Полный текст:
Содержание
Введение. 3
Глава 1. место маркетинговой программы в общей системе маркетинга предприятия 5
1.1. Понятие, виды и цели маркетинговой программы.. 5
1.2. Разработка маркетинговой программы: логика процесса. 7
Глава 2. Содержание и структура маркетинговой программы.. 14
2.1. Структура маркетинговой программы.. 14
2.2. Содержание маркетинговой программы.. 18
Заключение. 24
Список литературы.. 26
Введение
Планирование маркетинга на различных предприятиях осуществляется по-разному с точки зрения содержания плана, длительности планирования, последовательности разработки, организации планирования. Содержание плана маркетинга для предприятий иногда лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом случае план маркетинга, исходя из стратегии бизнеса, может включать цели и программы выполнения некоторых маркетинговых функций (исследования и разработка, производство и др.)
Большинство предприятий (фирм, компаний) в развитых странах основывают план производственно-хозяйственной деятельности на плане маркетинга. Его разработка является началом планирования всех остальных функций бизнеса: производства, НИОКР, финансов, трудовых ресурсов, основных фондов.
На большинстве предприятий, независимо от используемого типа плана маркетинговой деятельности, его разработке предшествует план деятельности фирмы в целом. Маркетинг- это только ветвь, хотя и очень важная, на древе предприятия. Другие ветви – это план производства, исследований и разработок, финансовой, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования предприятия в целом.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития предприятия при определенных предложениях об изменении внешней среды, в которой он функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На его основе формируется цели развития предприятия и выбирается стратегия их достижения.
Концепции стратегического планирования и маркетинга тесно взаимосвязаны, и перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана предприятия.
Целью данной работы является обобщение теоретических знаний в области составления маркетинговых программ предприятий.
Исходя из поставленной цели, в курсовой работе решались следующие задачи:
? изучены понятие, виды и цели маркетинговых программ;
? определены основные этапы составления маркетинговой программы;
? определены структура и содержание маркетинговой программы.
Объектом исследования в курсовой работе является теория маркетингового планирования.
Предметом исследования является содержание и структура маркетинговой программы предприятия.
Глава 1. место маркетинговой программы в общей системе маркетинга предприятия
1.1. Понятие, виды и цели маркетинговой программы
Основные принципы маркетинга в управления – прогнозирование рынка, стратегия на рынке, формирование рыночного с проса.
Маркетинговые программы носят индикативный, рекомендательный характер на определенный период времени. Маркетологи рассчитывают варианты структуры производства и сбыта, учитывающие требования рынка, активно формулирующие новые потребности на рынке. Краеугольный камень маркетинга при этом – планирование (свыше 5 лет).[1]
В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую корректировку показателей программы (ежегодно, если программа 5-летняя, через 3 месяца, если годовая).
Маркетинговая программа составляется по принципу многовариантности, когда готовится несколько вариантов программы и плана (2-3) – минимальный, оптимальный и максимальный.
Минимальный вариант предусматривает развитие предпринимательской деятельности в наихудших условиях, максимальный – в наилучших.
Программа маркетинга (маркетинговая программа) составляется на основе комплексных маркетинговых исследований и результатов оценки собственных возможностей фирмы. Программа рассматривается как необходимый этап в стратегическом планировании компании, хотя и носит рекомендательный характер. В современных условиях деятельности фирмы маркетинговая программа необходима для принятия обоснованных управленческих решений на уровне высшего звена управления компанией (текущее планирование, директивные планы, стратегические программы, выбор стратегии).[2]
Программа маркетинга может разрабатываться по предприятию и по продукту.
2. Программа маркетинга по предприятию имеет следующие цели:
? определение необходимой номенклатуры производимых изделий с учетом товарной политики;
? обоснование решений по инновациям;
? принятие решений по повышению технического уровня и качества выпускаемых товаров;
? установление доли каждого изделия (продукта) в товарной структуре производства;
? расчет общего объема затрат и их структуры по приоритетным направлениям производства;
? выявление источников финансирования;
? обеспечение производства материальными и трудовыми ресурсами;
? расчет издержек производства и обращения;
? определение эффективности производства и прогнозирование прибыли.
Программа маркетинга по предприятию должна включать оптимизированные показатели, которые будут учтены в плане производства и внутрифирменном планировании в целом. Таким образом, маркетинговая программа по производственному отделению является базовым документом, разработанным на основе результатов анализа всей совокупности показателей хозяйственной деятельности производственного отделения.
3. Программа маркетинга по продукту преследует цели:
? разработки оптимальных технико-экономических параметров продукции;
? проведения многовариантных расчетов эффективности производства и сбыта продукции;
? обоснования необходимости и рентабельности производства новых (усовершенствованных) товаров;
? установления объема выпуска продукта в натуральных и стоимостных единицах;
? установления качественных параметров по каждому товару с учетом предпочтений потребителей целевого рынка;
? интегральной оценки каждого продукта (сопоставление издержек, цены и прибыли);
? расчета уровня конкурентоспособности каждого товара с учетом имеющихся на целевом рынке конкурирующих аналогов.
1.2. Разработка маркетинговой программы: логика процесса
Хорошая маркетинговая программа — результат систематического, творческого, но в то же время структурированного процесса, призванного определить новые возможности и потенциальные риски, которые необходимо учесть в процессе формирования операционных целей.
Как показано на рис. 1, выработка маркетинговой программы — это комплексный процесс, и каждый шаг его предполагает некую структуру, благодаря которой программа из абстрактной информации и отвлеченных идей превращается в документ, имеющий практическую ценность, который сотрудники компании могут понять и оценить и на основе которого они будут действовать. Данный раздел посвящен детальному обсуждению каждого из этапов процесса разработки программы.
Рис. 1. Процесс разработки маркетинговой программы.
Шаг 1: Анализ ситуации.
Процесс выработки маркетинговой программы начинается с детального анализа ситуации на рынке и внутри компании. Анализируются существующие рыночные силы, конкурентная позиция компании, результаты ее работы. Основная цель детального анализа — определить существенные аспекты деятельности компании, которые могут остаться незамеченными в повседневной рутине. Прежде всего, необходимо получить как можно больше информации о рынке, чтобы лучше понять нужды потребителей, политику конкурентов, системы каналов продвижения товара, позиционирование компании, маржи и уровень прибыли участников рынка (см. рис. 2). Глубокий анализ необходим, чтобы выявить основные факторы, определяющие результаты работы компании.
Рис. 2. Основные компоненты анализа текущей ситуации.
Начать анализ текущей ситуации лучше всего с изучения спроса. Проведя детальный анализ спроса, мы можем обнаружить, что рынок достиг зрелости или что существующий спрос невелик по сравнению с возможностями и планами роста компании. В этом случае разработка маркетинговой программы для данного товарного рынка неактуальна. Поэтому прежде, чем двигаться дальше, есть смысл оценить текущий спрос на рынке, потенциал и возможные темпы роста рынка, выявить факторы, ограничивающие рост.[3]
Шаг 2: SWOT-анализ.
Вероятно, самая сложная часть маркетинговой программы связана с определением основных операционных проблем. Сюда относятся проблемы и неиспользованные возможности — все, что ограничивает рынок или рост прибыльности. В процессе решения операционных проблем целесообразно разбить их на группы — сильные и слабые стороны, возможности, риски. Это и называется SWOT-анализ — сильные и слабые стороны, возможности и риски.
SWOT-анализ необходим для определения как ключевых сильных и слабых сторон, так и возможностей и рисков. Очень важно, чтобы в процессе планирования не потерялась связь между анализом ситуации и SWOT-анализом. Оба аналитических процесса должны быть организованы как взаимосвязанные части процесса планирования. Успех последующих шагов определяется тем, насколько глубоко проанализирована ситуация в целом и насколько хорошо изучены операционные проблемы в ходе SWOT-анализа.[4]
Шаг 3: Стратегический план.
Основываясь на результатах SWOT-анализа и анализа ситуации в целом, можно приступать к выработке стратегического плана. Основное назначение стратегического плана — определить стратегическое направление развития, сформулировать набор операционных задач, а также заложить основу для формирования маркетинговой тактики6. Это очень важный шаг в процессе выработки программы, так как он требует тщательного изучения рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ бизнеса на основе ситуационного анализа.
Изучая факторы, влияющие на рыночную привлекательность и конкурентные преимущества, компания определяет оптимальный портфель продуктов. Основываясь на позиции товарного рынка в общем портфеле, компания может определить долгосрочный план изменения доли на каждом из товарных рынков.
Шаг 4: Стратегия комплекса маркетинга.
Следующий шаг в процессе разработки маркетинговой программы — определение инструментов маркетинга, с помощью которых возможна реализация программы. Общая маркетинговая стратегия — защищать или увеличивать долю рынка, сужать фокус, постепенно или быстро уходить с рынка — определяется стратегическим планом, но для решения каждой операционной задачи или проблемы компания нуждается в более детальной маркетинговой тактике. Каждый маркетинговый инструмент соответствует определенной операционной проблеме, встающей перед компанией в контексте ситуации на рынке. Таким образом, качество каждой из специфических маркетинговых тактических программ напрямую зависит от того, насколько грамотно проведен ситуационный анализ и какие операционные проблемы были выявлены в результате этого анализа.[5]
Стратегия предлагает конкретные меры в отношении предполагаемой доли рынка, позиционирования, ценообразования, каналов дистрибуции, создания ценности для потребителя — и все это должно стать информационным наполнением контакта компании с целевым сегментом. Такая степень детализации необходима для адекватной оценки рынка и влияния стратегии на прибыльность компании. Для сегмента крупных клиентов потребуется отдельная стратегия, в основе которой должен лежать индивидуальный стратегический план, свои ключевые операционные проблемы и задачи.
Шаг 5: Маркетинговый бюджет.
На основе маркетингового бюджета происходит распределение ресурсов для реализации стратегической маркетинговой программы и стратегии. В отсутствие необходимых ресурсов невозможна не только успешная реализация маркетинговой стратегии, но и решение операционных задач. Компания не сможет увеличить свою долю в быстрорастущем сегменте небольших потребителей, если не увеличит маркетинговый бюджет. Стратегия сужения фокуса в сегменте крупных потребителей потребует меньше ресурсов, чем стратегия увеличения доли рынка.
Формирование маркетингового бюджета — возможно, один из самых сложных этапов процесса выработки маркетинговой программы. Хотя статьи бюджета не обязательно определять с точностью до рубля, необходимо соблюдать логическое соответствие между стратегией, операционными задачами и бюджетом.[6]
Существует три способа формирования маркетингового бюджета, основанного на конкретном плане и заранее определенных элементах маркетинговой стратегии, созданной для достижения намеченных результатов. Коротко опишем каждый из них:
? Бюджет, разработанный сверху вниз: маркетинговый бюджет определяется на основе планов продаж, исходя из соотношения маркетинговых расходов и общего объема продаж в предыдущие периоды.
? Бюджет, разработанный с учетом существующих категорий потребителей: маркетинговый бюджет определяется как совокупность необходимых расходов на привлечение и удержание потребителей при заранее определенном соотношении новых и повторных клиентов.
? Бюджет, разработанный снизу вверх: бюджет составляется на основе совокупных предполагаемых расходов по каждому из запланированных маркетинговых мероприятий.
Шаг 6: Прогноз реализации программы.
Если у компании достаточно ресурсов, необходимо выстроить график реализации программы. На этом этапе нужно точно определить, когда должны быть достигнуты те или иные результаты (связанные с теми же показателями — доля рынка, выручка, прибыль), чтобы в любой момент времени можно было оценить, насколько успешно реализуется стратегия. Операционные показатели включают оценку внешнего рынка — степень информированности потребителей, степень удовлетворенности потребителей, доступность продукта, восприятие продукта и услуг с точки зрения качества, доли рынка — а также внутренние критерии оценки, например, выручку, маржу, эффективность маркетинговых мероприятий.
Шаг 7: Оценка результатов.
Этот этап предполагает постоянный контроль над изменениями рынка и уровнем прибыльности компании и сравнение получаемых показателей с планами. Если реализация маркетинговой программы не приводит к желаемым операционным результатам, необходимо пересмотреть программу, а также всю информацию и предположения, на которых она основана. При несоответствии программы и фактических результатов компании придется предпринять определенные действия. Во-первых, можно проанализировать существующую политику ценообразования, скидки клиентам и посредникам, издержки на единицу продукции и сам маркетинговый бюджет, чтобы понять, существуют ли другие возможности для улучшения операционных результатов.
Во-вторых, можно пересмотреть всю маркетинговую программу. Придется провести ситуационный анализ и анализ операционных проблем, чтобы определить наличие альтернативных маркетинговых тактик, более подходящих для достижения поставленных целей. В любом случае маркетинговая стратегия должна быть связана с текущей рыночной ситуацией, операционными проблемами, имеющимися ресурсами, а также с оценкой рынка и показателей работы самой компании.
Существует и еще одна альтернатива — не развивать эту маркетинговую возможность вовсе. Возможно, что ни одна из стратегий не позволит компании добиться желаемых результатов. В такой ситуации компании лучше перераспределить ресурсы в пользу более привлекательных рынков.
Глава 2. Содержание и структура маркетинговой программы
2.1. Структура маркетинговой программы
По своей структуре маркетинговая программа должна как минимум состоять из следующих частей:
1. Ситуационный анализ
2. Анализ возможностей
3. Маркетинговые цели
4. Маркетинговая стратегия
5. Бюджет маркетинга
Ситуационный анализ – это, во-первых, анализ макросреды региона, определения основных тенденций, которые будут определять рынок на ближайший год. Во-вторых, это анализ рынка – а именно оценка его емкости и потенциала, динамики развития, структуры долей на рынке. Анализ конкурентной среды, сравнительный анализ конкурентов. Анализ структуры сегментов и предпочтений клиентов.
Анализ возможностей – оценка сценариев и вариантов реализации маркетинговой стратегии компании. Как минимум предполагает использование метода SWOT-анализа.
Маркетинговые цели – структура целей как по рыночным (продажи и т.п.) так и по маркетинговым показателям (доля рынка, узнаваемость, удовлетворенность клиентов и т.д.) исходя из ситуационного и анализ возможностей и структуры целей стратегического плана.
Маркетинговая стратегия – описание стратегии компании на ближайший год согласно выбранному сценарию в блоке «Анализ возможностей», как минимум по 4 основным составляющим – Продукт (ассортиментная стратегия, стратегия бренда), Цена (ценовая стратегия), Распределение (стратегия дистрибьюции), Коммуникация (стратегия продвижения). Основной упор на основных концепциях поведения компании в области маркетинга. Например, в блоке продукт необходимо описать следующие аспекты:
· продуктовый микс компании,
· роль каждого из продуктов в продуктовом миксе,
· на чем будет делаться упор при работе с этим продуктом,
· на какие группы сегментов это продукт направлен,
· в чем его ключевые преимущества по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов и др.
Бюджет маркетинга – постатейный, по каждому из видов затрат бюджет на маркетинговые мероприятия разбитый по месяцам и по запланированным маркетинговым программам. Если планируется значительная рекламная активность – желательно еще разработать медиа-план размещения рекламы в СМИ. Причем необходимо также планировать косвенные затраты на маркетинг (содержание офиса, персонал, услуги сторонних организаций и т.п.)
Если Вам маркетинговый план будет содержать все вышеперечисленное, то это уже 50% успеха. Разберемся же теперь с остальными 50% успеха. Почему маркетинговые планы не выполняются? Каковы основные подводные камни, которые мешают адекватному маркетинговому планированию?
Наибольшая часть программы – это набор маркетинговых мероприятий по каждому товару и рынку:
? товарная политика;
? сбытовая политика (формирование сети);
? коммуникационная или стимулирующая политика (реклама, сервис, участие в выставках);
? ценовая политика.[7]
Указывается методика информационного обеспечения, построения банков данных, повышения квалификации персонала, потребности в денежных, материальных, людских ресурсах.
Приводится смета расходов на реализацию программы, оценивается ее эффективность, указываются меры контроля за выполнением. Целями предпринимательства могут быть: увеличение продаж на 20 %; увеличение доли рынка на 33 %; увеличение прибыли на 15 %.[8]
Это – количественные цели.
Совершенствование управления, создание СП, освоение новых сегментов рынка, повышение престижа фирмы, обеспечение занятости, поддержка культурных, образовательных и спортивных мероприятий - качественные цели.
Цели должны отвечать на вопрос, что собой представляет данный бизнес. Маркетологи используют метод построения дерева целей: исходя из главной, формулируются основные, промежуточные цели и подцели.
Например, для расширения экспорта в развитые страны в предстоящие 2 года на 11 % ставятся основные цели: увеличить экспорт в Германию на 15 %, в Англию – на 7 %, во Францию – на 12 %.[9]
Цели 3-го уровня – обновить модели для рынка Англии; цели 4-го уровня - получить сертификат качества на товары на рынке Германию; цели 5-го уровня – обеспечить рост производительности труда за счет организации курсов повышения квалификации персонала.
Любая маркетинговая программа будет обречена на провал если:
1. Отсутствие стратегии компании. В условиях хаоса и отсутствия целенаправленных действий компании на будущее, подготовить адекватную программу маркетинга, к сожалению, не представляется возможным. Так же существует опасность реализации неуспешного пути развития с помощью запланированных маркетинговых действий.
2. Отсутствие системы оперативного планирования вообще. Как уже говорилось ранее планирование должно присутствовать на всех уровнях, иначе велика вероятность нехватки ресурсов на запланированные мероприятия.
3. Отсутствие взаимоувязки маркетингового плана с планом продаж, планом производства, планом логистики, финансовым планом. В конечном итоге маркетинговые мероприятия влияют на все аспекты деятельности предприятия, и отсутствие взаимоувязки может привести к неадекватному использованию ресурсов. Например, хорошая рекламная компания будет неэффективной из-за нехватки продукта на складах, нехватки продавцов, неготовности производства и т.д.
4. Отсутствие адекватной аналитики рынка и отсутствие процедуры мониторинга рынка. Планирование в условиях нехватки информации об окружающей среде может привести к неадекватно выставленным целям, что в итоге может привести компанию к потере рыночной позиции.
5. Отсутствие четкой структуры целей поставленной руководством отделу маркетинга. Для построения плана маркетинга недостаточно донести только финансовые цели, должна быть четкая структура как минимум в области финансовых и рыночных результатов (продажи + доля на рынке).
6. Отсутствие в плане четкой системы координат по оценке эффективности планируемых маркетинговых мероприятий. Если в плане не будет определена четкая система оценки эффективности каждого из мероприятий (например, количество контактов с клиентами, объем продаж, уровень узнаваемости марки, уровень удовлетворенности), то невозможно будет оценить эффективность маркетинговых мероприятий.
7. Отсутствие в компании четких принципов определения бюджета на маркетинг. Если у отдела маркетинга не будет ориентиров для определения бюджета, это может привести, либо к значительному занижению (что скажется на общей эффективности компании), либо к значительному завышению бюджета (что скажется на эффективности затраченных ресурсов).
8. Отсутствие в плане четковыраженной маркетинговой стратегии выбранной из нескольких вариантов. Планы, не имеющие основной идеи, как правило, не сфокусированы на достижение поставленных показателей.
9. Отсутствие адекватной и конструктивной системы защиты маркетингового плана в компании. К сожалению одна из основных проблем неуспешности – невозможность конструктивно договорится начальнику отдела маркетинга и руководителю компании по маркетинговой активности на следующий период. Если этой процедуры нет, то многие маркетинговые задачи могут вырезаться из-за непонимания, либо нехватки времени у руководства.
10. Отсутствие системы перевода годового плана в оперативный план мероприятий (на месяц) с позадачным планированием работников отдела и отсутствие системы контроля над выполнением этого плана. Контроль над реализацией плана – одна из основных задач маркетингового процесса. Если каждый из сотрудников не будет иметь четкой структуры задач, исходя из маркетингового плана, а итоги реализации не будут подводиться оперативно, это приведет к нарушению сроков, к снижению эффективности маркетинговой стратегии компании.
2.2. Содержание маркетинговой программы
Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализа маркетинговой среды; комплексного изучения рынка требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия ими решения о покупке; оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей. Вашего предприятия и определение уровня его конкурентоспособности на различных рынках (или рыночных сегментах).
На основании этого определяется целевой рынок или сегменты рынка, где планируется проведение соответствующих маркетинговых мероприятий (внедрение нового товара, увеличение объема продаж и рыночной доли и т.д.).
1. Исполнительное резюме (обзорный раздел, представляющий краткое содержание маркетинговой программы и основные выводы).
2. Стратегия развития целевого рынка (обзор и прогноз рынка).
Дается обзор и прогноз целевого рынка с включением следующих показателей:
? объем и динамика платежеспособного спроса и предложения; показатели экспорта и импорта;
? уровень и динамика цен; объем производства данного товара на данном целевом рынке;
? степень и интенсивность конкуренции;
? цели и мотивы покупок данного товара; требования к качеству и техническому уровню товара;
? объем и характер услуг, требуемых потребителями к проданному товару;
? ориентировочный размер цены, складывающейся на рынке;
? объем потребления; объем ожидаемых продаж;
? расчетная рыночная доля предприятия;
? принятая на целевом рынке система реализации;
? ожидаемое число покупателей, клиентов;
? принятые на рынке формы и методы продаж;
? средний размер одной покупки;
? основные тенденции развития и др.
Иногда в этой части программы приводится только текущая ситуация на рынке и краткий обзор рынка.
3. Сильные и слабые стороны работы предприятия. Формулируются преимущества и недостатки деятельности предприятия на целевом рынке, оценивается уровень рентабельности предприятия (уровень доходов от оказания ветеринарных услуг; размер средней заработной платы специалистов; удельный объем услуг, предоставляемых предприятием, на одного специалиста), соответствие цены и качества оказываемых услуг, степень обеспеченности научно-техническими, производственными, финансовыми и квалификационными ресурсами (количество специалистов на предприятии, трудоемкость производственных мероприятий). Проводится оценка вероятных рисков и анализ методов защиты от них.
4. Цели и задачи. Определяются глобальные цели и задачи предприятия, а также вспомогательные подцели, достижение которых обеспечивает реализацию основных задач.
5. Маркетинговая стратегия. Цель данного раздела заключается в разъяснении, каким образом деятельность предприятия будет воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся в нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт своих услуг. Должны быть отражены следующие аспекты: объем рыночного спроса и емкость рынка ветеринарных услуг; анализ конкуренции, включающий сравнение объема и динамики предоставления услуг предприятиями-конкурентами, уровень качества предоставляемых услуг, уровень доходов предприятий-конкурентов от оказания аналогичных услуг, направления деятельности с наиболее жесткими условиями конкуренции, сильные и слабые стороны предприятий-конкурентов; описание стратегии маркетинга в зависимости от рыночного спроса с учетом использования средств маркетинга (рекламы, выставок и т.п.);
6. Оказание услуг или товарная стратегия. В разделе приводятся следующие данные:
? виды предоставляемых услуг (товаров) в соответствии с направлением деятельности предприятия;
? фазы жизненного цикла той или иной услуги (товара) на данном сегменте рынка;
? степень соответствия предлагаемой услуги (товара) требованиям конкретных потребителей данного сегмента рынка;
? качество предоставляемых услуг (товаров);
? наличие аналогов или заменителей оказываемых услуг (товаров) на данном сегменте рынка.
7. Ценовая стратегия. Разрабатываются следующие направления:
? уровень цен на конкретные услуги (товара);
? динамика цен в зависимости от фазы жизненного цикла услуги (товара);
? зависимость спроса от изменения цен на услуги (товара) (эластичность спроса);
? соответствие цены и качества услуг (товара);
? методы ценообразования и выбранная тактика ценовой политики;
? соотношение уровня цен предприятия с уровнем цен конкурирующих организаций на данном сегменте рынка.
8. Формы и методы сбыта. Анализ форм отношений предприятия с потребителями различных категорий позволит оценить экономическую выгоду и эффективность путей доведения товаров и услуг до потребителя. В этом разделе могут быть рассмотрены:
? особенности рекламной политики;
? план рекламных мероприятий;
? подбор побудительных мотивов для организации рекламной компании на данном сегменте рынка (качество, цена, удобство, экономичность и т.д.);
? предпочтительные и эффективные средства рекламы на данном сегменте рынка;
? размер расходов на рекламу;
? распределение расходов по средствам (каналам) рекламы;
? расходы на товарную и престижную рекламу;
? оценка рентабельности и эффективности рекламной компании;
? связь рекламных мероприятий с жизненным циклом товара;
? соответствие рекламы характеру товара, образцу и фирменному стилю предприятия;
? оценка возможностей эффективности этого участия;
? определение других средств стимулирования сбыта;
? стимулирование посредников по сбыту;
? определение метода выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (метод фиксированного процента, метод установления процента от суммы прибыли, от объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и т.д.
9. Бюджет реализации маркетинговой программы, оценка ее эффективности и контроль. Предусматривается решение следующих вопросов:
? общий объем расходов на реализацию всех маркетинговых мероприятий, планируемых данной программой;
? расходы на предварительные маркетинговые исследования;
? расходы на составление маркетинговой программы;
? расходы на оплату услуг специализированных маркетинговых и рекламных организаций;
? расходы на оценку эффективности данной маркетинговой программы;
? формы и методы контроля за ходом реализации маркетинговой программы;
? расходы на мониторинг и на внесение текущих корректив в маркетинговую программу в период ее реализации.
Заключение
Маркетинговая программа сродни дорожной карте. Она детально описывает не только желаемое состояние бизнеса в будущем (цели), но и весь путь к этим целям. Анализ рыночной ситуации обнаруживает целый набор проблем, которые требуют решения для достижения конечной цели. Анализ ситуации и определение основных операционных проблем лежат в основе маркетингового плана, призванного обеспечить выполнение задач, стоящих перед компанией.
Недостаточно просто выработать стратегию, чтобы достичь желаемого результата. Необходимы еще и ресурсы — люди и деньги. Если у компании нет адекватных ресурсов, намеченные цели могут оказаться недостижимыми. Тогда придется пересмотреть стратегии или вовсе от них отказаться. Как видим, процесс разработки маркетинговой программы и в самом деле в чем-то схож с планированием путешествия.
Наличие хорошей маркетинговой программы дает массу преимуществ. В процессе планирования компания может открыть новые, не замеченные ранее возможности или обнаружить более эффективный способ использования имеющихся ресурсов. Процесс планирования способствует лучшему пониманию маркетинговых задач, повышению эффективности маркетинговых мероприятий. Именно в процессе планирования выявляется точка отсчета, с которой следует сравнивать будущие достижения. Тут, однако, скрыт парадокс. Нет нужды говорить, что компании, не имеющие маркетингового плана, ограничивают собственные способности к росту, но если маркетинговый план слишком формализован, это также может стать препятствием в развитии. Не имея маркетинговой программы, компания может не заметить открывающихся возможностей или возникающих рисков, которые нужно учесть. Вооружившись слишком формализованной маркетинговой программой, компания рискует погрузиться в бумаготворчество и таким образом упустить новые возможности.
Выработка маркетинговой программы требует определенной структуры и творческого подхода. Работа начинается с оценки рынка и анализа существующих возможностей применительно к конкретной компании. Для каждой из открывающихся возможностей компания определяет собственные цели, исходя из рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ, которые существуют в настоящий момент или возможны в будущем. Для каждого из рынков или сегментов проводится ситуационный анализ и разрабатывается маркетинговый план. Анализ ситуации позволяет выявить операционные проблемы, которые могут препятствовать достижению целей. На основе результатов этого анализа и выстраивается маркетинговая стратегия, каждый элемент которой затем оценивается с точки зрения ситуации на рынке, операционных проблем, возможных путей их решения и необходимых ресурсов. После этого составляется маркетинговый бюджет, на основе которого строится прогноз реализации маркетингового плана. Если в процессе реализации компании не удается достичь желаемых результатов, необходимо полностью пересмотреть всю маркетинговую стратегию.
Список литературы
1. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005.
2. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2004.
3. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик П.Н. Маркетинг. – Спб.: Питер, 2005.
4. Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДИВОС, 2004.
5. Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Основы маркетинга.- Ростов-на-Дону: «Феникс», 2006.
6. www.marketing .ru
7. www.aup.ru
8. www.iteam .ru
9. www.gdeparfum .ru
10. www.mediaplan .ru
11. www. info-mark.ru
[1] Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик П.Н. Маркетинг. – Спб.: Питер, 2005, с. 44.
[2] Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик П.Н. Маркетинг. – Спб.: Питер, 2005, с. 45.
[3] Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Основы маркетинга.- Ростов-на-Дону: «Феникс», 2006, с. 32.
[4] Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Основы маркетинга.- Ростов-на-Дону: «Феникс», 2006, с. 33.
[5] Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Основы маркетинга.- Ростов-на-Дону: «Феникс», 2006, с. 35.
[6] Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Основы маркетинга.- Ростов-на-Дону: «Феникс», 2006, с. 36.
[7] Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДИВОС, 2004, с. 103.
[8] Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДИВОС, 2004, с. 104.
[9] Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДИВОС, 2004, с. 107.