003. ВейсГ., ДерингУ. Введение в общую экономику и организацию производства. – Красноярск, 2002. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. Дегтяренко В. Я. Оценка эффективности инвестиционных проектов. - М.: Экспертное бюро-М, 2004. Ендовицкий Д. А, Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: методология и практика. - М.: Финансы и статистика, 2001. 20.  Завлина П.Н., Казанцева А.К. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Наука, 2002.
  21.  Зайцев Н. Экономика промышленного предприятия. – М.: Инфа-М,2003.
  Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегичес­кое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филинъ, 2002. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2003. Ковалев В. В. Методы оценки инвестиционных проектов. — М.: Финансы и статистика, 2003. Мелкумов Я. С. Экономическая оценка эффективности инве­стиций. - М.: ДИС, 2001.  
  
Скачать курсовую работу