Полный текст:
Содержание
ВВЕДЕНИЕ.. 3
1. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОАО «ЭМК». 5
1.1 Общая характеристика. 5
1.2 Организация производства. 5
1.3 Анализ персонала и системы управления. 9
1.4 Анализ маркетинга и сбыта. 12
1.5 Анализ рынка и конкурентов. 15
1.6 Экономическая характеристика ОАО «ЭМК». 16
1.7 Анализ внутренней среды.. 18
1.8 PEST-анализ. 20
1.9 Итоговый SWOT-анализ. 21
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЭМК». 25
2.1 Миссия и стратегические цели ОАО «ЭМК». 25
2.2 Стратегия развития ОАО «ЭМК». 25
2.3 Реализация стратегии ОАО «ЭМК». 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ... 32
ВВЕДЕНИЕ
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же управление. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. [1]
В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платоспособного спроса населения и предприятий-потребителей.
Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта та продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.[2]
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности.[3] Следовательно, определяется актуальность рассматриваемой темы исследования.
Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.
Цель исследования: исследовать стратегическое управление и разработать стратегию на ОАО «ЭМК».
Предмет исследования: стратегическое управление.
Объект исследования: ОАО «ЭМК».
Задачи исследования:
1. Исследовать теоретические аспекты стратегического управления на предприятии;
2. Провести анализ текущего состояния ОАО «ЭМК»;
3. Разработать стратегию развития ОАО «ЭМК».
В работе использованы методы сравнения, сопоставления, группировки.
Исследование проведено на основе учебных литературных источников, периодической литературы, фактической информации предприятия.
1. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОАО «ЭМК»
1.1 Общая характеристика
ОАО «Электрометаллургический комбинат» - крупнейший производитель ферросплавов в России, способный полностью обеспечить потребности отечественной металлургии. На предприятии трудятся около 8 тысяч человек. В его составе свыше 50 структурных подразделений ферросплавного и электродного производства. Среди них 7 ферросплавных цехов, 6 цехов по производству электродной продукции, цех обжига известняка, два цеха по переработке шлаков, железнодорожный и автотранспортные цеха, цех сетей и подстанций, центральная заводская лаборатория и ещё три десятка вспомогательных цехов и участков.
Ферросплавы выплавляются в 33 электродуговых печах мощностью от 3,5 до 33 МВА. Ежесуточно комбинат потребляет свыше 9 млн кВт.ч электрической энергии.[4]
Ассортимент выпускаемой продукции включает в себя более 120 наименований ферросплавов и лигатур, более 40 изделий электродного производства.
Продукция цехов и участков по переработке отходов основного производства находит широкое применение в лакокрасочной и резинотехнической промышленности, в дорожном и жилищном строительстве, в сельском хозяйстве.
Адрес: Россия, 197720, г.Зеленогорск, ОАО «ЭМК».
1.2 Организация производства
Процесс выплавки ферросилиция основан на восстановлении кремния из его диоксида в кварците углеродом кокса и угля и сплавлении его с железом стальной стружки. Выплавка ведется в руднотермических печах непрерывным процессом с закрытым колошником, постоянной завалкой шихты (кварцит, кокс, уголь, стружка, щепа) и периодическим выпуском металла и шлака в один футерованный ковш. Шлак составляет 5-7 % от массы сплава. Металл разливается на конвейерных машинах или в плоские изложницы. После остывания металл дробится, сортируется и отгружается потребителям. [5]
Выплавка ферросиликохрома основана на том же принципе, но кремний сплавляется с хромом и железом передельного феррохрома, входящего в состав шихты вместо стальной стружки. Разлитый в плоские изложницы сплав без дробления отправляется цехам-потребителям.
Ферросилиций и ферросиликохром выплавляются как в открытых печах с обеспыливанием отходящих газов в сухих рукавных фильтрах, так и в закрытых сводом печах, оборудованных системой мокрой газоочистки.
Выплавка высокоуглеродистого и передельного феррохрома также ведется в руднотермических печах непрерывного действия с закрытым колошником, постоянной завалкой шихты и периодическим выпуском металла и шлака. Процесс основан на восстановлении хрома и железа из оксидов хромовой руды углеродом кокса и угля. Количество шлака в зависимости от качества руды составляет от 1,1 до 2,5 т на 1 т сплава. В шихту входят хромовая руда, кокс, уголь и кварцит в качестве флюса. Выпуск производится в футерованный ковш и стоящие за ним каскадом шлаковни или стальные нефутерованные ковши для приема шлака. Металл разливается в плоские изложницы, после остывания дробится, сортируется и отправляется потребителям. Шлак отправляется в ЦПНГШ, где перерабатывается на товарный щебень. Из дробленого шлака магнитной сепарацией извлекается металлоконцентрат. Печи оборудованы сухими рукавными фильтрами для обеспыливания отходящих газов.[6]
Производство марганцевых сплавов – ферросиликомарганца, ферромарганца и сплава марганца с кремнием организуется по двум различным технологиям.
Ферросиликомарганец и ферромарганец выплавляются в закрытых сводом руднотермических печах непрерывным процессом с закрытым колошником, непрерывной завалкой шихты и периодическим выпуском металла и шлака, количество которого колеблется от 0,8 до 1,2 т на 1 т сплава. Процесс основан на совместном восстановлении марганца из марганцевой руды и кремния из кварцита углеродом кокса, угля в присутствии флюсов – доломита или известняка. Выпуск производится в футерованный ковш и стоящие за ним каскадом стальные ковши для приемки шлака. Металл разливается на разливочных машинах, шлак отправляется в ЦПНГШ для переработки в зависимости от содержания марганца на товарный щебень или промпродукт для выплавки сплава марганца с кремнием. Печи оборудованы системой мокрой газоочистки отходящих газов и их обеспыливания в рукавных фильтрах.
Сплав марганца и кремния выплавляется в рафинировочных печах с полным проплавленим шихты и выпуском продуктов плавки. Металл выпускается в футерованный ковш и стоящие за ним каскадом шлаковни для приемки шлака, количество которого колеблется от 3,5 до 5 т на 1 т сплава. Металл разливается в плоские изложницы, после остывания дробится, сортируется и отправляется потребителям. Шлак вывозится на шлаковый отвал. Шихтой для выплавки являются дробленый промпродукт, отходы ферросиликомарганца, шлак ферросилиция, известь и отходы графитации. Сущность процесса в расплавлении и высаждении "корольков" металла из шлаков и восстановлении мараганца из его оксидов кремнием шлака ферросилиция и углеродом отходов графитации.
Производство низкоуглеродистого феррохрома основано на процессе восстановления хрома и железа из оксидов хромовой руды кремнием ферросиликохрома в присутствии извести. Металл выплавляется в рафинировочных печах с полным проплавлением шихты и выпуском металла и шлака. Выпуск производится в стальные нефутерованные предварительно отшлакованные ковши. Застывший на стенках ковша шлак служит футеровкой, предотвращающей прогар ковшей. Металл разливается в плоские изложницы, после остывания дробится, сортируется и отправляется потребителям. Шлак, рассыпающийся при остывании в мелкодисперсный порошок, отправляется в ЦСГШ, где из него ручной выборкой и магнитной сепарацией извлекаются скордовины и "корольки" сплава, которые возвращаются на переплав в цех. Отсепарированный шлак отправляется на Крсасногорский участок для рекультивации карьера. Газовые выбросы обеспыливают в батарейных циклонах.[7]
Выплавка силикокальция основана на восстановлении кальция из его оксида в извести кремнием ферросилиция в присутствии плавикового шпата. Процесс ведется в рафинировочных печах с полным проплавлением шихты и выпуском продуктов плавки. Выпуск производится в футерованные ковши и шлаковни, количество шлака колеблется от 0,9 до 1,8 т на 1 т сплава. Металл разливается в плоские изложницы, после остывания дробится, сортируется, пакуется и отправляется потребителям. Шлак вывозится на шлаковый отвал. Печи укрыты сводом, газовые выбросы обеспыливаются в электрофильтрах.
Производство извести основано на реакции высокотемпературного разложения известняка на оксид кальция и углекислый газ. Процесс ведется во вращающихся обжиговых печах, работающих на смеси природного и ферросплавного газов, и в шахтных печах, работающих на твердом топливе – коксе. Для обеспечения эффективности процесса из печей отсасывается углекислый газ. Обеспыливание отходящих газов производится в электрофильтрах.[8]
Производство ферромолибдена состоит из двух технологических процессов – обжига молибденового концентрата в многоподовых обжиговых печах и плавки ферромолибдена в шахте на песчаном горне. При обжиге концентрата из него удаляется сера и молибден из сульфида переходит в оксид. На плавке обожженный концентрат смешивается с ферросиликоалюминием, алюминиевой крупкой, железной рудой и известью. Процесс основан на протекании реакций восстановления молибдена и железа алюминием и кремнием, проходящих с выделением тепла, достаточным для полного проплавления шихты. После полного проплавления и выдержки из шахты в шлаковню выпускается шлак в количестве 0,8 – 1,0 т на 1 т сплава. Слиток ферромолибдена замачивается в воде, после чего дробится, сортируется, пакуется и отпраляется потребителям. Все пылегазовые выбросы от обжиговых печей и шахт обеспыливаются в электрофильтрах.
Планирование производства и реализации продукции предприятия находится в ведении заместителя директора по производству.
Заместитель директора по производству осуществляет руководство всей работой по производству выпускаемой продукции, в том числе руководит разработкой производственных программ и календарных графиков. Обеспечивает выполнение планов производства по ремонту подвижного состава, электрических машин и запасных частей, кооперативных поставок, отдельных заказов и др. видов продукции. Рассматривает и вносит предложения о включении в план производства новых видов продукции, в т.ч. товаров народного потребления. Дает указания и распоряжения по вопросам, относящимся к его деятельности. Осуществляет связь с другими предприятиями и организациями по вопросам, входящим в его компетенцию. В непосредственном подчинении находятся:
Отдел определения объемов ремонта обеспечивает своевременный и качественный прием в ремонт поступающих на завод электровозов, тяговых агрегатов, линейного ремонтного фонда, определяет объем ремонта;
Производственно-диспетчерский отдел организовывает ритмичную работу цехов, заключает договора с заказчиком на выпускаемую продукцию.
Также существенную роль в планировании организации производства продукции осуществляет планово-экономический отдел.
Планово-экономический отдел – руководит работой по экономическому планированию на заводе, организовывает труд и заработную плату, обеспечивает повышение производительности труда и правильность расходования фонда заработной платы, участвует в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных, трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства, разрабатывает проекты договорных цен на реализуемую продукцию.
Бюджет производства – представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок.[9]
Бюджет производства служит для расчета объемов работ, которые необходимо выполнить, для обеспечения уровня продаж, определенных в бюджете продаж. Кроме того, он предназначен для связи между основными объемными и качественными показателями деятельности подразделений с одной стороны, и измерителями, непосредственно влияющими на уровень затрат по статьям – с другой.
В бюджете производства планируется и учитывается объем работ по единицам производимой продукции.
1.3 Анализ персонала и системы управления
Сведения о наличии среднесписочных и среднегодовых работников, их квалификации, текучести и занятости представлены в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Обеспеченность ОАО «ЭМК» рабочей силой
2005
2006
2007
Среднегодовое число
%
Среднегодовое число
%
Среднегодовое число
%
Работников всего
5305
100
5307
100
5310
100
В.том числе руководители
325
8,20
326
8,47
328
9,03
Специалисты
281
13,44
243
14,01
246
14,84
Прочие
служащие
421
6,89
420
6,51
425
8,06
рабочие
4218
71,48
4218
71,01
4211
68,06
На предприятии действует повременно-премиальная система оплаты труда. На 2007 год для работников всех подразделений завода разработана окладная система оплаты труда. Оклады работникам основных производственных подразделений цеха м/к № 1, участка погрузки ГП № 5, транспортного цеха, отдела главного конструктора устанавливается в зависимости от объема и сложности выполняемых работ, профессии, квалификации, условий труда.
Оклады устанавливаются из расчета среднемесячной нормы рабочего времени и ежемесячно на установленном графиком норму времени не пересчитывается. Среднемесячная норма рабочего времени на 2007 год составляет 166 часа.
Основными оценочными показателями труда рабочих являются:
а) выполнение задания в срок по количеству и в установленной номенклатуре;
б) отсутствие рекламаций на качество продукции;
в) соблюдение распорядка рабочего дня;
г) соблюдение правил техники безопасности.[10]
За выполнение данных показателей выплачивается премия.
Руководящему персоналу премия по месячным результатам работы не начисляется.
Оплата труда в сверхурочное время производится за первые 2 часа в 1,5 размере, за последующие часы в 2 размере.
Оплата труда в ночное время вырастает на 40% часовой ставки. Ночное время – с 22 до 6 часов утра.
В течение рабочего дня работнику должен быть предоставлен перерыв для отдыха и питания продолжительностью 40 минут, которое в рабочее время не включается.
Главный инженер, зам генерального директора, 1 зам. Гл. бухгалтера, зам. Начальников цехов, участков, отделов и служб завода в период временного замещения отсутствующего руководителя права на получение разницы в окладах не имеют.
За совмещение профессий, расширения зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ при выполнении работ с меньшей численностью персонала устанавливается доплата в следующих размерах:
а) рабочим и младшему обслуживающему персоналу производственных подразделений, рабочим, занятым на погрузочно-разгрузочных работах до 50 % оклада по основной работе;
б) ИТР и др. специалистам, служащим всех производственных подразделений, отделов и служб завода до 30 % оклада по основной работе.
Оплата труда во вредных условиях и на тяжелых работах производится в повышенном размере на 15 % .
Продолжительность отпуска – 28 календарных дней.
Продолжительность дополнительного отпуска на 2007 год для профессий с вредными условиями труда:
А) дефектоскопистам – 6 рабочих дней;
Б) электросварщики – 3 рабочих дня;
В) газорезчики – 3 рабочих дня;
Г) кузнецам - 3 рабочих дня;
Д) слесарям-сантехникам - 3 рабочих дня;
Е) водителям, работающих на легковых автомобилях - 3 рабочих дня;
Ж) малярам (нитрокраски) - 3 рабочих дня;
З) машинистам и пом. машиниста ж/д транспорта - 3 рабочих дня;
И) уборщикам служебных помещений, занятых уборкой туалетов и санузлов - 3 рабочих дня.
Основные показатели производительности труда представлены в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Показатели производительности труда
Показатели
2005
2006
2007
%
%
%
Стоимость выпуска продукции (млн. руб.)
16142
244,21
19371
120,00
17980
92,82
Численность, чел.
5305
100,09
5307
100,04
5310
100,06
То же в расчете на 1 работника по предприятию
3,04
243,98
3,65
119,96
3,39
92,77
Основные принципы системы управления ОАО «ЭМК»:
- стабильность;
- экономия на управленческих расходах;
- специализация и компетентность;
- быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;
- ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;
- ориентация на ценовую конкуренцию.
Реорганизация и появление новых подразделений соответствует уровню тенденций современного этапа развития организаций.
Организационная структура принадлежит к типу линейно-функциональной структуре управления.
Преимущества: уменьшение времени прохождения информации; специализация деятельности руководителя; высшее руководство менее загружено, чем у линейной системы.
Недостатки: возможность противоречивых указаний; сложность разделения взаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкость управления.[11]
Организационная структура управления соответствует сложившейся стратегии и культуре предприятия.
Организационная структура адаптирована к изменениям как внутренней, так и внешней среды.
1.4 Анализ маркетинга и сбыта
Критерии предприятия – ОАО «ЭМК»:
1. Интенсивное внедрение современных технологий;
2. Экономия ресурсов при изготовлении ферросплавов;
3. Повышение профессионализма сотрудников (обучение);
4. Совершенствование службы маркетинга, внедрение маркетинговых исследований рынка ферросплавов;
5. Ориентированность на крупных иностранных и отечественных заказчиков.
Рассмотрим факторы конкурентоспособности ОАО «ЭМК».
Факторы конкурентоспособности ОАО «ЭМК»:
1. Размера и темпов увеличения прибыльности предприятия;
2. Мотивы и цели производственно-сбытовой политики;
3. Структура затрат на производство;
4. Система организации производства и сбыта;
5. Уровень управленческой культуры.
Предприятие, наращивая объемы производства благодаря внедрению технологий увеличивает сумму чистой прибыли.
Усиление роли производственно-сбытовой политики свидетельствует о существенном приросте чистой прибыли предприятия.
Материальные затраты предприятия на производство снижаются за счет внедрения высокотехнологичного оборудования, но отмечается рост затрат на обслуживание оборудования (РСЭО).
Система организации производства и сбыта направлена на эффективное производства высококачественной продукции иностранным заказчикам.
Комбинат экспортировал свою продукцию в Алжир, Великобританию, Венгрию, Данию, Египет, на Кипр, в Индию, Ирак, Монголию, Нигерию, Норвегию, Суринам, Финляндию, Францию, Югославию, страны бывшего СССР (Латвия, Казахстан, Туркмения, Украина, Эстония).
ОАО «ЭМК» является одним из крупнейших предприятий России по производству ферросплавов (лицензия на производство ферросплавов № 65 03-ЭК/10616 от 09.02.01 г.,) и электродной продукции.
ОАО «ЭМК» - один из основных поставщиков продукции (металлургических полуфабрикатов) для металлургических предприятий. ОАО «ЭМК» поставляет свою продукцию не только предприятиям России, но и является надежным партнером для многих ведущих зарубежных фирм родственного профиля в США, Японии, Австрии, Швеции, Венгрии и других странах.
Одним из стратегических направлений развития ОАО «ЭМК» является ориентация на освоение новых видов сплавов. Организация производства марганцевых сплавов (1996-2000 гг.) позволило добиться экономической независимости России по выпуску этих сплавов; ранее подобные сплавы производились только за рубежом. [12]
Запуск в работу новой линии по механической обработке графитированных электродов позволило довести качество выпускаемой продукции до мирового уровня.
Работа всех подразделений ОАО «ЭМК» нацелена на создание качественной продукции и обеспечение высококлассного обслуживания клиентов.
Одним из приоритетных направлений в работе с нашими потребителями является переход к разработке адресных технологий под конкретного заказчика с учетом его желаний и потребностей. Для реализации данной политики разработаны и внедрены четкие технологические инструкции и регламенты выплавки сплавов, технологические инструкции по производству электродной продукции, обеспечивающие надлежащее качество на каждом этапе производственного процесса.
Большое внимание уделяется контролю качества продукции. В ОАО «ЭМК» создан Отдел технического контроля (ОТК), в который входит участок внешней приемки сырья, участок ОТК плавильных цехов ферросплавного производства, участок ОТК цехов электродного производства и аналитическая группа качества.
Вся продукция ОАО «ЭМК» подвергается строжайшему контролю на каждой стадии производства, начиная от сырьевых материалов и заканчивая тестированием готовой продукции. Контроль на каждой стадии производства проводится согласно разработанным схемам контроля производства сплавов и электродной продукции и позволяет гарантировать, что наша продукция соответствует требованиям наших потребителей.
Центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ) и лаборатория электродного производства (ЛЭП) проводят большую исследовательскую работу по определению и улучшению качества выпускаемой продукции, используя современные физические и физико-химические методы. В ЦЗЛ создана система, которая позволила сформировать банк данных по всем контролируемым качественным показателям ферросплавной продукции и сырьевых материалов.
Аналитическая лаборатория ЦЗЛ аттестована, одной из первых в металлургической отрасли, и первой аккредитована на техническую компетентность по линии Госстандарта России. Последнюю аккредитацию на техническую компетентность лаборатория прошла в 2002 году (сертификат).
В ОАО «ЭМК» создана метрологическая служба - центральная лаборатория метрологии (ЦЛМ), которая обеспечивает периодическую поверку всех средств измерения, задействованных в производственном процессе и отгрузке продукции потребителю. В марте 2002 года метрологическая служба прошла аккредитацию на право поверки средств измерений (сертификат).
При оценке деятельности предприятия используется комплексный подход к решению проблем качества, понимание, что качество можно улучшать только путем последовательного и взаимосвязанного осуществления технических, организационных и идеологических мероприятий.
В связи с этим в ОАО «ЭМК» регулярно проводятся совещания по качеству на всех уровнях: ежедневно оперативные совещания на участках производственных подразделений, еженедельно совещания по качеству на уровне руководителей производственных подразделений и заместителя генерального директора по качеству, ежемесячно совещания по качеству у заместителя генерального директора по качеству и оперативные совещания у директора по производству.
Данные о качестве впускаемой продукции и получаемого сырья, результаты совещаний по качеству доводятся до высшего руководства для проведения анализа функционирования системы качества ОАО «ЭМК» и принятия оперативных решений.[13]
С целью совершенствования системы качества, действующей в ОАО «ЭМК», планируется разработка и внедрение системы менеджмента качества на соответствие международному стандарту ИСО 9001 : 2000.
В этом направлении ОАО «ЭМК» сотрудничает с фирмой «ПРОНАП» (г.Зеленогорск), которая имеет деловые контакты с германской фирмой RW TUV, занимающейся сертификацией систем качества.
В период 2000-2003 гг. были организованы и проведены, с привлечением специалистов фирмы «ПРОНАП», информационные семинары для руководителей высшего и среднего звена ОАО «ЭМК» об основных принципах системы менеджмента качества и требованиях МС ИСО серии 9000, проверка и оценка системы качества, действующей в ОАО «ЭМК», на соответствие требованиям МС ИСО 9001 : 2000.
В учебном центре фирмы «ПРОНАП» совместно с Рейнско-Вестфальким обществом технического надзора RW TUV были организованы семинары повышения квалификации по курсам: «Представитель руководства, ответственный за систему менеджмента качества», «Менеджер качества», «Эксперт – аудитор TUV-CERT». Специалисты ОАО «ЭМК» успешно прошли переподготовку по этим программам и получили сертификаты качества (TUV-CERT, Германия).
Изготовление продукции с использованием эффективных технологических процессов, аттестованных средств измерительной техники и методов контроля качества сырья и готовой продукции создает надежную основу для закрепления и расширения позиций комбината на рынке, а, следовательно, для материального благополучия персонала комбината, развития производства и бизнеса.
Предприятие интегрирует с другими предприятиями по производству металлопроката. Влияние цен рынка непосредственно отражается на себестоимости производимой продукции.
1.5 Анализ рынка и конкурентов
В анализе внешней среды предприятия отмечается, что основные конкуренты организации - это несколько предприятий Санкт-Петербурга по производству металлоконструкций.
Основные конкуренты ОАО «ЭМК» представлены в таблице 1.3.
Таблица 1.3
Конкуренты ОАО «ЭМК»
Предприятие
Объем продаж, млн. руб.
Доля на рынке, %
Продукция
ОАО «ЭМК»
19120
15,91
Ферросплавы, графитовые электроды
ОАО «ЧМК»
25210
20,98
Листопрокат различного сортамента
ОАО «ММК»
75640
62,95
Листопрокат различного сортамента
ЗАО «Анкер»
196
0,16
Листопрокат, металлоконструкции, нефтеперегонные колонны, нагреватели, ферросплавы
Всего
120166
100,00
Основные конкурентные преимущества ОАО «ЭМК»:
1. Вся продукция сертифицирована по международным стандартам;
2. Использование передовых технологий;
3. Контрактная работа с иностранными заказчиками по объемам ферросплавов;
4. Высокий уровень профессионализма работников (обучение и проводимые аттестации по программе MBA);
5. Штат сотрудников составляет 5305 чел., у предприятия есть производственной возможности существенного роста численности.
Основные конкурентные преимущества ОАО «ЧМК»:
1. Вся продукция соответствует стандарту ИСО 9001;
2. Использование технологий плавки металла, проката;
3. Существенный штат сотрудников (около 45 000 чел.) и объемы выпуска продукции;
4. Действует политики стимулирования работы молодежи;
5. Градообразующее предприятие в г. Зеленогорск: лидерская деятельность в сфере производства листового проката.
Основные конкурентные преимущества ОАО «ЭМК»:
1. Вся продукция соответствует стандарту ИСО 9001;
2. Специализация производства на ферросплавах, графитовых электродах;
3. Высокий уровень профессионализма работников (обучение и проводимые аттестации по программе MBA);
4. Эффективная сбытовая политика;
5. Существенная социальная политика.
Основные конкурентные преимущества ОАО «ММК»:
1. Лидер в сфере листового проката различного сортамента в области, в т.ч. в г. Санкт-Петербург;
2. Специализация сталелитейного производства;
3. Градообразующее предприятие;
4. Действует система эффективного управления финансовых ресурсов предприятия;
5. Оптимизационная сбытовая политика.
1.6 Экономическая характеристика ОАО «ЭМК»
Структура затрат на производство всей продукции ОАО «ЭМК» представлена в таблице 1.4.
Таблица 1.4
Структура затрат на производство продукции ОАО «ЭМК»
Статьи затрат
2005
2006
2007
млн. руб.
%
млн. руб.
%
млн. руб.
%
1. Затраты на оплату труда
1358
35,00
3685
35,00
6127
35,00
2. Материальные затраты
2450
63,14
6742
64,03
11257
64,30
- сырье
1940
50,00
52650
50,00
9628
55,00
- топливо
1506
3,88
1708
1,62
1864
1,06
- э/энергия
708
1,82
1021
0,97
1540
0,88
- зап.части
238
6,14
1144
10,87
1218
6,96
- оплата сторонних организаций
505
1,30
604
0,57
701
0,40
3. Амортизация
405
1,04
611
0,58
708
0,40
4. Прочие затраты
315
0,81
407
0,39
510
0,29
Итого
3 880
100
10 529
100
17 106
100
Таблица 1.5
Экономические показатели ОАО «ЭМК», млн. руб.
Показатель
2007 год
1. Стоимость активов
19 526
2. Стоимость ОПФ
10 907
3. Выручка
17 980
4. Себестоимость
17 106
5. Прибыль
874
6. Численность работников (чел.)
5 310
7. Среднемесячная заработная плата (руб.)
11 860
Таблица 1.6
Динамика прибыли ОАО «ЭМК», млн. руб.
Год
Сумма
2005
369
2006
541
2007
876
Построим диаграмму динамики прибыли ОАО «ЭМК» (рис. 1.1).
Рис. 1.1 – Динамика прибыли ОАО «ЭМК» 2005-2007 гг., млн. руб.
1.7 Анализ внутренней среды
Таблица 1.7
Анализ сильных и слабых сторон предприятия в сфере производства
Факторы
Характеристика
1
Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками
Стоимость сырья высокая, доступность средняя, постоянные поставщики
2
Система контроля запасов, оборот запасов
Контроль запасов – центральный склад, система управления запасами
3
Местонахождение производства
промзона
4
Экономия от масштаба производства
Не существенна
5
Эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования
Загрузка оборудования 92%, высокотехнологичное оборудование
6
Контроль за процессом изготовления продукции
Осуществляется ежедневно ОТК, гл. инженером, ПДО
7
Закупка
Сырье и материалы
8
Исследования и разработка, инновации
Конструкторское бюро
9
Патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара
Фирменный логотип на продукции
10
Величина издержек
Существенная
Таблица 1.8
Сильные и слабые стороны предприятия
Показатели
Степень важности показателя (в бал. от 1 до 3)
Балльная оценка конкурентоспособности
1
2
3
4
5
Сильные стороны:
наличие оригинальных конструкторских разработок
3
*
гибкая ценовая политика
2
*
качество продукции ИСО 9001
3
*
Итого
35
Слабые стороны:
низкий уровень кооперации
3
*
невысокая доля продукции
2
*
недостаток
квалифицированных кадров
2
*
Итого
16
Для анализа возможных стратегий действий предприятия в целом или в отдельных стратегических зонах хозяйствования используем матрицу М.Портера таблица 1.9.
Таблица 1.9
Матрица ПОРТЕРА
Неценовая конкуренция
Ценовая конкуренция
Осваивается сектор
Интенсивное внедрение современных технологий
Повышение профессионализма сотрудников (обучение)
Совершенствование службы маркетинга, внедрение маркетинговых исследований рынка ферросплавов
Стратегия лидерства по издержкам
Экономия ресурсов при изготовлении ферросплавов
Осваиваются отдельные сегменты рынка
Концентрация на основных моментах (стратегия ниши)
Ориентированность на крупных иностранных и отечественных заказчиков
1.8 PEST-анализ
Рассмотрим PEST – анализ.
PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия. [14]
Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.
Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа.
Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Таблица 1.10
PEST-анализ ОАО «ЭМК»
Политика
Р
Экономика
Е
1
Отсутствие поддержки рынка
1
Наличие конкурирующих предприятий
2
Регулирование нормативными актами
2
Узкая специализация производства
3
Международные тарифы на экспорт
3
Влияние экономического развития
Социум
S
Технология
T
1
Влияние фактора мобильности производства продукции
1
Акцент на компьютеризацию процесса производства
2
Влияние предпочтений потребителя в соответствии со стандартами качества
2
Внедрение высокотехнологичного оборудования
3
Требование гарантийных обязательств на произведенную продукцию
3
Использование передового опыта в области производства металлоконструкций
1.9 Итоговый SWOT-анализ
Рассмотрим матрицу SWOT-анализа ОАО «ЭМК» в таблице 1.11.
Таблица 1.11
SWOT-анализ ОАО «ЭМК»
Сильные стороны:
Слабые стороны:
1. Широкий спектр номенклатуры позволяет использовать комплексные решения
1. Высокие цены материалов
2. Опыт работы на рынке ремонта подвижного состава, доверие со стороны заказчиков
2. Недостаточная скорость реакции на изменение рыночной ситуации
3. Наличие собственного производства
3. Недостаточное внимание на обучение персонала
Возможности:
Угрозы:
1. Завоевание региональных рынков
1. Нестабильность российского законодательства
2. Заключение прямых договоров с поставщиками
2. Усиление конкуренции: проникновение на рынок компаний федерального масштаба
3. Осуществление внешнеэкономической деятельности
3. Перерасход материальных ресурсов
Рассмотрим количественную оценку сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды ЭРЗ (табл. 1.12).
Таблица 1.12
Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды ОАО «ЭМК»
Сильные стороны
Слабые стороны
Широкий спектр номенклатуры
Опыт работы на рынке
Наличие собственного производства
Высокие цены материалов
Недостаточная скорость реакции на рынок
Недостаточное внимание на обучение персонала
Угрозы
Нестабильность российского законода-тельства
3
2
1
4
5
3
Усиление конкуренции
3
3
1
2
3
2
Перерасход материальных ресурсов
4
3
2
5
2
4
Возмож
ности
Завоевание региональных рынков
3
5
4
3
1
3
Заключение прямых договоров с поставщиками
5
4
3
4
2
1
Осуществление внешнеэкономической деятельности
5
4
3
1
2
3
Просуммируем баллы по столбцам и строкам таблицы 1.9 и сведем результат в таблицу 1.13.
Таблица 1.13
Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды
Сильные стороны
Слабые стороны
15
Широкий спектр номенклатуры позволяет использовать комплексные решения
23
Высокие цены материалов
19
Опыт работы на рынке, доверие со стороны заказчиков
21
Недостаточная скорость реакции на изменение рыночной ситуации
15
Наличие собственного производства
14
Недостаточное внимание на обучение персонала
16
Угрозы
Возможности
Нестабильность российского законодательства
18
Завоевание региональных рынков
19
Усиление конкуренции: проникновение на рынок компаний федерального масштаба
14
Заключение прямых договоров с поставщиками
19
Перерасход материальных ресурсов
20
Осуществление внешнеэкономической деятельности
18
Предприятие имеет широкий спектр номенклатуры, что позволяет использовать комплексные решения. Слабой стороной предприятия является наличие высоких цен на материалы, т.е. преимущественная доля материальных затрат в себестоимости продукции предприятия.
Угрозу деятельности предприятия несет нестабильность российского законодательства. Завоевание региональных рынков и заключение прямых договоров отражают производственные возможности предприятия.[15]
Таблица 1.14
Проблемное поле в рамках SWOT-матрицы
Сильные стороны
Слабые стороны
Широкий спектр номенклатуры
Опыт работы на рынке
Наличие собственного производства
Высокие цены материа-лов
Недостаточная скорость реакции на рынок
Недостаточное внимание на обучение персона-ла
Угрозы
Нестабильность российского законодательства
Разработка стратегии развития
Искать более выгодных поставщиков
Обучение современным технологиям
Усиление конкуренции
Повышение качества продукции за счет передовых технологий
Анализ рынка
Перерасход материальных ресурсов
Снижение себестоимости
Снижение цены
Возмож
ности
Завоевание региональных рынков
Увеличение доли на
рынках
Запасные части, ДКС
Эффективная
управленческая
работа
Заключение прямых договоров с поставщиками
Авторитет на рынке
Марке-тинг
Осуществление внешнеэкономической деятельности
Продукция прочая
Разработать систему контроля
В связи с нестабильностью российского законодательства необходимо разработать стратегию развития на долгосрочную перспективу.
Авторитет предприятия на рынке позволяет заключать прямые договора с поставщиками материалов.
С целью изменений внешней среды и устранению недостатков в обучении персонала необходимо разработать систему контроля выявленных проблем развития предприятия.
Широкий спектр выпускаемой продукции и опыт на рынке позволяет увеличить долю позиционирования предприятия на региональных рынках.
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЭМК»
2.1 Миссия и стратегические цели ОАО «ЭМК»
Организация осуществляет эффективную деятельность в области совершенствованию управления персоналом, перенимая опыт других предприятий по организации производственного процесса.
В общем, предприятие эффективный производитель металлоконструкций международного уровня, так как освоены технологии мировых стандартов качества.
Ценности ОАО «ЭМК»:
1. Социальная политика направлена на эффективное оздоровление и отдых работников, повышение материальной и мотивационной составляющей;
2. Сложившаяся за долгие годы организационная культура;
3. Постоянное совершенствование технологического процесса изготовления металлоконструкций;
4. Профессионализм и высокая ответственность работников предприятия.
Миссия ОАО «ЭМК» включает следующее:
1. Целенаправленность руководства предприятия на повышение конкурентоспособности изготовляемой продукции на рынке металлоконструкций в соответствии с международными стандартами качества;
2. Применение современных технологий обработки металла и сертификация продукции привлечет потенциальных иностранных заказчиков металлоконструкций.
Рассмотрим цели предприятия по производству металлоконструкций – ОАО «ЭМК».
1. Производство металлоконструкций по международным стандартам;
2. Реализация концепции внедрения современных технологий раскроя металла и сборки конструкций на предприятии;
3. Организация профессионального обучения сотрудников современным технологиям изготовления металлоконструкций;
4. Позиционирование на международном рынке металлоконструкций как качественного поставщика-производителя различных металлоконструкций достигается эффективной работой службы маркетинга предприятия.
2.2 Стратегия развития ОАО «ЭМК»
Определим стратегию ОАО «ЭМК».
Стратегия ОАО «ЭМК»: реализация отечественным и иностранным заказчикам изготовленных металлоконструкций высокого качества, подтвержденного международными стандартами качества.
На международном уровне предприятие находиться на позитивных позициях: уникальность технологий изготовления металлоконструкций привлекает иностранных заказчиков. Надежность и постоянство предприятия, проверенно временем и сформированным авторитетом среди предприятий по изготовлению металлоконструкций.
Партнерство подтверждается работой с Дет Норске Веритас и Регистром Ллойда (Великобритания) по индивидуальной сертификации изделий (по требованию клиента), работой с НИИ «Проектстальконструкция». За время существования предприятия ОАО «ЭМК» зарекомендовало себя как ответственный исполнитель заказов иностранных заказчиков на изготовление продукции высокого качества.
Альтернативы выхода на внешний рынок ОАО «ЭМК»:
1. Изготовление продукции для иностранного заказчика по имеющийся номенклатуре;
2. Совокупная ориентация предприятия на обеспечение постоянства международных связей с заказчиками;
3. Внедрение в производство новых видов продукции и дальнейшая их реализация на внешнем рынке.
Альтернативные варианты развития предприятия подвергаются качественной производственной и финансовой оценке альтернатив.
Выбор оптимального производиться из принципа экономической эффективности – целесообразности получения более высокой чистой прибыли.
Ориентация предприятия на иностранных заказчиков (комплексное производство продукции) и внедрение высокотехнологичного оборудования по изготовлению новых видов продукции позволяет сформировать долгосрочную стратегию развития ОАО «ЭМК» на внешнем рынке. Предприятие самостоятельно выходит на внешний рынок, так как позитивно зарекомендовало себя на внешнем рынке.
2.3 Реализация стратегии ОАО «ЭМК»
Для эффективной внешнеэкономической деятельности ОАО «ЭМК» необходимо расширение штата отдела сбыта и маркетинга. Данное мероприятие позволит эффективно сотрудничать с заказчиками, увеличить объемы заказов, выявить потребительские предпочтения внешнего рынка.
Рассмотрим исполнителей стратегии в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Исполнители стратегии ОАО «ЭМК»
Исполнитель
Ответственность
1. Зам. директора
Организация работы по увеличению объемов производства и сбыта
2. Начальник отдела кадров
Оптимизационная политики управления персоналом предприятия, прием высококвалифицированных работников
3. Начальник отдела снабжения
Организация эффективной системы ресурсоснабжения производства
4. Начальник отдела маркетинга
Эффективная работа в поиске заказчиков, анализе современного рынка
Действия, направленные на реализацию стратегии ОАО «ЭМК»:
1) Обеспечение производства продукции в соответствии с международными стандартами качества;
2) Эффективная профессиональная подготовка в области обеспечения качества, внедрения производственных технологий;
3) Совершенствование технологического процесса производства металлоконструкций;
4) Эффективный производственный контроль обеспечения качества металлоконструкций.[16]
Построим «дерево решений» ОАО «ЭМК» (рис. 2).
Ориентация на комплексное производство продукции
Приобретение нового
оборудования
Реализация стандартов
качества
Внедрить
систему обучения по технологиям
Расширение штата отдела сбыта и
маркетинга
Рис. 2 - Дерево решений» ОАО «ЭМК»
Реализация оптимальных вариантов развития производиться с составлением и внедрением бизнес-плана ОАО «ЭМК» (внедрение высокотехнологичного оборудования).
Составление бизнес-плана непосредственно осуществляется службой маркетинга. Рассмотрение перспектив внедрения выносится на обсуждение высшему руководству ОАО «ЭМК».
Выбираем путь по внедрению технологий – приобретение высокотехнологичного оборудования.[17]
Решение состоит в следующем: затраты на приобретение оборудования производятся за счет чистой прибыли предприятия.
Осуществление контроля за ходом реализации бизнес-плана на предприятии осуществляется непосредственными заместителями директора завода. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:
1) Определение того, что и по каким показателям проверять;
2) Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3) Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4) Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля и выполнения стратегий задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей ОАО «ЭМК».
Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. [18]
Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки.
Принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития ОАО «ЭМК» и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях рыночной экономики предприятию не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания.
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добываться конкретных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Хотя стратегическое управления является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.
Каждая функции менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанным единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.
Для эффективности всех функций управления и объединения их в единое целое применяется автоматизированная обработка данных посредством ЭВМ. Для этого существует модель управления запасами, используемая для оптимизации графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также размера необходимых запасов.
Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.[19]
Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы:
1) Прекращение определенного бизнеса;
2) Продолжение определенного бизнеса;
3) Переход в определенный бизнес.
При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях:
1) Лидерство в минимизации издержек производства;
2) Специализация в производстве продукции;
3) Фиксация определенного сегмента рынка.
Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
Цели ОАО «ЭМК»:
1. Производство металлоконструкций по международным стандартам;
2. Реализация концепции внедрения современных технологий раскроя металла и сборки конструкций на предприятии;
3. Организация профессионального обучения сотрудников современным технологиям изготовления металлоконструкций;
4. Позиционирование на международном рынке металлоконструкций как качественного поставщика-производителя различных металлоконструкций достигается эффективной работой службы маркетинга предприятия.
Стратегия ОАО «ЭМК» - реализация отечественным и иностранным заказчикам изготовленных металлоконструкций высокого качества, подтвержденного международными стандартами качества.
На международном уровне предприятие находиться на позитивных позициях: уникальность технологий изготовления металлоконструкций привлекает иностранных заказчиков.
Надежность и постоянство предприятия, проверенно временем и сформированным авторитетом среди предприятий по изготовлению металлоконструкций.
Основные конкурентные преимущества ОАО «ЭМК»:
1. Вся продукция сертифицирована;
2. Предприятие существует на рынке много лет, следовательно, завоевало доверие и авторитет у потребителей (покупателей);
3. Использование современных технологий;
4. Контрактная работа с иностранными заказчиками;
5. Отмечается высокий уровень профессионализма работников (обучение и проводимые аттестации).
Отраслевой анализ показывает, что предприятие является лидером по изготовлению металлоконструкции для нефтяной промышленности. Уникальность технологии подтверждается эффективными рационализаторскими подходами к системе производства продукции.[20]
Ориентация предприятия на отечественных и иностранных заказчиков (комплексное производство продукции) и внедрение высокотехнологичного оборудования позволяет сформировать долгосрочную стратегию развития ОАО «ЭМК».
Цель исследования достигнута за счет выполнения поставленных задач.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика,2006. – 306 с.
2. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №2 – С. 3 – 13.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2005. – 106 с.
4. Вачугова Ю.Д. Основы менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Экономика, 2001. – 341 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2005. – 341 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 2007. – 252 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2006. – 412 с.
8. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №6. С. 127 – 130.
9. Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии. // ЭКО. – 2001. – №12. – С. 43 – 57.
10. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 1998. – №9. – С. 46 – 66.
11. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №3. – С. 88 – 129.
12. Круглый стол «ЭКО» Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового. // ЭКО. – 2001. – №11. – С. 46 – 59.
13. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 34 – 40.
14. Курцевич А.И., Шлей Н.В. Железняков А.С. Стратегическое планирование и управление в ключевых областях. // ЭКО. – 1999. – №10. С. 66 – 71.
15. Ларичев И. О. Теория и методы принятия решений: Учебник. – М.: Логос, 2006. – 296 с.
16. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2006. – 248с.
17. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №2 – С. 13 – 21.
18. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5. – С. 3 – 10.
19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.6 Дело, 2005. – 702с.
20. Парахина В.Н. Основы теории управления: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. - 557с.
21. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО. – 2001.– №11. – С. 20 – 25.
22. Румянцева З.П., Саломатин И.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2006. – 432 с.
23. Салун В. Стратегическое планирование – цель или средство. // Маркетинг. – 1999. - №1. – С. 42 – 47.
24. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Изд-е 2-е / Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. – М.: Издательский дом "Филинъ", 2006. – 272 с.
25. Хомяков В.Г. Технология электрохимических производств, – М.: Издательский дом «Госхимиздат», 2004, 674 с
26. Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №6. С. 34 – 40.
[1] Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №6. С. 34 – 40.
[2] Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №2 – С. 13 – 21
[3] Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №6. С. 34 – 40.
[4] Хомяков В.Г. Технология электрохимических производств, – М.: Издательский дом «Госхимиздат», 2004, 674 с.
[5] Там же.
[6] Хомяков В.Г. Технология электрохимических производств, – М.: Издательский дом «Госхимиздат», 2004, 674 с.
[7] Хомяков В.Г. Технология электрохимических производств, – М.: Издательский дом «Госхимиздат», 2004, 674 с.
[8] Там же.
[9] Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии. // ЭКО. – 2001. – №12. – С. 43 – 57
[10] Курцевич А.И., Шлей Н.В. Железняков А.С. Стратегическое планирование и управление в ключевых областях. // ЭКО. – 1999. – №10. С. 66 – 71
[11] Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 34 – 40
[12] Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии. // ЭКО. – 2001. – №12. – С. 43 – 57
[13] Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии. // ЭКО. – 2001. – №12. – С. 43 – 57
[14] Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 1998. – №9. – С. 46 – 66
[15] Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии. // ЭКО. – 2001. – №12. – С. 43 – 57
[16] Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №6. С. 127 – 130
[17] Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии. // ЭКО. – 2001. – №12. – С. 43 – 57
[18] Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2005. – 106 с
[19] Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №3. – С. 88 – 129
[20] Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №6. С. 34 – 40.