Полный текст:
Оглавление
Введение. 3
Глава 1. Кадровая политика: понятие, типы, этапы формирования, условия разработки 5
1.1. Понятие кадровой политики. 5
1.2. Типы кадровой политики. 6
1.3. Этапы проектирования кадровой политики. 11
1.4. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия. 13
1.5. Условия разработки кадровой политики. 16
Глава 2. Особенности разработки кадровой политики на предприятиях различных форм собственности. 19
2.1. Цели и требования разработки кадровой политики. 19
2.2. Примеры корпоративных документов, излагающих основные положения кадровой политики организации. 22
2.2.1. Кадровая политика ОАО «ОГК-3». 22
2.2.2. Кадровая политика ОАО «ЗСМК». 27
2.2.3. Кадровая политика ОАО «МЭЛ». 30
2.2.4. Кадровая политика Сберегательного банка РФ.. 33
Заключение. 38
Литература. 39
Приложения. 40
Введение
Актуальность темы исследования состоит в том, что для успешного развития и функционирования организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации, отвечающие принципам целеполагания конкретного предприятия.
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и общественными организациями и др.), а также к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, профессиональное обучение, социальные вопросы и т. д.). Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.
В задачи кадровой стратегии входят поднятие престижа предприятия; исследование атмосферы внутри фирмы; анализ потенциала рабочей силы в регионе; обобщение и предупреждение причин увольнений с работы и др. Составными частями разработки кадровой стратегии предприятия являются: планирование потребности в кадрах (анализ существующих должностей, потребность в новых, качественное кадровое планирование); обучение и повышение квалификации (повышение общеобразовательного и профессионального уровня, ротация, стажировка, самообразование, командировки и др.); система регулирования (целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка способностей работников, планирование служебного роста, планирование преемственности кадров); оплата труда (включая различные льготы и социальное обеспечение).
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также оказание помощи руководству в выполнении задач управления предприятием лежат в оперативной области управления кадрами. Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляют менеджеры по кадрам и линейные руководители.
Предметом исследования в курсовой работе выступают особенности кадровой политики на современном этапе.
Объект исследования – различных форм собственности.
Цель курсовой работы – выявить основные проблемы современной кадровой политики.
Для поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Раскрыть понятие, типы, этапы формирования и условия разработки кадровой политики на современном этапе.
2. Выявить особенности разработки кадровой политики на предприятиях различных форм собственности.
Глава 1. Кадровая политика: понятие, типы, этапы формирования, условия разработки
1.1. Понятие кадровой политики
Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.
В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.
Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.[1]
В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.
В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
1.2. Типы кадровой политики
Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:[2]
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.
Пассивная и реактивная кадровая политика
Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.
При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная и активная кадровая политика
В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики. С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
Рациональная кадровая политика предполагает:[3]
1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.
2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.
Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.
Открытая и закрытая кадровая политика
Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.
Таблица 1
Этапы проектирования кадровой политики
Кадровый процесс
Тип кадровой политики
Открытая
Закрытая
Набор персонала
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда
Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками
Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала
С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой ? вполне вероятна “головокружительная карьера” за счет высокой мобильности кадров
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование
Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)
Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Продолжение таблицы 1
Внедрение инноваций
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации
Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия
1.3. Этапы проектирования кадровой политики
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:[4]
- нормирование;
- программирование;
- мониторинг.
1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.
2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.
3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.
1.4. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия
Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:
1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
2) стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):
4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.
Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2).
Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.
Таблица 2
Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики
Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)
Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)
среднесрочный (управленческий)
краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
Предпринимательская
(стадия формирования)
Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам
Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами
Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Продолжение таблицы 2
Динамического роста
(стадия интенсивного роста)
Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов
Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ? формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов
Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности
(стадия стабилизации)
Ликвидационная
(стадия кризиса)
Разработка новых форм организации труда под новые технологии
Не рассматривается
Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест
Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству
Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
2. Закрытая кадровая политика
Окончание таблицы 2
Предпринимательская (стадия формирования)
Динамического роста (стадия интенсивного роста)
Создание собственных (фирменных) институтов
Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии
Привлечение друзей, родственников и знакомых
Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ? Япония)
Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.
Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет
Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности (стадия стабилизации)
Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат
Реализация программ обучения управленческого персонала.
Разработка социальных программ
Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” ? совмещение
Ликвидационная
Не рассматривается
Проведение программ переподготовки
Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме
Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса
1.5. Условия разработки кадровой политики
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.
Факторы внешней среды[5]
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.
Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
Факторы внутренней политики
Наиболее значимыми представляются следующие факторы:
1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;
2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;
3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:
- степень требуемых физических и психических усилий;
- степень вредности работы для здоровья;
- месторасположение рабочих мест;
- продолжительность и структурированность работы;
- взаимодействие с другими людьми во время работы;
- степень свободы при решении задач;
- понимание и принятие цели организации.
Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;
4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;
5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
Глава 2. Особенности разработки кадровой политики на предприятиях различных форм собственности
2.1. Цели и требования разработки кадровой политики
Чтобы кадровая политика организации соответствовала своему назначению, она должна отвечать целому ряду требований:
Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами организации.
Кадровая политика должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях организации.
Кадровая политика должна быть обеспечена необходимыми ресурсами.
Кадровая политика должная быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом.
Стоит предусмотреть пути и механизмы доведения утвержденной политики до всех сотрудников организации.
Отдельные направления кадровой политики (подбор и отбор персонала, адаптация, обучение) должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.
Письменное оформление кадровой политики позволяет:
- четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее готовности создать и поддерживать атмосферу доверия в организации;
- улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений на всех уровнях управления;
- информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;
- улучшить морально-психологический климат.
Кадровая политика, изложенная в документе, подписанном всеми высшими руководителями организации, создает основу для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.
Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.
Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.
Главным рычагом проведения в жизнь кадровой политики, вырабатываемой высшим эшелоном управления, являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с непосредственными подчиненными.
Важным методологическим вопросом при разработке документа «Кадровая политика» является обеспечение выполнения следующих требований:
- совместимость структурных элементов (направлений, разделов) документа;
- применение в них «сквозных» показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях;
- преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.
Для составления кадровой политики необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации.
Цели кадровой политики можно сформулировать следующим образом:
- безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, ТК РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
- подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
- рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
- формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;
- разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
- подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
- разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.
В настоящее время кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями входе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п.
Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации.
Кадровая политика существует в любой организации, но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит «человеческий фактор».
2.2. Примеры корпоративных документов, излагающих основные положения кадровой политики организации
2.2.1. Кадровая политика ОАО «ОГК-3»
Открытое акционерное общество «Третья генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОАО «ОГК-3») образовано в соответствии со стратегией реформирования энергетической отрасли страны. Его государственная регистрация состоялась 23 ноября 2004 года в межрайонной инспекции МНС России N 2 по Республике Бурятия.[6]
Основной вид деятельности: Производство и реализация электрической и тепловой энергии.
Генеральная цель: Увеличение капитализации, надежности и стабильности Компании.
В числе стратегических приоритетов ОАО «ОГК-3»:
- увеличение объема производства и реализации энергии;
- улучшение производительности ГРЭС, внедрение новых передовых технологий;
- повышение надежности электро- и теплоснабжения потребителей;
- формирование в Компании высокой корпоративной и организационной культуры;
- забота об окружающей среде.
Активы:
Согласно распоряжению Правительства РФ N 1254-р от 1 сентября 2003 года в состав ОАО «ОГК-3» вошли шесть крупных федеральных электростанций (ГРЭС) с установленной мощностью:
Костромская ГРЭС - 3600 МВт,
Печорская ГРЭС - 1060 МВт,
Черепетская ГРЭС - 1425 МВт,
Харанорская ГРЭС - 430 МВт,
Гусиноозерская ГРЭС - 1100 МВт,
Южноуральская ГРЭС - 882 МВт
Установленная мощность всех шести тепловых электростанций ОГК-3 составляет 8497 МВт - более 5% всех генерирующих мощностей РАО «ЕЭС России»
Стратегические цели и задачи Общества в сфере управления персоналом
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом, которая учитывает стратегию деятельности Общества. Стратегия управления персоналом Общества предполагает:
- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы персонала (достойная оплата и условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде внутренних организационных документов и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами компании. По мере развития Общества и изменения внешних условий он может уточняться;
- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в компании.
Стратегия управления персоналом определяется стратегией Общества и является центральной самостоятельной функцией. Занятые в Обществе работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях развития Общества, в т.ч. предоставление и поддержание работоспособности необходимого для Общества персонала. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
Этапы формирования и реализации кадровой политики
Рыночное реформирование Общества ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Решению этой задачи служит Политика Общества в области управления персоналом.
Основные этапы формирования кадровой политики общества представлены в приложении 1.
Под кадровой политикой Общества понимается генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития компании.
Кадровая политика Общества предполагает переход от сложившейся практики работы с кадрами к эффективной системе управления персоналом Общества. Для реализации данной задачи предполагается расширить функции действующих кадровых служб Общества, дополнив их следующими функциями:
1. Планирование трудовых ресурсов - определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития Общества;
2. Создание резерва персонала, подбор кандидатов, определение групп резерва;
3. Отбор персонала из группы резерва;
4. Оформление трудовых контрактов;
5. Оценка трудовой деятельности каждого работника;
6. Перевод, повышение, понижение, увольнение сотрудника в зависимости от результатов труда;
7. Профориентация и адаптация - введение новых работников в коллектив, в процесс производства;
8. Определение стимулирующей функции заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров;
9. Подготовка руководящих кадров;
10. Управление дисциплиной;
11. Управление организацией труда;
12. Правовое обеспечение трудовых отношений.
Основные направления кадровой политики практически совпадают с функциями реформированной службы управления персоналом и стоящими перед ней задачами.
Главной целью Департамента управления персоналом является обеспечение Общества кадрами, способными эффективно решать задачи компании в условиях реформирования, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом компании.
На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики.
Цели и задачи кадровой политики Общества определены федеральными законами, Концепцией стратегии развития ОАО РАО «ЕЭС России» и стратегии развития Общества.
Цель кадровой политики: разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала Общества в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по производству электроэнергии и бесперебойному снабжению теплоэнергиией промышленных предприятий и бытовых потребителей регионов России.
Задачи кадровой политики:
- разработка и внедрение современной системы управления персоналом;
- эволюционный переход от работы с кадрами, как реакции на производственно-экономические планы - к планированию персонала, полностью интегрированного в бизнес-планирование;
- создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом;
- формирование и укрепление корпоративного духа, образа работника Общества воспитание чувства привлекательности фирменной принадлежности;
- внутрифирменное развитие персонала в связи с удаленностью от научных центров, отсутствием центров подготовки кадров, слабой научной базой и неразвитостью рынка рабочей силы в регионах;
- сохранение и, по-возможности, усиление и расширение социальной помощи и поддержки персонала с тем, чтобы избежать оттока специалистов в другие регионы;
- рассматривать персонал как важнейший ресурс Общества;
- первостепенное внимание подготовке специалистов самой службы управления персоналом, приведение в соответствие структуры службы стоящим перед ней задачам.
Второй этап состоит из трех блоков:
- качественные требования к персоналу компании, которые определяются исходя из должностных инструкций и требований к претенденту на должность;
- количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;
- основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке кадров, формированию и подготовке резерва на управленческие должности, оценки степени их компетентности, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.
На третьем этапе Общество определяет выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывает научно-методический инструментарий кадрового планирования.
На четвертом этапе Общество разрабатывает план кадровых мероприятий, определяет сроки и ответственных исполнителей этих мероприятий.
План мероприятий по работе с персоналом общества
Исходя из стратегических задач Общества по реструктуризации, оптимизации численности и повышения эффективности работ, приоритетными направлениями работы с персоналом в 2006-2007 гг. будут (Приложение 2):
Планирование персонала;
Совершенствование системы организации труда;
Администрирование.
2.2.2. Кадровая политика ОАО «ЗСМК»
Кадровую политику ОАО «ЗСМК» рассматривает в качестве определяющего фактора, обеспечивающего достижение комбинатом своих стратегических целей: повышения конкурентоспособности, достижения ведущего положения на рынке и выполнения им своей миссии.
Кадровая политика направлена на удовлетворение потребностей организации в лояльной, качественно и устойчиво функционирующей, удовлетворенной своим положением рабочей силе.
Целями кадровой политики являются:
- построение хорошо адаптируемой к условиям рынка обучающейся организации;
- обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала;
- обеспечение максимально эффективного его использования;
- достижение добросовестного и ответственного отношения к труду;
- достижение высокой лояльности работников к предприятию.
Кадровая политика решает задачи:
- создания разветвленной системы организационных коммуникаций, в том числе через использование программно-технических средств интегрированного пакета R3;
- обеспечения высокого качества подбора персонала и последующего непрерывного его развития с упором на развитие руководящего состава;
- рациональной расстановки персонала сучетом потребностей производства и индивидуальных особенностей работника, его продвижения;
- построения гибких систем организации труда, его стимулирования и оплаты с учетом структуры мотиваций, личного вклада и профессиональной компетенции работников;
- обеспечения высокого уровня участия работников в разработке и реализации управленческих решений;
- повышения уровня удовлетворенности трудом и дальнейшего расширения условий для самореализации;
- охраны труда и заботы о здоровье персонала;
- обеспечения и расширения социальных гарантий и социальных льгот;
- повышения уровня и гибкости корпоративной культуры, стимулирующей взаимную ответственность работника и работодателя, стремление сделать комбинат лучшей организацией за счет поддержки инициативы на всех уровнях, открытости и инновационности.
Решение задач кадровой политики и достижение целей организации в значительной мере обеспечивается:
- переходом на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе;
- равноправным партнерством подразделений комбината со службой управления персоналом;
- организационной интеграцией путем включения руководителей всех уровней в кадровый менеджмент.
Кадровая политика строится на следующих принципах:
- учет интересов собственников, руководителей, наемных работников и общества и их взаимная ответственность;
- приоритет потребностям развития комбината;
- приоритет собственным человеческим ресурсам;
- деловое партнерство между работодателем и наемными работниками;
- управленческий персонал - ключевой элемент кадрового потенциала комбината.
Составляющими функциональными блоками кадровой политики ОАО «ЗСМК» являются:
1. Анализ и формирование внешнего рынка труда.
2. Кадровое планирование.
3. Поиск, отбор и найм, учетно-отчетная кадровая работа.
4. Профессиональное обучение, подготовка и развитие персонала.
5. Работа по управлению персоналом.
6. Оценка работы персонала.
7. Оптимизация численности персонала.
8. Управление затратами на персонал.
9. Работа по охране труда и здоровья работников.
10. Работа по обеспечению надлежащих социально-бытовых условий трудовой деятельности и жизни работников.
11. Работа по обеспечению социального партнерства, в том числе работа с общественными организациями (женскими, молодежными, ветеранскими, профсоюзными).
12. Формирование и управление корпоративной культурой.
Формирование целей кадровой политики ОАО «ЗСМК», выбор принципов ее построения осуществляется высшим руководством комбината.
Общее руководство работой по реализации кадровой политики на комбинате осуществляет Директор по персоналу и социальным вопросам.
Ответственность за реализацию кадровой политики на комбинате несут директора по направлениям, главные специалисты, начальники производств, цехов, управлений.
Работу по реализации кадровой политики на местах и разъяснение ее положений проводят руководители всехуровней совместно с сотрудниками службы персонала.
Кадровая политика ОАО «ЗСМК» оформляется и регламентируется Коллективным договором. Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами.
2.2.3. Кадровая политика ОАО «МЭЛ»
В новых экономических условиях роста конкуренции, совершенствования технологий, борьбы за потребителя и качество продукции Открытое акционерное общество «МЭЛ» рассматривает Политику в области управления персоналом в качестве определяющего фактора, обеспечивающего достижение предприятием своих стратегических целей: повышения конкурентоспособности, достижения ведущего положения на рынке и выполнения им своей миссии.
Кадровая политика - целостная долгосрочная стратегия управления персоналом, основная цель которой заключается в своевременном и полном удовлетворении потребностей предприятия в трудовых ресурсах необходимого качества и количества.
Целями кадровой политики являются:
- построение хорошо адаптируемого к условиям рынка обучающегося предприятия;
- обеспечение привлекательности предприятия на рынке труда;
- привлечение и удержание лучших специалистов в отрасли;
- своевременное обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом, способным оперативно решать поставленные задачи и участвовать в реализации стратегии;
- обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала;
- обеспечение максимально эффективного его использования;
- внедрение справедливой и достойной системы мотивации персонала;
- достижение высокой лояльности работников к предприятию;
- формирование прогрессивной корпоративной культуры.
Основные задачи кадровой политики:
Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений предприятия;
Обеспечение высокого качества подбора персонала и последующего непрерывного его развития с упором на развитие руководящего состава;
Рациональная расстановка персонала с учетом потребностей производства и индивидуальных особенностей работника, его продвижения;
Создание эффективной системы мотивации работников предприятия;
Создание и поддержание жесткого организационного порядка на предприятии, укрепление исполнительности, ответственности работников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;
Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;
Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры предприятия, стремление сделать предприятие лучшей организацией за счет поддержки инициативы на всех уровнях, открытости и инновационности;
Охрана труда и забота о здоровье персонала;
Обеспечение и расширение социальных гарантий и социальных льгот.
Составляющими функциональными блоками кадровой политики ОАО «МЭЛ» являются:
1. Анализ укомплектованности и определение потребности в персонале.
2. Анализ и формирование внешнего рынка труда.
3. Кадровое планирование.
4. Поиск, отбор и найм, учетно-отчетная кадровая работа.
5. Профессиональное обучение, подготовка и развитие персонала.
6. Оценка работы персонала.
7. Формирование кадрового резерва на выдвижение.
8. Оптимизация численности персонала.
9. Работа с молодыми специалистами.
10. Работа по охране труда и здоровья работников.
11. Работа по обеспечению надлежащих социально-бытовых условий трудовой деятельности и жизни работников.
12. Работа по обеспечению социального партнерства, в том числе работа с общественными организациями (женскими, молодежными, ветеранскими, профсоюзными).
13. Формирование корпоративной культуры.
Формирование целей кадровой политики ОАО «МЭЛ», выбор принципов ее построения осуществляется руководством предприятия.
Общее руководство работой по реализации кадровой политики на предприятии осуществляет заместитель управляющего директора по управлению персоналом.
Ответственность за реализацию кадровой политики на предприятии несут директора по направлениям, главные специалисты, начальники производств, цехов. Работу по реализации кадровой политики на местах и разъяснение ее положений проводят руководители всех уровней совместно с работниками Службы управления персоналом.
Кадровая политика ОАО «МЭЛ» оформляется и регламентируется Коллективным договором, стандартами предприятия, положениями и другими нормативными документами.
2.2.4. Кадровая политика Сберегательного банка РФ
Комплексный подход к управлению персоналом Сберегательного Банка РФ базируется на следующих основных принципах:
Ориентация на решение основных стратегических целей Банка.
Гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности Банка.
Отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу.
Создание условий для эффективной работы персонала Банка.
Системность подхода к решению кадровых вопросов. Последовательная реализация этапов работы с персоналом: Методология - Диагностика - Планирование - Реализация планов - Контроль эффективности внедрения кадровых технологий.
Непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом.
Оптимизация численности персонала на основе принципа экономической целесообразности.
Обеспечение постоянной оценки деятельности персонала Банка на основе мониторинга функций и показателей оценки работы сотрудников.
Прогнозирование потребностей и упреждающее планирование развития кадрового потенциала Банка. Обеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персонала.
Приоритетное выдвижение кандидатами на руководящие должности сотрудников Банка.
Ориентация на удовлетворение потребностей Банка по новым направлениям или объемам работы путем перераспределения внутренних трудовых ресурсов на основе ротации кадров, переквалификации и обучения персонала, совмещения функций и повышения ответственности сотрудников.
Ориентация на создание сплоченных «команд» как на уровне подразделений, так и на уровне Банка в целом.
Обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров.
Приоритетная направленность мотивации на ключевой персонал Банка. Стимулирование инициативных и творчески работающих сотрудников.
Поддержание сбалансированной системы материального и морального стимулирования персонала. Ориентирование системы стимулирования не только на высокую оплату труда, но и на новые возможности должностного и профессионального роста.
Безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях.
Постоянное информирование о положении дел.
Привлечение персонала к обсуждению и решению общебанковских вопросов.
Уровни управления персоналом банка
Управление персоналом осуществляется на 3 уровнях управления: на уровне Руководства Банка, на уровне линейных руководителей и на уровне кадровой службы.
1. Руководство Банка (Президент, Председатель Правления, члены Правления):
Основная задача: формирования стратегической политики Банка в области управления персоналом. Функции:
Формирование политики Банка в области управления персоналом и организационного развития:
Утверждение приоритетов с учетом главных задач Банка
Кадровая политика
Анализ кадровой информации.
Утверждение нормативных документов по вопросам управления персонала и контроль за их реализацией.
Принятие решений по принципиальным вопросам управления персоналом.
Утверждение социальной политики банка.
Утверждение новых ключевых руководителей подразделений.
2. Линейные руководители (начальники Управлений, Служб, отделов, Управляющие дополнительными офисами и филиалами)
Основная задача: оперативное управление сотрудниками подразделения. Линейные руководители играют главную роль, т.к. осуществляют руководство повседневной деятельностью персонала.
Функции:
Планирование и контроль деятельности сотрудников.
Анализ и оценка деятельности сотрудников.
Разработка предложений по организационно-штатным изменениям и функциям.
Контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка.
Формирование квалификационных требований к сотрудникам.
Информирование о задачах подразделения, результатах деятельности, предстоящих изменениях.
Мотивация сотрудников на результат.
Адаптация новых сотрудников.
Обеспечение оптимальных условий труда, производственного и психологического климата.
Определение потребности в обучении и предложений по тематике повышения квалификации.
Управление корпоративным поведением.
Участие в проведение аттестации персонала.
Распределение функций, полномочий и зон ответственности.
Участие в оценке эффективности обучения.
Разработка и реализация положений о подразделениях, должностных инструкций,технологических карт работ.
Определение показателей оценки, результатов работы подразделений и сотрудников.
3. Кадровая служба.
Основная задача: организация и мониторинг работы системы управления персоналом. Функции:
Организация и координация основных направлений кадровой работы, разработка основных кадровых технологий.
Взаимодействие с линейными руководителями.
Составление и реализация плана работы с персоналом.
Методическое обеспечение и сопровождение принимаемых кадровых решений.
Контроль за соблюдением единых стандартов и процедур кадровой работы.
Контроль за соблюдением кадрового законодательства.
Мониторинг организационной структуры Банка и разработка предложений по ее оптимизации.
Планирование численности сотрудников банка с учетом экономических показателей.
Проведение общебанковских мероприятий по укреплению корпоративной культуры.
Кадровое обеспечение инновационных процессов в банке.
Анализ организации работы с персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию.
Изучение обстановки в коллективах, разработка предложений и рекомендаций по улучшению микропроцессов управления сотрудниками.
Участие в подготовке стратегии Банка и других общебанковских документов в части, касающейся работы кадрами.
Основные направления работы с кадрами банка
Кадровая служба Банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.
Основные направления работы с кадрами Банка представлены в приложении 3.
Заключение
Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.
В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.
В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.
К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.
Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.
Литература
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2002
2. Щёкин Г.В. Управление бизнесом. М.: Инфра-М, 2004
3. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. М.: 2005
3.Смирнова Н. Кадровая политика банка // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 3, март 2007 г.
4. Романова А.А. Кадровая политика как фактор успешной реализации стратегических целей проекта «Финансовый супермаркет» // Управление в страховой компании, N 1, январь-март 2007 г.
5. Коновалов В. Поддержка самых работоспособных, или как правильно разработать кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 1, январь 2007 г.
6. Плотников Н.И. Конфиденциальность: мифы и реальность о тайнах и секретах // Управление персоналом, N 20, октябрь 2006 г.
7. Никифорова Л. Анализ рынка труда собственными силами // Кадровое дело, N 8, август 2006 г.
8. Маврицкая Е. Успешная кадровая политика. Зарплатные и нематериальные схемы // Двойная запись, N 9, сентябрь 2005 г.
9. Никулин Д. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание адаптации // Кадровое дело, N 6, июнь 2005 г.
10.Гаврилицина О. Работа с персоналом: комплексный подход // Кадровое дело, N 11, ноябрь 2004 г.
11.Ширимова Е. Кадровый резерв: закрепляй и властвуй // Кадровое дело, N 3, март 2004 г.
12.Бобрикова Т. Мотивация персонала: от теории к практике // Кадровое дело, N 7, июль 2003 г.
Приложения
Приложение 1
Основные этапы формирования кадровой политики
Первый этап
-----------------------------------------------------------------------¬
¦ Федеральные законы о развитии электроэнергетики, Концепция стратегии ¦
¦ ОАО РАО "ЕЭС России", стратегия развития Общества ¦
L----------------------------------T------------------------------------
¦
Ў
-----------------------------------+-----------------------------------¬
¦ Цели и задачи кадровой политики Общества ¦
L----------------------------------T------------------------------------
¦
------------------+--------------------¬
Второй этап Ў Ў
-----------------+---------¬ --------------+--------------¬
¦ Качественные требования ¦ ¦ Количественные требования ¦
¦ к персоналу ¦ ¦ к персоналу ¦
L----------------T---------- L-------------T---------------
¦ ¦
Ў Ў
-----------------+--------------------------------------+--------------¬
¦ Разработка основных принципов и направлений кадровой политики ¦
L----T---------------------------------------------------------------T--
¦ ¦
¦ --------------------------------------¬ ¦
+-------->+ Подбор и расстановка персонала +-------------->+
¦ L-------------------------------------- ¦
¦ ¦
¦ ------------------------------------------------¬ ¦
+-------->+ Формирование и подготовка резерва персонала +---->+
¦ L------------------------------------------------ ¦
¦ ¦
¦ ----------------------------------¬ ¦
+-------->+ Оценка и аттестация персонала +------------------>+
¦ L---------------------------------- ¦
¦ ¦
¦ ----------------------------------¬ ¦
+-------->+ Развитие и обучение персонала +------------------>+
¦ L---------------------------------- ¦
¦ +---¬
¦ --------------------------------------¬ ¦ ¦
+-------->+ Оплата и стимулирование персонала +-------------->+ ¦
¦ L-------------------------------------- ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ----------------------------------------¬ ¦ ¦
+-------->+ Использование(расстановка) персонала+------------>+ ¦
¦ L---------------------------------------- ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ---------------------------------------¬ ¦ ¦
+-------->+ Социальное обеспечение персонала +------------->+ ¦
¦ L--------------------------------------- ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ---------------------------------------------¬ ¦ ¦
L-------->+ Служебно-профессиональный рост персонала +------->- ¦
L--------------------------------------------- ¦
¦
¦
Третий этап ¦
-------------------------------------------------------------------¬ ¦
-<-+ Определение основных форм и методов управления персоналом +<¬ ¦
¦ L------------------------------------------------------------------- ¦ ¦
--+ +--
¦ ¦ -------------------------------------------------------------------¬ ¦
¦ ¦ ¦ Выбор научно-методического инструментария для разработки ¦ ¦
¦ L<-+ и внедрения кадровой политики +<-
¦ L-------------------------------------------------------------------
¦
¦ Четвертый этап
¦ -------------------------------------------------------------------¬
L--->+ План кадровых мероприятий ¦
L----------------------------------T--------------------------------
Ў
----------------------------------------+----------------------------------------------------------¬
¦- разработка концепции кадровой политики - исследовательско-аналитическая работа ¦
¦- определение основных задач и требований - совершенствование работы службы управления ¦
¦ кадровой стратегии персоналом ¦
¦- подбор и комплектование кадров - совершенствование структуры управления ¦
¦- формирование и подготовка резерва на персоналом ¦
¦ управленческие должности - кадровое и документационное обеспечение службы¦
¦- развитие персонала (подготовка, пере- управления персоналом ¦
¦ подготовка, повышение квалификации) - информационно-техническое обеспечение службы ¦
¦- оценка и аттестация кадров управления персоналом ¦
¦- развитие мотивации персонала - нормативно-методическое и правовое обеспечение¦
¦- социальное обеспечение персонала службы управления персоналом ¦
L---------------------------------------------------------------------------------------------------
Приложение 2
-----T-------------------------------------------------------------------------T-----T-------------¬
¦ N ¦ План кадровых мероприятий ¦Сроки¦Ответственные¦
¦ ¦ ¦ ¦исполнители ¦
+----+-------------------------------------------------------------------------+-----+-------------+
¦ 1. ¦Структурное и функциональное совершенствование управления персоналом Об-¦ ¦ ¦
¦ ¦щества: ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка кадровой политики, концепции управления персоналом и плана¦ ¦ ¦
¦ ¦реформирования кадровой службы Общества; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка, утверждение и совершенствование структуры и штатного распи-¦ ¦ ¦
¦ ¦сания, отвечающих стратегии развития, производственной программе, решае-¦ ¦ ¦
¦ ¦мым задачам Общества; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- выбор современного программного продукта и создание на его основе эф-¦ ¦ ¦
¦ ¦фективного (по принципу: здесь и сейчас) мониторинга персонала; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- трансформация системы учета кадров в средство диагностики персонала и¦ ¦ ¦
¦ ¦разработки прогнозов кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный¦ ¦ ¦
¦ ¦периоды. ¦ ¦ ¦
+----+-------------------------------------------------------------------------+-----+-------------+
¦ 2. ¦Нормирование системы управления персоналом: ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка Положения о формировании и работе с резервом руководящих¦ ¦ ¦
¦ ¦кадров Общества; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка Положения о подготовке, переподготовке и повышении квалифи-¦ ¦ ¦
¦ ¦кации персонала Общества; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- регламентация действий руководителя при решении вопросов в кадровой¦ ¦ ¦
¦ ¦сфере (разработка Положения о ведении работы с кадрами - методических¦ ¦ ¦
¦ ¦указаний по приему, вводу в должность (адаптации), высвобождению персона-¦ ¦ ¦
¦ ¦ла); ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка Положения об аттестации персонала Общества; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка Положения о проведении конкурсного отбора при замещении ва-¦ ¦ ¦
¦ ¦кансий в Обществе; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка Положений об оплате и мотивации труда персонала Общества¦ ¦ ¦
¦ ¦(генерального директора, высших менеджеров, исполнительного аппарата,¦ ¦ ¦
¦ ¦руководителей, специалистов и рабочих Общества); ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка Программы профориентации и адаптации персонала Общества; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка и реализация Программы оптимизации численности персонала¦ ¦ ¦
¦ ¦Общества; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка Положения о ротации кадров; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка единых принципов социального партнерства в Обществе; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- создание информационной системы по трудовому законодательству; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- создание единой базы внутренних нормативных документов Общества по ра-¦ ¦ ¦
¦ ¦боте с персоналом. ¦ ¦ ¦
+----+-------------------------------------------------------------------------+-----+-------------+
¦ 3. ¦Организация оплаты труда персонала и мотивации труда: ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка единых нормативных требований по оплате труда в Обществе; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- управление затратами на оплату труда работников ¦ ¦ ¦
¦ ¦Общества; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- организация мониторинга основных трудовых показателей (численность ра-¦ ¦ ¦
¦ ¦ботников, средняя заработ ная плата, фонд оплаты труда и т.д.) в Обществе¦ ¦ ¦
+----+-------------------------------------------------------------------------+-----+-------------+
¦ 4. ¦Организация учета и подбора кадров: ¦ ¦ ¦
¦ ¦- планирование и прогнозирование потребности в персонале, исходя из стра-¦ ¦ ¦
¦ ¦тегических и оперативных целей Общества; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка методических указаний по проведению аудита рабочих мест,¦ ¦ ¦
¦ ¦формировании критериев отбора персонала, оценки кандидатов; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- переход на контрактную систему найма; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- введение новых методов подбора, отбора и оценки персонала; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- внедрение системы планирования деловой карьеры и служебно-профессио-¦ ¦ ¦
¦ ¦нального продвижения персонала, ротации кадров; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка мер по управлению трудовой дисциплиной ¦ ¦ ¦
+----+-------------------------------------------------------------------------+-----+-------------+
¦ 5. ¦Вовлечение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев: ¦ ¦ ¦
¦ ¦- построение системы обучения руководящего звена принципам и методам уп-¦ ¦ ¦
¦ ¦равления персоналом (семинары, курсы повышения квалификации, обучение¦ ¦ ¦
¦ ¦действующего резерва, деловые игры); ¦ ¦ ¦
¦ ¦- формирование Департаментом управления персоналом пакета постановочных¦ ¦ ¦
¦ ¦задач руководителям по оперативному контролю за работой персонала, его¦ ¦ ¦
¦ ¦оценке, формированию резерва кадров, планированию мер по обеспечению¦ ¦ ¦
¦ ¦уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и¦ ¦ ¦
¦ ¦производственной необходимости. ¦ ¦ ¦
+----+-------------------------------------------------------------------------+-----+-------------+
¦ 6. ¦Совершенствование процесса развития персонала: ¦ ¦ ¦
¦ ¦- формирование системы обучения персонала; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка краткосрочных программ (планов) обучения персонала; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- построение системы взаимодействия с учебными заведениями региона; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- формирование программы трансформации работы от подготовки персонала к¦ ¦ ¦
¦ ¦развитию персонала (эволюционного перехода от профессионального обучения¦ ¦ ¦
¦ ¦к планированию профессиональной карьеры); ¦ ¦ ¦
¦ ¦- определение методов реализации функции психологического обеспечения. ¦ ¦ ¦
+----+-------------------------------------------------------------------------+-----+-------------+
¦ 7. ¦Создание со стороны Общества приемлемых социальных условий в рамках со-¦ ¦ ¦
¦ ¦циального партнерства: ¦ ¦ ¦
¦ ¦- возможность получения бесплатного высшего образования; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- возможность повышения квалификации, (в.ч. путем создания новых учебных¦ ¦ ¦
¦ ¦заведений или формирования групп в уже имеющихся); ¦ ¦ ¦
¦ ¦- возможность получения квалифицированной медицинской помощи; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- приобретение комфортного жилья для специалистов и высококвалифицирован-¦ ¦ ¦
¦ ¦ных рабочих; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- создание программ, позволяющих молодым специалистам реализовывать свои¦ ¦ ¦
¦ ¦ожидания по профессиональному росту; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- повышение имиджа энергетики. Поощрение создания трудовых династий.¦ ¦ ¦
¦ ¦Обучение детей сотрудников на договорных условиях; ¦ ¦ ¦
¦ ¦- разработка и реализации программы по переселению работников в другие¦ ¦ ¦
¦ ¦регионы при выходе на пенсию. ¦ ¦ ¦
L----+-------------------------------------------------------------------------+-----+--------------
Приложение 3
Основные направления работы с кадрами Банка
------T-----------------------------------T--------------------------------------------------------¬
¦ N ¦ Наименование направления ¦ Цель ¦
+-----+-----------------------------------+--------------------------------------------------------+
¦ 1. ¦Учетно-организационная работа ¦Организация кадрового делопроизводства и учета персонала¦
¦ ¦ ¦в соответствии с требованиями нормативных и законодате-¦
¦ ¦ ¦льных актов ¦
+-----+-----------------------------------+--------------------------------------------------------+
¦ 2. ¦Планирование и подбор персонала ¦Определение потребностей подразделений Банка и своевре-¦
¦ ¦ ¦менный подбор специалистов, обладающих необходимой ква-¦
¦ ¦ ¦лификацией и личностными качествами ¦
+-----+-----------------------------------+--------------------------------------------------------+
¦ 3. ¦Развитие персонала ¦Организация обучения персонала, профессионально владею-¦
¦ ¦ ¦щего современными банковскими технологиями ¦
+-----+-----------------------------------+--------------------------------------------------------+
¦ 4. ¦Система мотивации и стимулирования ¦Закрепление высоко квалифицированных специалистов, моти-¦
¦ ¦ ¦вация и стимулирование сотрудников на достижение высо-¦
¦ ¦ ¦ких результатов труда, повышение квалификации ¦
+-----+-----------------------------------+--------------------------------------------------------+
¦ 5. ¦Развитие корпоративной культуры ¦Развитие корпоративной культуры в соответствии с¦
¦ ¦ ¦требованиями стратегии и философии Банка. Создание¦
¦ ¦ ¦единой команды, организация эффективных коммуникаций,¦
¦ ¦ ¦внедрение этических норм поведения ¦
L-----+-----------------------------------+---------------------------------------------------------
1. Содержание работ по направлению "Учетно-организационная работа"
----T-----------------------------------------------T-------------------------------T--------------¬
¦ N ¦ Формы работы ¦ Ответственные ¦ Сроки ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ 1 ¦ Управление расходами на персонал ¦
+---+-----------------------------------------------T-------------------------------T--------------+
¦ ¦планирование расходов на заработную плату ¦Планово-экономическое Управле-¦ Постоянно ¦
¦ ¦ ¦ние ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ ¦планирование расходов на реализацию кадровых¦Планово-экономическое Управле-¦Раз в квартал ¦
¦ ¦программ: ¦ние совместно с управлением по¦ ¦
¦ ¦привлечение специалистов на работу в Банк; ¦работе с кадрами ¦ ¦
¦ ¦обучение; ¦ ¦ ¦
¦ ¦развитие корпоративной культуры; ¦ ¦ ¦
¦ ¦мотивирование сотрудников; ¦ ¦ ¦
¦ ¦социальное обеспечение (организация питания,¦ ¦ ¦
¦ ¦медицинское обслуживание, мат. помощь и т.п.) ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ ¦мониторинг рынка специалистов и уровня оплаты¦Управление по работе с кадрами ¦1 раз в квар-¦
¦ ¦труда ¦ ¦тал ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ 2 ¦ Разработка и утверждение положений, регламентирующих процесс труда: ¦
+---+-----------------------------------------------T-------------------------------T--------------+
¦ ¦Правила внутреннего трудового распорядка; ¦Управление по работе с кадрами¦ По мере ¦
¦ ¦Положения о подразделениях; ¦совместно с руководителями под-¦необходимости ¦
¦ ¦Должностные инструкции; ¦разделений ¦ ¦
¦ ¦издание организационно-распорядительных кадро-¦ ¦ ¦
¦ ¦вых документов (приказов и распоряжений) с за-¦ ¦ ¦
¦ ¦несением данных в кадровую базу данных ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ ¦разработка методических рекомендаций для¦Отдел развития персонала ¦ Постоянно ¦
¦ ¦линейных руководителей по основным кадровым¦ ¦ ¦
¦ ¦технологиям и их размещение в общебанковской¦ ¦ ¦
¦ ¦сети: ¦ ¦ ¦
¦ ¦"Проведение собеседование при приеме на рабо-¦ ¦ ¦
¦ ¦ту" (разработано); ¦ ¦ ¦
¦ ¦"Адаптация нового сотрудника" (разработано)";¦ ¦ ¦
¦ ¦"Поощрение сотрудников"; ¦ ¦ ¦
¦ ¦"Система оценки труда"; ¦ ¦ ¦
¦ ¦"Система информирования" и др. ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ 3 ¦ Кадровый учет и делопроизводство ¦
+---+-----------------------------------------------T-------------------------------T--------------+
¦ ¦ведение базы данных сотрудников (личные дела,¦ ¦ ¦
¦ ¦трудовые книжки, электронная база данных); ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ ¦учет изменений анкетно-биографических данных и¦ ¦ ¦
¦ ¦должностных перемещений сотрудников; ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ ¦ведение табеля учета рабочего времени; ¦Управление по работе с кадрами ¦ Постоянно ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ ¦воинский учет; ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ ¦подготовка аналитических отчетов и справок по¦ ¦ ¦
¦ ¦вопросам кадрового состава Банка: ¦ ¦ ¦
¦ ¦изменение численности подразделений; ¦ ¦ ¦
¦ ¦кадровые изменения на уровне начальников отде-¦ ¦ ¦
¦ ¦лов и выше; ¦ ¦ ¦
¦ ¦динамика численности персонала; ¦ ¦ ¦
¦ ¦состав банка по категориям ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ 4 ¦ Мониторинг организационно-штатной структуры ¦
+---+-----------------------------------------------T-------------------------------T--------------+
¦ ¦анализ положений о персонале и должностных¦Управление по работе с кадрами ¦ Постоянно ¦
¦ ¦инструкций с целью определения функциональных и¦ ¦ ¦
¦ ¦должностных обязанностей; ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+ ¦ ¦
¦ ¦структурированное интервью с руководителями по¦ ¦ ¦
¦ ¦вопросам организационно-штатной структуры и¦ ¦ ¦
¦ ¦выполняемым функциям; ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+ ¦ ¦
¦ ¦выработка рекомендация по оптимизации¦ ¦ ¦
¦ ¦организационно-штатной структуры; ¦ ¦ ¦
¦ ¦предложения по оптимизации распределения функ-¦ ¦ ¦
¦ ¦ций между подразделениями; ¦ ¦ ¦
¦ ¦оптимизация схем взаимодействия ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+ +--------------+
¦ ¦отслеживание изменений в штатном расписании¦ ¦ ¦
¦ ¦подразделений ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ 5 ¦Правовое регулирование трудовых отношений ¦Юридическое управление ¦ По мере ¦
¦ ¦ ¦ ¦необходимости ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ 6 ¦ Решение вопросов трудовой дисциплины ¦
+---+-----------------------------------------------T-------------------------------T--------------+
¦ ¦разработка норм трудовой дисциплины; ¦Управление по работе с кадрами ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ ¦отслеживание количества нарушений трудовой дис-¦Служба безопасности, Управление¦ Ежемесячно ¦
¦ ¦циплины сотрудниками; ¦по работе с кадрами ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+ +--------------+
¦ ¦составление отчетов о динамике количественных¦ ¦Ежеквартально ¦
¦ ¦показателей трудовой дисциплины по подразделе-¦ ¦ ¦
¦ ¦ниям; ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ ¦издание нормативных документов по вопросам¦Управление по работе с кадрами ¦ По мере ¦
¦ ¦трудовой дисциплины; ¦ ¦необходимости ¦
+---+-----------------------------------------------+ +--------------+
¦ ¦оценка эффективности мер воздействия на наруши-¦ ¦ 1 раз в год ¦
¦ ¦телей трудовой дисциплины; ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+ +--------------+
¦ ¦анкетирование нарушителей с целью анализа¦ ¦ ¦
¦ ¦условий и причин нарушений ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+-------------------------------+--------------+
¦ 7 ¦ Анализ текучести кадров и причин увольнения ¦
+---+-----------------------------------------------T-------------------------------T--------------+
¦ ¦оценка уровня и динамика текучести по¦Управление по работе с кадрами ¦ По мере ¦
¦ ¦подразделениям, Банку в целом и по отдельным¦ ¦ увольнения ¦
¦ ¦категориям персонала. Определение социального¦ ¦ сотрудников ¦
¦ ¦статуса уволившихся (образование, возраст,¦ ¦ ¦
¦ ¦должность, стаж работы в Банке). Подготовка¦ ¦ ¦
¦ ¦аналитической справки; ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+ +--------------+
¦ ¦разработка анкеты для анализа причин увольнения¦ ¦ Разработано ¦
+---+-----------------------------------------------+ +--------------+
¦ ¦отчет об уровне и причинах увольнения; ¦ ¦ 1 раз в ¦
¦ ¦ ¦ ¦ полгода ¦
+---+-----------------------------------------------+ +--------------+
¦ ¦проведение анкетирования с целью определения¦ ¦ Постоянно ¦
¦ ¦уровня потенциальной текучести в подразделениях¦ ¦ ¦
¦ ¦Банка и анализа ее причин; ¦ ¦ ¦
+---+-----------------------------------------------+ +--------------+
¦ ¦разработка рекомендаций по профилактике текуче-¦ ¦ 3 квартал ¦
¦ ¦сти персонала ¦ ¦ 2000 г. ¦
L---+-----------------------------------------------+-------------------------------+---------------
2. Содержание работ по направлению "Планирование и подбор персонала"
------T-------------------------------------------------------T------------------T-----------------¬
¦ N ¦ Формы работы ¦ Ответственные ¦ Сроки ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 1. ¦Текущее и перспективное изучение потребностей Банка в¦ ¦ ¦
¦ ¦персонале ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦разработка планов развития подразделений Банка с¦Начальники Управ-¦ Минимум 1 раз ¦
¦ ¦обоснованием увеличения штатной численности; ¦лений и Служб ¦ в год ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦анализ укомплектованности подразделений персоналом,¦Управление по ра-¦ Постоянно ¦
¦ ¦обладающим профессиональными умениями и навыками,¦боте с кадрами¦ ¦
¦ ¦соответствующими должностным требованиям; ¦совместно с линей-¦ ¦
¦ ¦ ¦ными руководителя-¦ ¦
¦ ¦ ¦ми ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦разработка рекомендаций по оптимизации численности¦ ¦ ¦
¦ ¦сотрудников на основе показателей экономической¦ ¦ ¦
¦ ¦целесообразности ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 2. ¦ Разработка требований к сотрудникам Банка: ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦составление профессиограмм (описание психологических и¦Управление по ра-¦ 3-4 кварталы ¦
¦ ¦профессио нальных требований к основным банковским¦боте с кадрами¦ 2007 г. ¦
¦ ¦специальностям, перечень функций, выполняемых в рамках¦совместно с нача-¦ ¦
¦ ¦той или иной должности, с указанием их относительной¦льниками Управле-¦ ¦
¦ ¦значимости); разработка критериев эффективности выпол-¦ний и Служб ¦ ¦
¦ ¦нения должности ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦подбор комплекса психологических тестов по основным¦ ¦ Разработано ¦
¦ ¦банковским специальностям; разработка профессиональных¦ ¦ ¦
¦ ¦тестов для наиболее массовых банковских специальностей¦ ¦ ¦
¦ ¦(бухгалтер-операционист, кассир, и др.) ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 3. ¦ Мониторинг рынка специалистов и уровней оплаты труда ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦анализ изменения уровня оплаты и условий труда¦Управление по ра-¦1 раз в квартал ¦
¦ ¦банковских специалистов на рынке и разработка¦боте с кадрами ¦ ¦
¦ ¦рекомендаций по оптимизации заработной платы¦ ¦ ¦
¦ ¦сотрудников; ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+ +-----------------+
¦ ¦создание и ведение базы резюме специалистов в¦ ¦ Постоянно ¦
¦ ¦соответствии со штатным расписанием и структурой Банка;¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+ +-----------------+
¦ ¦создание автоматизированной системы, поддерживающей¦ ¦ 3-4 кварталы ¦
¦ ¦банк данных о кандидатах с возможностью выборки по¦ ¦ 2007 г. ¦
¦ ¦факторным запросам ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 4. ¦ Подбор персонала ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦Поиск специалистов вне Банка по текущим заявкам и на¦Управление по ра-¦ По мере ¦
¦ ¦перспективу в соответствии с утвержденным штатным¦боте с кадрами ¦ необходимости ¦
¦ ¦расписанием с использование различных способов привле-¦ ¦ ¦
¦ ¦чения специалистов: использование собственной базы дан-¦ ¦ ¦
¦ ¦ных; сотрудничество с кадровыми агентствами; реклама о¦ ¦ ¦
¦ ¦наборе в СМИ, в том числе на сайте в Интернете; устано-¦ ¦ ¦
¦ ¦вление рабочих контактов с вузами; организация стажиро-¦ ¦ ¦
¦ ¦вок выпускников вузов с целью последующего отбора ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦первичный отбор кандидатов на работу на конкурсной¦Управление по ра-¦ По мере ¦
¦ ¦основе с учетом их профессиональных качеств и¦боте с кадрами ¦ необходимости ¦
¦ ¦психологических особенностей ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 4.1 ¦Психологическая и профессиональная оценка кандидатов ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦комплексное профессиональное и психологическое тестиро-¦ Отдел развития ¦ При оценке ¦
¦ ¦вание кандидатов на работу и работающих сотрудников¦ персонала ¦ кандидатов ¦
¦ ¦(определение личностных особенностей, оценка уровня ин-¦ ¦ ¦
¦ ¦теллекта); ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+ ¦ ¦
¦ ¦представление руководителям результатов тестирования и¦ ¦ ¦
¦ ¦рекомендаций по методам построения эффективных¦ ¦ ¦
¦ ¦взаимодействия с сотрудником ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 4.2 ¦Адаптация новых сотрудников ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦Подготовка брошюры "Введение в корпоративную культуру"¦Управление по¦ 3 квартал ¦
¦ ¦для сотрудников с отражением следующих моментов:¦работе с кадрами¦ 2007 г. ¦
¦ ¦история Банка; требования к сотрудникам; рекомендации¦совместно с Управ-¦ ¦
¦ ¦по повышению эффективности работы и т.п. ¦лением рекламы ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦разработка методических материалов по адаптации¦Управление по ра-¦ Разработано ¦
¦ ¦сотрудников для руководителей ¦боте с кадрами ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+ +-----------------+
¦ ¦консультации руководителей по вопросам адаптации¦ ¦ По мере ¦
¦ ¦персонала ¦ ¦ необходимости ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦оценка прохождения сотрудниками испытательного срока ¦Совместно с руко-¦ По окончанию ¦
¦ ¦ ¦водителями подраз-¦ испытательного ¦
¦ ¦ ¦делений ¦ срока ¦
L-----+-------------------------------------------------------+------------------+------------------
3. Содержание работ по направлению "Развитие персонала"
------T-------------------------------------------------------T------------------T-----------------¬
¦ N ¦ Формы работы ¦ Ответственные ¦ Сроки ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 1. ¦ Оценка (Аттестация) персонала ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦разработка положения об аттестации персонала; ¦Управление по ра-¦ 4 квартал ¦
+-----+-------------------------------------------------------+боте с кадрами ¦ 2007 г ¦
¦ ¦определение критериев и формы оценки персонала; ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+ ¦ ¦
¦ ¦подготовка аттестационных листов, протоколов и других¦ ¦ ¦
¦ ¦нормативных документов; ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+ ¦ ¦
¦ ¦формирование комиссии по аттестации персонала; ¦ +-----------------+
+-----+-------------------------------------------------------+ ¦ 1 квартал 2007 г¦
¦ ¦Проведение аттестации по следующим параметрам; Оценка¦ +-----------------+
¦ ¦степени соответствия работающего персонала квалификаци-¦ ¦ 1-2 квартал ¦
¦ ¦онным требованиям. Анализ выполняемых функций и их со-¦ ¦ 2007 гг. ¦
¦ ¦ответствие должностным инструкциям ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦выработка предложений и рекомендаций по результатам¦Управление по ра-¦ 2 квартал 2007 г¦
¦ ¦аттестации: возможности перемещения сотрудников; сос-¦боте с кадрами¦ ¦
¦ ¦тавление прогноза соответствия настоящей перспективным¦совместно с руко-¦ ¦
¦ ¦должностям; необходимость направления на обучение и др.¦водителями подраз-¦ ¦
¦ ¦обучение и др. ¦делений ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦профессиональное и психологическое тестирование с целью¦Управление по ра-¦ По мере ¦
¦ ¦определения необходимости повышения квалификации. ¦боте с кадрами ¦ необходимости ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 2. ¦Планирование обучения ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦оценка потребности в повышении квалификации сотрудников¦Управление по ра-¦ По мере ¦
¦ ¦в случае: ¦боте с кадрами¦ необходимости ¦
+-----+-------------------------------------------------------+совместно с линей-¦ ¦
¦ ¦расширений функций сотрудников; расширение номенклатуры¦ными руководителя-¦ ¦
¦ ¦новых услуг; внедрение новых технологий; открытие новых¦ми ¦ ¦
¦ ¦отделений; изменение нормативных документов; выводы по¦ ¦ ¦
¦ ¦результатам аттестации сотрудников ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦Планирование каждой обучающей программы по следующим¦Управление по ра-¦ По мере ¦
¦ ¦параметрам: определение целей обучения; выбор методов¦боте с кадрами ¦ необходимости ¦
¦ ¦обучения; определение содержания программы обучения;¦ ¦ ¦
¦ ¦план-график проведения обучения; предполагаемый список¦ ¦ ¦
¦ ¦участников; оценка эффективности обучения по¦ ¦ ¦
¦ ¦разработанным методикам ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦сбор заявок и изучение потребностей подразделений Банка¦Управление по ра-¦ 1 раз в ¦
¦ ¦в обучении специалистов ¦боте с кадрами ¦ квартал ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦разработка программ и планов-графиков обучения для¦ ¦ Постоянно ¦
¦ ¦различных категорий специалистов или обеспечение¦ ¦ ¦
¦ ¦текущих заявок на обучение ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦информирование руководителей и специалистов о предлага-¦Управление по ра-¦ Постоянно ¦
¦ ¦емых программах обучения, планируемых семинарах, конфе-¦боте с кадрами ¦ ¦
¦ ¦ренциях, выставках ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦подготовка нормативных документов по вопросам обучения ¦ ¦ По мере ¦
¦ ¦ ¦ ¦ необходимости ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 3. ¦ Организация внутреннего обучения ¦
+-----+--------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 3.1 ¦ Подготовка специалистов для проведения внутреннего обучения ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦выявление специалистов, готовых к проведению обучения; ¦ Линейные ¦3 квартал 2007 г ¦
¦ ¦ ¦ руководители ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦обучение "специалистов-преподавателей" по вопросам ор-¦Управление по ра-¦4 квартал 2007 г ¦
¦ ¦ганизации тренингов и семинаров, подготовка внутренних¦боте с кадрами ¦ ¦
¦ ¦тренеров; ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦разработка системы поощрения специалистов, проводящих¦ ¦4 квартал 2007 г ¦
¦ ¦внутреннее обучение ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 3.2 ¦ Организация внутреннего обучения по следующим направлениям: ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦доведение знаний, полученных на внешних семинарах до¦Управление по ра-¦По плану, начиная¦
¦ ¦сотрудников, работающих в смежных областях; расширение¦боте с кадрами¦ с 4 квартала ¦
¦ ¦профессиональных навыков специалистов; ротация¦совместно со "спе-¦ 2007 г. ¦
¦ ¦специалистов в смежные подразделения/на смежные рабочие¦циалистами- препо-¦ ¦
¦ ¦места с целью повышения квалификации и взаимозаменяемо-¦давателями" ¦ ¦
¦ ¦сти сотрудников; "круглые столы" по актуальным вопросам¦ ¦ ¦
¦ ¦работы Банка с привлечением специалистов различных под-¦ ¦ ¦
¦ ¦разделений ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 3.3.¦ Тренинги по повышению эффективности работы с клиентами ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦Разработка методических материалов по следующим¦Управление по ра-¦По плану, начиная¦
¦ ¦направлениям работы с клиентами: тренинг телефонного¦боте с кадрами ¦ с 3-го квартала ¦
¦ ¦общения (для сотрудников, работающих с клиентами по те-¦ ¦ 2007 г. ¦
¦ ¦лефону); клиентоориентированное поведение, повышение¦ ¦ ¦
¦ ¦качества обслуживания клиентов (для операционистов,¦ ¦ ¦
¦ ¦кассиров и других специалистов допофисов и филиалов,¦ ¦ ¦
¦ ¦обслу живающих клиентов); способы привлечения клиентов¦ ¦ ¦
¦ ¦(для специалистов, занимающихся привлечением клиентов);¦ ¦ ¦
¦ ¦способы убеждения, поведение в конфликтной ситуации,¦ ¦ ¦
¦ ¦особенности межличностного общения (для всех¦ ¦ ¦
¦ ¦специалистов, работающих с клиентами) ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦организация и проведение семинаров и тренингов ¦Управление по ра-¦По плану, начиная¦
¦ ¦ ¦боте с кадрами ¦ с 3-го квартала ¦
+-----+-------------------------------------------------------+ ¦ 2007 г. ¦
¦ ¦контроль эффективности тренингов ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 3.4.¦ Организация обучения сотрудников филиалов и допофисов ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦проведение 2-3-дневных тренингов для сотрудников¦ Отдел развития ¦ По заявкам ¦
¦ ¦филиалов по вопросам обслуживания клиентов; ¦ персонала ¦ управляющих ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦консультации руководителей филиалов по вопросам¦ ¦ По мере ¦
¦ ¦организации работы с персоналом с учетом выявленного в¦ ¦ необходимости ¦
¦ ¦процессе кадрового аудита потенциала; ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦организация стажировок сотрудников ¦Управление по ра-¦По плану, начиная¦
¦ ¦ ¦боте с кадрами ¦ с 4 квартала ¦
¦ ¦ ¦ ¦ 2007 г. ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 3.5.¦Развитие управленческих навыков руководителей ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦Разработка методических материалов по вопросам¦Управление по ра-¦ 3-4 кварталы ¦
¦ ¦управления персоналом ¦боте с кадрами ¦ 2007 г ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦Проведение тренингов для линейных руководителей по¦Управление по ра-¦с 3-го квартала ¦
¦ ¦основным технологиям управления персоналом: ¦боте с кадрами ¦ 2007 г. ¦
¦ ¦"Мотивация"; "Адаптация новых сотрудников"; "Делегиро-¦ ¦ ¦
¦ ¦вание полномочий"; "Работа руководителя по развитию¦ ¦ ¦
¦ ¦карьеры сотрудников"; "Повышение эффективности группо-¦ ¦ ¦
¦ ¦вой работы", др. темы по запросам руководителей. ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦Инструктивная беседа с руководителями при назначении на¦Управление по ра-¦При назначении¦
¦ ¦должность: инструктаж по вопросам информационной¦боте с кадрами¦новых руководите-¦
¦ ¦безопасности; структура Банка и система подчинения;¦совместно со Служ-¦лей ¦
¦ ¦порядок приема, перемещения, увольнения сотрудников;¦бой безопасности ¦ ¦
¦ ¦оформление отпусков; информация о временно отсутствую-¦ ¦ ¦
¦ ¦щих; порядок повышения квалификации сотрудников; дей-¦ ¦ ¦
¦ ¦ствующие в Банке нормативные положения по работе с¦ ¦ ¦
¦ ¦кадрами. Порядок разработки Положений по подразделениям¦ ¦ ¦
¦ ¦и должностных инструкций сотрудников; дисциплинарная¦ ¦ ¦
¦ ¦практика; информация службы по работе с кадрами в сети;¦ ¦ ¦
¦ ¦консультации по вопросам управления персоналом ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 4. ¦ Организация внешних семинаров ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦Создание и поддержание электронной базы данных по¦Управление по ра-¦Постоянно начиная¦
¦ ¦вопросам обучения сотрудников по следующим параметрам:¦боте с кадрами ¦с 3-го квартала ¦
¦ ¦компании, проводящие обучение банковск их специалистов;¦ ¦ 2000 г. ¦
¦ ¦тематика и программы обучения по направлениям с учетом¦ ¦ ¦
¦ ¦штатной структуры Банка; сроки проведения обучения;¦ ¦ ¦
¦ ¦стоимость курса; учет прохождения профессиональной¦ ¦ ¦
¦ ¦подготовки сотрудниками Банка; отзывы об уровне¦ ¦ ¦
¦ ¦преподавания. ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦оформление участие сотрудников Банка во внешних¦ ¦ ¦
¦ ¦семинарах ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 5. ¦ Контроль результатов обучения ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦разработка опросников для оценки эффективности обучения¦ Отдел развития ¦3 квартал 2007 г.¦
¦ ¦ ¦ персонала ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦Проведение оценки эффективности семинаров (тренингов)¦Управление по ра-¦Через 3-6 месяцев¦
¦ ¦по следующим параметрам: полученные навыки; полученные¦боте с кадрами¦после обучения ¦
¦ ¦знания; изменение мотивации работы; изменение эффектив-¦совместно с линей-¦ ¦
¦ ¦ности работы ¦ными руководителя-¦ ¦
¦ ¦ ¦ми ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 6. ¦Работа с резервом на выдвижение ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦выявление резерва на выдвижение по результатам оценки¦Управление по ра-¦2 квартал 2007 г.¦
¦ ¦деятельности ¦боте с кадрами¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+совместно с линей-¦ ¦
¦ ¦разработка программы работы с резервом на выдвижение ¦ными руководителя-¦ ¦
¦ ¦ ¦ми ¦ ¦
L-----+-------------------------------------------------------+------------------+------------------
4. Содержание работ по направлению "Система мотивациии стимулирования"
------T-------------------------------------------------------T------------------T-----------------¬
¦ N ¦ Формы работы ¦ Ответственные ¦ Сроки ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 1. ¦ Формирование критериев оценки результатов работы сотрудников ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦обозначение критериев оценки результатов работ при¦Упр. по работе с¦По мере разработ-¦
¦ ¦разработке должностных инструкций сотрудников ¦кадрами совместно¦ки должностных¦
¦ ¦ ¦с лин. руководите-¦инструкций ¦
¦ ¦ ¦лями ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 2. ¦Развитие системы мотивации ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦оценка эффективности существующей системы мотивации с¦ Отдел развития ¦2 квартал 2007 г.¦
¦ ¦помощью проведения анкетирования сотрудников Банка и¦ персонала ¦ ¦
¦ ¦подготовка предложений. ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦планирование затрат на развитие системы мотивации¦Планово-экономиче-¦3 квартал 2007 г.¦
¦ ¦персонала ¦ское упр. совмест-¦ ¦
¦ ¦ ¦но с Упр. по рабо-¦ ¦
¦ ¦ ¦те с кадрами ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 3. ¦Развитие системы оплаты труда и премирования ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦3.1. Совершенствование системы оплаты труда ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦изучение и анализ конъюнктуры рынка банковских¦Управление по ра-¦ Ежеквартально ¦
¦ ¦специалистов для обеспечения конкурентного уровня¦боте с кадрами ¦ ¦
¦ ¦заработной платы; ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦подготовка тарифно-квалификационной сетки базовых¦Планово-экономиче-¦ 1 раз в год ¦
¦ ¦окладов; ¦ское упр. совмест-¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+но с Упр. по рабо-+-----------------+
¦ ¦формирование и внедрение системы оплаты труда с учетом¦те с кадрами ¦В инициативном ¦
¦ ¦различных надбавок ¦ ¦порядке с учетом¦
¦ ¦ ¦ ¦решений руководс-¦
¦ ¦ ¦ ¦тва Банка ¦
+-----+-------------------------------------------------------+ ¦ ¦
¦ ¦Разработка программы и обоснование системы оплаты труда¦ ¦ ¦
¦ ¦с учетом стажа работы в Банке, вклада в конечные¦ ¦ ¦
¦ ¦результаты деятельности Банка и подразделения, условий¦ ¦ ¦
¦ ¦работы, уровня квалификации и т.д. ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦Развитие индивидуального подхода к стимулированию наи-¦ ¦ ¦
¦ ¦более ценных для Банка специалистов ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦3.2. Развитие системы социальной поддержки сотрудников¦ ¦ ¦
¦ ¦Банка. ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦подготовка пакета предложений по системе льгот и гаран-¦Планово-экономиче-¦4 квартал 2007 г.¦
¦ ¦тий: организация питания; условия труда; материальная¦ское упр. совмест-¦ ¦
¦ ¦помощь. ¦но с Упр. по рабо-¦ ¦
¦ ¦ ¦те с кадрами и Уп-¦ ¦
¦ ¦ ¦равлением делами ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦3.3. Развитие системы премирования. ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦разработка системы премирования с учетом специфики¦Планово-экономиче-¦ 2-4 квартал ¦
¦ ¦деятельности подразделений Банка; определение критериев¦ское управление по¦ 2007 г. ¦
¦ ¦премирования различных категорий сотрудников за их¦работе с кадрами¦ ¦
¦ ¦личную инициативу и активность (поощрение инновационной¦совместно с руко-¦ ¦
¦ ¦деятельности, привлечение в Банк клиентов и др.);¦водителями Управ-¦ ¦
¦ ¦определение форм премирования в зависимости от¦лений и Служб ¦ ¦
¦ ¦результатов деятельности различных категорий¦ ¦ ¦
¦ ¦сотрудников; утверждение единой системы премирования¦ ¦ ¦
¦ ¦Банка и ее введение распорядительным документом по¦ ¦ ¦
¦ ¦Банку; анализ эффективности системы премирования в¦ ¦ ¦
¦ ¦Банке. ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 4. ¦ Разработка системы нематериального стимулирования ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦поощрение сотрудников, отличающихся высокими достижени-¦Руководство Банка¦ Ко дню рождения ¦
¦ ¦ями в труде, профессиональным мастерством, благодарст-¦по представлению¦ Банка ¦
¦ ¦венными письмами или памятными знаками; ¦линейных рук-лей ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦проведение конкурса лучший по профессии по наиболее¦ ¦ Июнь 2007 г. ¦
¦ ¦массовым банковским специальностям, с награждением по-¦ ¦ ¦
¦ ¦бедителей; ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦оценить возможность предоставления скользящего графика¦Управление по ра-¦4 квартал 2000 г.¦
¦ ¦прихода и ухода в пределах оговоренного диапазона¦боте с кадрами¦ ¦
¦ ¦времени для отдельных специалистов, не работающих не-¦совместно с Руко-¦ ¦
¦ ¦посредственно с клиентами; ¦водителями подраз-¦ ¦
¦ ¦ ¦делений Банка ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+ +-----------------+
¦ ¦издание приказов по Банку о поощрении за выполнение¦ ¦ По мере ¦
¦ ¦важных работ, результативную работу или к юбилеям; ¦ ¦ необходимости ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦поздравления и благодарности сотрудникам на собраниях¦ ¦ ¦
¦ ¦коллективов подразделений ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 5. ¦Развитие системы санкций ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦разработка перечня применяемых санкций и поводов для их¦Управление по ра-¦3 квартал 2007 г.¦
¦ ¦применения; ¦боте с кадрами ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦отслеживание нарушений трудовой дисциплины и других¦Линейные руководи-¦ Постоянно ¦
¦ ¦правил внутреннего трудового распорядка; ¦тели, Упр. по ра-¦ ¦
¦ ¦ ¦боте с кадрами ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦издание нормативных документов по дисциплинарным вопро-¦Управление по ра-¦ По мере ¦
¦ ¦сам (приказы, распоряжения и т.п.) ¦боте с кадрами ¦ необходимости ¦
L-----+-------------------------------------------------------+------------------+------------------
5. Содержание работ по направлению "Развитие корпоративной культуры"
------T-------------------------------------------------------T------------------T-----------------¬
¦ N ¦ Формы работы ¦ Ответственные ¦ Сроки ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 1. ¦ Обозначение стратегии развития и философии Банка ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦утверждение стратегии, задач и миссии Банка на¦Руководство Банка ¦ 1 раз в год ¦
¦ ¦ближайшую перспективу; ¦ ¦ (2 года) ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦доведение стратегии, задач и миссии банка до¦Линейные руководи-¦ Не реже 1 раза ¦
¦ ¦сотрудников. ¦тели ¦ в год ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 2. ¦ Мониторинг состояния корпоративной культуры ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦подготовка анкет для исследования корпоративной культу-¦ ¦ Разработано ¦
¦ ¦ры Банка ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦проведение социологических исследований по различным¦Отдел развития ¦ По запросам ¦
¦ ¦аспектам корпоративной культуры ¦персонала ¦ руководителей ¦
¦ ¦ ¦ ¦ или поручениям ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+Руководства Банка¦
¦ ¦анализ результатов исследования и выработка рекоменда-¦ ¦ ¦
¦ ¦ций по приоритетным направлениям развития корпоративной¦ ¦ ¦
¦ ¦культуры ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 3. ¦ Диагностика организации управленческой деятельности в подразделениях ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦Проведение исследования по следующим направлениям:¦Отдел развития ¦ По запросам ¦
¦ ¦диагностика управленческой деятельности: организация¦персонала ¦ руководителей ¦
¦ ¦работы, характер взаимоотношений "руководитель-подчине-¦ ¦ или поручениям ¦
¦ ¦нный", налаженность информационных и коммуникативных¦ ¦Руководства Банка¦
¦ ¦потоков; экспертная оценка стиля управления и качеств¦ ¦ ¦
¦ ¦личности руководителей по критериям: ¦ ¦ ¦
¦ ¦"профессионализм", "организаторские способности",¦ ¦ ¦
¦ ¦"личностные качества"; оценка "потенциальной текучести"¦ ¦ ¦
¦ ¦в подразделениях, уровня удовлетворенности работой и¦ ¦ ¦
¦ ¦готовность продолжать работу в Банке; интервьюирование¦ ¦ ¦
¦ ¦руководителей и специалистов по вопросам организации¦ ¦ ¦
¦ ¦управленческой деятельности ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦подготовка отчета с рекомендациями по оптимизации¦ ¦ ¦
¦ ¦организации управленческой деятельности в подразделении¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 4. ¦Диагностика микроклимата в подразделениях ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦Проведение исследований микроклимата по следующим¦ Отдел развития ¦ По запросам ¦
¦ ¦направлениям: степень сплоченности коллектива; наличие¦ персонала ¦ руководителей ¦
¦ ¦скрытых или явных конфликтов, их причины и возможные¦ ¦ или поручениям ¦
¦ ¦пути разрешения; лидеры и аутсайдеры в коллективе по¦ ¦Руководства Банка¦
¦ ¦параметрам: лидерство, профессионализм, надежность,¦ ¦ ¦
¦ ¦совместимость ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦предпосылки для развития конфликтных ситуаций ¦ Отдел развития ¦ По запросам ¦
¦ ¦ ¦ персонала ¦ руководителей ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+ или поручениям ¦
¦ ¦подготовка отчета с предложениями по оптимизации¦ ¦Руководства Банка¦
¦ ¦микроклимата и разрешению конфликтных ситуаций ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦разработка методических рекомендаций для линейных руко-¦ ¦ ¦
¦ ¦водителей по улучшению микроклимата в подразделениях ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 5. ¦ Кадровый аудит филиалов ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦консультации по кадровым вопросам на этапе открытия¦Управление по ра-¦По мере открытия¦
¦ ¦филиала: ведение кадрового делопроизводства; работа¦боте с кадрами ¦ филиалов ¦
¦ ¦руководителя по организации работы сотрудников;¦ ¦ ¦
¦ ¦комплексное профессиональное и психологическое¦ ¦ ¦
¦ ¦тестирование кандидатов на работу в филиал и разработка¦ ¦ ¦
¦ ¦рекомендаций руководителю по наиболее эффективному¦ ¦ ¦
¦ ¦взаимодействию с каждым из них ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦Изучение правильности ведения кадровой документации в¦ Отдел развития ¦ По заявкам ¦
¦ ¦уже работающем филиале ¦ персонала ¦ руководителей, ¦
¦ ¦ ¦ ¦ начиная со 2 ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+ квартала 2007 г.¦
¦ ¦Комплексное социально-психологическое исследование в¦ ¦ ¦
¦ ¦филиале: организация управленческой деятельности¦ ¦ ¦
¦ ¦характер взаимодействия филиалов с центральным офисом¦ ¦ ¦
¦ ¦морально-психологический климат комплексное психологи-¦ ¦ ¦
¦ ¦ческое тестирование сотрудников ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 6. ¦ Создание и поддержание единого корпоративного стиля ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦Разработка брошюры "Введение в корпоративную культуру"¦Отдел развития¦3 квартал 2007 г.¦
¦ ¦с основными требованиями к сотруднику Банка: стиль¦персонала совмест-¦ ¦
¦ ¦одежды; стиль делового общения; требования к¦но с Управлением¦ ¦
¦ ¦обслуживанию клиентов; требования к соблюдению трудов¦рекламы ¦ ¦
¦ ¦ой дисциплины; порядок решения трудовых споров;¦ ¦ ¦
¦ ¦существующие льготы для сотрудников; возможности¦ ¦ ¦
¦ ¦обучения и др. ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦разработка рекомендаций для руководителей по вопросам¦Управление по ра-¦3 квартал 2000 г.¦
¦ ¦поддержания единого корпоративного стиля ¦боте с кадрами ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦организация круглого стола по вопросам корпоративной¦ ¦ ¦
¦ ¦культуры ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 7. ¦ Повышение сплоченности коллектива сотрудников Банка ¦
+-----+-------------------------------------------------------T------------------T-----------------+
¦ ¦организация рабочих групп с привлечением специалистов¦Руководители Банка¦ По мере ¦
¦ ¦из различных подразделений для решения актуальных¦и подразделений ¦ необходимости ¦
¦ ¦вопросов в работе Банка ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦семинар по вопросам организации и проведения работы по¦ Отдел развития ¦3 квартал 2007 г.¦
¦ ¦формированию "команды" для руководителей подразделений ¦ персонала ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦Планирование и организация общебанковских корпоративных¦Планово-экономиче-¦ ¦
¦ ¦мероприятий: коллективные походы в театры, музеи, цирк¦ское Управление,¦ ¦
¦ ¦и т.п.; проведение развлекательных и досуговых мероп-¦Рекламы и связей с¦ ¦
¦ ¦риятий в рамках общебанковских праздников (Новый год¦общественностью, ¦ ¦
¦ ¦23 февраля, 8 марта, и др.). ¦Управление по ра-¦ ¦
¦ ¦ ¦боте с кадрами¦ ¦
¦ ¦ ¦по распоряжению¦ ¦
¦ ¦ ¦Руководства Банка ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+ +-----------------+
¦ ¦Мероприятия, направленные на поддержание здоровья и¦ ¦ ¦
¦ ¦организацию отдыха сотрудников: организация совместных¦ ¦ ¦
¦ ¦выездов сотрудников в выходные дни в дома отдыха¦ ¦ ¦
¦ ¦ближайшего Подмосковья, на экскурсии; выдача путевок¦ ¦ ¦
¦ ¦семейного отдыха; проведение спортивных мероприятий в¦ ¦ ¦
¦ ¦масштабе Банка (соревнования, дни здоровья и т.д.);¦ ¦ ¦
¦ ¦возможность пользоваться специально снятыми спортивными¦ ¦ ¦
¦ ¦залами и др. ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ 8. ¦Совершенствование коммуникаций ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦подготовка информации о событиях общебанковского значе-¦Линейные руководи-¦ 1 раз в месяц ¦
¦ ¦ния и передача ее в Управление рекламы ¦тели, Упр. рекла-¦ или по мере ¦
¦ ¦ ¦мы ¦ необходимости ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦выпуск внутрибанковского информационного бюллетеня¦Управление рекламы¦ 1 раз в месяц ¦
¦ ¦"Корпоративные новости" ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦Информирование сотрудников об актуальных Банковских¦Управление рекламы¦ По мере ¦
¦ ¦событиях через доску объявлений: поздравления сотрудни-¦линейные руководи-¦ необходимости ¦
¦ ¦ков с днем рождения; приказы, распоряжения, решения¦тели ¦ ¦
¦ ¦Правления, информация общебанковского значения ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦Оперативные совещания начальников Управлений и Служб у¦ Председатель ¦ По мере ¦
¦ ¦Председателя Правления по общебанковским вопросам, за-¦ Правления ¦ необходимости ¦
¦ ¦дачам, событиям, планам ¦ ¦ ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦Рабочие совещания в коллективах Управлений и Служб по¦Начальники Управ-¦ Не реже 1 раза ¦
¦ ¦вопросам текущей деятельности и внутрибанковской жизни ¦лений и Служб ¦ в месяц ¦
+-----+-------------------------------------------------------+------------------+-----------------+
¦ ¦Доступность образцов стандартных кадровых документов в¦Управление по ра-¦ Постоянно ¦
¦ ¦сети Банка ¦боте с кадрами ¦ ¦
L-----+-------------------------------------------------------+------------------+------------------
[1] Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2002
[2] Щёкин Г.В. Управление бизнесом. М.: Инфра-М, 2004
[3] Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. М.: 2005
[4] Гаврилицина О. Работа с персоналом: комплексный подход // Кадровое дело, N 11, ноябрь 2004 г.
[5] Ширимова Е. Кадровый резерв: закрепляй и властвуй // Кадровое дело, N 3, март 2004 г.
[6] Смирнова Н. Кадровая политика банка // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 3, март 2007 г.