Полный текст:
Содержание
Введение. 3
1. Модель развития предприятия Грейнера. 4
2. Характеристика изучаемого предприятия. 11
3. Анализ организации с точки зрения модели развития предприятия Грейнера 12
Заключение. 15
Список использованной литературы.. 16
Введение
Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Цель данной работы – изучение модели развития предприятия Грейнера на примере предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих взаимосвязанных задач:
- изучить теоретические основы модели развития предприятия Грейнера;
- на примере предприятия провести анализ организации с точки зрения модели развития предприятия Грейнера
Структурно работа включает в себя введение, три параграфа, заключение, список использованной литературы.
1. Модель развития предприятия Грейнера
Рост бизнеса требует соответствующего развития менеджмента в организации.
Можно выделить несколько этапов или фаз развития предпринимательской структуры, для каждого из которых характерен специфический кризис менеджмента (несоответствие системы управления и объекта управления - организации)[1].
Модели жизненного цикла предприятий являются постоянным объектом анализа западных и отечественных экономистов. Наибольшее распространение получили модели Л. Грейнера, Черчилля - Льюиса, А. Адизеса.
В 1972 г. Л.Е. Грейнер разработал основанную на кризисах модель развития организации. Стратегические изменения в этой модели основаны на пяти стадиях роста, перемежаемых кризисами. Для того чтобы преуспеть в каждой стадии роста, организация должна сначала преодолеть кризис. Грейнер выделил пять стадий роста и связанных с ними кризисов:
- рост за счет конструктивности ведет к кризису руководства;
- рост вследствие руководства ведет к кризису самостоятельности;
- рост вследствие передачи полномочий ведет к кризису в области контроля;
- рост вследствие координации ведет к кризису бюрократии;
- рост вследствие сотрудничества ведет к возможному кризису психологической насыщенности.
На первом этапе развития организация носит созидательный, творческий, креативный характер. Л. Грейнер дает такую характеристику растущей организации. Это этап строительства фирмы. В ней царит энтузиазм, подъем, преобладают семейные связи, знакомства. Это этап зарождения бизнеса. В управлении преобладает стихийность, ситуационность; происходят подъемы, срывы, неожиданные успехи и необъяснимые потери. Нет должного учета, нет регламента, нет осознанной миссии фирмы. С гением времени появляются проблемы, то есть возникают неустойчивость и нелинейность развития. Проблемы нарастают, появляется неравновесность. В конечном счете это приводит к первому кризису, который ведет к первому качественному переходу. Переход с одной стадии на другую имеет четкую внутреннюю логику. Каждый переход есть реакция сложившиеся проблемы. Переход решает задачу снятия старых проблем. Меняются цели бизнеса, корпоративная культура, организационные механизмы. Наступает этап «механизации» (Л. Грейнер)[2].
Второй этап. На этом этапе происходит внедрение прямого управления, снижение стихийности, нарастание упорядоченности.
Формируются бизнес-процессы, появляются процедуры управления, прописываются обязанности, формируются организационные структуры (матричные, линейные, функциональные). Формируются корпоративный дух и корпоративная структура управления. Появляется дисциплина исполнения; организационные технологии и управленческие технологии планирования, контроля, учета, диагностики.
На этом этапе фирма развивается в основном линейно (возможны слабые или средние отклонения от линейности, но они в пределах регулирования и управления). Этот эта может длиться довольно долго.
Но в конечном счете в системе нарастает неустойчивость под действием внутренних флуктуаций. Появляются как внутренние флуктуации, так и внешние возмущающие факторы. Они могут дополнять друг друга, увеличивая неустойчивость, могут резонансно складываться, создавая автоколебательные и автокаталитические процессы (в которых нет потери симметрии или временной упорядоченности).
Флуктуации (отклонения от среднестатистических значений определенных параметров) и возмущения нарастают. Стареют первые управленцы; они не могут понять, почему методы, которыми они выходили из кризисов, не срабатывают сегодня. Новые управленцы привносят инновационный дух. Возникают все усиливающиеся управленческие противоречия.
Следует второй переход в новый третий этап развития.
Л. Грейнер третий этап развития назвал этапом делегирования ответственности. Это этап внутреннего предпринимательства, этап хозрасчета. Руководитель проекта становится не только менеджером, но и предпринимателем. Он управляет не отделом или департаментом, а бизнес - проектом. К компании вновь возвращается динамика. Вновь включается энтузиазм, инициатива, предприимчивость. Но они уже наложены на «механизированное» управление, т.е. сложившиеся матричную структуру, корпоративную культуру, ранее созданные процедуры управления. Руководители проектов на этом этапе имеют достаточно большую самостоятельность как в экономическом, так и в управленческом плане.
Возникает программно-целевое управление, планирование, проектирование. Хозрасчет вызывает инициативу, предпринимательство. Руководство фирмы делегирует свои полномочия на более низкий уровень. Оно выступает как внутренний инвестор - вкладывает деньги в конкретные проекты, в «точки роста», в центры дохода. Руководство фирмы устанавливает нормы, правила и регламенты. Требования к руководству возрастают. «Центр» должен опираться не на авторитарные методы, а на компетенцию и профессионализм. В определенный момент в системе неизбежно возникают центробежные тенденции. Источник тот же - флуктуации. Чтобы сохранить организацию, высший менеджмент должен сохранить несколько стратегических систем управления (через учредительство, через технологическую зависимость, через трансфертное ценообразование).
Единая организация может распасться на отдельные фирмы, но сохранить «надсистему», то есть организовать вертикальный холдинг, корпорацию, картель и т.д. В единой системе должны сформироваться центры ответственности.
Здесь возможно внедрение управленческого учета и отчетности по центрамответственности. При этом возникают такие экономические проблемы как:
- трансфертное ценообразование, взаиморасчеты;
- единый документооборот;
- стимулирующая система заработной платы;
- оптимизация запасов;
- управление затратами;
- управление качеством;
- реинжиниринг, реинвестирование, реструктуризация, реорганизация[3].
Разрешение этих проблем в рамках старых институциональных систем становится невозможным. Это приводит к новому кризису. Созревают условия для нового качественного перехода. Новый переход должен разрешить проблему новых институциональных форм. Это может быть создание дочерних предприятий, дистрибьюторской сети, франчайзинга. Цель данного качественного перехода - координация.
Четвертый этап трансформации организации - этап координации.
Для предприятий, вошедших стадию координации, главные задачи заключаются в налаживании вертикальных и горизонтальных связей между имеющими резкую степень финансовой, экономической, организационной и управленческой самостоятельности. Среди важнейших проблем этого этапа развития выделяются:
- управление через контрольные пакеты акций;
- инкорпоративность процедуры управления;
- захват национальных и наднациональных рынков;
- формирование политической и имиджевой инфраструктуры корпораций;
- формирование структур лоббирования;
формирование структур инновационного прорыва. Стадия координации может быть длительной, но не бесконечной. Даже у лидеров на стадии координации нет оснований для самоуспокоенности.
В условиях России для этого этапа характерно образование финансово-промышленных групп (ФПГ). Внутренние противоречия в определенный момент приводят к новому кризису и новому переходу. Формируются структуры сотрудничества. На пятом этапе создаются организации, у которых сотрудничество становится стратегической целью. Создаются транснациональные компании (ТНК), ногонациональные компании (МНК) и другие наднациональные ассоциации, корпорации и другие объединения.
Согласно концепции жизненного цикла, предложенной отечественным экономистом Н.Н. Треневым, предприятие проходит через этапы: зарождения; функциональной специализации; децентрализации; сотрудничества (фазы бюрократизации и демократизации); отношений семейного типа.
Каждый этап завершается кризисом определенного типа, который при отсутствии превентивных мер может окончиться разладом компании.
Этап зарождения характеризуется наличием сильного лидера, в роли которого выступает собственник фирмы. По мере роста фирмы лидер перестает справляться с поступающим объемом информации, требующей оперативной обработки. Поскольку он стоял у истоков образования организации, то психологически не расположен уступать свое место профессионалам.
Наступает кризис лидерства - неспособность лидера самостоятельно справляться с управлением ввиду необходимости оперативно обрабатывать большие объемы информации. Фирма прекращает свое существование пли переходит на следующую фазу развития - функциональной специализации.
Этап функциональной специализации характеризуется возрастающими: специализацией; формализацией; стандартизацией; централизацией. Происходит ограничение инициативы. Вследствие оценки по формальным критериям возрастает оторванность от жизни: поведение сотрудников становится административно, а не рыночно-ориентированным. Расширение гаммы продуктов все более и более затрудняет управление. Возникает кризис автономии - неспособность организации адаптироваться ввиду недостаточности прав подразделений.
Жесткие правила поведения не дают сотрудникам фирмы проводить, необходимые, по их мнению, изменения. Фирма уходит с рынка или переходит на следующую стадию - стадию децентрализации.
На этапе децентрализации происходит делегирование подразделениям все больших и больших прав. Так происходит вплоть до потери целостности управления. Возникает кризис демократизации - потеря целостности организации вследствие недостаточной координации деятельности подразделений.
Получившие экономические, юридические и другие права подразделения не очень торопятся уступать их обратно. Организация разваливается на отдельные осколки или переходит в следующую стадию - стадию сотрудничества получивших все права подразделении.
Фаза бюрократизации, основанный на использовании формальных, бюрократических процедур, характеризуется возрастанием числа конфликтных ситуаций. Конфликты объясняются несогласованностью интересов, которая возрастает по мере усложнения ситуации, а также по мере увеличения степени ее динамичности.
Наступает кризис бюрократизации - потеря целостности организации вследствие перенесения акцента на формальные, бюрократические механизмы координации, приводит к увеличению числа конфликтов и потере способности организации формировать и интегрированное поведение. Ориентация на формальные методы координации затрудняет работу демократических, неформальных механизмов.
На фазе демократизации происходит рост числа личных контактов, что позволяет избежать обращения к медленно работающим формальным процедурам. Однако большое число личных контактов может привести к эмоциональной усталости и истощению.
Возникает кризис эмоционального истощения - неспособность руководителя проводить активную инновационную политику, ориентированную на упреждающее отслеживание изменений рынка, вследствие своей эмоциональной перегрузки, что приводит либо к гибели организации, либо организация вступает на новую фазу - семейного типа[4].
Этап отношений «семейного типа» характеризуется акцентами на деформализацию отношений, создание условий для психологического комфорта и разгрузки. Кризис может быть преодолен при помощи:
- улучшения социального микроклимата;
- обучения персонала приемам и методов психологической разгрузки;
- формирование специальных клубов для неформального общения (и согласования интересов) руководителей разных компаний.
2. Характеристика изучаемого предприятия
Предприятие ОАО «Мурманскавтосервис» было основано в 2005.
Основным видом деятельности предприятия является ремонт и техническое обслуживание автомобилей российского и иностранного производства. Техническое обслуживание включает в себя диагностику двигателя и подвески с последующим ремонтом, кузовные работы: подготовка, покраска, колировка. Предприятие осуществляет ремонт и диагностику автомобилей с помощью необходимого оборудования.
Административно-бытовой комплекс делится на зону приема/выдачи автомобиля клиенту, Стенд по продаже магнитол и сопутствующего товара.
Персонал – главная ценность компании - это люди работающие в ней: дипломированные специалисты ОАО «Авто-Ваз» прошедшие обучение и получившие сертификаты о полученной квалификации. Такие как: инженер по гарантии, мастер-приемщик, техник-диагностик, мастер по ремонту подвески, мастер по ремонту двигателей и т.д. Это механики со средним специальным образованием, аттестованные специалисты у ОАО «Авто-Ваз».
На данный момент финансовое положение предприятия является стабильным, что позволяет расплачиваться по текущим обязательствам и брать новые кредиты на развитее бизнеса, улучшение условий труда работников, закупке нового современного оборудования, что позволит поднять качество выполняемых услуг на уровень выше.
ОАО «Мурманскавтосервис» придерживаясь «трех правил хорошего автосервиса» осуществляя деятельность сразу в трех направлениях это: продажа автомобилей, ремонт автомобилей и обеспечение запасными частями, является участником сразу 3-х рынков одновременно. Что благоприятно сказывается на имидже компании и позволяет развиваться в 3-х направлениях.
3. Анализ организации с точки зрения модели развития предприятия Грейнера
Анализируемое предприятие уже прошло стадию развития, основанного на творчестве. Это момент от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса — кризиса лидерства. Организация появилась в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивалась благодаря реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период было сосредоточено на разработке процессов по реализации оказываемых услуг, по донесению информации о вновь созданном предприятии до потребителя и его маркетинге. Организационная структура компании в тот момент была неформализованной.
Однако по мере роста организации ее основателям все больше требовалось контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что однако требовало новых специализированных знаний, которыми на тот момент основатели организации не обладали. Это стало причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоял в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?
Были введены новые штатные единицы – менеджер по развитию, выполняющий также должность маркетолога. Были определены цели и направления развития предприятия, сформированы функциональные обязанности, которые были закреплены за определенными сотрудниками.
Когда кризис лидерства успешно был преодолен, наступил период организационного роста, основой которого явилось четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через некоторое время наступил момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начала ограничивать творчество управляющих среднего звена.
То есть возник вопрос о том, что человек выполняющий четко закрепленные за ними обязанности отказывался выполнять то, что выходило за рамки стандартно выполняемых им трудовых процессов.
Система управления в организации стала источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Налицо кризис автономии.
На данном этапе своего развития предприятие находится на стадии развития, основанного на делегировании[5]. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие.
То есть менеджеры обладают на данный момент большим кругом полномочий, самостоятельны в свои решениях. Это до определенной степени увеличило потенциал развития организации, но, в конце концов, это приведет в новому кризису — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.
Графически анализ организации представлен на рис. 1.
Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода и на графике отражено, что на данный момент ОАО «Мурманскавтосервис» находится на стадии кризиса контроля.
Для преодоления кризиса контроля нужно прибегнуть к изменениям в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. Необходимо в структуре организации выделить стратегические подразделения, которые будут иметь достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, будут жестко контролироваться из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.
Возраст организации
Размер организации
Кризис
лидерства
Кризис
автономии
Кризис
контроля
Кризис
границ
Развитие основано на творчестве
Развитие основано на руководстве
Развитие основано на делегировании
Рис. 1 Анализ организации с точки зрения модели развития предприятия Грейнера
Заключение
Эволюция бизнес-систем - одна из малоизученных областей менеджмента. Причина - уникальность и неповторимость каждого отдельно взятого бизнеса. Исследователь Л. Грейнер предпринял попытку обобщить эволюцию бизнес-систем и опубликовал статью, в рамках которой представил Теорию фазовой трансформации бизнеса (ТФТБ).
Теория Грейнера рассматривает пять основных фаз развития предприятия:
- управление бизнес-идеей (создание и творчество);
- управление функциями (формализация и построение структур);
- управление процессами (делегирование и диверсификация);
- управление сетями (координация);
- управление знаниями (синергия и сотрудничество).
Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Например, почему организационная структура непременно должна пройти последовательно следующие стадии: неофициальная, функциональная централизованная, функциональная дивизиональная, ориентированная на продукт, матричная? А что предпринимать компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие субъективные характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании?
Тем самым отмечаем, что хоть модель Грейнера очень хороша, однако не является панацеей для решения всех организационных проблем.
Список использованной литературы
1. Кибанова, А.Я. Управление организацией / А.Я. Кибанова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 499с.
2. Огарков, А.А. Управление организацией / А.А. Огарков – М.: Эксмо, 2006. – 512с.
3. Поршнева, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева, Н.А. Саломатин, З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2008. – 736с.
4. Родинов, В.Б Организация производства и управления / В.Б. Родинов – М.: Знание, 2007. – 328с.
5. Управление организацией / Под ред. Ковалема А.М. – М.: Инфра-М, 2007. – 312с.
[1] Родинов, В.Б Организация производства и управления / В.Б. Родинов – М.: Знание, 2007. – С.74
[2] Огарков, А.А. Управление организацией / А.А. Огарков – М.: Эксмо, 2006. – С.73
[3] Управление организацией / Под ред. Ковалема А.М. – М.: Инфра-М, 2007. – С.112
[4] Поршнева, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева, Н.А. Саломатин, З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2008. – С.512
[5] Кибанова, А.Я. Управление организацией / А.Я. Кибанова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С.111