Полный текст:
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………3
Глава 1. Конкурентоспособность организации в системе стратегического менеджмента……………………………………………………………………..5
1.1 Конкурентоспособность и конкурентные преимущества фирмы………..5
1.2 Анализ конкурентоспособности фирмы……………………………………8
Глава 2. Конкурентные преимущества ООО «Элемент» как основа выбора стратегии развития………………………………………………………………132.1. Характеристика предприятия ООО «Элемент»………………………...…13
2.2. Анализ внешних и внутренних конкурентных преимуществ……………142.3. Ключевые факторы успеха ООО «Элемент» и их использование для сохранения конкурентных преимуществ………………………………………27Заключение……………………………………………………………………….29
Список литературы…………………………………………………….………...31
ВВЕДЕНИЕ
В условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности, успешного функционирования предприятия без четкого и эффективного планирования деятельности организации, постоянного сбора и аккумуляции информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Ключевая роль конкурентоспособности в современном мире объясняет усиливающийся интерес к исследованию этой экономической категории.
Проблема оценки конкурентного потенциала и конкурентных преимуществ компаний микроэлектронной промышленности приобретает особую актуальность в связи с обострением конкуренции на внутреннем рынке. Значительное количество российских компаний поставщиков электронных компонентов находится в процессе поиска эффективных инструментов развития бизнеса в целях обеспечения устойчивой стабильности, как в краткосрочном периоде, так и в стратегической перспективе.
В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках, проблема создания и удержания конкурентных преимуществ – одна из самых актуальных. На современном этапе развития экономической науки, как отечественными, так и зарубежными исследователями опубликовано достаточно много научных трудов в сфере изучения природы конкурентных преимуществ, однако при анализе этих теорий, становится очевидно, что вопрос их функционального выявления до сих пор остается открытым.
Заслуживают внимания исследования М. Портера («Международная конкуренция», 1993 год и «Конкуренция», 2000 год), а также Г.Л. Азоева («Конкуренция: анализ, стратегия и практика», 1996 год), в которых раскрыты прикладные аспекты достижения и формирования конкурентных преимуществ фирм, отраслей и национальных экономик.
Целью работы является обоснование содержания конкурентных преимуществ во взаимосвязи с конкурентоспособностью и определение на основе полученных теоретических выводов и результатов практических рекомендаций по их диагностике и развитию на уровне предприятия.
В соответствии с целью исследования в работе предполагается решить следующие взаимосвязанные задачи:
- описать место конкурентоспособности предприятия в системе стратегического менеджмента;
- дать понятие конкурентных преимуществ фирмы;
- определить основные принципы и последовательность проведения анализа конкурентоспособности фирмы;
- выявить особенности формирования конкурентных преимуществ компаний на российском рынке электронных компонентов;
- провести анализ внутренних и внешних конкурентных преимуществ ООО «Элемент»;
- на основе такого анализа определить ключевые факторы конкурентных преимуществ для выбора стратегии развития.
Предметом исследования курсовой работы являются экономические отношения конкурентоспособности и конкурентных преимуществ.
Объектом исследования стали организационно-экономические формы конкурентных преимуществ и конкурентоспособности в процессе их развития.
ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Конкурентоспособность и конкурентные преимущества фирмы
Понятие конкурентоспособности трактуется в литературе весьма неоднозначно. В общем виде конкурентоспособность фирмы может быть определена как ее сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри национальной экономики и за ее пределами.
Наиболее значительными были исследования М. Портера, разработавшего теорию конкурентного преимущества. М. Портер подробно анализирует различные подходы к объяснению причин конкурентоспособности отдельных фирм и национальной экономики страны. Он приходит к выводу, что конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынке во многом зависит от факторов, сформировавшихся в стране базирования фирмы.
Рассматривая такие факторы как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекционистская политика правительства, различия в практике управления фирмами и др., Портер пришел к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет успех или неуспех фирмы в конкуренции.
Отвечая на этот вопрос, он исходит из основополагающего принципа - конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности фирма должна постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в ее распоряжении ресурсов, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов [10,11]. При этом конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы [6]. Это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих товары-субституты. Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное, которое определяется, как способность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией.
В целом все деловые стратегии сводятся к достижению конкурентного (стратегического) преимущества, которое должно быть таким, чтобы его можно было использовать как можно дольше. Функция конкурентного преимущества - обеспечение доходов, превышающих среднеотраслевой уровень, а также завоевание прочных позиций на рынке [1].
Наиболее сложным является оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. При этом возникает несколько проблем:
1) Выбор базовых объектов сравнения, т. е. выбор фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать определенными параметрами, чтобы такое сравнение было корректным. К таким параметрам относятся:
- соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
- соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
- соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.
2) Выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы.
Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает фирма. Таким показателем обычно служит рентабельность производства. На начальных стадиях жизненного цикла фирма может функционировать по принципу «безубыточности» или расширении доли рынка. Рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, а степень конкурентоспособности будет выражаться, например, в формировании благоприятного образа фирмы в глазах общественности и групп стратегического влияния.
Отсюда следует, что конкурентное преимущество как продуктивность использования ресурсов должна оцениваться за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические, а не тактические цели фирмы.
3) Возможность сканирования (слежения) рынка, особенно за пределами страны (сложность или практически полное отсутствие информации о деятельности конкурентов).
При выработке конкурентной стратегии необходимо, с одной стороны, по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, а с другой - структуру самой отрасли и национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в этой отрасли и в стране [1].
Выбор конкурентной стратегии фирмой зависит от трех основных факторов:
1) Структура стратегического потенциала.
Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций фирмы.
2) Возможности расширения ресурсов фирмы.
Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов фирмы, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другим позволит реализовать указанные стратегические цели.
Естественно, усиление только одного элемента стратегического потенциала не может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы в отрасли. Для этого необходимо все взаимосвязанные элементы стратегического потенциала привести в соответствие с условиями внешней среды фирмы, что, в конечном счете, обеспечит большую степень конкурентного преимущества фирмы [2].
Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала, т. е. необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества. Таким образом, эффективная, с точки зрения маркетинга, конкурентная стратегия должна учитывать все рассмотренные выше факторы.
Это значит, что для выживания в условиях рынка фирма должна:
- формировать наиболее предпочтительную, с точки зрения своей результативности, структуру стратегического потенциала;
- рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;
- адаптироваться к условиям национальной экономики страны базирования.
С точки зрения конкурентной стратегии фирмы, необходимо выяснить, каким образом среда, создаваемая в той или иной стране, влияет на появление и поддержание конкурентного преимущества фирм этой страны.
1.2. Анализ конкурентоспособности фирмы.
Цель анализа конкурентоспособности фирмы — установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).
Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.
Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:
- конкуренция в отрасли;
- угроза прихода новых конкурентов;
- угроза замены товара или услуги;
- зависимость от потребителей;
- зависимость от поставщиков [10,11].
Конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация товара и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.
Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль. Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей.
Угроза прихода новых конкурентов зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.
Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:
экономия, обусловленная снижением издержек за счет эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;
начальные расходы при выходе на рынок — патент, ноу-хау, допуск к сырью и т. д.;
политика правительства — лицензирование, требования по качеству, безопасности и т. д.;
дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;
издержки потребителя в случае смены поставщика — переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование и т. д.;
трудность доступа к каналам распределения.
Существование барьеров входа и способность фирмы к отпору удерживают потенциальных конкурентов от прихода на рынок.
Угроза замены товара или услуги. Фактически цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательней для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам товар. Например, повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной энергетики. Понятно, что товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения соотношения «качество—цена», должны быть объектом постоянного наблюдения. Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить.
Зависимость от потребителей. Покупатели, играя на существующей конкуренции, могут оказывать на фирму определенное давление, т. е. они могут заставить фирму снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т. д. Клиенты способны добиваться более выгодных для себя условий, если:
объем закупок группы клиентов составляет значительную долю продаж фирмы;
товары фирмы слабо дифференцированы, т. е. мало отличаются от товаров конкурентов, и клиенты уверены, что могут легко поменять поставщика;
издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
покупаемые товары составляют важную часть издержек клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно;
клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе на рынке и об издержках поставщика.
Таким образом, фирме нужно стараться так выбирать клиентов, чтобы избежать любых форм зависимости от них. Здесь может помочь ABC-анализ потребителей.
Зависимость от поставщиков. Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:
группа поставщиков более концентрирована, чем группа их клиентов;
поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
фирма не является для поставщика важным клиентом;
товар является для клиента важным средством производства;
поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента.
Резюмируя рассмотрение пяти основных конкурентных сил, действующих на любую фирму, работающую на рынке, можно сказать, что в зависимости от рыночной ситуации конкурентоспособность фирмы и ее потенциальная прибыль могут существенно изменяться между двумя предельными случаями [8].
1. Конкурентоспособность фирмы низка, потенциальная прибыль минимальна, когда:
вход на рынок свободный;
фирма не имеет возможности торговаться ни со своими клиентами, ни с поставщиками;
конкуренция на рынке велика;
товары фирмы не дифференцированы или слабо дифференцированы.
2. Конкурентоспособность фирмы высока и потенциальная прибыль максимальна, когда:
существуют барьеры, блокирующие вход новых конкурентов;
конкуренты в отрасли отсутствуют или слабы и немногочисленны;
покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям;
покупатели лишены возможности давления, чтобы добиться возможности снижения цен;
поставщики не имеют возможности давления, чтобы добиться повышения цен.
Реальные рыночные ситуации находятся между этими предельными случаями.
ГЛАВА 2. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ООО «ЭЛЕМЕНТ» КАК ОСНОВА ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
2.1. Характеристика ООО «Элемент»
Компания "Элемент" начала свою деятельность в начале 2002 года в области поставок импортных электронных компонентов. Тогда же было заключено первое прямое дистрибьюторское соглашение с компанией Metalink. Этот бизнес интенсивно развивался и вот уже пять лет, как стал основным в деятельности компании.
Когда создавалась команда, руководитель старалось привлечь сотрудников с техническим образованием. Он сумел сформировать сплоченный коллектив, тот костяк компании, который существует до сих пор. Первые сотрудники доросли до руководителей направлений. За время существования компании заказчиками стали более 1000 предприятий на всей территории России. Среди постоянных заказчиков – крупные предприятия, работающие в области энергетики, промышленной автоматизации, автомобильной электроники, нефтегазоперерабатывающей промышленности, измерительной техники, систем сбора и обработки информации, телекоммуникации и связи.
В компании существует также инженерный центр. Основная задача инженерного центра – поддержка заказчиков на стадии разработки. Изначально инженерный центр занимался и заказными разработками, были выполнены несколько крупных проектов. Но эта деятельность оказалась не слишком эффективной, потому что основная задача центра – содействовать разработчикам, использующим поставляемую компанией элементную базу. Поэтому сейчас все усилия инженерного центра сосредоточены на создании средств разработки, прежде всего – средств для быстрого освоения новых процессоров (плата с процессором и периферией, операционная система, библиотеки, примеры реализации отдельных задач и т.д.), других инструментальных средств разработки. Кроме того, в задачу инженерного центра входит консультирование и обучение разработчиков, проведение семинаров и т.п.
Помимо поставки компонентов, компания предлагает такие услуги, как консультации на этапах проектирования и разработки аппаратуры по выбору современных схемотехнических решений и оптимальной элементной базы, подбор перспективных аналогов; техническая поддержка поставляемых микроконтроллеров и микропроцессоров; разработка приборов и систем на базе современных микроконтроллеров и микропроцессоров. Компания принимает заказы на изготовление любых микросхем на зарубежных производствах по документации заказчика; проводит испытания компонентов (по согласованной программе) на надежность и стойкость к различным воздействиям.
При информационно-техническом сопровождении реализуется принцип стратегического долгосрочного партнерства – от эскизного проекта до серийного выпуска и эксплуатации. Особое внимание при этом уделяется представлению разработчику аппаратуры исчерпывающей информации об импортных электронных компонентах, вопросам выбора принципов построения аппаратуры на базе современных электронных компонентов. Оценивается выбранная разработчиком элементная база, и выдаются рекомендации по ее замене на перспективные аналоги.
2.2. Анализ внешних и внутренних конкурентных преимуществ
На сегодняшний день в России насчитывается несколько тысяч поставщиков импортных электронных компонентов. Пятьдесят крупнейших российских поставщиков делят между собой 70-80% общих доходов, получаемых в этом сегменте российского рынка. Как ожидается, этот сегмент рынка будет расти и в ближайшие несколько лет. Проанализируем наиболее важные для этого сегмента конкурентные силы [5].
На протяжении последних нескольких лет на предприятия- поставщики электронных компонентов действуют достаточно серьезные конкурентные силы [7]:
1) В группе прямых конкурентов наибольшее влияние на поставщиков могут оказать непосредственные западные производители, которые уже давно стремятся работать напрямую с потребителями своей продукции в России.
В данном списке присутствуют не только европейские и американские компании, но и компании из Тайваня и Китая, и такое положение становится все более обыденным. Эти компании опасны не только для отечественных предприятий, но и для мировых лидеров. Одним из наиболее важных преимуществ их продукции являются чрезвычайно низкие цены. Для примера: если быстродействующий диод компании ST Microelectronics стоит на российском рынке порядка 0,2—0,3 долл. США, то тот же самый диод производства DC-Components может обойтись в 0,02—0,03 долл. и это еще не предел снижения — некоторые компоненты продаются по 1 долл. за 1000 шт. Но если раньше такая цена несла в себе опасность столкнуться с низким качеством, то в последнее время к низким ценам азиатских компаний стало прибавляться и качество, вполне сравнимое с европейским или американским. Это связано с огромными финансовыми вложениями в микроэлектронную отрасль данных стран, осуществлявшимися в последнее время.
2) Новые конкуренты и новые условия.
В данном контексте новыми мы будем считать тех конкурентов на рынке электронных компонентов и те условия, которые вступили в силу и набрали обороты сравнительно недавно — менее 10 лет назад. В состав этой конкурентной силы входят следующие составляющие:
1) производители отечественных электронных компонентов;
2) государственное влияние;
3) мировые тенденции рынка.
Производители отечественных электронных компонентов.
Одной из мощных конкурентных сил являются производители отечественных электронных компонентов. На сегодняшний день на российском рынке присутствуют крупные производители, выигрывающие за счет лучшей приспособляемости и гибкости к изменениям потребностей, — например, такие компании, как:
· «Александер Электрик» (Москва);
· Воронежский завод полупроводниковых приборов;
· АО «Кремний» (Брянск);
· АО «Элекс» (Александров);
· АО «Электронприбор» (Фрязино).
Самой сильной стороной отечественных производителей электронных компонентов является наличие на складах многих компонентов. Это объясняется политикой большинства производителей ориентироваться только на компоненты, пользующиеся спросом в данный момент на рынке. При условии поставки на заказ многие поставщики заявляют большие сроки поставок зарубежных полупроводниковых приборов — от 3 до 8 недель, что само по себе снижает конкурентный потенциал этих компаний.
Государственное влияние.
В последние годы большинство российских отраслей, переставших ощущать на себе государственную поддержку, стали испытывать множество трудностей вплоть до банкротства. Причем оказываются в затруднительном положении не только те предприятия, отрасли которых не поддерживаются, но и все те, которые многие годы были завязаны крупными заказами с такими предприятиями.
В качестве примера можно привести ситуацию, сложившуюся с российской автомобильной промышленностью. Проблемы, охватившие «АвтоВаз» в конце 2002 г., характерны для большинства предприятий, многие десятилетия поддерживавшихся сверху и имевших четкий план производства с гарантированным заказом. Это перепроизводство и выпуск неконкурентоспособной продукции.
Оказавшись в кризисной ситуации и остановив конвейер, «АвтоВаз» дал отрицательный импульс для многих отечественных предприятий, снабжавших «Жигули» своими компонентами. В числе таких компаний немало и поставщиков электронных компонентов — современный автомобиль комплектуется полупроводниковыми приборами в большинстве своих узлов: начиная от системы зажигания и заканчивая панелью приборов. А учитывая обычные объемы производства ВАЗов, это крупнейший и стратегический потребитель продукции многих поставщиков.
Таким образом, за счет снижения государственного внимания к автомобильной отрасли были лишены возможности выполнения планов по поставкам многие компании.
Все это происходит, в некоторой степени, из-за российской сырьевой направленности, имеющей тенденцию к сохранению на протяжении многих лет, несмотря на усиление позиций и в ряде производственных отраслей.
Тенденции мирового полупроводникового рынка.
В связи с процессами глобализации и все большим участием России в мировой экономике на российский рынок электронных компонентов не могут не влиять изменения мирового рынка. Например, всемирный спад полупроводниковых продаж, наблюдавшийся в 2001 г., спрогнозированный Ассоциацией полупроводниковой промышленности (SIA), не мог не сказаться и на российском рынке.
Но здесь сложно однозначно предсказать направленность реакции: как положительные, так и отрицательные тенденции мирового полупроводникового рынка могут вызвать непредвиденные последствия внутри российского рынка. Увеличение объема продаж отечественных электронных компонентов может означать снижение продаж компонентов зарубежных компаний, так как все большее число крупных российских потребителей ВПК переходят на отечественные детали, чего нельзя сказать о рынке в целом, и в частности, о компонентах повышенного уровня качества [9].
Для нынешней ситуации все неоднозначно: мировой финансовый кризис может затронуть крупных зарубежных производителей — продажи импортных компонентов могут и снизиться.
3) Поставщики.
Поставщиками российских компаний можно назвать следующих агентов рынка:
- зарубежные производители компонентов;
Производители не вполне могут диктовать цены в силу того, что за исключением компонентов повышенного уровня качества практически всегда можно подобрать функциональные аналоги у другого, более гибкого производителя. Если речь заходит о компонентах военного или космического назначения, то здесь вступают в силу другие законы, когда производитель знает, что аналогов для его продукции нет, и он – хозяин положения.
- крупные европейские и американские дистрибьюторы;
- независимые брокеры.
4) Потребители
Потребители российских компаний-поставщиков в основной своей массе — российские же предприятия электротехнической, автомобилестроительной и других отраслей. Эти потребители могут воздействовать негативно по следующим позициям:
1. Неплатежи за отгруженную продукцию. В связи с общими российскими проблемами часто имеет место задолженность со стороны потребителей. Это влияет на скорость оборота денежных средств и существенно затрудняет работу.
2. Неопределенность будущего. Это также существенная проблема — у большинства потребителей нет четкого плана поставок, так как нет четкого плана продаж (все зависит от заказов). Таким образом, это давит на компании-поставщики и также ставит их планы под угрозу.
5) Заменители
Понимание заменителей (субститутов) несколько шире, чем просто товаров-заменителей. С точки зрения возможного конкурентного воздействия для предприятий-поставщиков можно выделить основной субститут, который мешает успешно реализовывать продукцию – это компоненты, выпускаемые отечественными производителями полупроводниковой продукции. В настоящее время их влияние на рынок не так велико, т.к. существенно отличается уровень качества продукции, но в долгосрочной перспективе это влияние неуклонно будет возрастать.
Конкуренция для поставщиков будет осложнена также повышением требований к уровню качества и надежности используемых электронных компонентов, особенно в рамках таких проектов, как ГЛОНАСС (Глобальная навигационная спутниковая система), проходящих под непосредственным контролем Правительства и Президента Российской Федерации.
Итак, на сегодняшний день на рынке электронных компонентов протекают процессы, которые наблюдаются в тех странах, где формирование этого рынка закончилось несколько лет назад. Речь идет о слияниях и поглощениях среди поставщиков — процесс, который неизбежно ведет к повышению концентрации предложения на рынке и росту его монополизированности [5]. Основными входными барьерами в отрасль можно считать следующие:
· экономия на масштабах (крупные и состоявшиеся фирмы имеют гораздо более дешевые каналы поставки, нежели малые, а соответственно и издержки);
· приверженность потребителей компаниям, которые их более или менее устраивают, или с которыми они работали с самого начала, нежелание экспериментировать с новыми непроверенными поставщиками.
· необходимость получения статуса «второго поставщика» для осуществления поставок для государственных нужд, в том числе, по крупномасштабным проектам.
· эксклюзивные долгосрочные соглашения с производителями компонентов, приводящие к тому, что вновь входящим на рынок хозяйствующим субъектам сложно их получить.
Возникновение и постоянное освоение конкурентами новых предложений от производителей, новых технологий, их инициативная рекламная политика, наличие инвестиционного потенциала, а также возрастающий спрос на новые, более качественные компоненты и технологии со стороны потребителей электронных компонентов создают объективную необходимость для компании «Элемент» активно включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы. Резюме анализа внешних конкурентных преимущества предприятия представлено в таблице 1:
Таблица 1
Анализ внешних конкурентных преимуществ
Внешние конкурентные преимущества
Вес фактора
Оценка фактора
Взвешенная оценка
Возможности
1. Рост объема финансирования крупномасштабных коммерческих проектов
0,20
5
1,00
2. Появление новых технологий и продуктов у производителей компонентов
0,10
3
0,30
3. Развитие у мелких и средних производителей потребности в качественной элементной базе
0,10
1
0,10
4. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)
0,15
4
0,60
5. Появление квалифицированного персонала
0,05
3
0,15
Угрозы
1. Конкуренция на внутреннем рынке
0,10
4
0,4
2. Ограничения на экспорт высококачественных компонентов в Россию
0,05
1
0,05
3. Переход на использование отечественных компонентов
0,10
4
0,40
4. Проникновение на рынок дешевых компонентов китайского производства
0,07
3
0,21
5. Новые технологии конкурентов
0,08
2
0,16
Суммарная оценка
1,0
33,7
3,37
Суммарная взвешенная оценка равна 3,37, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, а также состояния и развития конкурентной среды.
Перечень и оценка сильных и слабых сторон компании «Элемент» представлены в таблице 2:
Таблица 2
Анализ внутренних конкурентных преимуществ
Внутренние конкурентные преимущества
Вес фактора
Оценка фактора
Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Высокое качество поставляемых компонентов
0,20
5
1,0
2. Наличие квалифицированного персонала
0,10
4
0,4
3. Широкий ассортимент продукции
0,05
3
0,15
4. Разумная ценовая политика (предоставление скидок клиентам)
0,05
4
0,2
5. Возможность дополнительных испытаний
0,05
4
0,2
6. Стабильное положение на рынке
0,10
3
0,3
Слабые стороны
1. Пассивная рекламная деятельность
0,15
2
0,3
2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки
0,15
2
0,3
3. Длинные сроки поставки
0,15
4
0,6
Суммарная оценка
1,0
34,5
3,45
Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,45 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и длинные сроки поставки, не позволяющие адекватно реагировать на изменяющиеся потребности заказчика предприятия (что особенно важно в данной сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «Элемент» на рынке поставщиков импортных электронных компонентов.
В данном разделе также необходимо дать оценку конкурентным преимуществам анализируемого предприятия относительно предприятий-конкурентов. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества:
По предприятиям-поставщикам электронной промышленности Центрального Федерального округа (т. е. того региона, в котором работает ООО «Элемент») была произведена выборка фирм:
поставляющих аналогичную продукцию, т. е. фирм – поставщиков импортных электронных компонентов
удовлетворяющих ту же потребность покупателей, но работающих с отечественными электронными компонентами.
Всего получилось 13 фирм, торгующих отечественными электронными компонентами и 35 фирм-поставщиков импортных комплектующих.
В дальнейшем были выделены наиболее близкие компании конкуренты по следующим параметрам:
аналогичность продукции;
доля рынка;
темпы роста.
Получили 3 ближайших конкурента Поставщики импортных электронных компонентов: «Компэл», «Платан» и «Аргуссофт».
Целесообразно оценить конкурентные преимущества ООО «Элемент» и сравнить их с предприятиями-конкурентами в таблице 3.
Определим весомость факторов конкурентного преимущества:
1. качество поставляемой продукции – 0,2;
2. цена – 0,2;
3. уровень квалификации специалистов – 0,1;
4. месторасположение – 0,1;
5. имидж – 0,1;
6. маркетинг (реклама) – 0,1;
7. сроки поставки – 0,1;
8. ширина «линейки» поставки – 0,1
Оценивать факторы конкурентного преимущества предлагаем от 1 до 10 баллов.
Таблица 3
Конкурентные преимущества компании ООО «Элемент» и его конкурентов
Фактор
Удельный вес
«Компэл»
«Платан»
«Аргуссофт»
«Элемент»
1
2
3
4
5
6
1. Качество поставляемой продукции
0,2
1,2
1,4
1,6
2,0
2. Цена
0,2
1,2
1, 4
1,4
1,2
3. Уровень квалификации специалистов
0,1
0,9
0,5
0,8
0,7
4.Место-расположение
0,1
1,2
1,2
1,2
0,6
5. Имидж
0,1
0.7
0,5
0,8
0,8
6. Маркетинг (реклама)
0,1
0,6
0,7
0,7
0,7
7. Сроки поставки
0,1
0,7
0,8
0,8
0,6
8. Ширина «линейки» поставки
0,1
0,6
0,7
0,7
0,7
Итого:
1
7,1
7,2
8,0
7,3
Конкурентное преимущество в качестве поставляемой продукции на сегодняшний день является основным в поставках импортных электронных компонентов и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у ООО «Элемент» значительный по сравнению с такими конкурентами как «Компэл» и «Платан», т.к. все поставляемые компоненты проходят тщательный входной контроль и дополнительное тестирование на соответствие функциональным параметрам у официального партнера компании в Испании (Alter Spain).
Уровень квалификации специалистов ООО «Элемент» намного лучше, чем у «Платана», но значительно уступает остальным конкурентам, однако следует отметить, что ввиду тесного сотрудничества с испанскими партнерами, обладающими широким спектром высокопрофессиональных специалистов именно технического профиля нет острой необходимости в содержании большого штата технических специалистов и консультантов. Тем не менее, происходит постоянное повышение квалификации имеющихся сотрудников.
Месторасположение ООО «Элемент» относительно невыгодное с точки зрения охвата российского рынка, т.к. основная часть потребителей поставляемой продукции находится в Москве и Московской области, но становится преимуществом, если речь заходит о внутреннем рынке нашего региона, т.к. для немалого количества рязанских предприятий электронной промышленности удобнее работать с поставщиком, расположенным в непосредственной близости.
ООО «Элемент» регулярно принимает активное участие в различных международных специализированных выставках «Экспоэлектроника», «Связь-Экспоком», «ЧипЭкспо», которые проводятся в Москве. Выпускает брошюры, буклеты, адресованные потенциальным потребителям, широко использует возможности директ-маркетинга.
Имидж у компании благоприятный. Это связано, конечно, в первую очередь с гарантированным качеством компонентов.
Компания предлагает довольно широкую «линейку» поставок – большое количество представленных производителей радиоэлектронной продукции. Единственное ограничение – отсутствует возможность поставки штучных количеств недорогих комплектующих, что вызвано высокими затратами на проведение входного контроля и лабораторных испытаний.
Сроки поставки стандартные, но на 1-2 недели дольше, чем у конкурентов, т.к. это время часто необходимо на проведение дополнительных испытаний.
Общий вес конкурентных преимуществ ООО «Элемент» составляет 7,7, тогда как у его конкурентов «Компэл» и «Платан» - 7,1 и 7,2 соответственно. Однако, наибольший вес у компании «Аргуссофт» - 8,0.
Поскольку при участившихся случаях использования контрафактных компонентов и невозможности их использования основными потребителями – производителями аэрокосмической промышленности основным критерием при закупке импортной элементной базы является качество компонентов, то можно с уверенностью сделать вывод, что ООО «Элемент» имеет главное конкурентное преимущество – гарантированное качество. Также следует отметить, что необходимо продолжать работу по совершенствованию логистических схем поставки, чтобы максимально сократить сроки, которые часто являются одним из основных критериев выбора поставщика.
Анализ показал, что у компании «Элемент» довольно сильные по сравнению с ближайшими конкурентами позиции. Российский потребитель уже не доволен относительно низким качеством товара, ввозимого из Китая и других юго-азиатских стран. В то же время крупные компании, занятые в отраслях радиоэлектронной промышленности могут себе позволить покупать дорогие и более качественные компоненты европейского и американского производства. Таким образом, была выявлена часть рыночной ниши, которую можно занять. Необходимые условия: качество, приемлемые цены, оптимальные сроки поставки.
В этой связи на основе проведенного анализа ООО «Элемент» необходимо разработать такие мероприятия, которые позволили бы данному предприятию существенно улучшить свои конкурентные преимущества, а также сформировать новые для повышения эффективности своей деятельности.
2.3. Ключевые факторы успеха ООО «Элемент» и их использование для сохранения конкурентных преимуществ
Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных задач, стоящих перед ООО «Элемент» на современном этапе:
1) необходимость расширения каналов поставки с целью оптимального удовлетворения потребностей заказчика;
2) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;
Необходима совместная с потребителем проработка оптимальной для него схемы и заложенной в его разработку комплектации. Должно вырабатываться готовое решение, т.е. не просто производиться комплектация, но и разрабатываться схемотехнические и конструктивные решения для заказчика или идти подробный анализ перспективности применения заложенных в разработку компонентов.
3) разработка и реализация новых видов услуг с целью дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов;
4) коррекция ценовой политики.
Необходимо также учитывать, что ключевыми факторами успеха в данной отрасли являются:
- качество продукции;
- компетентность в инновациях в продукции;
- быстрая доставка;
- точное удовлетворение покупательских запросов;
- гарантии покупателям;
- "ноу-хау" в контроле качества.
Следовательно, стратегия компании «Элемент» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.
Анализ конкурентных преимуществ организации — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
В рамках настоящей курсовой работы рассмотрены проблемы определения конкурентных преимуществ предприятия на примере компании – поставщика импортных электронных компонентов ООО «Элемент».
В первой главе работы подробно описано место конкурентоспособности предприятия в системе стратегического менеджмента, определены понятия конкурентных преимуществ фирмы, основные принципы и последовательность проведения анализа конкурентоспособности фирмы.
Во второй главе курсовой работы выявлены особенности формирования конкурентных преимуществ компаний на российском рынке электронных компонентов, что позволило провести детальный анализ внутренних и внешних конкурентных преимуществ ООО «Элемент». На основе этого анализа были определены ключевые факторы конкурентных преимуществ для выбора стратегии развития предприятия.
Внедрение рекомендуемой стратегии будет способствовать росту конкурентных преимуществ организации, что позволит значительно повысить уровень конкурентоспособности ООО «Элемент».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Азоев А.Г. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 208с.
2. Баринов В. А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 6. – с. 3 – 13.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление.: Учебник – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296с.
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: ТРТУ, 1995. – 94 с.
5. Гончаров Ю. Дистрибьюторы ЭК. Возможности, цели, оптимальное взаимодействие. // Новая электроника России. – 2008.
6. Коневская И.В. Методы достижения предприятием конкурентных преимуществ на мировом рынке. – http://www.rusnauka.com
7. Михеев К.Н., Табачникас Б.И. Особенности формирования конкурентных преимуществ компаний на российском рынке ИТ – услуг. – http://www.jurnal.org
8. Млоток Е. Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке. -Инфо, 2000. – 96 с.
9. Нищев С.К. Комплексный анализ конкуренции в отечественных наукоемких отраслях на примере производителей полупроводниковых компонентов. // Маркетинг в России и за рубежом.-2004.-№2.-С. 119-129.
10. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453 с.
11. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 715 с.