Полный текст:
Оглавление
Введение. 3
1. Особенности маркетинга услуг. 5
1.1. Что такое услуга?. 5
1.2. Услуги как объект маркетинга (модели маркетинга услуг). 7
1.3. Услуги как объект маркетинговых коммуникаций. 14
2. Оценка уровня развития маркетинга в компании Внешавиакосмос. 20
2.1. Организация и управление маркетингом в компании. 20
2.2. Работа компании на целевых ранках. 22
2.3. Использование компанией средств маркетинга. 24
Заключение. 26
Список литературы. 28
Введение.
Существует мнение, что, вне зависимости от того, что покупают потребители, они покупают сервис.
Не отвергая это утверждение, и не соглашаясь с ним, приведем лишь некоторые цифры.
В США на сферу услуг приходится около 80% всех рабочих мест.
В развитых странах доля услуг в валовом внутреннем продукте доходит до 75-80%.
Даже такой производственный гигант, как General Electric, получает около 40% своих доходов от оказания услуг.[1]
Товары разных производителей в современном мире все меньше отличаются друг от друга, и потребители готовы платить не только за качество, но и за те дополнительные выгоды, которые могут им предложить фирмы за использование своих товаров.
Следом за Г. Беквитом мы можем сказать, что «конкурируя с продукцией других фирм, которая почти в точности повторяет их лучшие товары, сегодняшние продавцы, как правило, имеют всего две возможности добиться преимущества: снизить стоимость своей продукции или повысить ее ценность для покупателя».[2]
Одним из наиболее действенных способов такого повышения ценности является предложение потребителю дополнительных услуг.
По словам вице-президента и директора московского офиса The Boston Consulting Group Штефана Дертнига, «мы наблюдаем уверенное движение компаний в сторону продажи услуг, причем в международном масштабе».[3] Как говорил руководитель IBM Лу Герстнер, «если у вас нет услуг, вы обречены на попадание в производственный ад».[4]
Идея о том, что клиентам надо продавать не только товары, но и услуги, пришла в Россию гораздо позже, чем на Запад, но многие компании уже действуют в этом направлении. По мнению Штефана Дертнига, в России с ее «печально известной» нехваткой оборотных средств у компаний среднего и малого бизнеса перенос фокуса деятельности на услуги имеет много преимуществ: инвестиций в развитие бизнеса по оказанию услуг требуется меньше, чем в производство, а их возврат обычно происходит быстрее. Во многих случаях компания просто не сможет выжить, не окружив свое товарное предложение «кольцом» дополнительных услуг.
В то же время, услуги являются весьма специфическим «товаром», предложение которого существенно отличается от привычного для производителей материальных благ. Нематериальный характер, «разовость» услуги, отсутствие единых критериев оценки качества и разброс ожиданий относительно основных характеристик услуги создают немало препятствий на ее пути к потребителю.
Любая «товарная» или сервисная компания, желающая предложить рынку услугу, должна взвесить все «за» и «против» такого предложения, выработав «пакет» его необходимых характеристик, а также решив вопросы контроля качества. Ведь плохо оказанная услуга могут принести компании гораздо больше вреда, чем пользы.
Задача настоящей работы, таким образом, заключается в том, чтобы выделить те основные характеристики услуг как объекта рыночного предложения, которые являются наиболее значимыми для их маркетинга.
Соответственно, целью настоящей работы является отграничение услуг от товаров и выявление тех особенностей, которые позволяют судить об основных отличиях в подходах к маркетингу услуг (в частности, к маркетинговым коммуникациям) по сравнению с «традиционным» (т.е. «товарным») маркетингом.
В силу того, что формат работы не предполагает всеобъемлющего раскрытия заявленной темы или отдельных ее аспектов, для освещения были выбраны лишь те вопросы, которые, являются отличительными для маркетинга услуг; с другой стороны, в работе, в основном, не рассматриваются положения маркетинга и маркетинговых коммуникаций, являющиеся общими для всех видов рыночного предложения.
Второй раздел работы посвящен анализу маркетинговой деятельности конкретной организации, работающей на рынке выставочных услуг и услуг юридического консалтинга (ЗАО «Внешавиакосмос»).
1. Особенности маркетинга услуг.
1.1. Что такое услуга?
В сравнении с товарами услуги похожи на плохо закрепленные пушки,
катающиеся по палубе корабля и способные в любой момент отправить его на дно.
Гарри Беквит,
Продавая незримое (руководство по современному маркетингу услуг)
Западные источники утверждают, что маркетологи, работавшие в промышленности и перешедшие в сферу услуг, часто сталкиваются с тем, что их прежний опыт не всегда «срабатывает» или неприменим к ситуациям обслуживания. В связи с этим, возникает вопрос: чем же услуга так сильно отличается от товара? Попробуем на него ответить.
Услуга – это то, что один делает для другого, тогда как товар – это то, что один может другому дать. В чистом виде, услуга – это и есть те действия, которые одна сторона (будь то отдельный человек или компания) выполняет для другой.
С другой стороны, в современном мире далеко не все услуги можно назвать «чистыми», т.к. их оказание нередко связано с предоставлением тех или иных материальных предметов, получение которых для потребителя является не менее важным, чем само действие.
Проанализировав примеры услуг, оказываемых потребителям, мы можем классифицировать их по степени их «чистоты»:
Чистые услуги
Услуги, сопровождающиеся предоставлением товаров
Услуги и товары, предоставление которых важно в равной степени
Услуги, дополняющие предоставление товара
Совет юриста, настройка ПО компьютера, синхронный перевод и т.д.
Ремонт автомобиля с заменой деталей, услуги по организации праздников, услуги ландшафтного дизайнера и т.д.
Строительство дома, создание рекламного ролика, прокат бытовой техники и т.д.
Подгонка одежды при ее покупке, обучение персонала при продаже оборудования, предоставление гарантии и т.д.
Соответственно, услуга является главной составляющей предложения в первых трех случаях, тогда как в четвертом она лишь дополняет товар.
Какими же признаками, отличающими их от товаров, обладают услуги?
Обычно их выделяют четыре:[5]
1. Нематериальный (не вещественный) характер.
2. Совпадение момента потребления с моментом оказания, и, как следствие,
3. Несохраняемость, а также
4. Непостоянство услуги вследствие высокой доли «человеческого фактора» (зависимости характеристик услуги от качеств оказывающего ее лица или компании) и ограниченности возможностей «технологизации» ее оказания.
Исходя из того, что услуга – это действие, мы также можем сказать, что, в отличие от товара, услуге всегда присущ такой показатель, как время или срок ее исполнения.
В качестве дополнительного признака мы можем назвать и то обстоятельство, что цена услуги не всегда может быть определена до ее оказания (например, при подсчете стоимости исходя из количества затраченных на ее оказание часов).
То же можно сказать и о качестве услуги, с той разницей, что иногда мы не можем его оценить и после того, как услуга была оказана, при этом недостатки оказанной нам услуги могут быть выявлены только спустя определенное время (или не могут быть выявлены вообще) и, в ряде случаев, лишь при наличии специальных знаний или приборов.
Так как же мы можем продать столь неуловимый «предмет», как услуга, и в чем должны заключаться особенности его маркетинга?
Попытаемся ответить на этот вопрос в следующих разделах.
1.2. Услуги как объект маркетинга (модели маркетинга услуг).
Для понимания особенностей маркетинга услуг рассмотрим основные подходы (модели маркетинга услуг), предложенные теоретиками различных школ маркетинга к настоящему времени.
Модель Д. Ратмела
Одной из ранних попыток концептуальной дифференциации маркетинга услуг от маркетинга товаров была модель, разработанная в 1974 г. Д. Ратмелом,[6] которая стала одной из первых попыткой показать различия между функциональными задачами маркетинга в производственном и непроизводственном секторах.
Модель Ратмела показывает, что в производственном секторе возможно различить по крайней мере три, хотя и связанных, но вполне самостоятельных процесса:
1) процесс производства товаров;
2) процесс маркетинга этих товаров; и
3) процесс потребления этих товаров.
Функциональные задачи маркетинга в этой системе можно назвать классическими:
Во-первых, необходимо организовать процесс производства тех товаров, которые удовлетворяют нужды потребителя (концепция маркетинга), а не тех товаров, которые нужно продать.
Во-вторых, необходимо организовать процесс маркетинга этих товаров, т.е. разработать стратегии коммуникации, цены и каналов распределения, для того чтобы эффективно продвигать эти товары к потребителю (маркетинг-микс).
Наконец, необходим мониторинг процесса потребления товаров с целью изучения поведения потребителей, выявления новых нужд потребителей и анализа вновь открывающихся возможностей для маркетинга с целью максимизации прибыли на основе полного удовлетворения выявленных нужд потребителей.
Однако, эти функциональные задачи маркетинга становятся трудновыполнимыми в контексте производства, маркетинга и потребления услуг.
Рис. 1. концепция маркетинга услуг Д. Ратмела
Как показано на рис. 1, в контексте услуг достаточно трудно разделить производство, маркетинг и потребление услуг на отдельные процессы, что обусловлено спецификой услуги как продукта. Т.к. процессы производства и потребления услуг одновременны (услуга потребляется в момент ее производства), функциональная задача маркетинга в сфере услуг, в дополнение к традиционным функциональным задачам маркетинга, состоит в необходимости изучать, создавать, оценивать, продвигать и «продавать» процесс взаимодействия между теми, кто производит услугу, и теми, кто ее потребляет. На рис. 1 эта задача обозначена дополнительной стрелкой.
Модель П. Эйглие и Е. Лангеарда
Эта модель маркетинга услуг была разработана в 1976 г. во Франции профессорами школы бизнеса при Марсельском университете.[7] Модель, которую П. Эйглие и Е. Лангеард назвали «сервакшн», или «обслуживание в действии», показана на рис. 2. Модель подчеркивает не только одновременность производства и потребления услуги, но и ее неосязаемость. Если модель Ратмела лишь обозначила необходимость внимания к процессу взаимодействия продавца и покупателя как новую функциональную задачу маркетинга, то «сервакшн»-модель показывает нам то, что, собственно, происходит в этом процессе.
Ключевыми факторами в этой модели являются:
1) сам процесс обслуживания (охваченный большим квадратом);
2) организация услуг (обозначенная малым квадратом);
3) потребитель А; и
4) потребитель Б.
Наиболее важным элементом в этой модели, безусловно, является потребитель А как целевой рынок фирмы услуг. Тремя стрелками на рис. 2 обозначены три главных фактора, которые, по мнению авторов этой модели, существенно влияют на поведение потребителя.
Во-первых, это организация, производящая услуги. Эйглие и Лангеард разделяют организацию услуг на две части: видимую для потребителя и невидимую для него. Согласно модели наиболее важной частью для маркетинга является видимая часть, которая разделена на контактный персонал, непосредственно оказывающий услуги, и материальную среду, в которой происходит процесс обслуживания.
Во-вторых, это другие потребители, обозначенные как «потребитель Б». Согласно модели качественные характеристики других потребителей, находящихся в процессе обслуживания в поле зрения или рядом с потребителем А, существенно влияют на общее восприятие процесса обслуживания потребителем А.
Рис. 2. «Сервакшн»-модель маркетинга услуг П. Эйглие и Е. Лангеарда
Согласно логике этой модели менеджер по маркетингу кроме традиционных стратегий маркетинга, используемых в производственном секторе (товар, цена, коммуникации, каналы распределения), должен продумать и спланировать три дополнительные стратегии.
Он должен позаботиться о видимой части организации и создать определенную материальную среду, по которой потребитель будет пытаться оценить качество предстоящего обслуживания. На практике эта стратегия обычно реализуется в создании определенного интерьера или дизайна помещения, где происходит обслуживание.
Затем менеджер должен обеспечить определенные стандарты поведения персонала, находящегося в контакте с потребителем в процессе обслуживания. На практике эта стратегия обычно реализуется в обучении и мотивации персонала.
Наконец, менеджер должен продумать, как организовать потребителей, чтобы каждый из них находился «среди своих» групп потребителей. Примером такой стратегии является разделение обслуживания на эконом- и бизнес- классы в авиакомпаниях.
Модель К. Грёнроса
Кристиан Грёнрос является наиболее известным представителем т.н. Северной школы маркетинга услуг,[8] представленной исследованиями в области маркетинга услуг, осуществляемыми учеными из шведской и финской школ экономики. В значительной степени эта модель основана на моделях Д. Ратмела и П. Эйглие и Е. Лангеарда и формально не имеет какого-либо оригинального схематического выражения. Однако, вкладом Северной школы в теорию маркетинга общепринято признается детальная концептуальная разработка терминологии маркетинга услуг и введение в научный оборот таких концепций, как внутренний маркетинг, качество услуги и интерактивный маркетинг.
То, что Д. Ратмел подразумевает под «дополнительной функцией маркетинга», применительно к услугам К. Грёнрос называет «интерактивным маркетингом». Интерактивный маркетинг нацелен на процесс взаимодействия между потребителем и персоналом оказывающей услуги компании. По мнению К. Грёнроса, качество обслуживания создается именно в процессе интерактивного маркетинга, и главная задача интерактивного маркетинга – это создание и поддержание качественных стандартов обслуживания. Главными факторами при этом становятся процесс качественного обслуживания и поведение персонала, оказывающего услуги. Поэтому для возможности стратегического воздействия на эти факторы К. Грёнрос вводит две дополнительные концепции: функционально-инструментальную модель качества обслуживания и внутренний маркетинг.
Функционально-инструментальная модель качества обслуживания предполагает, что потребителю в процессе обслуживания важно не только, что потребитель получает в процессе обслуживания (инструментальное качество), но и как этот процесс происходит (функциональное качество). По мнению К. Грёнроса, для того чтобы создать функциональное качество обслуживания, менеджеру необходимо развивать стратегию внутреннего маркетинга.
Внутренний маркетинг нацелен на контактный персонал фирмы и предназначен для создания таких мотивационных и организационных условий труда, которые бы активно способствовали созданию функционального качества обслуживания. К. Грёнрос вводит такие термины, как «внутренний продукт» (работа) и «внутренний потребитель» (персонал фирмы). Согласно модели, перед тем как продать качественную услугу внешнему потребителю, она должна быть сначала «продана» внутреннему потребителю, т.е. персоналу, который является «маркетологом по совместительству». Другими словами, персонал должен быть осознанно мотивирован на заданные менеджментом качественные стандарты обслуживания внешних потребителей.
Модель М. Битнер
Американские школы маркетинга верны своему подходу «четырех Р», разработанному еще в 1960-х годах Джеромом Маккарти. Работы исследователя Центра изучения маркетинга услуг при Аризонском университете М. Битнер растянули эту формулу до «семи Р» применительно к услугам.[9]
Как известно, традиционная формула «четырех Р» содержит в себе четыре контролируемых для организации фактора маркетинга: товар, цена, каналы распределения и элементы коммуникации, «смешанные» с целью наиболее эффективного воздействовали на целевой рынок. Применительно к услугам М. Битнер предложила дополнить эту модель тремя дополнительными Р: процесс, материальное доказательство и люди (process, physical evidence, people), появление которых обусловлено спецификой услуги как товара.
Нетрудно заметить, что по своей логике модель М. Битнер созвучна моделям Д. Ратмела, П. Эйглие и Е. Лангеарда, К. Грёнроса.
Рис. 3. Традиционная модель «4Р» и модель «7Р» М. Битнер.
Модель Ф. Котлера
Как шутят американские маркетологи, в сфере маркетинга не существует области, к которой не приложил бы руку Ф. Котлер. Применительно к теории маркетинга услуг, он является автором «треугольной» концепции, выведенной на основе исследований внутриорганизационных коммуникационных процессов и концепции маркетинга отношений.
Ф. Котлер предложил различать три взаимосвязанные единицы в маркетинге услуг:
1) руководство фирмы;
2) контактный персонал; и
3) потребителей.[10]
Согласно концепции, представленной на рис. 4, три ключевые единицы образуют три контролируемых звена:
1) фирма – потребитель;
2) фирма – персонал; и
3) персонал – потребитель.
Для того чтобы эффективно управлять маркетингом в сфере услуг, компании необходимо развивать стратегии направленные на эти три звена.
Стратегия традиционного маркетинга направлена на звено «фирма-потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распространения.
Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено «фирма-персонал» и связана с мотивацией персонала на качественное обслуживание потребителей.
Наконец, стратегия интерактивного маркетинга направлена на звено «персонал-потребитель» и связана с контролем качества оказания услуги, происходящим в процессе взаимодействия персонала и потребителей.
Рис. 4. Треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера
Анализ приведенных выше концепций позволяет выявить общее в подходах ведущих международных школ маркетинга к маркетингу услуг.
Во-первых, все модели отталкиваются от специфики услуги как товара. В той или иной степени эти концепции подчеркивают неосязаемость, неотделимость от источника, непостоянство и несохраняемость услуг.
Во-вторых, все модели указывают на необходимость внимания к таким факторам, как персонал, процесс обслуживания и материальные доказательства.
В-третьих, большинство концепций признают необходимость использования дополнительных стратегий для управления маркетингом услуг, к которым относятся, в частности, внутренний и интерактивный маркетинг.
Таким образом, мы можем с некоторой долей допущения сказать, что услуга в маркетинге понимается как процесс обслуживания, осуществляемый персоналом по отношению к потребителю услуги и происходящий в определенной материальной среде.
Далее мы рассмотрим коммуникационные аспекты
1.3. Услуги как объект маркетинговых коммуникаций.
Ярко-красный автомобиль Porsche-911 с откидным верхом является, в сущности,
прекрасной рекламой себе самому. Очень немногие услуги могут похвастаться тем же.
Гарри Беквит,
Продавая незримое (руководство по современному маркетингу услуг)
Таким образом, коммуникационная политика фирмы, работающей в сфере услуг, должна предполагать передачу маркетинговой информации по следующим каналам:
1) компания – потребители (традиционные ATL-, BTL- и PR- средства);
2) компания – персонал (HR-средства);
3) персонал – потребители.
Ниже мы рассмотрим их более подробно с тем, чтобы выявить основные направления «коммуникационных ударов» компании, стремящейся успешно работать на рынке услуг.
Канал компания – потребители.
Перечисленные выше отличительные характеристики услуг (неосязаемость, несохраняемость, непостоянство качества) означают большую степень неопределенности для потребителя, что объективно ведет к повышению осознаваемого им уровня риска.
Вследствие этого, коммуникационные усилия компании (особенно в отношении новых потребителей) должны быть направлены на повышение доверия к компании и ее услугам через нивелирование присущих услугам «отрицательных» характеристик.
«Материализация» (визуализация) услуги.
Одним из возможных приемов повышения доверия к услугам компании является их «визуализация», т.е. перенос как правило невидимых для потребителя процессов создания услуги в воспринимаемую потребителем зону.
Примером такого подхода могут служить процессы обслуживания клиентов в сети быстрого питания «SubWay», где приготовление пищи происходит на глазах у клиентов, с целью наглядной демонстрации того факта, что при ее производстве компания использует только высококачественные и свежие продукты. Обратным примером может послужить «McDonald’s», считающий, что производственные процессы (включающие, в частности, подготовку гамбургеров из замороженных полуфабрикатов) должны быть скрыты от глаз потребителей.
Таким образом, использование подобных методов возможно лишь в том случае, если демонстрируемые потребителям процессы способны повысить доверие к продуктам фирмы, а не вызвать дополнительные сомнения.
Возможность использования этого метода существует и в том случае, если процесс создания услуги объективно не может быть продемонстрирован потребителю (например, в случае услуг по доставке почты, банковских услуг и т.д.), но существует возможность его описания или «постановки» в рекламных и PR-материалах фирмы.
Придание услуге новых значимых свойств.
Другой мерой повышения доверия потребителей к услугам и снижения риска является искусственное придание услуге изначально не присущих ей свойств.
Так, отрицательное с точки зрения потребителя свойство несохраняемости услуги может быть (по крайней мере, частично) преодолено путем предоставления потребителю возможности использования его права на получение услуги в любое удобное время.
Примером такого шага могут послужить, например, железнодорожные или авиабилеты, подразумевающие возможность пассажира воспользоваться любым доступным рейсом в течение определенного периода времени.
Повышение стабильности качества услуги, воспринимаемого потребителем.
Меры по повышению стабильности качества услуг сами по себе лежат вне рамок коммуникационной политики фирмы. Тем не менее, в данном случае мы можем выявить те «точки приложения» маркетинговых (в том числе коммуникационных) усилий, воздействие на которые позволяет компании повысить воспринимаемое качество ее услуг.
Согласно модели, предложенной А. Парасураманом, В. Зейтамлем и Л. Берри[11] основной причиной неудовлетворенности потребителей качеством услуг является разрыв между ожиданиями потребителей и их восприятием полученных услуг, возникающий, в свою очередь, как следствие одного или нескольких из следующих разрывов:
1. Разрыв между восприятием потребительских ожиданий руководством компании и трансформацией этого восприятия в спецификации качества услуг, возникающий при отсутствии в компании стандартов качества на предоставляемые услуги, нечеткости предъявляемых к ним требований или объективной невозможности исполнения существующих стандартов (например, при явной недостаточности имеющихся для этого ресурсов).
2. Разрыв между потребительскими ожиданиями и их восприятием руководством компании, возникающий в случае неадекватной оценки руководством организации реальных потребностей или предпочтений потребителей относительно услуг компании или их отдельных компонентов.
3. Разрыв между спецификациями качества услуг и качеством предоставляемых услуг, вызванный, например, неудовлетворительной подготовкой или перегруженностью персонала, низким моральным состоянием служащих или несогласованностью в работе разных служб компании по отношению к потребителям.
4. Разрыв между предоставляемыми услугами и внешней информацией в случае несоответствия информации, распространяемой компанией о своих услугах, их реальным качествам.
Таким образом, повышение стабильности качества услуг компании связано с устранением или минимизацией указанных разрывов средствами как общего менеджмента так и маркетинга.
Другим направлением приложения маркетинговых усилий сервисной компании должно стать улучшение важных для показателей качества предлагаемых ею услуг.
В соответствии с классификацией, предложенной Е. Кедоттом и Н. Тердженом,[12] элементы обслуживания могут быть разделены на следующие группы по степени их важности для потребителей.
Критические. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на потребителя, которые должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме приемлемых стандартов. Например, в индустрии гостеприимства такими факторами являются чистота в гостиничных номерах, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию потребителей в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет.
Приносящие удовлетворение. Эти элементы обслуживания могут вызвать благодарную реакцию потребителей в том случае, если их ожидания предвосхищены; при этом удовлетворение (или не удовлетворение) ожиданий потребителей может не вызвать никакой реакции. Примером может служить обслуживание в ночное время, бесплатные напитки за счет отеля, цветы, преподносимые дамам администратором ресторана и т.п. Такие штрихи в обслуживании позволяют сервисному предприятию выделиться на общем фоне; с другой стороны, потребители вряд ли будут выражать недовольство уровнем обслуживания, не получив тех его элементов, на которые они изначально не рассчитывали.
Приносящие разочарование. Это те элементы, неправильное исполнение которых в большинстве случаев вызывает отрицательную реакцию, а правильное воспринимается как должное. Это, например, неудачно организованная стоянка для машин, отказ от принятия оплаты по кредитным карточкам, невежливый или чересчур назойливый персонал, грязные пепельницы и т.п.
Нейтральные. Это те элементы, которые, как правило, не оказывают сколько-нибудь существенного воздействия на потребительское восприятие. К ним можно отнести, например, цвет униформы обслуживающего персонала, цвета интерьеров здания, расположение автостоянки и т.п.
Работа сервисной компании в области качества, таким образом, должна быть направлена на достижение и поддержание адекватного уровня тех характеристик услуг, которые воспринимаются потребителями как базовые, повышения тех показателей качества услуг, которые поддаются количественной оценке, а также постепенного добавления услугам «сюрпризных» характеристик.
Канал компания – персонал.
Одним из главных активов любой компании является квалифицированный и лояльный персонал. Для сервисной компании, качество услуг которой напрямую определяется «качеством» ее сотрудников, это справедливо вдвойне.
Маркетинговые усилия компании, работающей на рынке услуг, таким образом, должны быть направлены не только вовне, но и вовнутрь самой организации, при этом внутренние маркетинговые мероприятия должны быть интегрированы в общую систему маркетинга компании.
В качестве признаков, говорящих о маркетинговой ориентированности внутренней политики компании можно выделить:
– понимание сотрудниками стратегических приоритетов компании;
– соответствие мотивации сотрудников компании ее целям и приоритетам;
– точное определение мотивационных установок, качеств и навыков, необходимых для каждого вида работы и подбор сотрудников в соответствии с этими требованиями;
– благоприятные условия для работы, спокойные, деловые отношения в коллективе;
– наличие в компании возможностей для самореализации, карьерного и профессионального роста;
– наличие программ, направленных на повышение профессионального уровня и личностный рост сотрудников;
– соответствие задачам компании ее управленческой и организационной структуры и т.д.
Канал персонал – потребители.
«Передним краем» работы сервисной компании является непосредственное взаимодействие ее персонала с потребителями. Моменты такого взаимодействия маркетологи иногда называют «точками соприкосновения» (service encounter). От правильной организации работы персонала в таких точках, в первую очередь, зависит успех той или иной услуги (и, в конечном счете, компании) на рынке. И именно в этих точках подтверждаются или не подтверждаются ожидания потребителей относительно качества и характеристик услуги, что, в свою очередь, порождает удовлетворенность или неудовлетворенность потребителей.
Одна из задач менеджмента сервисной компании, таким образом, состоит с том, чтобы зафиксировать все моменты, в которые потребитель контактирует с персоналом фирмы в процессе потребления услуги.
После соответствующего анализа количество точек соприкосновения может быть сокращено либо увеличено. Аналогично, могут быть внесены коррективы в поведение персонала, контактирующего с потребителями, или изменены иные параметры его работы.
2. Оценка уровня развития маркетинга в компании Внешавиакосмос.
2.1. Организация и управление маркетингом в компании.
Перед как перейти к анализу вопросов, связанных с организацией и управлением маркетингом в компании, схематично рассмотрим ее организационную структуру.
Направление юридического консалтинга
Направление выставочной деятельности
Президент
Совет директоров
(Президент, Директор по развитию бизнеса, Исполнительный директор, представители государственных органов)
Директор по развитию бизнеса
Компетенция:
· привлечение новых клиентов;
· развитие отношений с существующими клиентами и партнерами компании;
· связи с государственными органами.
Исполнительный директор
Компетенция:
· текущее управление деятельностью компании;
· непосредственная координация отношений с партнерами и клиентами компании;
· руководство функциональными подразделениями.
Принятие решений о направлениях развития компании,
решение стратегических и участие в решении тактических вопросов бизнеса;
публичное лицо компании
Участие в решении стратегических и решение тактических вопросов бизнеса
Функциональные подразделения и службы
Финансовое управление
Предста-вительство в Европе
Пресс-служба
Рис. 5 Структура компании Внешавиакосмос.
Как видно из приведенной схемы, в компании нет организационно обособленной службы маркетинга. Функции подразделения маркетинга в компании выполняются высшим и средним звеном руководства и распределяются между ними «в рабочем порядке» в зависимости от стоящих перед компанией тактических задач, функциональных компетенций и загруженности сотрудников.
Соответственно, компания не имеет в штате специалистов с маркетинговой подготовкой. Внешние консультанты для решения маркетинговых задач компанией не привлекаются.
Распределение маркетинговых функций между структурными звеньями компании, как правило, происходит следующим образом:
Определение и оценка перспективности направлений деятельности компании (выбор и сегментация рынков)
Президент, Совет директоров
Мониторинг внутренней и внешней среды маркетинга
Президент, Директор по развитию бизнеса, Исполнительный директор, специалисты функциональных подразделений
Определение характеристик и параметров оказания услуг
Президент, Совет директоров
Выбор каналов предложения услуг
Президент, Совет директоров, Директор по развитию бизнеса
Ценовая политика
Президент, Совет директоров
PR-коммуникации
Президент, пресс-служба, специалисты направления выставочной деятельности
GR-коммуникации
Президент, Директор по развитию бизнеса, Исполнительный директор
Имиджевая политика (включая фирменный стиль компании)
Президент, Совет директоров
Внутренний маркетинг
Директор по развитию бизнеса, Исполнительный директор
Интерактивный маркетинг
Специалисты функциональных подразделений, Исполнительный директор, Директор по развитию бизнеса, Президент
Соответственно, планирование маркетинга в компании не отделено от общих стратегических и тактических планов по развитию бизнеса и осуществляется в рамках текущей деятельности компании.
Компанией не используются какие-либо специальные плановые документы.
Компания не проводит какие-либо специальные маркетинговые исследования, ограничиваясь текущим и перспективным мониторингом маркетинговой среды.
Поскольку маркетинговая деятельность в компании фактически не отделена от основной деятельности ее руководящих органов и функциональных подразделений, контроль эффективности маркетинговой деятельности компании «встроен» в общую систему мониторинга эффективности ее деятельности. Оценка же эффективности деятельности компании осуществляется, в первую очередь, по таким критериям, как рост прибыли, увеличение объема продаж и увеличение числа заказов.
Затраты на маркетинг в компании не выделяются отдельной строкой в финансовом плане, а их величина фактически совпадает с величиной расходов на осуществление основной деятельности (в первую очередь, на заработную плату руководителей и персонала функциональных подразделений компании).
2.2. Работа компании на целевых ранках.
Целевыми рыночными сегментами компании являются:
на рынке выставок:
- сегмент организации российских национальных экспозиций на международных промышленных и авиационно-космических выставках
Соответственно, «выступление» компании на этом рынке пересекается с необходимостью работы на рынке государственных контрактов на организацию таких экспозиций (организуемых с частичным финансированием из государственного бюджета).
- сегмент организации участия российских организаций на международных промышленных и авиационно-космических выставках
на рынке услуг юридического консалтинга:
сегмент авиационных и космических предприятий
Выделение целевых рыночных сегментов осуществляется компанией исходя из критериев их доступности с точки зрения необходимых для выхода и работы на них ресурсов (в первую очередь, лоббистских, политических, кадровых и финансовых) и компетенций компании.
Поиск новых рыночных ниш (или принятие решений о расширении присутствия в существующих) осуществляется компанией по мере появления соответствующих возможностей, с учетом базовых компетенций и общего направления развития бизнеса компании.
Изучение действий конкурентов на рынке осуществляется компанией по мере необходимости, как правило, при принятии каких-либо частных решений, ориентированных на краткосрочные или среднесрочные задачи компании.
Свое конкурентное положение на рынке выставок и рынке юридического консалтинга компания оценивает, в основном, исходя из занимаемой ей доли избранного сегмента рынка, а на рынке государственных контрактов – исходя из конкурентоспособности предложения и уровня цен на свои услуги.
Как организатор масштабных выставочных экспозиций компания пользуется услугами субподрядчиков, привлекая их для выполнения работ по строительству, транспортному и логистическому обслуживанию, информационному обеспечению, сопровождению делегаций и т.д.
При этом компания, как правило, ориентируется на постоянных поставщиков соответствующих услуг, выстраивая с ними долгосрочные партнерские отношения, которые могут быть оформлены с помощью «джентльменских соглашений» или отдельных договоров о сотрудничестве.
В качестве основных критериев, используемых компанией при выборе поставщиков тех или иных услуг, используются (в порядке убывания важности):
- надежность (стабильность исполнения договоренностей или обязательств);
- качество и своевременность оказываемых услуг;
- репутация и длительность присутствия организации-поставщика на соответствующем рынке;
- гибкость ценовой политики поставщика и возможность «настройки» параметров его предложения;
- размер минимально возможного заказа.
В ряде случаев компания реализует часть услуг по организации участия в международных выставках через посредников (организаторов субэкспозиций). Выбор таких посредников осуществляется компанией по следующим критериям (в порядке убывания важности):
- наличие соответствующих материально-технических, организационно-методических и кадровых ресурсов;
- специализация на соответствующем сегменте рынка;
- устойчивое финансовое положение;
- высокая репутация; и
- географическая доступность.
2.3. Использование компанией средств маркетинга.
Рыночная стратегия компании как организатора масштабных выставочных экспозиций основана на построении долгосрочных партнерских отношений с организаторами выставок, поставщиками услуг, государственными органами (как России, таки и стран проведения выставок), клиентами.
Прочные партнерские связи, а также существенный объем арендуемых выставочных площадей и заказываемых услуг позволяет достичь существенного снижения себестоимости и повышения качества услуг компании.
Эти условия, а также результаты деятельности компании (в виде успешных российских экспозиций за рубежом, получающих высокую оценку международных политических и деловых кругов) позволяют ей успешно конкурировать с другими выставочными организациями на рынке государственных контрактов.
С другой стороны, как исполнитель государственного контракта на организацию российской экспозиции на той или иной выставке, заключенного с компанией по итогам конкурса, компания не вступает в прямую конкуренцию с другими игроками рынка.
Работа компании на рынке юридических консалтинговых услуг строится, в основном, также на основе длительных партнерских отношений с клиентами, оформляемых через соглашения об абонементном обслуживании.
Совершенствуя рыночное предложение, компания стремится расширять перечень оказываемых услуг (как количественно – путем «освоения» новых выставок, так и качественно, путем добавления новых и совершенствования уже оказываемых услуг), а также повысить их конкурентоспособность.
Оценка конкурентоспособности услуг компании осуществляется, в первую очередь, исходя из критерия комплексности предложения с точки зрения общего концептуального подхода к организации экспозиций.
Указанные показатели достигаются компанией, в первую очередь, благодаря рыночной новизне ее предложения, заключающейся в уникальном сочетании возможностей, опыта и компетенций.
Важной составной частью предложения компании является также организационно-методическое и консультационное сопровождение участников выставочных экспозиций на всех этапах подготовки и участия в выставках, включая урегулирование вопросов, возникающих после их окончания.
Система ценообразования компании в основном основана на затратной модели (затраты + прибыль). В то же время, компания не может игнорировать цены, предлагаемые конкурентами, что является особенно актуальным при подаче конкурсных предложений на заключение государственных контрактов.
Ценовая стратегия компании зависит от стадии, на которой находится компания по отношению к отдельному «рынку» той или иной выставки. Соответственно, осваивая новые для себя сегменты (участки рынка или рыночные ниши) компания использует стратегию цен проникновения до тех пор, пока она не приобретет соответствующую репутацию и опыт и не «обрастет» необходимыми партнерскими связями. Впоследствии, закрепившись на рынке, компания переходит к более консервативному ценообразованию, придерживаясь некой «справедливой» цены, которую можно обосновать размером издержек и объективными показателями качества услуг компании.
Преобладающей формой реализации услуг компании являются прямые продажи посредством двухсторонних договоров или заявок клиентов.
Соответственно, основными формами продвижения услуг компании являются персональные продажи. Последние, в свою очередь, поддерживаются с помощью таких средств продвижения, как проведение презентаций и участие в выставках.
Важными составляющими деятельности компании по продвижению ее услуг является также работа со средствами массовой информации, использование информационных поводов для создания и укрепления благоприятного имиджа компании (Public Relations), работа с представителями государственных органов (Government Relations), а также создание корпоративного стиля.
Заключение.
Какие же теоретические и практические выводы позволяют нам сделать результаты работы?
1. Первым из таких выводов является наличие значительных отличий характеристик услуг как объекта рыночного предложения по сравнению с товарами. Главными из отличий являются: нематериальный характер услуг, совпадение момента их потребления с моментом оказания, несохраняемость, непостоянство и высокая доля в услугах «человеческого фактора».
2. Главными особенностями маркетинга услуг является необходимость учета при составлении «маркетинг-микса» компании трех дополнительных «Р», а именно влияния персонала («People»), процесса оказания («Process»), а также материальных доказательств успешной работы компании и качества оказываемых услуг («Physical Evidence»).
Кроме того, в работе сервисной компании должны быть учтены такие концепции современного маркетинга услуг как «внутренний маркетинг» (маркетинг, направленный персонал компании) и «интерактивный маркетинг» в процессе непосредственного общения персонала компании с потребителями.
3. Коммуникационные усилия компании, работающей на рынке услуг, таким образом, должны быть распределены между тремя равно важными каналами, а именно, каналом «компания - потребители», каналом «компания - персонал» и каналом «персонал - потребители».
Основной задачей маркетинговых коммуникаций компании должно является преодоление объективно присущих услугам «негативных» свойств, воспринимаемых потребителями, повышение доверия потребителей к компании и ее услугам, а также на укрепление позитивного имиджа компании. Проблемы маркетинговых коммуникаций при этом выходят за рамки традиционных коммуникативных средств (реклама и другие ATL-средства, BTL, PR) и требуют «подключения», в частности, методов HR- и клиентского менеджмента.
4. Управление маркетингом, а также маркетинг-микс рассмотренной компании (ЗАО «Внешавиакосмос») далеки от идеальных.
В частности, в компании:
– отсутствует структурно обособленная служба маркетинга;
– нет специалистов с профильным маркетинговым образованием и нет планов по их набору в ближайшей перспективе;
– отсутствует стратегический план маркетинга, а также планы отдельных маркетинговых мероприятий;
– не выделяются отдельной строкой в бюджете финансовые ресурсы на маркетинговую деятельность;
– не проводится мониторинг удовлетворенности клиентов, а также их специфических потребностей, требований и пожеланий;
– отсутствуют четкие критерии оценки эффективности маркетинговых мероприятий.
Кроме того, при составлении «маркетинг-микса» компанией не уделяется достаточного внимания тем его специальным элементам, которые присущи маркетингу услуг, т.е. перечисленным выше трем «лишним «Р» (People, Process, Physical Evidence).
Слабым местом в маркетинговой деятельности компании является также недостаточное внимание, уделяемое ею работе с персоналом («внутренний маркетинг») и клиентскому менеджменту.
В то же время выработка конкретных рекомендаций по преодолению выявленных недостатков в работе компании не являлась нашей непосредственной целью, а их более подробному исследованию и решению будет посвящена отдельная работа.
Список литературы.
1. Ethan M. Rasiel The McKinsey Way: Using the Techniques of the World's Top Strategic Consultants to Help You and Your Business McGraw-Hill pp.188.
2. Peters Thomas J., Waterman Robert H., Jr In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies HarperBusiness Essentials, 2004, pp.368.
3. Беквит Г. Продавая незримое: руководство по современному маркетингу услуг, М.: Альпина Бизнес Букс, 2004, С. 272.
4. Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. С. 224.
5. Демченко Е.В. Маркетинг услуг. Изд-во БГЭУ, 2002 г., С. 162.
6. Иванов М., Фербер М., Особенности маркетинга консалтинговых услуг, http://www.cfin.ru/marketing/marcon.shtml
7. Кристофер Лавлок Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. М.: Вильямс, 2005 г. С. 1008.
8. Майдебура Е.В. Маркетинг услуг Изд-во: ВИРА-Р, 2001 г. С. 574.
9. Нечаев К.В., Управление маркетингом в консалтинговой компании. http://www.marketing.spb.ru/lib-special/consulting_marketing.htm
10. Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг. Маркетинг в России и за рубежом №3 / 2000.
11. Новаторов Э.В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг. Маркетинг в России и за рубежом №1 / 2001.
12. Новицкий Р. Как создать бренд в сфере услуг. http://marketing.spb.ru/lib-special/branch/brand_in_service.htm
13. Челенков А.П. Управление качеством сервисных продуктов. http://md-marketing.ru/articles/html/article32386.html
14. Шевченко Д. Маркетинговые коммуникации образовательных услуг (на примере РГГУ) http://www.cfin.ru/press/practical/2001-03/02.shtml
[1] Ю. Фуколова Навязчивый сервис. Секрет фирмы № 9 (96) 07.03.2005.
[2] Г. Беквит Продавая незримое: руководство по современному маркетингу услуг, М.: Альпина Бизнес Букс, 2004, с. 15.
[3] Цит. по Ю. Фуколова Навязчивый сервис. Секрет фирмы № 9 (96) 07.03.2005.
[4] Там же
[5] См. Ф. Котлер Маркетинг менеджмент, 11-е издание, СПб.: Питер, 2005, с. 476 – 480.; Г. Беквит Продавая незримое: руководство по современному маркетингу услуг, М.: Альпина Бизнес Букс, 2004, с. 11 – 17.
[6] Rathmell, J. Marketing in the Service Sector. – Mass: Winthrop Publishers, 1974. Цит. по Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг. Маркетинг в России и за рубежом №3 / 2000.
[7] Eiglier, P. and Langeard, E Principles de politique marketing pour les enterprises de services. – L’Institute d’Administration des enterprises, Universite d’Aix-Marselle, 1976. Цит. по Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг. Маркетинг в России и за рубежом №3 / 2000.
[8] Gronroos, C. Service Management and Marketing: Managing the moment of truth in the service sector. — Cambridge, Mass: Marketing Science Institute, 1990. Цит. по Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг. Маркетинг в России и за рубежом №3 / 2000.
[9] Bateson, J. E. аnd Hoffman, D. K. Managing Services Marketing: Text and Readings. – New York: The Dryden Press, 1999. Цит. по Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг. Маркетинг в России и за рубежом №3 / 2000.
[10] Котлер, Ф., Боуэн, Д. и Мейкенз, Д. Маркетинг: Гостеприимство и туризм. – М.: Юнити, 1998. Цит. по Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг. Маркетинг в России и за рубежом №3 / 2000.
[11] A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry, “A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research”, Journal of Marketing? Fall 1985, pp. 41-50. Цит. по Ф. Котлер Маркетинг менеджмент, 11-е издание, СПб.: Питер, 2005, с. 487.
[12] Приводится по Челенков А.П., Управление качеством сервисных продуктов.