Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности

Тема: Вопросы к госэкзаменупо менеджменту

Вид работы:

Курсовая работа (п) по теме: Вопросы к госэкзаменупо менеджменту
Предмет:

Другое
Когда добавили:

06.03.2012 20:19:59
Тип файлов:

MS WORD
Проверка на вирусы:

Проверено - Антивирус Касперского

Полный текст:

1. Общая логика действий менеджера по осуществлению своих должностных обязанностей

Любой менеджер в качестве своей основной стратегической цели вынужден (в силу его основной должностной обязанности) обеспечивать эффективную самовыживаемость организации. Непрофессиональным управлением (mismanagement - в английском варианте) признается деятельность менеджера, который в результате непрофессиональных или неэффективных управленческих решений:

а) доводит организацию до состояния банкротства, предкризисного состояния, принудительной ликвидации;

б) наносит ущерб организации (в материальной или нематериальной форме - например, в виде падения престижа, реноме).

В силу такого представления об основной его должностной обязанности любой практикующий менеджер обязан понимать и постоянно совершенствовать технологию принятия решения (а значит, иметь достаточно полное представление о сопряженных с этим направлением в профессиональной практической деятельности блоках познаний, уметь определять уровень эффективности принимаемого решения еще на этапе его подготовки или принятия). Этим обстоятельством в основном и объясняется внимание обучающихся профессии менеджера к этому учебному курсу - в практической деятельности их профессиональный успех (или неуспех) будет связан прежде всего с приобретенными навыками принятия эффективных решений.

Более того, в практической деятельности наиболее распространенным вариантом выступает ситуация, когда менеджер достаточно долгое время занимается процедурой принятия одних и тех же, по существу, решений и это превращает работу такого менеджера в монотонный процесс, что несомненно не может не воздействовать на снижение (с течением времени) мотивации его деятельности. Наиболее привлекательной с этой точки зрения выступает возрастающее (со временем) усложнение характера принимаемых решений. При этом надо исходить из того, что не любая организация имеет возможность развиваться по схеме усложнения решений. Следовательно, менеджер со временем встает перед необходимостью менять среду, т.е. организацию, для сохранения творческого потенциала и развития ментальной деятельности в реальных, а не в искусственно создаваемых условиях. Такое обстоятельство должно учитываться как самим менеджером, так и тем, кто нанимает его, поскольку привыкание к процессу и организации, в рамках которой протекает этот процесс, и его монотонное поддержание длительное время чревато объективным отставанием потенциально возможной эффективности управления от реально достигаемой.

Японская традиционная система управления, например, исходит из того, что каждый менеджер в иерархической системе каждые три года может надеяться на продвижение "вверх" по этой иерархической лестнице - другими словами, суть этой системы сводится к тому, что каждые три года менеджер меняет сферу, в рамках которой он вынужден принимать решения на профессиональном уровне. У американцев же, согласно формуле, желательно менять место работы или сферу функционирования каждые пять лет. Но заметим еще раз: эта проблема в качестве таковой не возникает при условии видимой перспективы усложнения принимаемых решений, даже если менеджеру в рамках одной и той же структуры приходится работать довольно долго. Для избежания перехода из одной организации в другую или сам менеджер или его наниматель должны прогнозировать (если, конечно, такая возможность существует) развитие организации по линии усложнения требуемых для принятия решений.

Что же представляет собой управление по своему содержанию? К чему сводится эта тайная пружина, которую постоянно вынужден раскручивать управленец-профессионал в ходе своей практической деятельности?

Управление - это стремление:

или сохранить организацию, если менеджер управляет уже существующей структурой;

или создать организацию, если менеджер приступает к реализации и осуществляет необходимые действия по реализации какого-либо проекта (на пустом, можно сказать, месте).

Логика практических действий менеджера по реализации стремления сохранить организацию зависит от ситуации, складывающейся в самой организации.

Организационные ситуации, с которыми сталкиваются практикующие менеджеры, могут классифицироваться в зависимости от финансово-экономических результатов функционирования организации. С этой точки зрения классификация таких управленческих ситуаций сводится к следующим типам:

А. Организации свойствен убыточный характер производства.

В такой ситуации логика действий менеджера сводится к стратегии перевода организации из ее убыточного состояния в категорию безубыточных организаций - как важнейшая стратегическая задача для первого этапа управленческой деятельности, если ее отсчет мы ведем действительно от состояния убыточности.

Б. Организации свойственно бесприбыльное (но и безубыточное) производство.

В этой ситуации менеджер выстраивает свои действия таким образом, чтобы в результате суметь перевести организацию из категории бесприбыльных в разряд прибыльных.

В. Организации свойственна низкая (неудовлетворительная) прибыльность производства.

В этом случае менеджер будет стремиться совершать такие действия, которые могут привести к повышению прибыльности производства.

Эта задача, правда, может быть сформулирована в качестве общей целевой установки для организации, возглавляемой менеджером, исходя из назревшей (с точки зрения менеджера) потребности в росте прибыльности производства. Однако чаще всего такая ситуация возникает как следствие сравнительного анализа результатов функционирования собственной организации и организации сторонней (для менеджера). В результате анализа менеджер, уязвленный фактом извлечения меньшей прибыли в собственной организации, чем в других, постарается, конечно же, "докопаться" до причин такого положения и привнести "открытые" по итогам такого сравнительного анализа новации в собственное функционирующее производство.

Так действовать, однако, привыкает только "опаздывающий" менеджер (другие уже внедрили новшества и извлекают "дополнительную" прибыль, а он еще нет...). "Опережающий" же менеджер при осуществлении сравнительного анализа обращает внимание не на прибыльность производства (по крайней мере, не только на нее), но на другую, может быть, более важную экономическую категорию.

Г. Организации свойствен низкий уровень эффективности производства.

Важно сразу же заметить, что и в теоретическом, и в практическом плане категория эффективности весьма сложна. Эта категория носит достаточно абстрактный характер (прежде всего, не очень ясно, в каких единицах ее можно измерить и выразить). Однако в то же время эта категория для каждой организации конкретна, а потому и понятна.

Эффективность в ее общем виде образует зависимость трех экономических показателей:

результат производства;

затраты на производство;

чистый доход от результатов функционирования производственного процесса.

2. Основные определения содержания категории «управление» как специфического типа профессиональной деятельности (с иллюстрацией на конкретных примерах)

Управление - это прежде всего ментальный процесс; от ментального потенциала менеджера во многом зависит эффективность функционирования организации: какое решение (эффективное, неэффективное, реально достижимое или нет) он примет, на такой результат и можно рассчитывать. Под ментальным потенциалом менеджера необходимо понимать и сформировавшийся в период учебы или практической деятельности стереотип профессионального мышления. Именно к этому (формированию такого стереотипа) должны быть направлены усилия как самих обучающихся, так и тех, кто занимается обучением. Под стереотипом профессионального мышления понимается прежде всего формирование на уровне сознания как можно более близкой к объективности отраженной картины окружающего мира, а также максимально детализированной целостной концепции управленческой деятельности. Стереотип профессионального мышления в то же время означает выработку на уровне сознания менеджера автоматически действующего (или близкого к этому) навыка "выхватывать" из череды изменений, событий и явлений окружающего мира те из них, которые в той или иной степени могут воздействовать как на процесс профессиональной деятельности менеджера, так и на объект управления, а также столь же автоматически действующего навыка профессионального реагирования менеджера на такие изменения, события, явления.

Профессионализм (или определенный стереотип профессионального мышления) проявляется в самых обычных житейских ситуациях. Например, если наше внимание привлечено, скажем, к строительству здания необычных архитектурных форм и конструкций, то, обозревая этот объект, строитель-профессионал подумает прежде всего о том, какую сложность представляет эта конструкция в техническом плане, какой фундамент пришлось сооружать, а архитектор-профессионал в первую очередь обратит внимание на присущие такой конструкции архитектурные излишества или недоработки, или же подумает о том, что строящееся здание не вписывается органично в окружающую среду, а экономист-профессионал задастся вопросами: "А какова же стоимость сооружения этого здания?"; "Что является источником финансирования проекта?"; "Какова будет отдача такого проекта?" и т.д. Именно такого рода примеры, пусть и в весьма примитивной форме, иллюстрируют образцы профессионального мышления.

С содержательной точки зрения управление представляет собой целенаправленное воздействие менеджера на объект управления (т.е. организацию) или на один или несколько его структурных компонентов.

Пока мы фиксируем внимание на воздействии как форме управленческой деятельности с точки зрения ее содержания. В ходе наших дальнейших рассуждений мы придем к выводу о том, что под управлением (с точки зрения содержания этого типа профессиональной деятельности) понимается не только воздействие, но также и реагирование на изменение, наблюдение, согласование. Воздействие на объект или его структурный компонент всегда осуществляется в какой-то конкретной форме. Результатом воздействия выступает изменение объекта управления или его структурного компонента. Воздействие может быть эффективным, в результате чего происходит позитивное (с точки зрения организации и ее целей) изменение. Воздействие может быть неэффективным (или негативным), если изменение, происходящее в результате такого воздействия, носит негативный, ухудшающий с точки зрения организации и ее целей характер ("эффект обратного результата" - так иногда именуется результат такого воздействия). Воздействие также может носить бесполезный (или нейтральный) характер, если в результате воздействия никакого изменения не наблюдается. В целом же можно заметить, что целью управленческой деятельности на профессиональном уровне выступает стремление менеджера добиться измененного состояния объекта воздействия и доведение такого объекта до той его формы, которая с точки зрения менеджера считается достаточной. К примеру, если объектом воздействия в текущий момент выступает прибыльность фирмы, то в этом случае надо рассуждать, видимо, так (в такой же последовательности будет, вероятно, осуществляться и процедура воздействия): мы получаем (уже добились этого) прибыль на уровне 10%, это уже хорошо, но пока недостаточно - что же конкретно нам необходимо предпринять, чтобы прибыль возросла с 10 до 20%? Какие действия и в какой их конкретной форме мы должны предпринять, чтобы такой рост стал реальностью? Пока мы не добьемся фактической прибыли на отметке 20%, процесс воздействия не будет закончен.

Принятие решения в общей концепции управленческой деятельности представляет собой лишь начальный этап этого целостного цикла профессиональных действий менеджера, которые он вынужден совершать при принятии каждого решения. Эту особенность профессиональной активности менеджера можно выразить по-иному: принятие любого решения менеджером предполагает совершение им обязательного цикла последующих действий. Профессиональная активность менеджера, таким образом, не завершается на стадии принятия решения. Наоборот, принятие решения как раз задает старт всем иным действиям профессионального характера. Эти последующие действия связаны с реализацией принимаемого решения, т.е. со всем тем, что в итоге позволяет получить какой-то конкретный результат, ради достижения которого и принималось решение. Мало принять эффективное решение, утверждают практики, - надо еще уметь и эффективно реализовать на практике такое решение. Менеджер, таким образом, должен обладать не только навыком принятия решения, но и навыком реализации принимаемого решения.

При этом, правда, можно отметить одну весьма важную для практикующих менеджеров особенность: если процедура (или технология) принятия решения требует от менеджера в основном навыков ментальной деятельности, то процедура практического исполнения (или реализации) принятого решения может быть с полным правом отнесена к так называемым ремесленническим навыкам, которые в совокупности формируют то, что мы именуем технологией исполнения (или реализации) управленческого решения. Какие же конкретные действия включаются в понятие (не процедуру) технологии исполнения принимаемых решений? Это четыре обязательных блока действий, или четыре функции. Прежде всего, после принятия решения необходимо осуществить планирование процедуры исполнения принятого решения. План реализации решения представляет собой перечень действий, осуществление которых в реальном режиме, по мнению менеджера, и приведет к получению на практике фактического результата, который (в момент принятия решения) существует лишь на уровне сознания принимающего решение. Второй блок действий связан с закреплением каждого из включенных в план (перечень) действий за каким-то конкретным исполнителем (например, это действие осуществляет И. И. Иванов, это - цех № 1, а это действие исполняет отдел маркетинга). Закрепление конкретных действий за кем-либо происходит в форме формулирования заданий исполнителям в как можно более детализированной форме с описанием ожидаемого результата и доведением до исполнителя такого задания. Эта функция на практике часто осуществляется параллельно с планированием, т.е. менеджер при составлении перечня сразу же стремится называть (фиксировать) и конкретных исполнителей. Однако мы эту управленческую функцию выделяем особо, поскольку она не ограничивается закреплением конкретных действий за конкретными исполнителями, но и предполагает необходимость формулирования и доведения до исполнителей конкретных заданий с конкретизацией ожидаемого результата. Третий блок управленческих действий связан с необходимостью мотивирования исполнителей. Мотивирование представляет собой такую форму воздействия на исполнителей, в результате которой они осознанно избирают линию профессионального поведения, которая самому менеджеру представляется единственно верной и правильной.

И, наконец, менеджер должен осуществить еще один - четвертый - блок действий, которые в совокупности представляют собой функцию контроля.

Контроль как управленческая функция представляет собой сопоставление фактического выполнения принятого решения с результатом, существовавшим на уровне сознания (воображения) принимающего решение в момент принятия такого решения. Если оказывается, что фактический результат с качественной или количественной точек зрения хуже, чем результат, фиксируемый на уровне сознания в момент принятия решения, то менеджер, естественно, вынужден вносить соответствующие коррективы или в само решение, или же в процедуру исполнения принятого решения.

Следовательно, управление как технологический процесс представляет собой сумму четырех последовательно осуществляемых менеджером управленческих функций: планирование; исполнение принятого решения; мотивирование исполнителей; контроль.

Итак, управление подразумевает прежде всего наличие двух фигур: менеджера и исполнителя (и под тем, и под другим субъектом мы можем понимать множественность). Наличие этих двух фигур (субъектов), различное содержание их функций (обязанностей) в процессе взаимодействия, качество исполнения ими этих функций - все это и составляет суть процесса их взаимодействия. Менеджер (в силу его функционального предназначения) должен сказать исполнителю, что и как необходимо сделать, побуждая его при этом к наиболее качественному и своевременному выполнению таких действий. Исполнитель должен выполнять все то, что менеджером оформлено в виде указания, команды, просьбы и т.д. Исполнитель при этом будет действовать ответственно, если он мотивирован менеджером (не сделаю или плохо сделаю - уволят; или: быстрее и лучше сделаю - получу большее вознаграждение).

3. Объекты и субъекты управления

Под организацией мы понимаем относительно изолированную часть целостной структуры общественного производства, которая характеризуется прежде всего двумя важнейшими признаками - открытостью и системностью.

Именно эти два признака (открытость и системность) формируют понятие организации с управленческой точки зрения: организация есть открытая система. Каждый из этих двух терминов ("открытая" и "система") несет в себе определенную смысловую нагрузку. От понимания смысла каждого из них зависит и восприятие целостной концепции управления.

Организации свойственно наличие внутренней и внешней среды.

Менеджер для создания ситуации, позволяющей обеспечить управляемость организацией, стремится структурировать определенным образом внутреннюю среду, т.е. представлять ее в форме отдельных (хотя и взаимозависимых, взаимосвязанных и взаимодействующих) компонентов.

Такие компоненты внутренней среды организации, именуемые внутренними переменными, придают ей характер системы - такого структурного образования, в рамках которого изменение функционирования одного компонента вызывает необходимость изменения функционирования и других компонентов (т.е. внутренних переменных).

К таким внутренним переменным относятся: цель; технология; структура; задачи; люди; результат; рыночный сигнал.

Управление с точки зрения внутренней среды организации означает целенаправленное воздействие менеджера на одну или несколько внутренних переменных и контроль за тем, как в такой ситуации должны функционировать остальные внутренние переменные, т.е. должны ли они также, как следствие ранее осуществленного воздействия, подвергаться какому-то определенному воздействию, чтобы организация оставалась (или стала бы) сбалансированной системой.

При восприятии организации как совокупности структурных подразделений или же как совокупности бизнес-процессов менеджеру следует иметь в виду, что кроме своего "строения" организации свойственно и "содержание", через воздействие на которое менеджер также добивается своих управленческих целей. Структура - лишь одна из внутренних переменных любой организации.

Различные показатели, подытоживающие фактические результаты деятельности, а также свидетельствующие о конкретных характеристиках организации, цепочки подчиненности и кооперации, должностные права и обязанности сотрудников, корпоративная культура и ценности - все это компоненты организации. Всякий раз при решении конкретной цели набор компонентов и образ организации, складывающийся на уровне сознания менеджера, выглядят по-разному.

Деловая активность, с точки зрения ее активных участников, стимулирующих и совершенствующих ее течение, предполагает наличие трех типов субъектов, функции которых отличаются особой специфичностью, которая и фиксирует роль каждого из них в проистекающем процессе. Такими тремя субъектами выступают: предприниматель, капиталист-инвестор, спекулянт.

Предприниматель представляет собой ту фигуру делового процесса, в результате деятельности которого происходит приращение экономического (хозяйственного) потенциала общества: создаются новые производительные структуры, новые рабочие места (что может ограничиваться и только фактом самозанятости), на рынок поставляются новые (для рынка) товары, продукты, услуги.

Предприниматель таким образом прямо воздействует на приращение числа производительных структур и товарной массы на рынке, а также занятости на рынке труда. Роль капиталиста-инвестора чаще всего ограничивается сменой - полной или частичной - собственника уже функционирующей производительной структуры. Предположим, вы приобрели пакет акций ЗиЛа, стоимостью 15% от общей величины акционерного капитала. Для вас это важно, важно это для акционеров, равно как и для самого ЗиЛа. Однако для меня, стороннего наблюдателя, этот факт неинтересен: мы все равно, кто в данный момент владеет этим заводом. Я заинтересован в том, чтобы предприятие производило продукцию более качественную и реализовало ее по более низкой цене. Это может случиться, если только появится новый, еще один однотипный производитель такой продукции, в результате усиления конкуренции. А появится такое новое предприятие в результате эффективной деятельности предпринимателя, а не инвестора: если инвестор вкладывает свой капитал во вновь создающееся предприятие как его соучредитель, то он становится сособственником такого предприятия, т.е. выполняет функцию предпринимателя. Если же его роль ограничивается кредитованием предпринимателя, т.е. он, по существу, выполняет роль ростовщика, то это означает, что он инвестировал средства, принадлежащие ему на правах собственности, временно с целью их прироста.

Капиталист-инвестор, таким образом, не воздействует напрямую на приращение численности производительных структур, он нацеливает себя на "стрижку купонов", т.е. на получение дивидендов от совершенного действия - инвестирования капитала.

Роль спекулянта ограничивается стремлением и фактом делания денег. Он действительно осуществляет функции, содержание которых сводится именно - и только - к деланию денег: он утром купил акции, вечером их продал, получил маржу (разницу в ценах) и ожидает очередной такой сделки. В результате такой его деятельности никакого приращения не происходит, он лишь способствует смене собственника или появлению нового собственника (с точки зрения уже существующих собственников).

Более того, существование спекулянта вызывается появлением капиталистов-инвесторов, которые в свою очередь востребованы предпринимателем. Так что в наличии этих трех типов субъектов есть своя - достаточно жесткая - логика, которая позволяет сделать вывод о том, что основной фигурой делового процесса выступает именно предприниматель.

Менеджер, бесспорно, относится к категории субъектов управленческого процесса, при этом он выступает в качестве основного (доминирующего) субъекта (участника) такого процесса. Исполнитель же с рассматриваемой нами точки зрения выступает в качестве весьма любопытной фигуры: в зависимости от ролевого значения в каждый временной период он может выступать (в его взаимоотношениях с менеджером) и как субъект, и как объект управленческого процесса. При анализе организации как объекта управления или при осуществлении процедуры реализации принятого менеджером решения исполнитель конечно же выступает в качестве объекта управления (точнее, одним из компонентов такого объекта, одной из внутренних переменных), равно как и другие внутри-организационные объекты управления (внутренние переменные). По отношению же к функционирующему в рамках организации производительному процессу как внутриорганизационному объекту управления исполнитель выступает в качестве субъекта (т.е. участника) управленческого процесса (в таком случае действует принцип: мы все, работники этой организации, призваны организовать эффективный производительный процесс - мы все и каждый в отдельности призваны воздействовать на этот производительный процесс с целью повышения его эффективности). Следовательно, при использовании менеджером системного подхода к организации как объекту управления, когда организация представляется им как система, включающая ряд взаимосвязанных друг с другом и взаимозависимых один от другого компонентов, то исполнители в рамках такого подхода рассматриваются им как объект управления. Если же менеджер - при возникающей необходимости - использует не системный, а процессный подход к возглавляемой им организации, т.е. если организация представляется им как процесс, включающий весь спектр осуществляемых в рамках организации функций в их логической последовательности, то исполнители при таком его подходе рассматриваются им как субъекты управленческого процесса, направленность действий которых зависит от его, менеджера, воли, но качество исполняемых функций есть результат действий исполнителя (например, менеджер в обязанности кого-то вводит функции обеспечения производительного процесса сырьем, но, насколько оптимально или эффективно будут осуществляться такие функции, зависит от того, как исполнитель будет управлять течением этого процесса, т.е. процессом снабжения). Важно заметить, если менеджер будет расценивать исполнителей исключительно как объектов управления, то он не допустит с их стороны проявления инициативы, самостоятельности, творчества, т.е. он не сможет в силу такого обстоятельства выйти за рамки жесткого администрирования как исповедуемого им на этой основе доминирующего для него метода управления.

Если же менеджер не будет исключать того, что исполнители с определенных позиций выступают в качестве не только объектов, но и субъектов управленческого процесса, то и метод управления, которым характеризуется деятельность менеджера, будет включать большие или меньшие элементы демократизма даже в том случае, если менеджер в качестве доминирующего избирает метод администрирования как метод заранее предопределяемой и единственно возможной линии профессионального поведения исполнителей (подчиненных).

4. Основные управленческие характеристики организации как объекта управления

Объектом управления на любом уровне (будь то руководитель предприятия, банка, школы, больницы или же руководитель государства, партии, кооператива) выступает организация в какой-либо ее конкретной форме. Под организацией мы понимаем относительно изолированную часть целостной структуры общественного производства, которая характеризуется прежде всего двумя важнейшими признаками - открытостью и системностью. Именно эти два признака (открытость и системность) формируют понятие организации с управленческой точки зрения: организация есть открытая система. Каждый из этих двух терминов ("открытая" и "система") несет в себе определенную смысловую нагрузку. От понимания смысла каждого из них зависит и восприятие целостной концепции управления. Открытость - это свойство организации испытывать на себе воздействие факторов внешней среды. Управление с этой точки зрения означает: выделение факторов внешней среды, оказывающих или могущих оказывать воздействие на организацию; выявление требований каждого из выделенных факторов, которые имеют значение для организации; адаптация организации к требованиям таких факторов (или учет требований особенно применительно к косвенным факторам внешней среды).

Системность означает наличие внутренней среды организации, структуризацию этой внутренней среды и понимание того, что все ее структурные единицы, т.е. внутренние переменные, взаимосвязаны и изменение одной из них обязательно приведет (может привести) к изменению формы или содержания всех остальных (или некоторых из них) внутренних переменных. В этом смысле термин "система" может быть по смыслу заменен другим термином - "механизм".

Организация - структурированная группа участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения целей. Однако организации могут существовать в разных формах, поэтому форма организации понимается как средство обеспечения определенного уровня эффективности ее функционирования в рамках целостной экономической системы.

Поскольку все существующие в реальной жизни организации мы подразделяем на организации экономические и неэкономические, то фирму мы выделяем в качестве экономической организации.

Фирма - экономическая организация (структура, агент, субъект) - признание этого факта в рамках теоретического осмысления играет весьма существенную роль, поскольку - как отмечал еще А. Маршалл - именно этот факт делает возможным приведение к единству понимания всего многообразия сложных, существующих на практике, экономических организмов. (При этом мы пока абстрагируемся от такого важнейшего рыночного понятия, как потребитель.)

Фирма как экономическая организация представляет собой элементную единицу принятия экономических решений в рамках целостной экономической системы. Основой такой элементной единицы выступает разделение труда (т.е. выделение специализированных функций или персонификация функций), а также стремление к расширению рынков (как следствие генетически заложенного в фирме стремления к эффективному использованию ресурсов). Эти два факта представляют собой содержательную характеристику социально-экономической общности всех экономических организаций, к категории которых мы и относим фирму как предмет нашего познания и изучения.

Фирма как элементная единица системы (т.е. как институциональное образование)5обладает определенными характеристиками, среди которых мы выделяем:

степень централизации организации, т.е. выделение уровней принятия решений в принятой самой организацией иерархической структуре (иерархия - это структурированная позвенно система принятия решений и их передача от принимающего решение к исполнителю такого решения);

гибкость, т.е. способность изменять внутренние правила, процедуры, систему принятых взаимоотношений;

адаптивность, т.е. присущая организации способность приспосабливаться к изменяющимся требованиям окружающей среды.

Что это дает с управленческой точки зрения? Во-первых, организация есть некая целостность. Во-вторых, целостность организации относительна. В-третьих, раз это так, то организация должна сосуществовать в полном согласии с окружающей средой, т.е. существующей структурой и системой общественного производства; в этой структуре и системе у организации должно быть свое место, своя ниша, отсутствие чего делает излишним существование этой организации. В-четвертых, организация сама определяет свои цели в окружающей среде (т.е. структуре и системе общественного производства); неверное определение целей, их ложное толкование грозят факту существования организации. В-пятых, основная трудность заключается в том, что организация сама (на основе собственных представлений) выбирает пути достижения целей в окружающей среде и принимает решения о выборе таких путей, что диктует необходимость использования определенной формы внутренней самоорганизации такой структуры. В-шестых, сами цели, особенно конкретные пути их достижения, могут быть более эффективными, а могут быть и менее эффективными, следовательно, основополагающую роль в функционировании организаций играет "мыслительный центр", призванный на основе логики, анализа, представлений о потенциале организации определить эффективную цель и эффективный способ достижения цели в процессе производительного взаимодействия организации с окружающей средой. В-седьмых, поскольку выбор цели и выбор способа достижения цели (т.е. процесс ментальной работы) - основная обязанность управленческого корпуса, то эффективность организации во многом базируется на внутренних потенциях самого менеджера, возглавляющего управленческий корпус организации и задающего организации программу действий в каком-то конкретном направлении. В-восьмых, в связи с тем, что такая работа менеджера осуществляется через принятие решения, то главным требованием к менеджеру выступает показатель степени его умелости осуществлять разработку и принятие эффективных решений, что означает необходимость наличия навыков использования технологии разработки управленческих решений.

Организация выступает в качестве объекта управления: менеджер управляет организацией. Организации свойственно наличие внутренней и внешней среды. Менеджер для создания ситуации, позволяющей обеспечить управляемость организацией, стремится структурировать определенным образом внутреннюю среду, т.е. представлять ее в форме отдельных (хотя и взаимозависимых, взаимосвязанных и взаимодействующих) компонентов. Такие компоненты внутренней среды организации, именуемые внутренними переменными, придают ей характер системы - такого структурного образования, в рамках которого изменение функционирования одного компонента вызывает необходимость изменения функционирования и других компонентов (т.е. внутренних переменных). К таким внутренним переменным относятся: цель; технология; структура; задачи; люди; результат; рыночный сигнал.

5. Подходы в управлении. Практика применения таких подходов

Практикующий менеджер при осмыслении конкретной формы воздействия на объект управления использует какой-либо конкретный подход. Управленческий подход (на уровне профессионального понимания этого термина и его содержания) означает формирование у менеджера представления об объекте управления в эффективной (с точки зрения проблемы, требующей принятия им какого-либо решения) форме. В рассматриваемом нами аспекте (т.е. применительно к внутренней среде организации) менеджер может использовать два управленческих подхода: системный; процессный.

Другими словами, он может представлять объект управления, т.е. организацию, как систему или же как процесс. Выбор используемого им подхода определяется содержанием именно проблемы, в отношении которой требуется принять какое-либо конкретное решение.

В основе системного подхода лежит представление менеджера о семи внутренних переменных, которые в совокупности и образуют систему под наименованием "организация" и которые выступают в качестве основообразующих организацию факторов.

Системный подход закладывает основы стереотипа профессионального управленческого мышления для тех, кто готовит себя к деятельности в качестве менеджера-профессионала, поскольку воздействует на представление менеджера об объекте управления, а также формирует (хотя и фрагментарное) представление о содержании управленческой деятельности практикующего менеджера. Системный подход к пониманию и анализу объекта управления характеризует содержание этого типа профессиональной деятельности как целенаправленное воздействие на одну или несколько внутренних переменных и контроль за необходимыми изменениями форм или содержания других внутренних переменных как следствием осуществленного (или осуществляемого) воздействия.

Следовательно, системный подход, выступает в качестве основного метода понимания организации и планирования каких-то конкретных действий, если менеджер сталкивается с необходимостью установления внутренней сбалансированности организации. Эта причина представляет собой первый частный случай менеджерской практики, когда единственно возможным средством нахождения эффективных решений выступает именно системный подход. Под внутренней сбалансированностью понимается обычно "наведение порядка" внутри организации: кадры (люди) должны соответствовать целям организации; кадры должны отвечать требованиям технологии производства; структура должна соответствовать целям; структура должна быть приспособлена под требования технологии; задачи рабочих мест должны быть сформулированы предельно четко; кадры (люди) должны соответствовать задачам; цель должна реагировать на конкретный рыночный сигнал; результат должен совпадать с целью.

Сама же процедура внутренней сбалансированности организации означает поиск и нахождение оптимального сочетания с точки зрения качества, количества, формы и содержания взаимосвязей и взаимозависимостей, увязывающих в целостную систему все существующие внутренние переменные.

Второй частный случай связан главным образом с вынужденным привнесением каких-либо изменений в возглавляемую им организацию под воздействием определенных событий, факторов, явлений.

Если, предположим, ситуация на рынке применительно к поставляемому вами товару меняется - увеличивается, например, спрос, то у вас может вполне обоснованно возникнуть желание реагировать на такое изменение через переформулирование цели как внутренней переменной. "Мы теперь будем производить, - заключаете вы, - не 1000, а 1500 товарных единиц в месяц". Но если вы усложняете внутриорганизационную цель, то возникает необходимость проверить, что соответственно необходимо поменять еще в рамках вашей организации, чтобы достичь такой цели. Технология остается, видимо, той же, структура же изменится - вы решаете расширить сборочный цех за счет введения десяти дополнительных рабочих мест с явно выраженными задачами, под исполнение которых отдел кадров подберет десять подходящих работников. Таким, весьма примитивным, способом вы и привносите новый баланс во внутреннюю среду возглавляемой вами организации, хотя импульсивным началом явилась ситуация на рынке и ваше желание переформулировать внутриорганизационную цель.

Но вполне возможно, что вы поменяете и технологию производства через введение двусменного режима работы в отличие от односменного, использовавшегося до этого. А раз так, то вполне вероятно, что поменяется и структура (у вас появится новая должность - начальник смены и новая структурная единица - смена, поменяются в связи с этим и задачи рабочих мест, придется предъявлять новые требования и исполнителям (подчиненным) - их также не обойдут стороной модификации.

6. Содержание управленческой деятельности с точки зрения ее открытости

Открытость - это свойство организации испытывать на себе воздействие факторов внешней среды. Управление с этой точки зрения означает:

выделение факторов внешней среды, оказывающих или могущих оказывать воздействие на организацию;

выявление требований каждого из выделенных факторов, которые имеют значение для организации;

адаптация организации к требованиям таких факторов (или учет требований особенно применительно к косвенным факторам внешней среды).

Открытость организации означает, что она подвержена воздействию извне. Такое внешнее воздействие на организацию вынуждает менеджера принимать конкретные решения, связанные с изменением внутренней жизни организации, хотя сама по себе внутренняя среда не требует никаких изменений.

Например, ваша организация функционирует уже давно и достаточно эффективно. Но в какой-то момент вы узнаете, что в вашем городе учреждена еще одна фирма, имеющая схожий профиль и которая будет производить тот же самый товар, что и ваша организация. Если не среагировать на такую информацию после ее получения и оставить на вашей фирме все так, как это было до этого момента, то вы и ваша фирма вступите в полосу значительно большей неопределенности, чем это было в предшествующий этому событию период. Конечно же, вы постараетесь что-то предпринять, если будете обладать подобной информацией. А что же можно предпринять? Ответ будет зависеть от широты вашего мышления и глубины профессиональной подготовки, ибо в вашем распоряжении в этом случае - широкий набор вариантов решения:

изменение имиджа вашего товара (его качества, потребительских свойств, упаковки);

снижение цены на ваш товар до уровня, невозможного для вашего конкурента (он-то ведь еще только начинает свою деятельность);

поиск новых рынков сбыта для вашего товара.

Какое бы решение вы ни приняли, любое из них потребует необходимых изменений в принципах функционирования вашей организации. И они будут вноситься вами не потому, что вы их добиваетесь, а потому, что эти меры продиктованы вам извне - от вашего желания не зависит, вносить такие изменения или нет.

К примеру, вы из возможного набора вариантов выбрали самое простое - изменить в лучшую сторону имидж вашего товара через разработку и использование новой упаковки. В этом случае вы поступите следующим образом:

дадите задание на разработку нового вида упаковки и выделите необходимые для этого средства;

проведете экспертную оценку нового вида упаковки, предложенной разработчиками (и компенсируете расходы, связанные с этим);

примите решение об использовании новой упаковки;

сделаете свое решение достоянием гласности (при этом будете использовать какой-то определенный коммуникационный);

оцените возможности технологического процесса - способен ли он функционировать как и прежде, но с использованием новой упаковки;

изучите рынок поставщиков - кто из них может поставлять все то, что вам необходимо для нового вида упаковки;

проверите уровень квалификации работников - способны ли они без дополнительной переподготовки применять предложенную технологию использования нового вида упаковки;

проведете маркетинговое исследование, в процессе которого изучите реакцию традиционного вашего потребителя на эту упаковку, а также тех, кто еще не относится к категории ваших традиционных клиентов, но может стать таковым в результате изменения имиджа вашего товара;

примите окончательное решение.

7. Содержание управленческой деятельности с точки зрения ее системности

При таком восприятии понятия организации менеджер ориентируется на то, что он может вносить любые изменения (не противоречащие законодательству, здравому смыслу и общепринятой этике и морали) в деятельность организации, но при этом он вынужден помнить о том, что изменение любого элемента целостной системы повлечет за собой изменение функционирования и других элементов, а в конце концов - и всего механизма, т.е. всей системы в целом. Вот в этом-то, может быть, и заключается самая главная трудность в деятельности менеджера: те ли изменения происходят с другими элементами системы, на которые он полагается при внесении изменения в функционирование одного из них, предусмотрел ли он, что при изменении способа функционирования одного из элементов другие элементы также будут подвержены каким-то определенным (и вынужденным) изменениям. Как бы простовато ни выглядела эта мысль, именно ее содержание характеризует деятельность менеджера и составляет основу его повседневной заботы. (Как говорят, ничего сложного в любой работе нет, если, конечно, ты к этой работе подготовлен соответствующим образом.)

Вы, например, возглавляя фирму, решили использовать новую технологию производства, выгодно отличающуюся от той, которая уже в течение определенного времени эксплуатируется вами. Вы проводите исследования о степени доступности к использованию такой технологии, экономическом эффекте ее применения, периоде ее окупаемости, достаточности площадей для установки оборудования в соответствии с новой технологией и т.д.

При этом, однако, вы не сможете абстрагироваться от одного момента, который затрагивает деятельность вашей организации, который будет выступать как следствие принимаемого вами решения: у вас в настоящее время 100 работников, а использование новой технологии потребует всего лишь 50, но эти 50 должны обладать иной - более высокой, квалификацией.

Так что, вовсе не желая менять численность и уровень подготовки ваших работников, вы вынуждены это делать, ибо без этого или невозможно, или бессмысленно использовать новую технологию.

Таким образом, меняя один компонент в вашей организации, вы должны будете обязательно изменить и другой компонент.

8. Внутренняя среда организации, принципы ее структурирования, методы анализа

Процедура структурирования внутренней среды организации строится на тех же принципах логического мышления, что используются и в проектировании (моделировании) организаций. Овладев принципами структурирования, можно достаточно профессионально осуществлять и моделирование (т.е. создание учреждения с "нуля") новых организаций.

Принцип структурирования означает выделение в рамках организации таких блоков, на которые с достаточной оперативностью можно воздействовать и которые достаточно оперативно можно изменять. Другими словами, структурированию подвергается все то, что составляет содержание производительного процесса и что напрямую воздействует на результат функционирования организации, который попадает (поставляется) во внешнюю среду. За пределами структурирования остаются блоки действий, связанных с обеспечением требуемых условий для организации нормально протекающего производительного процесса, включая и его материальное обеспечение.

Процедура структурирования внутренней среды имеет универсальный характер - она применима к любой организации независимо от ее профиля, масштабов и специфических особенностей. По своей форме все структурируемые блоки однотипны в приложении к любой организации, хотя содержание их, естественно, различно и зависит от типа, характера, профиля, масштабов и т.д. каждой отдельной организации. Именно внутренняя наполняемость таких структурируемых блоков и отличает одну организацию от другой, придавая им индивидуальный и специфический характер.

При структурировании внутренней среды выделяют семь блоков, или элементов, определяющих наполненность внутренней среды и придающих смысловое содержание процессу функционирования организации.

Необходимо только заметить, что эти семь блоков, или элементов, внутренней среды именуют внутренними переменными.

Термин "внутренние" при этом свидетельствует о том, что речь идет об элементах внутренней среды организации, термин же "переменные" характеризует выделяемые компоненты внутренней среды как элементы системы, поддающиеся изменению с точки зрения их содержания под целенаправленным воздействием менеджера. Менеджер в результате такого воздействия действительно изменяет (может изменить) содержание, но не форму таких внутренних переменных

Логика, закладываемая в процедуру осмысления процесса структурирования внутренней среды, отталкивается от выяснения цели организации. Прежде всего менеджер старается как можно более четко сформулировать ответ на вопрос

- ради чего, а точнее, ради производства чего существует его организация как производительная структура, "какое дело должно делаться" этой организацией и на какой конкретный ожидаемый результат должно быть нацелено это дело. Умение четко, конкретно и обстоятельно сформулировать цель, содержание которой так же четко, конкретно и обстоятельно понимали бы подчиненные,

- одна из основных функциональных обязанностей менеджера.

Структура организации представляет собой, как мы уже заметили, схему реализации избранной управленцем технологии производительного процесса по достижению определяемой им цели организации. Структура - это то понятие, которое делает возможным ответ на вопрос: "Если мы знаем, какой цели добиваемся, и если мы уже избрали способ продвижения к этой цели (технологию производства), то какие же относительно замкнутые части производственного процесса (подразделения, отделы, управления, бюро, группы и т.д.) нам необходимо учредить с тем, чтобы наиболее эффективным путем осуществить реализацию избранной технологии производства?"

Типичных ошибок в нынешних российских условиях (да и не только в нынешних) управленцы в этом смысле совершают достаточно много. Самая распространенная из них - непреодолимое желание "сделать так, как у других", "сделать не хуже, чем у других" (в этом случае речь идет о стремлении скопировать чужую структуру без какой-либо привязки к технологии, избираемой для создаваемой организации). В таком случае создание структуры никак не связано с содержанием технологии и ее реализация возлагается на структуру, не отражающую требования именно этой технологии. Общеизвестно, что у нас при создании организации чаще всего начинают именно с разработки штатного расписания, а уж потом думают об организации взаимодействия между создаваемыми (в соответствии со штатным расписанием) подразделениями. Именно поэтому в наших структурах появляются лишние подразделения, что бюрократизирует деятельность многих организаций, снижает эффективность их функционирования.

Актуальной для управленца становится проблема выработки схемы именно эффективной структуры организации. Как этого добиваются? Исходят при этом из необходимости анализа избранной технологии. Анализ осуществляется с целью определения возможности выделения относительно замкнутых отдельных операций или групп таких операций, для выполнения которых можно было бы учредить относительно замкнутые подразделения целостной структуры с целью более качественного исполнения операций, эффективного контроля, удобства связи с другими подразделениями, удобства управления и т.д.

9. Внешняя среда организации, принципы ее структурирования, методы анализа

Результативность функционирования организации, эффективность ее деятельности проявляется лишь во внешней среде. Внешняя среда является определяющей в профильной деятельности организации, именно она выступает в качестве того механизма, на основе которого происходит естественный отбор фирм, предприятий, организаций: полное отторжение организации внешней средой означает прекращение существования такой организации, а эффективное интегрирование организации во внешнюю среду сулит ей успех. Внешняя среда, таким образом, выступает в качестве механизма дифференциации организаций - одни под воздействием внешней среды укрепляются, укрупняются, расширяют свою роль и значение, другие - хиреют, теряют свои былые позиции, уходят, наконец, из своего сектора, третьи - как бы консервируются, удерживая завоеванные позиции.

Именно в силу такого понимания значения внешней среды для организации многие (если не все) деловые люди при учреждении новых предприятий используют следующую стратегию: вначале необходимо добиться как можно более органичного "вписывания" (интегрирования) вновь создаваемого предприятия во внешнюю среду, а уже после этого сосредоточиться на сбалансированной оптимизации внутренней среды организации. Обратная логика действий управленца в этом случае невозможна - возможно лишь параллельное осуществление этих двух типов управленческих действий. Под внешней средой понимается окружение организации, т.е. вся совокупность факторов, от которых зависит процесс ее функционирования, которые воздействуют или могут воздействовать определенным образом на организацию и ее цели и которые должны учитываться менеджером при адаптации возглавляемой им производительной структуры под требования и ожидания внешней среды. Внешняя среда по сравнению с внутренней представляет собой более усложненную категорию, но вместе с тем категорию более "размытую": перечислить все разнообразие факторов внешней среды даже в учебном издании представляется почти невозможным - настолько велико их разнообразие, а кроме того, для каждой организации в каждый определенный временной период они индивидуальные, отличные от тех, которые характерны для других организаций. Ваш приятель, например, сообщает вам, что принят новый закон по осуществлению внешнеэкономической деятельности, чем он сильно огорчен. Вы реагируете на это абсолютно спокойно, так как вам это все равно: вы не занимаетесь внешнеэкономической деятельностью, для вас это не тот фактор внешней среды, который оказывает или может оказать некое воздействие или затронуть интересы вашей организации. Для вас такого фактора внешней среды как бы не существует, хотя для вашего приятеля (а точнее, для организации, возглавляемой им) этот фактор имеет весьма существенное значение. Внешняя среда может быть структурирована в зависимости от качества отдельных факторов такой среды и силы их давления на организацию. С этой точки зрения внешняя среда подразделяется на рабочую среду и общую среду.

Под рабочей средой понимаются в основном факторы прямого воздействия, т.е. сфера непосредственных контактов организации (поставщики, посредники, потребители, конкуренты, органы государственной власти, легальные и нелегальные структуры силового давления). Все эти факторы в совокупности представляют собой микросферу организации.

Общая среда (а точнее, общая деловая среда) - это те факторы внешней среды, которые напрямую не выходят на фирму, но которые менеджер не может не учитывать при управлении организацией. Это в основном общеполитические, общеэкономические и социокультурные факторы, которые как раз и определяют общий характер деловой среды.

Внешняя среда, как и любой другой объект изучения, имеет свои качественные и количественные характеристики. Анализ внешней среды, который составляет одну из важных функций менеджера, как раз и нацелен на выявление таких характеристик.

Во-первых, важной характеристикой выступает сложность внешней среды. Число факторов, на которые менеджеру приходится реагировать в ходе исполнения им своих профессиональных обязанностей и под требования которых ему приходится приспосабливать деятельность организации, достаточно велико. Вывод первый: менеджеру необходимо выявить прямые и косвенные факторы внешней среды, которые воздействуют или могут воздействовать на функционирование организации и эффективность такого функционирования. Во-вторых, внешняя среда характеризуется определенной подвижностью, под которой понимается скорость происходящих в ней изменений: падение или увеличение спроса на производимый организацией товар; динамика цен на профильный для организации товар; изменение предпочтений потребителя; уровень конкуренции; изменение общей деловой среды или ее относительная стабильность; стабильность партнерских отношений и степень реагирования партнеров на изменения требований организации к качеству и количеству поставляемого сырья и других требуемых ресурсов; развитость и разветвленность существующей инфраструктуры и доступность для организации получения консалтинговых, маркетинговых, юридических и других услуг; доступность финансовых ресурсов и уровень платы за использование заемных средств.

Вывод второй: менеджер стремится анализировать важные для организации факторы внешней среды не в статике, а в динамике, используя при этом принципы прогнозирования. В-третьих, внешней среде свойственна неопределенность - у менеджера никогда не может быть в наличии абсолютно достоверной информации относительно трансформации факторов внешней среды в скором или отдаленном будущем: достоверность имеющейся у менеджера информации всегда проблематична.

Вывод третий: менеджер, понимая, что имеющаяся у него информация не может быть абсолютно достоверной, часто обращается к интуиции, изучая оптимистический, пессимистический и нормальный сценарии развития ситуации во внешней среде, для того чтобы быть готовым к совершению тех действий, связанных с тем или иным конкретным сценарием, в соответствии с которым проистекает фактическое развитие. В-четвертых, каждый фактор внешней среды характеризуется определенным уровнем силы или давления, т.е. степенью воздействия на организацию. Так, задержки в поставке сырья партнером приведут к нарушению ритмичности производства, невыполнению собственных договорных обязательств перед потребителем, а значит, и к штрафным санкциям. Вывод четвертый: менеджеру целесообразнее разработать свою шкалу приоритетов сосредоточения внимания на факторах внешней среды, выделяя главные из них. Следует помнить, что хотя для эффективной деятельности организации все структурируемые им факторы имеют весьма важное значение, однако последствия изменений во внешней среде применительно к каждому фактору будут различны и при этом они могут быть более или менее глубокими, а раз так, то система приоритетов оказывает менеджеру помощь в эффективном рассредоточении им своего профессионального внимания.

В-пятых, многие факторы внешней среды тесно взаимоувязаны и оказывают взаимное влияние друг на друга.

Например, невыплата заработной платы шахтерам и перекрытие ими железнодорожных магистралей в свое время привели не только к нарушению ритмичности, но и к полной остановке производства на многих российских предприятиях, поскольку транспортировка сырья в их адрес была приостановлена. Вывод пятый: менеджеру следует выявить взаимосвязи между отдельными факторами внешней среды, для того чтобы заранее быть готовым к смягчению последствий соответствующих изменений во внешней среде. Кроме того, менеджер должен помнить о возможности наступления форс-мажорной ситуации, т.е. непредсказуемых обстоятельств (пожар, наводнение, землетрясения и другие стихийные бедствия). От последствий, связанных с наступлением форс-мажорной ситуации, менеджер страхует себя посредством включения в текст договора соответствующей статьи. Анализ внешней среды имеет две возможные формы: первичный анализ; текущий анализ.

Первичный анализ проводится в момент интегрирования организации в новую для нее деловую среду (например, открытие зарубежного филиала), в момент учреждения организации (создания новой организации), при использовании профессиональной управленческой концепции, если до этого момента подобный анализ не проводился. Еще одним частным случаем первичного анализа выступает вхождение в профессиональную управленческую деятельность нового субъекта - нового менеджера: обычно для понимания той среды, в рамках которой функционирует его организация, он проводит ее первичный анализ. Даже если до него такой анализ уже был проведен, новый (свежий) взгляд будет не лишним.

Текущий же анализ проводится постоянно для отслеживания тех изменений, которыми характеризуется меняющаяся внешняя среда в каждый конкретный временной период. Задачей текущего периода как раз и выступает фиксация изменений, выявление их требований по отношению к организации и выбор конкретной формы адаптации деятельности функционирующей организации к таким требованиям или осуществление конкретных действий по нейтрализации последствий таких изменений или по стимулированию новых изменений, благоприятных для организации и ее целей.

Сама технология анализа предполагает, во-первых, структурирование факторов внешней среды (если этого ранее не было сделано), регистрацию и включение в перечень таковых вновь появившихся факторов, если они действительно появились, во-вторых, выявление изменений в форме и содержании таких факторов и, в-третьих, формирование выводов, что означают для организации и ее целевых устремлений наступившие изменения.

На основе этих выводов, аргументация которых была подготовлена на первом и втором этапах анализа, менеджер может принимать какое-то конкретное решение.

10. Менеджмент- формулирование организационных целей

В силу своего должностного положения менеджер не может однозначно трактовать цель организации (ему приходится использовать метод двойственной формулировки цели), т.е. цель, которую он определяет для возглавляемой им организации, едина, но ему приходится формулировать ее в двух формах. Эти формы носят взаимосвязанный, взаимозависимый характер, но менеджеру важно понять различия между ними.

Дело в том, что результаты (эффект) функционирования организации проявляются во внешней (но не во внутренней) среде, т.е. за пределами самой организации - на рынке. Цель организации применительно к такому фрагменту понимания (или рассуждений) именуется как внеорганизационноя цель.

Однако такая внеорганизационная цель достигается лишь при условии, что во внешнюю (для организации) среду будет поставляться определенный результат функционирования организации - с определенными качественными и количественными характеристиками. Следовательно, цель как внутренняя переменная (или внутриорганизационная цель) - это другая форма описания того результата, к достижению которого стремится организация.

а) в денежной форме - через фиксацию ожидаемой прибыли или дохода;

б) в относительной форме - через фиксацию доли собственного товара в общем объеме реализуемых на рынке однотипных товаров с одновременно фиксируемой минимально допустимой прибылью или доходом.

Следовательно, внеорганизационная цель представляет собой описание ожидаемого результата поставки во внешнюю среду продукта деятельности организации в денежной форме или в форме фиксации своей доли на рынке с одновременной фиксацией минимально допустимой прибыли или дохода.

Формулируя таким образом внеорганизационную цель организации, менеджер описывает результат пребывания организации, а точнее, продукта деятельности организации, во внешней среде, результат восприятия внешней средой продукта (товара), поставляемого организацией. Цель в такой форме - получение прибыли на каком-то определенном уровне (в размере). Однако эта цель может быть реализована только за пределами фирмы, во внешней среде, т.е. на рынке - и не просто на рынке, а на рынке в момент совершения сделки, когда уже достигнута договоренность о цене товара с покупателем, когда продавец (производитель) может реально ощутить доход в денежной форме с количественной точки зрения.

Внутриорганизационная цель есть количественное и качественное описание ожидаемого результата (результата, которого еще нет в реальной действительности, но который фиксируется на уровне воображения в момент принятия решения о цели организации). Именно в этой форме (чаще всего) цель доводится до исполнителей (менеджер, как правило, говорит: "Нам нужно произвести вот такой товар, вот в таком количестве и вот такого качества").

Ставить перед исполнителями цель в денежной форме - перед теми, кто непосредственно производит товар (например, перед столяром), а не отвечает, например, за сбыт производимого товара, - по меньшей мере бессмысленно, ибо достижение цели в денежной форме - это цель самого менеджера и управленческого персонала (но не того же столяра). Подобные формулировки носят взаимозависимый, взаимосвязанный характер, но их необходимо различать. Прежде всего необходима конкретизация понятия цели. Цель есть результат производства, но существующий пока лишь на уровне воображения, сознания, но не в реальной действительности. Цель - это тот результат, которого пока еще нет, но который должен быть получен в реально осязаемой форме. Из этого следует: формулируя цель, мы формулируем результат, которого нет, но который будет достигнут или должен быть достигнут.

Однако когда работники, занятые в производственном процессе, обратятся к предпринимателю с вопросом: "Шеф, а какая у нас цель-то?" - он не может им ответить, о каком размере прибыли он мечтает. Они хотели бы услышать что-то иное. Прибыль, ее размер и форма получения (с их точки зрения) - это дело самого менеджера, это не их функция. Задавая вопрос о том, какова их цель, они хотят знать, что и как они должны делать как профессионалы. "Что" и "как" - это и есть внутренняя цель фирмы, которую (с этой точки зрения) в более точном смысле мы можем характеризовать как количественные и качественные параметры результата - результата, которого еще нет в реальной действительности, но которого необходимо достичь. Поэтому в данном случае цель может быть сформулирована так: "Мы должны произвести 100 письменных столов с такими-то качественными характеристиками (такой-то модели - вот по этим чертежам и т.д.)". С точки зрения менеджера внутренняя цель фирмы - это та программа, которую он задает своему производству, анализируя ситуацию на рынке: сегодня ситуация такова, что хорошо "пошли" бы письменные столы, цена на них высокая, спрос большой, 100 столов в день можно было бы свободно продавать... Осуществляя свои размышления примерно в такой форме, менеджер приходит к убеждению, какая, сколько и какого качества продукция должна быть произведена его фирмой, чтобы на рынке можно было бы получить достаточную (с его точки зрения) прибыль. Решение типа "что, сколько и какого качества" и есть та программа производства, которую он задает, а такая программа как раз и выступает в форме внутренней цели.

Кстати, понятие цели (в ее общей форме) можно выразить иначе, через так называемое позиционирование, т.е. через фиксацию позиций:

а) в момент формулирования цели;

б) в расчетный временной момент через формулирование прообраза своей фирмы в привязке к будущему временному моменту, а также через фиксацию тех обязательных действий, совершение которых единственно и может трансформировать фирму из ее стартовой позиции (состояния) в состояние (позицию) сформулированного (разработанного) прообраза.

Цель, таким образом, в представлении предпринимателя всегда связана с понятиями стартовой позиции, желательного состояния и тех действий, которые должны быть обязательно осуществлены для достижения такого желательного состояния. Существуют, как известно, две возможные формы организации производительного процесса - маркетинговая и сбытовая (или "навязывания").

При использовании маркетинговой концепции менеджер вначале изучает рынок - что, по какой цене и при каких качественных параметрах - могло бы в складывающихся условиях принести организации наибольшую выгоду (прибыль) и возможно ли производство всего этого с выявляемыми в ходе изучения рынка характеристиками для его организации. Если менеджер приходит к выводу о полной сбалансированности потребностей рынка и возможностей организации, то он фиксирует, какой доход (как минимум) можно было бы получить, учитывая складывающуюся на рынке ситуацию.

Например, сегодня на рынке ситуация складывается так, что реализация одной табуретки дает прибыль 3 руб., а стула - 5 руб. Можно было бы реализовать 150 стульев. Я же не только не могу одновременно произвести и 150 стульев, и табуретки, но и произвести 150 стульев для меня невозможно - я могу произвести только 100 стульев, что мне, естественно, дает возможность получить 500 руб. прибыли. Но ведь для того, чтобы получить эти 500 руб., необходимо, чтобы моя организация произвела 100 стульев, и не просто стульев, а с такими-то качественными характеристиками. Следовательно, я поставлю перед своими исполнителями цель - произвести 100 стульев такого-то качества, хотя моя цель и цель организации - получить прибыль в размере 500 руб.

При использовании сбытовой концепции менеджер вначале определяет, что, какого качества и в каком объеме можно было бы произвести и что (с точки зрения менеджера) могло бы быть им реализовано. Менеджер, таким образом, вначале фиксирует внутриорганизационную цель, а что касается внеорганизационной цели, то он ее формулирует или на уровне допустимого минимума или же вообще в абстрактной форме (реализовать товар по как можно более высокой цене). Таким образом, цель организации - это тот результат, ради достижения которого и создается организация, выстраивается весь организационный механизм и вносятся изменения в деятельность целостного комплекса организации.

В связи с этим необходимо заметить, что нередко (намного чаще, чем это нам представляется) организации страдают (и, как результат, не отвечают своему предназначению) именно из-за неверно поставленной перед ними цели. Истинные целевые устремления подменяются ложными. Такая ситуация свойственна чаще всего бюрократическим образованиям, в которых истинные цели подменяются абстрактными (никому не нужными, вредными для общества) понятиями порядка, дисциплины, соблюдения правил, контроля и т.п. Наиболее яркие примеры - это любая управленческая структура российской власти: вместо постановки действительно важной и нужной для всех цели - помощи другим на основе поиска компромиссного варианта, сочетания государственного интереса и интереса частного - им ставится ложная цель - наблюдение, контроль и наказание других. Замена истинной цели целью ложной ведет к тому, что в такие организации по доброй воле люди не обращаются, они их избегают, с ними стараются наладить сотрудничество через экономические преступления (взятки, отчисления в пользу..., включение в соучредители бюрократов и т.д.). Наши "государственные мужи" с этой точки зрения оказались неважными менеджерами (управленцами). Примеры подобного рода относятся и к коммерческим организациям. В этом случае приходится говорить о весьма "тонкой материи", ибо очень часто формально предъявить претензии нельзя, но фактически происходит именно процесс подмены цели истинной целью ложной. (При этом ложной мы считаем ту цель, ориентация на которую не дает такого высокого результата, как ориентация на истинную цель.) Руководитель коммерческого банка, например, может поставить перед собой и возглавляемым им коллективом цель привлечения как можно большего числа клиентов и извлечения, следовательно, как можно более высокого дохода. На первый взгляд цель, определяемая им, выглядит достаточно корректно, может быть, даже привлекательно, но это лишь на первый взгляд: в этом случае менеджер банка ориентирует своих работников (да и себя также) использовать #I#метод уговора клиентов, а не метод убеждения, что не может относиться к числу высокоэффективных методов. Такая цель в данном случае может быть отнесена к разряду ложных. А истинная цель в данном случае может быть иной. Менеджер может, например, поставить перед собой и коллективом иную цель: мы будем обслуживать наших клиентов лучше, быстрее, качественнее, чем другие банки, - и будем делать это посредством вот таких приемов и методов. Понятно, что подобная цель ставится для того, чтобы привлечь больше клиентов (со всеми вытекающими отсюда последствиями), но эта цель носит уже вторичный, а не первичный характер, что вынуждает работников, да и самого менеджера, при работе с клиентами (как действительными, так и потенциальными) брать на вооружение метод убеждения, но не уговора, что намного эффективнее. Именно поэтому, учитывая столь "тонкую материю", более подготовленные менеджеры осуществляют постановку не цели, а целей: они подразделяют эти цели на цель первичную и цели вторичные.

Эта разновидность профессиональной деятельности менеджера не может не отражать его личной управленческой философии: люди формального склада ума обычно ставят перед собой цели денежного характера, люди же с творческим складом ума и характера изыскивают более тонкие оболочки для такой "лобовой" постановки цели, стараясь воздействовать на клиента или потребителя через его эмоциональное восприятие для достижения ими, менеджерами, своего денежного интереса.

Цель, определяемая менеджером, может, естественно, корректироваться, дополняться, меняться - в зависимости от многих факторов, включая и переоценку им собственных целей (включая его личную управленческую философию - к этому не следует относиться как к чему-то странному или невозможному: жизнь, в том числе и профессиональная, меняется не только в результате эволюционного, но и, нередко, революционного перехода человека с одних позиций на другие).

11. Взаимодействие организации с внешней средой как доминирующий объект притяжения профессионального внимания практикующего менеджера

объектом управления для менеджера выступает процедура взаимодействия организации с внешней средой. При этом менеджер вынужден не только подстраиваться под требования внешней среды, но - при необходимости - и целенаправленно воздействовать на эту внешнюю среду с целью внесения в нее необходимых для организации изменений. Весьма наглядно такая деятельность менеджера просматривается при осуществлении им усилий по созданию нового товарного рынка.

Новый товарный рынок - следствие эффективного освоения рыночного пространства, когда в результате предпринимаемых менеджером усилий на рынке возникает группа потребителей, прочно или временно привязанных к товару, применительно к которому и создается новое рыночное пространство.

Какова же последовательность действий менеджера при обращении к разрешению этой конкретной проблемы?

Менеджер сосредотачивает усилия на совершении действий в такой их последовательности (при этом возможны вариации):

- догадка менеджера: что можно производить (генерирование идеи, заимствование идеи, случайный поиск, целенаправленный поиск), "открытие" менеджером новых форм взаимодействия его организации с внешней средой и т.д.);

- описание (фиксация) характеристик товара, составляющего основу догадки;

- выявление максимальных ресурсных затрат на эффективное осуществление всех предполагаемых в дальнейшем шагов, связанных с реализацией догадки (смотри ниже приводимое описание до самого последнего пункта);

- выявление реального источника финансирования реализуемого проекта, точные расчеты, связанные с возможностью окупаемости проекта, и осуществление экспертной оценки производимых расчетов или же поиск возможностей списания затрат в случае неудачи реализуемого проекта;

- разработка технологии производства товара, составляющего основу догадки;

- экспериментальное производство товара, лежащего в основе догадки;

- упрочение в мысли (убежденность) о том, что потребители товара могут найтись;

- фиксация возможностей и условий, позволяющих начать промышленное (а не экспериментальное) производство нового товара;

- "интрига" - завораживание потенциально возможного потребителя фактом скорого появления товара на рынке, моделирование ажиотажа, спекуляция на ограниченности производственных возможностей;

- контроль за реагированием объекта "интриги" - потенциально возможных потребителей;

- "выброс на рынок" экспериментальной партии товара;

- очень чуткое реагирование на расхождение ожиданий и фактических мнений покупателя о товаре;

- скорейшая ликвидация выявляемых (а не выявленных) расхождений;

- публичная и честная огласка выявленных и зафиксированных расхождений и официальное заявление о предпринятых мерах;

- предложение о замене н7екачественного (с позиций покупателя) товара на модифицированный товар с новыми качественными характеристиками;

- поддержание высокого реноме фирмы и производимого товара;

- постоянная работа по сопоставлению производимого товара с существующими на рынке аналогами или теми, которые могут появиться на этом рынке;

- фиксация конкурентных преимуществ (лучше- стратегической ценности) в условиях обострения конкуренции;

- моделирование рекламной кампании и процедуры ее осуществления;

- конкретные задания отделу НИОКР (или его аналогу) на продолжение работы по модификации производимого товара;

- пропаганда усилий фирмы по адекватному реагированию на выявляемые расхождения между ожиданиями покупателя и его фактическим восприятием предлагаемого товара.

Любой профессионально ориентированный менеджер хотя бы раз, но сталкивается в процессе осуществления своих должностных обязанностей с проблемой создания нового товарного рынка. Следовательно, воздействие менеджера (и организации, возглавляемой им) на внешнюю среду с целью ее более органичного приспособления, подстраивания под свои эгоистические интересы - нe такое редкое явление. С этой точки зрения для менеджера возникает проблема осознанного отношения к анализу характера окружающего его мира- среды функционирования возглавляемой им организации.

Стремление к изменению характера окружающей среды- явление объективного толка. Выступая в качестве "возмутителя" общественного экономического спокойствия, такой менеджер способствует прогрессу общественного развития: появляются новые товары, товары более высокого качества, товары, предлагаемые по более низкой цене, новые (или расширительные) услуги, что, естественно, позитивно воздействует на уровень и комфортность жизни всех членов общества.

12. Форма, результативность и эффективность взаимодействия организации с внешней средой

Если управление с точки зрения внутренней среды означает воздействие на одну или несколько внутренних переменных и контроль за реагированием других внутренних переменных на такое воздействие, придает им оптимальные формы, то с точки зрения внешней среды управление означает: а) выделение из всей совокупности компонентов (факторов) внешней среды тех, которые оказывают или могут оказывать воздействие на управляемую организацию; б) адаптация деятельности организации к требованиям таких факторов, которые предварительно должны быть осмыслены и поняты менеджером.

Внутренняя среда организации подвластна менеджеру - он может менять ее (до разумных, естественно, пределов), как ему это представляется наиболее целесообразным, внешняя же среда неподвластна ему и его воздействию (или мало подвластна), а это означает, что направленностью и содержанием управления (в качестве доминанты) выступают: воздействие - с точки зрения внутренней среды; приспособление - с точки зрения внешней среды.

Любая организация эффективность своего функционирования проверяет только через внешнюю среду, а точнее, внешняя среда осуществляет конкретную оценку итогов деятельности организации в каждый конкретный временной момент. Принимает ли эта внешняя среда все го, что поставляется организацией, или не принимает, какую цену эта внешняя среда дает за поставляемую в нее продукцию, какие тенденции намечаются в ней по отношению к продукции, поставляемой организацией, - все это вместе взятое и каждый фактор в отдельности выступают в качестве оценочных критериев результативности деятельности организации со стороны внешней среды. Однако сам по себе оценочный критерий не может характеризоваться стабильностью: несмотря на то, что организация сегодня поставляет во внешнюю среду тот же самый товар с теми же качественными характеристиками по той же цене, оценка внешней средой этого товара со всеми его атрибутами сегодня может быть иной, чем вчера. Связано это с тем, что внешняя среда являет собой постоянно меняющееся окружение, постоянно меняющийся мир, и профессионально ориентированный менеджер не может не воспринимать, оценивать, рассматривать внешнюю среду как постоянно меняющийся мир, доминирующей характеристикой которого является именно изменение. Менеджер при таком восприятии внешней среды ориентирует свои профессиональный действия на постоянное возобновление, постоянное совершение одних и тех же процедур, основными (с этой точки зрения) из них для него выступают: процедура (или технология) выявления изменений во внешней среде (изменений свершившегося, ожидаемого, желательного), регистрация самого факта изменения; осмысление, содержания такого изменения с позиций целевых устремлений организации, связанных с ее пребыванием во внешней среде; выбор формы адаптации целевых устремлений организации и всей ее деятельности под регистрируемые менеджером изменения, происходящие во внешней среде.

Сами по себе эти изменения могут выступать или как итоги функционирования механизма глобальной системы, которую мы именуем "архитектоника", или же являются результатом совершения самой организацией, с позиций которой осуществляется такой анализ, целенаправленных действий во внешней среде. Так, падение спроса на товар или снижение цен относятся, естественно, к итогам функционирования механизма внешней среды, а повышение спроса на товар, поставляемый организацией, может выступать в качестве итога (эффекта) от совершения самой этой организацией определенных действии во внешней среде, например от проведения эффективной рекламы. Последнее относится и к изменениям желательным - я хочу добиться изменения во внешней среде, как бы говорит сам себе менеджер, и я добьюсь этого. Хотя внешняя среда, таким образом, в целом и не подвластна менеджеру (он должен воспринимать ее такой, какова она и есть), тем не менее менеджер обладает неким арсеналом средств по воздействию (с целью реализации изменений) на внешнюю среду. В основном к таким средствам относятся лоббирование и реклама, если говорить о легальных средствах (к нелегальным или полулегальным - действия, связанные с уничтожением конкурента, промышленным шпионажем, кражей технических, технологических секретов, ноу-хау и т.д.). Вместе с тем любой менеджер понимает, что окружающая его внешняя среда по природе своей конкурентна: менеджер и его организация - далеко не единственный источник того, что поставляется во внешнюю среду. Более того, внешняя среда как глобальная система может и не заметить ухода какой-то конкретной организации с ее поля. Причем такой уход для самой внешней среды никогда не выступает в качестве какого-то негативного явления: глобальная система, как мы именуем внешнюю среду, почти мгновенно заполняет брешь, образующуюся в связи с уходом какой-либо организации, если только такой уход не связан с выталкиванием, вытеснением организации самой внешней средой, что свидетельствует о том, что организация становится лишней, ненужной на конкретном этапе саморазвития такой внешней среды.

Для каждой отдельной организации, уже функционирующей во внешней среде и занимающей в ней какие-то определенные позиции, следовательно, свойственно наличие угрозы, исходящей от внешней среды. И это постоянно ощущает на себе менеджер; он понимает, что во внешней среде, агрессивной по своей природе, могут возникнуть условия, когда функционирование организации на ее поле станет излишним и приведет к выталкиванию организации за пределы этого поля. Менеджер в данной ситуации (при таком ее понимании) стремится, конечно же, обеспечить упрочение позиций своей организации внутри этой внешней среды, с которой его организация (и он сам) взаимодействует в течение всей жизнедеятельности организации.

Создать прочные позиции организации во внешней среде - значит найти и обеспечить организации конкурентные преимущества, под которыми понимаются определенные характеристики, связанные с пребыванием организации во внешней среде; но только те характеристики, которые с качественной и/или количественной стороны более приемлемы для внешней среды по сравнению с теми характеристиками, которые свойственны хотя бы одному конкуренту, действующему на этом же поле внешней среды. При этом подразумеваются характеристики, присущие не только товару, поставляемому организацией во внешнюю среду, но и характеристики, связанные с организацией производства в рамках такой производственной структуры, и даже имиджем организации, закрепившимся во внешней среде.

Эффективное функционирование организации в такой среде обеспечивается через знание, понимание менеджером того, какой является среда обитания (функционирования) возглавляемой им организации. Менеджер с этой целью держит под своим постоянным контролем все изменения, происходящие во внешней среде. Более того, как мы уже заметили ранее, суть и содержание управленческой деятельности как раз и диктуется взаимосвязью двух управленческих категорий: должностной обязанностью менеджера сохранить (как минимум), осуществить приращение или даже вывести в лидеры возглавляемую им организацию; функционированием организации в постоянно меняющейся среде, причем изменения среды не носят системного характера (с точки зрения менеджера), наоборот, на его взгляд, внешняя среда, в которой функционирует организация, представляет собой мир хаотических перемен.

Именно вследствие того, что окружающий мир характеризуется постоянными переменами, а задача менеджера - сохранить (хотя бы!) организацию, то для ее сохранения менеджер вынужден реагировать на все происходящие во внешней среде изменения. Но реагировать можно лишь в том случае, если менеджер успевает регистрировать происходящие, уже наступившие или только еще готовящиеся изменения во внешней среде. Ограничиваться же только регистрацией таких изменений менеджер не может. Ему необходимо понять их содержание, требования к организации, которые вытекают из таких изменений, и только потом избирать конкретную форму реагирования на такие изменения через принятие конкретного решения.

Таким образом, каждый менеджер, хотел бы он того или нет, вынужден осуществлять анализ внешней среды на основе какой-то определенной методики. Профессионально ориентированный менеджер старается освоить все существующие методики анализа внешней среды, с тем чтобы в каждый конкретный период выбирать из всего их разнообразия оптимальную.

Следует заметить, что анализ внешней среды имеет две возможные формы: первичный анализ; текущий анализ.

13. Менеджмент- формулирование целей и подцелей. Возможные частные случаи переформулирования внеорганизационных целей.

Организация - это относительно изолированная часть общественного производства, появляющаяся в силу объективных законов разделения труда и специализации, определяющая самостоятельно свои эгоистические цели в системе и структуре общественного производства на основе собственных субъективных представлений о путях реализации целей и самостоятельного принятия решений о выборе таких целей и путей их реализации. Что это дает с управленческой точки зрения? Во-первых, организация есть некая целостность. Во-вторых, целостность организации относительна. В-третьих, раз это так, то организация должна сосуществовать в полном согласии с окружающей средой, т.е. существующей структурой и системой общественного производства; в этой структуре и системе у организации должно быть свое место, своя ниша, отсутствие чего делает излишним существование этой организации. В-четвертых, организация сама определяет свои цели в окружающей среде (т.е. структуре и системе общественного производства); неверное определение целей, их ложное толкование грозят факту существования организации. В-пятых, основная трудность заключается в том, что организация сама (на основе собственных представлений) выбирает пути достижения целей в окружающей среде и принимает решения о выборе таких путей, что диктует необходимость использования определенной формы внутренней самоорганизации такой структуры. В-шестых, сами цели, особенно конкретные пути их достижения, могут быть более эффективными, а могут быть и менее эффективными, следовательно, основополагающую роль в функционировании организаций играет "мыслительный центр", призванный на основе логики, анализа, представлений о потенциале организации определить эффективную цель и эффективный способ достижения цели в процессе производительного взаимодействия организации с окружающей средой. В-седьмых, поскольку выбор цели и выбор способа достижения цели (т.е. процесс ментальной работы) - основная обязанность управленческого корпуса, то эффективность организации во многом базируется на внутренних потенциях самого менеджера, возглавляющего управленческий корпус организации и задающего организации программу действий в каком-то конкретном направлении. В-восьмых, в связи с тем, что такая работа менеджера осуществляется через принятие решения, то главным требованием к менеджеру выступает показатель степени его умелости осуществлять разработку и принятие эффективных решений, что означает необходимость наличия навыков использования технологии разработки управленческих решений.

Внеорганизационная цель представляет собой ожидаемый результат (эффект) функционирования (пребывания) организации в определенной деловой среде. Для коммерческих организаций такая цель чаще всего выражается: а) в денежной форме - через фиксацию ожидаемой прибыли или дохода; б) в относительной форме - через фиксацию доли собственного товара в общем объеме реализуемых на рынке однотипных товаров с одновременно фиксируемой минимально допустимой прибылью или доходом.

Внеорганизационная цель может быть достигнута лишь в том случае, если на рынок (во внешнюю среду) поставляется продукт только определенного количества и определенного качества. Следовательно, в рамках организации ставится задача произвести определенное количество и обязательно с определенными качественными характеристиками. Внутриорганизационная цель есть количественное и качественное описание ожидаемого результата (результата, которого еще нет в реальной действительности, но который фиксируется на уровне воображения в момент принятия решения о цели организации). Именно в этой форме (чаще всего) цель доводится до исполнителей (менеджер, как правило, говорит: "Нам нужно произвести вот такой товар, вот в таком количестве и вот такого качества"). Ставить перед исполнителями цель в денежной форме - перед теми, кто непосредственно производит товар (например, перед столяром), а не отвечает, например, за сбыт производимого товара, - по меньшей мере бессмысленно, ибо достижение цели в денежной форме - это цель самого менеджера и управленческого персонала (но не того же столяра).

Подобные формулировки носят взаимозависимый, взаимосвязанный характер, но их необходимо различать. Прежде всего необходима конкретизация понятия цели. Цель есть результат производства, но существующий пока лишь на уровне воображения, сознания, но не в реальной действительности. Цель - это тот результат, которого пока еще нет, но который должен быть получен в реально осязаемой форме. Из этого следует: формулируя цель, мы формулируем результат, которого нет, но который будет достигнут или должен быть достигнут. Кстати, понятие цели (в ее общей форме) можно выразить иначе, через так называемое позиционирование, т.е. через фиксацию позиций: а) в момент формулирования цели; б) в расчетный временной момент через формулирование прообраза своей фирмы в привязке к будущему временному моменту, а также через фиксацию тех обязательных действий, совершение которых единственно и может трансформировать фирму из ее стартовой позиции (состояния) в состояние (позицию) сформулированного (разработанного) прообраза.

Системный подход в управлении означает, что менеджер представляет себе организацию как объект управления в качестве системы, в рамках которой все компоненты (внутренние переменные) находятся во взаимосвязи и взаимозависимости и в рамках которой изменение одного из них вызывает необходимость изменения других компонентов или приводит к сбою в функционировании всей системы. В основе системного подхода лежит представление менеджера о семи внутренних переменных, которые в совокупности и образуют систему под наименованием "организация" и которые выступают в качестве основообразующих организацию факторов. Системный подход закладывает основы стереотипа профессионального управленческого мышления для тех, кто готовит себя к деятельности в качестве менеджера-профессионала, поскольку воздействует на представление менеджера об объекте управления, а также формирует (хотя и фрагментарное) представление о содержании управленческой деятельности практикующего менеджера. Системный подход к пониманию и анализу объекта управления характеризует содержание этого типа профессиональной деятельности как целенаправленное воздействие на одну или несколько внутренних переменных и контроль за необходимыми изменениями форм или содержания других внутренних переменных как следствием осуществленного (или осуществляемого) воздействия.

Если в какой-либо из этих обозначенных нами пар внутренних переменных менеджер обнаруживает противоречия, то он должен предпринять необходимые конкретные действия для устранения выявленного противоречия, что как раз и означает поиск возможностей для установления внутренней сбалансированности. Сама же процедура внутренней сбалансированности организации означает поиск и нахождение оптимального сочетания с точки зрения качества, количества, формы и содержания взаимосвязей и взаимозависимостей, увязывающих в целостную систему все существующие внутренние переменные. Второй частный случай связан главным образом с вынужденным привнесением каких-либо изменений в возглавляемую им организацию под воздействием определенных событий, факторов, явлений. Если, предположим, ситуация на рынке применительно к поставляемому вами товару меняется - увеличивается, например, спрос, то у вас может вполне обоснованно возникнуть желание реагировать на такое изменение через переформулирование цели как внутренней переменной. "Мы теперь будем производить, - заключаете вы, - не 1000, а 1500 товарных единиц в месяц". Но если вы усложняете внутриорганизационную цель, то возникает необходимость проверить, что соответственно необходимо поменять еще в рамках вашей организации, чтобы достичь такой цели. Технология остается, видимо, той же, структура же изменится - вы решаете расширить сборочный цех за счет введения десяти дополнительных рабочих мест с явно выраженными задачами, под исполнение которых отдел кадров подберет десять подходящих работников. Таким, весьма примитивным, способом вы и привносите новый баланс во внутреннюю среду возглавляемой вами организации, хотя импульсивным началом явилась ситуация на рынке и ваше желание переформулировать внутриорганизационную цель.

14. Производительный процесс как доминирующий компонент притяжения профессионального внимания менеджера применительно к внутренней среде организации

Основную роль в производительном процессе играет производственный процесс, т.е. процесс непосредственного создания товара, продукта, услуги в соответствии с профилем организации (второе звено). Однако и остающиеся два звена играют в достижении искомого результата не менее важную роль. Первое звено, отражающее все виды действий, осуществляемых организацией, и связанное с созданием условий, требующихся для осуществления ритмичного (без остановок, без задержек, без сбоев) процесса производства, может свести "на нет" все, даже самые блестящие результаты производственного процесса. Представьте, что если на складе закончилось сырье, то бесполезно продолжать концентрировать свое внимание на организации производственного процесса. Если на складе нет нужной детали для станка, чтобы заменить вышедшую из строя, то станок работать не будет и производство вообще может быть остановлено.

Не менее важное значение приобретают для менеджера и те действия, которые мы объединили понятием "постпроизводственное обслуживание произведенного товара" (третье звено), под которым понимается продвижение товара от места его непосредственного производства к месту его потребления. Понятна важность осуществления этих действий для любой организации, ибо именно они (а точнее - качество их осуществления) обеспечивают организации получение денежного эффекта, которым измеряется результативность ее функционировании.

Технология производства (производственного процесса)

Менеджер в процессе осуществления своих профессиональных обязанностей оперирует двумя типами технологий: технология производства; технология производительного процесса.

Нo если выбор технологии, как мы уже заметили, - это прежде всего инженерно-техническая проблема, то какова роль менеджера в процессе ее выбора, если он не обладает достаточными (на профессиональном уровне) инженерно-техническими познаниями?

В первую очередь именно менеджер принимает решение о выборе (из предполагаемых инженерно-техническими работниками вариантов, если такое возможно в принципе) конкретной технологии. На что (какие факторы или характеристики) обращает при этом свое внимание менеджер и что выступает для него в качестве базы для принятия решения? Ответы на эти вопросы в каждом конкретном случае могут быть весьма специфичными, но выделим наиболее общие из них:

Соответствие технологии избираемой (избранной) профилизации организации, которой руководит менеджер.

Производительность технологии, т.е. то количество товара, которое может быть произведено с помощью такой технологии при условии ее нормальной эксплуатации.

Стоимость технологии играет определяющее для менеджера значение при ее выборе (или ее реализации по так называемой ликвидационной стоимости). Стоимость технологии, в свою очередь, определяется такими факторами, как ее производительность, срок окупаемости, экономичность, энергоемкость.

Соответствие уровня фактической квалификации персонала требованиям избираемой (или уже используемой) технологии. Этот фактор считается самособой разумеющимся, естественным, но многие менеджеры недооценивают его значение, хотя основные "сбои" в производстве происходят как раз по этой причине.

Соответствие избираемой технологии (или уже используемой в организации) конкурентным технологическим стандартам - соблюдение этого управленческого требования для российских менеджеров на сегодняшний день остается самым проблематичным фактором управленческой практики. Логика размышлений менеджера по этому поводу вполне отчетлива и ясна: отсталая технология производства, как наследие длительного периода советской власти, не позволяет производить конкурентоспособную продукцию, а переход на новые технологии сопряжен с нехваткой капитала как основного (в этом смысле) фактора производства. Что делать менеджеру в таком случае, если действительно в его организации наблюдается подобная ситуация? Опыт наших автогигантов свидетельствует: как бы государство (президент страны, премьер, мэр столицы) ни стремились оградить предприятие от воздействия конкуренции, оно все равно в технологическом отношении превращается в "груду металлолома" - никакие искусственные попытки удержать "на плаву" производителей с устаревшей технологией не спасут такие организации. Более того, обычно выигрывает тот производитель, который базирует свою деятельность на принципе "опережающих технологий": технология только-только появилась как продукт научно-технических работ, а претендент на нее уже имеется, хотя и в этом случае сохраняется риск приобретения неэффективной технологии, если, скажем, через полгода будет объявлено о появлении принципиально нового способа производства. К счастью, разработка новых технологий требует достаточно длительного времени (правда, это зависит от отрасли), поэтому менеджеру обычно нет нужды опасаться за риск совершаемого действия, если он на самом деле принимает решение об обращении к действительно новой технологии.

15. Стиль управления: общая характеристика, возможные системы классификации

Под стилем управления понимают способ воздействия на какой-либо объект управления, отличающийся совокупностью неких своеобразных (специфических) приемов, свойственных менеджеру в силу его индивидуальных качеств или сознательно применяемых (а следовательно, приобретенных) в ходе осуществления им своих профессиональных обязанностей. Под стилем управления можно понимать творческую манеру менеджера. В любом случае стиль управления представляет собой набор приемов, которые используются менеджером при его стремлении оказать целенаправленное воздействие на объект управления Под объектом управления применительно к используемому менеджером стилю понимаются или люди или организация в целом в момент разработки и принятия управленческого решения Стиль управления, таким образом, со всей очевидностью проявляется или же в процедуре управления людьми, или же в процессе разработки и принятия управленческих решений.

Стиль управления представляет собой одновременное отражение трех сочетающихся качеств менеджера:

а) того, что свойственно лично ему как индивиду, т.е. стиль управления есть отражение его личностных индивидуальных характеристик, качеств, свойств, т.е. всего того, что генетически заложено в нем и развито в процессе его предшествующей жизни в обществе - воли и умения воспользоваться своими волевыми качествами в нужный момент, целеустремленности и умения четко фиксировать (формулировать) цель и способ ее достижения, амбициозности и способности к реализации своих амбиций в приемлемой для окружающих его людей форме и т.д.;

б) уровня профессионализма, т.е. тех профессиональных навыков, приемов, способов осуществления им своих профессиональных обязанностей и должностных функций, которые ему удалось освоить в период его становления как профессионала на протяжении времени, предшествующего моменту фиксации конкретного стиля, свойственного ему;

в) его способности и умение зафиксировать, определить, разгадать потенциально возможный уровень профессионализма подчиненных, а также его готовность выбрать самые эффективные в связи с этим методы и способы воздействия на таких подчиненных и определить, как, в какой форме и каким способом целесообразнее использовать потенциальные возможности своих подчиненных в целях возглавляемой им организации, промежуточных целях и устремлениях организации.

Стиль управления, свойственный конкретному менеджеру или проявляющийся при решении им конкретных проблем, есть отражение уровня проявления его качеств, которые были зафиксированы нами выше, или же их комбинации. Классификация возможных стилей управления как раз и базируется на фиксации уровня проявления этих качеств. Уровень проявления таких качеств в свою очередь выступает как фактор, воздействующий на классификацию определенного стиля управления, свойственного конкретному менеджеру.

Двухполюсная, или биполярная, форма классификации возможных стилей управления базируется на фиксации психологических особенностей самого менеджера, т.е. его личностных свойств. Эта форма предполагает наличие двух стилей управления: жесткого и мягкого.

Любопытно, что эта форма классификации возможных стилей управления базируется не на основе изучения самого менеджера и процедуры его профессиональной деятельности, а лишь на основе изучения и фиксации того, как воспринимают менеджера его подчиненные.

С этой точки зрения стиль управления есть форма восприятия подчиненными всего того, что исходит от менеджера, - приказов, команд, инструкций, распоряжений и т.д. Форма же восприятия подчиненными всего того, что исходит от менеджера, может быть однозначной или же неоднозначной. Так вот, если подчиненные трактуют (и воспринимают) однозначно все то, что исходит от менеджера, то этот стиль характеризуется как жесткий. Исполнители при этом понимают, что не выполнить все то, что исходит от менеджера, нельзя без каких-то серьезных последствий, поскольку за этим последует контроль, а также наказание за неисполнение. Тем не менее главное, что при таком стиле управления свойственно конкретному менеджеру, это действительно однозначность восприятия. Если же подчиненные воспринимают неоднозначно все то, что исходит от менеджера, - приказы, команды, распоряжения, инструкции и т.п., то такой стиль именуется мягким.

Трехполюсная форма классификации стилей исходит из понимания того, что управление есть воздействие и, в частности, воздействие на людей, подчиненных или исполнителей. При этом менеджер исходит из того, что все его подчиненные разнятся с точки зрения уровня квалификации (или уровня профессионализма). Следовательно, и те приемы или методы, которые использует менеджер для осуществления воздействия на подчиненных с разным уровнем квалификации, должны варьироваться в полном соответствии с конкретными характеристиками объекта воздействия

Четырехполюсная форма классификации возможных стилей управления

Основой классификации возможных стилей управления могут выступать не только личностные качества самого менеджера или приемы, методы, формы воздействия на подчиненных как на объект управления, но и технология принятия менеджером управленческих решений. Менеджер ведь может принимать решения по-разному: или самостоятельно, или же с вовлечением в эту процедуру своих подчиненных. Причем вовлечение подчиненных в процедуру принятия управленческих решений также может происходить по-разному. В зависимости от этих фактов классифицируется и стиль управления, свойственный конкретному менеджеру. Под стилем управления в этом случае понимается технология принятия управленческого решения.

Менеджер может принимать решение исключительно самостоятельно не только без привлечения к этой процедуре своих подчиненных, но даже и без учета их возможного мнения. В таком случае менеджеру свойствен авторитарный стиль управления.

Классификация стилей управления как определенного набора приемов, способов, форм воздействия на подчиненных, весьма широка. Выбор стиля практикующим менеджером зависит от степени его индивидуальной подготовки, особенностей подчиненных, а также специфики ситуации, в рамках которой осуществляется выбор стиля управления.

При этом ведь сам практикующей менеджер и не задумывается о том, как называется (классифицируется) избираемый стиль управления (и даже не именует это стилем управления) - ему необходимо оказать на подчиненного целенаправленное воздействие. Классификация же используемых на практике стилей управления - задача аналитиков.

Воздействие на подчиненного сводится к тому, чтобы в результате конкретных действий вынудить (заставить) подчиненного вести себя так, как это представляется верным самому менеджеру. Если подчиненный, например, не желает работать, его необходимо заставить (а как?). Если подчиненный работает некачественно или непроизводительно, его необходимо вынудить, чтобы он работал качественно и производительно (а как?). Все эти вопросы в скобках "а как?" и вынуждают менеджера осуществлять выбор конкретных действий, т.е. форм воздействия на подчиненного с явно осознаваемой менеджером целью. Именно такие действия, т.е. формы воздействия, и именуются (с этих позиций) стилем управления.

Наряду с уже рассмотренными здесь стилями управления в учебных изданиях и исследованиях авторы еще ссылаются и на такие возможные стили, как: указывающий (хотя вернее, может быть, было бы: указующий?); убеждающий; участвующий; делегирующий. Все эти стили выступают в качестве частных форм проявления уже рассмотренных нами стилей.

16. Типы управленческих действий (с иллюстрацией на конкретных примерах). Возможные импульсы, вынуждающие менеджера к принятию управленческого решения

Под управлением понимаются - по меньшей мере - четыре типа различных по своему содержанию профессиональных действий. Всякий раз, когда менеджер сталкивается с конкретной ситуацией и возникает необходимость использовать свои профессиональные навыки, менеджер под содержанием управленческой деятельности понимает нечто конкретное и особенное. Четыре типа действий, формирующих понятие управленческой деятельности и ее профессиональной наполненности, о которых мы будем рассуждать ниже, позволяют сделать заключение о том, что менеджмент представляет собой не монотонную деятельность, а скорее творческий процесс: стереотипные ситуации, как и в любой другой деятельности творческого характера, вполне возможны, но они весьма редки. Чаще же всего менеджер сталкивается с ситуациями нестандартного характера, а раз так, то и действия в таких ситуациях отличаются все новыми и новыми комбинациями. Под комбинацией в данном случае мы понимаем соединение в рамках одного подхода к разрешению конкретной ситуации разных типов действий, образующих понятие "содержание управленческой деятельности". Содержание управленческой деятельности менеджер воспринимает прежде всего как процесс воздействия - воздействия на объект управления, используя при этом конкретный инструментарий. Под инструментарием в этом случае понимается набор способов, форм, методов и принципов воздействия.

Такое понимание содержания управленческой деятельности предполагает: а) точное знание объекта управления, его анатомию, т.е. строение, структуру, б) точное представление о своих способностях и возможностях по оказанию воздействия на конкретный, выделяемый в данный момент объект управления, в) ясное представление о цели воздействия, ибо оно всегда носит определенный целенаправленный характер, г) точное представление о потенциально возможном для оказания целенаправленного воздействия инструментарии и выбор наиболее эффективных и экономичных инструментов с целью получения результата в искомой форме.

В определенных ситуациях менеджер под содержанием управленческой деятельности вынужден понимать реагирование - реагирование на изменение - а) изменение фактически наступившее, б) изменение, которое еще не наступило, но есть все основания судить о том, что оно наступит, а менеджер не хотел бы допустить его наступления, в) изменение, которое еще не наступило, но может наступить в будущем, а менеджер хотел бы ускорить его наступление, г) изменение, которое при складывающихся обстоятельствах наступить не может, но менеджеру хотелось бы добиться наступления такого изменения.

При таком восприятии содержания управленческой деятельности менеджер (естественно, как мы уже заметили, при конкретных ситуациях) может констатировать: управление есть реагирование..

На каждом этапе, в каждый отдельный временной период, как мы уже убедились, управление представляет собой конкретные действия менеджера вполне специфического свойства. Определенные ситуации, с которыми сталкивается практикующий менеджер, вынуждают его воспринимать управление как действия по согласованию. С этой точки зрения содержание управленческой деятельности может трактоваться как действительно блок конкретных и целенаправленных действий именно по согласованию.

Согласование как блок профессиональных действий выступает для практикующего менеджера в качестве постоянно востребованного профессионального приема по причине того, что любой менеджер - на осознанной или интуитивной основе - стремится к обеспечению системности организации, т.е. сохранению ее системного характера и внутренней сбалансированности, а также эффективному взаимодействию с внешней средой. Несогласованность между различными блоками предпринимаемых действий, отдельными структурными подразделениями организации, равно как и несогласованность принимаемых решений, а также несогласованность действий подчиненных ведут к большей или меньшей разбалансировке организации, что не позволяет достигать эффективных результатов.

Согласование как конкретная форма управленческой деятельности (в общем значении этого термина) означает приведение чего-либо в соответствие с чем-либо. Содержание согласования как конкретной формы управления можно

характеризовать и как привнесение адекватности в фиксируемые формы взаимозависимых, взаимосвязанных и взаимовлияющих управленческих инструментов, блоков и категорий. Через согласование менеджер (кроме всего прочего) осуществляет координацию, т.е. выполняет одну из важнейших своих обязанностей.

Согласование как тип (или форма) управленческой деятельности предполагает прежде всего фиксацию на уровне сознания менеджера четкого и ясного представления о наличии внутренних и внешних связей между теми объектами управления, которые действительно подвластны менеджеру в качестве таковых. Фиксация менеджером на уровне сознания таких связей - это первый этап согласования как особой (или даже специфической) формы управленческой деятельности с точки зрения содержания этого процесса. Что на что влияет, что от чего зависит, что на что воздействует - такие вопросы лежат в основе осмысления существующих связей, интересующих менеджера с этой точки зрения.

В ходе исполнения своих должностных обязанностей менеджер стремится к контролю за сохранением в организации и во всех ее структурных подразделениях штатности ситуации в любой временной момент. Возникновение нештатных ситуаций требует его вмешательства (опять же в форме принятия конкретных решений) с тем, чтобы внештатную ситуацию трансформировать в штатную.

Под штатной ситуацией менеджер понимает закрепленный в его сознании порядок функционирования организации или какого-либо ее структурного подразделения. Штатная ситуация представляет собой ответ на вопрос: как должен проистекать производительный процесс, какая процедура его осуществления будет считаться нормальной. Норма - вот основная характеристика штатности.

Сбой в нормальном течение производительного (равно, как и иного) процесса вынуждает характеризовать ситуацию как нештатную.

Так, сбой в поставках сырья (нарушение графика поставки) может означать возникновение нештатной ситуации, если возникает реальная, действительная угроза остановки производства или же остановка уже фактически состоялась. Отказ транспортной организации предоставить транспорт для вывоза готовой продукции - также возникновение внештатной ситуации. Невыход на работу какого-либо сотрудника, выполняющего принципиальные функции в рамках производительного процесса, что чревато нарушением обычного ритма рабочего процесса, также может означать возникновение внештатной ситуации (например, сотрудника, выполняющего одну из рабочих операций на конвейере, - его невыход на работу может означать остановку конвейера). Задачей менеджера в такой ситуации выступает, естественно, стремление к устранению возникающих сбоев. При этом менеджер, однако, стремится - на осознанном или интуитивном уровне - не только к сохранению штатности ситуации, но и к повышению эффективности функционирующего производительного процесса.

Стремление менеджера к совмещению функции контроля за сохранением штатности ситуации с функцией естественного настроя по приданию большей эффективности производительному процессу через использование (задействование) любых имеющихся возможностей, если таковые имеются или обнаруживаются, позволяют характеризовать управленческую деятельность как наблюдение

Под наблюдением понимается разновидность специфической профессиональной управленческой деятельности по осуществлению надзора за течением производительного процесса с целью: а) сохранения штатности ситуации, б) выявления проблем.

В процессе осуществления своих профессиональных обязанностей управление в сознании менеджера ассоциируется, как мы уже заметили, с такими блоками действий, как воздействие, реагирование, согласование и наблюдение. Работа практикующего менеджера строится на принципе комбинаторики.

Под комбинаторикой понимается принцип соединения, сочетания в одном блоке управленческих действий разных типов управления. К примеру, наблюдение может осуществляться ради воздействия (например, я наблюдаю за качеством товаров конкурента для того, чтобы оказать воздействие на качественные характеристики производимого моей организацией товара). В то же самое время можно воздействовать через согласование ради наблюдения - к примеру, при организации экспериментального производства мы воздействуем на исполнителей, вынуждая их согласовывать предпринимаемые действия, но нам при этом важно осуществлять наблюдения, дает ли такой эксперимент то, на получение чего мы настроились, приступая к эксперименту. Более того, результаты наблюдения вынуждают нас реагировать в требуемой форме для достижения искомого результата или большего эффекта.

Для практикующего менеджера, таким образом, нет необходимости разделять те различные формы, в которых осуществляется управление. Для обучающегося навыкам профессии менеджера, равно как и для аналитика, такое разделение играет весьма важную роль, поскольку позволяет осмыслить содержание управления как специфический тип профессиональной деятельности в его более полной форме.

Принятие решения менеджером всегда связано с наличием (в его сознании) какого-либо импульса, т.е. достаточно отчетливо осознаваемого побуждения к действию.

Источником такого импульса служит информация, получаемая менеджером в результате анализа, сопоставления, исследования, узнавания достоверных фактов. При этом в категорию импульса переходит только такая информационная база, которая, с точки зрения конкретно рассматриваемого менеджера, содержит в себе некий провоцирующий компонент (только с точки зрения именно этого менеджера, ибо та же самая информация, с точки зрения другого менеджера, никакого для него провоцирующего компонента не содержит). Именно содержание провоцирующего компонента определяет конкретную направленность самого импульса. Импульс не есть, конечно, еще действие - это лишь сигнал к необходимости совершения каких-либо действий (или действия). Вместе с тем импульс есть не только сигнал, но и желание отреагировать определенным образом на содержащийся в импульсе провоцирующий компонент. Реагирование как раз и осуществляется (происходит) в форме принятия решения. При этом принятие решения означает или совершение в последующем каких-либо конкретных действий, или отказ от совершения в последующем каких бы то ни было действий (решение "статус-кво").

Правда, в реальной жизни источником импульса может служить не только информация. При определенных обстоятельствах источником импульса служит "Inpulsus" - толчок к чему-либо, побуждение, стремление, побудительное начало, побудительная причина. "эмоциональный всплеск". Раздраженность, настойчивое желание достичь чего-либо также выступают в качестве импульса, нередко побуждающего менеджера к принятию конкретного решения.

В сфере же деловой активности профессиональный менеджер функционирует (т.е. выполняет свои функции) в постоянно меняющейся среде. Изменения, которые постоянно происходят (можно сказать, в жизни, жизненном окружении, а также в нас самих, в наших желаниях, целях, стремлениях), заставляют делового человека как-то реагировать на них. Реагирование на изменения происходят как раз в форме принятия человеком конкретного решения.

Изменение спроса на рынке, например, выступает тем импульсом, который вынуждает реагировать на изменение определенным образом. Однако осознание изменения осуществляется именно через восприятие конкретной информации или через эмоциональное ощущение. Можно, таким образом, проследить те импульсные начала, которые побуждают менеджера к принятию решения.

В отечественной и зарубежной научной и учебной литературе используется крайне неудачное понятие "управленческая проблема", заменяющее собой используемый нами в данном случае термин "импульс и осознание импульса менеджером". Разница в подходах вовсе не терминологическая. Категория проблемы с ее содержательной точки зрения означает теоретический или практический вопрос, требующий разрешения или исследования. Однако, чтобы сформулировать такой вопрос, необходимо побудительное начало. Категория импульса более точно передает то, что на практике кроется за таким побудительным началом. Кроме того, было бы весьма смешным, если бы мы представили, что менеджер, собираясь утром на работу, говорил себе, что сегодня он должен принять 20 решений, поскольку проблемный подход (использование категории проблемы) может поддаваться количественному исчислению. Но менеджер никогда не знает наперед, сколько и каких решений ему необходимо будет принять, пока он не почувствует побуждения к этому, т.е. пока он ни почувствует такого импульса.

Создается такое впечатление, что это пока еще малоизученная управленческая проблема. Наш отечественный автор Н.Л. Карданская заключает, например, что деятельность по принятию решения "начинается с появления стимула, т.е. некоторого события, указывающего на возникновение ситуации, в которой требуется принять решения".

Такая трактовка вообще носит очень странный характер: во-первых, разработка управленческого решения начинается только тогда, когда сам менеджер осознает необходимость принять какое-либо решение, а формулировка Н.Л. Карданской оставляет самого менеджера за пределами анализа (в этой формулировке), во-вторых, согласно этой формулировке, если ее принять, событие указывает на ситуацию, когда нужно принять решение. Но тогда что представляет собой понятие "событие"? Это что-то вовне, а если желание зародилось в сознании самого менеджера - это событие или нет?

17. Профессиональная идеология менеджера. Менеджмент и самоменеджмент

Важное значение в практической деятельности менеджера имеет его собственная идеология, если мы под идеологией понимаем существующее на уровне сознания представление менеджера о характере окружающего мира и его собственной роли в этом мире.

Идеология представляет собой убежденность менеджера в чем-либо и его стремление придерживаться в своей профессиональной деятельности принципов такой убежденности. Такая убежденность хотя и выступает в качестве философской категории, тем не менее ее содержание предопределяет практические действия менеджера - их содержание и направленность. Более того, менеджер выступает в качестве носителя такой идеологии. Его убежденность чаще всего возникает (или закрепляется) в его сознании еще до того, как он приходит на свое рабочее место. Если, например, менеджер убежден, что все люди ленивы по природе, что они не хотят работать, то у него и возникают представления о своей роли в управленческом процессе, суть которой сводится к тому, что он должен заставлять людей работать, а заставлять он может только лишь с помощью угрозы наказания и самой формы наказания. Если же менеджер убежден в обратном, т.е. если ему представляется, что люди по природе своей инициативны, работа доставляет им радость, они всегда стремятся к достижению успеха, то в его сознании возникает и логически оправданный вывод о том, что его основная роль в процессе управления сводится к тому, чтобы создать необходимые (наиболее комфортные) условия для работников, которые стимулировали бы их к эффективной производительной деятельности.

Таким образом, видение менеджера, т.е. его управленческая идеология, играет, можно сказать, определяющую роль в управленческой практике. Под влиянием каких же факторов в сознании менеджера складывается конкретная форма управленческой идеологии? Ответы могут быть разные, но в любом ответе будут присутствовать общие тезисы. В их общей форме эти тезисы можно свести к следующей классификации: территория страны; языковая принадлежность; природа и климат; исторические, социокультурные особенности; религиозные традиции; особенности политического устройства и образ правления; роль государства в организации жизни общества; образовательный уровень и образовательная система; степень законопослушания; моральные ценности, нравственная культура и нравственные критерии; система воспитания; семейные традиции и семейные привязанности; накопленная управленческая практика и уровень обобщения такой практики; система профессиональной подготовки и переподготовки кадров (особенно управленческих кадров). Весьма заманчиво выглядит стремление сформулировать - хотя бы в весьма приближенной к реальности форме - российскую версию управленческой идеологии. Сделать это весьма непросто по многим причинам, хотя бы по причине того, что у нас, в России, накоплено пока еще недостаточно (для строго научного обобщения) управленческой практики в новых для страны рыночных условиях хозяйствования, а кроме того, сама управленческая практика настолько индивидуализирована, что с весьма большим трудом поддается обобщению. Тем не менее хотя бы приблизительно ее основные черты можно было свести к фиксации следующих моментов:

российский менеджер имеет ярко выраженные эгоистические (чаще всего материальные или карьерные) интересы, которые доминируют в его практической деятельности: ради достижения таких эгоистических интересов он может пожертвовать интересами организации и своих подчиненных (установление, например, для себя непомерно высокой заработной платы на фоне невыплат зарплаты коллективу работающих или на фоне убыточного характера производства);

российский менеджер понимает, что большинство окружающих его людей привыкло (может быть, за годы советской власти) получать деньги за количество времени, проводимого на рабочем месте, но не за качество и количество труда, равно как и их ожидания связаны не с ростом эффекта от их труда, а чаще всего с изменением внешней среды (цены же увеличились... или - везде же повышают зарплату...);

российский менеджер знает также, что работники, если это необходимо, могут работать и сверхурочно (иногда даже не требуя оплаты за такую сверхурочную работу), но настраиваться на ее выполнение он может достаточно долго (посмотрите, как начинается у большинства рабочий день - надо вначале поговорить с коллегами, попить чай, покурить...);

сам российский менеджер весьма обучаем и восприимчив к новому, он не терпит формализации, но любит порядок, хотя порядком может быть и хаос (с точки зрения постороннего наблюдателя);

с точки зрения менеджера работник должен быть мотивирован, при этом моральные стимулы для него ничуть не менее значимы, чем материальные.

Образовательные технологии прямо воздействуют на процесс формирования у обучающихся профессиональной идеологии и стереотипа профессионального мышления, на что в первую очередь и нацелен образовательный процесс. Образовательные технологии прямо воздействуют на процесс формирования у обучающихся профессиональной идеологии и стереотипа профессионального мышления, на что в первую очередь и нацелен образовательный процесс. Объективная основа и содержание процесса самоменеджмента выявляется через обращение к осмыслению тех конкретных блоков действий, которые характерны для управления как специфического типа профессиональной деятельности. При этом основа самоменеджмента выявляется через осмысление такой линии логических взаимосвязей Менеджмент, как и любой другой тип профессиональной деятельности, требует от человека саморазвития, самосовершенствования, т.е. развития, как минимум, тех личностных характеристик (качеств, свойств), без обеспечения должного уровня которых эффективно исполнять свои профессиональные и должностные функции становится проблематично. Самоменеджмент в этом случае как раз и означает, что менеджер вынужден, если он стремится стать высокопрофессиональным специалистом и выстроить свою профессиональную карьеру так, как ему это представляется верным, прежде всего быть в состоянии фиксировать, что от него требуется (наличие каких личностных качеств), уровень развития таких личностных качеств и конкретные действия по развитию в себе таких качеств до требуемого уровня.

Правда, в рамках самоменеджмента существует еще одна - может быть, для кого-то даже основная - проблема: умение управлять своими эмоциями. При общем подходе эта проблема носит весьма сложный характер и представляется весьма трудной для трактовки, ибо всякий раз ее следует рассматривать и анализировать через ее персонификацию, т.е. через привязку к конкретному человеку с его конкретными психическими особенностями. Применительно к менеджеру-профессионалу рассматриваемая проблема и ее содержание может трактоваться через провозглашение такого тезиса: если ты, менеджер, находишься не в том эмоциональном состоянии, т.е. в состоянии эмоционального неравновесия, то постарайся удержаться от принятия в такой момент управленческого решения, отложи его принятие до момента, когда наступит такое равновесие. Однако поскольку все мы выступаем в качестве весьма сложных - с психической точки зрения - представителей рода человеческого, то добиться реализации такого тезиса в нашей профессиональной (да и повседневной, бытовой) жизни нередко бывает весьма непросто. Нередко мы "срываемся", как сами об этом говорим. Управлять своими эмоциями - как утверждают специалисты - может лишь по-настоящему интеллектуально развитый человек. По этой причине специалисты, согласные с такой постановкой проблемы, выдвигают в центр своего внимания эту взаимосвязанную пару категорий, а точнее - личностных качеств: развитие, совершенствование интеллекта и управление собственными эмоциями. Как бы то ни было, менеджер-профессионал не имеет права забывать о наличии такой проблемы, поскольку он обладает властными полномочиями, выступают в качестве носителя таких полномочий - а раз так, то он может оказывать непосредственное воздействие на других людей и даже на их судьбы. Но при воздействии его последствия не должны носить эмоциональной окраски, отпечатков текущего настроения самого менеджера. Понимание этого, стремление удержать себя от воздействия эмоций в ходе осуществления профессиональных функций - все это достигается или через глубокое осмысление, или через самотренинг, а также участие в тренингах.

Более того, приобретение, воспитание всех тех личностных качеств, которые требуются менеджеру для эффективного исполнения им его должностных обязанностей, представляют собой результат самоменджмента. С этой точки зрения становление менеджера-профессионала - в его идеальном или близком к нему - варианте означает параллельное совершение двух типов действий: с одной стороны, изучение и освоение менеджмента как некой суммы накопленного опыта (знаний, навыков, приемов, методов и т. д.), а с другой - самоменджмент, т.е. воспитание в самом себе требуемых личностных качеств. Такое видение процесса становления профессионала означает тесное кооперирование двух взаимодействующих сторон: обучающий концентрирует накопленные знания и обобщенный опыт и передает их в какой-то конкретной форме обучаемому, а сам обучаемый развивает в себе требуемые личностные качества. Чем теснее и эффективнее такое кооперирование (на основе разделения труда), тем больше надежд на появление действительных профессионалов в нашем обществе.

18. Менеджмент: моделирование общей схемы организации производительного процесса

На основании предпринятых нами размышлений, не вдаваясь пока в детали, можно сделать обобщение относительно того, какова логически обоснованная схема управленческой деятельности и какие причинно-следственные связи закладываются в такую схему. Лежащие в основе управленческой деятельности причинно-следственные связи можно структурировать в таком порядке:

Объектом управления выступает организация.

Среда, в рамках которой функционирует организация, характеризуется постоянно происходящими изменениями.

Основной должностной обязанностью менеджера выступает необходимость (как минимум) сохранения организации в условиях меняющейся среды.

Сохранение же организации, в свою очередь, означает необходимость ее адаптации, ее деятельности и целей к происходящим изменениям в среде ее обитания.

В условиях такой ситуации и такого понимания этой ситуации менеджер не может не реагировать на все происходящие изменения, которые в той или иной степени воздействуют на организацию, процесс ее функционирования, ее цели и способы достижения таких целей.

Менеджер может реагировать на происходящие изменения только в одной форме - через принятие конкретных решений по поводу каждого конкретного изменения.

В менеджменте принятие решения выступает в качестве основной функциональной обязанности менеджера. Принятие решений означает для менеджера форму его реагирования на изменения.

Принятие решения выступает в качестве продукта ментальной деятельности менеджера и присущего ему стереотипа профессионального мышления.

Принятие решения и процедура исполнения принятого решения в совокупности образуют целостный цикл функциональных обязанностей менеджера, повторяющийся при наступлении любого изменения, вызывающего необходимость реагирования на такое изменение в форме принятия решения. Такие циклы в процессе практической деятельности менеджера наслаиваются один на другой: еще не доведено до конца (до момента получения фактического результата) исполнение одного решения, как возникает необходимость принятия следующего решения.

Процедура исполнения принятого решения представляет собой технологический процесс и требует от менеджера исполнения им четырех управленческих функций:

планирования процедуры исполнения принятого решения;

исполнения разработанного плана, т.е. закрепления конкретных действий (на основе разработанного плана) за конкретными исполнителями;

мотивирования (если возникает такая необходимость) исполнителей;

контролирования хода исполнения принятого и реализуемого решения и фактического результата, ради достижения которого принималось и реализовывалось (исполнялось) решение.

19. Принятие решений как функция менеджера. Методы принятия управленческих решений

Методы — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1) Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов. 2) Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах. 3) Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются. 4) Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности. 5) Метод неспециалиста Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. 6) Линейное программирование. 7) Имитационное моделирование. 8) Метод теории вероятности. 9) Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности. 10) Метод аналогий. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления. Еще одна роль менеджера —это менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать оборудование. Менеджер-дипломат. Среди навыков и умений менеджера — способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

20. Основное функциональное назначение менеджера. Центры принятия решений и управленческие зоны

Под основным назначением менеджера или под его основной функциональной обязанностью мы понимаем фиксацию того основного действия, ради совершения которого возникает необходимость наличия в организации определенного должностного лица - в нашем случае менеджера. Какая же функция, какое конкретное действие закрепляется за менеджером, которое определяет направленность и содержание всех других действий?

Прежде всего следует различать две однотипные категории: основная должностная обязанность менеджера; основная функция (или функциональная обязанность) менеджера.

Под основной должностной обязанностью менеджера мы понимаем необходимость сохранения им организации. Именно на выполнение этой задачи направлена вся его деятельность и все совершаемые им действия. Но менеджер совершает множество управленческих действий, какое же из этого множества действий выступает в качестве базисного, основного? Под управлением мы понимаем воздействие или реагирование на что-либо (реагирование есть также воздействие). Но воздействие, т.е. совершение конкретного целенаправленного действия или блока действий применительно к менеджеру, всегда носит осознанный характер, а процесс осознания на основе выбора каких-то необходимых действий есть процедура принятия решения. Именно принятие решения предшествует всем совершаемым действиям и определяет направленность и характер всех совершаемых в дальнейшем действий. Принятие же решений менеджером объясняется его стремлением сохранить организацию в конкретной форме (неизменной, приростной, лидирующей и т.д.). Именно принятие решения выступает в качестве основной должностной обязанности менеджера. Понимание этого (часто на осознанном уровне) свойственно и самому менеджеру, и его подчиненным. "Это вы тут, именно вы принимаете решение...", - могут произнести подчиненные в адрес менеджера. Подтекст может быть различный - от иронии до укора (...Видите, какие решения вы напринимали, видите к чему мы пришли...) И сам менеджер в минуты отчаяния или ярости может воскликнуть: "Это я тут решения принимаю, понятно!" - передавая тем самым мысль, что именно его надо слушать и подчиняться его указаниям. Более того, именно принятие решения выступает для менеджера в качестве его основного (а может быть, даже единственного) профессионального инструментария, которым он должен научиться владеть виртуозно, если стремится быть причисленным к когорте профессионалов высокого уровня.

Принятие решения и обладание этим правом отражают и наличие у менеджера властных полномочий, объем которых определяется сферой охвата или распространения решений, принимаемых менеджером: решение генерального директора охватывает, воздействует, например, на 1(тыс. работников, а решение бригадира обязательно, скажем, лишь для семи человек.

Итак, основной должностной функцией менеджера или его должностной обязанностью является принятие решения: ему вменяется в обязанность принимать решения во всех требующих этого ситуациях, от него ожидают принятия эффективных, качественных решений. Практикующий менеджер или тот, кто готовится к профессиональной управленческой деятельности (просто в силу той работы, исходя из обязанностей, соответствующих занимаемой должности), научится принимать решения, причем не просто решения, а эффективные решения, не просто эффективные, а самые эффективные из всех возможных вариантов.

Можно выявить три центра принятия решений: Под тактикой понимают приемы, способы, формы, методы достижения какой-то цели или выбор определенной (конкретной) линии поведения, обеспечивающей достижение каких-то позиций, цели. Стратегия - искусство определения целей и выработки общего плана достижения определяемых целей. Оперативность - деятельность или действия по быстрому и/или своевременному исправлению чего-либо или приданию какому-либо процессу определенной направленности.

Управление как особый вид профессиональной деятельности может быть рассмотрен как со структурной, так и с функциональной точки зрения. Тем самым мы утверждаем, что управлению как форме воздействия на реально проистекающий в организации процесс свойственна множественность функции. Однако такая множественность группируется обычно в какие-то более или менее крупные блоки на основе однородности и достаточно близкой взаимозависимости таких функций. Процесс структурирования управленческой деятельности есть способ выработки управленцем условий для утверждения в организации ситуации, к которой применим термин "управляемость*. "Организация не управляема, а вот эта организация управляема" - иногда мы так произносим, характеризуя способность управленца воздействовать на происходящий в организации процесс.

Под управляемостью понимается способность менеджера воздействовать на проистекающий в организации процесс в точном соответствии с принимаемым им же самим решением и с запланированной скоростью воздействия на объект управления.

Управляемость организации обеспечивается за счет образования определенных относительно изолированных одна от другой зон (или сфер) управления. Управленческие зоны, таким образом, представляют собой отдельные блоки рабочих операций управленца по определенному направлению целостного производительного процесса организации.

Образование таких управленческих зон есть одновременно и процесс формирования каналов управления.

Каждый менеджер формирует свою структуру управленческих зон, а соответственно, и каналы управления (т.е. направления воздействия на проистекающий в организации производительный процесс). При этом в организациях с жестким администрированием число таких зон и каналов больше, чем в организациях с делегированием полномочий от высших к низшим уровням управления.

Управление в этой ситуации представляется как процесс попеременного вхождения менеджера в одну из управленческих зон и последующего выхода из нее с целью вхождения в другую зону. "Я уже вышел из этой зоны управления, я теперь в другой зоне", - как бы говорит сам себе менеджер в определенных ситуациях.

Контролируя целостный процесс жизнедеятельности организации, менеджер интересуется у должностного лица, ответственного за снабжение, как обстоят дела с обеспечением организации всем тем, что ей необходимо для нормального функционирования (он входит тем самым в управленческую зону № 1), выявляет моменты, по которым он должен принять решение или в отношении которых необходимо дать указание подготовить проект какого-то решения. После этого он интересуется, почему в цехе № 2 произошел сбой в ритме производственного процесса - это он уже вышел из управленческой зоны № 1 и вошел в другую зону - в зону № 3 по нашей схеме... Число управленческих зон и каналов управления зависит от принятой в организации схемы управления, хотя как раз она довольно-таки часто и определяется в зависимости от выделяемых в рамках организации (структурируемых) управленческих зон.

Число и структура управленческих зон зависят от многих факторов - профиля организации, способности менеджера и т.д., но в любом случае необходимо иметь в виду, что любой организации, любому менеджеру приходится (или придется) определять норму (или норматив) управляемости, т.е. эффективное число каналов (а следовательно, и управленческих зон), посредством которых можно продуктивно (эффективно) воздействовать на процесс жизнедеятельности организации. Для организации (или одного менеджера) норма управляемости может выражаться необходимостью наличия 12, скажем, каналов, а для другой организации (другого менеджера), число таких каналов не может превышать, скажем, 3.

Норма управляемости вырабатывается через анализ понятия эффективности применительно к двум конкретным категориям: организация (и все, что связано с ней, ее характеристиками) и менеджер (конкретный управленец с определенными характеристиками и способностями).

Процесс структурирования организации на отдельные управленческие зоны свидетельствует о желании менеджера достичь определенной эффективности и комфортности при осуществлении своих профессиональных обязанностей и что самое главное - о его стремлении определить для себя те конкретные объекты, в отношении которых ему придется принимать управленческие решения.

21. Принятие решений как профессиональный инструментарий менеджера. Типы управленческих решений

У практикующего менеджера нет иного средства оказания воздействия (причем целенаправленного) на организацию, кроме как принятие решения.

Этим инструментарием менеджер пользуется ежедневно. Такая частота обращения к инструментарию объясняется фактом меняющейся среды, в рамках которой менеджер вынужден функционировать как профессионал, и разновременностью поступления к нему информации о содержании или причинах изменения среды, а также тем обстоятельством, что для реагирования на изменения (на получаемую информацию об изменениях) менеджеру требуется предварительное время как для осмысления информации, так и для интегрирования возможной формы реагирования в общую сбалансированную систему функционирования организации. А поскольку организация характеризуется системностью и структурно-компонентной сложностью, то принятие одного решения вызывает, как правило, цепную реакцию: изменил форму или содержание одного компонента - другие компоненты выстроились в очередь, ожидая принятия решения об изменении формы и содержания, может быть, каждого из них.

Типы решений, принимаемые менеджером, можно классифицировать определенным образом, избрав для этого конкретную базу классификации. Если под управленческим решением мы понимаем прежде всего реакцию менеджера

на изменения, то с этой точки зрения все разнообразие принимаемых им решений мы можем свести к двум достаточно объемным группам или типам решений:

Решение как реакция на сигналы рынка, окружающей экономической среды (точнее, реакция на изменения рынка или окружающей среды);

Решение как ответ (реакция) на взаимоотношения участников (на изменения схемы или структуры таких взаимоотношений). В этой категории можно выделить детализированные подтипы: структурные решения (формирование групп участников, определение функций, разработка типов взаимоотношений); решения по предоставлению прав (определение уровней принятия решений, размещение ресурсов, кадров и т.д.); решения о назначениях; решения о распределении затрат.

Второй способ типологии принимаемых менеджером решений может базироваться на его функциональных обязанностях. В этом случае для выделения или структурирования функций менеджерской профессиональной работы используется целостная схема

В этом случае типология принимаемых решений может базироваться на следующей классификации:

Тактико-стратегические решения по:

определению целей фирмы применительно к ее внутренней среде (с количественной и качественной сторон);

стимулированию органической причастности каждого сотрудника (работника) фирмы к достижению ею обозначенных целей;

эффективному вовлечению работников в производственный или коммерческий интерес фирмы;

планированию целостной схемы производственного процесса фирмы;

формированию благоприятного образа фирмы во внешней среде;

разработке концепции миссии фирмы.

Решения по установлению эффективных партнерских связей.

Решения по выбору оптимального количества запасов (имеются в виду запасы всего того, что необходимо фирме для нормального осуществления производственного процесса: с одной стороны, фирма, а следовательно, и менеджер заинтересованы в обладании как можно большим количеством запаса в целях соблюдения в любой складывающейся ситуации ритмичности производственного процесса, с другой - излишние запасы означают в любом случае "омертвление" части капитала, поскольку в этой ситуации капитал попросту перестает выполнять свои функции приносить "дополнительные деньги", эти два ограничения вынуждают менеджера принимать решение по формулированию понятия "оптимального количества запасов" с точки зрения фирмы и складывающейся ситуации).

Решение по организации производства, но поскольку под производством мы понимаем определенные способы комбинации факторов производства, то решения, которые менеджер вынужден принимать в этой сфере, классифицируются, как решения по:

выбору определенной технологии производства (т.е. конкретных способов воздействия на вводимые факторы производства с целью получения товара, готового к потреблению, а также того технологического оборудования или оснащения, которое позволяет внедрить в практику организации работ избранных способов воздействия);

поводу структурирования и переструктурирования целостной схемы самого процесса производства, т.е. разбивки его на отдельные рабочие операции или узлы таких операций;

приведению в соответствие системы управления производственным циклом и результатами структурирования и переструктурирования;

определению задач каждой структурированной рабочей операции;

эффективной расстановке рабочей силы (соблюдению соответствия операционных задач уровню квалификации привлекаемой рабочей силы);

осуществлению пооперационного и окончательного контроля за результатами производственного цикла;

минимизации издержек производства (экономизации осуществления рабочих операций);

рационализации внутренних взаимоотношений;

недопустимости нарушения технологических требований и нарушения технологического процесса;

обязательному соблюдению техники безопасности;

необходимому повышению профессиональной квалификации работников фирмы.

Решения по эффективному складированию готовой продукции (под складированием мы понимаем в данном случае: а) формирование требуемых размеров товарных партий; б) наличие резервного товарного фонда).

Решения по эффективному сбыту продукции (в рамках этой задачи основной проблемой выступает разрыв между двумя временными точками - точкой фактического отчуждения поставляемых в чей-то адрес товаров и моментом зачисления на расчетный счет фирмы денежной суммы как эквивалента за отчужденную стоимость).

Маркетинговые решения (по организации маркетинговой работы, по уточнению и разработке конкретных заданий, по осуществлению конкретных маркетинговых исследований).

Решения по эффективному управлению финансами.

Решения по целостной схеме обеспечения фирмы кадрами требуемой квалификации.

Решения по утверждению эффективной офисной работы.

Решения по качественному обслуживанию клиентов или потребителей.

Решения по формированию стратегии развития фирмы и корректировке такой стратегии.

Классификация решений по их содержанию и направленности:

решения производственные - те решения, которые нацелены на оказание

какого-либо воздействия на функционирующий в рамках производительной

структуры производительный процесс;

решения хозяйственные - те, которые связаны с ожидаемым воздействием

на принципы хозяйствования, т.е. на процедуру обеспечения требуемых условий,

необходимых для ритмичного течения производительного процесса, эти решения затрагивают вопросы или проблемы планирования, технологии, обеспечения ресурсами, финансов, работы с персоналом, проведения маркетинговых и рекламных мероприятии, поиска партнеров (поставщиков и потребителей) и конкретных форм установления партнерских связей, организации учета, офисной и административно-хозяйственной деятельности и т.д.;

решения организационные - те, которые нацелены на ожидаемые изменения системы управления организацией и ее структурного построения;

решения по выбору (расширению) профиля или перепрофилированию организации;

решения по действиям во внешней среде, т.е. связанные с тактикой и стратегией поведения организации во внешней среде, включая рыночную тактику и стратегию поведения в конкурентной среде;

лоббистские решения - по лоббированию интересов организации во внешней среде.

Типология решений, принимаемых практикующим менеджером, может базироваться и на иной основе - в зависимости от самой процедуры принятия решения. С этой точки зрения все решения менеджерского свойства можно сгруппировать в такой последовательности:

интуитивные (решения, основанные на прошлом опыте и прошлых знаниях);

спонтанные (решения, основанные на эмоциях);

рациональные (решения, основанные на логических суждениях и умозаключениях).

В зависимости от временной привязки реально ожидаемого результата принимаемого решения классификация подразумевает наличие решений:

оперативного характера;

тактического характера;

стратегического характера.

С точки зрения объективной направленности принимаемого решения можно было бы выделить решения:

личностные (решения, которые дают или могут дать ответ на вопрос: "чего хочу лично я, менеджер...");

организационные (т.е. решения, касающиеся функционирования организации, возглавляемой менеджером).

Исходя из самой технологии принятия решения мы выделяем решения:

запрограммированные (очевидность и необходимость их принятия известны заранее);

незапрограммированные (решения, необходимость принятия которых возникает по мере реализации какого-либо проекта или осуществления какой-либо работы, чаще всего они отличаются неожиданностью возникновения);

стандартные (те решения, принятие которых для менеджера означает достаточную привычность);

адаптивные (т.е. нестандартные, требующие адаптации к складывающимся или уже сложившимся условиям).

Классификация решений по их форме включает:

письменные решения (в форме текстовых приказов, распоряжений, инструкций, записок и т.д.);

устные решения (передача команд и распоряжений в вербальной форме);

кодированные решения, применяемые в автоматизированных системах, которые наносятся на специальные документы (магнитные носители, перфокарты, табуляграммы и т.д.).

22. Принятие решений как показатель властных полномочий менеджера. Роль прогнозирования в управленческой деятельности

Обеспечение организации условий для самовыживаемости в складывающихся условиях (как задача минимум), а также качественное приращение организации как наиболее распространенная задача менеджера (или задача усредненного уровня) или выведение организации в число лидеров (как задача максимум) осуществляются менеджером с помощью обладания той силой или теми властными полномочиями, которые он получает вследствие своего должностного назначения (или которые вверяются ему при назначении или избрании, если таковое есть, на эту должность).

Объем силы или объем властных полномочий, который менеджер приобретает с момента занятия им должности, определяется конкретными характеристиками, свойственными организации и процессу ее изменения (преобразования).

Прежде всего сила менеджера определяется размерами возглавляемой менеджером организации (или подразделения). Так, по мнению некоторых менеджеров, в качестве оценки показателя власти выступает число подчиненных. Более того, нередко менеджеры свой успех связывают именно с ростом персонала: "...когда я только начал работать в этой организации, - говорит кто-то из них, - под моим началом трудилось всего 12 человек, а сейчас у меня 100 подчиненных". Такая оценка вполне резонна (если речь не идет о структуре государственного управления), поскольку увеличение численности занятых - это достаточно объемные расходы как на создание в рамках организации новых рабочих мест (это так называемое внутрифирменное потребление), так и на увеличение фонда оплаты труда (внефирменное потребление). А увеличение расходов (потребления) может быть только следствием роста доходов, что можно обеспечить единственно (в рамках самофинансирующейся структуры) за счет качественного и количественного приращения организации.

Осознание менеджером этой цепочки логических рассуждений достаточно важно, поскольку оно нацеливает его на необходимость не только понимания того, что сила, которой он обладает, может быть использована для позитивного и целенаправленного воздействия на организацию, но и осознания, что сила - категория меняющаяся и она может выражаться через конкретную единицу измерения.

Второй определяющей объем силы (или властных полномочий) менеджера выступает характер и качество самой организации, а точнее - те нормативные акты (в основном устав или обычаи, принятые в организации), на основе которых функционирует организация.

Вариативность в обладании менеджером определенным уровнем или объемом силы с этой точки зрения объясняется следующими факторами:

а) соединения в одном лице собственника и менеджера - если это единоличное предприятие (предпринимательская структура);

б) соединения в одном лице собственника и менеджера - если это структура с коллективной формой собственности и менеджер в своих действиях ограничен необходимостью согласования своих действий со своими партнерами;

в) зависимости от собственников структуры или ее акционеров, если менеджер функционирует в качестве наемного работника;

г) заранее ограниченных (очерченных) полномочий - если менеджер нанимается для реализации какого-либо проекта по заранее утвержденной схеме реализации;

д) характером или индивидуальными свойствами самого менеджера - готовностью рисковать в конкретных рамках или отсутствием готовности к риску, способностью (или отсутствием таковой) брать на себя дополнительную ответственность, степенью предрасположенности к логическим умозаключениям.

Кроме того, объем силы (или властных полномочий) определяется местом менеджера в иерархической структуре: чем выше его позиции, тем большим объемом полномочий он обладает.

Рассматривая проблему с этой точки зрения можно было бы сделать вывод, что первое лицо в организации обладает безлимитными властными полномочиями, но на самом деле ситуация таковой не является. Любой менеджер всегда исповедует идеологию самоограничения властных полномочий. Причиной такого самоограничения со стороны менеджера выступает как раз ощущение страха, боязни (на подсознательном уровне), что определенные его действия (непродуманные, неосторожные, с не совсем ясными или явными последствиями) могут разрушить организацию, довести до состояния банкротства или предкризисного состояния или нанести организации какой-либо ущерб.

Проблема самоограничения в то же самое время выступает и как проблема риска: увеличивая объем самоограничений, менеджер в то же самое время сокращает степень риска. Однако проблема взаимозависимости самоограничений и риска не столь проста для практикующего менеджера - нельзя (объективные потребности жизненной ситуации не позволяют) беспредельно осуществлять самоограничения, обязательно приходится оставлять место риску.

Поскольку трактовка (понимание) этой проблемы (проблемы взаимоотношения самоограничений и риска) выступает чаще всего как следствие личностных характеристик самого менеджера (и прежде всего его ментальных способностей), то и точка равновесия на прямой целостного поля возможных действий применительно к разным менеджерам занимает разные позиции Все то, о чем мы рассуждали выше, относится к менеджеру высшего звена, менеджерам же второго, третьего и других звеньев единой иерархической системы свойственны иные характеристики - для него решающее значение имеет зона возможных действий, определяемая должностными полномочиями (компетенцией этого менеджера)

Использование моделирования в российских условиях довольно затруднено, во-первых, из-за явной неподготовленности практикующих менеджеров к этому виду деятельности, а во-вторых, из-за часто наблюдающейся нестабильности и непредсказуемости ситуации как в самой организации, так и в окружающей ее среде. В этом случае весьма целесообразным было бы обращение к методу прогнозирования, что наряду с моделированием выступает (и может выступать) в качестве условия, обеспечивающего наиболее эффективное использование научного способа принятия решения.

Прогноз есть предвидение, предсказание, предугадывание будущего развития, перспективного движения каких-либо явлений, ситуаций, процессов.

Прогнозирование - это процесс составления, разработки прогнозов развития на основе тщательно отбираемой информации.

Осуществить прогнозирование, следовательно, можно лишь в том случае, если у исследователя имеется в распоряжении достаточный объем требующейся информации.

Управленческий прогноз может быть верным или ошибочным (как, впрочем, и любой другой прогноз).

Верный прогноз может характеризоваться различной степенью точности: абсолютно верным (или точным), в основном верным (т.е. предсказания по основным характеристикам ситуации совпали с действительным - реальным - развитием), с низкой вероятностью (т.е. близким к ошибочному, хотя и не ошибочный). Такую классификацию можно продолжать в зависимости от преследуемой при такой классификации цели. Главное заключается в том, что менеджер при возникновении необходимости предсказать действительное развитие событий в будущем обязательно обращается к прогнозированию и по окончанию процесса прогнозирования он встает перед необходимостью оценить вероятность прогноза. Прогноз с высокой степенью вероятности, низкой, неопределенной и т.д. - так обычно оценивает менеджер предпринятый им прогноз. Оценка прогноза играет весьма существенную роль, ибо, опираясь именно на прогноз, менеджер нередко осуществляет какие-то важные для организации расчеты или преобразования - если оценка прогноза неверна, то предпринимаемые на этой основе расчеты или действия не будут иметь требуемых последствий. Если, например, вы спрогнозировали рост цен на вашу продукцию, а будущую дополнительную в связи с этим прибыль запланировали использовать на приобретение дополнительного оборудования и для его размещения начали уже готовить требующиеся площади, то все эти расчеты и действия окажутся бесполезными, если рост цен был спрогнозирован вами ошибочно, а вот если бы вы оценили в самом начале, что ваш прогноз обладает низкой степенью вероятности, то и все последующие действия были бы, возможно, иными или вы имели бы еще какой-то другой вариант.

Прогнозирование представляет собой попытку менеджера понять, где или в каких качественно новых условиях окажется его организация по истечении определенного времени после окончания момента прогнозирования. На этом основании мы можем охарактеризовать прогнозирование как мыслительный процесс, основанный на необходимости осуществления ряда последовательных логических умозаключений, связывающихся в единый логический ряд: а) констатация осмысленной конкретной ситуации; б) анализ факторов, воздействующих на движение этой ситуации; в) выявление направления движения ситуации; г) предугадывание формы этой ситуации в динамике в расчете на требуемую временную точку.

Процесс прогнозирования вбирает в себя как бы две основные линии, по которым целеполагающе рассеивается внимание менеджера: а) временной фактор (или временная линия); б) ситуационный фактор (или ситуационная линия).

Что касается временного фактора, то он разбивается менеджером при прогнозировании на отдельные временные периоды (на отдельные временные отрезки, поэтому целесообразнее именовать это временной линией) с целью выявления смысловых временных точек. Такими временными точками могут выступать моменты наступления определенных событий, воздействующих или могущих воздействовать на движение (или изменение движения) ситуации или необходимых для принятия во внимание, поскольку такие события не прямо, а косвенно могут воздействовать на прогнозируемую ситуацию или же значение такого

события неясно, но отмахнуться от него было бы не совсем верно, ибо не совсем ясно значение такого события для развития (или движения) ситуации.

Таким образом, при прогнозировании менеджер выявляет временные точки, имеющие важное значение для процесса прогнозирования.

На рассматриваемом нами графическом изображении этого процесса точка N° 1 фиксирует состояние ситуации на момент начала прогнозирования, под которой понимаются прежде всего факторы, воздействующие на ситуацию. Понимание перечня этих факторов, а также их форм, их силы давления на ситуацию весьма важно для менеджера, в противном случае он не сможет учесть появления новых факторов, которые в совокупности с действующими будут оказывать свое воздействие на развитие ситуации в будущем. Возможна при этом и иная посылка (а может быть, и одновременное их сочетание): из действующих на начальном моменте факторов какие-то одни из них могут перестать со временем воздействовать на ситуацию, что при прогнозировании также необходимо выяснить. Однако чтобы это выяснить, надо знать их полный (или максимально полный, если невозможно выяснить все) перечень.

Точки № 2, 3 и 4 обозначают фиксированные временные моменты наступления или прекращения действия определенных событий, оказывающих свое воздействие (косвенное, прямое или пока еще не ясно какое) на развитие (или движение) ситуации. Трафик, таким образом, мы можем при принятии во внимание этого обстоятельства представить другим образом (рис. 18.6).

Другими словами, главное внимание менеджера сосредоточивается, естественно, на ситуационной линии, но эта ситуационная линия меняется под воздействием чего-то, вот этим "чем-то" и являются те события, которые возникают или прекращаются, или приостанавливаются в указанные нами временные точки.

Например, менеджер предпринимает попытку проследить движение (т.е. спрогнозировать) цены на товар, производимый организацией, возглавляемой менеджером. Он рассуждает примерно так: в настоящее время мы выпускаем 2 тыс. единиц товара в день, цена на рынке - 3 тыс. денежных единиц за одну товарную единицу. Потребности рынка в нашем товаре возрастают, следовательно, имеются основания надеяться, что цены на товар пойдут вверх. Но нам, однако, известно и то, что еще одно предприятие планирует приступить к выпуску такого же товара, а мы сами также наращиваем производство.

Таким образом, через три месяца потребности рынка в этом товаре возрастут с 2 тыс. до 5 тыс. единиц. Мы сами увеличим поставки с 2 тыс. до 3 тыс. и наш конкурент будет поставлять предположительно 2 тыс. товарных единиц. Следовательно, на рынке через 3 месяца, как и сегодня, будет сохраняться равновесное положение, поэтому надеяться на повышение цены не приходится, скорее всего, она останется на том же уровне. При этом, однако, надо иметь в виду, что темпы инфляции составляют 10% в месяц. Этот фактор будет, естественно, воздействовать на цену - цена может увеличиться с 3 до 3,993 тыс. руб. на единицу товара. Это как раз та величина, которая и представляет результат прогнозирования.

При прогнозировании мы также в качестве самостоятельной линии выделяем направление развития самой ситуации. Для чего? Не только для того, чтобы проследить воздействие временной линии на ситуационную линию. Дело в том, что самой ситуационной линии также свойственно самостоятельное (без влияния временной линии) развитие, трансформация.

Речь идет о том, что любая ситуация имеет так называемый заряд внутренней потенциальной энергии, под которым мы понимаем все те свойственные ситуации факторы, которые будут действовать на ситуацию независимо от принятия или непринятия каких-то целенаправленных по отношению к этой ситуации действий и решений, наступления или ненаступления каких-то планируемых или ожидаемых событий. Можно отметить, что в данном случае мы ведем речь о внутренних факторах, заложенных в саму эту ситуацию, причем, таких факторах, на наступление или исчезновение которые сам менеджер уже не может (или это не в его интересах) воздействовать. Например, за два месяца до момента начала прогнозирования менеджер предпринял что-то конкретное, что в течение четырех месяцев будет постепенно воздействовать на увеличение объема производства, - не учесть этого он не сможет, а это означает, что при прогнозировании он будет рассматривать ситуационную линию как: а) самостоятельно развивающуюся; б) развивающуюся под воздействием временной линии. Таким образом, меняется форма графического отображения этой ситуации (рис. 18.7).

Точки А и Б на ситуационной линии отображают наступление двух факторов саморазвития ситуации на основе заложенных в нее или свойственных ей факторов, не относящихся к категории привносимых, т.е. действующих извне.

В целом процесс прогнозирования носит характер предугадывания изменений, которые должны произойти во внутренней среде организации и среде, внешней по отношению к этой организации. Можно утверждать, что при прогнозировании менеджером используется та же модель, что была принята нами при рассмотрении понятия организации (с внутренней и внешней средами), только на эту модель необходимость прогнозирования заставляет накладывать модель двух направлений (линий): временного и ситуационного.

Под предугадыванием понимается, естественно, не процесс абстрагированного гадания, а анализ, основанный на точном (или приближенном к нему) расчете.

Поскольку прогнозирование есть проектирование картины будущего, то при осуществлении прогнозных оценок исходят из определенных допущений, т.е. базирования рассуждений на конкретных условиях, которые пока не наступили, но обязательно, с точки зрения того, кто прогнозирует, наступят. Чем точнее и детальнее менеджер может предугадать развитие ситуации, события, условия применительно к будущему, тем точнее будет прогноз в целом по организации, тем выше шансы на нормальный и спокойный ход реализации принимаемых решений и планов.

Прогнозирование строится или же на каких-то допущениях (как мы уже отметили), или на определенном опыте и выводах, следующих из такого опыта. "Потребитель всегда в течение первых 30 дней при поставке на рынок ограниченного количества новомодных товаров готов был платить цену, в 2 раза превышающую ту, что устанавливается при полном насыщении рынка этим товаром", - рассуждает менеджер, обдумывая тактику вывода на рынок нового товара - тем самым он пытается спрогнозировать поведение потребителя на основе прошлого опыта. "Поскольку партнер, с которым я готовлюсь подписать договор о поставке ему товаров через месяц, настаивает на использовании метода твердой цены, то мне следует учесть, что инфляция в течение этого месяца составит не менее 25%", - размышляет другой менеджер, базируя свои рассуждения на допущении.

23. Принятия решения по поводу формирования программы, задаваемой производительному процессу

С точки зрения менеджера внутренняя цель фирмы - это та программа, которую он задает своему производству, анализируя ситуацию на рынке: сегодня ситуация такова, что хорошо "пошли" бы письменные столы, цена на них высокая, спрос большой, 100 столов в день можно было бы свободно продавать... Осуществляя свои размышления примерно в такой форме, менеджер приходит к убеждению, какая, сколько и какого качества продукция должна быть произведена его фирмой, чтобы на рынке можно было бы получить достаточную (с его точки зрения) прибыль. Решение типа "что, сколько и какого качества" и есть та программа производства, которую он задает, а такая программа как раз и выступает в форме внутренней цели.

а) в момент формулирования цели;

Форма организации производительного процесса как основа формулирования цели

Существуют, как известно, две возможные формы организации производительного процесса - маркетинговая и сбытовая (или "навязывания").

24. Принятие решения по фиксации точки безубыточности (для разных категорий предприятий - промышленного, сервисного, предприятий сферы услуг и питания)

Нижняя граница объема производства есть уровень безубыточности. "Сколько товаров как минимум мне необходимо произвести, чтобы покрыть хотя бы издержки производства", - размышляет предприниматель, зная, что каждая товарная единица, производимая сверх этого минимума, будет приносить прибыль (а в пределах минимума - только покрывать издержки).

Определение такой нижней границы есть нахождение точки безубыточности, или точки критического объема производства. Объем производства в точке безубыточности не приносит прибыли, но и не связан с убытками. Издержки производства в этой точке равны валовому доходу: ИП = Дв.

С экономической точки зрения реальный объем производства, соответствующий этой точке, - явная бессмыслица (сколько трачу, столько и получаю взамен), но в ряде случаев определение объема производства в такой точке имеет известный смысл.

Например, собственник небольшого предприятия, получающий доход в виде заработной платы, включаемой в издержки производства, может относительно безболезненно для своего финансового благополучия поддерживать (конечно, не сознательно, а вынужденно) объем производства на таком уровне. Другой случай связан с необходимостью "переждать" период неблагополучной конъюнктуры, если прогнозы подтверждают в скором будущем возможность перехода на более высокий уровень производства, отдача от которого перекроет понесенные (в период вынужденного низкого объема производства) убытки.

В таких ситуациях производитель (или предприниматель) может поддерживать производство и на уровне ниже точки безубыточности. Однако важно подчеркнуть, что на такие действия организатор производства идет сознательно, исходя из определенных целей. В то же время отметим, что сознательно никто не стремится задерживать объем производства в этой точке или снижать объем до такого уровня.

Точка безубыточности, или точка критического объема производства, как мы уже заметили, определяется по формуле:

Точка безубыточности =

Ив пост

Ц - Нпер ИП,

где Ив пер - валовые постоянные издержки производства;

Ц - цена единицы товарной продукции;

Нпер ИП - переменные издержки производства в расчете на единицу продукции.

Рассмотрим пример. Предположим, вы владеете гостиницей на 100 мест. Ваши постоянные издержки в расчете на сутки - 60 000 денежных единиц. Переменные издержки в расчете на одного проживающего - 500 денежных единиц в сутки. Тариф за проживание - 1500 денежных единиц за сутки. Как определить, при какой ежедневной заселяемости гостиница может функционировать безубыточно?

Воспользуемся приведенной выше формулой:

60 000 : (1500 - 500) = 60.

Только при таком минимуме - ежедневной заселяемости гостиницы на уровне не менее 60 проживающих - убытка не будет, но не будет и прибыли, а прибыль появится при заселении 61-го, 62-го и т.д. проживающего. Можно рассчитать заселяемость в среднем за месяц, основываясь на месячных данных.

Как мы видим, деление издержек производства на постоянные и переменные имеет принципиально важное экономическое значение. Кроме того, такое деление позволяет осуществить более глубокий анализ издержек производства в случае, например, поиска конкретных путей их минимизации.

Естественно, что изменение всех или любого из показателей, включенных в формулу расчета точки безубыточности, приведет к изменению показателя объема безубыточного производства: когда меняется, скажем, цена товара, меняется и этот показатель (то же самое относится и к другим показателям).

25. Принятие решения по фиксации нормативной прибыли

Нормативная прибыль, т.е. прибыль, извлекаемая в процессе производства и реализации каждой из всей совокупной массы товарной единицы, может быть увеличена (т.е. максимизирована) только на основе использования одного из двух возможных методов или их комбинации.

метод сводится к сохранению зафиксированной цены, но эффект достигается за счет совершения конкретных действий, приводящих к внутренней переструктуризации цены товара (рис. 19.32).

В этом случае искомый эффект, т.е. увеличение нормативной прибыли, достигается за счет сокращения (минимизации) издержек производства, а раз цена сохраняется на прежнем уровне, то сжимание одного ее компонента ведет к увеличению другого, т.е. нормативной прибыли.

Конечно, этот метод (по сравнению с первым) более эффективен, хотя и более трудоемок для самого менеджера. Ему необходимо не только найти конкретный способ снижения издержек производства, но и довести до внедрения найденный им способ совершенствования функционирования производственной структуры.

С точки зрения стороннего наблюдателя никаких видимых изменений в процедуре функционирования организации не происходит, но валовая прибыль при этом увеличивается, причем увеличение может быть весьма существенным, как в нашем примере: валовая прибыль с (30 денежных единиц х 1000 товарных единиц) 30 000 денежных единиц увеличивается до (40 денежных единиц х 1000 товарных единиц) 40 000 денежных единиц. В определенных ситуациях этот внутренний процесс имеет весьма важное значение для сохранения статус-кво в конкурентной среде: действие не может вызвать агрессивной реакции со стороны конкурентов - вы не затрагиваете их интересов, вы не меняете цену на товар, вы не увеличиваете свою долю на этом товарном рынке, вы, одним словом, не дестабилизируете конкурентную среду, но цели своей добиваетесь.

26. Принятие решений по фиксации нормы и массы прибыли

Экономический анализ, проводимый менеджером в связи с этим, призван ответить на вопрос: ситуация, складывающаяся в текущий и перспективный момент в этой внешней среде, позволит или не позволит - при любом ее развитии - реализовать то количество товара, производимого организацией, и по той цене, на которых базировались расчеты, произведенные менеджером в отношении выявления показателя точки безубыточности.

В этом случае доля на рынке представляет собой тот пороговый уровень, преодоление которого только и придает экономический смысл функционированию организации по производству товара, в отношении которого и проводится экономический анализ. При осмыслении этой проблемы доля на товарном рынке фиксируется в ее абсолютной форме, через абсолютный показатель: если наши расчеты показывают, что величина точки безубыточности составляет 1000 товарных единиц в неделю, то в ходе анализа нам и требуется ответить на вопрос, удастся ли нам в течение каждой недели реализовывать на этом рынке как минимум 1000 товаров, позволит ли внешняя среда (а точнее рынок) закрепить нам за собой долю продаж, равную 1000 товаров в неделю.

Вывод. Управленческие решения, нацеленные на закрепление определенной доли организации на соответствующем товарном рынке, могут базироваться на фиксации возможности или невозможности преодоления на рынке порогового уровня этой доли, выражаемого через величину точки безубыточности. При выводе о возможности преодоления такого уровня менеджер принимает решение о начале активных действий по производству и поставке на рынок такого товара (если он не ставит перед собой какие-то иные цели). При выводе же о невозможности или спорности преодоления такого порогового уровня менеджер (если перед ним не стоят какие-то другие цели) вынужден принимать решение оставить, отбросить эту идею, связанную с производством и поставкой на рынок такого товара, поскольку позитивное решение в таких условиях будет означать для организации ее втягивание в убыточный характер производства, в убыточное состояние.

27. Процедура разработки стратегии компании. Методы анализа внешней среды организации и оценка стратегического потенциала фирмы

Необходимо заметить, что первые два этапа в процессе стратегического планирования играют самую главную роль, поскольку именно на стадии этих двух этапов формируется основополагающий механизм, позволяющий определять цели организации и обеспечивать управляемость как организацией в целом, так и ее структурными подразделениями.

Стратегическое планирование определяет будущие направления деятельности организации, поэтому оно позволяет менеджеру организации своевременно и эффективно реагировать на внутренние и внешние изменения, а также принимать управленческие решения, в основе которых лежат такие факторы, как:

масштаб профильной и вспомогательной для организации деятельности;

соответствие между объемом производства и выявляемыми потребностями;

соотношения объема производства и ресурсной базы;

распределение и перераспределение ресурсов организации, их мобилизация;

перспективные направления в деятельности организации;

способность организации гибко приспосабливаться к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Любая организация действует в определенной среде. Эффективное функционирование организации в такой среде обеспечивается через знание, понимание менеджером того, какой является среда обитания (функционирования) возглавляемой им организации. Менеджер с этой целью держит под своим постоянным контролем все изменения, происходящие во внешней среде. Более того, как мы уже заметили ранее, суть и содержание управленческой деятельности как раз и диктуется взаимосвязью двух управленческих категорий:

должностной обязанностью менеджера сохранить (как минимум), осуществить приращение или даже вывести в лидеры возглавляемую им организацию;

функционированием организации в постоянно меняющейся среде, причем изменения среды не носят системного характера (с точки зрения менеджера), наоборот, на его взгляд, внешняя среда, в которой функционирует организация, представляет собой мир хаотических перемен.

Следует заметить, что анализ внешней среды имеет две возможные формы:

первичный анализ;

текущий анализ.

Задачи, которые ставит перед собой менеджер при осуществлении анализа внешней среды, можно в весьма краткой форме сформулировать следующим образом: что конкретно внешняя среда в текущий момент ожидает от организации и какие из этих ожиданий укладываются в рамки целевых устремлений организации. Можно по-иному сформулировать эти задачи: какие конкретные профессиональные действия организации позволят ей в текущий момент оптимально реализовать свои внеорганизационные цели - в такой их форме задачи анализа внешней среды предполагают использование той же самой методики или технологии анализа, что и в случае первой формулировки.

Применительно к каждому фактору внешней среды для его изучения, осмысления и осуществления каких-то конкретных выводов используются конкретные приемы и технологии. Причем - подчеркнем еще раз - приемы и технологии, используемые при анализе, разнятся от фактора к фактору.

Следует заметить, что для цивилизованной экономики и цивилизованного типа общественной деловой среды все более заметным становится процесс диверсификации воздействия внешней среды на организацию. Если ранее менеджер при анализе внешней среды обращая основное внимание на экономические и технологические факторы (или обстоятельства), то в последнее время наряду с указанными все больше внимания уделяется осмыслению социокультурных факторов: изменению социальных установок людей, их ценностным ориентациям, общественным или социальным ценностям, наличию политических сил и их перспективам, новым сферам юридической ответственности.

Под этим подразумевается ряд новых явлений, таких как экология и более пристальное внимание людей именно к экологическим проблемам, более привлекательным для многих становится труд, требующий выявления творческих начал и самостоятельности, а также возрастающей ответственности. Кроме того, менеджеры особо чутко относятся к политической стабильности - приход к власти оппозиции может изменить внешнюю среду коренным образом. Вместе с тем рост самосознания потребителей, налогоплательщиков и появление соответствующих ассоциаций и союзов увеличивают юридическую ответственность производителя за качество производимой продукции и ее соответствие стандартам.

На основании предпринятых нами рассуждений мы можем заключить, что, анализируя конкретную среду, т.е. среду именно в этой стране или именно в этом регионе, менеджер пытается найти ответы по крайней мере на два основных для него вопроса:

позволяет ли ему и его организации такая среда интегрироваться в нее в качестве действующего производителя?

позволит ли такая деловая среда реализовать интерес организации, т.е. добиться минимально допустимого результата, если он примет решение о развертывании профессиональной деятельности в рамках такой среды?

Задача (или цель), которую менеджер ставит перед собой в процессе анализа среды, сводится, таким образом, к тому, чтобы получить ту информацию, которая может явиться базой для принятия им решения или об интегрировании в такую среду через развертывание своей профессиональной деятельности, или же об отказе такого интегрирования.

Анализ деловой среды предполагает совершение ряда последовательных действий.

Однако следует заметить, что сама процедура совершения таких действий будет зависеть от той формы организации будущего производительного процесса, которую менеджер избирает в качестве своей профессиональной философии, или той, которая просто ему свойственна в силу тяготения к определенной философии.

При анализе среды одна из трудностей сопряжена с тем, что приходится анализировать два основных фрагмента целостной картины:

рынок и ситуацию, складывающуюся на нем;

производительную структуру.

При анализе среды менеджер старается найти какой-то эффективный способ установления гибкой взаимосвязи между такими фрагментами. Достичь этой цели бывает довольно трудно.

Во-первых, оба эти фрагмента качественно разнородны (с точки зрения как самого менеджера, так и стороннего наблюдателя). Рынок представляет собой динамично меняющийся механизм, которому свойственны постоянно наблюдающиеся изменения спроса, предложения (с точки зрения их структуры, качества, количественных параметров), цен, конкурентных условий. Производительная же структура - фрагмент консервативный. Задаваемая производству программа не предполагает необходимости и возможности каждодневных изменений. Производство имеет стабильный характер в течение определенных временных периодов (по крайней мере, по сравнению с рынком).

Во-вторых, рынок и производство разделены в пространстве и времени. Пространственное разделение означает, что изменения на рынке не могут вызвать адекватных (совпадающих автоматически) изменений в самой производительной структуре. Это обстоятельство усугубляется и разделением во времени: менеджер формулирует программу, задаваемую собственному производству сегодня, и базирует эту программу на информации о ситуации на рынке сегодняшнего дня, но ведь выполнение программы (т.е. сам процесс производства товаров) потребует какого-то времени, а за это время на рынке (в рыночной ситуации) могут произойти весьма существенные изменения - может случиться и так, что производимый товар завтра рынку уже будет не нужен. По этой причине маркетинговый анализ, служащий основой для принятия важных решений, всегда базируется и должен базироваться на создании прогнозов развития ситуации на рынке. Моментальный срез рыночной картины в качестве базы для принятия решения чреват ошибками, провалами, банкротством предпринимателя. Прогнозирование же - процесс весьма сложный, поскольку требует вовлечения в процесс осмысления множества фактов и явлений. Прогнозирование может быть эффективным и неэффективным, базироваться на интуиции и точных расчетах. Любой метод прогнозирования связан с погрешностями, поэтому каждый менеджер стремится к более эффективному прогнозированию.

Прогнозирование (предсказание и предугадывание) связано с разработкой различных сценариев рыночной ситуации, т.е. моделированием будущей ситуации на рынке с введением различных переменных (тех изменении, наступления которых можно ожидать). Деловые люди для сокращения степени риска (избежания возможных ошибок) изобрели специальное правило, которое используется при прогнозировании (при рассмотрении различных сценариев). Это правило называется "правилом плохой погоды" (буквально: "всегда надейся на плохую погоду" - или, может быть, помните такой афоризм: "Надейся на худшее, лучшее само придет"). Содержание этого правила сводится к тому, что из всех возможных (но реалистичных) вариантов избирается самый худший. Например, определяя будущую цену, мы можем в качестве расчетной взять ту цену (тот ценовой показатель), которая определяется по принципу "ниже, чем сколько-то денежных единиц за одну товарную единицу, цена не опустится" (если мы продаем товар) или по принципу "выше, чем сколько-то денежных единиц за одну товарную единицу, цена не поднимется" (если мы покупаем товар).

Несмотря на все эти сложности, любой менеджер избирает свои методы, принципы и формы анализа рынка. Все эти приемы по своему эффекту различны - различия в успехах отдельно взятых менеджеров во многом базируются именно на этом обстоятельстве.

28. Разработки ценовой стратегии компании

Определение целей, стоящих перед компанией, позволяет прейти к следующей стадии формирования ценовой политики — выбору маркетинговой стратегии цен.

Ценовые стратегии фирмы — это выделение фирмой из всех возможных направлений действий в области ценообразования главного, обеспечивающего достижение поставленной цели в каждом конкретном месте и на конкретном временном отрезке . Например, если цель фирмы — отбить желание у конкурентов создавать аналогичную новую продукцию, и условия производства ее собственного товара позволяют это сделать, то она воспользуется стратегией низких цен.

Ценовые стратегии не являются одноразовым действием, поэтому надо постоянно проверять их эффективность и при необходимости пересматривать. Они являются неотъемлемой частью стратегии в области разработки товара, его качества, распространения и продвижения. Это вытекает из взаимосвязи всех элементов комплекса маркетинга.

Ценовые стратегии не являются средством осуществления только какой-то определенной цели фирмы. Они служат инструментом достижения разных целей, сформулированных ей в каждом конкретном случае. Правильно выбранная ценовая стратегия является одной из гарантий успеха фирмы на рынке.

Стратегия высоких цен

Стратегия высоких цен применяется, как правило, к новому, впервые появившемуся на рынке или защищенному патентом товару. Ей пользуются также при продаже товара, по отношению к которому применяют так называемую «престижную» цену и который ориентирован на покупателей, придающих большое значение качеству, уникальности, статусу товара.

Цель стратегии высоких цен — получение сверхприбыли путем «снятия сливок» с той группы покупателей, для которых этот товар имеет большую ценность. Стратегия «снятия сливок» возможна, когда фирма убеждена, что существует круг покупателей, которые предъявляют спрос на определенный товар при любой цене, лишь бы владеть им в данный момент. По прошествии некоторого времени, когда этот сегмент рынка окажется насыщенным, фирма постепенно снижает цену, с тем чтобы начать освоение других сегментов рынка, переходя, таким образом, от высокой, престижной цены к цене «проникновения».

Стратегию высоких цен продавцы нередко применяют с целью апробирования своего товара, его цены и постепенного ее приближения к приемлемому уровню. Если высокая цена крайне негативно отражается на объемах продаж и прибыли, то фирма избирательно снижает ее до тех пор, пока результаты продаж не будут отвечать ее желаниям.

Стратегия средних цен

Стратегия средних цен наиболее типична для большинства фирм. Как правило, к ней прибегают те фирмы, которые заинтересованы в стабильности и сохранении благоприятного климата для своей деятельности на рынке и рассматривают получение прибыли как долгосрочную политику. Многие продавцы считают стратегию средних цен наиболее справедливой, так как она исключает возможность «войны цен». Кроме того, эта стратегия не приводит к появлению нового конкурента, не позволяет отдельным фирмам наживаться за счет покупателей и вместе с тем дает возможность получать справедливую прибыль от вложенного капитала.

Стратегия низких цен

Рассматривая стратегию низких цен, отметим, что здесь речь идет не о «бросовых» ценах, а об относительно низких ценах на товары, которые гораздо ниже цен аналогичных товаров-конкурентов. Эта стратегия популярна, она наиболее безопасна для фирмы, так как благодаря непривлекательности для потенциальных конкурентов уменьшает риск, возникающий из-за неизвестного отношения покупателя к новому товару.

Стратегия низких цен используется фирмами с целью проникновения на новый рынок или увеличения доли своего товара на существующем рынке; дозагрузки производственных мощностей; недопущения банкротства на определенном этапе.

Стратегия низких цен в основном преследует цель получения долговременной, нежели быстрой, прибыли. При ее применении затраты на разработку новой продукции возвращаются через более длительное время, чем в случае «снятия сливок».

Проведение политики низких цен целесообразно в том случае, когда производство массовое, а затраты в расчете на единицу продукции быстро сокращаются с ростом объема ее продаж. При этом следует оценить, сможет ли фирма достичь существенной экономии на переменных издержках при большом объеме выпуска. Политика низких цен эффективна на чувствительном к ценам рынке и неприемлема для неэластичных рынков.

Стратегия льготных цен

В случае применения стратегии льготных цен на наиболее ходовые товары, магазин устанавливает их ниже себестоимости или ниже нормальной рыночной цены. Целью использования данной стратегии предприятиями розничной торговли является привлечение покупателей в надежде, что с этими товарами они купят и другие по нормальным ценам, а производителями — повышение интереса покупателей ко всей ассортиментной группе. Магазинам в этом случае удается значительно увеличить оборот. Цена товара, который используют как элемент данной стратегии, должна быть легко запоминающейся для покупателя. Клиенты, повторяя покупки, могут привыкнуть к посещению этого магазина. Однако надо иметь в виду, что слишком длительная продажа товаров по заниженным ценам может привести к тому, что покупатели станут воспринимать их как нормальные. Отсюда следует, что стратегия льготных цен может оказаться неподходящей на длительное время.

Стратегия цен с учетом качества товара

При определении уровня цены на товар фирма всегда оценивает его качество. Высокое качество в большинстве случаев означает для нее высокую цену. Уровень цены может служить базой оценки качества предлагаемого товара. Нередко этот инструмент используется фирмой как средство выделения товара модели «люкс» из обычных моделей. Разница между ценами на них должна быть намного выше, чем разница в затратах. Высокая цена может служить инструментом создания репутации товара для большинства фирм, выпускающих широкий ассортимент, а также быть одним из источников получения дополнительной прибыли.

Стратегия скидок с цен

Для того чтобы вознаградить потребителей или стимулировать их к оперативной оплате счетов, большим объемам заказов и внесезонным закупкам, многие компании идут на коррекцию базисных цен. Основным инструментом в этом случае выступает механизм скидок. Основные из них: скидки за покупку большего количества товара, за платеж в течение определенного периода времени, сезонные скидки, бонусные скидки, клубные скидки, товарные скидки, премии и т.д.

Стратегии цен с учетом географического фактора

Географический подход к ценообразованию предполагает принятие решения о назначении фирмой различных цен на свои товары для потребителей, находящихся в различных населенных пунктах и странах. Благодаря Интернету этот подход стал еще более актуальным, поскольку Сеть сделала доступными предложения компаний для покупателей по всему миру, а доставка материального товара клиенту, находящемуся на большом расстоянии от поставщика, естественно обходится дороже.

Стратегии дискриминационных цен

Суть стратегий дискриминационных цен заключается в том, что фирма при подходе к их определению не учитывает различия в издержках производства, а учитывает различия в потребителях, товарах, месте, времени приобретения и т. д.

Для того чтобы ценовая дискриминация начала действовать, необходимо наличие определенных условий. Во-первых, рынок должен поддаваться сегментированию, а сегменты, в свою очередь, отличаться друг от друга интенсивностью спроса. Во-вторых, члены сегмента, в котором товар продается по низкой цене, не должны иметь возможности перепродать его в сегменты, где фирма предлагает его по высокой цене. В-третьих, конкуренты не должны располагать возможностью продавать свой товар дешевле в сегменте, где фирма предлагает его по высокой цене. В-четвертых, издержки в связи с сегментированием рынка и наблюдением за ним не должны превышать суммы дополнительных поступлений, образующихся в результате ценовой дискриминации. В-пятых, установление дискриминационных цен не должно вызвать обиды и неприязни потребителей. В-шестых, применяемая фирмой конкретная форма ценовой дискриминации не должна быть противоправной с точки зрения закона.

В зависимости от того, насколько реализуются перечисленные выше условия, фирма-монополист может проводить тот или иной тип ценовой дискриминации. Если монополист обладает высокой степенью контроля над рынком, то он имеет возможность устанавливать разные цены на каждую продаваемую единицу товара. Такая ценовая дискриминация называется совершенной. В этом случае каждый покупатель платит за товар цену, равную индивидуальной цене спроса. В существовавших ранее условиях совершенная ценовая дискриминация была трудноосуществима, поэтому наибольшее распространение находили модели второй и третьей степени.

Ценовая дискриминация второй степени предстает в виде различных видов скидок с цен, например, разных цен для разных объемов покупок. Ценовая дискриминация третьей степени состоит в назначении разных цен для разных сегментов рынка. Она может проводиться, если существуют возможности деления рынка на сегменты. В ее основе лежит разная эластичность спроса по цене для разных категорий покупателей. Компания максимизирует свою общую прибыль путем выбора наилучшего сочетания цен и объемов продаж на каждом из сегментов, при этом он всегда устанавливает цену ниже для сегмента с более эластичным спросом и выше — с менее эластичным. Таким образом, различная эластичность спроса является важнейшим условием проведения ценовой дискриминации.

29. Планирование как управленческая функция. Принципы планирования. Импульс, выступающий в качестве показателя необходимости планирования

Прежде всего менеджер рассматривает планирование как одну из своих функций, обязательных к исполнению. При процессном подходе к своей деятельности (т.е. в случае, когда менеджер рассматривает свою управленческую деятельность как процесс) менеджер осознает, что любое принимаемое им решение предполагает необходимость осмысления, продумывания, фиксации тех обязательных действий, совершение которых единственно, с его точки зрения, и может привести к реализации принятого решения в реальном режиме с получением реального результата И сам вопрос, и ответ на него, т.е. фиксация менеджером обязательных действий, образуют функцию планирования. При этом неважно, в какой форме, на основе каких приемов, принципов, методов осуществляется или исполняется эта функция, в любом случае она являет собой планирующую деятельность и в любом случае менеджер не может ее не исполнить - функция эта может исполняться в самой простой форме - через фиксацию на уровне сознания (в памяти менеджера) того, что следует сделать. Эта же функция может исполняться менеджером и через подачу соответствующих распоряжений и команд исполнителям о том, что следует делать и к совершению чего исполнители немедленно приступают (это так называемое моментное планирование, т.е. планирование, осуществляемое в течение краткого временного момента, не требующее какого-то дальнейшего оформления). Но планирующая функция, если это необходимо, может осуществляться и в формализованном виде, как письменные распоряжения, инструкции, приказы, планы, т.е. те документы, в которых излагаются принципы реализации принятого решения.

Планирование, таким образом, как функция менеджера при процессном подходе к управлению и управленческой деятельности представляет собой фиксацию (разработку и фиксацию) перечня действий, подлежащих обязательному исполнению в целях реализации принятого решения (т.е. в целях получения результата в реальной форме, того результата, который формулируется в описательном виде в момент принятия управленческого решения).

Фиксирующая процедура планирования предполагает разработку перечня действий и закрепление их совокупности и очередности исполнения в памяти менеджера. Менеджер при этом действует по принципу "да и вот еще что надо не забыть..."

Эта процедура планирования используется менеджером при реализации им чаще всего принимаемых решений тактического и оперативного характера. Обычно к этой процедуре целесообразно обращаться при разрешении проблем, возникающих в работе с персоналом, при управлении партнерскими связями, при подготовке к переговорам и т.д.

Оперативные же решения, принимаемые менеджером для разрешения текущих проблем, чаще всего предполагают использование менеджером моментной процедуры планирования, когда распоряжения о совершении конкретных действий отдаются чаще всего в присутствии самих исполнителей. Эту процедуру можно сравнить с ситуацией форс-мажора. "Так, - говорит менеджер, - ты делаешь вот это, а ты - вот это..." Эта процедура планирования чаще всего используется менеджером при возникновении нештатных (нестандартных) ситуаций, когда происходит определенный сбой в процессе - в производительном процессе или же в процессе обеспечения требуемых для ритмичной деятельности условий.

Формализованная технология планирования используется менеджером обычно при реализации им решений стратегического характера или при реализации решений, требующих: а) достаточно длительного периода работы для получения искомого результата в процессе реализации принятого решения; б) кооперирования множества исполнителей для достижения результата, но получение которого нацелено на реализуемое решение. Подобная технология планирования, следовательно, используется менеджером тогда, когда отсутствует возможность моментной передачи исполнителям указаний, распоряжений, приказов или же тогда, когда предполагается поочередное, неодновременное, растянутое по времени вступление исполнителей в процесс реализации принятого решения.

Планирование как управленческая функция в той форме, как это излагалось в настоящем разделе, применяется при процессном подходе к управленческой

деятельности. Процессный же подход предназначен для разрешения проблем, возникающих в ходе производительного процесса или же при возникновении у менеджера необходимости реагирования на наступающие, наступившие или возможные для наступления изменения.

Другие же потребности в обращении к планированию потребуют и иного исполнения менеджером, иной технологии осуществления планирующей деятельности.

Практикующий менеджер, не имеющий достаточно солидной теоретической подготовки, часто смешивает понятия "принцип планирования" и "метод планирования", хотя потребности практики налаживания в организации эффективного управления предполагают владение менеджером этим инструментарием - и методами, и принципами планирования - на высоком профессиональном уровне.

Принцип есть исходное положение какого-либо учения, мировоззрения, позиции. Под принципом планирования понимается убеждение или привычка менеджера, определяющие его профессиональное поведение и содержание действий при выполнении им своих должностных функций по планированию.

Таким образом, если под принципом планирования мы понимаем убеждение, представление менеджера о содержании действий, то под методом понимается порядок совершения таких действий и приемы, которые позволяют совершить эти действия в более эффективной форме. Выделяют основные принципы планирования: Принцип "планирование от достигнутого", Принцип "планирование по целям", Принцип "планирование до мельчайших деталей", Принцип "планирование главного", Принцип "агрессивное планирование", Принцип как форма проявления индивидуальной идеологии менеджера

30. Принципы внутрифирменного планирования. Система планов. Сводное планирование

Модернизация внутриорганизационного механизма достигается через внесение в него конкретных изменений. Изменения же достигаются через совершении определенных управленческих действий. Следовательно, для перенастройки внутриорганизационного механизма менеджер должен выбрать наиболее оптимальные из всех возможных действия, совершение которых в реальном режиме, с точки зрения менеджера, приведет к требуемым изменениям в механизме и позволит трансформировать объект планирования из его текущего состояния в состояние прообраза (в желательное состояние), т.е. приведет к тому, что внутриорганизационный механизм будет настроен на получение прибыли уже на уровне 250 тыс., а не 200 тыс. денежных единиц.

Однако фиксация текущего состояния объекта планирования была произведена менеджером еще на стадии принятия им управленческого решения, т.е. решения об увеличении производимой организацией прибыли, собственно, он потому и принимает такое решение, что не удовлетворен именно текущим состоянием (фактическим образом) показателя прибыли. То же самое характерно и для момента фиксации прообраза объекта планирования - этот прообраз фиксируется также на стадии принятия управленческого решения - именно в этом, в фиксации прообраза, и заключается смысл принятия решения. Поскольку это так, то функция управленческого планирования в таком случае состоит в отборе оптимальных действий по трансформации объекта планирования из его текущего состояния в состояние прообраза.

Планирование, таким образом, представляет собой выбор из всех возможных наиболее оптимальных (эффективных, экономичных, рациональных) действий и составление перечня таких действий.

Правда, при этом следует сделать одну оговорку: менеджер может использовать планирование как метод принятия управленческого решения. Если, например, он фиксирует, что фактически полученная прибыль составляет 200 тыс. денежных единиц, и анализирует, за счет чего была получена такая прибыль, то, осуществляя осмысление всех уже предпринятых в конкретной форме действий, которые позволили получить прибыль в таком ее объеме, у менеджера

могут возникнуть вопросы, а как могла бы измениться величина прибыли, если бы фактически совершенные действия были бы произведены не в такой, а в иной форме (например, в такой-то - говорит себе менеджер). Если он на основе таких размышлений делает вывод, что другие действия, которые он считает возможными для совершения, могли бы принести больший эффект, т.е. принести еще большую прибыль, то применительно к перспективному моменту он планирует другие действия, совершение которых, по его убеждению, увеличат прибыль. В таком случае он ведет поисковый характер принятия управленческого решения и действительно использует планирование (в форме прикидки) в качестве поискового метода принятия управленческого решения.

Система планов, разрабатываемых в пределах организации - в случае необходимости или целесообразности - может носить и характер тематических планов. Организация может разрабатывать следующие планы:

по сбыту;

по замене основного капитала;

модернизации производства;

по работе с персоналом;

по совершенствованию бухгалтерского учета и контроля;

финансовый;

текущих платежей и поступлений и т.д.

Такая система планирования используется в организациях, базирующих свою деятельность по планированию на принципе "снизу вверх", когда каждое структурное подразделение и каждая функциональная служба организации разрабатывают собственные планы работы.

Однако такая система планирования предполагает разработку на их основе единого плана, который называется в такой ситуации сводным планом.

Сводный план предназначается для координирования действий структурных подразделений, привнесения сбалансированности в работу организации, эффективного распределения и использования ресурсов. Неумение, неспособность, непонимание необходимости сведения отдельных планов в единый (сводный) план выступает в такой ситуации в качестве признака непрофессионализма менеджера.

Конкретная форма и содержание планирующей деятельности устанавливается самой организацией на основе сложившихся традиций или культуры в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.д.

Основой любого плана производительной структуры выступает план производства товаров, хотя благополучие организации зависит от плана (и конечно же его выполнения) по сбыту производимой продукции.

Для менеджера, настроенного на неформальное исполнение своих функций по планированию, весьма важно выработать свою собственную логику, используемую им при осуществлении планирующих функций.

Такая логика может базироваться на закрепляемых на уровне сознания взаимосвязях тех логических посылок, понимание которых и руководство которыми

в практической деятельности могут - по убеждению менеджера - привести к достижению делового успеха на задаваемом уровне.

Так, кто-то из менеджеров фиксирует для себя такую систему взаимосвязей:

- для того чтобы в перспективе получить большую, чем в истекающем временном периоде, прибыль, я должен по той же (неизменной) цене продать больше товаров,

- для того чтобы больше продать товаров, я должен их больше произвести,

- для того чтобы произвести товаров больше, я должен осуществить комплекс внутренних преобразований, в результате чего действительно можно будет произвести больше товаров.

Второй тип практикующего менеджера может использовать иную логику размышлений:

- ситуация на рынке складывается весьма благоприятно для меня и моей организации - можно продать вот на сколько больше товаров, чем в истекающем временном периоде,

- а я столько товаров (их большее количество) могу произвести?

- если я действительно могу произвести большее количество товаров и при этом действительно их реализовать, то на какую прибыль я могу рассчитывать и при каком уровне цен на эти товары (...а я закладываю в основу расчетов реальные цены?),

- если действительно я в своих предположениях и расчетах прав, то какие внутренние преобразования я должен осуществить, чтобы быть в состоянии произвести большее количество товаров и какие дополнительные ресурсы для осуществления таких преобразований мне потребуются?..

Первый тип менеджеров, логику размышлений которых мы анализировали, свою планирующую деятельность начнет с разработки плана по прибыли, затем он постарается разработать детальный план по сбыту, план по производству, план материально-технического обеспечения, план по труду и заработной плате, план по инвестициям и, наконец, финансовый план.

Второй же тип менеджеров будет выполнять свои планирующие функции в иной последовательности. Вначале он разработает детальный план по сбыту, затем - план по прибыли, а после этого возьмется за разработку тех же самых планов, что и в случае с первым типом менеджеров, - план по производству и т. д.

Такие разные формы рассуждений практикующих менеджеров свидетельствуют только об одном: каждому практику необходимо на осознанном уровне отработать свои собственные навыки планирования, адекватные его логике рассуждений.

31. Методика разработки плана по прибыли

Подготовка менеджером расчета по прибыли (или бюджета по прибыли) на будущий временной период осуществляется на основе трансформации уже достигнутых итогов прибыльности в текущем временном периоде через соответствующие корректировки плана по прибыли. При этом основополагающую роль играют три фактора:

а) отчет по прибыли за текущий период;

б) выявление ожидаемых изменении и внесение соответствующих корректировок в отчет по прибыли;

в) скорректированный таким образом отчет по прибыли выступает по окончании работы по внесению корректив в виде плана по прибыли на будущий временной период.

Однако поскольку обычно план по прибыли на следующий год принимается в ноябре-декабре предшествующего (текущего) года, а окончательный отчет по прибыли не может быть подготовлен по причине того, что год еще не закончился, то в качестве основного документа менеджер вынужден брать не отчет по прибыли, а предварительный отчет по прибыли (подготовленный, скажем, в ноябре, но с итогами полученной прибыли - на основе прогнозирования - и в ноябре, и в декабре, т.е. за весь календарный текущий год).

В такой предварительный отчет по прибыли вносятся три типа корректировок, связанных с:

а) выявленными, но не использованными в текущем году резервами, а также неудачами и срывами, которые в будущем году можно преодолеть;

б) выявленными или ожидаемыми изменениями внешней среды (внешних условий), которые могут сказаться или обязательно скажутся на итогах деятельности организации;

в) внутренними изменениями, привносимыми в деятельность организации, которые воздействуют на итоги деятельности.

В целом схема действий менеджера при этом будет представлять собой весьма насыщенный процесс.

Такая форма планирования по своему содержанию базируется на принципе повторения традиционных для организации действий (тех, которые совершались в истекающем году) в новых условиях (в будущем году с учетом ожидаемых и выявленных изменений).

Если проверка (экспертная оценка) корректируемого расчета показывает правильность совершенных нами действий, то этот подготовленный нами документ будет расцениваться как план по прибыли на будущий год (или скорректированный расчет по прибыли, или бюджет по прибыли на будущий год).

Планирование при этом конечно же базируется на правиле "плохой погоды", т.е. на стремлении сократить степень возможного риска до минимально возможного уровня, фактические показатели могут быть более привлекательными, если ситуация, сопровождающая нашу деятельность, не будет ухудшаться.

32. Планирование как метод распределения ресурсов. Объект планирования. Принципы сетевого планирования

Менеджер обращается к планированию не только тогда, когда возникает потребность сформулировать внеорганизационную цель, но и тогда, когда речь заходит о формулировании и внутриорганизационной цели. Формулирование же внутриорганизационной цели есть выбор рациональной схемы организации производительного процесса в соответствии с содержанием внеорганизационной цели. Рациональная схема предполагает максимально эффективное оперирование имеющимися в распоряжении менеджера ресурсами. Экономичность его действий при оперировании ресурсами - вот главное требование к содержанию работы менеджера, когда речь идет о содержании его внутриорганизационной деятельности. На основе жесткого планирования менеджер определяет потребность в закупаемом сырье: сырье желательно закупать оптимальными партиями на основе принципа регулярных последовательно осуществляемых поставок. С этой целью менеджер вырабатывает график поставки сырья, который и реализует через договоренности с партнером - поставщиком такого сырья (договор поставки). Такой график базируется на выявлении потребностей организации в сырье в расчете на один нормо-день, а также на определении количества нормо-дней, для обеспечения которых заказывается или поставляется включаемая в график очередная поставка сырья Под нормо-днем понимается средняя потребность в сырье в расчете на один рабочий день. Величина заказываемой партии сырья определяется именно в нормо-днях.

Разработка такого графика играет весьма важную роль, поскольку эта процедура связана одновременно и со стремлением обеспечить ритмичность производству, и с экономичным и эффективным использованием оборотных средств, предназначенных и используемых для закупок сырья. Без обращения к планированию добиться этих целей весьма проблематично.

Эффективное использование основных и оборотных средств также обеспечивается через жесткое планирование. Только через планирование менеджер может выбрать наиболее приемлемую форму получения в свое распоряжение и использование отдельных компонентов основного капитала, например, покупать или же получить по договору лизинга требуемое оборудование. Планирование может подсказать менеджеру и необходимость ликвидации излишнего оборудования и обращения его в капитал в денежной форме.

При планировании деятельности организации и осуществляемых операций менеджер может эффективно управлять и оборотным капиталом - своевременно выводить из оборота излишние средства и при необходимости изыскивать конкретные способы ввода в оборот недостающих средств.

То же самое относится и к трудовым ресурсам, а также к поставкам производимых организацией товаров - формирование, например, требуемых размеров товарных партий само по себе представляет конкретную форму планирования, а кроме этого служит основой для планирования поставок потребителям или покупателям через составление соответствующего графика поставки товаров

В целом же необходимо заметить, что менеджер не всегда осознает до конца важность планирования в общей концепции его профессиональной деятельности.

На самом деле именно этому компоненту в общей сумме обязанностей уделяет значительно больше внимания, чем сам себе представляет

Менеджер в качестве объекта планирования всегда рассматривает результат, который в момент планирования существует только на уровне сознания или на уровне воображения менеджера, но который через осуществление планируемых действий в реальном режиме можно и нужно получить в осязаемой, реально ощутимой форме. Если быть более точным, то объектом планирования выступает процедура достижения или получения в реальном режиме искомого результата. Сама же по себе процедура получения искомого результата в реальном режиме представляет собой набор или перечень конкретных действии, осуществляемых в последовательном, параллельном или последовательно-параллельном порядке. Планирование, таким образом, предполагает:

фиксацию результата через его количественное и качественное описание;

фиксацию обязательных для осуществления конкретных действий через составление их перечня;

определение порядка осуществления планируемых действий - последовательного, параллельного, последовательно-параллельного.

Определение порядка действий предполагает разработку схемы или графика совершения действий Эта схема показывает, что менеджер использует последовательно-параллельный порядок совершения действий:

График от схемы отличается тем, что при определении порядка совершения действий указывается и время совершения указанных действий, а также количество результата совершаемых действий.

Объектом планирования, таким образом, выступает процедура достижения результата в реальном режиме, того результата, который был сформулирован (описан с качественной и количественной сторон) в момент принятия решения.

Теперь, если вас спросят: "Что вы планируете?" - вы, вероятно, ответите: "Процедуру получения результата в осязаемой, конкретно ощутимой форме.

Под процедурой мы понимаем заранее предопределяемый порядок совершения действий, направленность таких действий, скорость их осуществления и

фиксацию формы (количества и качества) результата совершения этих действий.

Даже если планирование выступает в качестве способа принятия решения, как это мы можем наблюдать в случае с формулированием внеорганизационной цели, то объектом планирования все равно выступает результат. Только в этом случае мы не отталкиваемся от описания результата, а осуществляем его поиск. Однако технология поиска при этом та же самая - мы его осуществляем через фиксацию действий, а точнее через фиксацию коррекций действий, уже осуществленных нами на протяжении предшествующего (или истекающего) временного периода и моделируемых к повтору через их перенос на новый временной период.

Сетевое планирование осуществляется в виде разработки модели, которая описывает объект управления в форме сетевого графика.

Сетевой график есть план работ по поэтапному созданию сначала промежуточной продукции (производству промежуточного результата в форме деталей, компонентов, полуфабрикатов или фрагментов) с разной степенью ее готовности, а затем готового товара, продукта, услуги, представляющих собой конечный с точки зрения организации результат организуемого и планируемого производительного процесса.

Планирование на основе этого метода осуществляется с использованием следующих терминов:

работа, под которой понимаются а) действия, требующие затрат времени и ресурсов; б) ожидания, требующие затрат времени, но не требующие затрат ресурсов; в) зависимости - условные элементы работы, не требующие затрат ни времени, ни ресурсов, но определяющие порядок работы, т.е. последовательность, параллельность или параллельную последовательность в совершении отдельных действий, на которые разлагается понятие "работа", при этом различают понятия "наименование работы", т.е. конкретное описание рабочей операции или блока рабочих операций, составляющих понятие "работа", а также "продолжительность работы", т.е. требуемое среднее время для совершения рабочей операции или блока рабочих операций в режиме со средней интенсивностью действий (обычно и совершаемых исполнителем среднего уровня квалификации, поскольку это план, а не реально проистекающий процесс);

событие, под которым понимают только факт совершения работы (одной или нескольких, одного ее типа или нескольких ее типов), без чего невозможно начало других работ (других типов работы), событие не есть процесс, в отличие от работы, оно не обладает такой характеристикой, как продолжительность, длительность, оно не сопровождается затратами времени или ресурсов, оно представляет собой мгновенную фиксацию, при этом различают начальное событие и конечное событие применительно к каждому типу работ (каждой работе), под начальным событием обычно понимают описание готовности исполнителя к совершению работы, а под конечным событием - то мгновение, которое означает момент совершения (завершения, полного завершения) работы, при этом окончательное событие есть одновременно и момент фиксации получения ожидаемого (планируемого для этой работы) результата.

При этом необходимо учесть еще и то, что при описании наименования работы описанию подвергается не только характер и содержание рабочей операции или блока рабочих операций, но и результат, который ожидается к получению в результате осуществления работы.

Сетевой график, таким образом, представляет собой процессную модель.

Сетевое планирование осуществляется в форме построения сетевого графика, но сетевой график есть только форма выражения плана в такой конкретной форме. Сама же процедура сетевого планирования предполагает совершение менеджером блока действий. С этой целью необходимо:

построить сетевой график на данный комплекс работ, исходя из заданной трудоемкости процесса и установленной численности работников (исполнителей), осуществляющих каждую работу, моделируемую через этот график;

осуществить кодирование графика для его построения;

рассчитать его параметры для кодирования и построения графика - наиболее ранние и наиболее поздние сроки свершения событий, наиболее ранние и наиболее поздние сроки начала, а также окончания работ, общие и частные резервы времени работ, продолжительность критического пути;

избрать наиболее подходящий способ расчета параметров - аналитический, табличный, с применением программных средств и компьютеров, метод расчета на самом графике;

произвести оптимизацию сетевого графика по параметру "время - ресурсы".

33. Планирование как способ принятия управленческих решений

При восприятии планирования в качестве одного из возможных способов принятия управленческого решения менеджер исходит из того, что планирование как блок специфических профессиональных действий может рассматриваться не как функция, т.е. не как обязанность, а как инструмент достижения конкретной управленческой цели. В случае с планированием менеджер стремится сформулировать достижимую для организации, но реальную и достаточно аргументированную (т.е. обоснованную через анализ конкретных фактов) цель (или внеорганизационную, или внутриорганизационную). Поскольку под целью мы понимаем результат на уровне воображения, а результат на уровне воображения формулируется через принятие решения, то планирование в таком случае будет расцениваться как метод или способ принятия управленческого решения.

Планирование как метод разработки и принятия управленческого решения используется тогда, когда менеджер стремится:

а) разработать план по прибыли на следующий год (месяц, неделю - любой временной период, но чаще под таким периодом понимают год), т.е. тогда, когда менеджер формулирует внеорганизационную цель на перспективу;

б) снизить коммерческий риск для минимально возможного уровня;

в) осуществить эффективное распределение ресурсных или товарных потоков.

34. Моделирование как специфическая форма планирования. Моделирование производительного процесса

Моделирование через повтор - этот принцип довольно-таки часто используется в управленческой практике при осуществлении функций планирования. Объясняется это тем, что однажды приобретенный менеджером позитивный опыт как бы консервируется в его памяти и почти автоматически срабатывает в нужный момент, переходя постепенно в навык или привычку практикующего менеджера.

Этот принцип, моделирование через повтор, используется менеджером при планировании посредством переноса на новый временной период тех итогов, которые были достигнуты в предшествующий временной период. Новый результат при этом моделируется через перенос старого (т.е. уже хотя бы раз достигнутого) результата на новый (перспективный) период времени

При этом моделируется не только результат (фактический итог), но и те действия, осуществление которых в истекшем временном периоде привели к получению зафиксированного менеджером фактического результата (позволили фактически получить такой результат).

Однако поскольку все мы живем и профессионально действуем в постоянно меняющемся мире, т.е. условия, в рамках которых функционирует менеджер, постоянно меняются, то чистый перенос всего того, что было достигнуто в одном временном периоде, на новый временной период почти никогда не

бывает возможным. Менеджер при таком переносе вынужден вносить определенные коррективы, адекватные уже наступившим или ожидаемым изменениям. Фактический результат, таким образом, и действия, позволившие достичь такого результата, моделируются в привязке к новому временному периоду через коррекцию этого фактического результата и фактических действий.

Этот принцип на профессиональном языке практикующих менеджеров именуется планированием от достигнутого.

Необходимо заметить, что каждый принцип планирования имеет ограниченное применение. Принцип планирования от достигнутого в этом смысле не является исключением. Этот принцип используется тогда, когда речь идет о планировании периодически (циклически) повторяющихся событий, явлений, фактов и процессов, хотя и в измененном виде.

Под процессы, планируемые с использованием этой технологии, подпадают:

целостный производительный процесс и его организация, если менеджер исходит из стремления сохранить закрепившийся за организацией профиль производства;

процесс производства (как технологический процесс, т.е. процесс комбинирования вводимых факторов производства ради получения готового к потреблению - производственному или индивидуальному - товара, продукта, услуги), если менеджер стремится к сохранению используемой технологии (т.е. методов, способов, приемов комбинирования факторов производства);

процесс создания производственных запасов, если сохраняется профиль организации и технология производства;

процесс сбыта (реализации) производимых товаров, продуктов, услуг, если не привносится никаких революционных изменений в отработанную организацией технологию сбыта;

процесс управления персоналом, если менеджером не вносятся параллельно изменения в профилизацию организации, технологию производства, технологию сбыта, а также формирования производственных запасов.

В зависимости от конкретного типа организации под эту характеристику подпадают и другие процессы.

Принципиально отличается технология планирования применительно к тем процессам, которые не относятся к категории стереотипных.

Нестандартные процессы - это или процессы, связанные с наступлением форс-мажорных обстоятельств, или процессы, выступающие результатом использования менеджером каких-то инноваций (в управлении организацией, в технологии производства, в профилизации организации, управлении персоналом и т.д.). К нестандартным относятся и первично реализуемые в рамках организации процессы, которые со временем превратятся в стереотипные процессы. Например, если вы полностью меняете профиль организации, то все процессы, впервые проистекающие в организации в связи с новым профилем, будут выступать (по отношению к прошлому опыту) как нестандартные, нестереотипные процессы. Но начиная уже со следующего года они начнут приобретать окраску стандартных, стереотипных. Поэтому процедура планирования не может базироваться на использовании стереотипных технологий. Менеджер в таком случае вынужден обращаться к применению инновационных технологий планирования. Правда, и в таком случае процедура планирования включает традиционные действия:

необходимо конкретным способом описать с качественной и количественной стороны результат, на получение которого в реальном режиме нацеливается менеджер или он нацеливает организацию;

необходимо избрать самые экономичные и эффективные (из всех возможных) действия, совершение которых в реальном режиме позволит достичь фиксируемого результата.

Однако поскольку под технологией (в данном случае под технологией планирования) мы понимаем способы, методы, формы и приемы, то они при использовании традиционной процедуры могут быть различными. А использование нестандартных методов, приемов, форм и способов характеризует и саму технологию планирования как инновационную.

35. Планирование выполнения работ. Совокупность рабочих операций как объект планирования

Под оперативным планированием понимается представление менеджера о процедуре осуществления конкретных работ по достижению конкретного результата. Понятие "оперативное планирование" напрямую связано с понятием "рабочие операции": осуществляя оперативное планирование, менеджер фиксирует (планирует) те рабочие операции (ту работу), выполнение которых в реальном режиме приведет к получению нужного (фиксируемого) результата.

Конкретный случай по оперативному планированию можно представить так: начальник цеха (функциональный менеджер) получает задание перейти с 10 числа текущего месяца на производство нового товара. Его (менеджера) подготовка к переходу на производство нового товара будет сводиться к:

а) оперативному планированию,

б) доведению разработанного им плана до исполнителей,

в) мотивированию исполнителей,

г) контролю за ходом исполнения плана, промежуточных итогов и результата конечного.

Как видно, вся эта работа начинается с оперативного планирования, т.е. с разработки плана - т.е. фиксации того, что я как менеджер и что подчиненные как исполнители моей воли должны делать, чтобы в действительно реальной форме получить тот товар, на производство которого меня как функционального менеджера нацеливает генеральный менеджер или его представитель в соответствии с планом организации.

Технология оперативного планирования включает в себя фиксацию: а) всей совокупности рабочих операций, которые требуется осуществить в процессе производства нового товара, б) времени, отводимого на осуществление каждой рабочей операции, включаемой в такую совокупность, в) всего того, что потребуется для осуществления каждой рабочей операции (переналадка,

перестройка оборудования, нужные инструменты и приспособления, вспомогательные материалы, сырье, комплектующие и т. д.), г) формы промежуточного результата, который должен быть получен после осуществления каждой рабочей операции, д) исполнителей, которые будут осуществлять каждую из запланированных рабочих операций с предоставлением каждому из них всей полноты информации и указаний (рекомендаций - что, как, в течение какого времени и с получением чего должно быть сделано), а также с фиксацией порядка их кооперирования друг с другом в процессе работы (кто от кого, когда и что получает, кому, что и когда передает и т. д.).

Оперативный план представляет с содержательной точки зрения график поэтапного осуществления работ по получению требуемого результата.

В практике управленческой деятельности используются две формы оперативного планирования:

- планирование по результату,

- экспериментальное планирование.

Планирование по результату как принцип оперативного планирования предполагает, что менеджер в начале фиксирует образ результата, который требуется получить в близкой или отдаленной перспективе, т.е. осуществляет качественное и количественное описание будущего результата. Часто такое описание представляет собой то, что практики именуют как техническое задание (если речь идет о соответствующей отрасли экономики), или техническая документация, или просто чертеж.

Когда менеджер зафиксировал образ будущего результата, он фиксирует этапы продвижения от стартовой позиции по направлению к такому результату

Экспериментарный принцип оперативного планирования предполагает отсутствие, невозможность предварительной фиксации образа результата - он неизвестен, как раз на поиск конкретного образа результата и нацелена деятельность менеджера как по разработке такого оперативного планирования, так и по реализации плана. По этой причине принцип экспериментального планирования именуется еще и как поисковый метод оперативного планирования. В целом же и тот, и другой принципы оперативного планирования осуществляются на основе пошаговой методики - иначе (образно говоря) мы совершаем шаг № 1, затем - шаг № 2 и т. д.

Экспериментальный принцип оперативного планирования отличается еще одной особенностью: при совершении каждого шага, т.е. по окончании исполнения каждой рабочей операции или блока рабочих операций предпринимается оценка полученного промежуточного результата, выступающая основой для принятия решения:

а) продолжить работу, т.е. осуществить следующую рабочую операцию или блок операций;

б) считать выполненную рабочую операцию ошибочной и вместо нее выполнить качественно иную операцию. В первом случае экспертная оценка промежуточного результата нас устроила с точки зрения этого результата, во втором же - полученный результат по каким-то его параметрам нас не устраивает.

Таким образом, экспериментальный принцип оперативного планирования представляет собой процесс поэтапного восхождения от стартовой позиции к поиску конкретного образа будущего результата

Оперативное планирование, таким образом, представляет собой (в отличие от других типов планирования) такую форму деятельности, при которой между моментом окончания планирования и моментом начала действий по такому плану никакого значительного временного зазора нет.

Оперативное планирование (или планирование текущее) осуществляется в форме:

а) действительно оперативного планирования (от термина "операция": рабочие операции), когда возникает задача сформировать на уровне сознания реальную картину процесса выполнения какой-либо работы или какого-либо задания;

б) календарно-оперативного планирования в форме таблицы, когда возникает необходимость зафиксировать мероприятия, подлежащие исполнению в течение дня, недели, декады, месяца с разноской их по точным календарным датам - часам, дням, неделям;

в) календарно-оперативного графика, представляющего собой более удобную форму той деятельности, что описана выше в пункте б), потребность в таком графике возникает у менеджера одновременно с потребностью в оперативном контроле за процессом своей работы и деятельностью его организации;

г) проектного оперативного планирования, когда менеджер нацеливает себя на эффективное использование в интересах организации текущей возможности.

При этом типы оперативного планирования, обозначенные нами как а) и г), не привязаны к временному фактору (время рассматривается при этом как ограниченный ресурс, как и другие типы ресурсов), а типы планирования б) и в) привязаны именно к временному фактору.

Чаще всего оперативное планирование осуществляется в форме сетевого планирования как наиболее удобного и наиболее наглядного для работы профессионального приема.

36. Методы анализа внешней среды при стратегическом планировании

Анализ внешней среды имеет две возможные формы: первичный анализ; текущий анализ.

позволяет ли ему и его организации такая среда интегрироваться в нее в качестве действующего производителя?

Анализ деловой среды предполагает совершение ряда последовательных действий.

При анализе среды одна из трудностей сопряжена с тем, что приходится анализировать два основных фрагмента целостной картины: рынок и ситуацию, складывающуюся на нем; производительную структуру.

Внешняя среда изучается менеджером посредством ее разделения на общую среду, или макроокружение, и рабочую среду, или микроокружение. Макроокружение исследуется через выделение и их последующее осмысление пяти основных факторов: правового; политического; социального; экономического; технологического.

К микроокружению организации, или ее рабочей среде, относятся все те факторы внешней среды, которые оказывают непосредственное (можно сказать - ежедневное) воздействие на организацию, которые постоянно изменяются и под требования которых организация вынуждена подстраиваться для эффективного достижения своих целей. Рабочая среда - это не только все то окружение, с которым организация вынуждена взаимодействовать, но и все то, что учитывается организацией при формулировании ею программы, задаваемой производству.

Рабочая среда представляет собой внеорганизационные факторы воздействия на принципы, методы, сам ход функционирования организации, процедуру формирования ее целей и технологию достижения таких целей. Эти факторы в отличие от факторов общей среды, или макроокружения, определяют не "правила поведения" организации и общие принципы ее функционирования в такой среде, а представляют собой совокупность импульсов для инициативного или вынужденного принятия организационно-экономических решений как конкретной формы реагирования организации на любые изменения ее непосредственного окружения. Таким образом, если макроокружение определяет "правила ведения деловой игры", то микроокружение и есть "ведение такой деловой игры" по определяемым макроокружением правилам. Именно в микроокружении проявляется эффект функционирования организации и осуществляется достижение ею своей внеорганизационной цели или выявляются неэффективность ее функционирования и "провалы" в достижении ее внеорганизационных целей

Микроокружение, или рабочая среда, включает такие элементы, как: конкурентная среда как количественная, качественная и пространственная характеристика рыночного механизма, который вынуждает организацию подстраиваться под свои требования, если она, конечно, стремится к достижению своих целевых устремлений; конкуренты в текущий момент; рынок поставщиков всего того, что приобретается организацией для надлежащего исполнения ею своих профильных функций; рынок потребителей всего того, что поставляется организацией во внешнюю среду как результат ее профильной деятельности; фиксация своей позиции, своего места, своей роли в конкурентной среде, которая позволяет или, наоборот, не позволяет организации обеспечивать достижение предварительно формулируемых внеорганизационных целей; механизмы силового давления на организацию (рэкет, различные "крыши" и т.д.); органы государственного контроля (налоговая полиция, налоговая инспекция, арбитражный и гражданский суды, местные органы власти); партнеры, относящиеся к сфере инфраструктуры и обеспечивающие организацию (на договорных условиях) необходимыми ей сервисными или иными услугами (берущие на себя функции логистики или посредника, осуществляющие в пользу организации рекламные и другие кампании); партнеры, с которыми организация кооперируется в своей производительной, сбытовой или закупочной деятельности в области финансов, инвестиций или внешнеэкономической деятельности; структуры, через которые осуществляется лоббирование организацией своих собственных интересов.

37. Деловое проектирование и текущее проектирование: схожести и различия. Содержание процедуры и цель делового проектирования.

Деловое проектирование – это процедура профессионального осмысления всего того, что связано с учреждением какого-либо дела, бизнеса. В этом случае под термином "дело" мы понимаем предприятие или отдельный профиль деятельности предприятия. Деловое проектирование под этим углом зрения есть формирование видения на уровне сознания всего того, что: а) потребуется сделать или предпринять; б) потребуется использовать в процессе осуществления предполагаемых действий; в) можно получить в качестве эффекта от предпринимаемых действий и вовлекаемых ресурсов, если только действительно приступать к реализации имеющейся деловой идеи, задумки, замысла в реальном режиме. Деловое проектирование представляет собой не только план того, что, как, для чего необходимо сделать, но и выступает в качестве экспертизы идеи: что именно необходимо будет сделать и на какой именно эффект можно рассчитывать. Текущее проектирование – планирование процесса выполнения какой-либо работы или исполнения какого-либо заказа. Практики под текущим проектированием чаще всего понимают проектирование работ.

Эти два типа проектирования различаются между собой:

- целевыми ориентациями: деловое проектирование нацелено на улучшение позиций организации за счет введения нового бизнеса (производства нового товара) или модификации существующих организационных характеристик долгосрочного характера (например, придание товару новых качественных характеристик); текущее проектирование нацелено на поиск и нахождение наиболее эффективного метода выполнения конкретной работы или заказа на поставку результата производительной деятельности организации заказчику, клиенту, покупателю. Методами и принципами текущего проектирования реже пользуются те организации, которые выпускают массовую (серийную) продукцию, и чаще – те, производительная деятельность которых базируется на выпуске мелкосерийной продукции или продукции (услуг) по индивидуальным заказам;

- основой осуществления этих функций: при деловом проектировании импульсом служит деловая идея, генерируемая, заимствованная или копируемая, но каждый раз конкретная деловая идея: проектант пытается выявить, спрогнозировать возможный эффект от реализации имеющейся деловой идеи в случае ее реализации в реальном режиме; при текущем проектировании в качестве импульса выступает осознанная необходимость получения конкретного результата привычного свойства: проектант размышляет над тем, как лучше, экономичнее, выгоднее можно было бы выполнить конкретную работу или конкретный заказ.

Пример. Если Вы начинаете осознавать, что необходимо расширить производимый Вашей организацией товарный ассортимент за счет введения нового товара (услуги) и знаете какого именно товара, то в этом случае Вы для дальнейшего осмысления такой идеи вынуждены будете обращаться к использованию принципов делового проектирования.

Если же Вы после переговоров с заказчиком и подписания с ним договора о поставке в его адрес товарной партии приступаете к планированию процедуры выполнения такого договорного обязательства, то в этом случае Вы используете принципы текущего проектирования.

Функции делового проектирования и функции управления проектом. Функция управления проектом целостного процесса деятельности организации — это логическое продолжение функции управления проектирования.

Функция делового проектирования	Функция управления проектом
Заканчивается в момент окончания работы по подготовки делового проекта, под которым понимается план действий организации, направленный на достижение соответствующего результата, подкрепленный необходимыми расчетами по требуемому ресурсному обеспечению и обоснованиями целесообразности, нецелесообразности или спорности (рисковости) реализации в реальном режиме той деловой идеи, которая является основой (объектом) делового проектирования.	Завершается в момент окончания создания производственной структуры, позволяющей приступить к процессу трансформации деловой идеи в искомый результат. Под производительной структурой понимаются условия, необходимые и достаточные для начала такого процесса трансформации.
Заканчивается после принятия подготовленного (разработанного) к рассмотрению проекта, на основе которого вырабатывается конкретное управленческое решение.	Чаще всего завершается подписанием акта сдачи-приемки объекта.

38. Деловое проектирование и бизнес-планирование: взаимосвязь и цели

При таком подходе менеджера к пониманию делового проектирования становится ясным, что:

объектом делового проектирования может быть организация в целом, а не какой-то ее отдельный фрагмент;

деловое проектирование предполагает совершение менеджером действий аналитического характера, моделирования (как формы принятия решения);

действия аналитического характера при деловом проектировании означают фиксацию менеджером текущего состояния организации с качественной и количественной точек зрения (ответ на вопрос: "Где мы, чего достигли?");

моделирование как форма принятия решения при деловом проектировании сводится к необходимости фиксации прообраза организации в будущем, т.е. качественное и количественное описание желательного состояния организации (ответ на вопрос: "Какими мы хотим стать?");

проектирование при стратегическом планировании требует от менеджера выбора действий, совершение которых в реальном режиме позволяет осуществить трансформацию организации из ее текущего состояния в состояние прообраза (ответ на вопрос: "Как этого добиться, что конкретно необходимо сделать для этого?").

Деловое проектирование напрямую связано с бизнес-планированием, описывающим бизнес-процессы в определенном периоде.

При обращении к инжиниринговому подходу, т.е. при представлении организации в виде совокупности бизнес-процессов (основных и вспомогательных), за менеджером закрепляются функции, предполагающие умение:

сформулировать ключевой фактор успеха;

разложить ключевой фактор успеха на критические факторы успеха;

смоделировать основные бизнес-процессы применительно к каждому критическому фактору успеха;

в случае необходимости спроектировать вспомогательные бизнес-процессы;

спроектировать целостную схему рабочих операций в их взаимосвязанности (в последовательности, в последовательно-параллельном порядке);

наладить кооперирование исполнителей в рамках каждого отдельно взятого бизнес-процесса;

организовать осуществление всех других традиционных для менеджера функций (расчеты потребностей, т.е. производственных запасов, партнерские связи и т.д.);

осуществить реинжиниринг бизнес-процессов (основных и вспомогательных) в ходе реализации концепции инжиниринга.

Приводимый перечень функций конечно же может усложняться, расширяться или, наоборот, упрощаться, сокращаться в зависимости от конкретного типа организации и формы воздействия или задачи, которую в текущий момент менеджер стремится разрешить.

Разрабатывая бизнес-план, менеджер учитывает и возможность привлечения необходимых работников. Когда же он переходит в своей деятельности к новой, более сложной идее, то подразумевает и переподготовку своих работников или привлечение новых наемных работников.

Известно, что каждому экономическому субъекту свойственны собственные интересы. Что касается менеджера и наемного работника, то часть их планов совпадает (чем выше прибыль, тем выше заработная плата, к примеру), а часть носит полярно противоположный характер (менеджер не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный работник - заинтересован). В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и составляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпринимательского процесса.

39. Деловое проектирование: «привязка» будущего производства к конкретным производственным площадям

Всякое более или менее крупное совершенствование организации труда нуждается в его проектировании.
Работа по проектированию оргразвития или оргнововведений может проводиться как силами самих предприятий, имеющих проектные и конструкторские подразделения, подразделения НОТ, так и на договорной основе — центрами (фирмами) по организации труда или соответствующими лабораториями при отраслевых научно-исследовательских институтах.
Разработка оргпроектов для действующих предприятий носит, как правило, индивидуальный характер. Она основывается на тщательном изучении особенностей конкретного производства и зачастую требует нестандартных решений.
Индивидуальное проектирование организации не исключает, а наоборот, предполагает максимальное использование типовых решений. Но, во-первых, такие решения имеются далеко не для всех видов и типов рабочих мест, не для всех разнообразных участков и цехов. Во-вторых, типовые проекты — своеобразное руководство для организации конкретных рабочих мест, участков, цехов, а не готовые схемы их организации. Они нуждаются в «привязке» к конкретным производственным условиям. «Привязка» типовых проектов предусматривает:

• подтягивание существующего организационно - технического уровня к запроектированному;

• возможную корректировку типовых решений с учетом конкретных условий.

Работа по проектированию организации на основе типовых проектов выполняется в определенной последовательности:
устанавливается степень соответствия существующих параметров тем, которые предусмотрены типовым проектом;
определяются мероприятия по обеспечению внедрения типовых решений, которые полностью или частично нельзя реализовать в данных производственных условиях;

осуществляется непосредственная привязка (по размерам, планировке и прочее) планового проекта к конкретным условиям; составляется план внедрения новой системы организации труда на основе типового проекта.
Разработка индивидуальных оргпроектов для действующих предприятии мест предпроектную стадию и стадию проектирования.
На предпроектной стадии проводят предварительное обследование объекта, формулируют задание на проектирование, заключают договор на проведение проектных работ, организуют рабочую группу, составляют рабочий план и методику проведения работ.
На стадии проектирования собирают, изучают, систематизируют и аналиизируют исходные материалы на предприятии, для которого разрабатывают проект, изучают опыт организации труда в аналогичных подразделениях других предприятий, межотраслевой опыт организации труда по материам печати, проводят разработку и оформление проектных предложений.

40. Деловое проектирование: инвестиционный план и фиксация возможных источников финансирования проектных инвестиций

Инвестиционный проект (ИП) — обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектно-сметная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами, правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план). Согласно Федеральному закону «О внесении изменений в Федеральный закон “Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений”», вводится понятие приоритетный инвестиционный проект — инвестиционный проект, суммарный объем капитальных вложений которого соответствует требованиям законодательства РФ, включенный в перечень, утверждаемый Правительством РФ. Законом, упомянутым выше, регулируются также следующие понятия:

срок окупаемости инвестиционного проекта — срок со дня начала финансирования инвестиционного проекта до дня, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и объемом инвестиционных затрат приобретает положительное значение;

эффективность инвестиционного проекта — категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам участников проекта.

Для реализации инвестиционного проекта необходима тщательная проработка организационно-экономического механизма реализации проекта, т. е. формы взаимодействия участников проекта, фиксируемая в проектных материалах в целях обеспечения реализуемости проекта и возможности измерения затрат, связанных с реализацией проекта.

В качестве источников финансирования инвестиционной деятельности могут выступать:

внутренние источники инвестиций;

внешние источники инвестиций.

Традиционно в России финансирование капитальных вложений осуществлялось в основном за счет внутренних источников:

чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятий;

амортизационные отчисления;

средства, образующиеся в ходе осуществления инвестиционного проекта.

Они могут быть использованы в качестве инвестиций в случаях, когда инвестирование продолжается после ввода фондов в действие, и в общем случае включают прибыль и амортизацию производственных фондов. Использование этих средств называется самофинансированием проекта.

Внешние источники инвестиций делятся на:

субсидии — средства, предоставляемые на безвозмездной основе: ассигнования из бюджетов различных уровней, фондов поддержки предпринимательства, благотворительные и иные взносы организаций всех форм собственности и физических лиц, включая международные организации и финансовые институты;

денежные заемные средства (кредиты, займы), подлежащие возврату на заранее определенных условиях (график погашения, процентная ставка);

средства в виде имущества, предоставляемого в аренду (лизинг). Условия возврата этих средств определяются договором аренды (лизинга).

41. Деловое проектирование: разработка схемы денежных потоков

Данная схема имеет следующие особенности:

в качестве показателя дисконта при оценке NPV проекта используется взвешенная средняя стоимость капитала (WACC) проекта,

в процессе принятия решения на основе IRR-метода значение внутренней нормы доходности проекта сравнивается с WACC,

при прогнозе денежных потоков не учитываются процентные платежи и погашение основной части кредитной инвестиции.

Согласно третьей особенности прогноз денежных потоков производится согласно схеме, представленной в таблице

Таблица
Прогноз денежных потоков по традиционной схеме

	1-ый год	2-ой год	…. . .	n-ый год
Чистая прибыль до амортизации, процентов
и налога на прибыль
минус амортизация
Чистая прибыль до налогов
минус налог на прибыль
Чистая прибыль
Добавки: амортизация
высвобождение рабочего капитала
остаточная стоимость оборудования
Дополнительные денежные потоки в связи с изменением рабочего капитала
Чистые денежные потоки

Прокомментируем некоторые положения данной расчетной схемы.

Амортизация добавляется к чистой прибыли, так как не является денежным видом издержек и включается в валовые издержки для целей установления налога на прибыль.

Под “высвобождением рабочего капитала” понимается объем инвестиций в оборотные средства предприятия, связанные с увеличением дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов, которые к концу проекта ликвидируются, что приводит к дополнительному положительному денежному потоку. Понятно, что этот денежный поток появляется только в последний год таблицы.

Остаточная стоимость оборудования также квалифицируется как положительный денежный поток в последний год проекта, так как допускается, что оборудование будет продано по остаточной стоимости или будет использовано для целей другого проекта.

Дополнительные денежные потоки в связи с изменением рабочего капитала появляются в том случае, когда основные статьи оборотных средств предприятия (дебиторская задолженность и товарно-материальные запасы) и краткосрочных обязательств (кредиторская задолженность) изменяются в процессе реализации проекта. Это является, главным образом, следствием изменения объема реализации предприятия. Действительно, если объем реализации увеличивается согласно проекту на 10 процентов, то пропорционально этому увеличивается дебиторская задолженность. Например, дебиторская задолженность предприятия увеличилась в течение года с 50,000 грн. до 62,000. Это означает, что долг предприятию со стороны клиентов возрастает на 12,000, т.е. предприятие не дополучит 12,000 грн. Следовательно, такое изменение квалифицируется, как отрицательный денежный поток. Такое же положение имеет место для изменения статьи “товарно-материальные запасы”. Увеличение кредиторской задолженности, наоборот, соответствует увеличению денежного потока.

Возникает естественный вопрос: почему при расчете денежного потока не были учтены процентные платежи и погашение основной части долга. Дело в том, что дисконтирование денежных потоков производится в соответствии с показателем дисконта, равным взвешенной средней стоимости капитала (в которую в качестве одной из компонент входит стоимость долга) и все дисконтированные денежные потоки при определении показателя NPV сравниваются с общей суммой инвестиций (в которую в качестве одной из компонент входит кредитная доля совокупности финансовых ресурсов, привлеченных для проекта). Напомним, что процесс дисконтирования и последующее сравнение с исходной инвестицией при оценке показателя NPV соответствует вычитанию из денежных потоков дохода инвесторов (прямых и кредитных) и сопоставлению современных значений денежных потоков с исходным объемом инвестиций (прямых и кредитных). Таким образом, если бы мы вычли процентные платежи и выплату основной части долга при прогнозе денежных потоков, мы тем самым учли бы долговую компоненту дважды: один раз в прямом виде в таблице прогнозов денежных потоков, а другой раз в процессе дисконтирования и вычисления NPV.

42. Деловое проектирование: выявление экономических характеристик проекта

Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

Временное означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. Уникальных означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Это не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления и пр.).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Существуют и вспомогательные рычаги управления: контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки.

Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ: это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

С проблемами делового проектирования и управления проектами периодически сталкивается любой практикующий менеджер. Для предпринимателя же именно эта деятельность играет ключевую роль в выполнении им своей профильной функции.

43. Деловое проектирование: разработка ТЭО годовой производственной программы

Сделав выбор наиболее эффективного инвестиционного проекта, следует приступить к разработке и созданию технико-экономического обоснования, которое дает всю необходимую информацию для принятия решения об инвестировании. Основные коммерческие, технические, финансовые, экономические, экологические расчеты по ИП уже были осуществлены на стадии ПТЭО при проведении анализа альтернативных вариантов, на стадии ТЭО окончательно формируется проект исходя из проведенных ранее расчетов.

ПТЭО может быть разработано экономическими службами предприятия, в рамках которого планируется внедрить инвестиционный проект. Предприятие может самостоятельно подготовить весь исходный материал для принятия решения о реализации одного инвестиционного проекта из множества при наличии специалистов. ТЭО может быть также выполнено собственными силами, но чаще всего предприятия предпочитают перепоручать подобные работы организациям, которые специализируются на подобных исследованиях и разработках (ТЭО, бизнес-планов и т. д.).

Структура ТЭО аналогична структуре ПТЭО. Однако разработка ТЭО является крупномасштабным исследованием и включает в себя дополнительные разделы и более подробную информацию о вопросах, получивших освещение в ПТЭО:

проведение полномасштабного маркетингового исследования;

подготовка программы выпуска продукции в течение полезного срока использования инвестиционного проекта;

разработка технических решений, плана организации производственного процесса, определение состава используемых сырьевых, материальных, топливно-энергетических ресурсов, анализ состояния технологии, состава оборудования, расширение производства;

подготовка строительных решений, описание организации строительства, разработка инженерного обеспечения;

разработка мероприятий по охране окружающей среды;

описание системы управления предприятием, организации труда;

разработка сметно-финансовой документации, расчеты издержек производства, капитальных вложений, потребности в оборотном капитале, источники финансирования проекта;

оценка рисков, связанных с осуществлением инвестиционного проекта;

прохождение необходимых согласований и экспертиз.

Это основной перечень вопросов, которые должны быть обязательно отражены в ТЭО в дополнение к уже имеющейся информации ПТЭО. ТЭО также должно обосновать целесообразность реализации инвестиционного проекта. В случае если проект представляется нежизнеспособным, ТЭО также должно доказать и обосновать это.

44. Управление проектом: общая характеристика действий. Авторский надзор в управлении проектом

Деловое проектирование есть процедура формирования на уровне сознания представления о том, как, т.е. через совершение каких конкретных действий, имеющаяся деловая идея может быть трансформирована в реальное дело, реальный бизнес, при условии прогнозирования всех предстоящих затрат и выявления возможного эффекта, который может быть получен в конкретной осязаемой форме в случае начала ведения бизнеса на основе реализуемой идеи.

Естественно, невозможно достичь управленческих или предпринимательских целей в их реальной форме на основе лишь делового проектирования. О того, насколько глубоко, всесторонне проработана идея на стадии делового проектирования зависит не только организуемый на основе такой проработки производительный процесс и его течение, но и эффект, получаемый на этапе эксплуатации подготовленного и продуманного проекта.

Процедура делового проектирования – это совокупность профессиональных действий, нацеленных на превращение идеи в законченный деловой проект, т.е. в прообраз будущего бизнеса. Результат продуктивного выполнения такой процедуры – видение того, как идея будет работать в реальной ситуации в рамках тех конкретных условий и ограничений, которые характерны для производителя, готовящегося к реализации идеи.

С точки зрения проектанта, т.е. того, кто непосредственно занят его разработкой, проект есть сформулированное и законченное представление о том:

- что должно быть обязательно сделано (какие действия, какие типы работ осуществлены);

- какие конкретно ресурсы должны быть при этом задействованы для выполнения предполагаемых работ;

- какой конкретно эффект при этом можно получить, если идея будет трансформирована в реально осязаемый товар (продукт, услугу) посредством организации предлагаемого производительного процесса, отраженного в проекте.

- право на авторский надзор

С точки зрения принимающего решение, – приступать ли к реализации фиксируемой ранее деловой идеи, отложить ли ее реализацию или вообще отказаться от такого шага – проект в его законченном и целостном виде представляет собой информацию, без которой невозможно принятие конкретного решения (если, конечно, проект доходит до стадии принятия решения, т.е. если по конкретным причинам на ранних этапах не отказались от дальнейшей разработки проекта).

Если высший менеджмент поручает кому-либо разработать деловой проект на основе конкретной деловой идеи, то это означает, что поручается подготовить достаточную для принятия управленческого решения информационную базу. Тот, кому поручается такая работа, осознает, что от него ожидают изложения его личного, подготовленного и сформированного, с профессиональной точки зрения, представления о том, что конкретно придется сделать, какие ресурсы потребуются для этого и на получение какого эффекта можно надеяться, если действительно приступать к трансформации рассматриваемой идеи в товар, продукт, услугу.

С позиций же собственника капитала, вкладывающего или принявшего решение о возможном вложении капитала, проект воспринимается, рассматривается и оценивается как инвестиционный проект. С финансовой точки зрения проект действительно представляет собой объект вложения (инвестирования) капитала в его конкретной форме и определенном объеме. Первое, что отличает проектное инвестирование от других возможных объектов инвестирования – это то, что капитал вкладывается в проект поэтапно – по мере фактической реализации такого проекта, т.е. по мере фактического осуществления конкретных работ, запланированных при его разработке. Вторая же отличительная черта проектного инвестирования – это то, что инвестор свое решение о вложении или об отказе от такого шага вынужден принимать, исходя только из прогнозных оценок, т.е. опираясь исключительно на расчеты того эффекта, на получение которого можно полагаться, причем только тогда, когда эти расчеты строятся на достаточно объективной основе и подкреплены определенными логическими доводами.

С точки зрения региональных и федеральных властей, проектная деятельность воспринимается как форма создания новых рабочих мест, как появление нового объекта налогообложения, как источник появления новых товаров, продуктов, услуг и как средство развития экономической структуры и системы экономических связей. В то же время проект может восприниматься властями и как источник опасности (а иногда и повышенной опасности). В связи с этим экспертиза проекта, особенно экологическая, играет важную роль для местных и федеральных властей при выработке своей позиции по отношению к тому или иному проекту.

45. Управление проектом: мобилизационные действия. Характер договорных отношений. Тендерная деятельность в управлении проектом

Мобилизация – это приведение подчиненных, имеющихся ресурсов или же партнеров в активное состояние, в состояние активной готовности к совершению направленных действий. Мобилизация в таком случае означает необходимость совершения менеджером конкретных профессиональных действий. "Мне удалось мобилизовать необходимые ресурсы..", "Я мобилизую подчиненных на выполнение этой работы..." – эти и подобные им фразы входят в профессиональный лексикон почти любого практикующего менеджера. Но что же скрывается за этими фразами? Что конкретно делает менеджер, когда свои действия он обозначает таким термином и такими фразами?

Процесс приведения исполнителей в состояние готовности – это специфическое воздействие на них. Воздействие же на других людей со стороны менеджера означает подчинение исполнителей своей воле. Однако для того, чтобы подчинить других своей воле, надо самому быть достаточно волевым человеком. Проблема подчинения других людей осложняется, когда возникает необходимость вовлечения в процедуру реализации проекта не своих подчиненных, а независимых от менеджера людей – представителей властных структур или предполагаемых партнеров Действительно, как добиться, например, от местного органа власти земельного отвода, как получить те площади, где будет возводиться проектный объект, как превратить представителей власти в своих единомышленников? К разрешению этих и подобных им проблем менеджер, конечно же, должен быть готов. Финансирование проекта, обеспечение процедуры реализации проекта требуемым объемом финансовых ресурсов – одна из тех основных проблем, которые сопровождают проектную деятельность. Конечно же, проблема финансирования должна решаться (и действительно почти всегда решается) на стадии делового проектирования или в худшем случае в момент принятия решения по поводу разработанного проекта. Действительность же такова, что и на стадии управления проектом эта проблема также может стать весьма актуальной, поскольку условия, в рамках которых осуществляется проектная деятельность, весьма изменчивы и нередко финансовая база, сформированная на этапе делового проектирования, к моменту начала реализации проекта или уже даже на стадии его реализации, оказывается несостоятельной и приходится по-новому разрешать эту проблему. Поэтому не только руководство организации, от имени которой ведется проектная деятельность, не только специалисты по деловому проектированию, но и менеджеры по управлению проектом должны знать и уметь оперировать всеми возможными способами и методами мобилизации финансовых ресурсов для целей реализации проектов.

Финансовая база проектной деятельности – это те денежные средства, которые выделяются для инвестирования в разработанный деловой проект и которых достаточно для ритмичной и бесперебойной реализации проекта в полном соответствии с замыслом, т.е. с предварительно проведенными расчетами и некоторым денежным запасом (рисковым фондом). Вместе с тем финансовая база проекта – это те денежные средства, которыми располагает менеджер по управлению проектом для реализации проекта. Финансовая база с этой точки зрения может быть достаточной или недостаточной, полной или неполной. Способы, которые используются для формирования финансовой базы проекта, подразделяются на рисковые и относительно безрис-ковые. В любом случае необходимо иметь в виду, что почти никогда к моменту начала реализации проекта требуемая денежная сумма не концентрируется в ее полном объеме в определенном месте, скажем, на расчетном счете организации, от имени которой осуществляется проектная деятельность, поскольку иное действие и нецелесообразно, и неразумно, да и нет такой необходимости. Сама процедура реализации проекта может занимать достаточно длительный период, а деньги просто так лежать на расчетном счете не могут, иначе они будут не капиталом, а просто сокровищем, если выражаться строго экономическим языком. В связи с этим в проектной деятельности и используется выражение "формирование финансовой базы проекта", а не выражение типа "финансовые средства проекта". Финансовая база проекта – это источник финансовых средств для инвестирования в проект. Поскольку текущая деятельность любой организации – это не простое накопление финансовых средств, а любой проект в то же самое время предполагает частичное, долевое, порционное инвестирование требуемых средств по разным временным моментам, то под финансовой базой понимают график финансирования проекта. Такой график в полном соответствии с содержанием проекта и с соблюдением всех зафиксированных в проекте моментов потребностей в денежных ресурсах предполагает фиксацию денежных сумм в точных объемах и в точные календарные даты с указанием источника поступления каждой такой суммы. Пример. В сетевом графике может быть указано, что 3 апреля в проект будут инвестированы 150 тыс. денежных единиц за счет накопленной в I квартале текущего года прибыли, а 12 августа 350 тыс. денежных единиц – за счет банковского кредита и т.д.

Проектные работы на основе размещения соответствующего заказа могут выполняться проектными фирмами.

В такой ситуации проектировщик, осуществляющий деловое проектирование, должен:

а) выбрать конкретную проектную фирму;

б) заключить с выбранной проектной фирмой соответствующий договор;

в) осуществлять контроль за ходом исполнения проектной фирмой взятых на себя обязательств;

г) предоставлять проектной фирме требуемую для качественного выполнения заказа информацию.

Порядок организации и проведения тендера на проектные работы определяется инвестором (заказчиком) по аналогии с официально опубликованным в 1993 г. "Положением о подрядных торгах в Российской Федерации" и серией методических рекомендаций, утвержденных Межведомственной комиссией по подрядным торгам.

Готовить документацию для проведения тендера может организация, имеющая на это право (лицензию). Тендер на проектирование объекта может проводиться на часть проектной документации: ТЭО, эскизный проект, только на рабочую документацию, на весь объем проектной документации.

В соответствии с Положением подрядные торги могут быть объявлены только на те объекты и виды работ, проектная документация на которые согласована в установленном порядке. Одновременно должно содержаться разъяснение, что участниками подрядных торгов на строительство "могут предлагаться условия (технические или коммерческие), отличные от условий торга", т.е. от тех, которые приняты в проектной документации, согласованной в установленном порядке. В этом случае, очевидно, в объем тендера на строительство могут быть включены и проектные работы на разных стадиях, в том числе на стадии "рабочая документация".

Для организации и проведения тендера на проектные работы создается временная комиссия – тендерный комитет. В состав тендерного комитета, кроме представителя заказчика, на договорных условиях входят эксперты по специальным вопросам.

Тендерный комитет обязан: объявлять тендер; заниматься подготовкой и распространением тендерной документации среди участников тендера (соисполнителей); организовывать и проводить тендер; рассматривать предложения соискателей и делать их оценку.

Тендерная документация состоит из трех частей:

- коммерческой (финансовые условия и гарантии);

- организационной (порядок, форма и объем представления, требования соискателя);

- технической (задание на проектирование и необходимые исходные данные, в том числе, технико-экономические критерии и требования).

Финансирование деятельности тендерного комитета, подготовки тендерной документации осуществляется за счет средств инвестора (заказчика). Эти затраты могут быть частично или полностью возмещены за счет продажи организатором тендера тендерной документации соискателям.

При установлении состава и содержания проектно-сметной документации на строительство руководствуются действующими положениями с учетом дополнительных требований, отвечающих рыночным условиям. При этом стадийность (сочетание стадий, выбор утверждаемой стадии) проектирования жестко не регламентируется и может приниматься в виде ТЭО строительства, проекта, рабочей документации. Инвестор и подрядчик для формирования свободной (договорной) цены на продукцию проекта имеют право брать за основу стоимость, определенную на любой стадии разработки документации.

Таким образом, проектные фирмы в интересах заказчика осуществляют: - эскизное проектирование; - рабочее проектирование; - разработку смет; - авторский надзор (на стадии управления проектом).

Кроме того, проектная фирма может оказывать и дополнительные услуги: - проектный анализ; - разработку ТЭО; - участие в управлении проектом; - оформление финансирования.

Проектная фирма может также помогать заказчику подготовить и организовать проведение тендера на размещение заказа на строительство на основе разработанного проекта. При этом включение проектной организации, т.е. осуществление проектно-изыскательских работ, возможно на этапе, как делового проектирования, так и управления проектом, т.е. приступить к реализации разработанной деловой идеи или до принятия решения, или после.

46. Содержание понятия «управленческая модель». Типология моделей

Под управленческой моделью понимается набор способов, методов и форм воздействия в их системообразующей взаимоувязанности, позволяющий менеджеру осуществлять комплексный подход к организации как к объекту управления, полный образ которой в сознании менеджера прочно увязан с характером окружающей среды и его собственными целевыми устремлениями с ориентацией на достижение делового успеха в его конкретной вариации. Таким образом, составными компонентами управленческой модели являются: менеджер и его целевые устремления; системообразующий набор способов, методов и форм воздействия на организацию - объект управления; текущий образ организации, сложившийся в сознании менеджера; оценка характера окружающей среды; конкретная вариация делового успеха, удовлетворяющая амбиции менеджера.

С точки зрения своего структурного содержания управленческая модель как некая композиция ничего нового по сравнению с уже изложенным нами материалом не представляет. Да и что может быть нового? - Управлять необходимо всегда хотя бы уже потому, что организация создана и существует. Характер и тенденции внешней среды учитывать необходимо в любом случае. Так почему же все-таки приходится говорить о множестве или некоей совокупности управленческих моделей? И чем они, эти модели, могут отличаться одна от другой?

Внимательный читатель, видимо, обратил внимание на одну особенность ранее не упоминавшейся формулировки по отношению к одной из структурных частей, или структурных компонентов, управленческой модели, когда мы в самом начале нашего раздела пытались дать формулировку того, что представляет собой управленческая модель вообще, что мы понимаем, когда произносим это словосочетание. Эта специфическая формулировка гласит: "...набор способов, методов и форм воздействия в их системообразующей взаимоувязанности, позволяющей осуществлять комплексный подход к организации как к объекту управления..." Именно это и представляет сердцевину любой модели, именно по причине различных компоновок способов, методов и форм воздействия на такие компоновки, которые обязательно бы находились в состоянии системообразующей взаимоувязанности, и отличают одну модель от другой. Словосочетание "системообразующая взаимоувязанность" несет особую смысловую нагрузку. Во-первых, используемые, или применяемые, менеджером способы, методы и формы воздействия должны отличаться взаимной совместимостью: если менеджер вдруг решится применить (или же случайно обратится к использованию) взаимоисключающие управленческие приемы, то результативного управления не получится и менеджер не сможет этого не осознать. В конце концов от каких-то из этих приемов он откажется. Во-вторых, все используемые одновременно (т.е. в каждый текущий момент) управленческие приемы обязательно должны образовывать систему. Взаимно дополнять друг друга, усиливать воздействие одного из них за счет применения другого (или других), при этом использование каждого такого приема (способа, метода, формы воздействия) в отдельности не дает или же никакого результата вообще, или же того оптимального, получение которого возможно лишь через комплексное воздействие всей совокупности таких приемов.

Следовательно, управленческие модели отличаются друг от друга только тем, что каждой из них соответствует собственная логически обоснованная и определенным образом взаимоувязанная система управленческих приемов - способов, методов и форм воздействия на объект управления. Применительно к таким взаимоувязанным системам в рамках одной из них приоритетное значение придается одним управленческим приемам, в рамках же другой - другим: это означает, что в первом случае управленческая модель нетождественна второй модели управления.

Вместе с тем под моделью управления понимается прежде всего представление менеджера (именно его представление) о наиболее эффективных, с его точки зрения, для складывающейся в организации и вокруг нее ситуации формах, способах и методах достижения им профессионального успеха.

Концепция модели управления, таким образом, включает в качестве составных компонентов:

а) фиксацию текущего состояния организации и имеющегося эффекта ее взаимодействия с внешней средой;

б) осознанное представление менеджера о конкретной форме, конкретных характеристиках (т.е. о "наполняемости") понятия профессионального успеха, которое могло бы быть зафиксировано им как конкретная стратегическая, тактическая или оперативная цель (если, напомним, под целью понимается результат, который существует пока лишь на уровне воображения, которого пока еще нет в реальной действительности, но которого можно было бы достичь);

в) конкретное представление менеджера (и представление о том, как ими можно было бы воспользоваться в ходе осуществления им своих профессиональных обязанностей) о возможных для него и наиболее эффективных формах, способах, методах, которые позволяют ему надеяться на перевод (трансформацию) организации из ее текущего состояния в качественно новое, которое включало бы все те характеристики, которые фиксируются менеджером применительно к его индивидуальному представлению о профессиональном успехе.

Например, вас назначают менеджером убыточно функционирующей организации. Вы конечно же избираете модель вывода организации на уровень безубыточности.

Может быть, кому-то из читателей покажется весьма усложненным приведенное выше описание управленческой модели, ее общей характеристики, но сделать

это как-то иначе, в более облегченном варианте не представляется возможным. Именно по этой причине так называемая теория управленческих моделей остается, может быть, самой малоразработанной проблемой в менеджменте.

Особенности сегодняшнего управления в России базируются на фактически сохраняющемся непризнании того факта, что эффективный менеджмент не может базироваться на использовании демократических начал в организации управленческой деятельности. Как бы мы того ни желали, практика управления в сегодняшней России базируется в основном на использовании не демократических, а авторитарных начал.

В связи с этим представляется возможным выделение некоторых наиболее типичных моделей российского управления.

Этот принцип характерен для всех уровней управления в России: государственного, регионального, партийного и т.д. "Если президент может управлять силой или угрозой силы, то почему я не могу использовать такой принцип", - думает такой управленец.

Управление силой - управленческая модель, которая базируется на осознании необходимости сохранения в организации "порядка", а из всех аспектов управленческой деятельности в качестве основного избирается воздействие на людей, базирующееся на угрозе силой, принуждении, устранении альтернативных моделей поведения человека в организации. "Попробуй сделать не так, как я сказал, - предупреждает своего работника такой управленец, - я тебя уволю..."

Управление интригой - эта модель базируется также на осознании необходимости авторитарных начал в управлении и также в качестве основного из всех аспектов управленческой деятельности избирается воздействие на людей. Однако или в силу недостаточного (или ложного) авторитета, или же по причине желания скрыть стремление к авторитарному стилю, такой менеджер сознательно настроен на провоцирование конфликтного типа отношений по горизонтали с тем, чтобы зарезервировать себе право на разрешение таких конфликтов только по вертикали, т.е. через индивидуальное обращение конфликтующих именно к нему, менеджеру, который при этом добивается реализации и еще одного,

весьма важного для этого типа управленцев, принципа: разделяй и властвуй.

Управление интригой относится к категории иезуитских моделей управления и базируется на стремлении менеджера сохранить свои позиции и занимаемую должность через ложную схему доказательств, что без его такового участия нормальное функционирование организации невозможно. Кроме того, такой менеджер стремится не допустить формирования базы для коллективной оппозиции в рамках организации.

Управление бездействием - эта модель используется наименее подготовленными и наименее способными к управленческой деятельности менеджерами. "Пустить дела на самотек" - этот принцип наиболее верно отражает деятельность таких управленцев. Управление строится на основе отсутствия контроля за проистекающими в организации событиями, а решения принимаются вынужденно: в том случае, когда без принятия решения обойтись уже невозможно. Поэтому решения не всегда могут отличаться особой эффективностью.

Такая позиция в управленческой деятельности характерна и для тех менеджеров, которые занимают эту должность для "пересидки" с намерением в будущем занять какой-либо другой должностной пост.

Наличие такого менеджера в организации способствует утверждению и развитию анархических начал в деятельности, размыванию целевых устремлений организации, падению эффективности ее функционирования.

Представительское управление - такая модель базируется на делегировании менеджером своих полномочий нижестоящему звену управленческой структуры и оставлении себе функций, связанных с выполнением представлять свою организацию.

Такую модель избирают для себя в основном два типа управленцев:

а) настроенные на занятие "почетной" должности, особенно часто это происходит в общественных организациях;

б) малосведущие, малокомпетентные в профильных делах организации или неквалифицированные менеджеры, не владеющие приемами и навыками управления.

Решения, принимаемые такой категорией менеджеров, базируются на полном доверии к тем, кто готовит проекты таких

решений, и той информации, которая представляется в таких случаях.

Теневое управление - модель, базирующаяся на фактической подмене формально обозначенного центра сосредоточения управленческих функций нижестоящим управленческим звеном. Эта модель отражает ситуацию, когда в организации менеджер вообще-то существует, функционирует, но фактическое исполнение управленческих функций принадлежит не ему, а лицу второго плана. Это лицо второго плана осуществляет фактическое управление организацией (о чем могут знать или догадываться, а могут и не догадываться, окружающие), но управляет он через подачу команд, рекомендаций, советов основному менеджеру, который уже от своего имени оглашает содержательную часть этих команд, рекомендаций или советов.

Другая форма управления - это оглашение чего-либо лицом второго плана, но от имени основного менеджера (с постановкой самого менеджера, или без таковой, в известность о действиях этого лица второго плана).

Такая модель используется при ситуациях, когда основной менеджер:

а) неспособен осуществлять свои функции в силу определенных причин, но занятие им этого места выгодно лицу второго плана, а сам он (также по каким-то причинам или мотивам) занять место основного менеджера не может (наиболее показательный пример из нашей исторической практики - ситуация в высшем руководстве страны в период болезни Л.И.Брежнева, когда управляли страной другие лица, но от его имени);

б) подпадает под абсолютное влияние лица второго плана через применением этим лицом приемов шантажа, угроз, взятки и т.п., когда основной менеджер попадает в сети, расставленные лицом второго плана, и вынужден отказаться от принципов самостоятельного осуществления управленческих функций;

в) стремится занять это место и ему удается добиться этого, но его профессиональные качества не отвечают требованиям, предъявляемым к должностным лицам такого плана.

Управление со стороны - модель, исходящая из того, что менеджер при управлении организацией руководствуется не целевыми устремлениями самой этой организации, а желаниями какого-либо постороннего для этой организации лица или структуры.

Такие ситуации наиболее часто возникают там, где сильные позиции удается завоевать или преступным (рэкетирским) группировкам, или представителям бюрократического аппарата, или же тогда, когда кому-то удается внедрить в организацию в качестве менеджера "своего" (для этого кого-то) человека, который в своей деятельности будет подчиняться воле внедрившего его.

При анализе используемых в России в настоящее время моделей управления весьма важным представляется выявление основного мотива обращения к тому или иному типу, о чем свидетельствуют приводимые ниже материалы: Тип используемой модели Управление силой Управление интригой Управление бездействием Представительское управление Теневое управление Управление со стороны Основной мотив использования модели Психологическая и познавательная привязка к советской -модели управления Недостаточный авторитет и желание сохранить свои позиции Непрофессионализм или неспособность Нехватка времени или некомпетентность Подчинение воле и желаниям лица второго плана Настроенность самого менеджера

47. Целевые управленческие модели и их анализ

Модель управления представляет собой (если выразиться проще) структурированную на основе приоритетов систему целей и тех приемов, которые, как это представляется менеджеру, способны оказать ему содействие в достижении таких целей.

Такое определение выступает не только в качестве наиболее простого, но и наиболее распространенного в профессиональном мире управленцев определения модели, которое и предопределяет выбор менеджером своей линии профессионального поведения. Для практикующих менеджеров модель чаще всего ассоциируется именно с линией профессионального поведения, особенно для тех, кто не имеет профессионально-управленческого образования, а был волей судьбы выдвинут на управленческую работу с инженерных или технологических должностей.

Целевые управленческие модели наиболее распространены в практике менеджмента именно потому, что они наиболее полно и наиболее понятно отражаются (или концентрируют в себе) те основные требования, которые обычно предъявляются по отношению к профессиональной управленческой деятельности и не требуют "особого полета фантазии", т.е. не отличаются особой изобретательностью и не выступают в качестве продукта творчества самого менеджера.

Все целевые модели исходят из необходимости выделения менеджером основной цели и подцелей, а также структурирования управленческих приемов, которые

могут быть использованы для воздействия на процесс достижения цели и подцелей (рис. 37.5).

Целевые управленческие организации выступают в качестве наиболее простых и наиболее понятных для практикующего менеджера прежде всего потому, что они базируются на сосредоточении усилий менеджера по качественному исполнению им своей основной должностной обязанности в той форме, в какой он представляет это возможным, целесообразным и достаточным для себя.

К целевым относятся четыре типа моделей:

обеспечения условий для самовыживания организации;

качественного и/или количественного приращения организации;

выведения организации в лидеры;

управления по целям

48. Экономические модели управления, их типология и анализ. Внутрифирменное предпринимательство как управленческая модель

Экономические модели управлении базируются на стремлении достичь результата управления в той форме, в которой он свойствен чисто экономической работе. Экономический же тип деятельности представляет собой использование ограниченных ресурсов ради удовлетворения потребности в максимально высокой степени.

С этой точки зрения различают такие управленческие модели:

максимизации темпов самовозрастания функционирующего капитала (модель обеспечения максимально высокой нормы прибыли);

концентрации функционирующего капитала (модель по обеспечению расширения рыночной доли);

вывода из кризисного состояния (модель вывода из убыточного состояния);

вывода из бесприбыльного состояния (модель трансформации бесприбыльной организации в прибыльную).

Модель максимизации темпов самовозрастания функционирующего капитала

Эта модель именуется еще и как управленческая модель, нацеленная на обеспечение условий по достижению максимально высокой нормы прибыли. Такая модель обычно используется тогда, когда организация считает своей самой актуальной задачей накопление капитала, подконтрольного ей. Необходимо заметить, что с этой точки зрения все функционирующие в сфере деловой активности организации можно было бы (может быть, достаточно условно) разделить на две группы: организации, стремящиеся к накоплению капитала, к приращению совокупного "богатства", подконтрольного им; организации, стремящиеся к сохранению накопленного функционирующего капитала, к сохранению уже накопленного на предшествующих этапах деятельности "богатства", к обеспечению его сохранности.

Конечно же и вторая группа организаций, если им предоставляется такой случай, используют возможности по наиболее прибыльному использованию своих капиталов, но на такой шаг они идут только в условиях почти безрисковых или низкорисковых ситуаций, поскольку их основная цель (как они сами ее определяют) - сохранение уже подконтрольного им капитала.

Рассматриваемая нами модель используется, таким образом, первым типом выделенных нами организаций, т.е. теми, кто стремится к максимизации темпов возрастания капитала, а не просто к его сохранению. Менеджер, базирующий свою управленческую деятельность на основе такой модели, отличается готовностью к риску, поэтому основное к нему требование - уметь определить степень возможного риска при обращении к любым проектам, предполагающим инвестирование капитала.

При такой нацеленности управления задача менеджера сводится к совершению действий, связанных:

с доведением работы по управлению финансами до уровня искусства, а под искусством финансового менеджмента понимается деятельность по обеспечению совпадения момента платежа и момента поступлений, т.е. деятельность, нацеленная на 100%-ную "загрузку" функционирующего капитала ("...деньги должны постоянно "работать", они не должны находиться на расчетном счете в банке...");

со своевременными действиями по использованию получаемой текущей прибыли, а также накапливаемых амортизационных средств через ее максимально выгодное инвестирование или реинвестирование;

осуществление постоянного контроля за наличием и учетом всех максимально выгодных сфер приложения капитала и определение степени риска применительно к каждой из таких фиксируемых сфер;

постоянный контроль за появлением наиболее привлекательных сфер деятельности, чем та, в рамках которой в текущий момент функционирует организация, а также готовность к "переливу капитала", если действительно появляется такая оправданная необходимость.

Все эти действия сводятся в систему, как и в любой другой модели.

Усилия менеджера, базирующего свою управленческую деятельность на основе такой модели, сосредоточены в основном на внешней среде. Менеджера при этом интересует не столько норма получаемой в текущий момент прибыли, сколько норма прибыли, которая может быть получена в будущем. Если, например, он обнаруживает, что норма прибыли, присущая его организации составляет в текущий момент 10%, а во внешней среде появилась возможность вложить капитал в проект с ожидаемой нормой прибыли 50%, то в таких условиях он конечно же

примет решение о вложении своих свободных средств в этот проект с ожидаемой высокой нормой прибыли. Такое стремление менеджера строится на осознании того, что капитализация получаемой от текущей деятельности прибыли увеличивает размер контролируемого организацией капитала в прямо пропорциональной зависимости от нормы прибыли, связанной с отдачей от процедуры капитализации текущей прибыли Модель концентрации функционирующего капитала

Менеджер, базирующий свою деятельность на основе этой модели, ограничивает, как правило, свою управленческую активность концентрацией внимания на своей организации и соответствующем товарном рынке. Его задача при этом заключается в реинвестировании текущей прибыли в свое производство, что, естественно, ведет к росту объема производимых товаров, поэтому менеджер должен параллельно с этим обеспечивать условия для возможности сбыта растущих объемов производства. Обеспечение же таких условий предполагает

контроль за действиями и стратегиями конкурентов, обеспечение конкурентных преимуществ для собственного товара и/или выхода на другие региональные рынки Эта модель, как и предшествующая, предполагает использование не только текущей прибыли для достижения определяемых целей, но и заемных средств.

Модель вывода из кризисного состояния

Эта модель именуется еще и как управленческая концепция, нацеленная на трансформацию убыточной организации в бесприбыльную или, что то же самое, безубыточную. Модель строится на совершении менеджером трех типов действий: анализа, направленного на выявление причин кризисного или предкризисного состояния организации; санации, т.е. системы мероприятий, предпринимаемых для оздоровления ситуации в организации; контроля за эффектом от процедуры санации и всех мероприятий, составляющих основу такой процедуры.

Санация обычно включает мероприятия по изменению схемы управления производительным процессом, модернизации самого производительного процесса, коррекции или изменению товарной политики, совершенствованию системы финансового менеджмента, полной или частичной смене персонала (особенно управленческого), реорганизации схемы партнерских связей.

Подобная управленческая модель используется или же действующим менеджером в условиях осознания предкризисного состояния организации, чаще всего в условиях резкого падения прибыльности производства, появления признаков убыточности, сохранения убыточного состояния в течение длительного времени.

Эта же модель используется и внешним управляющим, назначаемым для совершения действий по предотвращению банкротства организации, выводу ее из тяжелого кризисного состояния.

Эта модель лежит в основе действий фирм, специализирующихся на управлении по контракту, когда предметом договора выступает обязательство такой фирмы вывести передаваемую им во временное управление организацию на уровень, соответствующий представлению о характере функционирования подобной

организации. Управленческий процесс при этом также строится обычно на санировании.

И наконец, эта управленческая модель лежит в основе действий тех, кто специализируется на достаточно редком типе деловой активности (бизнесе) - купле-продаже предприятий: обычно покупается предприятие (конечно же после детального его изучения), находящееся в предкризисном состоянии, после чего подвергается санированию, приданию стабильного характера процессу его функционирования в течение какого-то определенного периода времени, а затем продается по цене, компенсирующей затраты на его приобретение, санирование и обеспечивающей прибыль на достаточном, с точки зрения продавца, уровне.

Модель вывода из бесприбыльного состояния

Эта управленческая модель в ряде случаев может повторять основные элементы предыдущей модели, если ситуация в организации, характеризующейся бесприбыльным функционированием, требует санации.

Однако, с одной стороны, отсутствие прибыли, с другой - наличие безубыточности, а с третьей - наличие безубыточности являются следствием так называемого мисменеджмента, т.е. неправильного управления, управленческих ошибок. Если при анализе деятельности организации выясняется, что ее профиль не вызывает сомнений, т.е. если организация действительно производит товар, который действительно пользуется спросом во внешней среде, то бесприбыльность может являться следствием или неправильной ценовой политики или излишних затрат, связанных с надлежащей организацией деятельности. В таком случае действия менеджера сводятся к тому, чтобы:

а) убедиться в перспективности реализуемой в текущий момент товарной политики организации;

б) выявить управленческую ошибку;

в) изменить соответствующим образом схему (структуру) управления организацией;

г) осуществить контроль за эффектом такого изменения

Если же вдруг при изучении менеджером внешней среды выясняется, что реализуемая организацией в текущий момент товарная политика бесперспективна, а безубыточность - следствие когда-то завоеванных позиций и их истощение вскоре обязательно приведет к появлению убытков, то избранная модель - ошибка менеджера. В таких условиях следует оставить эту модель и обратиться к другой, например, предшествующей (из рассматриваемых нами), поскольку выявление

подобной ситуации свидетельствует о необходимости, хотя бы частичной, санации организации.

Моделью, обратной по своему характеру, содержанию и способам достижения организационных целей, выступает модель, базирующаяся на принципе внутрифирменного предпринимательства.

Эта управленческая модель основывается на представлении менеджера о том, что работа в подразделениях организации должна осуществляться по усмотрению самих подразделений, а менеджеру остается сосредоточить в своих руках функции контроля и координации деятельности подразделений. В рамках такой используемой им модели управления менеджер полагается на инициативу, самостоятельность и высокий профессионализм своих подчиненных - в основном руководителей подразделений. По этой причине подбор таких руководителей и работа с персоналом в целом не только является прерогативой менеджера, но и осуществляются под его жестким контролем.

Модель внутрифирменного предпринимательства может использоваться в организациях, где действительно'производительный процесс в рамках каждого структурного подразделения носит хотя бы относительно законченный характер. В наиболее полной форме эта модель может использоваться такими организационными структурами, как холдинг или же предприятие с ярко выраженной диверсификацией производства (горизонтальной или вертикальной). В таких условиях особое значение приобретает принцип синергии - менеджер при осуществлении своих координационных функций придает этой проблеме особое значение.

49. Управленческие модели обеспечения конкурентоспособности организации и их анализ

Менеджер при управлении организацией может подчинить все совершаемые им управленческие (т.е. профессиональные) действия обеспечению и удержанию возглавляемой им организацией определенных конкурентных позиций. С этой точки зрения для использования на практике возможны такие управленческие модели: фирмы-лидера; "преследования"; нахождения в равноправном конкурентном ряду.

Модель фирмы-лидера

Модель фирмы-лидера избирается менеджером, который не лишен весьма значительных амбициозных устремлений, в качестве основы для осуществления своей должностной обязанности.

Эта управленческая модель нацеливает менеджера на обеспечение возглавляемой им организации таких конкурентных преимуществ, которые несвойственны другим организациям-конкурентам. Естественно, конечно, что придание организации таких качеств возможно лишь через постоянное внедрение в деятельность организации инноваций различного типа. Внедряемые в деятельность организации инновации могут касаться товара, продукта, услуги, на которых специализируется организация. Инновации могут быть свойственны взаимоотношениям организации и потребителя (например, послепродажное сервисное обслуживание товара, доставка товара к месту его потребления, установка и пробный пуск, если товар технически сложный). Инновации могут касаться системы управления, самого производительного процесса. Необходимость внедрения инноваций предполагает достаточно большие расходы на осуществление в рамках организации НИОКР или же на приобретение извне всех требуемых инновационных разработок, которые позволят обеспечить конкретные конкурентные преимущества. Такое требование и его соблюдение возможно лишь в условиях достаточной прибыльности производства (для получения возможности инвестирования или реинвестирования в процедуру приобретения, получения инновационных разработок). Следовательно, для использования такой управленческой модели менеджеру необходимо прежде всего обеспечить достаточную прибыльность за счет текущей деятельности.

Конечно же при этом могут наблюдаться и возможные исключения: инновации на основе эврикизма могут не требовать значительных капиталовложений или в случае достаточной уверенности в успехе можно обратиться и к заемному капиталу, а затем компенсировать эти затраты за счет полученной от внедрения инноваций прибыли.

Использование такой модели делает необходимым и контроль за действиями конкурентов с целью предотвращения их попыток по "обходу" фирмы-лидера, возглавляемого менеджером, базирующим свою деятельность на основе такой модели.

Модель фирмы-лидера предполагает использование нетрадиционных или вспомогательных управленческих концепций, которые действительно могут обеспечить организации лидирующие положения.

Такие управленческие концепции чаще всего сосредоточены на товаре, хотя и не ограничиваются только попыткой воздействия на результат производительной

деятельности. Так, концепция всеобщего качества, т.е. управление качеством на всех стадиях производства товара (пооперационный контроль), а также сосредоточение внимания не только на качестве товара, но и на качестве труда, качестве рабочей силы, качестве исходных материалов и т.д., многими организациями воспринимается как важный рычаг, позволяющий обеспечить и сохранить позиции лидера. Правда, эта концепция всеобщего качестве используется многими организациями, не только теми, кто свою деятельность базирует на основе модели лидера, но для последних использование такой концепции чаще всего является неизбежным. Также неизбежным для такого рода организаций выступает и концепция фирменного товара, т.е. комплекс специальных мероприятий, позволяющих заставить покупателя воспринимать производимый организацией продукт как фирменный товар, т.е. превратить в такой товар, который выделяется потребителем из общей массы однотипных или аналогичных товаров. При этом концепция фирменного товара может базироваться на использовании организацией концепции всеобщего качества.

Более того, концепция фирменного товара может использоваться не только лидерами, но и почти любой организаций, стремящейся к этому и располагающей требуемыми условиями.

Модель "преследование"

Не каждый менеджер может взять на себя функцию по обеспечению лидерства в проистекающем конкурентном процессе. Да и не к каждой организации может применяется модель лидера в силу различных обстоятельств достаточно объективного свойства (слабость научно-технической базы, неэффективность сосредоточения усилий на НИОКР и т.д.).

В таких условиях менеджер обращается к модели "преследование" организации, выступающей в качестве лидера в проистекающем конкурентном процессе.

Модель преследования требует от менеджера, прежде всего выведения возглавляемой им организации на определенный уровень функционирования и ее результативности взаимодействия с внешней средой (или результативности ее пребывания во внешней среде через поставляемый товар, продукт, услуги).

Выведение организации на такой уровень означает осознание менеджером предельного положения организации: "лучшего положения обеспечить уже невозможно" - так при этом рассуждает менеджер перед тем, как перейти к следующему

этапу своей деятельности в соответствии с избранной им моделью. А следующий этап означает фиксацию "разрыва" между достигнутым положением своей организации и тем положением, которое занимает фирма-лидер. Фиксация разрыва означает выявление уровня отставания (...в чем мы отстаем?) - уровня отставания организации от лидера. Выявление и фиксация такого разрыва служат основанием для выработки менеджером тактики и стратегии своей деятельности на будущее: большего разрыва допускать нельзя, но сокращать такой разрыв желательно. Все эти шаги свидетельствуют об обязательности предварительного изучения в детализированной форме всего того, что касается деятельности лидера. Мало того, преследователь должен разгадывать или быть в курсе стратегии лидера, всех его стратегических планов. Если же такое разгадывание или знание (например, через "промышленный шпионаж") невозможно, то неизбежным становится больший разрыв, если лидер внедряет какие-то инновации. Менеджер организации-преследователя должен быть заранее готов к действиям в условиях такого увеличения разрыва для того, чтобы можно было эффективно мобилизоваться для как можно более быстрого преодоления такого увеличивающегося разрыва - увеличение разрыва должно носить как можно более краткий временной характер, такое увеличение должно быть преодолено, сокращено как можно в более сжатые сроки за счет осуществления адекватных мероприятий и действий ("...конкурент-лидер стал использовать новую, более броскую упаковку - мы должны в течение месяца также разработать и внедрить новый вид упаковки", - говорите вы себе в подобных ситуациях...).

В целом же эта модель не может ограничиваться только сосредоточением внимания на лидере и его деятельности: даже в условиях вынужденности использования модели преследования менеджер нацеливается на больший успех - может быть фортуна, удача неожиданно появятся. По этой причине, а также в целях уберечь организацию от возможных негативных изменений он постоянно следит за состоянием и развитием окружающей среды, включая и тех субъектов, которые в конкурентном ряду следуют за ним, - как бы они не обогнали его.

Модель нахождения в равноправном конкурентном ряду

Для ряда организаций фактически складывающаяся ситуация характеризуется невозможностью использования модели фирмы-лидера, но в то же самое время - нецелесообразностью обращения к модели преследования.

Такая ситуация и ее возникновение являются следствием того, что отдельные организации занимают равное или равнозначное положение в конкурентном ряду. Таких примеров, свойственных текущей деловой активности, - множество. Подобная ситуация свойственна ведущим в мире производителям автомобилей, электротехнической продукции, ряда товаров массового потребления, военной техники, нефти и нефтепродуктов и т.д. Каждая из организаций, входящих в такой ряд, обладает специфическими преимуществами, но обладание ими не носит резко принципиального характера и не служит основой "прорыва", т.е. введения какой-то одной из них в действительные и общепризнанные лидеры: они в совокупности составляют как бы "локомотивы" отраслевой или даже межотраслевой экономики.

Более того, организации, базирующие свою деятельность на основе концепции преследования применительно к отдельным организациям (т.е. если исключить лидеров - тех, кто в конкурентном ряду занимает опережающие места, а также тех, кто отстает от таких однотипных организаций), также оказываются в подобной ситуации: каждая организация в ряду однотипных занимает равноправное положение.

Управление организацией, находящейся и ощущающей себя в равноправном конкурентном ряду, отличается, естественно, спецификой.

Модель управления, соответствующая такой ситуации и такому самоощущению, сводится прежде всего к стремлению закрепить, сохранить, удержать свои позиции, позиции равноправного конкурента - именно в этом уже образованном, уже сформированном ряду. Управленческие действия в таком случае нацеливаются на обеспечение "скорости самосовершенствования" организации, адекватной "скорости самосовершенствования" конкурентов, находящихся в одноименном конкурентном ряду. При этом хотя "вырывания вперед" кого-то одного из такого ряда и возможны, но они, безусловно, носят лишь временный, краткий характер. Менеджер, таким образом, сосредоточивает свои основные профессиональные действия на таких акциях, как:

зафиксировать собственную позицию в конкурентном ряду;

зафиксировать позиции каждого из равноправных конкурентов, находящихся в таком однотипном ряду;

зафиксировать сильные и слабые стороны каждого из таких конкурентов;

убедиться в правильности, эффективности, оптимальности используемой стратегии развития и самосовершенствования собственной организации;

получить уверенность в том, что избранная стратегия не позволит собственной организации отстать от однотипных конкурентов ("выпасть из такого ряда");

сосредоточить усилия на получении и внедрении инноваций, как соответствующих общему уровню развития окружающего мира (науки, техники, технологии, теории и практики управления и т.д.), так и опережающих такой уровень;

повторить, скопировать все действия, предпринимаемые однотипными конкурентами для улучшения своих позиций ("...раз они предпринимают массированную рекламную кампанию - я также должен это сделать...").

Использование такой управленческой модели отличается особой сложностью.

Конечно же этой модели, равно как и любой другой, свойственны специфические черты в каждом конкретном случае ее применения (сравните для подтверждения справедливости этого тезиса хотя бы тактику и стратегию деятельности на российском рынке таких компаний, как "Кока-кола" и "Пепси-кола").

50. Поведенческие модели управления. Администрирование как управленческая модель

Поведенческие модели управления направлены на выявление специфики профессионального поведения отдельных практикующих менеджеров. Под поведением вообще понимается, как известно, взаимодействие с окружающей средой, включающее двигательную активность и ориентацию человека по отношению к этой среде. При осмыслении профессионального поведения менеджера основное внимание должно быть сосредоточено на его действиях и причинах, побуждающих его именно к таким действиям, а также его личностных ориентациях на взаимодействие с окружающим его миром. Под ориентацией же понимается умение разобраться в окружающей обстановке или осведомленность в чем-то. Но под ориентацией понимают и направленность деятельности, определяемую конкретными интересами (в нашем случае - интересами самого менеджера). При изучении поведенческих моделей основное внимание концентрируется на фиксации интересов личностного свойства, которые двигают практикующим менеджером, т.е. моделируют линию его профессионального поведения.

Поведенческие модели именуются еще и как бихевиористские модели.

При осмыслении этой проблемы во внимание принимаются такие исходные тезисы:

менеджеру свойственно наличие эгоистического интереса (им движет определенный мотив);

менеджер также должен осознавать цель управляемой им фирмы, интересы собственников (акционеров);

менеджер, таким образом, вынужден осуществлять совмещение:

а) эгоистического интереса;

б) целевых ориентиров фирмы (организации).

В основе поведенческих моделей управления лежит индивидуальная идеология менеджера, т.е. его личностное представление о содержании, назначении, необходимости и целях управления, управленческой деятельности и его собственной роли в такой деятельности и таком процессе.

Администрирование как управленческая модель относится к наиболее распространенным, особенно в российской деловой практике, концепциям управления. Широкое распространение этой модели управления объясняется ее вечной живучестью: как бы много времени ни проходило, как бы ни менялся окружающий мир, какие бы новые управленческие модели ни появлялись, потребность в обращении хотя бы к отдельным элементам администрирования не исчезает и не исчезнет, поскольку в ее основе - командование, распоряжение, прямое (не опосредованное ничем) воздействие на исполнителей или подчиненных, а потребность в обращении к такому управленческому арсеналу хотя бы раз в жизни (а на самом деле не раз), но возникает у любого практикующего менеджера. Возникновение такой потребности не есть отражение только его внутренней потребности, но и характера возникающих в его практике ситуаций, в рамках которых никакие другие управленческие приемы не являются действенными. Ведь даже среди людей встречаются такие, на которых никакие другие формы воздействия, кроме административных, не оказывают влияния.

Администрирование как управленческая модель применительно к разным типам менеджеров проявляется в различных ее вариациях. И в теории, и на практике различают администрирование жесткое, демократическое и либеральное. Каждый из этих типов администрирования формирует особый тип моделей управления.

Модель жесткого администрирования, или директивная управленческая модель

Директивная модель предполагает и исходит из наличия весьма специфических характеристик, свойственных процедуре управления:

чрезмерная централизация власти;

приверженность к единоначалию (причем в гипертрофированной форме);

самовластные решения основных вопросов;

сознательное ограничение контактов с подчиненными.

Сам менеджер, обращающийся к использованию такой модели, не может не отличаться такими личностными характеристиками и свойствами, как догматизм, жажда подчинения людей своей воле.

Менеджер при использовании такой модели наделен большой властью, располагает неформальной поддержкой подчиненных, задачи каждой группы которых предельно ясны и они только ожидают указаний менеджера.

Существует воззрение, объединяющее и практиков, и теоретиков, что модель жесткого администрирования эффективна в очень благоприятной или же в очень неблагоприятной ситуации (когда только такой метод и возможен). В неопределенной же обстановке необходимы иной метод управления, иная модель.

Менеджер, использующий эту модель, обычно хорошо знает производительный процесс, функционирующий в рамках его организации, хорошо знаком с ключевыми фигурами в рамках своей организации и знает, кто из них за что конкретно отвечает. При этом менеджер уверен, что каждый работник готов к выполнению любого его указания, необходимо только довести до исполнителей все то, что от них требуется в каждый текущий момент. Такая модель обычно сопровождается детально разработанной системой поощрений и наказаний.

Подчиненным приходится в условиях такой управленческой модели подстраиваться под менеджера, его стиль, привычки и другие особенности характера. Их мнением менеджер не интересуется и не дорожит. Более того, обычно он не терпит никаких возражений.

Нередко менеджер при такой модели управления имеет неформальных информаторов, сообщающих ему о положении дел в организации. Учитывая это, персонал не стремится к открытому обсуждению проблем и особенно - принципов работы менеджера и его персоны.

Модель демократического администрирования

Эта модель схожа с предыдущей, но отличается большей "мягкостью" управленческой деятельности менеджера. Менеджер при этом может использовать согласовательный стиль управления при принятии решений, т.е. в определенной (допустимой, с его точки зрения и его интересов, как он их сам понимает) степени учитывать мнения, предложения, инициативу своих подчиненных.

Однако решения в их окончательной форме принимаются им самим. В жесткой форме осуществляется и процедура реализации таких решений. Система поощрений и наказаний также присутствует. Она может быть всем известна и к ее использованию могут допускаться подчиненные на стадии подготовки решений, хотя окончательное решение принимает сам менеджер. Схема такой модели схожа во многом с предыдущей.

По существу, эта модель представляет собой завуалированную форму жесткого администрирования с той лишь разницей, что менеджер не возражает, а часто и стимулирует образование всякого рода "органов самоуправления" - комиссий по проверке, по подведению итогов, по организации соревнований, советов трудовых коллективов и т.д., которые и служат маскировкой под личиной "демократизации управления".

Модель либерального администрирования

С точки зрения интересов дела и организации эта модель относится к категории малоэффективных, поскольку она предполагает использование административных методов воздействия, но без жесткого (а иногда и вообще без всякого) контроля со стороны менеджера за последствиями и эффектом таких административных методов воздействия. К использованию такой модели прибегают в основном менеджеры, относящиеся к так называемым бюрократам-перестраховщикам. Они обеспокоены одним: все формально требуемые обязанности они исполняют, исполняют также формально и со стремлением зафиксировать в осязаемой форме следы исполнения ими всех функций и действии. По этой последней причине такая модель строится на значительном документообороте в рамках организации - даже малозначительные приказы оформляются в письменной форме (нередко под расписку вручаются исполнителям). Менеджер стремится к точному знанию и следованию всех инструкций, правил, процедур, а если их содержание ему неизвестно, то он стремится вначале получить сведения об их содержании, а

уж только после этого приступать к совершению действий. Следование формальным требованиям, как правило, идет в ущерб интересам организации и делу, ради которого такая организация создается. В такой организации годами может ничего не меняться, работники не стремятся проявлять инициативу, самостоятельность, вынуждены даже самые незначительные действия согласовывать с руководством. Случайно попавших в организацию инициативных людей, которые не в состоянии смириться с устоявшимися в организации порядками, процедурами, правилами поведения, стараются "выжить". А уж если такой человек попадет случайно в руководство, то его обязательно постараются в лучшем случае выдвинуть на повышение, но за пределы своей организации.

51. Реинжиниринг как управленческая модель: содержание, специфика, условия обращения

Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает?

почему компания делает это таким способом?

какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;
4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.

Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;

распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;

использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для решения этих задач 25—50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.

52. Система сбалансированных показателей как управленческая модель

Сбалансированная система показателей охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия - потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый
Система позволяет увязать стратегию с оперативным бизнесом

Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей1.

Структура и цели системы

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов (см. схему). Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

как его оценивают клиенты (аспект клиента);

какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);

каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые "выводятся" из стратегии предприятия, а затем "переводятся" в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

Баланс в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.

Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения
	Стратегическая цель	Показатель	Конкретное значение
Финансы: положение компании с позиции инвесторов	Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных Увеличение притока наличности	Прибыль на используемый капитал Прирост продаж Дисконтированная норма поступления наличности	Не менее 24% Свыше 13% Прирост 15% в год
Клиент: положение компании с позиции клиента	Поддержание имиджа компании как новатора Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг Положение приоритетного поставщика	Доля новых товаров и услуг в продажах Оценка клиента Доля продаж постоянным клиентам	Доля продукции моложе двух лет свыше 60% 1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов Свыше 50%
Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов	Заблаговременное влияние на потребности клиента Развитие регионального рынка А Быстрое налаживание аппаратного обеспечения Резкое улучшение управления проектами	Консультационные часы до начала предложения продукции Количество новых клиентов в регионе А Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера Доля проектов без просрочки	Прирост 5% в год Прирост 30% в год 90% менее 10 дней 90%
Персонал, обучение: сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании	Постоянное улучшение Повышение удовлетворенности сотрудников	Значение индекса периода "полураспада" стоимости предприятия Индекс удовлетворенности сотрудников Количество предложений по улучшению на одного сотрудника	Ежегодное улучшение на 10% Более 80% Более 20 предложений на человека

Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В таблице приводится общая структура системы, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием2 - Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов3.

Внедрение системы

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во- вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области "мер и весов", а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

определение программ действий (пилотный уровень);

установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.

В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке "отлично", когда порой достаточно и оценки "хорошо"); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.

В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

53. Модель антикризисного управления

Основным проявлением системного экономического кризиса на любом рынке является так называемый кризис ликвидности, выражающийся в падении объемов продаж, а, следовательно, и показателей доходности производственно-хозяйственной деятельности. При рациональном антикризисном управлении важно максимизировать адаптивную способность управления – его способность быстро «подстраиваться» под изменяющуюся предпринимательскую среду и создавать перспективные предпринимательские возможности. Эти возможности проявляются за счет способности системы менеджмента:

􀀹отражать динамические тренды рынка;

􀀹прогнозировать развитие рыночных факторов;

􀀹перестраивать свои цели, задачи, функции, инструменты в соответствие с изменениями предпринимательской среды;

􀀹определять рыночные возможности и угрозы, моделируя адаптацию к ним своего поведения.

Антикризисная стратегия, как часть антикризисной бизнес-стратегии предприятия, призвана увязать интересы предприятия и, в частности, его собственников, с изменениями внешней предпринимательской среды. С этой точки зрения маркетинговую стратегию можно считать относительно некапиталомкой процессной инновацией в антикризисном управлении. Более того, эффективная антикризисная маркетинговая стратегия способна без снижения эффекта генерации доходов сократить издержки на сбыт и продвижение (бюджет).

Антикризисная стратегия реализуется путем использования определенных маркетинговых инструментов, таких как:

􀀹приведение объемов и структуры производства, системы ценообразования в соответствии с фактическим и прогнозируемым состоянием рынка;

􀀹сегментация рынка и выделение наиболее маржинальных или дополнительных сегментов потребителей;

􀀹совершенствование качества и других факторов потребительской ценности продуктов в соответствие с запросами целевых групп потребителей;

􀀹оптимизация каналов и способов продаж;

􀀹использование дополнительных каналов продвижения, в частности, инструментов малозатратного «партизанского» маркетинга и пр.

К сожалению, готовых универсальных рецептов антикризисного управления не существует. В каждом конкретном случае способы поддержания объемов продаж, выхода на новые сегменты рынка, оптимизационные инструменты специфичны для каждой конкретной компании. Тем не менее, представляется возможным сформулировать некоторые общие положения антикризисного управления предприятия.

С организационных позиций можно выделить 4 основных модели поведения предприятия в условиях кризиса:

Модель 1. Не делать ничего или практически ничего. А, если и делать, то только в плане минимизации расходов предприятия. Наиболее типичными проявлениями этой модели являются:

􀀹Сокращение ФОТ: увольнение части топ-менеджеров, значительной части менеджеров среднего звена и большей части офисного «планктона». Очень часто увольнение касается и части производственного персонала.

􀀹Сокращение объемов производства и объемов закупок.

􀀹Свертывание всех программ развития персонала (обучение, социальный пакет, мотивационные программы и пр.).

􀀹Тотальная минимизация всех видов операционных и прочих расходов (экономия на офисной воде, туалетной бумаге, питании сотрудников, бензине и пр.)

􀀹Продажа непрофильных (зачастую и профильных активов).

􀀹Введение системы концлагерного менеджмента: жесткий контроль над всем и вся.

Такая фирма надеется на свою репутацию, лояльность клиентов и русское «авось». По сему - решает "не дергаться", мол, время покажет. Безусловно, что такую модель антикризисного поведения нельзя считать оптимальной. Именно такие компании с высокой вероятностью пополнят ряды кандидатов в банкроты.

Модель 2. Экстренно собирается антикризисная команда, которая решает ситуационные проблемы «по мере их поступления»:

• антикризисную команду составляют, как правило, топ-менеджеры компании; в этом случае директор становится руководителем антикризисной команды (группы, Комитета) и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса.

как вариант: в антикризисную команду превращается отдел маркетинга. Такая модель антикризисного поведения может дать определенный, но ограниченный позитивный эффект.

Модель 3. Изначальное наличие в компании системы стратегического планирования и заранее назначенной (при отдаленных проявлениях предкризисных явлений) антикризисной команды или отдела (в крупных компаниях). Для такого подхода характерен системный алгоритмический подход к выработке им корректировке антикризисной стратегии. Именно данную модель бизнес-поведения следует признать оптимальным вариантом.

Модель 4. Нанимается консалтинговая компания «со стороны», которая берет на себя функции антикризисного центра, разрабатывает, а зачастую и внедряет антикризисную стратегию (в том числе и стратегию маркетинга).

Такая модель поведения оптимальна для компаний, не обладающих человеческими ресурсами, способными разработать и внедрить эффективное антикризисное управление. Консалтинговая компания может стать внешним органом антикризисного управления предприятием, вплоть до замены отдела маркетинга.

Основные принципы антикризного управления могут быть сформулированы следующим образом:

1. Мониторинг кризисных явлений на рынке и в деятельности предприятия

2. Срочность реагирования на кризисные явления.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому и рыночному положению.

4. Полная мобилизация и реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

При разработке антикризисной стратегии маркетинга важно учитывать следующие группы факторов внешней и внутренней предпринимательской среды:

􀂃Основные тенденции развития макро и микросреды (рекомендуется использовать принципы сценарного моделирования)

􀂃Интересы собственников

􀂃Ресурсные и бюджетные ограничения

􀂃Интересы групп влияния (потребители, менеджмент, персонал и пр.)

􀂃Модели поведения конкурентов (их промахи и достижения)

􀂃Имеющиеся у компании ключевые компетенции, значимые для потребителей в условиях кризиса

Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга может быть представлен следующим образом:

1. Создание и регламентация деятельности антикризисной рабочей группы (Комитета).

2. Аудит внешней и внутренней среды компании.

3. Оценка потенциала рынка и устойчивости компании на рынке.

4. Корректировка стратегических и тактических целей развития компании

5. Генерирование и сравнительный анализ стратегических альтернатив (вариантов стратегии).

6. Оценка рисков реализации альтернативных антикризисных стратегий и анализ их ресурсного обеспечения.

7. Выбор и окончательная компоновка антикризисной стратегии маркетинга

8. Разработка плана (программы) антикризисных мероприятий (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных).

9. Ревизия и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов, влияющих на эффективность антикризисной стратегии.

10. Разработка системы индикаторов оценки реализации стратегии и мониторинг эффективности реализации антикризисной стратегии.

54. Логистические основы управленческой деятельности. Издержки и виды логистики

С позиции менеджмента организации логистику можно рассматривать как стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки и хранения материалов, деталей и готового инвентаря (техники и проч.). Понятие включает в себя также управление соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками. Логистика направлена на оптимизацию издержек и рационализацию процесса производства, сбыта и сопутствующего сервиса как в рамках одного предприятия, так и для группы предприятий.

Логистика — это взгляд (мировоззрение) на все бизнес-процессы предприятия через призму издержек, с целью их оптимизации, контроля и управления ими. По сути, область применения логистики настолько специфична и нова, что в настоящий момент специалисты данной профессии на рынке труда испытывают большие трудности.

Наиболее важная цель, которую преследует предприятие, организуя у себя службу логистики или ставя задачи, которые решаются с ее помощью, — это «экономия издержек, связанных с потреблением, производством и распределением продукции». Уменьшение издержек способствует снижению себестоимости продукции и в конечном счете может представлять собой важное орудие в конкурентной борьбе. Более выгодному рыночному позиционированию предприятия по сравнению с конкурентами в немалой степени способствует своевременная поставка товара в оптимальном количестве и согласованной номенклатуре, в требуемый срок, что имеет важное, а иногда и определяющее значение для потребителя.

«Конкуренция всегда была движущей силой в развитии производства и торговли. И если потребитель остается в выигрыше от острой конкурентной борьбы между предпринимателями, то некоторые предприниматели в промышленности... нередко исчезают с поля деловой деятельности, потому что не достигают нижней границы рентабельности или не могут преодолеть неэффективность отдельных производственных процессов или операций. Часто к таким неэффективным процессам относятся процессы транспортировки и перемещения материалов».

Умелая организация логистики приносит предприятию следующие выгоды:

Повышение эффективности производства. Материалы должны быть на рабочем месте в необходимом количестве и в нужное время. Сокращение потерь рабочего времени — дополнительная экономия.

При правильной организации логистики на предприятии удается уменьшить затраты труда и повысить рентабельность производства.

Снижение потерь материалов. Любое перемещение материалов (как между предприятиями, так и внутри предприятия) неизбежно ведет к увеличению потерь.

Лучшее использование производственных площадей. При должной организации логистики (транспортировки, складирования) можно значительно сократить или перепрофилировать производственные площади.

Снижение травматизма. «Плата за страхование от несчастных случаев на производстве возрастает, а потери рабочего времени измеряются не только временем отсутствия на работе рабочего, получившего травму, но и временем отвлечения руководителей всех уровней на составление подробных объяснений и отчетов...».

функции менеджмента и маркетинга на предприятии вызывают необходимость решать разнообразные задачи, которые ставятся перед разделами логистики, которые соответствуют тем или иным функциям менеджмента и маркетинга.

Так, на производстве возникает необходимость в управлении запасами, следовательно, в закупочной и производственной логистике. В процессе сбыта, который является одной из функций маркетинга, задействована распределительная (маркетинговая) логистика. Общими для обеих функций являются информационная, транспортная и складская логистика.

При этом транспортная логистика пронизывает и соединяет в единый товарный поток (или товарные потоки) все логистические операции и завершает их после доставки товара потребителю (заказчику) в соответствии с условиями, оговоренными в договоре купли-продажи, поставки и др. Другими словами, транспортная логистика, своевременно и качественно завершая сделку, помимо всего прочего является важной составляющей конкурентных преимуществ предприятия — поставщика (изготовителя) товаров.

Особое место в предложенной концепции занимает производственная логистика, которая практически во всех работах отечественных специалистов в области логистики рассматривается как технологический процесс, в котором имеет место чисто материальный поток, никак не связанный с потоком товарным. На наш взгляд, такая позиция противоречит фундаментальным положениям и классической политэкономии, и современной экономической теории.

Дело в том, что операционная (технологическая) логистика управляет товарными потоками. В технологический процесс включается не просто сырье, расходные и вспомогательные материалы, комплектующие узлы и детали, а все выше обозначенное и многое другое в товарной форме. Любой сырьевой материал (прокат или отливка, полученные со стороны) имеет стоимость в виде цены как денежной формы выражения этой стоимости. Рабочий, станочник, кузнец или слесарь не обязаны знать, что они имеют дело с товаром: для них это заготовка, поковка, прокат. Но для финансовых служб предприятия, бухгалтерии, отвечающих за учет, отчетность и себестоимость готовой товарной продукции в начале пути и при сдаче заказчику — это продукция, имеющая очевидную форму товара, поскольку на конечную продукцию назначается цена, которая выражается простейшей формулой «издержки + прибыль». Издержки — главный инструмент формирования цены товара, так как от одной технологической операции к другой происходит процесс добавления стоимости вплоть до создания новой потребительной стоимости в форме готовой товарной продукции.

Следует иметь в виду, что складская логистика, как и производственная, осуществляя различные операции, связанные с получением, сортировкой, размещением, хранением, поиском и выдачей товарной продукции, также создает добавленную стоимость, которая учитывается в цене отпущенного покупателю (потребителю) товара.

Эта система доказательств, на наш взгляд, может убедить экономически образованных и профессионально подготовленных специалистов, занимающихся решением проблем управления системой товародвижения, что они имеют дело с товарными операциями, а не с абстрактным материальным потоком.

55. Логистические структуры на предприятии. Аутсорсинг логистических услуг

Для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.

Аутсорсинг логистических услуг - передача части или всех логистических функций (в основном непроизводственного характера) внешним сервисным логистическим организациям.

В логистике аутсорсинг имеет ту же задачу, что и в других сферах (в том числе и производственной), а именно - снижение затрат компании. Аутсорсинг при грамотном построении и реализации аутсорсинговых схем может стать одним из важнейших инструментов оптимизации логистической цепочки. Для крупных компаний логистический аутсорсинг может стать необходимым элементом управления сложными алгоритмами поставок.

Перед руководителем компании встает вопрос о целесообразности применения аутсорсинговых схем, а в случае использования аутсорсинга - решение вопроса о том, какие логистические функции необходимо отдать компании-подрядчику, а какие оставить за внутренними отделами логистики организации.

Наиболее оптимальным решением является сочетание собственной логистики компании и использование аутсорсинговых схем. И в том, и в другом случае необходимо ориентироваться на генеральную стратегию и цели компании, которые требуют своей реализации в процессе корпоративной деятельности. Развитие собственной логистики, помимо наработанного опыта и независимости от сторонних посредников, обеспечит компании персонализированный сервис, отвечающий внутренним запросам и потребностям организации, а в ряде случаев значительную экономию средств, а также возможность в дальнейшем произвести диверсификацию бизнеса.

В отличие от развития собственной логистики, использование аутсорсинговых схем подразумевает качественный, но стандартизированный сервис. Немаловажную роль играет и сокращение финансовых рисков компании, поскольку логистический посредник берет на себя ответственность за исполнение той или иной логистической операции. В ряде случаев при использовании аутсорсинга может наблюдаться значительное сокращение издержек на логистическую часть бизнеса за счет сокращения транспортных расходов, трат на приобретение оборудования и содержание многочисленного штата специалистов по логистике. Кроме того, за счет жесткой конкуренкии на рынке логисических услуг логистические компании стремятся сделать наиболее выгодное коммерческое предложение для своих клиентов в части оптимального соотношения цена и качества услуги. В стратегическом плане использование аутсорсинга позволяет компании сконцентрироваться на профильном бизнесе без отвлечения ресурсов на логистику.

Отдать все функции логистики компании-подрядчику целесообразно в случае, если компании необходимы не отдельные услуги, а вся логистическая цепочка. Это могут быть предприятия малого и среднего бизнеса, которые по каким-либо причинам не хотят или не могут инвестировать средства в развитие собственной логистики, либо крупные компании, реализация поставок которых - это сложный, многоэтапные процесс.

Условно можно выделить 5 групп логистических услуг, которые являются востребованными на российском рынке:

транспортно-экспедиционные услуги. Здесь можно выделить 2 самостоятельные услуги - транспортные и экспедиционные услуги. Как правило, транспортную услугу заказывают те компании, в которых уже существует отдел экспедирования. В этом случае транспортная компания выполняет только перевозку груза, а подготовку документов и т.д. компания осуществляет собственными силами. Чаще более востребованной является транспортно-экспедиционная услуга, поскольку включает в себя полную координацию грузоперевозки в целом.

услуги по таможенному оформлению. Таможенное оформление - достаточно специфическая сфера логистической деятельности. Она подразумевает работу непосредственно с таможенными органами в регламентированном правовом поле. Это обуславливает наличие в компании аттестованных специалистов по таможенному оформлению, досконально знающих таможенное законодательство, а также обеспечение уплаты таможенных платежей в размере 50 млн. рублей. В большинстве случаев достаточно трудно организовать работу по таможенному оформлению внутри компании, так как это требует больших финансовых и трудовых затрат. Кроме того, при возникновении разногласий с таможенными органами, проблем в части декларирования товаров вся ответственность, как юридическая, так и финансовая в виде штрафов, ложится непосредственно на компанию.

Услуги склада. Организация складского комплекса (либо просто складских помещений) внутри компании достаточно дорогостоящее мероприятие, подразумевающее большие финансовые инвестиции, как в покупку либо аренду помещения, так и в оборудование склада в соответствие с требуемыми нормами.

Координация процесса закупок, упаковка/переупаковка товаров, складирование и т.д. Данный вид услуг востребован чаще всего компаниями, имеющими в своей организационной структуре достаточно разветвленные филиальные (торговые) сети. В данном случае заказ такого рода логистических услуг будет целесообразен и оправдан.

Комплексные услуги (комплексный аутсорсинг). Здесь в роли компании-подрядчика выступает единый логистический оператор. Как правило, это крупные логистические компании, имеющие в своем распоряжении все ресурсы, необходимые для реализации логистических бизнес-процессов по всей логистической цепочке компании-клиента. Данная комплексная услуга востребована, как уже было отмечено, компаниями, алгоритм поставок которых достаточно сложен и имеет несколько промежуточных этапов. По сути, это услуга по товаропродвижению от производителя к потребителю.

Таким образом, при решении вопроса о том, какие логистические функции доверить логистическому посреднику необходимо ориентироваться на возможности компании в части организации собственной логистики, корпоративную стратегию в части дальнейшего развития бизнеса (концентрация либо диверсификация), частоту и сложность поставок и т.д.

На данный момент логистический рынок в России достаточно развит, и компания имеет возможность найти для себя оптимальное предложение. Можно выделить 3 группы отечественных логистических посредников, осуществляющих свою деятельность на российском рынке:

логистические компании уровня 1 pl. Эти компании осуществляют свою деятельность в рамках исполнения 1 услуги. Примером могут служить таможенные брокеры, специализирующиеся исключительно на таможенном оформлении грузов.

логистические компании уровня 2 pl. Это компании - традиционные логистические посредники, исполняющие традиционные логистические функции.

логистические компании уровня 3 pl. Такие компании исполняют несколько или все логистические функции и наиболее приближены к единому логистическому оператору.

Дальнейшее развитие рынка логистических услуг видится именно в развитии логистических компаний уровня 3 pl, поскольку наиболее яркие тенденции рынка в виде, во-первых, растущей глобализации экономической активности, а во-вторых, выхода на российский рынок более мощных иностранных операторов, требуют от российских логистических компаний не только повышения качества услуг и гибкости, но и развития комплексной логистической услуги. Тем самым, обуславливается не только развитие отдельных логистических операторов в крупные логистические провайдеры, но и объединение операторов различного профиля в союзы как с другими логистическими операторами, так и с партнерами в различных сферах бизнеса. В конечном итоге это приведет к повышению качества логистических услуг в целом, развитию логистической инфраструктуры и переходу от комлексной логистики к логистике интегрированной, которая позволяет более эффективно реализовывать цели бизнеса.

56. Международная логистика, современные транспортно-технологические системы

На сегодняшний день логистика представляет собой систему организации доставки грузов от производителя к потребителю, и основным ее назначением является координация различных стадий транспортных грузоперевозок.

Развитие транспортной сети, повлекшее усиление торговых связей между государствами всего мира, а также прогрессирующие процессы глобализации, выводят на первый план такое направление в логистике, как международная логистика.

Главной особенностью международной логистики является тот факт, что производитель и потребитель товара находятся в различных государствах, следовательно, процесс доставки товаров потребителю включает в себя преодоление государственных границ и таможен.

Основными целями международной логистики являются обеспечение грузоперевозок разнообразных товаров из одного государства в другое, а также оптимизация как временных, так и финансовых затрат на доставку товаров от производителя к потребителю.

Для достижения основных целей международной логистики, логистическим компаниям предстоит ежедневно решать множество задач, таких как выбор оптимального маршрута, выбор компании-экспедитора, планирование каждого этапа доставки и оптимизация ее сроков, прохождение таможни, организация хранения грузов и так далее.

Основными («классическими») элементами международной логистики являются транспортные системы (компании, осуществляющие грузоперевозку), складские комплексы, а также системы комиссионирования.

И все же международная логистика – это не только грузоперевозки и складирование. Современная международная логистика скорее представляет собой некую концепцию управления грузопотоками между государствами.

В арсенале современной международной логистики есть такая мощная информационная составляющая, как сеть Интернет, что ощутимо повышает эффективность грузопотоков.

Основной тенденцией развития международной логистики является так называемая «электронная логистика», все процессы которой запускаются через on-line трансакции.Развитие международной логистики, постановка логистических задач и эффективность их решения напрямую зависит от тенденций мирового рынка. Мировая экономика развивается по пути все прогрессирующей глобализации и роста производственных затрат при жесткой конкуренции между производителями. При этом очевидны тенденции индивидуализации продукта (производители ориентируются на запросы потребителя), сокращения так называемого «жизненного цикла» продукта, а также роста запросов потребителей.
Очевидно, при сохранении подобных тенденций мирового рынка, ведущим направлением международной логистики останется создание логистических цепочек, позволяющих снизить временные и финансовые потери на пути от производителя к потребителю.

Одним из средств повышения эффективности логистической системы является внедрение новых транспортно-технологических систем.
Под транспортно-технологической системой (ТТС) понимается комплекс согласованных и взаимосвязанных технических, экономических, организационных и коммерческо-правовых решений, позволяющих с максимальным эффектом и наименьшими затратами обеспечить доставку материальных потоков на конкретных направлениях движения товара к потребителю.К современным ТТС относят: пакетную (поддоны, паллеты) контейнерную, ролкерную (суда типа Ро—Ро), паромную, лихтеровозную, барже-буксирную и др.Основа любой транспортно-технологической системы — это укрупнение грузовых поставок. Наиболее распространенной и универсальной является контейнерная ТТС. Стандартной грузовой единицей является сам контейнер. Элементами контейнерной транспортной системы являются контейнерные терминалы. Они могут располагаться портах, на железнодорожных и автомобильных станциях.В мировой практике при перевозке продукции в смешанных перевозках широко используются такие транспортно-технологические системы, как контейнерная, пакетная, трейлерная, фрейджерная (паромные переправы).
В современных условиях важное значение имеют организация и осуществление доставки грузов потребителю. Для выполнения этих операций создаются специализирующие фирмы, предприятия.Предприятия, содействующие исполнению компанией-поставщиком контрактов по продажам и поставкам продукции получателям, называются провайдерами логистики.Особое место среди провайдеров логистики занимают транспортно-экспедиторские компании, выполняющие следующие операции:• консультирование клиентуры при выборе вида и средства транспорта с точки зрения его удобства, скорости, стоимости и сохранности доставки груза;• компетенция грузовых партий, т.е. объединение мелких партий в сборную крупную партию (отправку) для наиболее рационального использования провозной способности транс-портных средств и получения более выгодных тарифов для грузовладельцев (в подавляющем большинстве случаев тарификация мелких отправок не выгодна клиентуре);
• посредничество в заключении грузовладельцем договоров с перевозчиками, складскими компаниями, портами, страховыми фирмами и другими предприятиями, участвующими в процессе доставки товара;• передача груза перевозчику или его грузовому агенту (порту, пристани, станции) с оформлением приемно-сдаточной, перевозочной и пр. необходимой документации;• организация или выполнение собственными средствами погрузочно-разгрузочных работ;• прием груза в пункт назначения от перевозчика или его грузового агента, проверка числа мест, веса, состояния тары и упаковки, а иногда и качества самого груза с привлечением для этого экспертов (сюрвейеров);• оформление претензионной документации (коммерческих актов о недостатках, излишках, повреждении груза и тары, пересортице и т.д.) совместно с перевозчиками или их грузовыми агентами и другие операции.Крупные экспедиторские компании не ограничиваются только посредническими операциями и организацией доставки товара, но и участвуют в перевозочном процессе. Как правило, экс-педиторские фирмы приобретают и эксплуатируют автотранспорт, причем используют его как при внутренних, так и при международных перевозках.В настоящее время на разных видах транспорта создаются транспортно-экспедиторские организации.В системе железнодорожного транспорта действуют специализированные транспортно-экспедиторские организации (дорожные центры фирменного транспортного обслуживания — ДЦФТО, образованные в 1994 г.), а также товарные станции, дистанции контейнерных перевозок, транспортно-экспедиторские конторы (ТЭКи).На водном транспорте экспедиторские операции выполняют порты, в структуре которых действуют транспортно-экспедиторские конторы (ТЭКи) и иногда самостоятельные хозрасчетные подразделения.
Транспортно-экспедиторские операции с грузами выполняют также специализированные организации. Крупнейшие из них — «Союзвнештранс», «Совмортранс», «Желдортранс», «Союзтранзит», «Совтрансавтоэкспедиция» и др. — имеют многолетний опыт работы, обладают разветвленной сетью представительств в России, странах СНГ и за рубежом.Транспортно-экспедиторские операции организациями выполняются согласно договора. Договор на экспедиторское обслуживание заключается в письменной форме.Современным методом организации доставки товаров является построение и использование провайдерами логистики интермодальных систем (транспортных коридоров). Это связано с тем, что большинство грузов идет в смешанном сообщении с участием различных видов транспорта. Для того, чтобы успешно организовать и осуществить их движение по варианту «от двери до двери», требуется наличие специальной компании, которая взяла бы на себя вопросы общей организации всего процесса доставки, обеспечила выписку сквозной документации, котировок сквозной ставки тарифа. Подобные компании, оказывающие клиентуре указанный спектр услуг в рамках осуществления доставки товаров, получили название операторов смешанных перевозок. Грузы, следующие в смешанном сообщении, в практике развитых стран, в основном перевозятся по интегрированным транспортно-технологическим системам, при которых работа всех видов транспорта жестко взаимосвязана, погрузочно-разгрузочные работы практически автоматизированы, в организации процесса доставки широко используется вычислительная техника. Подобные интегрированные системы получили свое первоначальное развитие на Североамериканском континенте, где стали называться «интермодальными системами», а перевозки по назван-ным системам — «интермодальными перевозками».Компании — провайдеры логистики, осуществляющие доставку товаров по интегрированным транспортно-технологическим системам, получили название операторов интермодальных пе-ревозок или интермодальных систем.
Ни международное регулирование, ни внутренние законодательные акты стран мира не дают указания на то, какая конкретная организация может или должна быть оператором ин-термодальных перевозок. В практике мирового хозяйства чаще всего операторами интермодальных перевозок (транспортных коридоров) являются экспедиторские компании, реже — морские компании или объединения компаний (морские консорциумы), еще реже — железнодорожные предприятия. Но в любом случае эту роль исполняют компании, связанные с доставкой товаров, с организацией и осуществлением перевозок.Основным юридическим документом, регулирующим международные смешанные перевозки, в том числе и по интегрированным транспортно-технологическим системам, является «Конвенция ООН о международных смешанных перевозках» 1980 г. Она создала правовую базу для организации и осуществления международных смешанных перевозок, в том числе и на новой интегрированной технологической основе (интермодальные перевозки). Что касается внутренних смешанных перевозок, то это прерогатива национального законодательства стран. В России эти перевозки регулируются Кодексом торгового мореплавания РФ, Уставом железных дорог РФ, Уставом внутреннего водного транспорта РФ, Уставом автомобильного транспорта РФ и Гражданским кодексом РФ.

57. Управление ликвидностью и платежеспособностью организации

Управление ликвидностью и платежеспособностью — важная составляющая хорошо поставленного финансового менеджмента на любом предприятии. Важность данного пункта обусловлена тем, что проблемы с ликвидностью могут иметь весьма серьёзные последствия для компании, вплоть до банкротства. Именно поэтому для контроля за движением денежных средств предусмотрена отдельная форма отчётности — Cash Flow Statement, многие компании составляют бюджеты движения денежных средств, а финансовая политика строится таким образом, чтобы компания на протяжении всей своей хозяйственной деятельности не испытывала проблем с наличными деньгами.Существуют различные подходы к управлению ликвидностью. Наиболее распространённый предполагает поддержание на расчётных счетах некоего неснижаемого остатка денежных средств, который используется при необходимости осуществления незапланированных платежей в случае возникновения каких-либо форс-мажорных ситуаций. Такой подход имеет ряд вполне очевидных недостатков:

Компании, как правило, не имеют возможности поддерживать большие остатки наличности, поскольку в таком случае им придётся отвлекать из оборота слишком большое количество активов, что негативно скажется на масштабах бизнеса и финансовых результатах. Поэтому таким способом нельзя застраховаться от возникновения необходимости крупномасштабных единовременных выплат.

Деньги, лежащие на счетах без движения, не зарабатывают прибыль, являясь серьёзным фактором снижения рентабельности.

Поэтому более эффективным и доступным для большинства компаний методом поддержания ликвидности является такая форма банковского кредитования, как овердрафт.Овердрафт имеет тройственную природу. С одной стороны, это опцион, то есть возможность (но не обязанность!) в любой момент гарантированно привлечь денежные средства банка в свой хозяйственный оборот. С другой стороны, это классический банковский кредит, предоставляемый на условиях срочности, возвратности и платности. С третьей — это просто такая ситуация, когда остаток по расчётному счёту становится отрицательным (хотя, на самом деле, минусовых сальдо по расчётным счетам не бывает, но для наглядности можно считать и так). Но для практикующих финансистов более существенным является то, что овердрафт — это мощный инструмент регулирования ликвидности, в корне меняющий наши взгляды и методы работы с этим экономическим показателем. Поэтому он вполне заслуживает нашего пристального внимания.Овердрафт с точки зрения технологии его получения практически ничем не отличается от обычного банковского кредита. Для получения овердрафта необходимо предоставить в банк заявку соответствующего образца, финансовую отчётность за несколько отчётных дат с расшифровками отдельных статей баланса (особенный интерес для банков представляет дебиторская и кредиторская задолженность как фактор, в наибольшей мере способный повлиять на платежеспособность компании), и ряд других документов. Овердрафт не требует залога, что позволяет избежать необходимости тратиться на оценку и страхование закладываемого имущества. Обеспечением овердрафта, как правило, являются обороты по расчётным счетам компании, поэтому овердрафт легче получить торговым компаниям с большими и (что особенно важно) стабильными оборотами.При открытии овердрафта банк открывает для компании-заёмщика отдельный ссудный счёт, на котором учитывается остаток ссудной задолженности. При возникновении потребности в денежных средствах деньги со ссудного счёта перечисляются на расчётный, откуда идут на оплату счетов поставщиков, выплату заработной платы сотрудников и иные цели. Единственным ограничением по использованию средств, полученных по овердрафту, является запрет на погашение других кредитов и займов — для этой цели компания может использовать только собственную выручку.Погашение как самого овердрафта, так и процентов по нему происходит автоматически (безакцептно) мемориальным ордером банка. Таким образом, компании нет необходимости следить за тем, чтобы на счёте не оставались денежные средства — при наличии задолженности перед банком остаток по счёту всегда равен нулю.Овердрафт заключается на ограниченный срок (полгода или год), однако существенным ограничением является то, что задолженность по овердрафту должна закрываться ежемесячно.Как и любая другая банковская услуга, овердрафт предоставляется на платной основе. Причём цена овердрафта — это не только те проценты, которые фирма платит за кредит, но и некая фиксированная плата (обычно в месяц), которую банк безакцептно списывает со счёта фирмы за то, что поддерживает определённый уровень собственной ликвидности.Овердрафт очень похож на возобновляемую кредитную линию. Отличия между этими двумя формами кредитования сводятся к следующему:

Кредитная линия предоставляется под обеспечение товаров в обороте или иных активов, а овердрафт — под обороты по расчётным счетам;

Процентные ставки по кредитной линии обычно выше ставок по овердрафту;

Кредитная линия не погашается в безакцептном порядке;

Кредитная линия предоставляется на более длительный срок.

Анализ ликвидности и платежеспособности при использовании овердрафтаКак уже говорилось выше, овердрафт объединяет в себе признаки опциона, классического кредита и отрицательного остатка на расчётном счёте. Первая ипостась овердрафта влияет на нашу оценку активов, вторая — пассивов, третья — ликвидности. Таким образом, наличие овердрафта существенно меняет подходы к анализу финансового состояния предприятия, в частности, некоторые коэффициенты при овердрафте считаются несколько необычным образом.
Наиболее ярко особенности овердрафта отражают такие показатели, как ликвидность и платежеспособность предприятия. Ликвидность, как известно, характеризует отношение кассовых активов (к которым относятся деньги на расчётных счетах и в кассе организации) и краткосрочных финансовых вложений к общей величине краткосрочной кредиторской задолженности. В свою очередь, платежеспособность показывает, насколько успешно (т.е. в полной мере и в срок) компания может обслуживать свои обязательства перед контрагентами.
В обычной ситуации ликвидность и платежеспособность — тождественные характеристики, поскольку если у фирмы нет наличных денежных средств, то и способностью расплатиться с кредиторами она не обладает. Именно поэтому традиционные показатели ликвидности, к которым относят коэффициенты текущей, быстрой и абсолютной ликвидности, являются и критериями платежеспособности. Однако при использовании овердрафта такой фокус уже не проходит, поскольку способность оплачивать свои обязательства сохраняется даже при отсутствии остатка на расчётном счёте. То есть если фирма сидит в 100 рублях овердрафта при лимите 1000 рублей, и больше никаких кассовых активов у неё нет, получается, что ликвидность у фирмы отрицательная, но при этом она спокойно закрывает при необходимости обязательств на 900 рублей без каких-либо последствий для своей финансовой устойчивости.Таким образом, если ликвидность фирмы при отсутствии открытого в банке лимита овердрафта определяется как отношение наиболее ликвидной части оборотных активов к краткосрочной задолженности, то при наличии овердрафта формула приобретает следующий вид:К = (Оборотные активы + Неиспользованный лимит овердрафта) / Краткосрочные обязательства
Проиллюстрируем формулу простым числовым примером.

Текущие активы — 100, текущие пассивы — 150. Ликвидность 100/150 = 0,67 (какая именно ликвидность — не суть важно).

Появилась возможность использовать овердрафт в размере 50, но пока мы ею не воспользовались. Ликвидность 150/150 = 1.

Мы решили воспользоваться овердрафтом, чтобы оплатить счёт поставщика. Перечислили 30. Ликвидность 120/150 = 0,80.

Получается, что овердрафт не только не снизил, но и увеличил нашу ликвидность, сначала до 1, а потом до 0,80 (что всё равно больше исходного значения ликвидности 0,67). То есть овердрафт — инструмент увеличения ликвидности.
Вы можете спросить: а почему в знаменателе ликвидности в п.3 стоит 150, а не 180, ведь наша задолженность перед банком увеличилась на 30? Да потому, что перед банком она увеличилась, а перед поставщиком она уменьшилась. И общая сумма текущих пассивов не изменилась.
Возможен, конечно, вариант, когда мы не гасим долг перед поставщиком, а, допустим, вносим ему предоплату. Но тогда это уже наши проблемы: в конце концов, ликвидность анализируется для того, чтобы оценить нашу способность по погашению старых долгов, а не по созданию новых.
Использование овердрафта в комбинации с другими видами банковского кредитования
Овердрафт можно использовать и в дополнение к другим видам банковского кредитования: целевым кредитам, кредитным линиям и т.д. Тот факт, что овердрафт автоматически закрывается поступающими на расчётный счёт денежными средствами, позволяет минимизировать начисляемые процентные платежи как по самому овердрафту, так и по другим кредитным услугам, используемым в комбинации с ним, что при больших масштабах кредитования позволяет существенно сократить расходы фирмы.Предположим, торговая компания планирует взять кредит в размере 10 млн. рублей на пополнение оборотных активов. Разумно предположить, что вполне возможна такая ситуация, когда на расчётном счёте будет накапливаться временно неиспользуемый остаток денежных средств. Этот остаток можно пустить на погашение части кредита, но при этом, когда фирме снова понадобятся денежные средства, она будет вынуждена снова обращаться к банку за пополнением своего расчётного счёта.
Использование овердрафта позволяет регулировать уровень задолженности фирмы перед банком гибко и автоматически. Если потребность фирмы в кредитных ресурсах составляет 10 млн. рублей, при этом в течение периода использования кредита возможно образование на счёте бесхозного остатка в размере до 3 млн. рублей, фирма может взять кредит на 7 млн. рублей и, вдобавок к нему, овердрафт на 3 млн. Таким образом, при уровне задолженности выше 7 млн. рублей (т.е. при задействовании овердрафта) все поступающие денежные средства будут идти на её погашение, минимизируя тем самым процентные платежи.

58. Мотивирование как управленческая функция. Методы мотивирования персонала

Если менеджер может принимать эффективные решения, если он знает, как эффективно спланировать процесс реализации принятого им решения, если он в состоянии организовать саму процедуру реализации плана в реальном режиме, то следующим компонентом его профессиональной деятельности является мотивирование исполнителей Эта управленческая функция в общей структуре должностных обязанностей менеджера играет весьма важную роль. Действительно, менеджер может и принять великолепное решение, и великолепно спланировать его реализацию, и организовать выполнение, но если исполнители, осуществляющие в реальном режиме планы менеджера, не действуют в унисон с менеджером, то ожидать эффективного результата такой коллективной деятельности весьма проблематично. Менеджер должен посредством конкретных действий превратить исполнителей в своих единомышленников, объединенных с ним в одну команду стремлением к достижению единой цели.

Достижение же цели в ее самой полной форме возможно лишь при условии, что люди, на которых менеджер полагается, будут действовать именно так, как он и предполагает, что они будут совершать именно те действия, которые и ожидаются от них.

На этой стадии определяющую роль играют два взаимосвязанных факта:

стремление менеджера определенным образом воздействовать на людей с целью заставить их совершать те действия, которые менеджеру представляются

необходимыми, и совершать эти действия именно так, как это представляется менеджеру верным;

действительное совершение людьми (подчиненными, исполнителями) в реальном режиме именно тех действий и в такой их форме, как того хотел бы менеджер.

Менеджер, таким образом, должен сам отчетливо представлять, какие конкретные действия должны совершить его подчиненные, каково должно быть конкретное содержание таких действий и их ориентации. Но поскольку эти действия будут совершаться не им самим, а его подчиненными, то менеджер должен определенным образом вынудить подчиненных к совершению именно таких действий, именно в такой форме, с обязательным получением именно такого результата. Более того, менеджер должен быть убежден, что подчиненные совершат именно эти действия. Подчиненные же, в свою очередь, должны ясно осознавать, совершения каких действий ожидает от них менеджер и на получение какого результата полагается менеджер в процессе совершения подчиненными этих действий.

Подчиненный, однако, не есть бездушный робот. Ему свойственны собственные представления о том, как следует действовать, что необходимо делать и как это делать. Только от менеджера зависит, произойдет ли совпадение ожиданий менеджера, с одной стороны, и реальных действий подчиненных - с другой. Почему такое совпадение когда-то происходит, а когда-то не происходит? Причин может быть много, но основная - это недостаточно эффективное воздействие менеджера на подчиненных. Вообще управление подчиненными - это такое воздействие на них, в результате которого они будут вести себя так, как это представляется верным самому менеджеру.

Менеджер, следовательно, должен избрать наиболее эффективную из всех имеющихся в его распоряжении форму воздействия на подчиненных. Однако менеджер при этом должен иметь представление о полном наборе имеющихся в его распоряжении средств (инструментов) воздействия на подчиненных. Арсенал таких средств весьма неширок. Как бы ни прогрессировало общество и общественное развитие, существует всего три формы воздействия одного человека на другого:

страх;

убеждение;

игра на мотиве, интересе.

Убеждение при этом как метод воздействия на подчиненного строится или на вызове у человека чувства опасности, или же на показе его интереса. Убеждая, например, подчиненного в том, что следует поступить не так, как он хотел бы того, а иначе, вы или стараетесь показать негативные для него последствия от реализации задуманного им, или же - его выгоду, пользу, которую он мог бы извлечь в случае совершения другого поступка, а не того, который он замыслил. Воздействовать на людей, таким образом, вы можете или с помощью "кнута", или же с помощью "пряника". Эта истина стара как мир. Иных методов воздействия на других нет. Другое дело, что и "кнут", и "пряник" могут использоваться в разной обертке, т.е. могут использоваться их разные формы - самые откровенные или замаскированные. Но они от этого не перестают быть "кнутом" или "пряником". Более того, и страх есть тоже мотив, интерес, который может или должен двигать человеком в определенных ситуациях.

Следовательно, воздействие на человека, подчиненного есть игра на мотиве, который движет, может двигать или будет двигать человеком при совершении

им определенных действий. Человеку всегда свойственна мотивация, менеджер же для достижения или обеспечения успеха через действия подчиненных призван мотивировать их, т.е. играть на их мотивации.

Менеджеру при этом было бы целесообразным:

а) или убедить подчиненного (работника) в том, что он может удовлетворить свои желания (потребности), или удовлетворить их в большей степени только в том случае, если будет совершать именно те действия, которые с точки зрения самого менеджера, представляются наиболее верными, эффективными, разумными, целесообразными (т.е. убедить, что именно такое-то количественное и качественное исполнение работником его рабочих операций позволит работнику наиболее полно удовлетворить его желания, потребности;

б) помочь работнику осознать, что совершение определенных действий (определенной работы) - в интересах самого работника, ибо только через такую форму участия человека в деятельности организации может помочь ему реализовать его желания, т.е. удовлетворить свои потребности;

в) воздействовать на работника с целью замещения им самим, работником, одного мотива на другой с точки зрения менеджера более целесообразный для более глубокого вовлечения работника в сферу интересов организации.

Например, менеджер начинает методично убеждать одного из своих подчиненных: "Ну что ты "застрял" на этом уровне - это не твоя предельная планка. Ты можешь добиться более высокого положения, все данные для этого у тебя есть. Тебе нужно только так-то и так-то изменить свое отношение к работе..." Этот монолог свидетельствует о том, что менеджер пытается помочь подчиненному выработать в себе иной мотив, другую (более высокого порядка и уровня) мотивацию.

59. Место мотивирования в общей концепции управленческой деятельности. Мотиваторы, используемые в практике управления

На этой стадии определяющую роль играют два взаимосвязанных факта:

необходимыми, и совершать эти действия именно так, как это представляется менеджеру верным;

страх;

убеждение;

игра на мотиве, интересе.

Более содержательной явилась теория Ф. Герцберга, который (вместе со своими коллегами) базировал теорию на блоке "факторы - установка - следствие". Авторы разработали так называемую двухфакторную теорию мотивации, в рамках которой они попытались объединить два фрагмента, рассматривавшихся до них по отдельности, индивид и его рабочее место, воздействующее на установку работника (индивида) в единое целое. Авторы при этом утверждали, что на установку работников (т.е. на их мотивационный настрой на работу) оказывает свое воздействие ряд факторов, одни из которых вызывают удовлетворенность работой, а другие, наоборот, неудовлетворенность, что и выступает в рамках такой теории тем, что они именовали как следствие. При этом факторы, вызывающие или усиливающие удовлетворенность работой, они именовали мотиваторами. В качестве мотиваторов могут выступать единичные факторы условий труда: создание, например, музыкального фона в цехе, ремонт рабочих помещений и т.д.

Факторы же, понижающие удовлетворенность работой, Ф. Герцберг, может быть, потому, что он работал в области здравоохранения, назвал гигиеническими, к которым относил базовые условия труда: политика организации, контроль, межличностные отношения в организации и т.д. Работник обычно надеется на здоровое окружение, но, если такого здорового окружения нет, работник не будет удовлетворен процессом труда.

Мотиваторы есть внутренние факторы, т.е. они присущи самой работе. Если менеджер хотел бы мотивировать подчиненных, то им следует, по мысли авторов теории, давать осмысленные задания, предполагающие возможности достижения, роста и признания. Такая рекомендация авторов теории породила идею обогащения труда, которая, по сути дела, выступает как отклик на теорию Ф. Герцберга и оформилась в виде концептуального учения, стимулирующего практикующих менеджеров к концентрации внимания на заданиях исполнителям и способах осуществления заданий, при которых сама работа становится более осмысленной.

Гигиенические же факторы являются внешними по отношению к самому процессу труда, т.е. не присущи рабочему месту, но их нормализация имеет также важное значение для мотивирования работников. Если, например, в организации постоянно проистекают конфликты, склоки, если в цехе дуют сквозняки, если на рабочем месте плохое освещение, если управление построено "из рук вон плохо", то все это (а приводимый ряд гигиенических факторов можно продолжать бесконечно долго) не способствует и не будет способствовать удовлетворению работой, а следовательно, и ожидать высокой производительности труда, высокого качестве в таких условиях не приходится.

Эта теория, а также связанная с ней концепция обогащения труда нацеливают практикующего менеджера на восприятие тезиса о том, что в основе

делового успеха лежит отношение к человеку, человеческому ресурсу, к тому ресурсу, качество которого определяет эффективность использования и всех других категорий ресурсов - производительных, сырьевых, финансовых, информационных и т.д. Управление организацией, ориентированное на как можно более полное раскрытие потенциально присущих каждому работнику возможностей, выступает в качестве средства достижения организацией своих целей, а также мощным стимулом саморазвития, самосовершенствования человека (работника) и его стремления самореализоваться до конца в рамках такой организации.

Суть советов авторов этой теории, адресованных практикующим менеджером, предельна проста: создайте вначале нормальные условия труда (внедрите приятную для всех организационную культуру, создайте достаточный комфорт для пребывания работников в среде организации, добейтесь того, чтобы люди гордились тем, что работают именно в этой организации и т.д.), а уж после этого ищите мотиваторы, то , что может стимулировать работников к еще большей производительности труда. Только глупые менеджеры могут надеяться на достижение успеха через окрик, принуждение, жесткий приказ

60. Заработная плата как мотиватор. Системы оплаты труда

Основным мотивом работника и основной формой вознаграждения выступает заработная плата. Правда, как порой шутят, зарплата никогда не бывает достаточной. Тем не менее заработная плата есть, была и будет основным мотивом или мотивом базисным. Все другие мотивы выступают чаще всего как добавление к зарплате. Однако именно на основании фиксации определенного уровня заработной платы менеджер имеет право и ожидать, и требовать от каждого работника определенных действий. Именно заработная плата налагает на работника обязанность и ответственность совершать определенные действия. Невыплата заработной платы, а лишь обещание когда-нибудь ее выдать, да еще на жалком уровне, что практикуется множеством российских организаций (учителя, врачи, работники культуры и т.д.), не позволяют требовать от работников эффективной работы и не стимулируют самих работников не только к эффективной, но и вообще к работе.

Менеджер вместе с тем должен помнить о том, что устанавливаемая для подчиненных заработная плата может быть:

достаточной и недостаточной;

справедливой и несправедливой.

Оплата же труда, т.е. процедура формирования заработной платы, классифицируется как эффективная или неэффективная. Именно эта категория выступает для менеджера в качестве наиболее важной управленческой проблемы в рамках рассматриваемой темы. Менеджер, естественно, должен стремиться к использованию эффективных систем оплаты труда. Под эффективной мы понимаем такую систему оплаты труда, при которой фактически выплачиваемая заработная плата стимулирует работника к совершению эффективных (с точки зрения организации и ее задач, текущих или перспективных) действий. Заработная плата должна всегда выступать как экономический, а не административный метод управления, хотя сам процесс ее формирования - чисто административное действие. Содержание заработной платы как экономического метода воздействия на человека сводится к тому, что сам процесс ее формирования нацелен на стимулирование работника к выбору им самим только наиболее эффективных или оптимальных действий из всех возможных в рамках его профессиональных обязанностей.

Не вдаваясь подробно в эту проблему, заметим, что менеджер обладает достаточно важным рычагом мотивирования своих подчиненных даже через заработную плату, оплату труда, а точнее через ее определенную систему. При необходимости же стимулирования работника к высокой выработке менеджер может ввести сдельную оплату труда.

Премиальная оплата используется тогда, когда для менеджера определяющей характеристикой выступает качество результата труда.

61. Теории мотивации. Закон результата и его значение для реализации менеджером функции мотивирования подчиненных. Теория ожиданий

Существующие на сегодняшний день теории мотивации как вполне конкретные попытки науки в обобщенной форме дать толкование тем мотивам, которые свойственны людям и побуждают их к совершению действий или выбору альтернативы поведения, подразделяются на содержательные теории и теории процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на выявлении потребностей, побуждающих человека к действию. Самой известной признана теория иерархии потребностей А. Маслоу, которая именуется еще как теория человеческих потребностей.

А. Маслоу определил мотивацию как "изучение предельных целей человека". Маслоу утверждал, что всем людям, в сущности, свойственны одни и те же цели, но различные культуры оказывают свое влияние на те пути, посредством которых эти цели достигаются. При этом он исходил из трех допущений относительно человеческой природы:

1) люди могут классифицироваться как существа, потребности которых до конца никогда не могут быть удовлетворены;

2) частичное или полное неудовлетворение потребностей побуждает человека к действию;

3) человеку всегда свойственна иерархия потребностей, в рамках которой основные, базисные, первичные потребности находятся на нижних уровнях такой иерархической лестницы, а потребности более высокого уровня на верхних уровнях. Для наглядности такое представление иллюстрируется через построение иерархической лестницы потребностей в виде треугольника

Двухфакторная теория мотивации

Теория ожиданий

Теория ожиданий относится к процессуальным теориям мотивации в отличие от рассмотренных нами выше содержательных теорий.

Впервые эта теория была предложена В. Врумом, американским исследователем, в 1964 г. в его книге "Работа и мотивация".

Ожидание по В. Вруму есть "вера в вероятность того, что за определенным действием последует конкретный результат".

Эта теория базируется на том, что исполнитель свою мотивацию, т.е. настроенность на совершение каких-то действий, или затраты усилий определяет на основе осмысления трех зависимостей:

1) соотношения затрат труда и результата труда ("...если я сделаю то-то, то получу то-то...");

2) соотношения результата труда и размера вознаграждения ("...если я в процессе труда получу то-то, то вознаграждение мне будет такое-то...");

3) соотношения ожидаемого вознаграждения и ценности такого вознаграждения ("стоит ли за такое вознаграждение предпринимать такие усилия").

В. Врум назвал это последнее соотношение валентностью, т.е. степенью относительного удовлетворения или неудовлетворения ожидаемым вознаграждением.

Если при этом работник считает, что ожидаемое вознаграждение невалентно усилиям, затратам труда, то это означает, что он будет мало мотивирован к ожидаемым действиям. Модель мотивации, таким образом, по В. Вруму, выглядит следующим образом:

М = (З - Р) × (P - В) × Валентность,

где М - мотивация работника;

З - затраты труда;

Р - результат труда;

В - вознаграждение.

Согласно этой теории люди придают весьма важное значение ожиданию вознаграждения и делают выбор скорее не на основе событий прошлого, а исходя из того, что, по их мнению, произойдет в будущем. Люди при этом могут по-разному оценивать вознаграждение в одной и той же форме. Однако в любом случае фактическое вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, которые затрачиваются на выполнение задания.

Человек в рамках этой теории представлен как рационально мыслящее существо, рационализм мышления которого доведен до состояния жесткости. Всегда ли и каждый ли человек ведет себя в процессе его профессиональной деятельности именно так, как это представлено в теории В. Врума? Не свойственны ли человеку определенные душевные порывы? Столь ли он индивидуалистичен в своем поведении?

Теория справедливости

Мотивационная теория справедливости как раз и выступает в качестве коррекции тех недостатков, которые, по мнению сторонников теории справедливости, свойственны учению В. Врума.

Теория справедливости гласит, что работник при формировании своей мотивации, т.е. настроенности на совершение каких-то действий, исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления:

1) затраты своего труда и ожидаемая оценка его труда, т.е. размер ожидаемого вознаграждения;

2) адекватные затраты труда другого человека и соответствующее им фактическое вознаграждение;

3) сопоставление ожидаемого вознаграждения за собственный труд с вознаграждением других людей за аналогичный труд.

Модель Портера-Лоулера

Американские исследователи Л. Портер и Э. Лоулер в 1968 г. объединили теорию ожиданий и теорию справедливости в рамках одной мотивационной модели.

В этой модели выделены пять переменных, оказывающих, по мнению авторов, свое воздействие на мотивацию работника: усилия; восприятие; результаты; вознаграждение; степень удовлетворения.

Результаты деятельности работника зависят от трех переменных:

затраченных усилий;

способностей работника и его индивидуальных особенностей (восприятие самой процедуры действий);

осознания работником своей роли и значимости в производительном процессе.

Уровень же затрачиваемых работником усилий зависит от ценности ожидаемого вознаграждения и его веры в справедливость такого вознаграждения.

Мы иногда произносим: "Его поведение мотивировано" или "Он совершает немотивированные поступки". В этих случаях мы пытаемся определить причинность действий человека, т.е. то, чем руководствуется человек при совершении тех или иных действий. Исходя из такой логики, мы делаем вывод о том, что действиями человека обычно руководит какой-то мотив. Мотив есть стремление человека совершить определенные действия, а точнее именно те действия, за счет которых (по его мнению) он может удовлетворить определенные (присущие

ему) потребности, но мотив есть и стремление достичь какой-то цели, что не противоречит утверждению, связанному со стремлением удовлетворить потребности Мотив при этом может быть рассмотрен и как осознание человеком того непреложного факта, что внутренне присущая ему потребность удовлетворить возникающие желания может быть разрешена за счет действий, причем действий, посильных для него.

Осознание человеком этого факта свидетельствует о существовании закона результата, который можно было бы сформулировать таким образом. Люди обычно стремятся повторить ту линию поведения, которая ассоциируется у них с возможностью удовлетворения потребности, и избегать той линии поведения, с которой у них связаны представления о невозможности (или недостаточности) удовлетворения потребностей.

Менеджеру при этом было бы целесообразным:

62. Контрольные функции менеджера. Место контроля в общей концепции управленческой деятельности

При определении места функции контроля мы вновь обращаемся к целостной схеме управленческого процесса. Если менеджер принял решение, если он спланировал, как это решение реализовать, если он организовал работы по выполнению такого плана, если он сумел мотивировать исполнителей (в случае необходимости), то следующей его функцией, подлежащей обязательному исполнению, является контроль Функция контроля выступает как бы завершающим этапом его деятельности применительно к принятому решению. Но утверждение о завершающем этапе носит относительный характер. Во-первых, менеджер может быть неудовлетворен результатами контроля. В этом случае он корректирует ранее принятое решение, применительно к выполнению которого он осуществлял свои контрольные функции. Но он может принять и другое решение, а не вносить коррективы в ранее принятое, если он действительно не удовлетворен результатами контроля. В обоих случаях - и в случае внесения корректив, и в случае принятия другого, более эффективного, чем прежнее, решения - он вынужден вновь совершать целостный цикл своих профессиональных обязанностей, возвращаясь к исходной позиции Менеджер в этом случае вынужден начинать второй цикл своей профессиональной деятельности, проходя вновь по всем стадиям целостной схемы управленческой деятельности Во-вторых, относительный характер завершения целостной процедуры управленческой деятельности связан с тем, что менеджер одновременно работает над реализацией совокупности (совокупной множественности) решений, которые взаимосвязаны, взаимоувязаны, взаимозависимы, и получение конкретного (пусть даже удовлетворяющего менеджера) результата вовсе не означает завершения его профессиональной деятельности, поскольку необходимо работать над другими решениями. Более того, необходимо принимать другие решения, поскольку функционирование менеджера (как и жизнь каждого из нас) проистекает в условиях постоянно меняющегося мира, а постоянные изменения, с точки зрения менеджера, вызывают необходимость адекватного реагирования на них через принятие решений. По этой причине процесс управления является бесконечным.

В-третьих, профессионально ориентированный менеджер редко бывает удовлетворен результатами контроля: ему постоянно хотелось бы совершенствовать все то, что выступает в качестве его объекта управления. Стремление же к совершенствованию имеющегося вновь свидетельствует о том, что, получив конкретный (пусть даже совсем неплохой) результат, он будет думать о том, как добиться еще лучшего результата, еще большего совершенства, а стремление к совершенству означает новый цикл управленческой деятельности, поскольку все приходится начинать с принятия решения - той базисной его функции, которая дает толчок к исполнению менеджером (хочет он того или нет) тех четырех функций, которые объединяются понятием "технология управленческой деятельности".

63. Менеджмент типы и объекты контроля

различают такие типы контроля, как: предварительный контроль;

текущий контроль и системы обратной связи;

заключительный контроль.

Предварительный контроль: некоторые контрольные функции осуществляются в замаскированной форме, поскольку реализуются до начала работ. К ним относятся:

а) реализация правил, процедур, норм поведения;

б) уровень квалификации, знаний, навыков (предварительный контроль за персоналом);

в) определение стандартов или качественных характеристик на сырье, материалы и пр. (предварительный контроль за материальными ресурсами);

г) бюджет или смета (предварительный контроль за финансовыми ресурсами). Текущий контроль - осуществление контрольных функций в ходе выполнения работ.

Текущий контроль возможен только тогда, когда аппарат управления имеет отлаженную систему обратной связи (каналы обратной связи).

Обратная связь в этом случае - информация (данные) о полученных в ходе работ результатов. При этом процесс контроля носит запаздывающий характер по отношению к моменту осуществления текущей работы:

момент осуществления контроля

моменты текущей работы

Организационные системы с обратной связью - это системы, стремящиеся обеспечить выходные характеристики на заданном уровне, но эффективной такая система будет тогда, когда она адекватно реагирует на изменения (внешние, внутренние).

Заключительный контроль: сравнение полученных результатов с ожидаемым. Цели:

а) получить данные для планирования;

б) скорректировать мотивационные устремления работников;

в) соотнести результаты с внешними условиями (новые требования?);

г) предотвратить поступление брака потребителю

При осуществлении контрольных функций менеджер разрабатывает систему приоритетных объектов внимания, т.е. выделяет те направления в деятельности организации, которые, с его точки зрения, в первую очередь должны подвергаться постоянному контролю. Среди всех выделяемых им объектов контроля первостепенная роль в любом случае (при любой системе приоритетов) сохраняется за технологией производства.

Контроль менеджера за технологией производительного процесса означает его стремление обеспечить в рамках организации соблюдение избранного технологического режима, не допускать его сбоев, нарушений, срывов. Посылка, лежащая в основе такого его стремления, сводится к тому, что любая избираемая технология производительного процесса предполагает получение количественных и качественных результатов организованного труда только в случае соблюдения всех требований, правил и процедур, свойственных этой избранной технологии или сопровождающих (обусловливающих) ее. Любое нарушение любого такого правила, процедуры, требования чревато или браком, или снижением качественных или количественных параметров труда.

При принятии любого решения, связанного с организацией производительного процесса, менеджер фиксирует количественный параметр будущего результата:

сколько товаров необходимо произвести;

в каком объеме требуется получить прибыль;

сколько товаров на каждом рынке следует реализовать как минимум;

сколько сырья следует закупать у партнеров-поставщиков и т.д.

Этим самым облегчается функция менеджера по контролю за количеством: если фактический результат при сопоставлении отклоняется от результата, зафиксированного менеджером на уровне его сознания, то очевидными становятся и итоги деятельности организации или итоги реализации принятого ранее решения. При этом превышении фактического результата по количеству над запланированным количеством (т.е. результатом на уровне воображения) означает, что:

решение принималось на основе учета рисков, т.е. на основе фиксации минимально допустимого количества с ориентацией на достижение на практике возможного максимума ("... мы должны в этом месяце произвести не менее...");

было принято не самое оптимальное - из всех возможных вариантов - решение;

нарушена технология производительного процесса, если решение о количестве принималось на основе учета оптимальных возможностей технологического процесса.

"Управление через подсказку" довольно часто используется в государственном управлении. Этому методу в каждом отдельном случае свойственны как позитивные, так и негативные особенности.

Контроль за качеством фактически производимого организацией товара, продукта, услуги относится к категории наиболее сложных управленческих проблем, с которыми сталкивается менеджер при исполнении им своих профессиональных обязанностей. Связано это в первую очередь с тем, что следует избрать из всех возможных самую оптимальную форму контроля. Важность исполнения менеджером этой функции объясняется тем, что в условиях товарного насыщения и перенасыщения рынка, усиливающихся политикой "открытых дверей", при которой обеспечивается свободный доступ на внутренний рынок товаров иностранного производства, проблема качества производимых товаров обостряется. Конкуренция между производителями перемещается именно в сферу качества.

64. Управляемость организацию общее понятие и факторы, воздействующие на управляемость организации

Под степенью управляемости организации понимается форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ее возглавляющим, управленческие решения, поскольку свое воздействие на организацию менеджер осуществляет именно через принятие решений. Другими словами, менеджера при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ожидает, и столь ли быстро, как он того хотел бы, организация реагирует на каждое принимаемое им по поводу организации решение.

От чего же зависит степень реагирования? Конечно же прежде всего - от личности самого менеджера, а точнее (применительно именно к этой проблеме), от стиля управления, свойственного менеджеру. В этом случае, т.е. в контексте рассматриваемой проблемы, под стилем управления мы понимаем форму восприятия подчиненными всего того, что исходит от менеджера, - команд, приказов, указаний, рекомендаций и т.д.

В менеджменте, как и других общественных науках существует ряд терминов и понятий, которые нельзя однозначно толковать. Смысловое содержание многих понятий зависит от контекста, в рамках которого употребляется то или иное понятие. Так, стиль управления применительно к проблеме управляемости организации означает не то же самое, что стиль управления в контексте проблемы разработки и принятия управленческого решения.

На эту особенность следует обращать особое внимание всем тем, кто действительно основательно изучает менеджмент.

Стиль управления может быть жестким или мягким, т.е. все то, что исходит от менеджера, может восприниматься подчиненными однозначно (жесткий стиль управления) или же, наоборот, неоднозначно (мягкий стиль управления). С точки зрения управляемости организации наиболее предпочтительным выступает конечно же жесткий стиль управления. Именно при жестком стиле управления, свойственном менеджеру, организация становится более управляемой, чем при мягком стиле управления, если он действительно свойствен менеджеру, возглавляющему организацию. Предпочтительность жесткого стиля объясняется тем, что в этой ситуации у подчиненных под воздействием возможного недовольства менеджера возникает естественное желание реагировать на воздействие с его стороны соответствующим образом. Мягкий же стиль управления позволяет подчиненным неоднозначно трактовать воздействие, оказываемое на них со стороны менеджера в свободной манере, поскольку они осознают свою безнаказанность, поскольку оказываемое на них воздействие имело трактовку в свободной форме.

Стиль управления, свойственный практикующему менеджеру, в такой его трактовке выступает в качестве показателя его силы или слабости по оказанию практического воздействия на подчиненных. Вновь повторим: стиль управления в этой его трактовке проявляется только через выявление формы реагирования или формы восприятия именно подчиненных на все то, что исходит от менеджера: только наблюдая за их поведением, можно сделать определенный вывод по поводу конкретного характера стиля управления, свойственного конкретному менеджеру.

Личные или индивидуальные особенности менеджера, воздействующие на степень управляемости организации, не ограничиваются только стилем управления. Второе требование к менеджеру в этом контексте сопряжено с его умением принимать решения, и не просто решения, а решения эффективные, а кроме того - и эффективно организовывать реализацию таких принимаемых им решений.

Принятие же решений в свою очередь связано с умением менеджера формулировать цели - внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно формулировать эффективным образом только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления, т.е. организацию, и может моделировать реальный образ организации в перспективе. В этом случае мы сталкиваемся с необходимостью стратегического мышления, который должен быть освоен менеджером и ему свойствен, а также с ясным видением самим менеджером целостной схемы управленческой деятельности на профессиональном уровне.

Но и это еще не все. Само построение организации должно отличаться оптимальностью - организация не должна быть слишком громоздкой, забюрокраченной. Организация и ее внутренняя структура должны отличаться гибкостью, быстротой реагирования на все изменения - внешние и внутренние.

Таким образом, на степень управляемости организации оказывают свое прямое воздействие:

менеджер и его индивидуальные качества, характеристики и степень обученности;

форма построения организации, т.е. организационная структура (структура организации);

схема реально функционирующего в организации коммуникативного процесса.

65. Качество управления организацией: факторы, воздействующие на качество управления организацией

Характеристику качества управления организацией следует, естественно, отличать от показателя управляемости организации: организация может быть управляемой, но качество управления может быть при этом весьма низким или неудовлетворительным. Что понимается под качеством управления? Поскольку качество вообще представляет собой совокупность свойств, удовлетворяющих определенную потребность, то под качеством управления понимается соответствие фактических итогов управления целям организации, т.е. потребностям организации, выраженным через формулирование целей. Целью же организации выступает объективно присущее ей стремление к выживанию в любой окружающей ее среде.

Качество управления организацией, таким образом, напрямую связано с такими фактами, как состояние организации и перспективы такого состояния. Состояние же организации и ее перспективы (если абстрагироваться от других показателей) проявляется в показателе продаваемости, а точнее покупаемости производимого ею товара, продукции, услуги, и показателе эффекта, получаемого организацией от таких продаж.

Покупается ли сегодня производимый организацией товар и будет ли он покупаться завтра, достаточен ли доход, получаемый сегодня организацией от такой продажи и будет ли он достаточным завтра? В ответах на эти вопросы, можно сказать, и концентрируется показатель качества управления организацией.

Качественные характеристики, определяющие степень эффективности процесса управления организацией, почти в полной мере зависят от личности менеджера. Качественное управление организацией означает достижение и удержание организацией делового успеха. Однако к деловому успеху организацию подводит менеджер, стоящий во главе такой организации. В сфере профессионального управления понятие делового успеха организации и делового успеха менеджера неотделимы - изолированно друг от друга эти два понятия существовать не могут, они могут только лишь сосуществовать.

Каким бы грамотным, умным, отлично подготовленным ни был профессиональный менеджер, но если он никогда не возглавлял организацию или ему никогда не удавалось вывести возглавляемую им организацию на уровень делового успеха (или удержать ее на этом уровне), то у нас нет никаких абсолютно оснований утверждать, что такой специалист добился делового успеха. Но ведь и организация достигает уровня делового успеха или удерживается на этом уровне только под чьим-то конкретным руководством, а не под руководством абсолютно любого менеджера. Как много примеров хранит история, когда весьма процветающие фирмы при смене руководства утрачивали завоеванные прежде позиции, но и, наоборот, есть множество примеров, когда, казалось бы, гибнущие предприятия при смене руководства вначале оживали, а затем достигали действительного успеха.

Следует, видимо, признать, что деловой успех организации есть прежде всего деловой успех менеджера, ее возглавляющего. Любые философские рассуждения по поводу обратной зависимости возможны, но не имеют под собой практической значимости и практического смысла.

Но если деловой успех менеджера сводится к обеспечению делового успеха для возглавляемой им организации, то возникает еще один вопрос. Этот вопрос можно было бы сформулировать в такой его форме - как же обозначить все го, посредством использования чего менеджер может обеспечить или не обеспечить деловой успех своей организации? В какой форме менеджер обозначает тот концептуальный подход, который позволяет (или не позволяет) обеспечить организации успех?

Представление менеджера о способах, формах и методах обеспечения делового успеха возглавляемой им организации именуется моделью управления.

Модель управления, следовательно, представляет собой совокупность состыкующихся между собой способов, методов и форм целенаправленного воздействия на организацию. Воздействие при этом действительно может носить только целенаправленный характер. Именно цель и определяет сочетающийся характер избираемых менеджером в качестве единственно возможных, как это ему представляется в соответствии с возникшей ситуацией, и единственно верных способов, методов и форм воздействия.

Избираемая менеджером модель управления организацией базируется на результатах анализа ситуации, возникшей вокруг организации и существующей в ее рамках. Результаты предпринимаемого по этому поводу анализа позволяют менеджеру сформулировать внеорганизационную и внутриорганизационную цели организации. Содержание же целей позволяет избрать соответствующую целям и возникшей ситуации модель управления

При этом выбор модели управления после осуществления предшествующих шагов означает приведение в систему избранных менеджером и проверенных на предмет их взаимной сочетаемости форм, методов и способов воздействия на организацию. Модели управления, следовательно, с этой точки зрения представляют собой системное сочетание избираемых менеджером на основе анализа положения организации способов, методов и форм целенаправленного воздействия на организацию.

Трудность практикующего менеджера при совершении этих действий сводится к тому, что копирование "чужого" опыта через ознакомление с уже утвердившимися на практике и хорошо зарекомендовавшими себя моделями управления является весьма привлекательным, тем более что такие модели пропагандируются и описываются при этом как уже апробированные и имеющие практические результаты. Однако любая описываемая модель управления представляет собой действительно "чужую" модель. Любая из них была предназначена для конкретной организации, оказавшейся в конкретной ситуации, преследующей конкретные цели и разрабатывалась конкретным менеджером или под руководством конкретного менеджера. Слово "конкретный" в данном контексте означает, что такие модели носят весьма специфичный характер и предназначаются для их разового использования в полном объеме применительно к той организации, для которой они и были разработаны.

Означает ли это, что не следует изучать эти модели управления, учитывая их "разовое" предназначение? Нет конечно же не означает. "Чужой" опыт как раз и позволяет сформировать собственный стереотип мышления, который оказывается тем механизмом, который помогает создавать собственную модель управления для своей организации, поскольку по структуре различные модели включают в одни и те же компоненты только в их различной логической увязке и с различными качественными и количественными параметрами.

Если обратиться к философской стороне вопроса, то любая модель управления отражает:

ментальный уровень разработчика (разработчиков);

уровень его профессиональной подготовки и обученности;

аналитические способности разработчика;

знание эффективных управленческих приемов, используемых в мировой управленческой практике.

Модель управления, таким образом, всегда отражает индивидуальные особенности менеджера, даже если он адаптирует уже известную в сфере профессионального управления модель.

Какой бы привлекательной ни была та или иная модель управления, в их схемы не укладывается специфика организации, особые случаи, ежеминутные

изменения, растущее число исключений, с которыми можно справиться лишь учитывая их особый характер в рамках целостной системы воздействия на организацию, чем и представляется модель управления.

66. Организационная структура: потребность в ее конкретной модели. Типы организационных структур

Любой профессионально ориентированный менеджер конечно же стремится к тому, чтобы организация была управляемой. Для этого, однако, учитывая все другие факторы, о которых речь шла выше, требуется еще и внутренне выстроить организацию таким образом, чтобы она действительно стала управляемой. Поскольку под управляемостью мы понимаем реагирование (или чуткость) организации и ее отдельных компонентов на воздействие, то организацию следует выстраивать через обеспечение ей чувствительности (или чуткости) к тем раздражителям, которые относятся к категории воздействия.

Внутреннее построение организации, ее конструктивная основа, позволяющая осуществлять управление производительным процессом в задаваемом режиме, называется организационной структурой.

Организационная структура, таким образом, есть такая форма построения организации, которая действительно превращает ее в открытую систему и позволяет черен целенаправленное управление ею достичь тех внеорганизационных и внутриорганизационных целей, которые формулируются и момент ее создания или же в определенные ключевые моменты ее развития.

Не существует единой модели, в соответствии с которой бы осуществлялось построение любой организации, - практика выработала несколько типовых моделей, каждая из которых адаптируется к организациям различного типа. Существует, следовательно, возможность выбора одной из нескольких известных и существующих на практике типовых моделей Выбор же связан с тем, что не каждая типовая модель может выступать в качестве оптимальной или самой эффективной, а любая организация именно к использованию такой модели и стремится.

Практикующий менеджер обычно приходит работать уже в функционирующую организацию, которой свойственна конкретная организационная структура. Дело, однако, заключается в том, что выбор организационной структуры конкретного типа определяется не только целями организации, но и личностью самого

менеджера, Организационная структура, таким образом, должна соответствовать и тому конкретному менеджеру, который возглавляет организацию в текущий момент. Организационная структура должна быть удобной, комфортной для менеджера, чтобы он имел возможность осуществлять управление организацией именно так, как это представляется ему наиболее целесообразным. Но каждый практикующий менеджер в этом смысле - уникум, он индивидуален и имеет особенности, присущие только ему. Организационная структура должна быть адаптирована к индивидуальным особенностям возглавляющего организацию менеджера. Люди часто ерничают по этому поводу - по поводу того, что каждый новый менеджер, приходящий в организацию, начинает ее перестраивать. "Новая метла по новому метет" - это и подобные ему расхожие замечания как нельзя лучше передают и настроение и практические действия каждого вновь входящего в организацию первого должностного лица. Со стороны такие действия нового менеджера могут показаться вычурностью, стремлением избавиться от чего-то якобы, с его точки зрения, утилитарного... Однако подобные действия нового менеджера не только объяснимы, но и объективны: ему, человеку с индивидуальными особенностями и индивидуальным видением мира, необходимо адаптировать организационную структуру к своим представлениям, умениям, навыкам, даже привычкам. Только тогда он может чувствовать себя в рамках организации удобно, комфортно, только после перестройки организационной структуры он может управлять эффективно - так по крайней мере ему представляется.

Организационная структура в ее общем виде представляет собой совокупность трех основных компонентов: технологии производительного процесса, избранной организацией, управленческого центра, осуществляющего руководство такой технологией (и, кстати, осуществляющей выбор такой технологии), а также третьего компонента - исполнителей, которые приводят в действие технологический процесс под руководством управленческого центра

Правда, при этом сама процедура моделирования организационной структуры имеет иную логику. Вначале появляется (если эту проблему рассматривать на абстрактном уровне) управленческий центр, который, по существу, на этом

начальном этапе и составляет понятие организации. Этот управленческий центр выбирает технологии производительного процесса, который должен функционировать в рамках организации.

Только после того когда управленческому центру ясно, какая действительно технология производительного процесса будет использоваться в организации, этот управленческий центр выясняет, как необходимо обслуживать такой технологический процесс, чтобы за счет этого обслуживания получить максимально возможный эффект. Выясняются при этом также и потребности данного технологического процесса. Все выявляемые потребности трансформируются в рабочие операции, которые придется осуществлять с тем, чтобы такой технологический процесс функционировал, а рабочие операции закрепляются за конкретными рабочими местами.

Заполнение этой "бреши" осуществляется через подбор исполнителей

Простейшая модель организационной структуры, используемая в организациях с небольшой численностью персонала и с небольшим товарооборотом (мельчайшие и малые предприятия), именуется линейной моделью.

Линейная модель характеризуется тем, что управленческий центр напрямую связан с исполнителями - без каких-либо промежуточных звеньев, поэтому все решения принимаются только в этом центре. Так, в малых предприятиях, особенно только что созданных, управленческий центр состоит из одного человека, одного руководителя, которым может быть как сам предприниматель, создавший организацию, так и наемный менеджер

Поскольку в организациях существует возможность ввести должность (или должности) заместителя первого лица, то это означает, что существует и возможность учреждения в рамках организации функциональных блоков управления поскольку заместителю делегируются конкретные функции. Делегированию подвергаются однородные функции: один заместитель отвечает за управление производством, второй - за коммерческую деятельность, третий - за разработку новых товаров и т.д.

В организации, таким образом, появляются функциональные блоки управления - "за все, что относится к производству, отвечает такой-то заместитель, а такой-то заместитель отвечает за финансы", - так примерно мы говорим о подобных ситуациях.

Создание таких блоков управления означает, что при разработке структур управления используются функциональные организационные структуры

организации, построенные по принципу функциональной департаментализации, относятся конечно же к централизованным организационным структурам. Дивизионный же принцип департаментализации позволяет утверждать, что организации, использующие этот принцип, - децентрализованы, т.е. им свойствен централизм: единый центр, единый орган управления существует, но уровень делегирования таким центром своих полномочий структурным подразделениям достигает такой отметки, что эти подразделения в состоянии формировать и проводить собственную, независимую от других, хозяйственную политику. Организация в условиях децентрализации представляет собой совокупность нескольких или множества центров принятия решений. В условиях децентрализации за высшим органом власти в организации закрепляются, как правило, функции стратегического управления и принятия стратегических решений. Кроме того, основной задачей таких центров выступает необходимость эффективного управления подразделениями, а не производительным процессом, как в условиях централизованных организационных структур.

Бюрократические организационные структуры базируются на соблюдении некоторых принципов, которые закладываются в основу создающихся организаций независимо от каких бы то ни было условий, обстоятельств или целей (например, принцип иерархичности или принцип департаментализации). Противовесом таким организациям выступает то, что используют при своем построении так называемые адаптивные организационные структуры Организационная структура конгломератного типа относится к адаптивному типу, но обладает (по сравнению с матричной и проектной) весьма специфическими чертами.

Конгломерат представляет собой объединение предприятий на основе диверсификации (вертикальной или горизонтальной) производства. Конгломераты чаще всего включают в свой состав предприятия, принадлежащие к различным отраслям экономики и не связанные прямой производственной кооперацией. Конгломераты, по существу, представляют собой холдинга

67. Принцип рациональной бюрократии и его использование при моделировании организационных структур

Любая организация, имеющая статус таковой, включает элементы бюрократии, а в большинстве своем именно построена на основе бюрократических начал. Бюрократия в нашем сознании ассоциируется с чем-то негативным, раздражающим нас. Но жизнь такова, что без бюрократии, без соблюдения ее определенных элементов организация почти не может существовать. При этом бюрократии (т.е. всего, что связывается именно с этим понятием) может быть больше или меньше. Наше негативное мнение чаще всего связывается с излишней бюрократией, а не просто с ее наличием. Более того, в менеджменте используется не просто понятие бюрократии, а принцип рациональной бюрократии, как его назвал еще в начале XX в. автор такого принципа выдающийся немецкий мыслитель Макс Вебер.

Автор знаменитой концепции "понимания", по которой социальное действие объясняется через истолкование индивидуальных мотивов, а также (теории "идеальных типов") абстрактных и произвольных мысленных конструкций исторического процесса. В происхождении западноевропейского капитализма решающую роль отводил протестантизму.

Его младший брат, Альфред Вебер (1868-1958), - экономист и социолог, разработал концепцию социологии и культуры, в соответствии с которой ход истории определяется процессом духовного творчества, осуществляемого интеллектуальной элитой.

Принцип рациональной бюрократии, использующийся при построении организации, т.е. определяющий характер и содержание организационной структуры, вполне конкретен, хотя описывает только содержательные (но не количественные) характеристики, закладываемые в основы любой (или почти любой) организационной структуры. Организации, построенные с учетом принципа рациональной бюрократии, именуются в теории бюрократической организационной структурой. Ей присущи такие черты, как:

высокая степень разделения труда;

развитая иерархия управления (каждый нижестоящий уровень управления контролируется вышестоящим и подчиняется ему);

цепь команд;

наличие правил и норм организационного поведения;

отработанные процедуры и стандарты (что обеспечивает однородность самого производственного процесса, т.е. однородное выполнение людьми своих служебных обязанностей);

достаточно эффективная система показателей оценки труда;

система подбора кадров по профессиональным качествам и их защищенность от произвола при возможном увольнении с работы;

решения отличаются (относительной) объективностью;

личные прихоти собственников, как правило, не вступают в противоречие с целями организации.

Организации, которым свойственны эти перечисленные характеристики или их большинство, именуются классическими или традиционными организационными структурами. Под такой структурой понимается определенная логически взаимосвязанная и обоснованная система соотношения уровней управления и функциональных сфер в такой форме, которая способна привести организацию к эффективному достижению целей.

При всем позитивном значении принципа рациональной бюрократии для функционирования организации именно использование этого принципа таит в себе и определенные опасности. Такие опасности чаще всего сводятся к излишнему забюрокрачиванию процесса функционирования организации, а именно:

часто преувеличивается значение правил, норм, процедур, что трансформирует организацию в негибкую структуру;

излишняя "забюрокраченность" ведет к утверждению духа противодействия нововведениям;

организация довольно быстро утрачивает способность к адекватному реагированию на изменение интересов клиентов.

Все эти возможные негативные последствия обычно составляют предмет постоянной заботы функционирующего менеджера.

При анализе бюрократических организационных структур важно обратить внимание на ряд значимых для эффективной деятельности организации моментов.

Вхождение нового человека, нового работника в организацию требует так называемого периода его социальной адаптации к организации. Под этим периодом понимается процесс знакомства новых работников с правилами, практикой и культурой организации через официальную подготовку (стажировку) и неофициальное общение.

Без ознакомления нового работника с внутренним распорядком организации и ее атмосферой ему трудно выбрать оптимальную линию профессионального поведения в рамках такой организации. Менеджеры, придающие особое значение такому фактору, стремятся к организации обучающих курсов для вновь поступающих на работу в организацию с тем, чтобы дать им возможность в течение более или менее длительного периода почувствовать "дух организации" и то, что от них ожидают в процессе их профессиональной деятельности.

Второй весьма важной особенностью таких структур выступает наличие в бюрократической структуре так называемых скалярных цепей или скалярной подчиненности.

Под скалярной цепью понимается многоступенчатая линия связи высшего должностного лица и непосредственного исполнителя. При анализе скалярной цепи выявляют число уровневых звеньев, через которые вынуждена передаваться информация - приказы, решения, или же - информация о состоянии, т.е. движение информации "сверху вниз" или же, наоборот, "снизу вверх" (рис. 35.16).

При передаче информации по линии такой многоступенчатой связи может происходить искажение ее содержания и смысла, ее "причесывание", если она

передается от исполнителя к первому должностному лицу организации, особенно на промежуточных этапах такой цепи, когда эти промежуточные звенья решают, какую информацию следует передавать дальше по цепочки, а какую нет. Такое действие промежуточных звеньев именуется просеиванием информации. Учитывая это обстоятельство, менеджер настраивает себя на моделирование эффективных скалярных цепей, лучшей моделью которых выступает непосредственное общение, принцип прямой связи "руководитель - исполнитель", исключающий все промежуточные звенья (если это, конечно, возможно).

68. Департаментализация как принцип моделирования организационных структур. Принцип дивизиональной департаментализации и его использование при моделировании организационных структур

Бюрократические организационные структуры, в основу которых закладывается стремление к обеспечению управляемости организации, строятся на основе использования принципа департаментализации.

Принцип департаментализации означает разделение, дробление организации на отдельные департаменты, т.е. отделы, группы или управления. При этом за каждым таким департаментом закрепляются определенные и конкретные функции. Каждый департамент представляет собой подсистему со всеми свойствами системы и выступает в качестве организационной единицы, функционирующей во взаимодействии с остальными департаментами по достижению внеорганизационных или внутриорганизационных целей.

Организация в таком случае представляет собой совокупность департаментов При этом между менеджером и департаментами могут находиться промежуточные управленческие звенья Каждый из департаментов имеет свою внутреннюю структуру, которая может быть схожей с организационной структурой, а может и отличаться от нее При этом в зависимости от профиля, размера, целей организации, рынков, на которых она осуществляет свою хозяйственную деятельность, а также характера окружающей среды и ее целей организацией могут использоваться различные принципы департаментализации

Традиционная, или классическая, организационная структура, каковой выступает организация, базирующаяся на принципе функциональной департаментализации, является малопригодной для ряда организаций, поскольку не обеспечивает управляемости организации (если организация является крупным объединением или специализируется на производстве многих, а не одного или нескольких, товаров) или не позволяет организации добиваться оптимальных целей.

В таком случае организация использует так называемую дивизиональную организационную структуру. В соответствии с этим типом организационной структуры Дробление организации происходит не по принципу функций, а по видам производимых товаров, продуктов или услуг, группам обслуживаемых потребителей или по географическим регионам своего хозяйствования.

При таком типе организационной структуры обеспечивается управляемость крупных фирм, поскольку полномочия по принятию многих принципиальных решений делегируются структурным подразделениям, а сами такие структурные подразделения строятся по принципу функциональной департаментализации, т.е. обладают собственными службами маркетинга, финансов, научно-технической политики. В этом смысле они выступают как самодостаточные структурные единицы: им нет необходимости согласовывать все детали. На высшем управленческом уровне принимаются в основном стратегические решения, тактика же - в руках самих подразделений. Связано это в первую очередь с диверсификацией производства в рамках крупных организаций. В таких условиях нецелесообразно создавать единые, например, службы маркетинга и для подразделения, производящего, скажем, конфеты, и для подразделения, специализирующегося на производстве картона. Кроме того, диверсификация производства ведет к необходимости изолированной научно-технической или технологической политики для каждого структурного подразделения, которому свойственна определенная специализация. Да и реагировать на внешнее изменение в условиях такой специализации каждое структурное подразделение должно по-своему.

Правда, при дивизиональной структуре неизбежно дублирование функций в каждом из подразделений: все они, например, обладают службами по управлению финансами, а следовательно, и своими бухгалтериями и т. д. Но такие ситуации неизбежны и относятся к категории объективных издержек.

Правда, эта проблема (проблема дублирования функций) не может не беспокоить практикующих менеджеров, которые стремятся по возможности использовать так называемый принцип синергии.

Под принципом синергии понимают эффект комбинирования отдельных частей: соединяя вместе такие отдельные части, можно добиться экономии на затратах или повышении качества обслуживания, или роста объема производства и сбыта.

Принцип синергии, по существу, означает: разделяя, соединяй. Задачей менеджера в условиях использования дивизиональной структуры выступает необходимость приучить к самостоятельности структурные подразделения, но прививая им при этом мысль о необходимости поиска "общих точек соприкосновения". На поиск именно таких точек нацеливается и сам менеджер организации.

Простой пример: если структурные подразделения территориально располагаются рядом, то зачем каждому из них - даже в условиях независимости и самостоятельности - иметь собственную столовую, где будет организовано питание сотрудников? Почему бы не создать общую столовую для сотрудников таких структурных подразделений?

Именно в этом, в поиске ответов на вопросы типа - "должен ли я иметь все службы, которые будут только в моем ведении?", - заключается содержание принципа синергии для менеджеров дивизиональных структурных подразделений.

Еще X. Ансофф, американский исследователь, в 1965 г. выделил четыре типа синергии для дивизиональных организационных структур:

синергия сбыта;

производственная синергия;

синергия инвестирования;

синергия управления.

69. Роль и место коммуникационного процесса в общей концепции управленческой деятельности. Технологии коммуникационного процесса

Почему менеджер должен действительно уделять внимание этой проблеме? Для чего ему нужно моделировать схему эффективного коммуникационного процесса и реализовывать, утверждать в организации такую разрабатываемую модель?

Коммуникационный процесс, с точки зрения менеджера, это:

средство доведения до сотрудников целей и задач организации, а также тех решений, которые им принимаются;

средство получения информации о выполнении принятых им решений, о достижениях, трудностях и проблемах, которые возникают в текущей деятельности организации или которые зарождаются в ее недрах и которые впоследствии могут оказаться весьма важными;

форма, использование которой позволяет сотрудникам понять менеджера, оценить его и его устремления, равно как и дать возможность самому менеджеру понять, кто, какие люди его окружают, каковы их настроения, потребности и желания;

средство выявления возможностей, потенциально присущих подчиненным для их последующего использования в целях организации;

средство сплочения коллектива, выработки у подчиненных таких качеств и чувств, как ответственность за общее дело, сопричастность к делам организации, гордость за организацию и свою причастность к ней;

форма стимулирования сотрудников через похвалу, пропаганду достижений, поддержание их авторитета;

средство получения представления о ситуации, свойственной внешнему окружению организации, и о положении самой организации в этой среде;

импульс для поиска или находки какой-то инновации через получение представления о том, что происходит в окружающем мире, в отрасли, к которой причастна организация, в однопрофильных организациях.

Конечно, при неэффективном коммуникационном процессе последствия для менеджера и организации будут иными.

С точки же зрения подчиненных, т.е. персонала организации, коммуникационный процесс есть:

средство получения представления о целях и задачах организации, своем месте и своей роли в общем процессе;

форма получения заданий от начальства, а также рекомендаций по выполнению таких заданий и форме оценки результата их выполнения;

средство оценки текущего состояния и перспектив организации, а также своей профессиональной судьбы в рамках этой организации;

один из факторов, воздействующих на вывод о комфортности или некомфортности своего пребывания в рамках организации;

средство оценки руководства и коллег, их профессионального уровня;

средство самооценки;

форма, используемая для достижения индивидуальных целей и желаний, реализации эгоистических интересов.

Важность коммуникационного процесса связана прежде всего с особенностью психики человека как биологического и социального существа.

Организация есть прежде всего объединение людей. Люди же всегда стремятся к определенности и в своем положении, и в своих суждениях, представлениях. При этом, если в его суждениях или представлениях создается определенный разрыв, этот вакуум заполняется его собственными суждениями и выводами, в результате чего у человека может сложиться неверное или даже ложное представление о чем-либо. Менеджер конечно же не может воздействовать на формирование в сознании подчиненного представления о чем-либо, но дать ему возможность использовать объективную (или относительно объективную) информацию для формирования представления - это в его силах. Сам менеджер находится в точно такой же ситуации: при нехватке информации он вынужден формировать также неверное или ложное представление об организации и ее отдельных компонентах. Вывод из такого рода рассуждений один - любому человеку в организации должна быть доступна информация, требуемая ему для надлежащего исполнения им своих должностных обязанностей и позволяющих ему комфортно ощущать в рамках организации, если, конечно, он по своим данным и своим особенностям подходит для работы в организации и продолжения своей деятельности в ней.

Психическое состояние человека во многом зависит от его внутреннего состояния и его окружения, и коммуникации в этом смысле играют во многом определяющую роль: стоит кому-то в чей-то адрес отпустить любую шутку, как у этого адресата на весь день испорчено настроение, а для кого-то даже не похвала, а лесть выступает стимулирующим фактором...

Однако при всем при этом важность коммуникационного процесса не может ограничиваться только психическими особенностями человека. Важность процесса прежде всего в другом: понимает ли действительно человек, чего именно от него хотят и ожидают, что на самом деле он должен делать, - все это как раз и выступает и целью, и следствием, и назначением коммуникационного процесса.

Коммуникационный процесс в менеджменте расценивается как связующий процесс. Именно он действительно увязывает в единое целое все остальные блоки и элементы управленческой деятельности, превращая управление в логически обоснованный и понятный процесс. Ведь можно действительно разработать и принять великолепное решение, подготовить действительно эффективную систему критериев оценки результата исполнения такого решения, но если все это не удастся донести в понятной форме до исполнителя, то ожидать высокого эффекта бесполезно. А донесение всего этого до исполнителя как раз и достигается именно через коммуникационный процесс. Менеджер же, даже если он имеет полное представление о важности этой работы, нередко из-за перефузок, широкого круга полномочий и обязанностей, текучки часто игнорирует соблюдение "коммуникационного правила", но сэкономленная при этом минута его рабочего времени оборачивается весьма значительными потерями. Содержание же коммуникационного

правила менеджера простое: менеджер должен в обстоятельной форме довести до исполнителя все то, что тому необходимо сделать, обрисовать как можно в более подробной форме ожидаемый результат (с учетом уровня подготовки к такой работе исполнителя), дать инструкции (если это требуется) по технологии осуществления работы, убедиться в адекватности восприятия исполнителем переданной ему информации и непосредственно воздействовать на исполнителя в целях создания у него ясного представления, что он с таким заданием обязательно справится.

Коммуникационное правило работника гласит: не приступай к работе, пока не выяснил достоверно, что именно нужно сделать, как это нужно сделать и для чего, какой результат и в какой конкретной форме необходимо получить, и добейся психологической уверенности, что такая работа с таким заданным результатом может быть тобою действительно выполнена. Однако, поскольку исполнитель, как правило, менеджмент не изучал и не изучает, задачей менеджера выступает необходимость воспитания работника в духе такого коммуникационного правила.

При организации коммуникационного процесса, когда получателем информации выступает сам менеджер, технология достаточно проста. при осуществлении коммуникационного процесса на основе такой технологии возникают по меньшей мере две основные трудности - выбор информатора и обеспечение доступности к такому информатору. Разным информаторам соответствует и различная степень доступности - от полной открытости до полной закрытости. В случае если источник требуемой информации обнаружен, но доступ к нему затруднен или закрыт, а информация крайне необходима и другого равноценного источника обнаружить не удается, менеджер опять же решает, какую линию возможного поведения ему целесообразнее избрать: или отказаться от попытки получения информации, или же использовать какие-то специфические (нетрадиционные - вплоть до полулегальных, может быть, даже и нелегальных) методы, воздействия на источник информации с целью обеспечения собственного доступа к такой информации, которая интересует менеджера. Практика деловой активности, накопленная в мире, свидетельствует о том, что менеджеры в определенных ситуациях применяют такие в общем-то запрещенные для использования в открытой форме методы, как:

промышленный шпионаж;

подкуп должностных лиц;

шантаж, угроза;

лоббирование;

образование "личной унии" с правительственными учреждениями или фирмами-конкурентами, когда работающие в этих структурах люди (обычно за соответствующую плату) выступают информаторами;

осуществление политики "внедрения агентов", когда на работу в интересующие организации органы власти или в фирмы-конкуренты устраивают своих людей;

осуществление политики "склонения к измене" тех людей, которые интересуют менеджера или его организацию, которые обладают какой-то информацией, но, работающие в других местах и в период своей работы в таких организациях, не могут разглашать информацию - обеспечение доступа к тому, чем они обладают, осуществляется через их "переманивание" на работу в свою организацию.

Вторая трудность, связанная с осуществлением коммуникационного процесса в соответствии с этой технологией, сводится к обработке полученной информации в нужном для организации или же самого менеджера направлении с тем, чтобы можно было получить какие-то значимые выводы. Получаемая информация может носить угрожающий характер - в этом случае необходимо удержать себя от впадения в паническое состояние.

Любая информация, а уж подобного типа особенно, нуждается в перепроверке или дополнительной проверке для получения подтверждения достоверности или недостоверности полученной информации.

Но получаемая информация может носить и ободряющий характер. Конечно же в этом случае следует воздерживаться от излишней эйфории, по крайней мере до тех пор, пока не наступит убеждение, что радоваться действительно есть чему.

Но и получение информации бесстрастного или нейтрального характера также предполагает необходимость перепроверки, если у менеджера существует хоть малейшее сомнение по поводу достоверности полученной информации.

Менеджер при этом не должен забывать о том, что он сам может быть объектом шантажа, лести, слуха, интриги и других методов воздействия, которые, несомненно, могут ввести его в заблуждение. Особое значение содержания этого тезиса имеет для взаимоотношений менеджера с явными интриганами, шантажистами,

карьеристами, которые не останавливаются обычно ни перед чем в своем желании реализовать эгоистические интересы и задумки.

При освоении технологии коммуникационного процесса мы конечно же различаем ее направленность на внешнюю или внутреннюю среду.

Технология включает обязательный выбор средств коммуникации. Применительно к ее направленности на внешнюю среду к таким средствам относятся:

отчеты в письменной форме (баланс в налоговую инспекцию, отчеты и сведения в другие органы государственной власти, общественные и иные организации);

доклады в письменной и устной форме вышестоящему начальству (органам), коллегам, представителям общественных организаций;

реклама и рекламные материалы;

Эгоцентризм выступает в качестве крайней формы эгоизма (себялюбие, предпочтение своих личных интересов всем другим интересам и интересам других людей), а также индивидуализма (противопоставление интересов отдельной личности - индивидуума, интересам группы, общества, предпочтение индивидуальных интересов).

Эгоисту свойствен, как правило, эготизм - правило, эготизма - преувеличенное мнение о своей личности, о своих достоинствах, самовлюбленность.

Противоположностью эгоизма является альтруизм - "alter" - другой (лат.).

Под альтруизмом понимают бескорыстную заботу о благе других, готовность жертвовать для других своими личными (индивидуальными) интересами. Людей, придерживающихся таких жизненных позиций, называют альтруистами.

всякого рода инструкции, рекомендации, советы по пользованию производимым организацией 'товаром;

все то, что используется организацией для реализации концепции "паблик рилейшнз";

ответы на поступающие извне запросы.

Применительно к направленности коммуникационного процесса на внутреннюю среду, выделяют такие средства коммуникации, как:

совещания;

собрания, "летучки";

служебные записки;

инструкции;

телефонные переговоры;

отчеты;

беседы, в том числе неформальные;

запросы в подразделения на получение требуемой информации и ответы на такие запросы (с необходимой обработкой: сведением частей в целое, анализ, обобщающие выводы и т.д.).

Третье правило технологии - выделение конкретного адресата, объекта коммуникации, что зависит от конкретной ситуации и цели. Такими адресатами могут быть:

отдельный конкретный человек;

группа людей (бригада, отдел);

обезличенное сообщество людей (потребители, население и тд.);

другая организация;

властная структура или общественная организация.

Согласно четвертому правилу необходимо иметь в виду, что коммуникационный процесс может иметь или межуровневый, или одноуровневый характер. Так, например, коммуникации, целью которых является согласование и координация действий и которые осуществляют начальники отделов, является одноуровневым, а коммуникации главного технолога и слесаря - многоуровневыми, если общение осуществляется через начальника цеха и бригадира (например, указания о технологии производства ремонтных работ расположенных в цехе станков).

При этом многоуровневый коммуникационный процесс может характеризоваться как вертикальный по нисходящей или вертикальный по восходящей.

Коммуникационный процесс считается эффективным, если обеспечивает адресату понимание передаваемой информатором информации в адекватной форме. В самой его простой форме коммуникационный процесс - в случае, что информатором, т.е. отправителем информации, выступает менеджер, - включает отправителя и получателя информации, сообщения, т.е. пересылаемую информацию, а также канал, т.е. средство коммуникации

Эта же самая схема действует и тогда, когда отправителем (информатором) выступает подчиненный, а получателем (адресатом) - менеджер Правда, следует различать разные формы коммуникационного процесса с точки зрения функциональных ролей его участников: передавать информацию, как мы уже заметили, можно или на инициативной основе или же на основе вынужденности. Получатель также может выступать или в качестве вынужденного или инициативного адресата.

Форма коммуникационного процесса, когда отправитель действует на инициативной основе, предполагает наличие цели

Когда же информатор вступает в коммуникационный процесс на вынужденной (а не инициативной) основе, то структура такого процесса модернизируется Следует еще раз обратить внимание на необходимость выбора наиболее оптимального канала - из всех возможных, а также - средства передачи информации при организации (и при осуществлении уже организованного) коммуникационного процесса. Дело в том, что таково свойство человеческой психики: люди нередко не могут передать другому лицу или другим людям то, что они действительно хотели бы передать. Вместе с тем нередко люди воспринимают то, что им передают совсем не так, как того хотели бы передающие. Вот такой сбой в коммуникационном процессе, который ведет к искажению передаваемой информации или же к ее неадекватному восприятию, называется шумом или шумовым эффектом, свойственным коммуникационному процессу. Шумовой эффект в коммуникационном процессе может являться следствием неверного кодирования передаваемой информации: получатель сообщения может просто не понять, чего от него хотят. Примеров тому масса, в том числе и на весьма высоких уровнях управления: даже президенты не могут четко и ясно выразить то, что хотят. По этой причине весьма важную роль играет осмысление не только содержания, но также и цели самого факта передачи информации, а кроме того, и осмысление особенностей адресата, чтобы потом, позже, отправителю не было нужды оправдываться, что его неправильно поняли. Если же несоблюдение таких правил становится традицией, то на сам коммуникационный процесс и получаемую информацию просто перестают обращать внимание, что и происходит почти повсеместно в государственной бюрократической машине - какой огромный документооборот ей свойствен и в основе своей - абсолютно бессмысленный, на который мало кто обращает внимание (с этой точки зрения государство, и не только, у нас давно уже превратилось в особый, весьма специфический механизм, который функционирует отдельно от общества и почти не касается его реальной жизни и реального функционирования).

В деловой же практике шаги, подобные тому, что совершает государство, и нежелательны, и невозможны - коммерческие структуры не могут осуществлять непроизводительных затрат на организацию бессмысленного коммуникационного процесса, кроме того, его неверная ориентация или неэффективная технология незамедлительно сказывается на прибыльности таких коммерческих структур.

Шумы в коммуникационном процессе возникают и по другим причинам, среди которых не менее важное место отводится выбору канала передачи, т.е. средства коммуникации. Вы, например, намеком или полунамеком хотели передать подчиненному, чего от него хотите, а он не понял... Вы подписали грозный приказ, срочно предоставить определенные сведения, а кто-то посчитал, что к нему это не относится...

Шумы в коммуникационном процессе возможны и из-за личности или психологических особенностей или образовательного уровня адресата, неучет которых со стороны информатора обрекает коммуникационный процесс на неудачу - адресат не поймет того, что ему передали, он может неверно (совсем не так) истолковать сообщение, которое получил...

70. Ценообразование на продукцию и услуги фирмы. Ценовая политика фирмы

Ценовая политика фирмы формируется в рамках общей стратегии фирмы и включает ценовую стратегию и тактику ценообразования. Как правило, ценовая политика разрабатывается в рамках общей маркетинговой стратегии, но с учётом финансовых целей и возможностей предприятия.

Ценовая стратегия предполагает позиционирование предлагаемого продукта (услуги) на рынке. Выделяют различные подходы к определению целевого сегмента и построению стратегии (матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрица Портера и др.). Также в рамках ценовой стратегии выбираются используемые методики определения (установления) цены, а также формы ценовой дискриминации.

В дальнейшем в рамках реализации стратегии разрабатываются тактические мероприятия (для стимулирования продаж), включая системы ценовых скидок и неценовых поощрений покупателей.

В ходе реализации ценовой политики руководство фирмы должно корректировать непосредственные мероприятия и следить за временем изменения стратегии. Цены активно используются в конкурентной борьбе для обеспечения достаточного уровня прибыли. Определение цен товаров и услуг является одной из важнейших проблем любого предприятия, так как оптимальная цена может обеспечить его финансовое благополучие. Проводимая политика цен во многом зависит от вида предлагаемых предприятием товаров или услуг. Она формируется в тесной связи с планированием производства товаров или услуг, выявлением запросов потребителей, стимулированием продаж. Цена должна устанавливаться таким образом, чтобы, с одной стороны, удовлетворять нужды и потребности покупателей, а с другой — способствовать достижению поставленных предприятием целей, заключающихся в обеспечении поступления достаточных финансовых ресурсов. Ценовая политика направлена на установление таких цен товаров и услуг в зависимости от складывающейся рыночной конъюнктуры, которые позволят получить запланированный предприятием объем прибыли и решить другие стратегические и оперативные задачи. В рамках общей политики ценообразования решения принимаются в соответствии с положением на целевом рынке предприятия, методами и структурой маркетинга. Общая ценовая политика предусматривает осуществление скоординированных действий, направленных на достижение долго- и краткосрочных целей предприятия. При этом его руководство определяет общую ценовую политику, увязывая в интегрированную систему отдельные решения: взаимосвязь цен товаров в рамках номенклатуры фирмы, частоту использования специальных скидок и изменения цен, соотношение цен с ценами конкурентов, выбор метода установления цен новых товаров. Определение политики ценообразования базируется на основе следующих вопросов: • какую цену мог бы заплатить за товар покупатель; • как влияет на объем продаж изменение цены; • каковы составляющие компоненты издержек; • каков характер конкуренции в сегменте рынка; • каким должен быть уровень пороговой цены (минимальной), обеспечивающий безубыточность фирмы; • какую скидку можно предоставить покупателям; • повлияют ли на увеличение объема продаж доставка товара и другие дополнительные услуги. Общая политика предприятия в итоге должна быть направлена на удовлетворение конкретных потребностей человека. Однако, если потребитель колеблется, какому товару отдать предпочтение, основываясь зачастую на неосознанных соображениях, предприятие посредством проведения активной сбытовой политики должно попытаться повлиять на его выбор в пользу своей продукции. Поэтому определение ценовой политики представляет собой одно из важнейших направлений практической деятельности предприятия, так как при любых условиях недопустимо устанавливать цены без серьезного анализа возможных последствий каждого из вариантов решения данного вопроса. Ценовая политика отражает общие цели фирмы, которые она стремится достичь, формируя цены своей продукции. Политика цен — это общие принципы, которых предприятие собирается придерживаться в сфере установления цен своих товаров или услуг. С помощью различных методов ценообразования устанавливают конкретную цену в зависимости от определенных обстоятельств или поставленных целей. Для принятия окончательного решения по ценам менеджер должен рассмотреть все предлагаемые варианты расчета цен. В процессе установления цены продукции предприятие (фирма) должно четко определить цели, которые оно хочет достичь. Чем яснее представление о них, тем легче устанавливать цены новой продукции. К возможным целям ценовой политики относятся: 1. обеспечение выживаемости фирмы; 2. максимизация текущей прибыли; 3. завоевание лидерства по показателю «доля рынка»; 4. завоевание лидерства по показателю «качество продукции»; 5. политика «снятия сливок»; 6. краткосрочное увеличение объемов сбыта продукции.

В рамках общей политики ценообразования решения принимаются в соответствии с положением на целевом рынке предприятия, методами и структурой маркетинга. Общая ценовая политика предусматривает осуществление скоординированных действий, направленных на достижение долго- и краткосрочных целей предприятия. При этом его руководство определяет общую ценовую политику, увязывая в интегрированную систему отдельные решения: взаимосвязь цен товаров в рамках номенклатуры фирмы, частоту использования специальных скидок и изменения цен, соотношение цен с ценами конкурентов, выбор метода установления цен новых товаров.

Определение политики ценообразования базируется на основе следующих вопросов:

какую цену мог бы заплатить за товар покупатель;

как влияет на объем продаж изменение цены;

каковы составляющие компоненты издержек;

каков характер конкуренции в сегменте рынка;

каким должен быть уровень пороговой цены (минимальной), обеспечивающий безубыточность фирмы;

какую скидку можно предоставить покупателям;

повлияют ли на увеличение объема продаж доставка товара и другие дополнительные услуги.

Общая политика предприятия в итоге должна быть направлена на удовлетворение конкретных потребностей человека. Однако, если потребитель колеблется, какому товару отдать предпочтение, основываясь зачастую на неосознанных соображениях, предприятие посредством проведения активной сбытовой политики должно попытаться повлиять на его выбор в пользу своей продукции. Поэтому определение ценовой политики представляет собой одно из важнейших направлений практической деятельности предприятия, так как при любых условиях недопустимо устанавливать цены без серьезного анализа возможных последствий каждого из вариантов решения данного вопроса.

Ценовая политика отражает общие цели фирмы, которые она стремится достичь, формируя цены своей продукции. Политика цен - это общие принципы, которых предприятие собирается придерживаться в сфере установления цен своих товаров или услуг.

С помощью различных методов ценообразования устанавливают конкретную цену в зависимости от определенных обстоятельств или поставленных целей. Для принятия окончательного решения по ценам менеджер должен рассмотреть все предлагаемые варианты расчета цен.

В процессе установления цены продукции предприятие (фирма) должно четко определить цели, которые оно хочет достичь. Чем яснее представление о них, тем легче устанавливать цены новой продукции. К возможным целям ценовой политики относятся:

обеспечение выживаемости фирмы;

максимизация текущей прибыли;

завоевание лидерства по показателю "доля рынка";

завоевание лидерства по показателю "качество продукции";

политика "снятия сливок";

краткосрочное увеличение объемов сбыта продукции.

71.Максимизация прибыли как цель деловой активности. Способы измерения прибыльности функционирования фирмы.

Эта модель именуется еще и как управленческая модель, нацеленная на обеспечение условий по достижению максимально высокой нормы прибыли.

Такая модель обычно используется тогда, когда организация считает своей самой актуальной задачей накопление капитала, подконтрольного ей. Необходимо заметить, что с этой точки зрения все функционирующие в сфере деловой активности организации можно было бы (может быть, достаточно условно) разделить на две группы:

организации, стремящиеся к накоплению капитала, к приращению совокупного "богатства", подконтрольного им;

организации, стремящиеся к сохранению накопленного функционирующего капитала, к сохранению уже накопленного на предшествующих этапах деятельности "богатства", к обеспечению его сохранности.

Конечно же и вторая группа организаций, если им предоставляется такой случай, используют возможности по наиболее прибыльному использованию

своих капиталов, но на такой шаг они идут только в условиях почти безрисковых или низкорисковых ситуаций, поскольку их основная цель (как они сами ее определяют) - сохранение уже подконтрольного им капитала.

При такой нацеленности управления задача менеджера сводится к совершению действий, связанных:

Все эти действия сводятся в систему, как и в любой другой модели

Рост и развитие предприятия (фирмы) тесно связаны с выработкой и реализацией стратегии и тактики управления процессом формирования, увеличения и распределения прибыли,

Росту прибыли предприятия содействует манипулирование тремя переменными, определяющими его рентабельность: 1) ускорением товарооборачиваемости; 2) уменьшением массы издержек; 3) увеличением нормы прибыли путем повышения цен.

Это самые основные переменные. Вместе с тем фирмы, успешно функционирующие на западном рынке, считают, что долгосрочная прибыльность компаний (фирм) зависит от значительно большего числа факторов (более 30), характеризующих состояние конкурентной ситуации, ситуации на рынке производителя, рыночной ситуации. И поэтому важно в процессе разработки стратегического плана управления прибылью не упустить из виду и ряд других важных факторов (капиталоемкость, относительное качество продукции (торговых услуг), относительную долю предприятия (компании) на рынке, производительность труда).

Между целями развития предприятия и факторами, их определяющими, существует тесная связь.

Если целью является обеспечение потребности в накоплениях на производственное развитие, тогда важнейшими факторами выступают структура реализации товаров и услуг, уровень торговых надбавок, цены реализации, объем, структура и эффективность использования ресурсного потенциала, размер прибыли. Если цель - обеспечение устойчивого положения предприятия (фирмы), то она достигается на основе обеспечения устойчивых отношений с поставщиками, банками и другими контрагентами (количество проданных товаров, цена единицы) и достаточного размера прибыли.

Если целью является удовлетворение интересов собственника имущества, важнейшими факторами, обеспечивающими се достижение, становятся объем собственных и привлеченных оборотных средств и эффективность их использования, размер прибыли.

Если предприятия в качестве первоочередной цели определяют обеспечение социального потребления и социального развития коллектива, то основными факторами, которые должны быть использованы для ее достижения, выступают издержки обращения, численность и состав используемых трудовых ресурсов, меры государственного регулирования (нормы и нормативы отчислений в различные фонды социальной защиты населения и т. п., минимальная заработная плата, минимальный прожиточный уровень и т. п.), размер прибыли.

Все вышеназванные цели и факторы сами находятся в тесной взаимосвязи и взаимообусловленности.

В экономической реальности прибыль в большинстве случаев одновременно является полученной, заработанной и допускаемой.

Важно, чтобы все мероприятия, проводимые предприятием по росту прибыли (при использовании всех возможностей), способствовали достижению важнейших целей развития предприятия

72. Оперирование категорией «предельные издержки» при принятии управленческого решения

Увеличение или уменьшение совокупных издержек коммерческого предприятия в результате увеличения или уменьшения объема конечной продукции на одну единицу. Также наз. средневзвешенными (приростными) издержками (incremental cost) или дифференциальными издержками (differential cost). Определение предельных издержек важно для принятия решения о том, следует ли изменять объем производства. В большинстве производственных компа-ний предельные издержки снижаются по мере увеличения объема конечной продукции вследствие экономии от масштаба, которая включает такие факторы, как оптовые скидки на сырье, специализация труда и более эффективное использование оборудования. В определенный момент, однако, приходится сталкиваться с ростом затрат при дальнейшем увеличении объемов, когда предельные издержки тоже начинают расти. Рост издержек при дальнейшем увеличении объема производства включает такие факторы, как более интенсивный управленческий контроль за большим числом рабочих, более высокие расходы на материалы вследствие истощения ресурсов местных поставщиков и в целом менее эффективное вложение средств. Кривая предельных издержек, как правило, имеет форму буквы U, что показано на графике. Компания действует при оптимальном уровне производства, когда предельные издержки совпадают со средними совокупными издержками на единицу продукции. Таким образом, если эффективность производства ниже оптимального уровня, то увеличение объемов производства приведет к тому, что предельные издержки будут ниже, чем средние совокупные издержки на единицу продукции. Когда эффективность производства превысит некоторый оптимальный уровень, это приведет к тому, что предельные издержки будут выше, чем средние совокупные издержки на единицу продукции. Иными словами, продажа по цене, превышающей предельные издержки на единицу продукции, увеличит чистую прибыль производителя, даже если цена продажи не покрывает средних совокупных издержек на единицу продукции. Предельные издержки являются, таким образом, той минимальной ценой, по которой продажа только и может быть совершена без увеличения убытков производителя или уменьшения его прибылей.

73. Управление процедурой внутрифирменного планирования. Методы и принципы планирования.

Регулирование экономических процессов и экономических взаимосвязей (если абстрагироваться от экономической роли государства) за пределами организации осуществляется посредством функционирующего рыночного механизма. В рамках же организации экономический порядок предопределяется планом. Производительный процесс в организации приводится в движение благодаря волевым усилиям менеджера, а эффективность, результативность производительного процесса обеспечивается способностью менеджера, его умением и мастерством привнести планомерность во внутриорганизационную жизнь. Организующие, координирующие функции менеджера реализуются им как раз через планирование. Действия каждого из всего множества исполнителей только тогда и приобретают осмысленность, когда они, эти действия, увязываются в единый, целенаправленный процесс через предварительное осмысление этого процесса менеджером в форме планирования такого процесса и роли исполнителей в рамках процесса. Отсутствие планирования неизбежно ведет к хаосу или хаотичности, к разбалансированности организации. В реальной практике невозможно встретить менеджера, не использующего планирование в своей профессиональной деятельности. Но есть менеджеры, которые используют в своей практике неэффективные, недейственные и даже весьма примитивные формы, методы и способы планирования.

Планирование с точки зрения менеджера расценивается как управленческий инструментарий, с помощью которого он оказывает воздействие на объект

управления. Поскольку же это профессиональный инструмент, то честь любого профессионала добиться виртуозности при использовании, что означает для любого менеджера почти полную бесконечность в совершенствовании своего мастерства по владению этим инструментом. План расценивается менеджером как:

а) основа для постановки конкретных задач и для их формулирования, планирование при этом означает заблаговременную постановку задач, а в связи с этим появляется возможность рассмотреть альтернативные варианты решения таких задач и выбрать самые эффективные из всех возможных;

б) средство координации, поскольку план представляет собой программу действий и нацелен на согласованность таких действий применительно как к исполнителям, так и целям: в организации необходимо осуществить согласованность действий и согласованность целей или подцелей (например, через план мы фиксируем объем производства, равный объему реализации);

в) средство делегирования полномочий - оперативные решения в пределах плана принимаются низшим управленческим звеном или непосредственным исполнителем самостоятельно;

г) основа для контроля через сопоставление, сравнение запланированных результатов и результатов фактически полученных или получаемых.

Метод, как известно, есть приемы, способы или образ действий. Под методом мы понимаем конкретно избираемый способ достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи. Метод есть совокупность приемов или операций практического или теоретического познания действительности. По аналогии - метод планирования есть приемы, способы или формы действий, обязательных для осуществления при выполнении менеджером в реальном режиме этой своей рабочей операции, т.е. процедуры подготовки плана в искомой форме. Методы планирования потому и различаются, что менеджер, исполняющий такую рабочую операцию, волен применять разные по своему содержанию приемы, способы или формы действий, позволяющие ему добиться этой конкретной цели, получить план в той конкретной форме, которая для него расценивается как наиболее приемлемая в каждый отдельный момент, когда он сталкивается с необходимостью осуществить функцию планирования.

Методы планирования:

Методы вертикального планирования: Метод планирования "сверху вниз" Метод планирования "снизу вверх"

Методы горизонтального планирования

"планирование от достигнутого"

Принцип "планирование по целям"

Принцип "планирование до мельчайших деталей"

Принцип "планирование главного"

Принцип "агрессивное планирование"

Принцип как форма проявления индивидуальной идеологии менеджера

74. Возможные источники финансирования инвестиций.

Выбор источников финансирования инвестиционной деятельности предприятия должен осуществляться с учетом многих факторов: стоимости привлекаемого капитала, эффективности отдачи от него, соотношения собственного и заемного капитала, определяющего уровень финансовой независимости фирмы, риска, возникающего при использовании того или иного источника финансирования, а также экономических интересов инвесторов.

Существуют различные классификации возможных источников финансирования инвестиций на предприятиях в РФ. По одной из таких классификаций инвестиции финансируются в основном за счет сбережений, источники которых в свою очередь делятся на следующие основные группы:

1.Сбережения государства (часть собственных средств бюджетов различных уровней, идущих на рынок капитала).

2.Сбережения предприятий (амортизационные фонды, часть прибыли и оборотных средств).

3.Сбережения населения, вложенные в финансовые активы.

4.Внешние сбережения (приток иностранного капитала).

Рассмотрим подробнее данные виды возможных источников финансирования инвестиционной деятельности предприятия.

Государственные инвестиции в настоящее время составляют незначительную долю в общем объеме инвестиций, более того за последнее десятилетие наметилась тенденция к постепенному сокращению доли инвестиций со стороны государства за счет средств федерального и региональных бюджетов. Федеральные адресные инвестиционные программы часто не выполняются. Например, Федеральная адресная инвестиционная программа на 2002 г., как и в предыдущие годы, не была выполнена. Из 692 объектов, предусмотренных к вводу в 2002 г., был сдан в эксплуатацию лишь 98 объект (из них на полную мощность – 23).

Доля средств населения, направляемая в инвестиционную сферу, также крайне незначительна. Причиной тому являются следующие факторы:

1. Сбережения населения в РФ не являются массовыми, из-за недоверия населения к коммерческим банкам и низкого уровня жизни.

2. Сбережения населения являются весьма неустойчивым денежным ресурсом, который подвергается сильным колебаниям в зависимости от изменения экономической коньюктуры и различного рода спекулятивных факторов.

3. Для населения инвестирование в ценные бумаги предприятий являются непривлекательным, так как последние не могут обеспечить даже минимальный уровень доходности для мелких частных инвесторов.

4. В условиях довольно высокой инфляции и общей социально-экономической нестабильности резко снизились возможности привлечения средств населения на длительные сроки.

75. Менеджмент: управление издержками производства. Учет инфляционных процессов при анализе и прогнозировании внешней среды

Инфляция является одним из индикаторов макроэкономической стабильности и фактором, от которого в значительной степени зависит социально-экономическое развитие страны. Поэтому сдерживание роста инфляции и ее поддержание на благоприятном для экономики уровне является ключевой проблемой государственной экономической политики. Высокая инфляция разрушает денежную систему, провоцирует вывоз национального капитала за пределы страны, ослабляет национальную валюту, способствует ее вытеснению во внутреннем обращении иностранной валютой, подрывает возможности финансирования государственного бюджета. Достоверный прогноз инфляции является одной из предпосылок успешного проведения макроэкономической политики. Однако сделать его довольно сложно. Причиной этому - особенности экономических преобразований, происходивших в нашей стране на протяжении последних лет. За это время, в частности, произошли фундаментальные изменения в поведении населения и предприятий относительно способов сохранения денег; возникли каналы унификации наличных и безналичных средств; у людей появилась возможность выбора валюты в процессе накопления. При высоких непрогнозируемых темпах роста инфляции трудно предугадать

поведение населения и субъектов хозяйствования. Эти и другие факторы затрудняют прогнозирование макроэкономических показателей, в частности, инфляции. Прогнозируя инфляцию, следует определять сроки, на которые делается прогноз. В долгосрочном периоде основным фактором инфляции является рост количества денег в экономике. В короткосрочном прогнозе существенными могут быть немонетарные факторы или факторы косвенного монетарного влияния. Такими можно считать административные изменения цен, внешние шоки, инфляционные ожидания и т. п. Ни одна математическая модель не в состоянии дать исчерпывающего ответа на вопрос о том, какой именно будет инфляция в будущем. Однако, применение метода экспертных оценок может дать более обоснованный прогноз инфляции, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах.

Интерес к проблеме инфляции усиливался или ослабевал в зависимости от роста или уменьшение ее темпов, хотя она никогда не оставалась без внимания экономистов. В мировой экономической мысли сформировалось несколько основных теоретических концепций инфляции, которые отличаются между собой по форме данного явления. По этому признаку можно выделить два направления:

1. Отождествление инфляции с любым ростом цен на товары и услуги;

2. Отождествление инфляции с обесцениванием неразменных на золото бумажных денег независимо от формы, в которой оно происходит (рост цен и заработной платы, падение курса национальной валюты, углубления товарного дефицита и др.).

Стабильное развитие любой экономики невозможно без эффективного управления инфляционным процессом и определения перспектив его развития. Результаты прогнозирования ныне являются одним из решающих факторов формирования макроэкономической политики государства. В связи с этим возникает объективная необходимость в прогнозировании будущих темпов инфляции, выявлении факторов, которые будут влиять на инфляционный рост, разработке действенных антиинфляционных мер, то есть в формировании методологии прогнозирования, которая должна определять основные принципы, подходы и методы осуществления расчетов динамики инфляционного процесса. В практике прогнозирования макроэкономических параметров чаще всего используются следующие:

1. Статистические методы (метод факторного анализа; экстраполяции тренда и регрессионного анализа).

2. Сценарный прогноз (дерево решений, экспертный метод ).

76. Основные производственные фонды и оборотные средства. Методика расчета потребности в оборотных средствах

Оборотные средства (оборотный капитал) — это часть капитала предприятия, вложенного в его текущие активы. По материально-вещественному признаку в состав оборотных средств включаются: предметы труда (сырье, материалы, топливо и т.д.), готовая продукция на складах предприятия, товары для перепродажи, денежные средства и средства в расчетах.

Классификация оборотных средств Оборотные производственные фонды (оборотные средства в сфере производства и в процессе производства)

Производственные запасы: сырье, основные материалы, покупные полуфабрикаты, топливо, вспомогательные материалы, МБП (малоценные и быстроизнашивающиеся предметы по остаточной стоимости)

Средства в процессе производства: незавершенное производство, полуфабрикаты собственной выработки

Расходы будущих периодов

Фонды обращения (оборотные средства обращения)

Нереализованная продукция: готовая продукция на складах предприятия отгруженная, но ещё не оплаченная продукция, товары для перепродажи

Денежные средства: касса, расчетный счет, валютный счет, ценные бумаги, прочие денежные средства, расчеты с другими предприятиями и организациями

Характерной особенностью оборотных средств является высокая скорость их оборота. Функциональная роль оборотных средств в процессе производства в корне отличается от основного капитала. Оборотные средства обеспечивают непрерывность процесса производства.

Вещественные элементы оборотного капитала (предметов труда) потребляются в каждом данном производственном цикле. Они полностью утрачивают свою натуральную форму, поэтому целиком включаются в стоимость изготовленной продукции (выполненных работ, оказанных услуг). Стадии кругооборота оборотного капитала показаны на схеме (рис. 4.1).

Кругооборот капитала охватывает три стадии: заготовительную (закупки), производственную и сбытовую.

Любой бизнес начинается с некоторой суммы наличных денег, которые развертываются в определенное количество ресурсов для производства (или товары для продажи).

В результате стадии закупок оборотный капитал из денежной формы переходит в производственную (предметы труда или товары).

На стадии производства ресурсы воплощаются в товар, работы или услуги. Результатом этой стадии является переход оборотного капитала из производственной формы в товарную.

На стадии реализации оборотный капитал из товарной формы вновь переходит в денежную. Размеры первоначальной суммы денег (Д) и выручки (Д') от реализации продукции (работ, услуг) не совпадают повеличине. Полученный финансовый результат бизнеса (прибыль или убыток) объясняет причины несовпадения.

Как видим, элементы оборотного капитала являются частью непрерывного потока хозяйственных операций. Покупка приводит к увеличению производственных запасов и кредиторской задолженности; производство ведет к росту готовой продукции; реализация ведет к росту дебиторской задолженности и денежных средств в кассе и на расчетном счете. Этот цикл операций многократно повторяется и в итоге сводится к денежным поступлениям и денежным платежам.

Период времени, в течение которого совершается оборот денежных средств, представляет собой длительность производственно-коммерческого цикла.

Этот период складывается из отрезка времени между уплатой денег за сырье и материалы и поступлением денег от продажи готовой продукции. На продолжительность этого периода влияют: период кредитования предприятия поставщиками, период кредитования предприятием покупателей. период нахождения сырья и материалов в запасах, период производства и хранения готовой продукции на складе.

требность в оборотном капитале для сферы производства и для сферы обращения неодинакова для разных видов хозяйственной деятельности и даже для отдельных предприятий одной отрасли. Эта потребность определяется вещественным содержанием и скоростью оборота оборотных средств, объемом производства, технологией и организацией производства, порядком реализации продукции и закупок сырья и материалов и другими факторами. Целью моделирования при управлении запасами является определение оптимального объёма товарно-материальных ценностей, учитывая риск потери ликвидности и поддержание определённой доходности. Для определения оптимального объёма используется модель EOQ (The economic order quantity model). Модель позволяет найти оптимальный объём одной партии заказа определённого вида оборотных средств, необходимых для осуществления запланированного объёма производства.

EOQ = Sqrt(2FS / CP)

где

EOQ — экономически целесообразный объём одной партии заказа;

F — постоянные затраты на выполнение заказа, S — объём годовых продаж в натуральных измерителях;

C — текущие затраты в % от стоимости товарно-материальных ценностей;

P — покупная цена единицы продукции.

Модель действует при следующих ограничениях:

Объём продаж можно точно прогнозировать.

Продажи распределены равномерно в течение года.

Заказы партий товарно-материальных ценностей поступают без задержек.

Модель Баумоля

Для определения оптимального остатка денежных средств используют чаще всего модели Баумоля или Миллера-Орра.

В соответствии с моделью Баумоля затраты предприятия на реализацию ценных бумаг в случае хранения части денежных средств в высоколиквидных бумагах сопоставляются с упущенной выгодой, которую будет иметь предприятие в том случае, если откажется от хранения средств в ценных бумагах, а следовательно не будет иметь процентов и дивидендов по ним. Модель позволяет рассчитать такую величину денежных средств, которая минимизировала бы и затраты по трансакциям и упущенную выгоду. Расчёт осуществляется по формуле:

С = 2ВТ/г

где

В — общие издержки, связанные с продажей ценных бумаг (затраты по трансакциям);

Т — общий объём денежных средств, необходимых для данного периода времени;

г — процентная ставка, определяющая среднерыночную доходность по ликвидным ценным бумагам.

В том случае, когда невозможно определить объём необходимого на период размера денежных средств, а остаток денежных средств изменяется случайным образом, для определения оптимального размера денежных средств применяется модель Миллера-Орра.

В этом случае устанавливаются контрольные границы величины денежных средств: верхняя и нижняя. Когда остаток денежных средств достигает верхнего предела, то ценные бумаги покупаются, при достижении им нижней границы бумаги продаются. Нижняя граница остатка денежных средств определяется по формуле:

Z = Sqrt((3b*δ²)/4r)

где

Z — нижняя граница,

b — постоянные издержки по операциям с ценными бумагами,

δ² — дисперсия денежных потоков,

r — процентная ставка по высоколиквидным рыночным ценным бумагам.

Оптимальное значение верхней границы определяется как 3Z.

(Н = 3Z).

Средний остаток денежных средств рассчитывается по формуле:

М = (Z + Н)/3

В практике планирования, учета и анализа оборотный капитал группируется по следующим признакам:

1) в зависимости от функциональной роли в процессе производства — оборотные производственные фонды (средства) и фонды обращения;

2) в зависимости от практики контроля, планирования и управления — нормируемые оборотные средства и ненормируемые оборотные средства;

3) в зависимости от источников формирования оборотного капитала — собственный оборотный капитал и заемный оборотный капитал;

4) в зависимости от ликвидности (скорости превращения в денежные средства) — абсолютно ликвидные средства, быстро реализуемые оборотные средства, медленно реализуемые оборотные средства;

5) в зависимости от степени риска вложения капитала - оборотный капитал с минимальным риском вложений, оборотный капитал с малым риском вложений, оборотный капитал со средним риском вложений, оборотный капитал с высоким риском вложений;

6) в зависимости от стандартов учета и отражения в балансе предприятия - оборотные средства в запасах, денежные средства, расчеты и прочие активы;

7) в зависимости от материально-вещественного содержания — предметы труда (сырье, материалы, топливо, незавершенное производство и др.), готовая продукция и товары, денежные средства и средства в расчетах.

Деление оборотного капитала по функциональному признаку на оборотные фонды и фонды обращения необходимо для раздельного учета и анализа времени пребывания оборотных средств в процессе производства и обращения.

77. Функции маркетинга на предприятии. Управление маркетинговой деятельностью на предприятии

Главное в маркетинге - двуединый и взаимодополняющий подход. С одной стороны, это тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, ориентация на них производства, адресность выпускаемой продукции. С другой - активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений. Исходя из этого, маркетинг - это вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Это определение опирается на следующие основные понятия: нужды, потребности, запросы, товар, обмен, сделка и рынок.

Основные функции маркетинга

1. Аналитическая функция

Изучение рынка как такового. Это первый шаг к познанию внешней среды, в которой намерено действовать предприятие. Нецелесообразна и, конечно, расточительна для бюджета предприятия попытка выйти с товаром на все рынки сразу. Следует провести аналитическую работу с целью выбора из множества потенциальных рынков таких, которые могут быть наиболее интересными и приоритетными для предприятия и его товаров, на которых с наименьшими усилиями и затратами можно достичь коммерческого успеха. Выбор рынков осуществляется по нескольким критериям: емкость рынка (объем реализуемого в регионе товара, аналогичного тому, который производит предприятие, в течение одного года), инвестиционная политика, импортное регулирование (в случае внешнеэкономических операций), географическое положение, стабильность правового режима и др.

Изучение потребителей. Задача состоит в том, чтобы из большого числа потенциальных покупателей выбрать такую группу, которая при оптимальных коммерческих усилиях компании легче и быстрее, по сравнению с другими группами, станет покупателем предлагаемой продукции. Определение таких групп (называемое сегментацией рынка потребителей), позволяет фирме сосредоточить усилия на наиболее эффективных направлениях движения к коммерческому успеху, к завоеванию определенной доли рынка.

Изучение фирменной структуры. Исследование обычно проводят по трем группам фирм: фирмы-контрагенты (фирмы-покупатели), фирмы-конкуренты, фирмы-посредники.

Изучение товара (товарной структуры). Чтобы выяснить, как удовлетворяется потребность в продукции, подобной той, которую предполагает поставлять предприятие на выбранном рынке, необходимо изучить товарную структуру рынка, технический уровень и качество обращающихся на рынке товаров, систему товародвижения и сервиса конкурентов, особые требования к товарам, действующие стандарты, нормы, правила технической безопасности.

Анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ предполагает изучение организационной структуры предприятия с точки зрения ее конкурентоспособности на целевых рынках, оценку НИОКР и их соответствия уровню НИОКР у конкурентов; анализ интеллектуального потенциала сотрудников, их способности быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде; анализ творческих возможностей коллектива, наличия «генераторов новых идей», новаторов, оценку технологического уровня производства, сравнение с возможностями конкурентов; изучение потребности рынка в высококачественных, экологически чистых и общественно полезных товарах и технологиях. В конечном счете — это оценка конкурентоспособности предприятия сегодня и на перспективу.

2. Производственная (созидательная) функция

Организация производства новых товаров, разработка новых технологий.

Организация материально-технического снабжения.

Управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.

3. Сбытовая функция (функция продаж)

Организация системы товародвижения. Эта подфункция маркетинга включает в себя все то, что происходит с товаром в промежутке времени после его производства и до начала потребления. Система товародвижения обеспечивает предприятию (и потребителю) создание таких условий, чтобы товар был там, где он нужен, в то время, когда он нужен, в тех количествах, в которых он востребован, и того качества (имеется в виду сохранность во время транспортировки), на которое рассчитывает потребитель.

Организация сервиса. Сервисом называют подфункцию маркетинга предприятия, которая обеспечивает комплекс услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией машин, оборудования и другой промышленной продукции. Высококачественный сервис высококачественного товара непременно вызывает расширение спроса на любой товар, способствует коммерческому успеху предприятия, повышает его престиж.

Организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта.

Проведение целенаправленной товарной политики. Товарная политика предполагает определенные целенаправленные действия предприятия, построенные на таких принципах, благодаря которым обеспечиваются эффективное с коммерческой точки зрения формирование номенклатуры и ассортимента товаров и запланированные объемы продаж.

Проведение целенаправленной ценовой политики. Целенаправленная ценовая политика в маркетинге состоит в том, что предприятие устанавливает на свои изделия такие цены и так изменяет их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы обеспечить достижение запланированных краткосрочных и долгосрочных целей и решение оперативных задач.

4. Функция управления и контроля

Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Одна из основных целей маркетинга — установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, особенно в рамках его долгосрочных стратегических целей. Реализация всех функций маркетинга практически невозможна без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Информационное обеспечение управления маркетингом. Внешняя и внутренняя среда — основной источник маркетинговой информации, на базе которой следует принимать все управляющие решения.

Коммуникативная подфункция маркетинга (организация системы коммуникаций на предприятии). Коммуникативная подфункция в маркетинге обеспечивает предприятию активное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду.

Организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ). Контроль — заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающее звено процесса принятия и реализации решения. Контроль позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

Концепции управления маркетинга - это исходные положения, характеризующие активную ориентацию рыночной деятельности предприятия на различных стадиях ее развития. Существует несколько основных концепций, на основе которых предприятия ведут свою маркетинговую деятельность: производственная, товарная, интенсификации коммерческих усилий, рыночная (потребительская), социально-этичного мар кетинга, интегрированного и стратегического.

1. Производственная концепция - один из самых старых подходов. Концепция утверждает, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по цене, а следовательно, руководство должно сосредоточить свои усилия на совершенствовании производства и повышении эффективности системы распределения. Применение производственной концепции подходит в двух ситуациях: 1) когда спрос на товар превышает предложение и в этом случае следует сосредоточиться на изыскании способов увеличения производства; 2) когда себестоимость товара слишком высока, и ее необходимо снизить, для чего требуется повышение производительности. Пример, вся концепция Генри Форда заключалась в отлаживании производства автомобиля «Т» до такого состояния, чтобы можно было снизить ее себестоимость и сделать машину доступной более широкому кругу лиц.

2. Товарная концепция утверждает, что потребители будут благосклонны к товарам, предлагающим наивысшее качество, лучшие эксплуатационные свойства и характеристики, а, следовательно, организация должна сосредоточить свою энергию на постоянном совершенствовании товара. Следует учесть, что данная концепция приводит к «маркетинговой близорукости». Продавец так влюбляется в собственный товар, что упускает из виду нужды клиентов. Например, изготовители логарифмических линеек считали, что инженерам нужны линейки, а не возможность производить расчеты, и упустили из виду угрозу со стороны карманных калькуляторов.

3. Концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что потребители не будут покупать товары предприятия в достаточных количествах, если она не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования. Особенно агрессивно используют концепцию интенсификации коммерческих усилий применительно к товарам пассивного спроса, т.е. товарам, о приобретении которых покупатель обычно не думает, например страховкам, энциклопедическим словарям, могильным участкам. В этих отраслях деятельности разработаны и доведены до совершенства различные приемы выявления потенциальных покупателей и «жесткой продажи» им товара. Применяют концепцию интенсификации коммерческих усилий и в сфере некоммерческой деятельности, когда, например, политическая партия усиленно навязывает избирателям своего кандидата.

4. Рыночная (потребительская) концепция утверждает, что залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами. Концепцию интенсификации коммерческих усилий и рыночную концепцию часто путают друг с другом. Их можно разграничить следующим образом: объектом в концепции интенсификации коммерческих усилий является существующий товар фирмы, а обеспечение прибыльного сбыта требует напряжения коммерческих усилий и мер стимулирования; объектом рыночной концепции являются целевые клиенты фирмы с их нуждами и потребностями. Рыночная концепция отражает приверженность фирмы теории суверенитета потребителя: компания производит то, что необходимо потребителю, и получает прибыль за счет максимального удовлетворения его нужд. Рыночную концепцию взяли на вооружение многие фирмы: «Проктер энд Гэмбл», «Макдональдс» и др.

5. Концепция социально-этичного маркетинга утверждает, что задачей организации является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными (чем у конкурентов) способами с одновременным сохранением или укреплением благополучия потребителя и общества в целом. Концепция социально-этичного маркетинга порождена сомнениями: всегда ли фирма, удовлетворяющая потребности покупателей, действует с учетом долговременного блага потребителей и общества в целом. Концепция социально-этичного маркетинга требует сбалансирования трех факторов: прибылей фирмы, покупательских потребностей и интересов общества. Например, в рекламе многие фирмы все больше делают упор на то, что новый товар благотворно влияет на здоровье покупателей, что экологически чист и т.д.

В настоящее время появились еще две достаточно новые концепции:

6. Концепция интегрированного маркетинга, сущность которой состоит в том, что фирма должна сама создать новый товар, новые технологии и соответственно потребителя.

7. Концепция стратегического маркетинга, сущность которой состоит в том, что необходимо ориентироваться на конкурентов, их товары, характеристики товаров, цены и т.д. Это позволит найти свою позицию на рынке и быть конкурентоспособным.

Итак, маркетинг развивался с середины прошлого века, причем эта деятельность постоянно видоизменялась и совершенствовалась. Рассмотренные выше концепции показывают развитие маркетинга, хотя они могут существовать и параллельно.

78. Договорные отношения в менеджменте. Структура договора (на примере сделки любого типа)

В современных договорных отношениях возникли несколько терминов, которые частично совпадают, но в определенном смысле и различаются. По-разному могут оценивать эти термины законодатели, правоприменители и непосредственные участники (субъекты) договорных отношений - граждане и предприниматели. Речь идет о таких терминах как: типовые, стандартные, формулярные, публичные, примерные договоры, договоры присоединения.

В повседневной жизни постоянно присутствуют отношения, которые по закону должны оформляться договорами, но где фактическое положение никак не соответствует принципам равенства участников (сторон) гражданских правоотношений и свободы договора, закрепленном в новом Гражданском Кодексе Российской Федерации, первая часть которого введена в действие с 1 января 1995 года1) (далее по тексту именуемом ГК РФ ).

Предоставление таких услуг как перевозка транспортом общего пользования, услуги связи, энергоснабжение, водоснабжение и удовлетворение ряда других коммунальных потребностей жителей больших городов и многоквартирных домов, гостиничное обслуживание, автозаправка, медицинское обслуживание, а также розничная торговля и т.п. осуществляются, как правило, монопольно крупными организациями. Они жестко устанавливают свои условия, к которым потребитель юридически может присоединиться, а фактически не только не в состоянии обсуждать договорные условия, но и не имеет выбора - присоединяться или нет к такому договору, и вынужден это делать, иначе он может не получить этой услуги вообще).

Приведенные случаи установления отношений зависимости при помощи договоров, разработанных одной стороной, составляют явление, которое в праве получило различные наименования: договоры присоединения, принудительные, стандартные, типовые договоры. Тем не менее, такие договоры неизбежны в тех сферах хозяйства, где заключается множество однотипных, стандартных сделок. Было бы наивным предполагать, чтобы пассажир городского транспорта или покупатель газеты каждый раз составлял договор пассажирской перевозки или розничной купли-продажи. Проблема подобных договоров предполагает, прежде всего, решение принципиального юридического вопроса, связанного с выяснением правовой природы этих договоров. Кроме того, такая проблема имеет и практический характер, а именно: установление адекватных средств защиты интересов слабой стороны в таких договорах.

Большинство юристов признают, что в этих договорах отсутствует возможность согласования воли сторон путем обсуждения условий договора. Таким образом, в них исчезает важнейший элемент самого понятия договора, а принцип свободы договора и автономии воли превращаются в простую фикцию

Нередко проектная деятельность осуществляется за счет не только вовлечения в процесс реализации проекта своих подчиненных, но и целенаправленного выстраивания эффективных партнерских отношений. Поскольку партнерство строится на основе договорных отношений, то весьма важное место в этом смысле отводится преддоговорной работе самого менеджера, т.е. увязанной с содержанием проекта и всех его основных условий, которые впоследствии будут включатся в текст договоров.

Другая весьма важная составляющая договорной работы – контроль за соблюдением договорных условий со стороны, как своей организации, так и партнеров по договору.

Особую сложность для проектной деятельности в части договорных отношений представляет контроль за выполнением партнерами своих договорных обязательств. Менеджер по управлению проектом, выступающий в качестве Заказчика или представителя Заказчика (если договор подписывается организацией, от имени которой ведется проектная деятельность) на проведение каких-либо работ, выполняя свои контрольные функции, старается в случае необходимости оказать воздействие на должное исполнение партнером его договорных обязательств, воспользовавшись "принципом военпреда".

Еще с советских времен военпреды в качестве представителей Министерства обороны, которое выступало в роли Заказчика, постоянно находились на предприятиях, которые выполняли заказы для Вооруженных Сил. За ними закреплялись контрольные функции: полуфабрикат не передавался для его последующей обработки, пока военпред не делал заключение о соответствии его качества предъявляемым требованиям. Он же, военпред, осуществлял не только такой пооперационный, но и окончательный контроль.

По аналогии, если того требует содержание проекта, то в проектной деятельности также возможно участие представителя Заказчика в процессе работы Исполнителя в конкретной форме для осуществления контрольных функций.

В структуре договора можно выделить следующие составляющие:

1) преамбула (вводная часть);

2) предмет договора;

3) права и обязанности сторон;

4) цена договора и порядок расчетов;

5) дополнительные условия договора (срок действия, ответственность сторон, условия о конфиденциальности и др.);

6) прочие условия договора (количество экземпляров договора, порядок оформления изменений и дополнений и др.);

7) реквизиты сторон;

8) подписи ответственных лиц.

79.Менеджмент: позиционирование товара на рынке — содержание, методы и профессиональные приемы

Позиционирование - действия по обеспечению товару конкурентоспособного положения на рынке. Позиционирование - система определения места нового товара на рынке в ряду других товаров, уже находящихся там, с учетом характера восприятия всех товаров-конкурентов потребителями.

Прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, фирме необходимо определить позиции всех имеющихся товаров-конкурентов.

Строится схема позиционирования товаров конкурентов и схема потребительских предпочтений, и они накладываются друг на друга. (Семантический дифференциал (для оценки товаров). Необходимо попросить оценить товар экспертов (объективный семантический дифференциал) и потребителей (субъективный семантический дифференциал) и сравнить полученные результаты (иногда необходимо изменить только образ товара в глазах потребителей).)

Далее можно выбрать два направления позиционирования:

Позиционировать себя с одним из действующих конкурентов и приступить к действиям за долю рынка. Предприятие может осознанно пойти на это исходя из следующего: 1) оно может создать более конкурентоспособный товар, чем конкурент; 2) рынок достаточно емкий, чтобы вместить несколько конкурентов; 3) предприятие располагает более значительными, чем у конкурента, ресурсами и/или 4) избранная позиция наиболее полно отвечает конкурентным возможностям предприятия.

Создать изделие, не имеющее аналогов на рынке, что позволит предприятию «завоевать» потребителя в отсутствии конкуренции. Однако до того как принять такое решение, руководство предприятия должно убедиться в наличии: а) технических возможностей создания уникального продукта; б) экономических возможностей создания и производства в границах обоснованного уровня цен; в) достаточного числа потенциальных покупателей, предпочитающих такого рода продукт. Положительный ответ на эти условия означает, что производитель нашел перспективную «нишу» на рынке и готов принять соответствующие меры по ее заполнению.

Решение о точном позиционировании позволит фирме приступить к следующему шагу, а именно к детальному планированию комплекса менеджмента.

Конкурентоспособность. Определение конкурентоспособности товара (комплексная характеристика)

Факторы которые выделяют – технические , экономические, о жестких и мягких экономических параметрах и экономических индексах.

Удельный полезный эффект

Коэффициент привлекательности

Конкурентоспособность товара - комплексная характеристика, его возможности и вероятности быть проданными на рынке в определенные сроки при наличии на рынке аналогичных товаров-конкурентов.

К факторам конкурентоспособности можно отнести:

Технические - мощность, долговечность, дизайн

Экономические - цена на рынке, стоимость эксплуатации

Экологические - чистота и ее потребления.

Организационные - условия и сроки поставки, условия гарантийного обслуживания, послереализационное обслуживание

Конкурентоспособность зависит от набора потребительских параметров и различают:

Жесткие потребительские параметры, которые соответствуют строго регламентируемым стандартам.

Мягкие потребительские параметры, которые отражают эстетические и психологические свойства товара.

Процентное отношение фактических потребительских параметров к эталонной величине над параметрическим индексом.

Жесткий параметрический индекс

Мягкий параметрический индекс

Все фактические параметры различаются по степени важности для потребителя, поэтому для расчета сводного параметрического индекса каждому частному индексу присваивается определенный вес (коэффициент значимости), определенный экспертным путем.

Удельный полезный эффект (для средств производства)

Коэффициент привлекательности товара

3. Оценка перспективности продукта (выдвигаются критерии перспективности продукта:

потенциал рынка данного продукта

возможности модификации

полезные свойства, привлекающие потребителей

Для каждого критерия вводится рейтинги от 0-1, экспертным путем определяется вес каждого критерия.

80. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью

Актуальность темы управление дебиторской задолженностью для российских предприятий заключается в том, что отсутствие управления отрицательно влияет на платежеспособность предприятий, особенно, когда взаимозачеты по платежам в бюджет и внебюджетные фонды ограничены – требуются платежи “живыми” деньгами. Поэтому в настоящее время актуальна задача трансформации дебиторской задолженности в денежные средства. Решение этой задачи в большей степени зависит от качества дебиторской задолженности, от финансового состояния дебиторов и ускорения процесса расчетов с дебиторами.

Наиболее важное значение имеет для предприятия ускорение процесса расчетов с дебиторами.

Снижение периода оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей говорит об улучшении финансового состояния предприятия. Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности влечет за собой ускорения оборота денежных средств, запасов и обязательств предприятия.

Поскольку дебиторская задолженность представляет собой, по сути, иммобилизацию, т. е. отвлечение из хозяйственного оборота собственных оборотных средств предприятия, сопровождающуюся косвенными потерями, любое предприятие заинтересовано в максимально возможном ускорении оборачиваемости замороженных в дебиторах средств. Теоретически дебиторская задолженность может быть сведена до минимума, тем не менее этого не происходит по многим причинам, в том числе и по причине конкуренции. С кредиторской задолженностью дело обстоит ровно наоборот; это источник средств, поэтому предприятие заинтересованно в максимально длительном использовании чужих средств, т. е. в оттягивании срока платежа., при условии их бесплатного появления и без отягощающих для предприятия последствий.

Успешная работа по предотвращению просроченной задолженности зависит от знания не только каждого из методов решения этой проблемы, но и порядка их применения в зависимости от конкретных хозяйственных ситуаций.

Наличие просроченной дебиторской задолженности – явление отрицательное, так как оно замедляет оборот капитала, ухудшает структуру баланса и т. д. Поэтому можно признать вполне обоснованными действия кредитора, направленные на предотвращение появления просроченной дебиторской задолженности и ликвидацию существующей.

Использование современных методов управления дебиторской и кредиторской задолженностями показывает что, эта проблема, должна решаться путем разработки и применения целой программы использования различных методов, так как не может быть универсального метода для всех конкретных ситуаций.

Для предприятий можно порекомендовать следующие предложения по управлению дебиторской и кредиторской задолженностями:
1. Необходимо решать задачу не только снижения дебиторской задолженности, но и ее сбалансированности с кредиторской. При анализе соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностями необходим анализ условий коммерческого кредита, предоставляемого фирме поставщиками сырья и материалов.2. Для обеспечения максимизации притока денежных средств предприятию следует использовать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями формы оплаты. При этом возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.3. Целесообразно проведение предварительного изучения платежеспособности и надежности партнера, его кредитной истории, особенно при заключении крупных контрактов. Однако для этого необходимо располагать банками данных, знанием методики и возможных способов оценки обязательности контрагентов. Подобную работу способны выполнять специальные агентства, кредитные бюро, банки или аналитические службы самих предприятий. Кредитное бюро способно предоставить реальную оценку надежности заемщиков. Для кредитора это ведет к значительному снижению кредитных рисков, уменьшению резервов на возможные потери по ссудам, повышению ликвидности, снижению остроты проблемы дебиторской задолженности Но все же, нельзя рассматривать кредитное бюро, как панацею для предприятия. Они могут обеспечить предприятие ответом лишь на один из тех вопросов, которые возникают при рассмотрении возможности кредитования заемщика. Окончательное решение предприятие должно принимать самостоятельно Если покупатель неизвестен и нет информации о его платежеспособности, целесообразно использовать аккредитивную форму расчетов, которая обеспечивает практически стопроцентную гарантию платежей. Если имеется информация о необязательности покупателя, то в качестве условия продажи товара могут быть выдвинуты предварительная оплата и авансовые платежи. Если информации о платежеспособности покупателя недостаточно и если покупатель не имеет возможности осуществить предоплату, авансовые платежи, выставить аккредитив, то можно использовать другие формы гарантированных платежей. В противном случае будут потеряны покупатели и рынки сбыта.
4. Поиск совместных решений по предотвращению нарушений условий контрактов в части платежей есть наиболее рациональный и цивилизованный путь упреждения просроченной задолженности. Таким образом, деловые партнерские отношения и сотрудничество продавца с покупателем способны обеспечить наиболее быстрое и эффективное решение проблем и сокращения просроченной задолженности.

Существует возможность продажи дебиторской задолженности со скидкой (с дисконтом) с тем, чтобы вырученные средства были направлены на погашение задолженности.

Рассмотрим немного подробнее предложение процедуры продажи долгов с дисконтом к ситуации дебиторы –кредитор. Сегодня в условиях конкуренции, предприятиям не выгодно иметь дебиторскую задолженность. Растягивание взимания задолженности во времени принесет, по нашему мнению, больший убыток, чем продажа задолженности заинтересованным предприятием. Покупка же дебиторской задолженности предприятий должников будет выгодна как банкам, так и предприятиям, занимающимся факторингом. Для предприятий должников эта процедура ничего положительного не принесет, только поменяется один кредитор на другого. Кредитор же сможет использовать полученные средства для покупки необходимого ему сырья, материалов и т. д. на рынке с учетом расхода на дисконтирование долга. Также возможна продажа дебиторской задолженности самому должнику. Но необходимо учесть влияние инфляции и альтернативных вложений на решение о предоставление скидки, т. е. на сколько будет велика разница от продажи долга и продления сроков гашения дебиторской задолженности

В России услугой покупки дебиторской задолженности, т. е. факторингом, в основном занимаются банки. Эта услуга позволяет не только освободить персонал предприятия от весьма сложной процедуры, но в ряде случаев заметно сокращает издержки по оплате. Ведь банк не заинтересован в сохранении каких либо связей с данным должником. Даже если в договоре включен пункт о недопустимости передачи прав сторонами по договору третьим лицам без согласия контрагента, то статья 828 Гражданского кодекса Российской Федерации отменяет этот пункт.

Таким образом, одним из методов решения проблемы с задолженностью предприятий должников перед предприятием кредитором, можно предложить продажу их дебиторской задолженности им же, или банку, занимающимся факторингом.

Производственная компания сможет восстановить и стабилизировать на длительный срок свою платежеспособность при условии правильной работы ее экономического механизма, производственного аппарата, организации и управления [5, с. 68]. На наш взгляд, надо рассматривать наиболее универсальные и нормативно определенные методы изменений структуры хозяйствующего субъекта, одновременно соответствующие установке на снижение дебиторских и кредиторских задолженностей и наращивание (экономию) финансового потока. Для этого можно воспользоваться сформированной в матричной форме, Функциональной моделью оптимизации структуры капитала хозяйствующего субъекта. Данная модель применима в матричной форме взаимодействия предложенных финансово – хозяйственных инструментов, которые в каждой конкретной ситуации сочетаются и применяются индивидуально.

Подводя итог, можно отметить, что вопрос управления дебиторской и кредиторской задолженностью актуален для любого предприятия. При правильном управлении задолженностью и воспользовавшись выше изложенными рекомендациями, предприятие может значительно поправить свое финансовое состояние. Главное правильно оценить и проанализировать состояние предприятия и подобрать наиболее подходящие для себя методы.

81. Менеджмент организации: управление денежными потоками

Денежный поток предприятия представляет собой совокупность распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых его хозяйственной деятельностью. Высокая роль эффективного управления денежными потоками предприятия определяется следующими основными положениями:

1. Денежные потоки обслуживают осуществление хозяйственной деятельности предприятия практически во всех ее аспектах. Образно денежный поток можно представить как систему "финансового кровообращения" хозяйственного организма предприятия. Эффективно организованные денежные потоки предприятия являются важнейшим симптомом его "финансового здоровья", предпосылкой достижения высоких конечных результатов его хозяйственной деятельности в целом.

2. Эффективное управление денежными потоками обеспечивает финансовое равновесие предприятия в процессе его стратегического развития. Темпы этого развития, финансовая устойчивость предприятия в значительной мере определяются тем, насколько различные виды потоков денежных средств синхронизированы между собой по объемам и во времени. Высокий уровень такой синхронизации обеспечивает существенное ускорение реализации стратегических целей развития предприятия.

3. Рациональное формирование денежных потоков способствует повышению ритмичности осуществления операционного процесса предприятия. Любой сбой в осуществлении платежей отрицательно сказывается на формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда, реализации готовой продукции и т.п. В то же время эффективно организованные денежные потоки предприятия, повышая ритмичность осуществления операционного процесса, обеспечивают рост объема производства и реализации его продукции.

4. Эффективное управление денежными потоками позволяет сократить потребность предприятия в заемном капитале. Активно управляя денежными потоками, можно обеспечить более рациональное и экономное использование собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников, снизить зависимость темпов развития предприятия от привлекаемых кредитов. Особую актуальность этот аспект управления денежными потоками приобретает для предприятий, находящихся на ранних стадиях своего жизненного цикла, доступ которых к внешним источникам финансирования довольно ограничен.

5. Управление денежными потоками является важным финансовым рычагом обеспечения ускорения оборота капитала предприятия. Этому способствует сокращение продолжительности производственного и финансового циклов, достигаемое в процессе результативного управления денежными потоками, а также снижение потребности в капитале, обслуживающем хозяйственную деятельность предприятия. Ускоряя за счет эффективного управления денежными потоками оборот капитала, предприятие обеспечивает рост суммы генерируемой во времени прибыли.

6. Эффективное управление денежными потоками обеспечивает снижение риска неплатежеспособности предприятия. Даже у предприятий, успешно осуществляющих хозяйственную деятельность и генерирующих достаточную сумму прибыли, неплатежеспособность может возникать как следствие несбалансированности различных видов денежных потоков во времени. Синхронизация поступления и выплат денежных средств, достигаемая в процессе управления денежными потоками предприятия, позволяет устранить этот фактор возникновения его неплатежеспособности.

7. Активные формы управления денежными потоками позволяют предприятию получать дополнительную прибыль, генерируемую непосредственно его денежными активами. Речь идет в первую очередь об эффективном использовании временно свободных остатков денежных средств в составе оборотных активов, а также накапливаемых инвестиционных ресурсов в осуществлении финансовых инвестиций. Высокий уровень синхронизации поступлений и выплат денежных средств по объему и во времени позволяет снижать реальную потребность предприятия в текущем и страховом остатках денежных активов, обслуживающих операционный процесс, а также резерв инвестиционных ресурсов, формируемый в процессе осуществления реального инвестирования. Таким образом, эффективное управление денежными потоками предприятия способствует формированию дополнительных инвестиционных ресурсов для осуществления финансовых инвестиций, являющихся источником прибыли.

Управление денежными потоками предприятия является важной составной частью общей системы управления его финансовой деятельностью. Оно позволяет решать разнообразные задачи финансового менеджмента и подчинено его главной цели.

Процесс управления денежными потоками предприятия базируется на определенных принципах, основными из которых являются:

1. Принцип информативной достоверности.

2. Принцип обеспечения сбалансированности

3. Принцип обеспечения эффективности.

4. Принцип обеспечения ликвидности.

С учетом рассмотренных принципов организуется конкретный процесс управления денежными потоками предприятия.

Основной целью управления денежными потоками является обеспечение финансового равновесия предприятия в процессе его развития путем балансирования объемов поступления и расходования денежных средств и их синхронизации во времени.

82. Оценка персонала: методы и критерии. Формирование кадрового резерва организации

Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом:

Подбор и расстановка персонала

Мотивация, компенсации и льготы

Обучение и развитие

Контроль

Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
ПО ИХ НАПРАВЛЕННОСТИ

1. КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2. КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

3. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Метод оценочных центров выделяет 25 критериев оценок:

способность к учебе (общие умственные способности);

умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

готовность принимать решения и умение их обосновывать.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

формирование списка кандидатов в резерв;

создание резерва на конкретные должности.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

83. Формирование сбытовой политики компании и организация сбытовой деятельности

Распределительные системы, или каналы сбыта — это путь, который товары проделывают от производителя к конечному потребителю.

Существуют различные каналы сбыта, и производитель имеет право выбора. Он может продавать товар напрямую покупателям через коммивояжеров, а также при помощи прямой доставки товара по почте, по заказам, принимаемым по телефону или через Интернет-магазин. Продукция может поставляться фирмам розничной торговли, которые в свою очередь реализуют ее конечным потребителям, или оптовикам, от которых товар поступает к розничным продавцам и далее к покупателям.

Производителю необходимо сделать грамотный и рациональный выбор каналов сбытa, который зависит от различных характеристик самого производителя, покупателей, товара и осуществляется между прямым и косвенными каналами.

Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня) не предполагает наличия посредников, т.к. продажа товара осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними. К прямому сбыту относится и реализация продукции через собственную торговую сеть, а также продажа по объявлениям в СМИ. Этот вариант наиболее часто используется при сбыте товаров производственно-технического назначения, реже — товаров народного потребления.

Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения) подразумевает продажу товаров через посредников. Выделяют одно-, двух- и трехуровневые каналы. Количественной характеристикой канала товародвижения наряду с длиной является и его ширина — число посредников (оптовых и розничных) на любом этапе реализации продукции предприятия (например, количество всех оптовых фирм, закупающих товары у производителя). Например, крупнейший производитель российских внедорожников Ульяновский автомобильный завод после реструктуризации имеет 96 дилеров в регионах РФ и 18 в странах СНГ и дальнего зарубежья, к которым УАЗ предъявляет довольно серьезные требования.

Существует возможность не только выбирать каналы товародвижения, но и комбинировать их или создавать свои собственные. Известно, что некоторые компании, производящие женскую косметику, не пользуются сложившимися каналами товародвижения, а строят свои сбытовые сети по принципу личных продаж из рук в руки, так называемый Multi-Level Marketing (MLM), или сетевой маркетинг.

Выстраивая свой сбыт, производитель должен четко понимать приоритетность тех или иных каналов, определять их оптимальную конфигурацию по ширине и глубине.

Канал сбыта должен соответствовать типу товара, его рыночному позиционированию и иметь максимально возможный охват целевых групп потребителей.

Если для сбыта продукции используется несколько каналов, то необходимо избегать конфликтов в их работе. Часто встречается ситуация, когда производитель самостоятельно ведет активные торговые операции в регионе по очень низким ценам, тем самым демотивируя посредников. Он фактически конкурирует с ними за доступ к потребителю и лишает посредников возможности продвигать товар с той торговой наценкой, на которую они рассчитывают.

Второй важный аспект сбытовой политики — выбор посредников. Если производитель отдает предпочтение данному каналу реализации продукции, он должен определить отношения с посредниками как эксклюзивные, селективные или интенсивные.

Эксклюзивная политика сбыта означает, что только один дилер в определенном географическом регионе имеет право продавать товары данного производителя. Зачастую автомобильные дилеры пользуются эксклюзивным правом продаж в своих регионах. Крупные холдинги, например ОАО «НТМК», поставляют продукцию эксклюзивно через торговый дом. Это дает возможность основным производителям холдинга сосредоточить свои усилия на производстве, а торговому оператору — на сбыте продукции.

В случае селективной сбытовой политики производитель выбирает ограниченное число посредников для продвижения своего продукта на данной территории. Таким образом продаются многие спортивные товары и одежда.

Производитель, выбирающий интенсивную сбытовую политику, пытается найти как можно больше посредников для продвижения своего продукта.

Для увеличения эффективности сбыта необходимо оценить посредников. Оценка проводится по нескольким направлениям.

Имидж
Задайте себе вопрос: «Совпадают ли у покупателя имиджевые представления о производителе и посреднике?» Нецелесообразно пытаться продвигать эксклюзивный товар, предназначенный для высокодоходных групп потребителей, через сети или посредников, которые позиционируются как продающие дешевый товар, рассчитанный на низкодоходные группы потребителей, равно как и наоборот. Например, продажа дорогих ювелирных изделий через сеть привокзальных киосков.

Печальный пример — история компании «Гербалайф». Неудачный выход на рынок пищевых добавок через сетевой маркетинг закончился дискредитацией не только самого сбытового канала, но и всей продукции фирмы, которая в дальнейшем была вынуждена с большими издержками перепозиционировать свои торговые марки.

Возможности
А именно: доступ к региональным рынкам сбыта; охват целевых групп потребителей; возможные объемы продаж. Зачастую возникает ситуация, когда производитель не в состоянии получить доступ к некоторому кругу посредников в силу их слабости: малые объемы продаж, непредставленность в отдельных регионах (районах) и, что самое важное, плохой контакт с целевыми группами покупателей. Обратная ситуация, когда возможности посредника значительны: охват рынка слишком велик и нерационален, производитель не в состоянии отгружать требуемые объемы, обеспечить узнаваемость товара (бренд).

Состояние развития Платежеспособность, потребность в дополнительных оборотных средствах, объем складских площадей, количество единиц автотранспорта, количество и квалификация торгового персонала, партнеры и контрпартнеры, техническое оснащение.

Требования и условия работы компаний-посредников. Должны быть учтены типичные условия деятельности посредника, особенности логистики, его требования по срокам и объемам поставок. Этот анализ позволит унифицировать отношения с посредниками и выработать наиболее привлекательное для них предложение. Вслучае значительных расхождений между позициями посредника и производителя, владея обобщенной информацией, проще найти компромисс. В некоторых случаях необходимо уступить требованиям посредников, в других — обосновать свою жесткую позицию.

Конкуренция между посредниками Существуют уникальные посредники, которые могут демонстрировать высокую эффективность и соответствуют всем пожеланиям производителя. Так, предприятия-изготовители продуктов питания стремятся попасть в розничные сети, обеспечивающие хороший охват целевой группы потребителей, обладающие высокой пропускной способностью и надлежащим имиджем. Но в этом случае розничная сеть выдвигает ряд серьезных требований к поставщику, предлагая в том числе оплачивать размещение товара в залах супермаркетов по ставкам, зависящим от занимаемой площади стеллажей.

Производитель должен «эксплуатировать» конкуренцию, если таковая присутствует, между посредниками на одном уровне сбыта. Отдавая предпочтение какой-то группе поставщиков, производитель неизбежно позиционируется как партнер сети, дилера и т.п. Содной стороны, это затрудняет расширение числа посредников, с другой — делает отношения более прочными и долгосрочными. Элемент соревнования между посредниками за право продавать товар производителя позволяет вести более жесткую сбытовую политику.

Имидж, возможности и состояние развития посредника должны соответствовать стратегическим задачам производителя и предполагать максимальный эффект как по охвату целевых групп потребителей, так и по объемам сбыта.

Третий важнейший аспект проведения сбытовой политики- правила взаимодействия с посредниками. Прежде всего они должны быть формализованы и неизменны в течение довольно длительного времени. Частые изменения правил взаимодействия с посредниками являются для них демотивирующим фактором. Помимо прочего, обе стороны несут дополнительные издержки вследствие неупорядоченности взаимоотношений. Речь идет и об увеличении времени на ведение переговоров, и о задержках в отгрузке и оплате, и о неизбежном переключении между посредниками. Для производителя это означает потерю клиента и как результат расходы на поиск нового. По данным исследования, опубликованного в Harvard Business Review, увеличение количества постоянных клиентов на 5% приводит к росту прибыли на 15-30%. Современные методы повышения лояльности клиентов и построения долгосрочных партнерских отношений помогут не только существенно повысить текущую прибыль, но и сделать бизнес значительно более устойчивым в долгосрочной перспективе.

Условия и порядок оплаты Производитель определяет условия оплаты по степени жесткости: от 100% предоплаты и отгрузки не позднее, например, 2-х месяцев до максимально мягкого варианта: передачи продукции на реализацию и оплаты по факту ее совершения. Как видно, диапазон возможных вариантов велик и принятие решения о целесообразности того или иного варианта зависит от целого ряда существенных условий и должно быть соотнесено со стратегическими задачами компании-производителя. Полная предоплата не только повышает требования к посреднику, предполагает наличие у него значительных оборотных средств, снижает объем реализации, не позволяет эффективно задействовать некоторые каналы сбыта, но и в некоторых случаях просто невозможна. Однако такой способ позволяет снизить дебиторскую задолженность до минимума. Бартерные отношения, по мнению специалистов, не являются оптимальными и не способствуют повышению эффективности сбытовой политики. Однако неденежные формы расчетов используются как средство сохранения выпуска на неэффективных производствах и как способ увода доходов предприятия в тень. Врезультате компания фактически улучшает свое реальное финансово-экономическое положение, хотя не совсем рыночными или законными способами. Неденежные сделки ставятся в вину предприятиям, поскольку они выгодны только самим производителям, но не государству, акционерам и всему обществу в целом. На реальное финансово-экономическое положение предприятий положительно влияет только платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию. Ни бартер, ни векселя, ни зачеты никогда не помогали компаниям улучшить свое положение. Более того, они негативно сказывались на их состоянии.

Условия и порядок поставок (логистика поставок) Линейка вариантов здесь тоже велика, начиная от «самовывоза из Нижнего Тагила» и заканчивая хорошо организованными поставками с использованием оптимальных транспортных схем: выбор наиболее дешевых способов доставки, минимизация порожних поездок, использование соответствующей транспортной тары, соблюдение сроков поставок, что особенно важно при организации доставки небольших партий скоропортящегося товара в большое число торговых точек. Довольно часто доставка товара является сопутствующей услугой, которая повышает привлекательность поставщика.

Требования по сопровождению, сервисному и гарантийному обслуживанию Правовое обеспечение работы с посредниками. Некоторые виды товаров нуждаются в дополнительных услугах, связанных со спецификой потребления данного продукта. В первую очередь речь идет о предпродажной подготовке, сервисном, гарантийном и постгарантийном обслуживании. Производитель должен обеспечить формирование инфраструктуры, поручая выполнение таких услуг посредникам, специализированным сервисным компаниям или создавая собственные сети обслуживания. К разряду дополнительных услуг относят сервисные услуги по проектированию, монтажу и демонтажу, а также финансовые услуги, такие как продажа в кредит. Для этого необязательно отвлекать собственные оборотные средства, можно воспользоваться услугами специализированных компаний, например лизинговых, страховых, банков.

Связь сбыта и мотивации посредников Речь идет о ценовой и коммуникационной политиках производителя. Зачастую ценообразование происходит не системно, а практически случайным образом. В худшем случае цена привязана к средней стоимости по отрасли или рассчитывается по простой формуле «себестоимость + прибыль». При расчете цен необходимо учитывать ряд условий: жизненный цикл товара, его уникальность, ценность для потребителя, известность марки, цены конкурентов, наличие дополнительных поддерживающих услуг. Кроме базовой стоимости продукта, имеет смысл говорить о дифференцированных ценах на группы товаров. Зачастую номенклатура продукции расширяется, чтобы предложить покупателю ряд смежных товаров, т.е. проводится ассортиментная политика.

Дифференциация цены подразумевает возможность сбывать отдельный товар либо по средней стоимости, либо по заниженной, либо по цене, превышающей среднюю. Производитель, варьируя цены, может привлечь дополнительное число покупателей. Вэтой связи важно разделять товар на основной и дополнительный, стоимость которого отличается с минусом или плюсом от среднерыночной.

Обычно такие схемы складываются на рынках стихийно, но зачастую производитель может диктовать условия создания таких схем и в зависимости от своей стратегии решать, от какой группы товаров он намерен получать большую прибыль, а какой жертвовать ради увеличения объема продаж и оборота.

Второй вид дифференциации — скидки за объем, период оплаты, надбавки за срочность поставки. Расчет рациональной цены на товар требует учета многих факторов, и стоимость должна быть дифференцированной.

Реализация коммуникативной политики требует денежных и людских ресурсов. Речь идет о создании нематериальных активов, а не о простом информировании покупателей или об информационной поддержке продаж. Товар, узнаваемый на рынке, имеет больше шансов попасть к конечному потребителю. Если производитель отдает должное коммуникационной политике, то посредник будет тратить меньше сил и средств на продвижение товара по каналу и, соответственно, получать большую прибыль.

Компания-производитель должна создавать узнаваемую торговую марку (бренд); формировать положительный имидж компании в глазах партнеров, покупателей, различных организаций (PR); проводить мероприятия, направленные на дополнительное привлечение покупателей к своему товару (промоушн-акции, дегустации, презентации и т.п.). Это стимулирование сбыта.

Семь этапов в организации сбытовой деятельности предприятия.

Первый этап – как составить прогноз прихода денежных средств по каждому клиенту (по договорам) и рынкам сбыта ежедневно (менеджеры службы сбыта).

Второй этап – как подготовить информацию о фактическом приходе денежных средств по каждому клиенту и составить прогноз прихода денежных средств по неделям.

Третий этап - как работать с дебиторами и кредиторами в сбыте.

Четвертый этап - как подготовить сводную информацию и справку о поступлении ДС с разбивкой по валютам и с учетом кредиторской и дебиторской задолженности по клиентам.

Пятый и шестой этап – как составить план по отгрузке продукции в ассортименте (в натуральном и стоимостном выражении) и план остатков готовой продукции на складе и незавершенном производстве.

Седьмой этап - создание бюджета движения денежных средств и их эквивалентов за месяц.

Как составить план сбыта и просчитать его с точки зрения доходности и оборачиваемости средств.

84. Менеджмент организации: возможные формы партнерских отношений

Для более эффективного выбора форм взаимоотношений с каждым отдельным партнером нами выработаны и обобщены основные направления развития возможных партнерских связей и дана их группировка по сферам предпринимательской деятельности (табл1)Это позволяет целенаправленно выбрать самую эффективную форму взаимоотношений с каждым отдельным партнером в зависимости от поставленной задачи (получение кредита или необходимого оборудования, поиск и наем на работу специалистов, подготовка и переподготовка квалифицированных работников, получение необходимого сырья и транспортировка продукции, оказание других видов деловых услуг и тп.)Все формы взаимоотношений между партнерами с целью получения прибыли или объединения их усилий для достижения коммерческой выгоды должно быть зафиксированы в экономико-правовой форме в виде сделок, фиксирующих обмен ценностями между партнерами или объединениями усилий для достижения определенных коммерческих интересов

Рассматривая все многообразие конкретных форм партнерских связей, нами сделана попытка сгруппировать их по шести основным видам деятельности

Так, если для предприятий и организаций сферы производства товаров и услуг (промышленность, строительство, транспорт, общественное питание, включая сферу бытового обслуживания и др.) характерны шесть основных форм партнерских связей (совместное предпринимательство, лицензирование, производственная кооперация подрядное и субподрядное производство, управление по контракту и др.), то для организаций, фирм, занятых торговлей и товарообменом, возможные формы сотрудничества носят более узкий характер и, как правило, ограничиваются в основном бартерными сделками, коммерческой триангуляцией, консигнацией, а так же различными формами торговых сделок: обычная, форвардная, сделка спот и тд

Особую сферу партнерства составляет материально-техническое обслуживаниеСюда входят такие формы партнерских связей как концессия, франчайзинг, лизинговая деятельность и дрОднако это не означает, что и франчайзинг и лизинг не могут быть использованы в любой отрасли народного хозяйства

Сфера финансового и страхового обслуживания регулируется в основном такими формами партнерских связей, как факторинг, коммерческий трансферт, венчурное финансирование, финансовый лизинг, страховые договора (хеджирование), эккаутинг и др

Важное место занимает сфера подготовки кадров для предпринимательских структур, здесь партнерские связи организуются на базе сотрудничества с коммерческими образовательными центрами, бизнес-школами, учебными заведениями, осуществляющими дистанционное обучение, а так же через бизнес-инкубаторы и УДЦ (Морозовский проект) и др

Несмотря на определенную условность классификации, формы партнерских связей тесно переплетаются друг с другом и носят многогранный видовой характер, а учитывая, что большинство предпринимательских структур являются многопрофильными предприятиями, происходит взаимопроникновение и функциональное переплетение форм сотрудничества

Так, лизинг как форма партнерских связей имеет ряд видов (оперативный и финансовый лизинг, прямой и возвратный, внутренний и внешний и тд.)

Аналогичное положение с факторингом, страхованием и тд

Правовое регулирование всех партнерских связей выступает основой их широкого внедрения в практику, а сами виды сотрудничества выступают формой поддержки развития предпринимательской деятельности

Развитие системы партнерских связей сталкивается с рядом проблем, значительная их часть влияет на всю предпринимательскую деятельность в РоссииНо наиболее подвержены их влиянию малые предприятия

85. Конкурентные стратегии. Модель конкурентного анализа М. Портера

Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы.

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М . Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Итоги и выводы

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М . Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

86. Разработка стратегии фирмы: содержание и профессиональные приемы. «Пять сил Портера» как инструмент анализа отраслевой среды фирмы

Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений.

Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, фирма и отдельные ее сотрудники будут лишены реального способа оценки целей и направления развития предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления коллективом фирмы. Можно отметить, что это планирование становится все более актуальным и для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными компаниями.

Разработка программы деятельности фирмы является первым этапом стратегического планирования, которое представляет управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Задача руководства фирмы - создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее быструю ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшит неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Разработка и реализация стратегии - важнейшая функция руководителей фирмы высшего звена управления.

Без стратегического планирования фирма подобна кораблю без рулевого. Стратегия формулирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирмы. В рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; определение основных целей фирмы; управление стратегически важным факторами деятельности на рынке; формировании маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; управление портфелем заказов; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив в этой области; исследование структуры затрат.

Планирование, как известно, представляет составную часть стратегического управления. Процесс стратегического управления протекает в три этапа: первоначально определяются долгосрочные перспективы развития предприятия и его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании. Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как чисто стратегические факторы. Выделим следующие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначаемые определенные "ниши" хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования; основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия. Процесс стратегического планирования может быть представлен в виде последовательного решения стратегических проблем.

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений. Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх" (децентрализованная форма), "сверху вниз" (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Принятие стратегических решений методом "снизу вверх" означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы. Более оптимальным является так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие — оперативными подразделениями (производственными отделениями). В 80-е годы появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:
- потерей контроля за внешней средой фирмы: воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы;
- возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении: ограниченность темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограниченность ресурсов; переход к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменения характера труда в связи с автоматизацией производства, применением гибких систем;
- участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.

Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на номенклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздействие на стратегические решения. Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями. Источником стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются "сверху вниз", т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии. Вместе с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

Важную роль в сборе информации приобретают плановый аппарат, в том числе центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В прогнозировании спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и машинное моделирование, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов или экспертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспечения устойчивости компании особое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли всей фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления.
• Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.
• Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; В этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.
• Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.
• Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии).

В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Модель 5 сил Портера как один из видов такого анализа. Факторы, влияющие на конкурентную силу.

Модель 5 сил Портера:

Потенциальные конкуренты (угроза появления новых конкурентов)

Барьеры препятствующие входу потенциальных конкурентов:

Высокие первоначальные затраты

Невозможность доступа к технологии и know-how (в определенных случаях)

Вложения в маркетинг

Приверженность потребителей

Доступ к каналам сбыта

Кадры

Возможность административного влияния

Тарифы и нетарифные ограничения

Товары субституты (угроза товаров-заменителей)

Покупатели (давление со стороны потребителей)

Анализ поведения потребителей:

Дeмoгpaфичeский пopтpeт пoтpeбитeля

Moтивы пpинятия решения пoкyпкe

Обыные места совершения покупок

Объeм и чaстота покупок товара

Пpeдпoчтения потребителей по упаковке

Тенденции изменения предпочтений

Конкурентная сила потребителя. Власть потребителей возрастает, если:

Совершают закупки в больших объемах

Заинтересованы в экономии средств

На рынке есть много альтернативных поставщиков

Издержки смены поставщика невелики

Их доходы низки

Сами производят необходимый продукт

Заинтересованы в высоком качестве

Обладают полной информацией

Поставщики (давление со стороны поставщиков)

Виды поставщиков:

Сырья и материалов

Оборудования

Электроэнергии

Капитала

Услуг

Конкурентная сила поставщиков

Конъюнктура рынка

Цена предложения

Цена спроса

Число фирм

Стандартность продукта

Уникальный продукт

Массовый продукт

Репутация поставщика (высокая/низкая/средняя)

Издержки на смену поставщика (высокие/низкие)

Поставщик обладает высокой властью, если:

Отрасль в которой действует поставщик более концентрирована

Поставляемый продукт не имеет заменителей

Поставщик имеет много покупателей

Поставщик или его товар имеет уникальные качества

Существует угроза интеграции с конкурентом

Соперничество между существующими конкурентами

Анализ конкурентного окружения

Какие фирмы лидируют на рынке, их производственные и финансовые возможности?

Кто основные покупатели на рынке?

Какие поставщики существуют на рынке?

Какие фирмы являются посредниками на рынке?

Анализ конкурентов

Выявление конкурентов

Определение целей конкурентов

Выявление стратегий конкурентов

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

Анализ методов конкурентной борьбы

Выбор конкурента для атаки/избегания/бенчмаркинга

Факторы усиливающие конкуренцию

Рост числа фирм в отрасли

Медленный рост спроса

Необходимость снижения цен

Низкие издержки на смену продавца

Желание увеличить долю рынка

Рост прибыли

Затраты на уход с рынка > затрат на продолжение борьбы

Непредсказуемость конкуренции

Приход фирм из других отраслей

87. Жизненный цикл товара: частные случаи обращения практикующего менеджера к осмыслению содержания этой управленческой категории

Концепция «жизненного цикла товара» (ЖЦТ) является одной из наиболее популярных концепций в маркетинге. Согласно данной концепции жизненный цикл товара состоит из пяти ясно выраженных этапов:

(1)Разработка товара. На этом этапе компания находит и воплощает в жизнь новую идею товара. В это время объем продаж равен нулю, а затраты растут по мере приближения к заключительным стадиям проекта. (2)Выведение на рынок. Этот этап сопровождается медленным ростом объема продаж. Прибыль отсутствует из-за высоких расходов на маркетинговые мероприятия. (3)Рост. Период быстрого завоевания рынка и увеличения прибыли. (4)Зрелость. На этом этапе рост объема продаж замедляется, так как основная масса потенциальных покупателей уже привлечена. Уровень прибыли остается неизменным или снижается из-за увеличения расходов на маркетинговые мероприятия по защите товара от конкуренции. (5)Упадок. Происходит спад объема продаж и сокращение прибылей.
Кривая жизненного цикла показывает изменение объема продаж или прибыли на протяжении ЖЦТ. Типичная кривая жизненного цикла имеет S-бразную форму. Иногда форма кривой жизненного цикла отклоняется от типичной S-образной. Это происходит в тех случаях, когда товар быстро завоевывает рынок и быстро умирает, либо остается на стадии зрелости в течение очень долгого времени. Некоторые товары достигают упадка, но не умирают, а благодаря мероприятиям по стимулированию сбыта или перепозиционированию на другие сегменты рынка вновь переживают рост.
Понятие ЖЦТ применимо как к целым классам товаров (например, автомобили на бензиновом двигателе), так и к разновидностям товаров (двухместные закрытые автомобили) и отдельным торговым маркам (BMW 325i). Каждой из этих категорий присущи свои особенности ЖЦТ. Наиболее продолжительны жизненные циклы классов, для которых характерно долгое пребывание в стадии зрелости. Напротив, отдельные разновидности товаров чаще имеют типичную форму кривой. Форма кривой ЖЦТ торговых марок очень изменчива и зависит от того, какие ответные действия предпримут конкуренты.

Маркетологи могут использовать концепцию ЖЦТ в качестве удобной схемы описания работы товаров и рынков. Однако использование концепции ЖЦТ для прогнозирования эффективности товара или для разработки маркетинговых стратегий представляет некоторые практические проблемы. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемами при идентификации, на каком этапе ЖЦТ находится в настоящее время товар, при определении момента перехода товара на следующий этап, а также при определении факторов, влияющих на перемещение товара по этапам. На практике трудно прогнозировать уровень продаж на каждом этапе ЖЦТ, продолжительность каждого этапа, а также форму кривой ЖЦТ.
Использование концепции ЖЦТ при разработке стратегии маркетинга также сопряжено с определенными трудностями, поскольку стратегия является и причиной и следствием жизненного цикла товара. Текущее положение товара в ЖЦТ заставляет разрабатывать маркетинговые стратегии, наиболее приемлемые в данные момент цикла, а они, в свою очередь, влияют на эффективность товара на последующих этапах жизненного цикла. При аккуратном использовании концепция ЖЦТ может помочь в разработке хороших маркетинговых стратегий на разных этапах жизненного цикла товара.

Для каждого нового товара компания должна разработать стратегию его жизненного цикла. Каждый товар имеет собственный жизненный цикл, с присущим ему специфическим набором проблем и возможностей. Продажи типичного товара характеризуются S-образной временной зависимостью, проходящей через пять этапов.

Процесс разработки нового товара состоит из восьми последовательных этапов, на каждом из которых компании необходимо решать, следует ли родолжать разработку товара или отказаться от него. Новый товар начинается с генерации идей. Затем следует отбор идей, сокращающий число идей на основе собственных критериев компании. Прошедшие отбор идеи проходят этап разработки и проверки концепции. Удачные концепции проходят затем этапы разработки стратегии маркетинга и экономического анализа. В случае положительных результатов на этой стадии, идеи затем конкретизируются на этапах разработки товара, пробного маркетинга и, наконец, освоения серийного производства.
Собственно маркетинговые стратегии разрабатываются для товара, начиная со второго этапа жизненного цикла, а именно с выведения товара на рынок. Этап выведения на рынок начинается с первого появления товара на рынке. Завоевание рынка требует времени, поэтому объем продаж растет с невысокой скоростью. Прибыли на этом этапе отрицательные или невысокие, вследствие незначительных продаж и высоких расходов на распространение и стимулирование сбыта. Много средств необходимо для привлечения дистрибьюторов и создания складских запасов. Расходы на стимулирование относительно высоки, поскольку необходимо информировать покупателей о новом товаре и дать им опробовать его. Компания выпускает базовые модели товаров и сосредотачивает свои усилия на тех покупателях, которые наиболее готовы к покупке. При выведении нового товара на рынок компания может принять одну из нескольких маркетинговых стратегий. Она может установить верхний или нижний уровень для каждой из маркетинговых переменных – цены, продвижения, распространения и качества товара. Например, компания может решить выпустить новый товар с высокой ценой и низкими расходами на стимулирование сбыта (тактика медленного снятия сливок). Высокая цена в сочетании с интенсивным стимулированием обеспечивают быстрое снятие сливок. С другой стороны, новому товару можно назначить низкую стартовую цену и интенсивно стимулировать сбыт (тактика быстрого проникновения). Слабое стимулирование при низкой цене соответствует тактике медленного проникновения. Необходимо осознавать, что начальная стратегия – это лишь первый шаг маркетингового плана всего жизненного цикла товара. Если компания с самого начала правильно разыграет свои карты, у нее будет лучший шанс захватить и сохранить лидерство на рынке.
Если новый товар имеет спрос, он переходит к этапу роста, на котором объем продаж начинает стремительно расти. Появляются конкуренты. Они придают товару новые свойства, и рынок расширяется. Идет увеличение числа дистрибьютеров, что приводит к стремительному росту продаж. Цены остаются прежними или же слегка снижаются. Этап роста дает рост прибылей, так как отношение объема продаж к расходам на стимулирование непрерывно увеличивается, а стоимость производства единицы продукции снижается. Чтобы долго сохранять высокий уровень продаж, компания использует несколько стратегий: она улучшает качество товара, разрабатывает новые свойства и модели товара, осваивает новые сегменты рынка и новые каналы распространения. В рекламе акцент от ознакомления с товаром смещается в сторону убеждения совершить покупку, и в нужный момент компания снижает цену, чтобы привлечь новых покупателей.

Затем товар переходит на этап зрелости. Этап зрелости обычно длится дольше других этапов, и менеджерам по маркетингу приходится чаще всего иметь дело с товарами на этапе зрелости. Рост продаж замедляется или остается неизменным. Перенасыщение рынка вызывает более жесткую конкуренцию. Конкуренты начинают снижать цены, увеличивать расходы на рекламу и стимулирование сбыта и увеличивать расходы на исследования и разработки с целью поиска лучших моделей товара. Происходит падение прибыли, в результате чего более слабые конкуренты выбывают из борьбы и в отрасли остаются только самые сильные. На этом этапе компания пытается увеличить потребление существующего товара. Она ищет новых потребителей и новые сегменты рынка, а также способы увеличения потребления продукции существующими покупателями. Компания может также изменить свойства товара, такие как качество, технические характеристики или стиль, чтобы привлечь новых потребителей. Специалисты по маркетингу могут попробовать увеличить продажи, изменив один или несколько элементов комплекса маркетинга. Они могут снизить цены, усовершенствовать рекламную компанию или использовать агрессивные меры по стимулированию сбыта, а также найти дополнительные каналы распространения.

После этапа зрелости наступает этап упадка. Продажи падают. Падение может быть медленным или быстрым. При падении продаж и прибыли некоторые компании уходят с рынка. Оставшиеся могут сузить рынок товаров. Они могут покинуть меньшие сегменты рынка и второстепенные каналы сбыта, сократить бюджет стимулирования, уменьшив за счет этого цены. Первой задачей компании является выявление товаров, перешедших на этап упадка, посредством регулярного анализа тенденций продаж, доли рынка, издержек и прибыли. Затем компания должна решить, поддерживать ли товар, «собрать последний урожай», или поставить на нем крест. Компания может также решить репозиционировать торговую марку, надеясь вновь переместить ее на стадию роста. Если принято решение прекратить производство товара, его можно продать другой компании, или ликвидировать, распродав имущество по цене возможной реализации.

88. Стратегический и оперативный подход к управлению

Существующая на сегодняшний день в мире классификация типов управления, используемых практикующими менеджерами, подразумевает деление всех менеджеров на две большие группы - тех, кому свойствен стратегический подход к управлению, и тех, кому свойствен нестратегический подход к осуществлению своих должностных обязанностей. В первом случае речь идет об обращении менеджера к концепции стратегического менеджмента, во втором- к концепции нестратегического, или оперативного, менеджмента.

Стратегический подход - это то, что свойственно или, наоборот, несвойственно конкретному менеджеру. Стратегический подход - это наличие каких-то определенных личностных качеств, врожденных или приобретенных, а точнее - врожденных и приобретенных. Стратегический подход - это то, что свойственно человеку в любой момент, даже в тот, когда он, предположим, вынужден находиться вне сферы управленческой деятельности. Он в такой момент не занимает никакой должности. Однако, спроси его, как он себе представляет процесс управления, он начнет рассказывать, излагать свое видение - и вы поймете, что ему свойствен стратегический подход к управлению (или наоборот - несвойствен).

Стратегический подход базируется на особом типе профессионального мышления - стратегическом. Пока мы не будем определять, что есть такой тип мышления. Пока мы попытаемся понять суть, содержание, отличительные черты стратегического управления как особого типа. А вот после этого осуществим вывод применительно к адекватному типу мышления, на котором и базируется стратегический менеджмент.

Стратегический подход в управлении выступает в качестве противоположности концепции обеспечения условий для самовыживания организации или - что то же самое - концепции нестратегического управления или концепции оперативного управления. Более того, стратегическое управление есть обеспечение условий самовыживания организации, но с обязательной привязкой к внеорганизационным целям перспективного характера, формулирование которых осуществляется в контексте конкретного сценария развития внешней среды, воспринимаемого менеджером в качестве основы понимания характера и направленности движущих сил окружающего организацию внешнего мира.

Можно обратить внимание еще на одну особенность: понятие "стратегическое управление" шире по своему содержанию термина "стратегический подход", хотя последнее выступает как обязательный компонент первого: стратегическое управление невозможно без стратегического планирования. А вот то, что соединяет эти две категории в целостный процесс, являет собой понятие стратегии. Этот целостный процесс, таким образом, включает в себя три последовательных блока управленческих действий:

Используя стратегический подход, менеджер формирует видение того, что представляет собой текущее состояние объекта управления в текущих условиях среды обитания такого объекта, фиксирует видение прообраза такого объекта управления в изменившихся условиях внешней среды.

При такого рода рассуждениях менеджер избирает эффективный тип стратегии, т.е. конкретной формы взаимодействия организации с окружающей ее средой.

Законченность мыслительной деятельности подобного типа позволяет ему осуществлять стратегическое управление процессом взаимодействия его организации с внешней средой через предварительную детализацию избранного типа стратегии, т.е. через стратегическое планирование.

Стратегия, таким образом, являет собой избираемые менеджером (или возможные для такого избрания) формы, способы и методы взаимодействия возглавляемой им организации с внешней средой ради достижения фиксируемого

менеджером состояния прообраза, представляющего собой качественное и количественное описание организации в привязке к будущему временному периоду в условиях изменившегося внешнего окружения.

89. Модель оценки деятельности фирмы и результатов управления фирмой. Качество управления

В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых результатов:

·оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

·оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;

·оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10-15 лет и устанавливаются цели на 3-5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50-60% рабочего времени.

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних

Определяя содержание категории <качество управления>, следует использовать принцип многоуровневого описания объекта исследования, представив его в виде следующей иерархической структуры:

Качество управления предприятием.

Качество системы управления (Качество управления объектом).

Качество управления функциональными областями: исследованиями и разработками, производством, сбытом, обслуживанием, финансами и др.

Качество управления ресурсами: материальными, трудовыми, информационными и др.

Качество труда групп исполнителей.

Качество труда отдельных исполнителей.

Качество управления следует рассматривать и оценивать по уровням, и, соответственно, критерии оценки по своей природе и масштабности будут различными. Одни будут характеризовать качество самой управленческой деятельности (принятые решения, управленческие технологий и т.д.), другие - качество управления предприятием как единым целым (адаптивность, прибыльность и др.), третьи - качество управления различными видами ресурсов и т.д. На схеме представлены составляющие качества управления предприятием.

1. Качество управления предприятием
2. Качество системы управления	Качество управления объектом
3. Качество управления функциональными областями: исследованиями и разработками, производством, сбытом, обслуживанием, финансами и др.
4. Качество управления ресурсами: материальными, трудовыми, информационными и др.
5. Качество труда групп исполнителей.
6. Качество труда отдельных исполнителей.
7. Ситуационные факторы управления качеством

В основу оценки качества управления легли следующие принципы:

обязательность оценки качества управления с целью контроля за эффективностью развития компании;

проведение оценки качества управления на основе совокупности обобщенных показателей, имеющих иерархическую структуру;

методический подход к оценке качества управления, учитывающий изменения условий деятельности предприятия;

практичность подхода к оценке качества управления.

Измерение и оценивание результатов на основе показателей, отражающих количественную сторону деятельности предприятия, не составляет особого труда, поскольку существует методика экономического анализа. Однако для оценки качества управления недостаточно знать только значения и уровень достигнутых экономических показателей, необходимо также оценить их структуру, т.е. расположение (соотношение) в определенной последовательности в зависимости от избранных приоритетов в изменении их значений.

ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ

Этот процесс можно выстроить по следующему алгоритму:

Идентифицировать условия деятельности предприятия в бизнес-системе;

Выразить целевую функцию предприятия количественно и осуществить ее декомпозицию;

Определить состав показателей, отражающих результаты рыночного роста и состояние потенциала предприятия, представив их в виде первичной информации;

Осуществить отбор показателей;

Установить нормативные соотношения в изменении отобранных показателей, т.е. построить нормативные структуры показателей в соответствии с условиями рыночной среды и внутренними условиями развития;

Осуществить выбор нормативной структуры с учетом ситуационных характеристик и особенностей этапа развития предприятия;

Определить фактическую структуру показателей, отражающую сложившиеся приоритеты в использовании и развитии потенциала;

Оценить соотношение нормативной и фактической структур показателей;

Сделать выводы о достаточности/ недостаточности этого уровня и результативности применяемых стратегий развития предприятия.
Если оценка используется для оперативного совершенствования деятельности подразделений и процесса принятия управленческих решений, то следует продолжение:

Выявить внешние и внутренние факторы, обусловившие значения и приоритеты показателей фактической структуры, установить их влияние;

Разработать и осуществить мероприятия по повышению качества управления, предусмотрев улучшение организации потенциала и повышение степени его системности;

Вновь оценить достигнутый уровень качества управления, т.е. осуществить возврат к пп. 1-11.

90.Управление производственными запасами: содержание деятельности и возможные модели

Производственные запасы — это комплексная группа, включающая сырье, основные материалы, покупные полуфабрикаты, топливо, тару, запасные части

Задача управления запасами возникает, когда необходимо создать запас материальных ресурсов или предметов потребления с целью удовлетворения спроса на заданном интервале времени. Для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования практически любой организации необходимо создание запасов. В любой задаче управления запасами требуется определить количество заказываемой продукции и сроки размещения заказов.

В любой задаче управления запасами требуется определить количество заказываемой продукции и сроки размещения заказов.

Спрос можно удовлетворить

путем однократного создания запаса на весь рассматриваемый период времени

или

посредством создания запаса для каждой единицы времени этого периода.

Эти два случая соответствуют избыточному запасу (по отношению к единице времени) и недостаточному запасу (по отношению к полному периоду времени).

При избыточном запасе требуются более высокие удельные (отнесенные к единице времени) капитальные вложения, но дефицит возникает реже и частота размещения заказов меньше.

При недостаточном запасе удельные капитальные вложения снижаются, но частота размещения заказов и риск дефицита возрастают.

Для любого из этих двух крайних случаев характерны значительные экономические потери. Таким образом, решения относительно размера заказа и момента его размещения могут основываться на минимизации соответствующей функции общих затрат, включающих затраты, обусловленные потерями от избыточного запаса и дефицита.

Обобщенная модель управления запасами.

Любая модель управления запасами в конечном счете должна дать ответ на два вопроса:

1. Какое количество продукции заказывать?

2. Когда заказывать?

Ответ на первый вопрос выражается через размер заказа, определяющего оптимальное количество ресурсов, которое необходимо поставлять всякий раз, когда происходит размещение заказа. В зависимости от рассматриваемой ситуации размер заказа может меняться во времени.

Ответ на второй вопрос зависит от типа системы управления запасами. Если система предусматривает периодический контроль состояния запасами через равные промежутки времени (еженедельно или ежемесячно), момент поступления нового заказа обычно совпадает с началом каждого интервала времени. Если же в системе предусмотрен непрерывный контроль состояния запаса, точка заказа обычно определяется уровнем запаса, при котором необходимо размещать новый заказ.

Таким образом, решение обобщенной задачи управления запасами определяется следующим образом:

1. В случае периодического контроля состояния запаса следует обеспечивать поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные промежутки времени.

2. В случае непрерывного контроля состояния запаса необходимо размещать новый заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа.

Размер и точка заказа обычно определяются из условий минимизации суммарных затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих двух переменных.

Суммарные затраты системы управления запасами выражаются в виде функции их основных компонент:

Суммарные затраты системы управления запасами

Затраты на при-обрете-ние

Затраты на офор-мление заказа

Затраты на хра-нение заказа

Потери от дефицита

Затраты на приобретение становятся важным фактором, когда цена единицы продукции зависит от размера заказа, что обычно выражается в виде оптовых скидок в тех случаях, когда цена единицы продукции убывает с возрастанием размера заказа.

Затраты на оформление заказа представляют собой постоянные расходы, связанные с его размещением. При удовлетворении спроса в течение заданного периода времени путем размещения более мелких заказов (более часто) затраты возрастают по сравнению со случаем, когда спрос удовлетворяется посредством размещения более крупных заказов (и, следовательно реже).

Затраты на хранение запаса, которые представляют собой расходы на содержание запаса на складе (затраты на переработку, амортизационные расходы, эксплуатационные расходы) обычно возрастают с увеличением уровня запаса.

Потери от дефицита представляют собой расходы, обусловленные отсутствием запаса необходимой продукции.

Следующий рисунок иллюстрирует зависимость четырех компонент затрат обобщенной модели управления запасами от уровня запаса.

Оптимальный уровень запаса соответствует минимуму суммарных затрат.

Модель управления запасами не обязательно должна включать все четыре вида затрат, так как некоторые из них могут быть незначительными, а иногда учет всех видов затрат чрезмерно усложняет функцию суммарных затрат. На практике какую-либо компоненту затрат можно не учитывать при условии, что она не составляет существенную часть общих затрат.

Типы моделей управления запасами

Разнообразие моделей этого класса определяется характером спроса, который может быть детерминированным (достоверно известным) или вероятностным (задаваемым плотностью вероятности).

На рисунке приведена схема классификации спроса, принимаемая в моделях управления запасами.

Детерминированный спрос может быть статическим, в том смысле, что интенсивность потребления остается неизменной во времени, или динамическим, когда спрос известен достоверно, но изменяется от времени.

Вероятностный спрос может быть стационарным, когда функция плотности вероятности спроса неизменна во времени, и нестационарным, когда функция плотности вероятности спроса изменяется во времени.

В реальных условиях случай детерминированного статического спроса встречается редко. Такой случай можно рассматривать как простейший. Наиболее точно характер спроса может быть описан посредством вероятностных нестационарных распределений. Представленную классификацию можно считать представлением различных уровней абстракции описания спроса.

На первом уровне предполагается, что распределение вероятностей спроса стационарно во времени. Это означает, что для описания спроса в течение всех исследуемых периодов времени используется одна и та же функция распределения вероятностей. Это упрощение означает, что влияние сезонных колебаний спроса в модели не учитывается.

На втором уровне абстракции учитываются изменения от одного периода к другому, но при этом функции распределения не применяются, а потребности в каждом периоде описываются средней величиной спроса. Это упрощение означает, что элемент риска в управлении запасами не учитывается. Однако оно позволяет учитывать сезонные колебания спроса.

На третьем уровне упрощения исключаются как элементы риска, так и изменения спроса. Тем самым спрос в течение любого периода предполагается равным среднему значению известного (по предположению) спроса по всем рассматриваемым периодам. В результате этого упрощения спрос можно оценить его постоянной интенсивностью.

Хотя характер спроса является одним из основных факторов при построении модели управления запасами, имеются другие факторы, влияющие на выбор типа модели.

1. Запаздывания поставок или сроки выполнения заказов. После размещения заказа он может быть поставлен немедленно или потребуется некоторое время на его выполнение. Интервал времени между моментом размещения заказа и его поставкой называется запаздыванием поставки, или сроком выполнения заказа. Эта величина может быть детерминированной или случайной.

2. Пополнение запаса. Хотя система управления запасами может функционировать при запаздывании поставок, процесс пополнения запаса может осуществляться мгновенно или равномерно во времени. Мгновенное пополнение запаса может происходить при условии, когда заказы поступают от внешнего источника. Равномерное пополнение может быть тогда, когда запасаемая продукция производится самой организацией. В общем случае система может функционировать при положительном запаздывании поставки и равномерном пополнении запаса.

3. Период времени определяет интервал, в течение которого осуществляется регулирование уровня запаса. В зависимости от отрезка времени, на котором можно надежно прогнозировать, рассматриваемый период принимается конечным или бесконечным.

4. Число пунктов накопления запасов. В систему управления запасами может входить несколько пунктов хранения запаса. В некоторых случаях эти пункты организованы таким образом, что один выступает в качестве поставщика для другого. Эта схема иногда реализуется на различных уровнях, так что пункт-потребитель одного уровня может стать пунктом-поставщиком на другом уровне. В таком случае говорят о системе управления запасами с разветвленной структурой.

5. Число видов продукции. В системе управления запасами может фигурировать более одного вида продукции. Этот фактор учитывается при условии наличия некоторой зависимости между различными видами продукции. Так, для различных изделий может использоваться одно и то же складское помещение или же их производство может осуществляться при ограничениях на общие производственные фонды.

Чрезвычайно трудно построить обобщенную модель управления запасами, которая учитывала бы все разновидности условий, наблюдаемых в реальных системах. Но если бы и удалось построить универсальную модель, она едва ли оказалась аналитически разрешимой. Рассмотрим модели, соответствующие некоторым системам управления запасами.

Детерминированные модели.

Однопродуктовая статическая модель.

Модель управления запасами простейшего типа характеризуется постоянным во времени спросом, мгновенным пополнением запаса и отсутствием дефицита. Такую модель можно применять в следующих типичных ситуациях:использование осветительных ламп в здании; использование канцелярских товаров (бумага, блокноты, карандаши) крупной фирмы; использование некоторых промышленных изделий, таких как гайки и болты; потребление основных продуктов питания (например, хлеба и молока).

91.Управление рисками в менеджменте. Типы рисков

Планирование рисков включает процессы, связанные с идентификацией и анализом рисков и выработкой плановых мер по максимизации положительных и минимизации негативных последствий наступления рисковых событий.

Каждый из этих процессов обычно происходит на каждой фазе проекта.

В различных областях приложений распространены разные названия описываемых процессов. Например:

- Идентификация и оценка рисков иногда рассматриваются как единый процесс, называемый анализом рисков;

- Разработка реагирования может называться планированием реагирования.

1. Идентификация рисков.

Идентификация рисков заключается в определении того, какие риски способны повлиять на проект, и документировании характеристик этих рисков. Идентификация рисков - не разовое действие, она должна производиться регулярно на протяжении проекта.

Идентификация рисков касается как внешних, так и внутренних рисков. Внешние риски - это такие, которые не зависят от команды проекта (изменения рынка, действия правительства). Внутренние риски - это те, на которые команда проекта способна оказывать влияние. Примером таких влияний могут быть стоимостные и ресурсные оценки, назначения персонала. Не следует считать, что риски подразумевают лишь отрицательные последствия. Некоторые рисковые события могут оказывать положительное влияние на успех проекта. Идентификация рисков может производиться как по схеме причины - последствия (что может случиться и к чему это приведет), так и по схеме последствия - причины (каких последствий следует избегать и к каким, наоборот, стремиться, и какие события эти последствия могут вызвать).

Из чего складываются риски?:

А) Возникающие риски существенно зависят от специфики проекта. Так, выпуск продуктов, опирающихся на отработанные технологии, вовлекает значительно меньше рисков, чем продуктов, технология выпуска которых должна разрабатываться. Риски, вязанные с продуктом, часто выражаются в их влиянии на ожидаемые стоимости и сроки исполнения операций проекта.

Б) Результаты других процессов планирования должны быть рассмотрены с целью идентификации возможных рисков. Так, например:

- Оценки стоимости и сроков - чересчур жесткие оценки или оценки, сделанные на основании неполной информации, связаны со значительным риском;

- Потребности в персонале - члены команды проекта, обладающие специальными познаниями и навыками, могут быть заняты на других работ и им будет трудно подыскать замену;

- План поставок - рыночная ситуация может позволить закупить материалы по более низким ценам.

Идентифицировать риски помогают:

- Контрольные списки: обычно организуются по источникам рисков. Источники включают окружение проекта, выходы других процессов, продукты проекта и используемые технологии, а также внутренние источники, такие, как знания и опыт команды проекта. В некоторых областях приложений существуют готовые схемы классификации источников рисков.

- Диаграммы технологических процессов и операций: могут помочь команде проекта идентифицировать причины и последствия рисков.

- Опросы участников проекта: обнаруживают риски, пропущенные при других процедурах идентификации рисков. Информацию о подобных опросах следует сохранять для последующего использования.

2. Источники и потенциальные события рисков.

Источники рисков - это категории возможных событий рисков (действия участников проекта, ненадежные оценки, текучесть кадров команды проекта), которые могут в ту или другую сторону повлиять на проект. Перечень источников риска должен быть, возможно, более полным вне зависимости от вероятности и значения тех или иных событий риска. Обычно источники риска включают:

- изменения требований;

- ошибки проектирования;

- плохо определенные, либо плохо понятые роли и ответственности;

- неверные оценки;

- недостаточно подготовленный персонал;

Описания источников риска обычно включают:

- оценку вероятности наступления события риска из этого источника;

- перечень и оценки возможных последствий;

- ожидаемые сроки;

- ожидаемую частоту наступления рисковых событий из этого источника.

Потенциальные события рисков - это дискретные события, такие, как природные катаклизмы, выбытие члена команды проекта и т.п., которые могут оказать влияние на проект. Потенциальные события рисков должны быть идентифицированы наряду с источниками рисков, если вероятность их наступления, либо возможные потери достаточно велики. Перечень потенциальных событий рисков зависит от специфики области приложения.

Описание потенциальных событий рисков обычно включает:

- оценку вероятности наступления события риска;

- перечень и оценки возможных альтернатив;

- ожидаемые сроки наступления события;

- ожидаемую частоту наступления рискового события.

Оценки событий рисков могут быть как непрерывными, так и дискретными (ожидаемая стоимость в диапазоне от 100000 до 150000 - непрерывная оценка, событие либо произойдет, либо нет - дискретная оценка).

Признаки рисков - это косвенные проявления реальных событий рисков. Так, например, перерасход средств на начальных операциях проекта может быть признаком заниженной плановой оценки стоимостей операций.

Идентификация рисков может потребовать пересмотра результатов других процессов. Так, операции проекта могут быть недостаточно детализированы для идентификации рисков. Кроме того, риски часто служат ограничениями или допущениями в других процессах.

3. Реагирование на риски и план управления рисками.

Разработка реагирования - это определение шагов, которые следует предпринять, чтобы усилить положительные последствия рисковых событий и ослабить их отрицательные последствия. Реагирование на угрожающие события обычно попадает в одну из следующих трех категорий:

• Устранение конкретной угрозы через устранение ее потенциальной причины. Невозможно устранить все риски, но некоторые из них устранить можно.

• Уменьшение ожидаемого денежного выражения события риска через уменьшение вероятности события риска, через уменьшение потенциальных потерь (например, через страхование), либо через то и другое.

• Принятие последствий. Принятие может быть активным (через разработку мероприятий на случай наступления события риска), или пассивным (в план закладывается меньшая прибыль).

Фиксация опыта реагирования на риски позволяет менеджеру и его команде выработать альтернативные стратегии деятельности: рисковые события могут быть предотвращены благодаря выбору другого подхода к проекту.

Некоторые виды рисков допускают страхование, что может снизить возможные потери в случае наступления рисковых событий.

В условиях контрактов должны быть предусмотрены меры (страхование, услуги и т.д.), предназначенные для снижения негативных последствий проектных рисков. Условия контрактов оказывают сильное влияние на проектные риски.

Разработка алгоритма реагирования на риски позволяет менеджеру сформировать план управления рисками. План управления рисками - это документ, в котором описываются процедуры, которые должны использоваться для управления рисками на протяжении проекта. Кроме описания и оценки идентифицированных рисков план управления рисками должен содержать:

- распределение ответственностей по управлению различными видами рисков;

- как будут пересматриваться первоначальные оценки рисков;

- как будет реализовываться план действий в рисковых ситуациях;

- как и где будут использоваться резервы (это средство снижения проектных стоимостных или временных рисков.).

Элементом плана управления рисками является план действий в рис-ковых ситуациях. План действий в рисковых ситуациях - это описа-ние шагов, которые следует предпринять в случае наступления идентифицированных рисковых ситуаций.

4. Общая классификация проектных рисков.

Не имеет никакого значения то, на каком этапе делового проектирования выявляются риски, но действия, связанные с этим должны быть предприняты. Проект считается непрофессионально подготовленным, если не выявлены рисковые характеристики, свойственные процедуре его реализации и эксплуатации в реальном режиме. С этой точки зрения все проектные риски подразделяются на риски, связанные: а) с процессом реализации проекта (т.е. на этапе управления проектом); б) с эксплуатацией проекта в реальном режиме.

Риски и их виды.

Существует довольно сложная система классификаций возможных рисков, которые должны учитываться, изучаться, осмысливаться на стадии делового проектирования и управления проектами. Прежде всего, риски можно классифицировать в зависимости от того, какому этапу проектной деятельности они свойственны:

- этапу делового проектирования, самой процедуре разработки делового проекта, т.е. на предынвестиционном этапе деятельности;

- этапу управления проектом, т.е. инвестиционному этапу проектной деятельности;

- этапу эксплуатации проекта, когда уже начинается производство реального товара, продукта, услуги.

Специалисты еще различают риски эндогенные, т.е. внутренние, которыми хоть как-то, но все же управлять можно, а также риски экзогенные, т.е. внешние, повлиять на которые весьма сложно.

Практики, занимающиеся проектной деятельностью, выделяют страхуемые или нестрахуемые риски в зависимости от возможности или невозможности проектирования защиты от рисков на стадии разработки проектов. Страхуемые риски – это все те возможные потери, которые могут быть компенсированы или за счет действительного страхования, или же из резервных фондов, специально планируемых для покрытия потерь, связанных с наступлением действительных рисков.

Все риски могут подразделяться на общие, типичные почти для любого проекта риски, а также на специфические, которые свойствен-ны только одному проекту в силу его специфичности, т.е. в силу его специфических отличий от других проектов (проект разрабатывается тем-то и тем-то, а реализуется тем-то и тем-то, в таких-то и таких-то условиях эта реализация осуществляется и т.д.).

Типовые риски.

Конструкционные и технологические риски.

Финансовые проектные риски.

Другие виды рисков.

Для некоторых проектов важное значение приобретают страновой, административный, юридический, реже – форс-мажорный риски.

Специфические проектные риски.

92. Прогнозирование денежных потоков на фирме: алгоритм действий

Прогнозирование в финансовом менеджменте - это предвидение определенного события, разработка на перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей [17, с.338].

Особенностью прогнозирования является альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая вариантность развития финансового состояния предприятия на основе наметившихся тенденций. Работа над прогнозом способствует более глубокому изучению всех сторон производства, что позволяет более успешно решать возникающие вопросы.

Прогнозирование может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденции изменения, так и прямого предвидения изменений.

Прогноз потока денежных средств - это отчет в котором отражаются все поступления и расходования денежных средств в процессе ожидаемых сделок (операций) за определенный период [13, с.40].

Прогнозирование потока денежных средств позволяет предвидеть дефицит или излишек средств еще до их возникновения и дает возможность за определенное время скорректировать поведение фирмы.

В экономической литературе можно встретить утверждение, что "прогноз" потока денежных средств правильнее называть "бюджет". Однако, по мнению ряда экономистов, подобное утверждение ошибочно [12,с.41]. Они считают, что прогноз и бюджет это разные, не схожие между собой понятия.

В течение года могут возникать непредвиденные обстоятельства, требующие немедленного изменения плановых показателей, которые отвечали бы текущим обстоятельствам. Полученные новые цифры нельзя называть "бюджетом". Правильнее их называть - "прогнозы", которых может быть столько, сколько потребуется в зависимости от обстоятельств.

Таким образом, для экономистов, придерживающихся этой точки зрения прогноз потока денежных средств - отчет, в котором отражаются все поступления и расходования денежных средств в процессе ожидаемых сделок (операций) за определенный период, а бюджет - оценочные результаты скоординированного плана менеджмента или стратегии бизнеса на будущий период.

По мнению ряда других экономистов, поскольку большинство показателей достаточно трудно спрогнозировать с большой точностью, нередко прогнозирование денежного потока сводится к построению бюджетов денежных средств [2,с.188; 7,с.291].

Бюджет денежных средств - прогноз потоков наличных средств, вызванных инкассацией и выплатами [2, с.188].

Он разрабатывается на основе планирования будущих наличных поступлений и выплат предприятия за различные промежутки времени и показывает момент и объем ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за отчетный период.

Бюджет представляет выраженную в стоимостных показателях программу действий в области производства, закупок сырья или товаров, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий.

Бюджет денежных средств можно составить практически на любой период. Краткосрочные прогнозы, как правило, делаются на месяц, вероятно потому, что при их формировании принимаются во внимание сезонные колебания потоков наличности. Когда денежные потоки предсказуемы, но крайне изменчивы, может понадобиться разработка бюджета на более короткие периоды с целью определения максимальной потребности в денежных средствах. По той же причине при относительно слабых денежных потоках может быть оправдано составление бюджетов на квартал или даже более длительный промежуток времени.

Чем более отдален период, на который составляется прогноз, тем менее точным становится предсказание. Расходы на подготовку ежемесячного бюджета денежных средств обычно оправданы только для прогнозов, касающихся ближайшего будущего. Бюджет полезен лишь на столько, на сколько мы полагаемся на точность прогноза при его составлении.

Бюджет денежных средств состоит обычно из четырех основных разделов: раздел поступлений, который включает остаток денежных средств на начало периода, поступления денежных средств от клиентов и другие статьи поступления денежных средств; раздел расходов денежных средств, отражающий все виды оттоков денежных средств на предстоящий период; раздел избытка или дефицита денежных средств - разница между поступлением и расходованием денежных средств; финансовый раздел, в котором подробно представлены статьи заемных средств и погашение задолженности на предстоящий период.

Бюджет позволяет: получить представление о совокупной потребности в денежных средствах; принимать решения о рациональном использовании ресурсов; анализировать значительные отклонения по статьям бюджета и оценивать их влияние на финансовые показатели предприятия; определять потребность в объемах и сроках привлечения заемных средств; пронаблюдать за изменением величины денежного потока, который всегда должен находиться на уровне, достаточном для погашения обязательств по мере необходимости.

Вследствие этого можно контролировать приток и отток денежных средств, обращая особое внимание на правильность отражения точного времени их появления и их взаимосвязь с планируемой производственной, инвестиционной и финансовой деятельностью.

Рассмотрев различные подходы к прогнозированию денежного потока, автор исходит из точки зрения, что прогнозирование сводится к построению бюджета денежных средств. Прогнозирование поможет выявить тенденции развития в целом всего предприятия, а также отдельных показателей его функционирования. С помощью прогнозных данных предприятие сможет реагировать заранее на предстоящие изменения своего состояния, а не реагировать оперативно, когда в случае неблагоприятных тенденций развития приходится уже не избегать убытков (потерь), а стараться их уменьшить.

В условиях перехода к рыночным отношениям контроль за движением денежных средств приобретает решающее значение, так как от этого зависит выживаемость предприятия, поэтому необходимо заниматься прогнозированием денежного потока, составлять и разрабатывать бюджеты денежных средств. Все это позволит пронаблюдать за величиной денежного потока, выявить нехватку или излишек средств еще до их возникновения и даст возможность скорректировать предпринимаемые действия.

93. Маркетинговый анализ: содержание и принципы

Маркетинговый анализ - Анализ информации, полученной в ходе проведения маркетингового исследования; ее обработка и оценка, объяснение рыночных процессов; построение прогнозов развития рынка и разработка стратегий действий компании на рынке. По традиции, заложенной в середине ХХ века Нейлом Борденом, маркетинговый анализ состоит из четырех больших боков (4Р маркетинга): анализ рынка конкурентного окружения и потребителя; товара, его разработки и упаковки, позиционирования, жизненного цикла, ассортимента; цен, ценовой политики, эластичности, скидок; продвижения, логистики, дистрибуции, стимулирования сбыта, рекламы и PR.

Методология маркетингового анализа проистекает из его целей. Она определяется предметом анализа и в известной мере обусловлена характером имеющейся информации. Наиболее широко в перечне методов маркетингового анализа представлена статистика. В маркетинговом анализе используются следующие статистические методы:

абсолютные, средние и относительные величины;

динамические ряды и ряды распределения;

группировки;

индексный анализ;

вариационный и дисперсионный анализ;

корреляционно-регрессионный и многомерный анализ;

графический метод, трендовые модели, методы экспертных оценок.

В маркетинге принято соблюдение следующих пяти основных принципов:

производство и продажа товаров должны соответствовать потребностям покупателей, рыночной ситуации и возможностям компании;

полное удовлетворение потребностей покупателей и соответствие современному техническому и художественному уровню;

присутствие на рынке на момент наиболее эффективно возможной реализации продукции;

постоянное обновление выпускаемой или реализуемой продукции;

единство стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющийся спрос.

94. Экономико-финансовые показатели, характеризующие устойчивость организации.

Показатели финансовой устойчивости организации

Ликвидность -- это способность актива трансформироваться в денежные средства. При анализе ликвидности сравнивают средства по активу с краткосрочными обязательствами по пассиву. Поскольку одни виды активов обращаются в деньги быстрее, другие - медленнее, активы предприятия группируют по возможности обращения их в денежные средства.

Для оценки платёжеспособности предприятия используют относительные показатели ликвидности: общий показатель платёжеспособности; коэффициент абсолютной ликвидности; коэффициент «критической оценки»;

коэффициент текущей ликвидности; коэффициент манёвренности функционирующего капитала; доля оборотных средств в активах; коэффициент обеспеченности собственным средствами.

Коэффициенты финансовой устойчивости. Необходимо определить, какие абсолютные показатели отражают сущность устойчивости финансового состояния.

Долгосрочные пассивы (кредиты и займы) и собственный капитал направляются преимущественно на приобретение основных средств, на капитальные вложения и другие внеоборотные активы. Для того чтобы выполнялось условие платёжеспособности, необходимо, чтобы денежные средства и средства в расчётах, а так же материальные оборотные активы покрывали краткосрочные пассивы.

На практике следует соблюдать следующее соотношение:

Оборотные активы < Собственный капитал Ч 2 - Внеоборотные активы.

Это самый простой и приближённый способ оценки финансовой устойчивости

Уровень общей финансовой независимости характеризуется коэффициентом U3, т.е. определяется удельным весом собственного капитала организации в общей его величине. U3 отражает степень независимости организации от заемных источников.

Динамика коэффициента капитализации (U1) свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости организации, но для этого необходимо, чтобы этот коэффициент был 1,5. На величину этого показателя влияют следующие факторы: высокая оборачиваемость, стабильный спрос на реализуемую продукцию, налаженные каналы снабжения и сбыта, низкий уровень постоянных затрат.

Однако коэффициент соотношения собственных и заёмных средств дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Этот показатель необходимо рассматривать в увязке с коэффициентом обеспеченности собственными средствами (U2). Он показывает, в какой степени материальные запасы имеют источником покрытия собственные оборотные средства. Независимо от отраслевой принадлежности степень достаточности собственных оборотных средств для покрытия оборотных активов одинаково характеризует меру финансовой устойчивости.

Наиболее полно финансовая устойчивость организации может быть раскрыта на основе изучения равновесия между статьями актива и пассива баланса.

А поэтому составляется аналитическая таблица за несколько лет (3 года), где указывается по активу - основной капитал и оборотные активы, а по пассиву источник финансирования - собственный капитал и краткосрочные обязательства и высчитывается удельный вес источника финансирования в %.

Оценка финансовой устойчивости по финансовым и нефинансовым активам. Эта концепция предложена М. С. Абрютиной и А. В. Грачёвым, в основу которой положены финансовые и нефинансовые активы.

По активу в нефинансовые активы включены долгосрочные и оборотные, а по пассиву - собственный капитал.

Финансовые активы делят на немобильные и мобильные, а по пассиву - заёмный капитал.

По данной концепции финансовое равновесие и устойчивость финансового состояния достигаются только тогда, если нефинансовые активы покрываются собственным капиталом, а заёмный капитал - финансовыми активами.

Авторы выделяют 5 вариантов финансово-экономического состояния организации: суперустойчивость, достаточная устойчивость, финансовое равновесие, допустимая финансовая напряжённость, зона риска.

Определение типа финансовой устойчивости (неустойчивости) можно определить еще по излишкам или недостаткам источников средств для формирования запасов, которые определяются в виде разницы величины источников средств и величины запасов.

С помощью этих показателей мы можем определить трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации .

Возможно выделение четырех типов финансовых ситуаций:

1) абсолютная устойчивость S (Ф) = (1,1,1), т.е. Фс ? 0; Фт ? 0; Фо ? 0;

2) нормальная устойчивость S (Ф) = (0,1,1); т.е. Фс < 0; Фт ? 0; Фо ? 0;

3) неустойчивое финансовое состояние S (Ф) = (0,0,1); т.е. Фс < 0; Фт < 0; Фо ? 0;

4) кризисное финансовое состояние S (Ф) = (0,0,0), т.е. Фс < 0; Фт < 0; Фо < 0.

95. Коммуникационные процессы в организации. Управление коммуникациями

Весьма важную роль в управляемости организации играет коммуникационный процесс1.

Под этим процессом понимается связь между сотрудниками организации, между руководством и персоналом, а также между членами организации и объектами ее внешнего окружения. Под этим процессом подразумевается не просто связь, а сообщение информации одним лицом другому или группе лиц, ряду лиц. Самому менеджеру (прежде всего именно ему) должна быть свойственна коммуникабельность - способность и склонность к коммуникации, т.е. к установлению контактов и связей. Коммуникабельный менеджер, т.е. склонный, способный к коммуникации, установлению контактов и связей, легко устанавливающий их, конечно же лучше, чем менеджер некоммуникабельный, неспособный ко всему этому.

В рамках коммуникационного процесса не стоит сосредоточиваться на проблеме только коммуникабельности самого менеджера, хотя это его личное качество играет в управленческом процессе весьма важную роль. Проблема коммуникационного процесса в менеджменте намного шире, чем проблема самого менеджера.

Коммуникационный процесс в организации в той его форме, в которой он свойствен организации, отражает степень профессионализма управленческого аппарата и его действительную нацеленность на утверждение в рамках организации определенных ценностей или же игнорирование таких ценностей и их важности для функционирования организации.

96. Организационная культура. Моделирование оргкультуры

Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как "правильный" образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблемТак же, как существует большое количество определений организационной культуры, существуют и различные варианты ее моделей. О том, что это за модели и как они работают на практике, будет идти речь в следующей главе моей работы.

Модель - это объект-заместитель (вспомогательное средство, который способен в определенной ситуации заменить другой объект) 1. Комплекс основных идей, открытых или приобретенных в ходе поиска решений проблем в процессе внутреннего функционирования и адаптации к среде.

2. Этот комплекс соответствует потребностям людей, поэтому он не оторван от реальности.

3. На его основе может строиться воспитание, т.е. формирование мыслей, чувств и действий новых членов. Анализируя содержание моделей. В них можно выделить несколько общих составляющих:

1.Сформировавшиеся закономерности поведения. При взаимодействии членов организации друг с другом они используют общий язык. У них уже сложилась традиционная для данной организации система взглядов на взаимоотношение между людьми и т.д.

2. Нормы. Чаще всего нормы выражены в виде девизов каждой организации "каждому по труду", название фирмы "думает дальше".

3. Доминирующие ценности. Это может быть качество продукции, высокая эффективность, преемственность поколений.

4. Философия организации по отношению к работающему персоналу и клиентам.

5. Настроение и климат. С помощью этих элементов участники организации взаимодействуют друг с другом и клиентами.

Этапы модификации - изменение ценностей и принципов в соответствии с требованиями среды следующие:

1. Кризис обостряет вопрос о типе лидерства и стиле руководства, когда они перестают соответствовать и требуют замены.

2. Нарастание разрыва с прежними ценностями и структурами.

3. Появление нового лидера с новой системой ценностей.

4. Открытый конфликт между прежней и новой культурой.

5. Если кризис решается, новые лидеры и элита приходят к власти и внедряют свою систему ценностей.

6. Начинают действовать новая идеология и структуры.

Стратегическое управление изменениями.

Для того, чтобы осуществить изменения, необходимо:

-знать и уметь предотвратить возможности и угрозы внешней среды, произвести синтез и анализ последствий существующей миссии, целей, стратегии и программ;

-обладать способностью оценить сильные стороны и слабости настоящей организации ( по кадрам, материальным и финансовым ресурсам ) и выявить внутренние возможности;

-знать и уметь выявить в результате анализа и синтеза то, что может быть использовано в новой стратегии;

-знать и уметь видеть плюсы и минусы любой стратегии и сделать выбор определенной стратегии.

Изменения идут лучше, если члены коллектива сами участвуют в выработке решений. Где этого нет, возникает агрессивность по отношению к руководству.

Прогрессивное изменение - это нарушение баланса в пользу благоприятных факторов. Но сопротивление неизбежно.

Его типы следующие:

1. Логические и рациональные доводы - мало времени для адаптации, требуется обучение, затраты и пр.

2. Психологические - страх перед неизвестным, нетерпимость к изменениям, недоверие к инноваторам, стремление к безопасности, тревога, страх потерять автономию.

3. Социологические и политические факторы: боязнь потери власти, групповая оппозиция нормам, желание сохранить прежние межличностные отношения, социальные льготы.

4. Структурные и конъюнктурные факторы: условия труда, функционирование предприятия, бюрократический конформизм, метод внедрения нового с участием или без участия заинтересованных людей.

97. Стратегии и тактики ведения переговорного процесса

Технология выбора стратегий и тактик в переговорном процессе. План-карта прогноза переговоров. Выбор модели ведения переговоров: торг или сотрудничество. Стратегия "мягкой" и "жесткой" позиции. Партнерский подход к переговорам. Стили переговоров. Основные методы ведения переговоров. Определение "зоны решения". Тактика эмоционального и рационального давления. Определение границ собственных уступок. Альтернативные предложения. Определение путей к согласию. Переговоры в зоне высокой вероятности обмана. Блеф и обман.

Технология выбора стратегий и тактик в переговорном процессе всякий раз зависит от конкретных условий рынка, предмета переговоров и его участников. Переговоры - процесс творческий, описать можно лишь их структуру.

Можно выделить манипулятивно-силовую тактику ведения переговоров (что большей степени соответствует торгу) и тактику сочетания "жесткой" и "мягкой" позиции. Р. Фишер и У. Юри справедливо полагают, что ни один из этих стилей ведения переговоров не является безупречным. Они предлагают третий вариант - принципиального ведения переговоров, сущность которого сводится к четырем методическим рекомендациям:

отделить споры между партнерами (людьми) от задачи, которую нужно решить;

сосредоточиться на выгодах, а не на позициях;

прежде, чем пытаться достичь соглашения следует продумать несколько его вариантов, направленных к взаимной выгоде сторон;

необходимо настаивать на использовании объективных критериев.

Следует заметить, что такой партнерский стиль в решении проблемы, когда участники в равной мере осознают, что срыв переговоров невыгоден обеим сторонам, встречается редко.

Относительно выбора стиля ведения переговоров и приемов аргументации на переговорах в литературе существуют самые различные и порою противоречивые точки зрения. Мы приведем несколько существенных рекомендаций, даваемых различными авторами:

нападение на переговорах является лучшей защитой;

мудро поступает тот, кто выдает себя за простака (так легче поймать в ловушку предвкушающего близкую выгоду партнера по переговорам);

использование эмоционального давления в виде прямых и откровенных вопросов "в лоб";

задавать равное количество встречных вопросов (на надоедливые вопросы отвечать не менее надоедливо вопросами);

выбирая жесткий стиль, необходимо внимательно следить, чтобы не перейти в конфронтацию;

искренность в чем-то одном, порождает доверие во всем.

В любых переговоры не исключена возможность обмана. Здесь уместно сослаться на Шопенгауэра, который писал: " Если подозреваете, что вам врут, сделайте вид, что безусловно верите. Это поощрит собеседника развивать тему. Он станет врать наглее и попадется. Если заподозрили, что у партнера случайно обнаружилась часть скрываемой правды, играйте в недоверие. Партнер в запальчивости может выложить правду".

В зависимости от положения дел на рынке может возникнуть ситуация, когда одна из сторон более заинтересована в совершении сделки, чем другая. В этом случае перед более заинтересованной стороной стоит сложная задача, которая заключается в определении степени эмоционального давления на партнера по переговорам. Необходимо скрыть свою заинтересованность, но не до как бы явного безразличия, что может привести к провалу переговоров. Еще сложнее обстоит дело с тонким сочетанием тактик эмоционального и рационального давления на партнера.

Составление предварительного плана из десяти пунктов сближения позиций, позволит целенаправленно и уверенно идти на сближение позиций. Пункты один-пять плана составляют основные цели, которых вы хотите достичь на переговорах. Уступки в этой зоне не желательны. Пункты шесть-десять - то, что может быть зоной компромисса, уступок, которые существенно не затрагивают ваши интересы. Вычеркивая в ходе переговоров, начиная с последнего, вы всегда сможете видеть ход переговоров, так сказать, наглядно.

Составление такого плана целесообразно в тех случаях, когда рассматриваемых вопросов и вариантов их решения много. Как бы хорошо ни были проведены подготовительные мероприятия, все же, сев за стол переговоров, стороны имеют лишь общее представление о позиции друг друга, тем более если это их первый личный контакт. Поэтому в начале переговорного процесса не избежать взаимного уточнения позиций друг друга. Этап уточнения позиций имеет принципиальное значение, если предметом переговоров является устранение конфликтной ситуации.

Возникающие неясности или непонимание по любым частным вопросам следует уточнять и снимать все разногласия сразу же, не откладывая на потом. Такой стиль поведения в самом начале переговоров нередко позволяет достигнуть большей процедурной гибкости, лояльности участников переговоров в принятии взаимных альтернативных предложений, изменению или корректировке первоначально выбранной позиции. Следует помнить, что "дорога роза, а не горшок": не нужно сожалеть о своих предварительных соображениях и ожиданиях, следует корректировать их в ходе переговоров и достигать возможного приемлемого соглашения.

На этапе определения "зоны решения" очень важно добиться общего языка, уточнения "стартовых позиций", включая и принимаемую обеими сторонами оценочную аргументацию действий сторон, приведших к конфликту.

98. Управление рекламой на предприятии. Затраты на рекламу и эффект

На начальном этапе своей коммерческой деятельности Вы практически полностью будете заниматься рекламой самостоятельно, в особенности если время от времени будете давать «случайные» рекламные объявления в прессе. Следует заметить к тому же, что в настоящее время в России пока еще не так много настоящих специалистов в области рекламы, поэтому знание основ рекламного дела может стать одним из факторов Вашего успеха в предпринимательстве.

По мере развития Вашего предприятия потребность в проведении рекламной кампании на регулярной основе станет достаточно очевидной. Соответственно заметно возрастет объем работы, связанной с рекламой Вашего предприятия.

Настанет момент, когда у Вас возникнет потребность воспользоваться услугами рекламного агентства, консультанта или специалиста в области рекламы. Может быть, Вы даже решите пригласить на работу на постоянной или временной основе сотрудника, который будет заниматься вопросами рекламы Вашего предприятия.

Следует также заметить, что однажды Вы решите больше не заниматься рекламой своего предприятия самостоятельно и переложите бремя решения всех вопросов, связанных с рекламой, на чужие плечи.

Вернемся теперь к начальному этапу Вашей коммерческой деятельности. Следует заметить, что заниматься рекламой нужно не ради самой рекламы. Рекламные мероприятия являются неотъемлемой составной частью Вашего плана маркетинга и бизнес-плана в целом.

Реклама Вашего предприятия напрямую связана с:

объемом продаж;

количеством полученных заказов (если Вы работаете в сфере услуг);

объемом производства (если Вы занимаетесь производством товаров).

Главное, чтобы Вы смогли удовлетворить спрос на предлагаемые Вами товары или услуги после проведения рекламной кампании.

Для этого нужно держать под постоянным контролем величину необходимых товарных запасов, количество торгового персонала, а также объем производства.

Кроме того, чтобы Ваша рекламная кампания прошла успешно, необходимо:

четко сформулировать свои пожелания и предложения тем людям, которые будут заниматься рекламой Вашего предприятия;

проверить качество изготовленных рекламных материалов;

фиксировать свои расходы и анализировать полученные фактические результаты;

следить за соблюдением рекламного бюджета своего предприятия.

Первый пункт из отмеченных выше подробно рассматривается в следующих брошюрах:

Рекламные печатные материалы;

Рекламное агентство;

Оформление рекламного объявления;

Подготовка текста рекламного объявления.

Проверка качества работы связана со степенью учета специалистами в области рекламы сформулированных Вами пожеланий и предложений.

Что касается подготовки печатных материалов, необходимо учитывать три момента: качество, срок выполнения работы и цена.

Как правило, чем выше качество, чем выше цена. Поэтому, если Вы хотите сэкономить на рекламе, заранее будьте готовы к тому, что качество работы будет хуже и использоваться будут более дешевые материалы.

Прежде, чем двигаться дальше, напишите, каким образом Вы могли бы обеспечить удовлетворение растущего в результате рекламы потребительского спроса с помощью имеющихся в Вашем распоряжении ресурсов.

Рекламодателю желательно наладить учет эффективности рекламирования. Это позволяет получить информацию о целесообразности рекламы и результативности ее отдельных средств, определить условия оптимального воздействия рекламы на потенциальных покупателей.

Абсолютно точно определить эффективность отдельных средств рекламы, рекламной кампании в большинстве случаев не представляется возможным. Однако и приблизительные подсчеты оправдывают себя, так как позволяют сделать вывод о целесообразности рекламной деятельности.

Различают экономическую эффективность рекламы и эффективность психологического воздействия отдельных средств рекламы на сознание человека (привлечение внимания к рекламе, фиксация в памяти и т. п.). Причем психологическое воздействие наиболее результативно, если оно приводит потенциальных потребителей к совершению покупки. Таким образом, экономическая эффективность рекламы зависит от степени ее психологического воздействия на человека.

Экономическую эффективность рекламы чаще всего определяют путем измерения ее влияния на развитие товарооборота. Наиболее точно установить, какой эффект дала реклама, можно лишь в том случае, если увеличение сбыта товара происходит немедленно после воздействия рекламы. Это наиболее вероятно в случаях рекламирования новых товаров повседневного спроса.

В то же время покупке дорогостоящего товара длительного пользования обычно предшествует обязательное обдумывание. В этом случае эффект рекламы может проявиться далеко не сразу. Прежде всего покупатель узнает о выпуске товара, затем он интересуется подробной информацией о его качестве и свойствах. После этого покупатель может отдать предпочтение рекламируемому товару и утвердиться в желании приобрести его, и лишь в Итоге он приобретает его.

Чтобы выявить, в какой степени реклама повлияла на рост товарооборота, анализируют оперативные и бухгалтерские данные. При этом следует иметь в виду, что помимо рекламы на реализации товара сказываются его качество и потребительские свойства, цена, внешний вид, а также место расположения торгового предприятия, уровень культуры обслуживания покупателей, наличие в продаже аналогичных изделий или продуктов.

Для расчета экономического эффекта можно использовать следующую формулу:

где:

Э — экономический эффект рекламирования, руб.;

Тд — дополнительный товарооборот под воздействием рекламы, руб.;

Нт — торговая надбавка на товар, в % к цене реализации;

Up — расходы на рекламу, руб.;

Uд — дополнительные расходы по приросту товарооборота, руб.

В данном случае мы сопоставляем полученный эффект от проведения рекламного мероприятия с затратами на его осуществление. Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:

Эффект от рекламного мероприятия равен затратам на его проведение.

Эффект от рекламного мероприятия больше затрат (прибыльное).

Эффект от рекламного мероприятия меньше затрат (убыточное).

Однако полученных данных еще недостаточно для сопоставления экономической эффективности затрат на проведение различных рекламных мероприятий. Более точно эффективность затрат на рекламу характеризует ее рентабельность.

Рентабельность рекламы — это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по формуле

где:

Р — рентабельность рекламирования товара, %;

П — прибыль, полученная от рекламирования товара, руб.;

U — затраты на рекламу данного товара, руб.

99. Стратегия и тактика компании при выходе на мировой рынок в условиях глобализации мировой хозяйственной жизни. Формирование международных альянсов.

Глобализация мировой экономики формирует новые конкурентные условия деятельности международных фирм, объективно влияющие на все уровни и сферы их взаимодействия с окружающей средой. Либерализация мировой торговли и финансовой сферы, увеличение импорта капитала, научно-технический прогресс, развитие «новой экономики», углубление международной интеграции и разделения труда способствовали усложнению структуры мирохозяйственных отношений, возникновению и развитию новых форм обеспечения конкурентоспособности на всех уровнях мировой экономической системы. Влияние глобализации на международную конкуренцию осуществляется через тенденцию превращения международных фирм в глобальные компании, развитие глобальных сбытовых и производственных сетей, формирование глобальных отраслей и рынков, усиление регулирующей роли международных институтов и использование ими более эффективных механизмов регулирования системы взаимозависимых и взаимосвязанных международных отношений. Компании из развивающихся стран стремятся интегрироваться в мировую экономику. Транснациональные корпорации идут в развивающиеся страны в поисках роста. Самый простой и надежный способ удовлетворить интересы обеих сторон заключить альянс. Альянсы получают все большее распространение, но тем не менее сталкиваются с массой проблем, возникающих из-за финансового, технологического и культурного несоответствия партнеров. Альянсы открывают перед компаниями с развивающихся рынков колоссальные возможности. Компаниям с устойчивыми позициями на местном рынке альянс может позволить усилить их конкурентные позиции с помощью передового управленческого опыта и технологий, усовершенствовать производственную базу и систему дистрибуции. Альянсы как форма сотрудничества не менее привлекательны и для транснациональных корпораций. На рынки развивающихся стран, в которых существуют ограничения на участие иностранцев в собственности, международные компании могут выйти только с помощью альянсов. В тех развивающихся странах, где таких ограничений нет, альянс Обеспечивает иностранным инвесторам быстрый выход на рынок и снижает риски и расходы, которые они понесли бы, действуя в одиночку. В конце 1990-х годов, например, американская страховая компания Aetna создала совместное предприятие с Sul America Seguros, крупнейшей бразильской страховой компанией. Aetna вложила в совместное предприятие 300 млн долл., предполагая инвестировать еще 90 млн долл., и получила в нем 49% акций. Стороны заключили альянс, чтобы добиться более высоких темпов роста и внедрить новые продукты в области страхования жизни, индивидуального медицинского и пенсионного страхования, и каждая внесла свой вклад в новую организацию. Aetna опыт разработки страховых инструментов, информационных технологий и обслуживания; Sul America Seguros знание местного рынка, на котором лидировала, широкую дистрибьюторскую систему и сеть продаж.

Учитывая заинтересованность обеих сторон, не удивительно, что в половине случаев иностранные компании выходили на рынки Восточной Европы, Азии и Латинской Америки, заключая альянсы с местными компаниями

В конце 1990–х годов многие компании начали активно реструктурировать свои альянсы. Эта тенденция объясняется пятью основными причинами.

Во–первых, в результате распространения и расширения зон свободной торговли, таких как МЕРКОСУР и Андский пакт, приоритет получает региональный подход к бизнесу, что ослабляет позиции национальных совместных предприятий. Например, одно СП, производящее автозапчасти в Латинской Америке, было реорганизовано таким образом, чтобы расширить его региональную деятельность с целью экономии на масштабах. Китайская компания — производитель потребительских товаров реорганизовала несколько региональных СП, воплощая стратегию создания общенациональной дистрибьюторской системы. Реструктуризацию такого типа чаще всего применяют транснациональные корпорации, когда инвестируют в небольшие местные производственные компании, надеясь добиться от властей привилегий или защитных тарифов.

Во–вторых, в результате консолидации национальных компаний может сложиться ситуация, когда две иностранные корпорации будут сотрудничать с одной местной или наоборот. В Китае после серии слияний на внутреннем рынке национальная компания создала совместные предприятия сразу с пятью международными корпорациями — конкурентами. Точно так же в результате слияний и альянсов крупных транснациональных компаний на мировом рынке может оказаться, что одна из них сотрудничает с двумя компаниями из развивающейся страны, которые конкурируют на местном рынке.

В–третьих, многие транснациональные корпорации переоценили местных партнеров и теперь хотят получить больший контроль над совместными предприятиями.

В–четвертых, в связи с усилением развивающихся рынков крупные иностранные компании пересматривают свои лицензионные соглашения и соглашения по дистрибуции с местными партнерами, чтобы расширить (или прервать) сотрудничество с ними.

Наконец, в–пятых, многие семейные предприятия пересматривают портфели своих активов и пытаются реорганизовать альянсы, чтобы улучшить их деятельность или избавиться от части активов.

Формы альянсов обычно зависят от того, на какой стадии процесса либерализации отрасли и открытия национальных рынков они создаются. Со сменой регулирующих норм изменяются и возможности транснациональных и местных компаний; и, вероятно, довольно скоро окажется, что структуры, созданные по старым правилам, уже не соответствуют новым условиям. А это может привести к реорганизации или расторжению альянса.

Эволюция альянсов на развивающихся рынках обычно проходит четыре стадии: зарождение, бум, нестабильность и зрелость (см. схему 3). На стадии зарождения жесткие законодательные ограничения и непрозрачность рынка сдерживают активность компаний по созданию альянсов: в капитал они обычно не инвестируют, ограничиваясь выдачей лицензий на технологии и соглашениями о дистрибуции. Когда начинается либерализация отдельных отраслей или всей экономики, альянсы переживают настоящий бум. Транснациональные корпорации стремятся выйти на новый рынок, повлиять на политику правительства или сформировать портфель проектов, а местные компании — приобрести знания и опыт мирового уровня. Часто на этой стадии альянсы заключаются с условием, что право собственности остается за местными участниками.

В ходе дальнейшей либерализации отрасли или экономики в целом и после того, как иностранные компании ближе ознакомятся с местным рынком, наступает период нестабильности. Появление альтернативы альянсам приводит к их реструктуризации или расторжению. Иностранные партнеры могут начать действовать самостоятельно или увеличить свою долю собственности. Появляется рынок поглощений, и, как следствие, активнее осуществляются слияния и поглощения.

Когда отменяются регулирующие нормы, альянсы, созданные с их учетом в ущерб экономической целесообразности, становятся особенно уязвимыми. В Индии, например, до 1992 г. законы запрещали любой иностранной компании иметь в индийском предприятии более 40% акций. По мере либерализации в большинстве отраслей от этого ограничения отказались или иностранцам разрешили приобретать до 51% акций. Во многих альянсах отношения между партнерами осложнились, потому что иностранцы захотели увеличить свою долю.

Вероятность конфликта возрастает, если транснациональная корпорация открывает полностью принадлежащую ей фирму и та начинает конкурировать с компанией, принадлежащей транснациональной корпорации лишь частично. Появляются вопросы, через какую «дочку» материнская компания будет запускать новые продукты, проводить инвестиции и т.п. В этих условиях появление проблем неизбежно.

В конце концов, когда рынок стабилизируется, наступает стадия зрелости. И тогда альянсами, как и в развитых странах, руководит прежде всего логика ведения бизнеса.

Компании из развивающихся стран должны осознавать, что из–за неравных сил участников альянса их положение в долгосрочной перспективе весьма уязвимо. Как показывают наши наблюдения, при изменении соотношения сил чаще всего контроль над совместным предприятием получают иностранные компании. С другой стороны, источники создания стоимости — клиенты, контроль над каналами дистрибуции и основными источниками поставок, местные брэнды, производственные мощности, связи с властями и регулирующими органами — могут принадлежать местной компании, и иностранцам сложно самостоятельно поставить дело за короткое время.

Местные компании должны извлекать максимум возможного из этих преимуществ и обеспечить себе сильные позиции в СП.

Прежде чем разрабатывать стратегию, компания должна понять, ради чего она собирается заключать альянс, насколько он будет отражать ее устремления и позволит ей реализовать свои преимущества. Хочет ли она выйти на мировой уровень и конкурировать с транснациональными корпорациями? Или ее цель — создание устойчивого, основанного на длительном сотрудничестве с сильным иностранным партнером альянса, работающего на внутренний рынок? Или с помощью альянса она надеется защитить свой бизнес от опасностей, исходящих от мировых брэндов или новых технологий? И готова ли она в итоге продать свою долю в альянсе?

Если компания хочет создать полноценный альянс для дальнейшего роста, то наибольшего успеха она добьется, применяя следующие стратегии.

Инвестировать сегодня, чтобы создать задел на завтра. Самый важный вопрос для местной компании — каким образом можно получить источник создания стоимости, который действовал бы долгое время и поддерживал баланс сил. Есть несколько вариантов.

Развивая собственные брэнды. Опыт показывает, что местные брэнды могут быть гораздо сильнее, чем считают их владельцы. Бразильская компания — производитель электроники Gradiente смогла вступать в равноправные альянсы потому, что сделала свой брэнд столь же узнаваемым, как и брэнды транснациональных корпораций, и ее продукция стала продаваться не хуже, чем продукция мировых брэндов. Венесуэльская компания — производитель строительных материалов, создавая СП с иностранным партнером, сохранила свои брэнды в тех сегментах, где не требовалась технология мирового уровня и где потребители вполне доверяли местной продукции.

Контролируя дистрибуцию. Дистрибуция — та область, где чаще всего изначально преимущество имеет местная компания, и его нужно развивать, чтобы укрепить свои позиции в сотрудничестве с иностранным партнером. Один латиноамериканский производитель промышленного оборудования усилил свое влияние на дистрибьюторов — и свои позиции на переговорах с иностранным партнером, — взяв на себя управление запасами и предложив финансовую и техническую поддержку. Инвестировать, чтобы обеспечить себе дополнительные преимущества, очень важно. Индийская химическая компания Rallis, производящая удобрения, обладает крупнейшей в стране системой дистрибуции и имеет соглашения на распространение химических препаратов с несколькими зарубежными компаниями. Однако новые участники рынка стараются выходить напрямую на фермеров. Если прямое распространение будет развиваться и дальше, позиции Rallis могут ослабнуть. Вероятно, предвидя такое развитие событий, Rallis сама экспериментирует с прямой дистрибуцией.

Закрепляя за собой привилегированные активы. В большинстве отраслей развивающейся экономики есть компании, которые обладают привилегированными источниками создания стоимости. Например, Indian Hotels владеет лучшими отелями, расположенными рядом со всеми основными туристическими достопримечательностями страны. Одна бразильская металлургическая компания заключила долгосрочное соглашение с основным поставщиком сырья, количество которого было ограниченно.

Заранее поглощая своих конкурентов на внутреннем рынке. Если такие сделки обоснованы с экономической точки зрения, они могут принести не только экономическую выгоду, но и укрепить позиции местной компании на переговорах с иностранными корпорациями, так как число потенциальных партнеров в стране сократится.

Став региональной базой для иностранного партнера. Многие транснациональные корпорации активно расширяют свою деятельность на основных развивающихся рынках — в Китае и Бразилии. Но лишь у немногих есть время и управленческие ресурсы для освоения менее крупных, но имеющих большое значение страновых рынков. Местные компании могут укрепить свои позиции на рынке и положение в альянсе, став региональной базой для иностранного партнера. Так, одна индийская компания, производящая бытовую технику, развивала сотрудничество с европейским производителем, распространяя продукцию по всей Азии. Колумбийский промышленный концерн поглотил своего перуанского конкурента, а позже начал работать и в Венесуэле. Таким образом он не только увеличил свой вклад в СП с европейской компанией, но и укрепил собственные позиции, добившись экономии на масштабах в системе региональной дистрибуции.

Хорошо все взвесить, прежде чем начинать сотрудничество с мировым лидером. Если компания из развивающейся страны ищет себе партнера по альянсу, то первыми в списке претендентов скорее всего окажутся лидеры мирового рынка с их продукцией, опытом, капиталом и престижем. Но глобальные лидеры преследуют и глобальные цели. Вероятнее всего, они захотят установить свой контроль над совместным предприятием, чтобы оптимизировать закупки, ценовую политику, разработку новой продукции, производство и стратегию развития брэндов. Стремящееся к самостоятельности совместное предприятие или предприятие, где местный партнер диктует свои условия, вряд ли понравится крупной транснациональной компании. «Как мы можем обслуживать своих клиентов почти в двадцати странах, если нашим бизнесом руководит партнер? Мы даже не вправе гарантировать клиентам, что во всех этих странах продается один и тот же продукт с одними и теми же характеристиками», — говорит руководитель международной химической компании.

Компания из развивающейся страны должна знать, какой стратегии придерживается потенциальный партнер. «Глобальная» стратегия предполагает единый набор брэндов, централизованное принятие решений, глобальную систему закупок, единую политику в области научных исследований и опытно–конструкторских разработок, единый ассортимент продуктов и последовательную ценовую политику. «Глобальная/региональная» стратегия допускает существование как местных, так и глобальных брэндов, региональный принцип в разработке продуктов и назначение сильных региональных менеджеров.

Особенно важно рассмотреть варианты сотрудничества с разными партнерами, если лидеры отрасли имеют обыкновение захватывать контроль над совместными предприятиями. Так действовала ведущая международная компания — производитель потребительских товаров, выходя на рынки Латинской Америки и Азии. Она заключала альянс с ведущей местной компанией; вводила собственные брэнды и системы, назначала менеджеров; ссорилась с партнером и в итоге выкупала его долю в СП. Анализ совместных предприятий в Индии показывает, что контроль в них принадлежит иностранцам в такой пропорции: в индо–американских — 60%, в индо–азиатских — 10%. Европейцы же в своем стремлении получить контроль, как правило, оказываются между этими двумя экстремумами.

Рассмотреть не столь очевидные варианты партнерства. Менее крупные, не имеющие глобальных амбиций иностранные компании в долгосрочной перспективе могут быть не так опасны для компаний из развивающихся стран. Одна латиноамериканская металлургическая корпорация решила сформировать альянс не с мировым лидером, а с немецкой компанией среднего размера. Альянс просуществовал двадцать лет, и ни одна из сторон не пыталась захватить в нем контроль. Аргентинская приватизированная нефтяная компания YPF и бразильская, тогда еще государственная, нефтяная компания Petrobras в течение пяти лет успешно реализовывали проект создания сети из 1500 автозаправок в южных регионах Бразилии стоимостью 750 млн долл.

Еще одна возможность — заключить альянс с мировым лидером из другой отрасли. Телекоммуникационные компании в развивающихся странах могут сотрудничать с поставщиками информационных технологий, а не заключать традиционные и более предсказуемые альянсы с ведущими мировыми телекоммуникационными операторами.

Компании из развивающихся стран редко рассматривают возможность сотрудничества с «финансовым» партнером. Однако такой альянс вполне оправдывает себя, если компаниям в течение длительного времени удается успешно конкурировать на внутреннем рынке. Предприятия с интересными идеями развития бизнеса могут привлечь капитал, вступая в партнерство с фондами прямых инвестиций, офшорными холдингами и промышленными инвесторами.

Защитить свое будущее, обеспечив доступ к основным нематериальным активам. Компании из развивающихся стран должны получить в свое распоряжение важные нематериальные активы — брэнды, технологии или права на дистрибуцию — на срок не менее 10—20 лет. Если они не добьются этого, то рискуют лишиться их за короткое время, и тогда иностранный партнер сможет пересмотреть условия сотрудничества в рамках СП. Они также должны подумать, что будут делать, если альянс распадется. Вероятность такого поворота событий особенно велика, когда местный партнер вкладывает в альянс материальные активы и капитал, а иностранный — нематериальные активы. Один латиноамериканский производитель транспортного оборудования потерял бы компанию стоимостью 200 млн долл., если бы его партнер аннулировал лицензию, на которой основывалось их СП. Поэтому он добился включения в договор условия, по которому иностранный партнер был обязан за три года предупредить о намерении сделать это. Менее осторожной латиноамериканской промышленной корпорации, которая еще не умела вести бизнес в одиночку, пришлось срочно искать нового партнера, когда ее предыдущий партнер вышел из СП.

Обеспечить возможности для создания альянса мирового уровня. Компаниям–конгломератам, которые могут создать до 20 альянсов в несвязанных отраслях, для ведения переговоров лучше всего нанять нескольких квалифицированных, опытных экспертов, чем 20 одаренных непрофессионалов. Ведущий индийский конгломерат Mahindra & Mahindra выделил одного топ–менеджера для работы с руководителями своих компаний, создающих альянсы, чтобы другие подразделения могли воспользоваться полученным опытом.

До сих пор мы исходили из предположения, что компании из развивающихся стран не хотят продавать свою долю бизнеса. На самом деле они часто делают это. Проблема в том, что потенциальные покупатели не обязательно захотят приобрести долю местной компании. Они могут опасаться, что им не удастся наладить дело, поскольку для этого необходимо знать особенности местных условий ведения бизнеса или иметь связи, испугаться существующих в стране ограничений на инвестиции. В этой ситуации создание совместного предприятия может стать первым шагом к продаже, но переговоры о будущем СП нужно вести таким образом, чтобы сделка выглядела скорее как тендер, а не заключение альянса. Местной компании следует вести переговоры сразу с несколькими вероятными партнерами или покупателями, каждый из которых должен представить свои заключения по первоначальной оценке контрольного пакета акций, о размере дивидендов и окончательным условиям сделки.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ

Иностранные компании, как и местные, должны разработать свой подход к созданию альянса.

Первыми выйти на рынок. Alcatel, Volkswagen и AIG сегодня занимают ведущие места на телекоммуникационном, автомобильном и страховом рынках Китая, потому что появились там первыми. Procter & Gamble господствует на рынке моющих средств, потому что обеспечила себе доступ к производственным мощностям через многочисленные СП, а затем быстро построила системы дистрибуции и продаж. У компаний, которые первыми выходят на развивающийся рынок, обычно больше возможностей получить в свое распоряжение многообещающие каналы дистрибуции, обеспечить доступ к производственной базе и инвестировать в развитие бизнеса, пока конкуренты еще не начали активно действовать.

Во многих сегментах рынка самые ценные активы — брэнды и системы дистрибуции — контролируются всего несколькими местными компаниями. Договорившись с ними, можно сразу же отсечь конкурентов, особенно если затраты на создание альтернативной системы дистрибуции чересчур высоки (как в случае с потребительскими товарами) или если из–за ввода в действие новых производственных мощностей образуется их избыток (как, например, в химическом секторе). Примером может служить система медицинского страхования в Индии. До либерализации всего одна государственная организация в стране отвечала за страхование и одна — управляла больницами, располагавшимися в разных городах, и не было ни одного страхового брокера. В этой ситуации возможности для сотрудничества крайне ограничены, даже для тех, кто пришел на этот рынок первым.

Формировать рынок. Некоторые компании считают, что, заключив десятки альянсов сразу на нескольких рынках, они получат возможность роста при низких затратах. Такой подход может показаться привлекательным. Но на самом деле образованные подобным образом совместные предприятия часто разваливаются, так как не хватает времени или решимости их развивать. Транснациональные корпорации, которые особенно эффективно работают на развивающихся рынках, активно инвестируют в СП и стараются сформировать рынок, предлагая новые продукты или применяя новые способы ведения бизнеса.

Изучать все возможности партнера и продумать все варианты сотрудничества, помимо создания совместного предприятия или подписания лицензионного соглашения. Возможности местного партнера, особенно если это конгломерат, могут оказаться куда шире, чем представляется на первый взгляд и учитывается при первоначальной оценке стоимости сделки. Если транснациональной корпорации нужно установить связь с местными чиновниками, то, вероятно, ей стоит подумать о сотрудничестве с компанией не из своей отрасли, которая играла бы роль скорее советника или посредника, чем производственника. Именно такую функцию выполняет Camargo Correa, один из самых мощных семейных бразильских конгломератов, уже давно сотрудничающий с американской алюминиевой компанией Alcoa. В Camargo входит крупнейшая строительная компания страны, и у него налажены обширные связи и в деловом сообществе, и в правительственных кругах. Camargo также имеет деловые интересы в энергетических и инфраструктурных проектах. Alcoa играет ведущую роль в их СП по производству алюминия, а Camargo отвечает за переговоры с правительственными ведомствами, строит производственные мощности и инвестирует в развитие бизнеса.

Многие развивающиеся экономики пока находятся на начальных стадиях развития, поэтому производственный опыт местной компании вряд ли окажется особенно ценным. Например, одна транснациональная корпорация искала себе партнера, чтобы благодаря ему выйти на индийский рынок потребительских товаров. Иностранная сторона нуждалась прежде всего в системе дистрибуции, но существующая в Индии была настолько неразвита, что, скорее всего, существенно изменилась бы в ближайшее десятилетие. Транснациональная корпорация не остановила свой выбор на лидере потребительского сектора (чтобы заодно не взрастить конкурента), а предпочла табачную компанию с разветвленной розничной сетью.

Как можно раньше определить, кто будет принимать решения. Это особенно важно при работе с государственными предприятиями. В Китае, например, договор о создании СП нередко должен быть одобрен почти десятком правительственных и регулирующих органов.

Раскрывать на переговорах все свои преимущества. Транснациональные корпорации обладают важными преимуществами — это и знания, и технологии, и присутствие во многих странах, и множество бизнес–подразделений. Но почему–то на переговорах они редко в полной мере раскрывают их. В конце 1990–х годов переговоры нескольких крупных западных автомобилестроителей и производителей машиностроительного оборудования о создании совместных предприятий в Китае потерпели неудачу, потому что иностранцы предлагали хотя и крупные, но ограниченные лишь производственной сферой проекты. А те бизнесмены, с которыми китайцы захотели работать, предложили технологии, закупку запчастей у местных производителей и существенную помощь в модернизации бизнеса. В Латинской Америке одна госкомпания стала сотрудничать с иностранным партнером, предложившим ей техническую помощь в развитии бизнеса, а другая — искала такого партнера, с которым могла бы не только сразу же начать реализацию бизнес–проекта, но и сотрудничество с которым обеспечило бы ей рост.

Понимать, что, отстаивая позицию «51% акций или ничего», можно сорвать сделку. Владение 51% акций не гарантирует полного контроля. Его эффективность в большей степени зависит от управленческой структуры, права собственности на основные нематериальные активы, такие как опыт, знания, технологии и связи в бизнес–сообществе и государственных ведомствах. На самом деле доля в 49 или 50% акций открывает перспективу со временем получить полный контроль над СП, при этом иностранный партнер меньше рискует и добивается своего, не прибегая к жестким мерам.

В одном из СП на развивающемся рынке транснациональная корпорация владеет брэндом, патентованным технологическим процессом и при этом быстро постигает тонкости местного рынка. Однако ей принадлежит лишь 50% акций, потому что местный партнер, понимая, что с помощью альянса она хочет вывести на рынок новую продукцию, не желает продавать «фамильное серебро», отдавая иностранцу 51%. Тем не менее СП с равными долями собственности вполне отвечает задачам иностранного партнера, и ему не стоит отказываться от такой сделки, поскольку в противном случае у него остаются малопривлекательные варианты: вложить 200 млн долл., чтобы с нуля начать свой бизнес на этом рынке, создать СП с местной компанией второго эшелона или вовсе забыть об этой стране. В конце концов, самые важные бизнес–рычаги находятся в руках иностранного партнера, и он станет первым претендентом на покупку бизнеса, если стороны решат разойтись или если семья, владеющая местной компанией, захочет продать свою долю в СП.

Стоит почаще задаваться вопросом: «Каким образом защитить наши интересы в СП, которым мы с партнером владеем на равных?» Контроль можно осуществлять, определив право на решение ряда важных вопросов, таких, например, как капиталовложения, дивидендная политика, объемы производства, кадровая политика. Одна крупная нефтяная корпорация создала совместное предприятие с индийской компанией, в котором партнерам принадлежало по 50% акций, решив, что обеспечит свои интересы, определяя политику в области капиталовложений. Другая компания согласилась на СП с равными долями участия, вписав в договор условие, что она имеет право самостоятельно создавать дополнительные производственные мощности, если партнер по альянсу заблокирует расширение деятельности СП.

Не заключать долгосрочные лицензионные соглашения, пока не оговорены механизмы контроля за деятельностью партнера. Многие транснациональные корпорации выдали местным компаниям лицензии, поскольку иначе не могли выйти на развивающиеся рынки или потому, что в тот момент рынок был слишком мал. Некоторые к тому же предоставили свой нематериальный актив местным партнерам, не обеспечив себе возможность выйти из соглашения или право получать справедливый доход. Одна американская производственная корпорация выдала региональной компании эксклюзивную лицензию, разрешающую 20 лет работать сразу в нескольких развивающихся странах и определяющую отчисления как процент от доходов. Когда темпы роста компании–партнера замедлились, а конкуренты стали все активнее завоевывать рынок, американская компания уже не могла изменить условия соглашения.

Осознать, что цели владельцев семейного бизнеса могут отличаться от целей публичной компании. Для одного владельца весьма прибыльного семейного бизнеса ежегодная выплата дивидендов в размере 20 млн долл. была одним из основных условий соглашения об альянсе; дивиденды интересовали его гораздо больше, чем извлечение максимальной стоимости из вложенного капитала. Для других предпринимателей важно, чтобы их имя сохранилось в названии компании и чтобы сделка не выглядела как продажа, даже если контроль над предприятием передается иностранному партнеру. Кроме того, обычно встает довольно щекотливый вопрос об участии членов семьи в работе СП. Такие пожелания, вполне безобидные на первый взгляд, могут впоследствии стоить СП миллионов.

Альянсы на развивающихся рынках могут создать условия для роста как местной, так и иностранной компании. Однако эти альянсы сталкиваются с проблемами, которых нет на развитых рынках, и, как правило, они гораздо менее стабильны. Прежде чем начать переговоры, компании должны разработать четкую стратегию и понять, чего они хотят добиться. Они также должны определить не только вклад потенциального партнера в сделку, но и как будет изменяться стоимость этого вклада в процессе функционирования совместного предприятия.

100. Инновационный подход в управлении. Типология инноваций

Инновация является объектом воздействия со стороны хозяйственного механизма. Хозяйственный механизм воздействует как на процессы создания, реализации и продвижения инноваций, так и на экономические отношения, возникающие между производителями, продавцами и покупателями инноваций.

Воздействие хозяйственного механизма на инновации осуществляется с помощью определенных приемов и особой стратегии управления. В совокупности эти приемы и стратегия образуют своеобразный механизм управления инновациями — инновационный менеджмент.

Управление инновациями — сравнительно новое понятие в научно-технической, производственно-технологической и административной сферой деятельности профессиональных управляющих. Инновационный менеджмент основывается на следующих ключевых моментах:

Поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации.

Организация инновационного процесса для данной инновации.

Процесс продвижения и реализации инновации на рынке.

Инновационный менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления.

Стратегия определяет общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство достижения цели прекращает свое существование.

Тактика — это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики инновационного менеджмента является искусство выбора оптимального решения и приемов достижения этого решения наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации.

Инновационный менеджмент можно рассматривать как систему управления предприятием. С этой точки зрения, система инновационного менеджмента состоит из двух подсистем: управляющей подсистемы (субъект управления) и управляемой подсистемы (объект управления).

Субъектом управления может быть один или группа работников, которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления.

Объектом управления являются инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций.

Связь субъекта управления с объектом управления осуществляется посредством передачи информации. Эта передача информации и представляет собой процесс управления.

Различают два типа функций менеджмента инноваций:

функции субъекта управления;

функции объекта управления.

Каковы функции субъекта управления?

Функция прогнозирования охватывает разработку на длительную перспективу изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей.

Функция планирования — охватывает весь комплекс мероприятий по выработке плановых заданий в инновационном процессе и по воплощению их на практике.

Функция организации сводится к объединению людей, совместно реализующих инвестиционную программу на базе каких-либо правил и процедур.

Функция регулирования заключается в воздействии на объект управления для достижения состояния устойчивости технико-технологической и экономической систем в случае, когда эти системы отклоняются от установленных параметров.

Функция координации означает согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и отдельных специалистов.

Функция стимулирования в инновационном менеджменте выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций.

Функция контроля заключается в проверке организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций и т.п.

Каковы функции объекта управления?

К функциям объекта управления относятся:

рисковое вложение капитала;

организация инновационного процесса;

организация продвижения инноваций на рынке и ее диффузии.

Функция рискового вложения капитала проявляется в организации венчурного финансирования инвестиций на рынке инноваций. Вложение капитала в новый продукт или в новую операцию всегда связано с неопределенностью, с большим риском. Поэтому оно обычно осуществляется через создание инновационных венчурных фондов. Содержанием функции организации инновационного процесса является рациональная организация инновационной деятельности по созданию, реализации и распространению инноваций.

Согласно Стюарту (Stewart, 1989), существуют три категории инноваций. Первая — это макроинновации, к которым относятся совершенно новые продукты или технологии, вызывающие радикальные изменения в отраслях, экономике или обществе в целом (например, электричество, синтетические волокна, микроэлектроника). Ко второй категории относятся базовые инновации. Базовыми считаются отдельные инновации, которые вместе дают мощный толчок в технологическом развитии (например, трансформаторы, газотурбинные двигатели, динамо-машины и электрическая лампочка — все это отдельные базовые инновации, которые вместе произвели макроинновации в прикладной электротехнике). Третья категория — это инновации-модификации, недостаточно радикальные, чтобы повлиять на технологический прогресс в целом. Это скорее важные составляющие отдельных возможностей для бизнеса (например, надувные колесные шины, лакокрасочные покрытия, зажигание от аккумулятора или движущийся конвейер) (см. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ИНФОРМАЦИЯ И ЗНАНИЯ).

В конкретной отрасли можно выделить инновации двух типов: новые продукты и новые процессы. Инновации-продукты представляют собой усовершенствованные варианты существующей товарной линии или совсем новые товары. Инновационные процессы направлены на улучшение технологии производства определенных товаров. Разработка нового продукта может потребовать или не потребовать нового производственного процесса. Однако новые технологии производства всегда становятся основой для выпуска новых продуктов.

То, что в одной отрасли может считаться инновационным процессом, в другой отрасли в то же время может рассматриваться как инновационный продукт. Для гибкого автоматизированного производства новый тип промышленного робота является инновационным продуктом. Тот же робот для его покупателя будет считаться новым процессом, если станет составным элементом нового процесса производства.

101. Основные этапы развития управленческой мысли. Современные концепции менеджмента.

При описании процесса развития управленческой мысли экономисты обычно выделяют следующие этапы: бюджетно-финансовый контроль; управление на основе экстраполяции; предвидение изменений; управление на основе гибких экстренных решений.
Развитие управленческой мысли по первому этапу проходило в 1900-1950 годах, когда в компаниях получило широкое распространение управление на основе бюджетно-финансового контроля, для которого были характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации и отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.
Бюджетный контроль осуществлялся в компаниях путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей экономической ситуации в стране и в мире при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Данная реакция на изменения в рассматриваемый период была наиболее естественна для предприятия, однако требовала много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новых правил поведения и адаптацию к ней системы управления компанией в целом. В условиях нарастания темпов изменений в начале 1950-х годов, такой тип управления стал просто неприемлем.
С 1951 по 1960 годы на смену этапу бюджетно-финансового контроля пришел второй этап, характерной чертой которого было управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль на данном этапе дополнился прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состояла в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.
Третий этап развития управленской мысли происходил в период 1961-1980 годов и представлен в литературе как управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данного этапа характерны: отход от экстраполяции оценок; учет изменчивости факторов деятельности; анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов; поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды и альтернативность решений.
Четвертый этап, с начала 1980-х годов и по настоящее время, получил название управления на основе гибких экстренных решений или управления в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительными чертами такой системы управления стали: акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий; децентрализация и демократизация управления; рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках; рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду; использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.
Третий этап развития управления в настоящее время иначе называют стратегическим планированием, а четвертый – стратегическим управлением в реальном масштабе времени. Сочетание последних двух видов управления все чаще используется и на отечественных предприятиях. Стратегическое планирование заменяет собой долгосрочное планирование и является периодическим управлением. Управление в реальном масштабе времени призвано помочь руководителям предприятий грамотно реагировать на неожиданные безотлагательные изменения во внешней и внутренней среде организации.

Современная концепция менеджмента (новая парадигма). Роль трансакционных издержек, фундаментальной трансформации рыночных отношений во внутрифирменную иерархию. Значение бизнес-процессов для построения современных организаций. Важность институционального подхода. Роль теории организации в формулировании новой парадигмы менеджмента.

Концепция менеджмента, которая в настоящее время все больше и больше находит сторонников в среде не только ученых-теоретиков, но и менеджеров-практиков, основывается на следующих базовых постулатах:

Обязательный учет трансакционных издержек и гарантий, которые дают трансакции (сделке) различные формы экономической организации: рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия и нерыночные отношения в рамках рыночных систем.

Развитие форм экономической организации принимает вид фундаментальной трансформации рыночных отношений во внутрифирменные, что непосредственным образом сказывается на организационных формах фирм. Фактически рыночные отношения (экономические по своей природе) заменяются юридическими и административными или их смешанными формами.

Происходит отказ от одного из фундаментальных положений менеджмента всех школ и направлений - принципа разделения труда и координации разделенного процесса в новое целое, обеспечивающее более высокую производительную силу труда и эффективность функционирования фирмы. Элементарной единицей организации становится не технологическая, или функциональная, единица, а бизнес-процесс, имеющий своего конечного потребителя как вовне компании, так и внутри ее.

Принципиальное значение приобретает институциональный подход к экономическим реальностям. Возрастает роль “встроенных институтов” и общественных организаций. Фирма все больше и больше воспринимается не как определенный иерархически построенный экономический субъект, а как некая “сумма контрактов” (неэкономических по форме отношений, выражающих отношения экономические) между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.

Легко заметить, что эти принципиальные положения новой концепции менеджмента в значительной степени отражают изменения, происшедшие в последнее время в теории организации. Теория менеджмента все более и более сливается (объединяется) с теорией организации, образуя как раз новую менеджерскую парадигму.

В практическом плане это теоретическое осмысление незыблемых доселе основ, отказ от некоторых из них означает, по сути, мобилизацию новых специфических менеджерских ресурсов, использование которых способствует повышению общей эффективности функционирования фирм.

По мнению авторов, которое нашло развернутое изложение в данном исследовании, таким ресурсом становится управление собственно структурой организации. Представляется, что в наступающем веке именно он будет востребован менеджерами и в конечном итоге позволит придать новый импульс экономическому развитию и сможет обеспечить нашему Отечеству достойное место среди развитых стран мира.

102. Менеджмент: административная ответственность за нарушения трудового, налогового и таможенного законодательства

Правовая база менеджмента, которая отражается в законодательстве и других правовых актах, вырабатываемых государственными, экономическими и политическими структурами отражается в таможенной и налоговой политике, государственном регулирование предпринимательства и в праве создавать фирмы и предприятий. Огромный удельный вес в общем объеме работы занимает организационно-техническая работа менеджера, которая охватывает многие стороны управления. В нее входит постановка целей и задач, обеспечение ресурсами, организация работы, налаживание контактов с исполнителями и контролирование их деятельности, стимулирование труда работников, проектирования новых производственных процессов.

Трудовое законодательство выделяет несколько категорий руководящих работников, которые в силу своего особого статуса и позиции в управленческой структуре организации не вписываются в общие рамки правового регулирования труда работников. Для таких работников Трудовой кодекс РФ (далее - ТК) установил специальные правила заключения и расторжения трудового договора, ответственности и др. Этому посвящена как специальная 43 глава ТК, так и другие его нормы.

Кодекс дает определение одного субъекта - руководителя организации: это физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции единоличного исполнительного органа.

Называться такие должности могут по-разному: директор, генеральный директор, управляющий, председатель правления, ректор, руководитель.

Особенности регулирования труда устанавливаются и для главных бухгалтеров, которые назначаются на должность и освобождаются от должности руководителем организации, непосредственно ему подчиняется и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности (ст. 7 Федерального закона от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ "О бухгалтерском учете").

Руководитель может выступать, во-первых, в качестве представителя работодателя (статья 33 ТК РФ), во-вторых, одновременно в качестве единоличного исполнительного органа, а также и наемного работника организации (глава 43 ТК РФ). Кодекс не разъясняет, какие должности могут быть отнесены к категории заместителей руководителя организации. В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих1, в качестве заместителей перечислены только заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по капитальному строительству и заместитель директора по управлению персоналом. Этот перечень должностей, даже с внесенными на сегодня изменениями, не отражает всех реалий настоящего времени. В то же время такие должности, как президент, финансовый директор или заместитель директора по финансовым вопросам, тоже имеют право на существование.

По общему правилу нормы главы 43 Кодекса распространяются на труд руководителей всех организаций. Но есть и исключения. Например, не подпадают под действие этой главы те руководители, которые являются собственниками имущества своих организаций, являются единственными учредителями и кроме них в организации более никто не трудится.

На "просто начальников" - нельзя распространять нормы главы 43 ТК РФ. На заместителей руководителя и главбуха глава 43 ТК РФ распространяется лишь частично, полностью гл. 43 ТК распространяется только на руководителей.

Права и обязанности руководителя, его компетенция определяются не только в законе, но и в учредительных документах организации - уставе, внутренних документах, регулирующих деятельность руководителя. Их нужно закрепить и в трудовом договоре.

Налоговое и таможенное право в менеджменте соблюдается согласно налоговому и таможенному кодексу.

103. Основные составы преступлений в сфере менеджмента и формы уголовной ответственности

Основным составом преступления в менеджменте является мошенничество персонала.

«Антикризисное» урезание компаниями затрат на персонал существенно сокращает доходы сотрудников, в то время как рост цен на товары и услуги только увеличивает потребность в деньгах. Субъективный фактор — желание работников сохранить качество жизни и уровень доходов — усиливается объективным — «тектоническими» сдвигами в системе товародвижения и ценообразования, что в итоге дает мощный импульс для роста корпоративного мошенничества. Рассмотрим, в чем оно проявляется и каковы способы предупреждения таких рисков, сквозь призму кризис-менеджмента.
Основные мошеннические схемы

В работе кризис-менеджера antifraud-функция реализуется неизбежно. Для кризисных предприятий характерны ослабление защиты и рост потерь от корпоративного мошенничества. Накопленный опыт в сфере противодействия данному явлению позволяет выделить несколько наиболее распространенных способов злоупотреблений работников. Некоторые из них имеют отраслевую специфику, другие — практически универсальны.
Приписки и пересортица

Приписки и пересортица широко распространены в сфере поставки сырья и материалов, используемых в производстве. При приемке, например, металлолома, легирующих материалов или семян подсолнечника приписывается несуществующий объем, лучшее качество, большее содержание активного элемента, меньший засор и т.п. В случае взвешивания масса «добирается» землей, кусками железобетона, некондиционной фракцией и т.п. Известны случаи откровенного «беспредела»: после первого взвешивания машины даже не разгружались и ехали на второй круг. Поставщик оплачивает приписки приемщику или его руководителю, причем иногда прямо на месте. Схема работает в сочетании с ослабленным входным контролем и бесконтрольным списанием затрат на производство.

Аналогичная схема применяется и в отношении товарной продукции. Так, слитки дорогих металлов вывозятся под видом более дешевых. Полиграфическая продукция нормального качества «бракуется» и продается как некондиционная по сниженным ценам (как правило, одной и той же фирме), а потом реализуется на потребительском рынке по ценам, близким к рыночным.
Повторная закупка и списание

Махинации с ценными объектами, запчастями, оборудованием могут осуществляться по следующей схеме: закупка (реальная) списание (часть — реально, часть — фиктивно) закупка (фиктивная). В сговоре участвуют поставщик, лицо, осуществляющее прием и хранение деталей, и лицо, ответственное за их установку, использование и списание.

По схеме повторной закупки и списания хорошо «проходят» запасные части, узлы для транспорта и оборудования, арматура и оснастка.
Встречались и весьма неординарные случаи. Так, комиссия в составе четырех человек два дня проводила инвентаризацию деталей, узлов, материалов и конструкций по службе главного механика одного из производств. В результате оказалось, что шесть из восьми 20-тонных контейнеров заполнены уже «списанными» ценностями. В таких условиях повторная закупка труда не составит, особенно если на предприятии несколько производств.

Другой вариант той же схемы: основное оборудование списывается как металлолом, вывозится за границу и модернизируется, а затем ввозится под видом нового. «Заграница» в этой схеме — необязательное звено — модернизация может происходить и внутри страны.
Неучтенное производство

Основа схемы — завышенные технологические нормы расхода сырья, материалов, энергоносителей и (или) неучтенное сырье, которые дают на выходе неучтенную товарную продукцию.

Если на новых производствах, оснащенных импортным оборудованием, обоснованные нормы, как правило, отсутствуют, то производства, оставшиеся с советских времен, по-прежнему используют уже устаревшие нормы. В советский период каждый из «красных директоров» в министерствах и профильных институтах решал одну задачу — увеличение «научно»-обоснованных норм. Считалось, что завышенные нормы — это директорский запас, который покрывает потери, недостачи, разгильдяйство и обычные хищения.

Однако проблема не только в самих нормах. Важнее то, что процесс изменения, разработки и совершенствования этих норм отдан на откуп производственникам — кадрам, которые «выкованы» в те же советские времена.

Зачастую появление неучтенного сырья бывает следствием завышенных норм на предшествующих стадиях производства. Такие цепочки существуют в алкогольной промышленности (зерно — спирт — ликероводочные изделия), в мебельной (древесина — плита ДСП — мебельные детали).

Если неучтенная продукция образовалась, то ее реализация — уже дело техники. Вывоз осуществляется различными способами: через дыру в заборе, автомобилями со скрытыми полостями, по сговору с охраной, по подложным документам, по реальным документам с двойным вложением. Например, на работника предприятия оформляется реальная продажа продукции с вывозом на личном транспорте. Только в реальности вывоз осуществляется несколько раз. Если охрана не осматривает багажник, то «контрабанда» удалась, если же заглядывает туда, то предъявляются подлинники документов на «покупки на личные нужды».

«Откаты» и другие манипуляции с ценами

«Откатные» схемы как способ злоупотреблений работников могут использоваться в самых различных вариантах: покупки по завышенным ценам, предоставление низких цен по индивидуальным заказам, более высоких скидок. В любом случае фирма-контрагент получает дополнительную сумму денег, из которой платит сотруднику, осуществляющему корректировку цены. Аргументы прикрытия известны: важность клиента, срочность исполнения, надежность поставщика, отсутствие другого варианта и т. п.

Существует и другой вариант ценовых манипуляций: действующие цены скрываются, а покупателю предлагаются более высокие. Когда покупатель просит «решить вопрос за вознаграждение», ему предлагают цены из действующего прайс-листа. Такая безобидная на первый взгляд «игра» на деле влечет реальные потери для компании: искажение ценообразования и трудовой мотивации и, как следствие, снижение доходности продаж. Все эти схемы действуют при отсутствии работающих регламентов ценообразования и анализа конъюнктуры цен.

Некоторые разновидности манипуляций не зависят от эффективности ценообразования. Например, сотрудник фирмы-продавца оформляет продажу (отделочных материалов) обычному клиенту (собственнику квартиры) на клиента, который имеет более высокий уровень скидок (дизайнер), а разницу в ценах присваивает.

Есть вариант «обратного отката», который встречается при сложных и дорогих продажах. Денежные средства, предназначенные для коммерческого подкупа закупщика, делятся, и часть остается у продавца.
Махинации при осуществлении подрядных работ

При осуществлении подрядных работ способы злоупотреблений ограничиваются разве что фантазией и возможностями работников. Поскольку все способы сложно перечислить, рассмотрим пять основных.

Приписки в объемах. Наиболее распространены следующие варианты искажения данных в документах:

—завышение метрических единиц в смете по отношению к объекту;

—завышение площади скрытых работ по подготовке поверхности (выравнивание, штукатурка, шпатлевка, грунтовка, герметизация);

—завышение объемов вывезенного грунта, отсыпки гравия и укладки асфальта при ремонте автомобильных и железных дорог;

—списание более дорогих и использование более дешевых материалов.

Необоснованное применение повышающих коэффициентов. Надбавки могут начисляться за несуществующие неблагоприятные или стесненные условия труда, фиктивное использование грузоподъемных механизмов или лесов и т. п.

Удвоение затрат. Здесь возможны два варианта схемы:

1) удвоение затрат по расценкам: в смете одновременно применяются комплексные и единичные расценки на дублирующие работы;

2) удвоение затрат по материалам: фактически используемые материалы заказчика одновременно включаются в сметный расчет для оплаты подрядчику (это осуществимо, когда бухгалтерия не ведет списания затрат по объектам).

Повторяющийся ремонт объектов или оборудования. Один из таких «лакомых кусков» — ремонт подкрановых путей: комплексные расценки на один погонный метр высоки, в то время как фактические расходы на ремонт минимальны.

Регулярный капремонт основной технологической установки непрерывного производства. В советский период предприятия работали по принципу автономности и располагали всем необходимым для капремонтов установок непрерывного цикла. Теперь же капремонты делают только подрядчики.
На поверку практика оказывается другой: акты закрываются на подрядчиков, а работы выполняются персоналом предприятия и оплачиваются «в конвертах». Известен случай, когда новый генеральный директор отказался от услуг «незаменимых» подрядчиков. Капремонт технологической установки был выполнен в те же сроки, в большем объеме и с уменьшением затрат в 2,5 раза.

Встроенный бизнес

В общем виде «карманный» бизнес чаще всего организуют по М. Жванецкому: «кто что охраняет, тот то и имеет…».

Коммерческий директор «пристраивает» продающую фирму, директор по снабжению — фирму-поставщика, директор по производству — поставщика или использует схему промышленной кооперации, директор по персоналу — учебный центр или рекрутинговое агентство. Реже встречается бизнес, «пристроенный» от финансового директора, хотя в одном случае попалась фирма, занимающаяся «обналичкой».

Есть и примеры высокого мастерства «встраивания» внутри группы компаний. Так, металл, украденный в одном подразделении предприятия, скупался за территорией и служил сырьем для производства полуфабриката, который приобретался другим подразделением.
Манипуляции в тендерах

Бытует мнение, что все тендеры «заряжены», т.е. победители заранее известны. Если запрограммированный победитель — реальная фирма, то все участники схемы получают свою часть коммерческого подкупа. Если победитель — «своя» фирма, то контракт перепродается одному из реальных производителей вместе с фирмой или как субподряд. Остальные действия направлены на создание видимости проведения тендера.

Если избежать проведения тендера под предлогом бесполезности, отсутствия реальных альтернатив и срочности, которая зачастую создается искусственно, не удается, то в ход идут другие методы.

Снижение реальной конкуренции независимых участников. Достигается путем ограничения информации о проведении тендеров и об особенностях сложных проектов, а также за счет создания формальных критериев и одновременно препонов для своевременной регистрации и предварительного отбора.

Ограничение возможности победы независимых участников. С этой целью реализуются следующие приемы:

—участие ряда «своих» фирм;

—занижение цены ради победы в тендере с последующим ее пересмотром цены по причине индексации, изменения спецификации, дополнительных и непредвиденных работ;

—подгонка технического задания и условий под конкретное предложение;

—определение технических параметров под конкретного производителя;

—установление завышенных требований и последующая приемка более низких параметров.

Манипуляции с техническими параметрами занимают особое место в рейтинге мошеннических приемов. По оценке специалиста известной фирмы — продавца технологического и энергетического оборудования, подкуп специалистов, отвечающих за определение технических параметров, обеспечивающих победу на крупных тендерах, имеет место практически во всех случаях.

А вот другая история из практики. Две компании были заинтересованы в поставке своих красок производителю упаковочного материала. Одна из них уже осуществляла поставки в течение некоторого времени, другая намеревалась перехватить клиента, предложив лучшие условия, которые понравились высшим менеджерам.

Однако неоднократно проведенные опытные испытания не давали положительных результатов. В процессе испытаний на красках нового конкурента установка постоянно «выпадала» из технологического режима, а параметры температуры, скорости, натяжения и расхода красителя все время оказывались разбалансированными. При этом на красках традиционного поставщика все шло хорошо. Таким образом, очевидно более привлекательное предложение было заблокировано на уровне рабочего персонала, эксплуатирующего установку.

Тактика борьбы

Поскольку многие злоупотребления персонала носят ситуативный характер, а «благоприятных» ситуаций может быть достаточно много, подчеркнем, что приведенный перечень вариантов мошенничества — далеко не полный и подчеркивает лишь разнообразие практики. В ситуациях, когда решающую роль играет человеческий фактор, можно с уверенностью утверждать, что нет такой инструкции, которая не может быть обойдена или приспособлена под нужды мошенников. Тем более если они сами участвуют в ее создании. Не дают настоящего эффекта и уникальные, суперэффективные регламенты.
Очевидно, что успешно справиться с мошенничеством только оперативными методами службы безопасности и проверками службы внутреннего аудита невозможно. В то же время продолжать процесс борьбы необходимо. Попытки представить, просчитать, предусмотреть все и создать ответные контрмеры по каждой схеме тоже не дают решения. Так в чем же оно?

Решение здесь простое — создание системы, предотвращающей риски, опережающей события и направленной против источников мошенничества. Непрозрачность и неэффективность рабочих процессов — вот основные причины корпоративного мошенничества, которые надо устранять.
Кроме того, система противодействия мошенничеству должна иметь «корни» на высшем уровне руководства и согласованно задействовать несколько элементов, на рассмотрении которых остановимся подробнее.
Оперативный мониторинг и расследования

Большую часть работы по противодействию внутренним преступлениям в компаниях выполняют службы экономической (или корпоративной) безопасности. Эти службы, как правило, малочисленны и состоят из бывших сотрудников правоохранительных органов. Работая в правоохранительной системе, они были вооружены (в прямом и переносном смысле слова): оружие, полномочия и ресурс принуждения, экспертиза, доступ к информации о гражданах и возможности расследования в любых других организациях. Переход в корпоративные службы безопасности лишил их части ресурсов, некоторые привычные методы стали недоступными, существенно изменились и цели работы.

Малочисленность, снижение эффективности и сила мелочей, которых много, приводят к тому, что службы экономической безопасности не могут обнаружить и расследовать все случаи и большинство фактов мошенничества выявляется случайно.

Тем не менее расследование каждого серьезного случая независимо от результатов имеет большое значение, поскольку демонстрирует персоналу, что компания занимается противодействием мошенничеству и бесконтрольности не будет.

Диагностика слабых сигналов

Выявление и оценка косвенных признаков мошеннических действий играет важную роль в условиях, когда ресурсы мониторинга и расследований ограничены. Особого внимания заслуживают следующие сигналы.

•Договоры, не содержащие конкретных условий сделки, и большое количество дополнительных соглашений к ним.

•Необычно «красивое» обоснование проекта или необычно быстрое согласование договоров в отличие от обычного порядка.

•Различные формы стимулирования, лоббирования решения (проекта) под предлогами большой срочности, уникальности или отсутствия альтернатив.

•Чрезвычайно лояльные контрагенты, выполняющие работы длительное время «без денег», «в долг», или, напротив, контрагенты, получающие льготные условия по сравнению с другими.

•Регулярные внеурочные работы, осуществляемые в отсутствие контролирующего персонала без очевидных результатов по увеличению объемов.

•Регулярные поломки контрольно-измерительного оборудования. Использование нормативных весов вместо реального взвешивания (там, где это возможно).

•Повторяющиеся аварийно-ремонтные работы на одном объекте.

•Рост удельных затрат (особенно энергоресурсов) на производство продукции или снижение удельных доходов.

•Неучтенные маневровые работы железнодорожного транспорта.

•Повторяющиеся покупки продукции, которая не используется в хозяйстве.

•Попытки перевести контакты с клиентом на частный телефон или e-mail.

•Отсутствие реакции (увольнение, перевод) в отношении менеджера по продажам, имеющего длительное время крайне низкие показатели продаж.

•Назначение явно несамостоятельного работника на руководящий пост с наделением его правом распоряжаться ресурсами и определять условия договоров.

•Несоответствие расходов сотрудников их официальным доходам.

•Приглашения сотрудников на конференции, зарубежные демонстрации за счет фирмы потенциального поставщика.

•Поставки от одной фирмы продукции разного профиля и происхождения.

•Осуществление в течение долгого времени производственной кооперации через компанию, которая не имеет собственного парка оборудования.

•Расчеты с фирмами, имеющими в реквизитах адреса массовой регистрации и счета в банках, «засвеченных» операциями по «обналичке».

•Расчеты с фирмами, имеющими среди учредителей или в органах управления сотрудников (их родственников), принимающих решения по закупкам, продажам, ценообразованию, выбору ресурсов и поставщиков.

Качественная диагностика предполагает получение и обработку сигналов, а также определение направлений для детального анализа ситуации или расследования. В зависимости от особенностей деятельности компании, основанием может послужить единичный ярко-выраженный сигнал или совокупность сигналов, связанных с одним сотрудником или группой лиц.

Обеспечение достоверности отчетности

Финансовые работники и аудиторы (внутренние и внешние) затрачивают много усилий, чтобы в интересах инвесторов, акционеров и кредиторов обеспечить достоверность финансовой отчетности. Однако для реальной защиты интересов часто требуется смещение акцентов. Достоверность состоит не в том, что баланс и отчет о прибыли сходятся с первичными документами, а в том, что первичные документы отражают существо производственной деятельности и формирования затрат. Для реализации этой цели потребуется набор следующих методов.

•Контроль и минимизация удельных затрат (материалов и энергоресурсов) на производство продукции.

•Составление баланса металла или другого основного сырья на основании результатов реального взвешивания или измерения.

•Контроль в местах хранения остатков товарных ценностей и особенно излишков.

•Учет затрат (работ и материалов) строго по объектам осуществления подрядных работ и надлежащее оформление форм КС-2, КС-3.

•Нанесение клейм на новые дорогостоящие узлы и агрегаты, передача отработанных агрегатов на специальный склад c последующей утилизацией в присутствии комиссии.

Применение совокупности данных методов позволяет предотвратить и существенно минимизировать потери от возможных схем мошенничества, использующих бесконтрольное списание сырья, материалов, узлов и агрегатов.
Процедуры контрактации

Процедуры контрактации — элемент системы, имеющий максимальный анти-мошеннический ресурс. Известно, что эффективность затрат формируется не в момент подписания платежных документов и даже не в момент заключения договоров, а в момент формулирования технических решений и распределения рисков. Не стоит ждать от юристов идеального регламента документооборота, который решит проблему, ведь ее первопричина — в процессе принятия решений и качестве их содержания.

Можно выделить два последовательных этапа осуществления выбора: 1) что закупать; 2) у кого закупать.

На первом этапе принципиально важным является определение того, что действительно нужно приобрести исходя из соображений эффективности бизнеса, а не то, что хотелось бы приобрести, исходя из общих рассуждений, личных предпочтений, стремлений к самой «крутой» комплектации и созданию необоснованных запасов.

Так, для ремонтно-восстановительных работ первоочередной задачей является составление дефектной ведомости. Объективный документ должен содержать реальные виды и объемы работ, условия их осуществления, необходимость применения техники и перечень используемых материалов. На основании реальной «дефектовки» можно получить справедливую стоимость работ и обоснованный сметный расчет.

Для проектов модернизации или внедрения технологии ключевыми будут закрепление ответственности за формирование параметров проекта и последующий мониторинг их достижения. В число параметров могут входить показатели производительности, свойств и качеств продукта, удельных затрат, эксплуатационных расходов, а также отсутствие внеплановых закупок и работ.

«Назначение» виновных постфактум не тормозит, а напротив, подстегивает мошенничество, потому определение ответственности за декларируемые параметры проекта будет носить превентивный характер. Еще на ранних стадиях обсуждения и выработки технических решений руководители и специалисты должны понимать, что каждая цифра, определяющая стоимость и эффективность проекта, будет утверждена «под роспись» и проконтролирована в процессе реализации, а также станет фактором личной ответственности и строкой в программе мотивации, а в отдельных случаях может оказаться и предметом расследования.

Второй этап — выбор контрагента на альтернативной основе — требует соблюдения четырех условий:

1)принятие эффективного решения на первом этапе;

2)наличие широкого круга участников и полный объем информирования потенциальных участников;

3)обеспечение свободного (без дискриминации) доступа к участию;

4)сохранение конфиденциальности информации о конкурирующих предложениях.

Значительно повышает эффективность репутация компании как организации, осуществляющей закупки на конкурентной основе и проводящей тендеры реально.

Закупки на конкурентной основе немыслимы без оперативного мониторинга конъюнктуры рыночных цен. Он позволяет избежать существенного превышения закупочных цен над среднерыночными. Однако во многих случаях рыночные цены уже содержат стоимость коммерческого подкупа и не гарантируют отсутствия мошеннической составляющей. Дальнейшее снижение этой составляющей и приближение к оптимальной цене возможно в условиях эффективной конкуренции. Для этого на реальных тендерах в одном месте и в один момент времени сводят несколько независимых поставщиков.

Состав мошенничества – ст. 159 УК РФ, формы ответственности – лишение свободы, штраф

104.Существенные условия трудового договора. Ответственность за нарушения трудового законодательства. Правовое регулирование охраны труда в организации

Трудово́й догово́р — в трудовом праве договор между работником и работодателем, устанавливающий их взаимные права и обязанности. Существенными условиями трудового договора являются:

место работы (с указанием структурного подразделения);

дата начала работы;

наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция;

права и обязанности работника;

права и обязанности работодателя;

характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях;

режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации);

условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.

По смыслу статьи 419 Трудового кодекса Российской Федерации (далее ТК РФ) лица (в том числе должностные лица организации), виновные в нарушении трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, могут быть привлечены к ответственности:

- дисциплинарной,

- материальной,

- гражданско-правовой,

- административной,

- уголовной ответственности.

В соответствии со ст. 1 Федерального закона от 17 июля 1999 г. № 181-ФЗ "Об основах охраны труда в Российской Федерации" под охраной труда понимается система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Приведенное общее понятие охраны труда позволяет судить о ней как о многоуровневой системе мероприятий по созданию здоровых и безопасных условий трудовой деятельности, осуществляемых государственными органами, органами местного самоуправления, работодателями и самими работниками. Кроме этого, охрана труда с учетом данного определения предполагает рассмотрение этой проблемы, в различных аспектах: медицинском, техническом, социальном, экономическом и, наконец, в правовом аспекте, который образует правовую охрану труда.

Правовая охрана труда как институт трудового права представляет собой систему правовых норм, непосредственно направленных на создание таких условий труда, которые обеспечивают сохранение в процессе труда жизни и здоровья работников, и обязательных для выполнения всеми субъектами трудовых правоотношений.

При этом под условиями труда понимается совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работников.

Правовые нормы по охране труда устанавливаются как в централизованном порядке, так и на локальном уровне, находя свое отражение в коллективном договоре, соглашении по охране труда, принимаемых на предприятии.

105. Судебный порядок рассмотрения споров хозяйствующих субъектов. Арбитражный и третейский суды

Судебный порядок рассмотрения споров хозяйствующих субъектов Арбитражный суд - орган, рассматривающий споры в сфере экономики и предпринимательства.

В его задачи входит:

1) защита нарушенных или оспариваемых прав и интересов организаций и граждан;

2) содействие уркеплению законности;

3) содействие предупреждению правонарушений.

ст. 22 АПК РФ - Подведомственность (какие дела какой суд рассматривает) и подсудность (какой суд по первой инстанции рассматривает дело).

Критерии для определения подведомственности:

а) субъективный (кто является субъектами споров);

б) характер спора

Критерии определения подсудности:

а) уровень арбитражного суда

б) территория.

Виды подсудности:

а) родовая (объект и субъект спора);

б) территориальная:

- общая (иск предъявляется по месту нахождения ответчика);

- альтернативная (истец определяет гдже подать иск - в случае нескольких ответчиков по месту нахождения любого из них; если местонахождение ответчика неизвестно, то месту нахождения имущества или по последнему метонахождению ответчика; по месут заключения договора)

- исключительная (иски по праву собственности на недвижимость по месту ее размещения, перевозчику по местонхождению транспортной организации, иски гос. органов в субъектах РФ)

- по связи дел (если из иска вытекает другой иск, то он рассматривается в том же суде);

- спор о банкротстве (по месту должника);

- договорная (по соглашению сторон определяется место рассмотрения спора).

Система арбитражных судов

1. Арбитражные суды субъектов РФ - рассматривают дщела в первой инстанции и аппеляционные жалобы по рещшениям суда, не вступившим в законную силу.

2. Арбитражные суда федеральных округов (10 штук) - рассматривают кассационные жалобы по решениям, вступившим в законную силу. Для рассмотрения споров в округах образуется две комиссии.

3. Высший Арбитражный суд РФ - высший орган по рассмотрению экономических споров; осуществляет надзор и дает разъяснения по вопросамсудебной практики; рассматривает дела о при знаниии недействительными актов Президента, Правительства, Совета Федерации, ГосДумы; рассматривает споры между субъектами РФ.

Для этого существует две коллегии: одна - для рассмотрения споров, возникающих из гражданских правоотношений, другая - ... из административных правоотоношений.

Существует также специальный надзорный орган - Президиум.

Важнейшие дела арбитражных судов отнесены к работе Пленума. Он также занимается вопросами изучения и обобщения практики применения законов. Постановления Пленума обязательны для применения судами.

Участниками споров могут выступать юридические лица, индивидуальные предприниматели, иностранные граждане-предприниматели, международные организации, а также лица без гражданства.

В п.2 ст. 22 АПК РФ дается перечень видов споров:

- о разногласиях по договору, заключение которого предусмотрено законом;

- о изменении условий или расторжении договоров;

- о неисполнении или ненадлежащем исполнении обязательств.

Арбитражные суды обладают специальной подведомственностью.

Суды общей юрисдикции

Им подведомственны все дела, кроме тех, которыми занимаются арбитражные суды.

Они рассматривают споры:

а) возникающие из гражданских правоотношений, где одной из сторон выступает физическое лицо (потребительские отношения);

б) возникающих из трудовых отношений - между работодателем (организацией) и работником (физическим лицом)

в) возникающие из административных правоотношений в случаях, когда граждане оспаривают в судебном порядке действия организаций, нарушающих их права и свободы

г) споры с участием иностранных организаций, аппатридов, есл международным договором эти дела отнесены к подведомственности судов общей юрисдикции.

В систему судов общей юрисдикции входят:

а) районные суды;

б) Верховные суды республик (субъектов РФ);

в) Верховный суд РФ

а также военные суды.

Третейские суды

Это особый правовой институт; не является органом судебной власти; осуществляет рассмотрение споров, возникающих в процессе предпринимательской деятельности, во внутренних правоотношениях, вытекающих только из гражданских правоотношений (о имущественных потребностях).

Их деятельность регулируется Временным положением о третейских судах.

Существует два вида третейских судов:

1) Эд хок - рассмотрение какого-то одного конкретного спора (пример, спор о банковской операции)

2) постоянно действующие суды - часто создаются при Торговой палате, ассоциациях, финансово-промышленных группах; не являются юридическим лицом, хотя могут существовать в виде автономной некоммерческой организации.

Спор может быть рассмотрен третейским судом только при наличии письменного соглашения всех сторон спора.

Деятельность третейского суда регулируется Уставом и Регламентом:

а) спорящие стороны сами выбирают суде; каждая сторона назначает своего судью, последние выбирают 3-го - председателя (по соглашению сторон им может быть одна из сторон)

б) стороны предоставляют доказательства; от них зависит обоснованность их требований.

в) решение третейского суда подлежит добровольному исполнению немедленно или в порядке и сроке, указанных в решении.

Можно принудить к исполнению решения, для этого необходимо обратиться с заявлением о выдаче листа о принудительном исполнениии в арбитражный суд непозднее чем за 1 месяц до исполнения.

Арбитражный суд может отказать в выдаче листа, если не было достигнуто соглашение сторон, была нарушена процедура рассмотрения спора третейским судом, спор возник в сфере, неподведомственной третейскому суду.

Международный экономический арбитраж

Это третейские суды, рассматривающие внешне-экономические споры.

Существуют следующие международные экономич. арбитражи:

1) Лондонский международный третейский суд;

2) Международный арбитражный суд медждународной торговой палаты в Париже;

3) Арбитражный институт торговой палаты в Стокгольме;

4) Международный коммерческий арбитражный суд при торгово-промышленной палате РФ.

Если решения таких судов не выполняются добровольно, то их исполнение возланается на гос. суды в порядке, предусмотренном Конвенцией “О признании и приведении в исполнение решений”.

Часто при рассмотрении споров по предпринимательским действиям в суде действует прокурорский надзор.

Протест против решений любых судов могут податьгенеральный прокурор и председатель Высшего арбитражного суда; их замы - против всех, кроме решений Высшего Арбитражного суда.

106. Применение договорного права в управленческой деятельности. Правовое положение участников сделки

Контракт - это взаимно согласованный документ, обязывающий поставщика поставить определенную продукцию (продукты, услуги), а заказчика - оплатить эти поставки. Контракт - это официальный документ, споры по которому могут разрешаться в судебном порядке. Контракт может именоваться также договором, субконтрактом, заказом, меморандумом о взаимопонимании.

Контрактная документация требует особенно тщательного рассмотрения и утверждения, так как контрактные обязательства требуют безусловного выполнения. Особо тщательно должно проверяться, содержат ли контракты такие описания поставляемой продукции, которые обеспечивают выполнение предъявляемых требований.

Контроль контрактов - это процесс контроля соответствия исполнения контрактов содержащимся в них требованиям.

Контроль контрактов означает приложение процессов управления проектами к отношениям с поставщиками и включение выходов этих процессов в общее управление проектом. В проектах с многочисленными поставщиками и подрядчиками эта интеграция и координация часто оказывается многоуровневой.

Контроль контрактов включает также оплату произведенных контрактных работ в соответствии с условиями контрактов.

Осуществляется в отношении:

- результатов работы поставщиков (какая продукция произведена, как соблюдены стандарты качества, каковы произведенные затраты и т.д.) собираются в качестве составной части исполнения плана проекта;

- заявок на оплату: поставщики должны представлять заявки на оплату произведенных работ (акты, счета). Требования к таким заявкам (периодичность, сопровождающая документация) обычно оговариваются в контракте.

Методы и средства контроля контрактов.

Учет исполнения показывает, насколько эффективно выполняются условия контрактов. Для эффективного контроля контрактов учетная информация должна агрегироваться в соответствии с иерархической структурой контрактов (ИСК).

Система оплаты: оплата счетов обычно производится в соответствии с общими требованиями к финансовой отчетности. Контрактные работы могут проходить по различным статьям затрат и для эффективного контроля должны входить в иерархическую структуру затрат. В любом случае условием оплаты должно быть утверждение представленных запросов на оплату командой проекта. Если оплата работ проекта осуществляется внешней по отношению к команде проекта организацией, то туда направляются представления к оплате. Если же оплата контрактных работ находится в компетенции команды проекта, то выходом является просто оплата. Аналогично производится и представление к применению штрафных санкций.

Система управления изменениями контрактов определяет процедуры, по которым могут быть изменены условия контрактов. Она включает необходимую документацию, процедуры согласования и утверждения, систему контроля. Система управления изменениями контрактов включается в общую систему управления изменениями. Запросы на изменения включают изменения условий контрактов или характеристик запланированной продукции. К запросам на изменения относится также решение о расторжении контракта, если этот контракт исполняется неудовлетворительно. Рассмотрение и утверждение запросов на изменения относится к процессам управления.

Переписка. Условия контрактов часто требуют формальной переписки - такой, как предупреждение о неудовлетворительном исполнении, изменении условий контрактов и т.п.

107. Правовой статус руководителей организации

Правовое положение руководителя организации в отношениях, составляющих предмет трудового права, двойственно: с одной стороны, руководитель представляет собственника-работодателя в отношениях с работниками (организует процесс труда, подбирает и расстанавливает кадры, проводит прочие организационно-управленческие действия от имени собственника имущества), с другой — предоставляет свой труд в распоряжение собственника имущества и в этом смысле сам является работником. В первом своем качестве руководитель участвует в организационно-управленческих отношениях в сфере труда (например, по заключению коллективного договора) и некоторых других так называемых тесно связанных с трудовыми отношениях. Во втором — в собственно трудовом правоотношении, сторонами которого являются в данном случае руководитель — в качестве работника и собственник имущества организации — в качестве работодателя.

Права и обязанности руководителя организации, как наемного работника, могут быть конкретизированы в законах, иных нормативных правовых актах, учредительных документах и индивидуальном трудовом договоре.

Особенности трудовой функции руководителя организации связаны прежде всего с тем, что в силу своих обязанностей по трудовому договору он реализует правосубъектность юридического лица как участника гражданского оборота. Так, в частности, руководитель муниципального унитарного предприятия действует от имени предприятия без доверенности, в том числе представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени унитарного предприятия, утверждает его структуру и штаты, осуществляет прием на работу работников такого предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, организует выполнение решений собственника имущества унитарного предприятия.

Единоличный исполнительный орган акционерного общества (директор, генеральный директор) без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Председатель производственного кооператива в пределах полномочий, предоставленных уставом кооператива, действует от его имени без доверенности, представляет кооператив в органах государственной власти, органах местного самоуправления и организациях, распоряжается имуществом кооператива, заключает договоры и выдает доверенности, в том числе с правом передоверия, открывает счета кооператива в банках и других кредитных организациях, осуществляет прием и увольнение наемных работников, издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения членами кооператива и наемными работниками кооператива.

Нормы трудового права, содержащиеся в иных законах, и тем более в подзаконных актах, а также учредительных документах организации и трудовых договорах, не должны противоречить настоящему Кодексу, а следовательно, ухудшить положение работника - руководителя организации.

К полномочиям руководителя организации относятся:

- организация работы организации;

- представляет интересы организации на территории РФ и за ее пределами

- распоряжается имуществом организации;

- совершает сделки от имени организации;

- выдает доверенности, в том числе руководителям филиалов и представительств, совершает иные юридические действия;

- утверждает структуру и штаты организации, осуществляет прием на работу работников организации, заключает, изменяет и прекращает трудовые договоры с ними;

- осуществляет в установленном порядке прием на работу главного бухгалтера;

- применяет к работникам организации меры дисциплинарного взыскания и поощрения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, обеспечивает выполнение требований трудового законодательства;

- делегирует свои права заместителям, распределяет между ними обязанности;

- в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников организации, утверждает положения о представительствах и филиалах;

- определяет в соответствии с законодательством Российской Федерации состав и объем сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия, а также порядок ее защиты;

- готовит мотивированные предложения об изменении размера уставного фонда организации;

- отчитывается о деятельности предприятия в порядке и в сроки, которые определяются собственником имущества организации и др.

К основным обязанностям руководителя, включаемых, как правило, в проформу договора (на примере Примерного трудового договора с руководителем федерального государственного унитарного предприятия можно отнести следующие обязанности:

- добросовестно и разумно руководить предприятием, обеспечивать выполнение установленных показателей экономической эффективности деятельности предприятия в составе программы их деятельности и осуществлять иные полномочия;

- обеспечивать своевременное и качественное выполнение всех договоров и обязательств предприятия;

- обеспечивать развитие материально-технической базы, увеличение объема платных работ, услуг;

- обеспечивать соответствие результатов деятельности предприятия утвержденной в установленном порядке программы деятельности предприятия. Не допускать принятие решений, которые могут привести к несостоятельности (банкротству) предприятия;

- обеспечивать содержание в надлежащем состоянии находящегося в хозяйственном ведении предприятия движимого и недвижимого имущества, своевременно проводить капитальный и текущие ремонты недвижимого имущества.

- обеспечивать надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создавать на них условия работы, соответствующие единым межотраслевым и отраслевым правилам по охране труда, санитарным нормам и правилам, разрабатываемым и утверждаемым в порядке, установленном законодательством.

- обеспечивать своевременную уплату предприятием в полном объеме всех установленных законодательством Российской Федерации налогов, сборов и обязательных платежей в бюджет Российской Федерации, соответствующие бюджеты субъектов Российской Федерации, муниципальных образований и внебюджетные фонды.

- обеспечивать своевременную выплату заработной платы, надбавок, пособий и иных выплат работникам предприятия в денежной форме.

- не разглашать сведения, составляющие служебную или коммерческую тайну, ставшие известными ему в связи с исполнением своих должностных обязанностей.

- совершать сделки с имуществом предприятия или иными способами распоряжаться имуществом исключительно в соответствии с действующим законодательством и трудовым договором и др.

Исполнение обязанностей руководителем организации напрямую связано с его вознаграждением (оплатой труда). Так, согласно п.4.4 Примерного договора с руководителем федерального государственного унитарного предприятия, в случае если руководитель не обеспечил своевременную выплату работникам предприятия установленных законодательством и/или коллективным договором премий, пособий, доплат, компенсаций, меры поощрения к нему не применяются до момента полного погашения задолженности работникам предприятия по этим видам выплат. Аналогичная связь прослеживается в п.4.3 Примерного договора: в случае если производственная деятельность предприятия или его структурного подразделения приостановлена уполномоченным на то государственным органом в связи с нарушением нормативных требований по охране труда, экологических, санитарно-эпидемиологических норм, Руководитель предприятия не вправе получать вознаграждение за результаты финансово-хозяйственной деятельности (с момента приостановления деятельности предприятия до момента устранения выявленных нарушений).

108. Цели и принципы бухгалтерского учета на предприятии

Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций.

Цели бухгалтерского учета - обеспечение

сохранности ценностей и выявление результатов хозяйственной

деятельности. Обе цели, стоящие перед учетом, достигаются с

помощью счетов и двойной записи.

Бухгалтерский учет заключается в следующих принципах:

1) принцип денежного измерения – в бухгалтерских отчетах информация всегда должна быть выражена в едином денежном измерителе (в валюте страны нахождения предприятия);

2) принцип обязательного документирования – непрерывное, сплошное, документально обоснованное и достоверное отражение учитываемых объектов, которые вытекают из одновременно совершающихся в организации различных операций. Эти операции, в свою очередь, отражают постоянно возобновляемый кругооборот всех средств организации и непрерывную смену их форм;

3) принцип двусторонности или двойной записи – заключается по источникам формирования и по признаку размещения с выполнением равенства в обеих группах бухгалтерского учета;

4) принцип автономности организации – в целях сохранения объективности учета бухгалтерских счетов, на которых отражаются все хозяйственные операции организации, ведется обособленно от счетов, которые предназначены непосредственно для учета лиц, связанных с данной организацией. Разделение бухгалтерских счетов организации и ее владельцев (юридических лиц) считается принципом автономности организации;

5) принцип действующей организации – любая создаваемая организация должна существовать (функционировать) и быть постоянно действующим производством;

6) принцип учета по стоимости – активы учитываются по цене приобретения, т. е. по стоимости. Она является основной базой для учета актива в бухгалтерском учете в течение всего времени его существования. Ориентируясь на эти правила, собственные активы и в балансе числятся по первичной цене (по цене приобретения), и независимо от срока их нахождения на предприятии он не переоцениваются, а вновь создаваемая продукция оценивается по сложившейся стоимости затрат в момент ее выпуска;

7) принцип учетного периода: бухгалтерский учет ведется по учетным периодам, которыми принято считать календарные периоды;

8) принцип консерватизма (осторожности) – несомненно, руководители предприятия всегда хотят дела производства представлять в лучшем виде. Но это не всегда согласуется с реальностью. Предварительное поступление доходов в течение отчетного периода нельзя засчитывать в доходы, уже принадлежащие предприятию, если окончательное исполнение операции выходит за пределы отчетного периода. Их лучше отнести к доходам будущих периодов. В случае, если предприятие понесло расходы, а документально не определена окончательность операции (возможно, эти затраты будут возвращены), то их следует засчитывать в расходы будущих периодов, чтобы не искажать истинные показатели по прибыли. Значит, при получении прибыли или выполнении расходов нужно иметь веские доказательства их правомерности. Отсюда следует, что принцип консерватизма имеет две стороны:

а) доход признается только тогда, когда имеется на то обоснованная уверенность;

б) расход признается, как только возникает обоснованная возможность;

9) принцип реализации – определяет сумму дохода, которая должна быть признана от конкретной продажи в этот период. Так как товар может быть продан по цене выше его стоимости и ниже, в рассрочку и до оплаты, то сумму реализации следует корректировать на предполагаемую сумму безнадежных долгов;

10) принцип увязки – указывает на следующее: если какое-либо событие влияет как на доход, так и на расходы, то воздействие на каждый из них должно быть признано в одном учетном периоде. Затраты на производство продукции входят в себестоимость продукции того отчетного периода, к которому они относятся, независимо от времени оплаты, а прибыль определяется как разница между выручкой от реализации и затратами на ее производство. Из вышесказанного следует, что затраты на производство должны быть включены в себестоимость в том периоде, в котором определена выручка от реализации;

11) принцип последовательности – предприятия могут самостоятельно выбирать метод учета, но с условием соблюдать его в течение достаточно долгого времени (не менее года), пока не возникнут достаточно веские причины для его изменения. В противном случае возникнет ситуация несоизмеримости показателей;

12) принцип существенности – устанавливает, что незначительные события могут не приниматься во внимание, но вся важная информация должна быть раскрыта полностью.

Скачать курсовую работу

Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Вопросы к госэкзаменупо менеджменту ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.