Полный текст:
Содержание
Введение. 3
Глава 1. Теоретические основы управления продуктовым портфелем фармацевтической компании. 4
1.1. Анализ продуктового портфеля фармацевтической компании (матрица БКГ) 4
1.2. Принципы формирования портфеля фармацевтической компании 9
1.3. Основы управления продуктовым портфелем фармацевтической компании 14
Глава 2. Анализ продуктового портфеля ОАО «Нижфарм». 18
2.1. Продуктовый портфель ОАО «Нижфарм». 18
2.2. Совершенствование продуктового портфеля ОАО «Нижфарм». 29
Заключение. 32
Список литературы.. 34
Приложение. 35
Введение
Формирование продуктового портфеля производителя – эта основа конкурентной стратегии. Сейчас у многих российских фармацевтических компаний - производителей продуктовые портфели пересекаются. Уникальность выпускаемых препаратов – мечта каждого производителя.
Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что вопрос формирования и управление продуктовым портфелем возникает довольно-таки часто, говорится ли непосредственно о продуктах, или об эффективности работы медицинских представителей. Очень важно описание той среды, в которой происходит формирование тех или иных портфелей, и выяснение ситуации, что этому способствует или препятствует. Если считать, что возможности участников рынка к формированию портфеля одинаковы, то нужно ответить на вопрос: «Почему все происходит совершенно по-разному?». Обобщенный ответ заключается в том, что этот процесс складывается из многочисленных параметров.
Цель работы – рассмотрение теоретических и практических аспектов формирования и управления продуктовым портфелем фармацевтической компании.
Цель работы обусловила постановку и решение следующих задач:
- изучить теоретические основы проведения анализа продуктового портфеля фирмы;
- рассмотреть принципы и особенности формирования и управления продуктового стратегией фармацевтической фирмы;
- проанализировать продуктовый портфель объекта исследования;
- разработать предложения по совершенствованию продуктовой стратегии фирмы.
Объект исследования – фармацевтическая компания ОАО «Нижфарм».
Предмет исследования – формирование и управление продуктовой стратегии фармацевтической компании.
Глава 1. Теоретические основы управления продуктовым портфелем фармацевтической компании
1.1. Анализ продуктового портфеля фармацевтической компании (матрица БКГ)
Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "проблема"), рост (товар - "звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар - "собака")[1].
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рисунок 1):
Рис. 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20)
В основе матрицы БКГ лежат два предположения[2]:
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рисунок 2):
Рис. 2. Динамичный корпоративный портфель
1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".
4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").
Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1.
Таблица 1
Рекомендации Бостонской матрицы
Доля рынка
Возможные стратегии
Вид стратегии единицы бизнеса
Рост
Инвестирование
"Звезды", "Проблемы"
Удерживание
"Снятие сливок"
"Дойные коровы"
Отступление
Деинвестирование
"Собаки", "Проблемы"
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками[3]:
· все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
· внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.
Таблица 2
Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ
№
объект оценки
показатель
1
отрасль
темпы роста спроса
2
темпы роста рынка
3
оценка привлекательности СЗХ
4
компания
доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента
5
относительная доля компании на рынке
6
будущая конкурентная позиция компании на рынке
1.2. Принципы формирования портфеля фармацевтической компании
Профиль продаж у различных компаний различен. Есть компании, в портфеле которых доминирует 2 продукта. Есть такие, у которых насчитывается 5-6 наименований. Ключевые, благоприятствующие факторы, влияющие на развитие продуктового портфеля:
– доверие к местному представительскому офису, который решает разные вопросы и принимает или отвергает предложения штаб-квартиры;
– скоординированная стратегическая линия и амбиции штаб-квартиры и офиса в отношении рынка, базирующиеся на ясном понимании рыночной ситуации, которая на самом деле сложна;
– способность совершения защиты инвестиций различного рода, умение прогнозировать.
Включены и не благоприятствующие факторы:
– недостаточный уровень доверия к офису;
– ошибки в прогнозировании и аналитике;
– иногда оправданное нежелание развивать бизнес в России;
– в той или иной степени оправданные ограничения в инвестициях.
Нужно учитывать особенности текущего периода, понимание того, что независимо от того, какое решение принимается сегодня, стоимость входного билета возрастает по объективным причинам год от года, равно как и меняется конкуренция. Это некие исторические предпосылки взаимоотношения с целевыми группами, так как этот процесс не технологизирован. В разбивке по постерам компаний – влияние внешних факторов – прогнозирование масштаба операции в России, понимание того, стоит ли с этим выходить в России, влияние внутренних факторов. Понимание особенностей местного рынка, выбор стратегии долгожителя или сиюминутного успеха. Среди отечественных производителей важен выбор основной стратеги – это менталитет рыночно ориентированной компании. Система ДЛО изменила профиль этого участника. Наличие GMP –мощностей, которые, по сути, являются неким входным билетом при действиях на рынке, наличие FF (с трехлетним опытом, так как нет случаев формирования мощного FF за более короткий срок). Это сбалансированное соотношение между продвигаемыми и не продвигаемыми препаратами, и правильное распределение усилий дает свой результат. В отечественных компаниях появляется все больше людей с опытом работы в крупных иностранных компаниях. Можно с уверенностью сказать, что отечественные компании будут серьезными игроками в плане формирования дизайна портфеля.
Каковы предпосылки процессов?
Первый кластер – это крупные транснациональные компании, компании первого уровня. Но, к сожалению, продажи их лидирующих продуктов коренным образом отличаются оттого, что происходит с ними на Западе. Если рассмотреть деятельность компании, «Sanofi-Aventis», то существенная доля продаж приходится на старые продукты, хотя есть позитивные моменты («LANTUS»). На втором уровне – мелкие, очень мобильные компании, которые укрепляются в России, и у них нет багажа прошлых лет. Они должны создавать успех каждый день, поэтому они более мобильны и активны[4].
Следующий кластер – Восточно-Европейские компании, присутствующие на рынке – старые игроки со старыми портфелями, а также новые игроки из разных регионов с концепцией, абсолютно схожей в отношении старых игроков.
Третий кластер – это компании-революционеры. Кластер отечественных компаний и новый подкластер Центрально-Европейских компаний обладает большей свободой в формировании портфеля, не смотря на то, что их масштаб уступает масштабу крупных компаний. Свобода формирования портфеля обеспечивает прорывы на рынке. У крупных компаний существует естественное ограничение в этой области.
Какие вопросы чрезвычайно важны в долгосрочном планировании выбора портфеля. Прежде всего, это оценка ожидаемого объема продаж через 1-3 года. При этом следует очень четко понимать, что если компания действует успешно, то так же успешно завтра могут действовать и другие компании. Есть очень много случаев, когда TOP-менеджер одной компании, переходя в другую компанию, начинает делать то же самое, потому что понимание рынка, работа с целевыми группами была оплачена на предыдущей стадии работы. Вопросы активизации деятельности медицинских представителей и компоновка пакетов, с которыми они приходят к целевым группам, являются одними из самых важных.
Если условно объединить продвигаемые препараты и оценить долю в новых продажах, с одной стороны, а с другой, увеличение доли в назначениях врачей, можно проследить, что формируется два кластера – это относительная степень успешности продвижения новых препаратов. Безусловно, здесь выделяются отечественные лекарства, так как эти препараты стали активно назначаться врачами. В то же время в кластере компаний, где доминирует много безрецептурных препаратов, замечена меньшая доля врачей.
Активность медицинских представителей при формировании портфеля характеризуется следующими процессами:
– необходимость задействовать новые целевые аудитории, учитывая способность преодолевать входной барьер:
– формирование доказательной базы для достижения доверия, стремление отличаться от конкурентов.
Прежние целевые аудитории – это вопросы консолидации портфеля, сочетаемость и дополняемость продуктов, понимание того, как оставаться интересными при визитах, которые идут пятыми или шестыми. При достаточно высокой доле терапевтов в фокусе каждой компании находится 5-7 специальностей. Эта квалифицированные продакт - менеджеры, их деятельность фрагментирована, и опыт работы в кардиологической области может не пересекаться с гастроэнтерологической.
Процесс формирования портфеля в большей степени эволюционен, чем революционен. Невозможно изначально задать желаемую скорость достижения последствий в формировании портфеля, есть определенные законы, которые не позволяют развиваться очень быстро. Те игроки, которые легче принимают решения, оказываются более подвижны по отношению к тем компаниям, которые располагают большими ресурсами. Все это создает сложную картину, которая заставляет получать большой объем информации и давать пищу для размышления, как себя вести в этом направлении.
Принципы, которые используют компании при подготовке продуктового портфеля:
SWAN – принцип – что имеем, то и продаем.
SWIP– принцип – будем брать и продавать все.
SWAM– принцип- какие топ- МНН на рынке берем?
SWWW– принцип – в Европе это топ – МНН – берите!
SWEA– принцип – продаем то, в чем мы эксперты.
Важно решить вопрос – «Мы продвигаем то, что продается, или продаем то, что продвигаем?». ТО, что мы продвигаем, то и продаем больше. Конечно, есть продукты, которые продаются сами, но, соответственно, очень важный вопрос: «Не потому ли они так хорошо продаются, что мы им не мешаем продаваться, или нужно их все-таки продвинуть, и они будут продаваться еще лучше?». На первый взгляд он очень прост, но на самом деле это очень серьезный вопрос. Бостонская матрица не должна применяться, так как может завести в очень неприятную ситуацию. Она совершенно не позволяет оценить инвестиции и эффективность вложений. Можно использовать собственные конструкции, применимые к фирме, но не слепо следовать классическому маркетинговому подходу, который в нынешнем веке часто смотрится анахронизмом. В данном случае важно «не выдаивать корову до смерти» - это часто встречается, и компания может лишиться важного продукта. Вторым важным критерием является компетентность фирмы – доступы к рынку, интеграции, сети продаж и хорошие связи с топ - лидерами. Репутация фирмы в определенных зонах и продажи напрямую зависят от оценки компетентности фармацевтических представителей. Очень редко медицинские представители ходят к врачу с одним препаратом, естественно, что препараты должны сочетаться. Еще недавно практически весь бизнес держался на одном препарате, и это очень рискованно. Если что-то случается с препаратом, компания может потерять свой рейтинг на рынке. Если говорить о подходе, необходимо затрагивать вопросы идеологии. Если не придерживаться четырех принципов, о которых говорилось выше, нужно ставить цель и придерживаться стратегической идеи: «Зачем? Чего мы хотим достичь расширением или включением препарата?». Наиболее серьезная проблема – это очень низкая приверженность больных к лечению. В США только четверть американцев следует советам доктора, и в России ситуация аналогичная. Отношения врач-пациент, в первую очередь, зависят от того, насколько врач привержен препарату. Это выходит на первый план. Если ставить перед собой задачу расширения приема новых препаратов, изначально желательно его брендировать. Как правило, это недешевые препараты. Что происходит с брендами? Сколько брендов вообще может быть? Не логично выводить новый препарат на рынок, если не стоит цель занять лидирующие позиции. Проведенные исследования показали, люди запоминают не более трех наименований. Соответственно, более трех препаратов врач не запомнит. Если ставить перед собой задачу выведения нового продукта, изначально полагая, что он станет брендом, то многие вопросы отпадают сами собой. Если ставить целью потеснить кого-то из лидеров, нужно планировать бюджет.
1.3. Основы управления продуктовым портфелем фармацевтической компании
Есть несколько взглядов на то, какое место занимает портфельная стратегия в иерархии общей стратегии компании. Один из таких вариантов, когда портфельная стратегия должна ложиться в основу конкурентной стратегии компании, которая не является одним конгломератом. Несомненно, когда разрабатывается продуктовая стратегия по каждому конкретному бренду, немаловажную часть должна играть конкурентная стратегия по продукту. Когда говорится о развитии организационной структуры компании, частично портфельная стратегия является тем элементом, без которого не развивается стратегия всей корпорации.
Основные элементы управления внутри портфеля[5]. Чтобы разработать портфельную стратегию, необходимо сначала произвести диагностику существующего портфеля, поэтому первым этапом является диагностика и анализ продуктового портфеля. Основным моментом разработки продуктовой стратегии является идея, куда именно и в какой портфель вкладывать инвестиции и тот эффект, которого позволяет добиться сбалансированная портфельная стратегия. Фармацевтический бизнес – это не тот бизнес, в котором можно добиться больших успехов, экономя на эффектах масштаба. Эффект, на котором можно сэкономить и добиться устойчивого конкурентного преимущества, это эффект обучения. Именно в этом основная мысль формирования портфельной стратегии. Вторым этапом происходит формирование или разработка комплексной портфельной стратегии, причем она складывается не только из продуктового набора брендов.
Следующим этапом является стратегия инвестирования внутри портфеля. Эта стратегия бывает разная – направленная на поддержание существующего рынка, ухода с рынка, восстановления утраченного.
Еще одна стратегия – это стратегия развития. В настоящий момент большое внимание уделяется конкурентной стратегии. Сегодня это один из основных элементов, на котором строится любая стратегия в компании, и портфельная стратегия не может быть адекватной без существования этого важнейшего варианта. Разработав комплексную стратегию, которая может включать в себя PR-стратегию, компания переходит к тому, что начинает ее воплощать. Постоянно происходит мониторинг показателей, который позволяет вовремя обратить внимание на изменения рынка, активность конкурентов, которая привела к изменениям, на внутренние факторы развития компании, которые внесли значительный вклад и изменили структуру продуктового портфеля, структуру взаимосвязи различных брендов внутри портфеля.
Любой портфельный анализ строится на двух характеристиках – эта та или иная характеристика привлекательности рынка и то, что может сделать данная компания на этом рынке. Есть два крайне неудачных варианта развития продуктового портфеля, когда бренд изначально был «звездой», но в связи с утратой своих позиций на рынке он приходит в знак вопроса. Вторая ситуация, которая часто встречается на рынке, это так называемая «вечная посредственность», когда происходит переход. Если препарат не обладает достаточным конкурентным преимуществом, в зависимости от того, как развивается сегмент, на котором работает данный продукт, происходит его движение. Очень важно в управлении портфелем понимать, какая именно составляющая рынка или внутренняя составляющая мешает развиваться продукту. Прицельно сокращая разрыв в той области, которая является критичной для данного бренда, компания вкладывает инвестиции эффективно. В формировании продуктовой стратегии большую роль играют внутренние факторы. Второй важнейший момент – это корпоративная стратегия. Все зависит от того, что ложится в основу корпоративной стратегии компании. Как правило, существуют социально ориентированные компании, финансово ориентированные компании, в которых основным показателем успеха и генеральной целью развития компании является устойчивого денежного потока и т.д. Очень важный фактор – это то, на что компания в целом делает ставку: на развитие собственных препаратов, на развитие собственного научного потенциала производства. Особенность корпоративной культуры так же играет важную роль. Очень важна способность принятия управленческих решений, их скорость. Роль менеджеров и людей, управляющих портфелем, невероятно важна, и одних маркетологов здесь недостаточно. Развитие ключевых компетенций – это тоже корпоративная культура. Отдельной темой является отношение к инновациям, и здесь играет роль не только возможность выведения и стремление компании выводить инновационный продукт. Факторами, определяющими успешность инноваций, являются: насколько компания знает потребности потребителей, четкая идея (способность отдела маркетинга донести до потребителя идею инновации) и эффект опыта компании. Организационная структура компании является фактором, который определяет управление портфелем. Важную роль играет взаимосвязь различных отделов (медицинского, финансового, отдела развития бизнеса, маркетологов). Если какая-то из этих взаимосвязей не работает, невозможно адекватно управлять портфелем. В разных компаниях портфельную стратегию утверждает разное количество лиц. Если изначально в управленческую структуру портфеля стратегии включены представители всех важнейших бизнес-процессов компании – это фактор успеха.
Среди внешних факторов играет важную роль привлекательность рынка, его объем, динамика, зрелость, насыщенность, особенность и стоимость входа на рынок, особенность регистрационного процесса, влияние государственных органов регулирования, системы льготного обеспечения, эластичность рынка. Разработка стратегии – это не однократный процесс, а постоянная работа, к которой должны подключиться сотрудники различных бизнес - подразделений.
Хорошо знакомая схема управления продуктовым портфелем – это требуемые ресурсы, и рентабельность, которую получит компания. Мечта любой фармацевтической компании – это внедрение в рынок оригинальных разработок. Параметры стратегии – это требуемые ресурсы, речь идет о временных ресурсах на разработку и выведение препаратов на рынок, инвестициях, которые потребуются для этого, и требуемых компетенциях[6].
Еще один принцип дифференциации – формирование стратегии посредством формирования портфелей. Здесь проявляется креатив, способность соединить некие потребности рынка с возможностями людей, которые работают над созданием портфеля. Компания пошла путем изменения химического состава на оригинальные молекулы, появятся продукты, в настоящее время находящиеся на стадии регистрации. Необходимо время на идеи, их проработку, формирование доказательной базы, и продукт может получиться не раньше, чем пройдет 2-3 года. Нужны компетенции в сфере фармакологии, маркетинга и продаж. Факторы успеха – это необходимые не меняющиеся стандарты качества, эффективность маркетинговых коммуникаций и работы сети медицинских представителей. Мечта любой фармацевтической компании – это разработка и внедрение фармацевтических препаратов.
Необходимы компетенции как в отношении патентоведения, так и в области маркетинга и продаж. Ключевыми факторами успеха являются продолжающиеся инвестиции в клинические исследования, формирование серьезной доказательной базы, компетентная сеть медицинских представителей, эффективность маркетинговых коммуникаций и глобализация присутствия.
Глава 2. Анализ продуктового портфеля ОАО «Нижфарм»
2.1. Продуктовый портфель ОАО «Нижфарм»
Одна из старейших фармацевтических компаний страны «Нижфарм» в настоящее время входит в структуру международного фармацевтического холдинга STADA, что открывает новые перспективы перед российской компанией: расширение ассортимента и рынков сбыта.
Компания является первой, получившей сертификат соответствия производства и системы обеспечения качества европейским стандартам GMP от немецких инспекционных органов, что является признанием ее лидирующих позиций в области качества ЛС в России.
Сейчас компания является одним из лидеров среди отечественных фармацевтических компаний и входит в тройку ведущих фармпроизводителей страны.
«Нижфарм» – одно из старейших фармацевтических предприятий в России основано в 1919 году. Сегодня компания входит в тройку ведущих отечественных фармацевтических производителей.
1994 год – начало нового периода в жизни «Нижфарм»: компания была приватизирована, в ее руководство пришла новая команда менеджеров.
В 1996 году начались работы по организации производства лекарств в соответствии с требованиями GMP, введена в действие новая контрольно-аналитическая лаборатория.
В 1998 году подписано инвестиционное соглашение с Европейским банком реконструкции и развития о внесении 10 млн. долл.
За счет этих средств осуществлена полная реконструкция завода, замена оборудования, произведено внедрение новых современных технологий и значительное расширение объемов и ассортимента выпускаемой продукции. Запущен новый цех по производству таблетированных лекарственных форм.
В 2005 году «Нижфарм» вошел в структуру крупного международного фармацевтического холдинга STADA. А в 2007 году «Нижфарм» выступил инициатором сделки по приобретению компанией STADA фармацевтического холдинга «Макиз-Фарма». По прогнозам экспертов, в результате консолидации бизнесов «Нижфарм» и «Макиз-Фарма» объединенная компания займет около 1,4% рынка, что позволит занять 2-е место среди отечественных производителей и войти в TOP-15 всех игроков фармрынка.
Вхождение «Нижфарм» в группу компаний STADA в 2005 стало важным событием как для самой компании, так и для фармацевтического сообщества в целом. Международная фармацевтическая компания STADA – один из ведущих производителей дженериковых препаратов в Европе – основана в 1895 году в Дрездене (Германия). STADA занимает 3-е место в Германии и 8-е место в мире среди дженериковых компаний.
В процессе слияния не произошло смены руководства или сокращения персонала, что свидетельствует о том, что «Нижфарм» – это эффективная, профессиональная команда.
Благодаря объединению бизнеса с компанией STADA, в ассортименте «Нижфарм» появились новые лекарства производства компании STADA, многие из которых уже востребованы российскими потребителями: Псило-бальзам®, Камистад®, Проктозан®.
Продукция ОАО «Нижфарм» подразделяется на четыре основные категории:
• Рецептурные дженерики (Rx-препараты) – препараты-дженерики, отпускаемые по рецепту врача, которые активно продвигаются на рынке. Эти препараты широко распространяются по всем традиционным каналам, включая поставки в больницы и аптеки, а также в рамках Федеральной программы дополнительного лекарственного обеспечения льготных категорий граждан (ДЛО).
• Безрецептурные дженерики – препараты-дженерики, отпускаемые без рецепта врача. Эти препараты активно продвигаются и преимущественно реализуются через аптеки.
• Традиционные препараты – лекарственные препараты, появившиеся на рынке в виде дженериков как минимум 10 лет назад, но по-прежнему пользующиеся спросом и поэтому не требующие маркетинга и продвижения для поддержания их рентабельности. Как и дженерики, традиционные препараты могут быть как рецептурными, так и безрецептурными. Некоторые из них реализуются в рамках Федеральной программы ДЛО.
• Пластыри – медицинские и немедицинские пластыри. Реализуются преимущественно через аптеки, а также продаются больницам.
Новые лекарственные средства обычно патентуются и, как следствие, выпускаются на рынок единственным поставщиком, владеющим патентом. Когда патент больше не защищает изделие, у других производителей, таких как «Нижфар», появляются возможности для представления дженериковых версий оригинального препарата.
Препараты-дженерики (также называемые аналогами патентованных препаратов с истекшим сроком патента) являются терапевтическими эквивалентами соответствующих оригинальных лекарственных средств, но, как правило, продаются по значительно более низким ценам по сравнению с соответствующими оригинальными препаратами.
В качестве таковых дженерики представляют собой доступную по цене альтернативу оригинальным патентованным лекарствам.
ОАО «Нижфарм» является одним из лидеров в разработке, производстве и продаже фармацевтических препаратов-дженериков (аналогов патентованных лекарственных средств) и пластырей в России. Совокупный портфель, включающий 179 наименований дженериков и 107 видов пластырей, охватывает широкий спектр фармацевтических областей.
Продукция подразделяется на четыре широкие категории: рецептурные препараты, берецептурные препараты, традиционные препараты и пластыри.
На долю эти четырех сегментов в 2006 г. соответственно пришлось около 34,6%, 10,9%, 27% и 27,5% от продаж, и соответственно 46,3%, 9,2%, 19,5% и 25% от продаж в 2007 г.
В приведенной таблице 5 представлены лидирующие препараты в рамках каждой категории в 2007 г.
Таблица 5
Лидирующие препараты
Категория
Марка/препарат
(включая все дозировки)
МНН
Терапевтическая группа или классификация
Доля в МНН в стоимостном выражении
Чистые продажи, тыс. долл. США
Рецептурные препараты
Доксорубицин – ЛЭНС
Ирунин
Паклитаксел – ЛЭНС
ВЕРО – Амлодипин
Цисплатин – ЛЭНС
Доксорубицин
Итраконазол
Паклитаксел
Амлодипин
Циспластин
Онкология
Микология
Онкология
Кардиология
Онкология
23,0%
58,6%
6,1%
3,8%
28,8%
4 084
3 579
2 594
1 881
1 692
Безрецептурные препараты
Ксилен
Слабилен
Мотилак
Виташарм
Витатресс
Ксилометазолин
Натрия пикосульфат
Домперидон
-
-
Капли в нос
Гастроэнтерология
Гастроэнтерология
Витамины
Витамины
11,1%
52,8%
88,7%
1,7%
0,4%
3 703
1 544
864
685
216
Традиционные препараты
Новокаин
Тиамина хлорид (B 1)
Кальция глюконат
Магния сульфат
Пиридоксин (B6)
Прокаин
Тиамин
Кальция глюконат
Магния сульфат
Пиридоксин
Местный анестетик
Витамины
Добавка
Кардиология
Витамины
9% 2)
27,2% 2)
11,3% 2)
19,4% 2)
19,2% 2)
1 612
1 308
1 224
1 021
852
Пластыри
Лейкопластырь перцовый (Д-р Перец)
Лейкопластырь фиксирующий
Пластырь перцовый
Лейкопластырь бактерицидный
Лейкопластырь фиксирующий
-
-
-
-
-
Пластыри
Пластыри
Пластыри
Пластыри
Пластыри
78, 6 % 3)
39,1% 3)
81,6% 3)
38,1% 3)
39,1% 3)
1 525
1 345
1 200
1 185
1 055
Источники: RMBC, ЦМИ Фармэксперт, внутренние исследования Компании
Знание лекарственного средства врачами и больными является решающим фактором продолжительности его жизненного цикла, рентабельности и спроса на данный лекарственный препарат.
Приблизительно 35% рецептурных и 100% безрецептурных препаратов Компании выпускаются под индивидуальным брендом в целях дифференциации от аналогичных дженериков, предлагаемых конкурентами. Для повышения осведомленности о нашей продукции мы последовательно повышаем долю изделий с индивидуальным брендом в нашем портфеле, делая упор на качество, ассоциируемое с нашим брендом.
Продуктовый портфель в настоящее время включает недавно выпущенные на рынок рецептурные препараты с индивидуальным брендом, такие как Таутакс (доцетаксел), Маверекс (винорелбин) и Рубида (идарубицин), безрецетурные лекарственные средства, выпускаемые под индивидуальным брендом, такие как Слабилен (магния пикосульфат), Ксилен (ксилометазолин), Виташарм и Витатресс, а также ряд брендированных лейкопластырей, включая Унипласт-плюс, Унипласт, Веропласт и Доктор Перец.
Компания использует зонтичные бренды «Веро» и «Лэнс» для того, чтобы иметь возможность выбирать для наименования широко известные международные непатентованные названия (МНН), при этом делая упор на качество изделий.
Например, «Нижфарм» предлагает на рынке приблизительно 74 препарата под маркой «Веро», включая Веро-Рибавирин, и 27 препаратов под маркой «Лэнс», включая Доксорубицин-Лэнс и Паклитаксел-Лэнс.
Компания также выпускает 32 наименования небрендированных традиционных дженериков, продаваемых под их МНН и в основном предназначенных для использования в больницах, делая при их маркетинге упор на стандарты качества, ассоциируемые с нашим именем.
В течение последних 3 финансовых лет добавлено в портфель 42 новых лекарственных средства и 51 вид пластырей.
Рецептурные препараты (108 наименований).
Портфель рецептурных препаратов включает 108 лекарственных средств, из которых 56 препаратов предназначены для лечения онкологических заболеваний.
Рецептурные препараты рассматриваются как важнейший элемент ассортиментной стратегии. Сеть медицинских представителей сосредоточивает свои усилия на укреплении связей компании с ведущими специалистами, которые часто выступают в качестве лидеров, формирующих мнение в медицинском сообществе в отношении использования рецептурных препаратов. Уделяется большее внимание работе с врачами-специалистами, чем с терапевтами, поскольку специалисты, как правило, раньше начинают применять новые лекарства и быстрее назначают более новые, более эффективные и дорогостоящие фармацевтические препараты по сравнению с терапевтами. Используя опыт в продвижении онкологических препаратов, в 2007 г. утроены продажи кардиологических препаратов.
Согласно данным внутренних исследований, компания имеет значительно более широкий ассортимент рецептурных препаратов в узких категориях по сравнению с основными конкурентами. Все новые рецептурные препараты, входящие в портфель, активно продвигаются медицинскими представителями в течение первых 18 месяцев после выпуска препарата на рынок. В настоящее время продвигается 24 бренда, 16 из которых распространяются через больницы и 8 в аптеках. Эти бренды включают Билумид (бикалутамид), Иритен (иринотекан), Маверекс (Винорелбин), Веро-Митомицин (митомицин), Веро-Пипекуроний (пипекурония бромид), Веро-Рибавирин (рибавирин), Веро-Эпоэтин (эпоэтин бета), Вера-Флударабин (флударабин), Эпирубицин (эпирубицин), Таутакс (доцетаксел), Паклитаксел-ЛЭНС (паклитаксел).
Также изучается возможность разработки портфеля брендированных препаратов, выпускаемых и распространяемых по лицензии. Первым дополнением к нашему портфелю продукции был лицензированный брендированный препарат, защищенный патентом, который мы производим и продаем на рынке России и стран СНГ на эксклюзивной основе по соглашению с его разработчиком.
В 2005г. получена от компании LG Life Science (Южная Корея) лицензия сроком на 10 лет (с возможностью продления) на эксклюзивное производство и продажу антибиотика четвертого поколения Фактив (гемифлоксацин). Действие лицензии распространяется на Россию и другие страны бывшего СССР, включая Украину, Белоруссию, Казахстан, Узбекистан, Таджикистан, Грузию, Армению и Азербайджан. Производство препарата Фактив было начато в 2006 г. Если этот продукт будет иметь успех, компания намеревается начать производство по лицензии и других препаратов.
Безрецептурные препараты (8 наименований).
Портфель безрецептурных препаратов включает следующие бренды: Витатресс, Виташарм, Мотилак, Слабилен, Ксилен, Спектрум. В отличие от рецептурных лекарственных средств, которые назначаются в больницах и могут продаваться через аптеки, безрецептурные препараты могут продаваться только в аптеках. Продвижением безрецептурных препаратов занимаются медицинские представители, которые осуществляют их маркетинг в сетевых и независимых аптеках. Кроме того, совместно с Аптечной сетью «36,6» реализуется программа производства ряда безрецептурных препаратов под маркой «36,6».
Стратегия в области работы с безрецетурными препаратами заключается в продвижении низкозатратного портфеля прибыльных продуктов с одновременной разработкой новых перспективных лекарственных средств, не требующих существенных затрат на рекламу.
Традиционные препараты (63 наименования).
Портфель традиционных препаратов представляет собой сочетание рецептурных и безрецептурных препаратов, которые находятся в производстве и на рынке уже свыше 10 лет и более активно не продвигаются. К ним относятся препараты Новокаин (прокаин), Тиамина хлорид (тиамин), Кальция глюконат, Магния сульфат и Пиридоксин. В общей сложности, продуктовый портфель компании насчитывает 63 традиционных препарата. Традиционные препараты продолжают пользоваться спросом и поэтому остаются рентабельными без продвижения.
Компания тщательно следит за спросом и эффективностью каждого препарата данной категории для принятия решения о возобновлении или прекращении производства препарата.
Стратегия в отношении традиционных препаратов заключается в поддержании существующего портфеля прибыльных продуктов без осуществления расходов, связанных с научными исследованиями и рекламными затратами. Рецептурные и безрецептурные препараты переводятся в категорию традиционных препаратов, когда их уровни рентабельности более не оправдывают затрат на их продвижение и производство.
Пластыри (107 наименований).
Согласно данным агентства «Фармэксперт», в 2007 г. компания была самым крупным производителем лейкопластырей в России. ОАО «Нижфарм» насчитывает 107 видов пластырей в портфеле и осуществляет производство, маркетинг и продажу большинства видов лейкопластырей, представленных на российском рынке, включая бактерицидные пластыри для кожных порезов и ссадин, медицинские лейкопластыри и фиксирующие пластыри.
С точки зрения маркетинга и дистрибьюции лейкопластыри существенно отличаются от лекарственных препаратов. Несмотря на то, что лейкопластыри главным образом продаются в аптеках, по факторам товарной привлекательности они сходны с большинством товаров ежедневного спроса. Упаковка, торговая марка и мерчандайзинг которых играют очень важную роль в их позиционировании. В 2006 и 2007 гг. 8,6% и 10% из общего объема продаж пластырей соответственно пришлось на долю высокоприбыльных изделий, выпускаемых под маркой «Унипласт». Доля рынка пластырей, контролируемая ОАО «Нижфарм» в 2007 г. составила около 63% по количеству проданных упаковок и около 48% по объему продаж в стоимостном выражении. На основе данных агентства «Фармэксперт» и собственных оценок, в Украине и Белоруссии в 2007 г. доля рынка пластырей составляла 36% по количеству проданных упаковок и 40% по объему продаж в стоимостном выражении.
В настоящее время за продвижение продукции в сегменте пластыри и надлежащее размещение лейкопластырей на полках независимых и сетевых аптек отвечают 53 торговых представителей в России и 12 торговых представителей в Украине и других странах СНГ.
Большая доля российского рынка лейкопластырей принадлежит относительно простым лейкопластырям, выпущенным на рынок до 1990г., которые производятся на основе хлопчатобумажной ткани с рядом вариантов по виду покрытия, длине и упаковке. Рынок этих лейкопластырей отличается невысокой дифференциацией изделий, в связи с чем, потребители проявляют высокую чувствительность к цене и низкую осведомленность о марках.
В 2007 г. на долю таких лейкопластырей приходилось 22% от наших чистых продаж. С целью защиты нашей доли рынка лейкопластырей на хлопчатобумажной основе, в течение 2006 и 2007 гг. предпринят ряд мер, включая:
• Начало выпуска большинства видов традиционных бактерицидных и фиксирующих лейкопластырей на хлопчатобумажной основе под зонтичными брендами компании «ВЕРОФАРМ»;
• Запуск определенных индивидуальных брендов медицинских пластырей, а именно перцовых пластырей «Доктор Перец»;
• Достижение соглашений с ключевыми оптовыми дистрибьюторами об индивидуальном позиционировании наших изделий в их прайс-листах по маркам вместо типа изделия.
В результате этих мер доля рынка традиционных лейкопластырей на хлопчатобумажной основе в 2006 и 2007 гг. составила 44% и 40% соответственно, несмотря на интенсификацию конкуренции.
Проведем анализ ключевых факторов успеха ОАО «Нижфарм».
Таблица 1
КФУ, соответствие им действующей стратегии
Возможности
Вывод
Постоянное повышение качества выпускамой продукции
Компания Нижфарм делает ставку на производство только высококачественной продукции. Управление гарантии качества является основным звеном системы качества компании. Работа ведется круглосуточно по всем стадиям производства конечного продукта: контроль входящего сырья, технологический контроль производства, контроль качества готовой продукции
Современная техническая база управления качеством
Компания использует современное зарубежное оборудование, компьютеризированный и автоматизированный лабораторный анализ. Наличие современной техники позволило использовать в работе прогрессивные методы испытаний: высокоэффективная жидкостная и газовая хроматография, спектральный анализ. Высокая компетентность персонала, прогрессивные международные методы анализа, хорошая лабораторная практика, — все это гаранты качества на всех этапах производства продукции.
Соответствие международным стандартам
Был проведен сертификационный аудит интегрированной системы менеджмента качества и окружающей среды ОАО «Нижфарм» на соответствие требованиям ISO 9001:2000 и ISO 14001:1996. В 2003г. Компания BVQI (Бюро Веритас Кволити Интернешнл) вручила ОАО «Нижфарм» сертификат соответствия системы качества требованиям ISO 9001:2000 и сертификат соответствия окружающей среды требованиям ISO 14001:1996.
Производство таблеток фармацевтической компании «Нижфарм» признан соответствующим требованиям международных правил GMP и Стандарта отрасли ОСТ 42-510-98. Летом 2001 г. германская фирма «Фармаплан» представила результаты комплексного аудита, проведенного в компании «Нижфарм». По оценке инспекторов, компания «Нижфарм» способен достичь полного соответствия международным требованиям GMP значительно раньше 2005 г. — срока, обозначенного Минздравом РФ российским фармацевтическим предприятиям для перехода к GMP.
Продолжение таблицы 1
Разработка и продвижение брендовых фармацевтических препаратов, имеющих собственные торговые названия
В компании тщательно анализируют весь спектр препаратов компании, как существующих, так и потенциальных, формируя оптимальный, с точки зрения рынка, портфель продуктов с большим потенциалом роста и развития. На основании результатов этого анализа, принимаются решения о продолжении или прекращении работы с продуктом, о его активном продвижении. Маркетинговая стратегия по каждому продвигаемому препарату разрабатывается с учетом жизненного цикла препарата и перспективы его развития на фармацевтическом рынке. В результате около половины всего ассортимента компании «Нижфарм» составляют продвигаемые препараты. Компания применяет весь комплекс инструментов эффективного продвижения, включая PR-мероприятия, рекламные кампании и участие в выставках и семинарах
Разработка и внедрение модернизированных медицинских препаратов
В результате тесного сотрудничества научно исследовательского центра ОАО «Нижфарм» с передовыми НИИ страны специалисты располагают самыми свежими научными данными, необходимыми при разработке современных продуктов. Именно благодаря такому подходу в последние годы был создан ряд новых брендовых препаратов. Сотрудники научно исследовательского центра проводят клинические испытания новых лекарственных препаратов в соответствии с международными стандартами GCP (добросовестная клиническая практика).
Одно из самых больших достижений компании, которое также можно выразить в цифрах, является лидерство в ежегодном рейтинге «Самые влиятельные субъекты российского фармацевтического рынка». Результаты исследования основаны на опросе 1,3 тысячи респондентов, работающих в фармацевтическом секторе и проживающих в 20 крупнейших городах России по всем 7 федеральным округам. «Нижфарм» признавался лидером среди российских фармацевтических производителей 3 года подряд: по результатам 2004 и 2005 годов «Нижфарм» также занимал первую позицию в данном рейтинге.
2.2. Совершенствование продуктового портфеля ОАО «Нижфарм»
На основе проведенного анализа продуктового портфеля можно сделать вывод, что приоритетными направлениями деятельности компании должны стать:
- дальнейшее развитие продуктового портфеля;
- расширение позиционирования известных продуктов в новые целевые группы потребителей;
- дальнейшее расширение сети медицинских представителей.
В 2008 году ОАО «Нижфарм» предполагает запустить в производство 13 новых продуктов на базе 8 МНН:
Веро-ставудин (Ставудин);
Рубида (Идарубицин, 3 дозировки);
Эпоэтин (Эпоэтин альфа, 2 дозировки);
Таутакс (Доцетаксел, 2 дозировки);
Иритен (Итраконазол);
Маверекс (Винорелбин, 2 дозировки);
Билумид (Бикалутамид);
Паклитаксел-ЛЭНС (Паклитаксел).
В 2009 году необходимо провести ребрендинг Перцового пластыря в «Доктор «Перец», что приведет по подсчетам компании к росту продаж данного наименования на 58%.
Кроме того, в 2009 году необходимо прекратить производство следующих наименований традиционных препаратов, выпуск которых перестал быть экономически оправдан для компании:
Димедрол 1% 1мл №10(БФ);
Никотиновая кислота 1% 1мл №10(БФ);
Пирацетам 20% 5мл №10(БФ);
Цианокобаламин(вит В12) 500 мкг 1мл №10(БФ);
Анальгин 50% 1мл N10 прод.;
Новокаин 0,5% 5мл №10(БФ).
Необходимо расширение позиционирования известных продуктов в новые целевые группы потребителей:
- Выход в сегмент неврологии.
- Активное продвижение препаратов: Торин (Сертралин), Тисон (Тиоридазин), Релаксон (Зопиклон), Амигренин (Суматриптан).
- Продвижение препаратов Эпоэтин и Рубида (Идарубицин) новой группы специалистов – онкогематологам.
- Продвижение препарата Ирунин (Итраконазол) врачам-гинекологам, в дополнение к традиционному продвижению среди дерматовенерологов.
- Продвижение препарата Зифактор (Азитромицин) среди врачей-отоларингологов.
Необходимо расширение сети медицинских представителей.
Бизнес-единица «Госпитальные препараты» должна увеличить количество медицинских представителей на 6 человек в следующих регионах: Владивосток, Хабаровск, Барнаул, Ульяновск, Киров и Ярославль.
Бизнес-единицей «Пластыри» необходимо создать управление фармацевтических медицинских представителей (48 человек в 38 городах).
Фармацевтическое производство в России быстро развивается, прежде всего, за счет сегмента современных брендовых дженериков.
Стратегия в этом сегменте должна быть направлена на развитие наиболее интересных с маркетинговой и финансовой точки зрения проектов по созданию и продвижению современных препаратов с учетом диверсификации портфеля препаратов.
Стратегия развития ОАО «Нижфарм» должна предусматривать 20-30-ти процентный годовой рост объема продаж компании, при росте прибыльности и укреплении лидерских позиций на рынке:
• нужно продолжать выпускать на российский рынок аналоги наиболее перспективных препаратов, выходящих из под патентной защиты. В прошлом году ОАО «Нижфарм» выпустил на рынок 13 наименований продукции; при этом еще 60 позиций находятся в стадии разработки и подготовки к выпуску на рынок. Возможности в этой области обусловлены высокой производственной компетентностью компании, обеспечивающей быстрое освоение новых препаратов.
• нужно продолжать развивать сеть медицинских представителей с тем, чтобы существенно повысить эффективность их работы с врачами и медицинским персоналом, принимающим решение о приобретении препаратов.
• нужно развивать и усиливать позитивное восприятие целевыми аудиториями новой концепции позиционирования торговой марки ОАО «Нижфарм».
Компания имеет один из самых широких портфелей продукции на российском рынке фармацевтических препаратов-дженериков. Объем портфеля делает ОАО «Нижфарм» предпочитаемым поставщиком для дистрибьюторов, которые обычно склонны минимизировать свое количество поставщиков.
На мой взгляд, большинству из отечественных конкурентов потребовалось бы значительное время для разработки столь же широкого продуктового портфеля как у ОАО «Нижфарм» для того, чтобы воспользоваться имеющимися у них производственными возможностями.
В то же время, хотя зарубежные конкуренты имеют еще более широкие портфели продукции, их политика регистрации и выпуска новых изделий на рынок в глобальном масштабе, дает значительные преимущества компании перед ними с точки зрения сроков и затрат на выпуск продукции на российском рынке.
Заключение
Таким образом, из проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Основные элементы управления внутри портфеля. Чтобы разработать портфельную стратегию, необходимо сначала произвести диагностику существующего портфеля, поэтому первым этапом является диагностика и анализ продуктового портфеля.
Основным моментом разработки продуктовой стратегии является идея, куда именно и в какой портфель вкладывать инвестиции и тот эффект, которого позволяет добиться сбалансированная портфельная стратегия.
Фармацевтический бизнес – это не тот бизнес, в котором можно добиться больших успехов, экономя на эффектах масштаба. Эффект, на котором можно сэкономить и добиться устойчивого конкурентного преимущества, это эффект обучения.
Именно в этом основная мысль формирования портфельной стратегии. Вторым этапом происходит формирование или разработка комплексной портфельной стратегии.
Также в работе был проведен анализ продуктового портфеля ОАО «Нижфарм», на основе которого были сделаны следующие предложения.
Приоритетными направлениями деятельности компании должны стать:
- дальнейшее развитие продуктового портфеля;
- расширение позиционирования известных продуктов в новые целевые группы потребителей;
- дальнейшее расширение сети медицинских представителей.
В 2009 году необходимо прекратить производство следующих наименований традиционных препаратов, выпуск которых перестал быть экономически оправдан для компании:
Димедрол 1% 1мл №10(БФ);
Никотиновая кислота 1% 1мл №10(БФ);
Пирацетам 20% 5мл №10(БФ);
Цианокобаламин(вит В12) 500 мкг 1мл №10(БФ);
Анальгин 50% 1мл N10 прод.;
Новокаин 0,5% 5мл №10(БФ).
Необходимо расширение позиционирования известных продуктов в новые целевые группы потребителей:
Все это позволит компании увеличить долю на российском фармацевтическом рынке, являющемся одним из самых быстрорастущих и перспективных в мире рынков лекарственных препаратов и продуктов.
Список литературы
1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2004
2. Ансофф И. Стратегическое управление /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2002
3. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 2002
4. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. – М.: Наука и экономика, 2003
5. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2005
7. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 2001
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. –М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.
9. Настольная книга финансиста: Практическое руководство для бухгалтеров и финансовых работников по налогам, ценным бумагам, правовой деятельности / Под ред. В.Г. Панскова. М., 2005
10. Стратегия и тактика управления фирмой /Под ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина. - СПб.: Специальная литература, 2002
11. Таганов Д.Н. информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1 с. 10-16.
12. Уткин Э.А. Планирование и организация предпринимательской деятельности. - М.: ЭКМОС, 2001
13. Уткин Э.А. Финансовое управление. - М.: ЭКМОС, 2002
14. Финансы предприятия / Под ред. Е.И. Бородиной. - М.: ЮНИТИ, 2005
15. Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1 с. 3-8.
16. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.
Приложение
SWOT - aнализ ОАО «Нижфарм»
Strengths
1.Наличие стратегического инвестора в лице ЕБРР.
2. Сертификация по стандарту GMP таблеточного производства – мощное конкурентное преимущество, отсутствие данного сертификата лишает производителя права производить лекарства.
3. Наличие собственного портфеля брендированных препаратов
4. Наличие эффективной системы сбыта: на вооружение был взят опыт западных медицинских компаний, развивающих систему медицинских представителей. У Нижфарма более 60 представителей в 24 городах.
5. Продуманная политика работы с оптовиками: проведение рейтинга региональных дистрибьюторов, введение жестких требований к оптовикам.
7. Серьезный опыт модернизации старой продукции, производства новой.
8. Наличие сертифицированной системы менеджмента качества.
9. Использование современного оборудования, полная замена устаревших основных фондов.
10. Эффективная работа с поставщиками сырья, наличие нескольких поставщиков по каждой субстанции.
Opportunities
1. Возможность выхода на иностранные рынки капитала.
2. Возможность расширения ассортимента обновленных препаратов
3. Возможность освоения новых технологий
4. Возможность выхода на новые рынки
Weaknesses
1. Несмотря на наличие эффективной системы сбыта, Нижфарм еще не является полноценной производственно-сбытовой компанией. Это во многом больше производственно ориентированная компания
2. Отсутствие возможности создавать принципиально новые формулы препаратов: Нижфарм только добатывает рецептуру, комбинирует вещества, меняет форму и продвигает не под родовым названием, а под собственной маркой
3. Отсутствие в портфеле компании лицензий на право производства западных препаратов
Threats
1. Сильные сезонные колебания спроса. Несовпадение ритма спроса и производства
2. Сильные западные конкуренты производители фармпрепаратов
3. Изменяющаяся политическая конъюнктура
4. Сильная производственная, а не клиенто - ориентированность
[1] Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2004
[2] Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 2001
[3] Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.
[4] Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.
[5] Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. –М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.
[6] Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.