СОДЕРЖАНИЕ
1. Общая
характеристика системы менеджмента ЗАО «Мояр». 3
1.1 Общая
характеристика организации. 3
1.2. Анализ
основных технико-экономических показателей. 7
2. Диагностика этапов кризиса организации.. 11
3. Внешние сигналы, изменяющие конкурентный статус
организации 15
4. Экспресс-диагностика финансового состояния
организации 20
5. Альтернативный метод диагностики банкротства.. 23
6. Предложения по технологиям антикризисного
управления.. 25
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 29
1. Общая характеристика системы
менеджмента ЗАО «Мояр»
1.1 Общая характеристика организации
Фирменное наименование общества:
§
полное наименование на русском языке: Общество с ограниченной
ответственностью «Мояр»;
§
сокращенное наименование на русском языке: ЗАО «Мояр».
Местонахождение Общества: Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул.Куйбышева, 22.
Генеральный директор: Кахраманова О.С.
Вид деятельности: торгово-закупочная (профиль — хозтовары)
Общество с ограниченной ответственностью фирма «Мояр»
является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли,
определенные утвержденным уставом. Общество зарегистрировано Государственной
регистрационной палатой при Министерстве юстиции Республики Марий Эл 9 июля
1997 г. № 1154.
Устав Общества приведен в соответствие с Федеральным
законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». В своей деятельности
Общество руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом
Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью», Уставом и Учредительным договором.
ЗАО «Мояр» является самостоятельным хозяйствующим
субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания
услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
Общество создается для производства продукции, выполнение
работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения
прибыли.
ЗАО «Мояр» осуществляет следующие виды деятельности:
§
оптово-розничная торговля промышленными товарами;
§
предоставление складских и связанных с ними услуг;
§
рекламно-издательская;
§
транспортно-экспедиторская;
§
организация различных магазинов в соответствии с действующим
законодательством;
§
маркетинговая деятельность;
§
иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.
ЗАО «Мояр» осуществляет виды деятельности, подлежащие
лицензированию или требующие специального разрешения только после получения соответствующей
лицензии или разрешения, выданных компетентными органами в установленном порядке.
Общество несет ответственность по своим обязательствам
всем своим имуществом. Имущество ЗАО «Мояр» состоит из основных и оборотных
средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном
балансе Общества. Источниками формирования имущества Общества являются:
§
денежные и материальные взносы участников;
§
доходы от реализации продукции, работ, услуг, а также от других
видов хозяйственной деятельности;
§
кредиты банков и иных кредиторов.
Общество имеет уставный капитал в размере 8400 (восемь
тысяч четыреста) рублей и вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год
принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества.
Из выручки от реализации продукции, работ и услуг и иных поступлений
возмещаются материальные и приравненные к ним затраты, расходы на оплату труда,
вносятся налоги и иные предусмотренные законодательством платежи, плата за
природные ресурсы, уплачиваются проценты по кредитам.
Оставшаяся прибыль распределяется следующим образом:
отчисления в пользу Участников пропорционально размеру вклада в уставный
капитал; отчисления в резервный фонд; другие, предусмотренные
законодательством, отчисления. Общество самостоятельно образует резервный фонд
в размере не менее 15% уставного капитала. Резервный фонд формируется за счет
ежегодных отчислений не менее 5% от чистой прибыли Общества до достижения фондом
его размера.
Органами управления ЗАО «Мояр» являются: Общее собрание
участников; директор.
Свою основную деятельность предприятие осуществляет через
сеть магазинов. Так, Обществом организована торговля в 5 магазинах г.
Йошкар-Ола, два из которых — организованы по принципу супермаркетов. Магазины
оснащены новейшим оборудованием, в них работает высококвалифицированный
персонал. На предприятии разрабатывается план по ассортименту продаваемой
продукции, поэтому в продаже имеется более 1000 наименований предлагаемых
товаров — товаров повседневного спроса, бытового назначения. Кроме того, часть
площадей сдается в аренду другим фирмам в качестве торговой и складской
площади.
Также предприятие осуществляет оптовые поставки
промышленных и других товаров на основании заключенных договоров с
предприятиями, другими фирмами, частными предпринимателями.
Фирма имеет собственный отдел маркетинга, и во многом
успешная деятельность определяется эффективным участием в ее работе
маркетологов. Отдел сбыта и реализации использует целенаправленную работу
отдела маркетинга, его подходы к реализации товаров, действия на рынке сбыта.
Основные задачи, решаемые отделом маркетинга, следующие:
1. Проведение всего комплекса рыночных исследований,
связанных с рынком, товаром и потребителями.
2. Участие в работе по выработке предложений по
ассортименту закупок продукции с учетом результатов маркетинговых исследований.
3. Организация рекламной деятельности, а также
разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с
общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность
деятельности предприятия, так и поддержание его имиджа.
4. Постоянный анализ и оценка эффективности службы
реализации и маркетинговой службы и соответственное их развитие.
5. Поддержание политики предприятия в области маркетинга и
сбыта.
Виды деятельности, закрепленные за службой маркетинга:
§
маркетинговые исследования, анализ и планирование маркетинговой
деятельности;
§
организация продвижения товаров (реклама и стимулирование
сбытовой деятельности).
В области маркетинговых исследований, анализа и
планирования сбытовой деятельности отдел занимается такими проблемами, как:
§
изучение перспектив развития имеющихся рынков сбыта, а также выявление
потенциальных рынков;
§
разработка и представление руководству прогнозов по конъюнктуре и
ёмкости рынков сбыта;
§
изучение и систематизация сведений о конкурентах и сопоставление
возможностей предприятия с данными об основных конкурентах;
§
подготовка предложений и рекомендаций к плану закупок по
номенклатуре и качеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и
спроса на конкретные виды продукции;
§
разработка и представление руководству и специалистам предложений
по удовлетворению требований новых сегментов рынков сбыта;
§
составление отчётности по итогам маркетинговых исследований.
В области организации продвижения товаров:
§
определение объектов рекламы и сегментов рынка, на которых
необходимо рекламировать продукцию;
§
рассылка рекламных материалов (плановые и разовые рассылки
почтовых и электронных писем, посылок с информационными материалами);
§
организация участия предприятия во всероссийских и региональных
отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах;
§
подготовка необходимых документов и материалов;
§
работа на выставках;
§
оснащение представителей фирмы, направляющихся в командировки, на
выставки, ярмарки, выставки-продажи рекламными проспектами и другой рекламной
продукцией.
1.2. Анализ
основных технико-экономических показателей
Динамика технико-экономических показателей деятельности
предприятия за 2006-2008 гг. приведена в таблице 1.
Таблица 1
Динамика основных
технико-экономических показателей ЗАО «Мояр» за 2006-2008 гг.
|
п/п
|
Показатели
|
Ед.
изм.
|
Годы
|
Отклонение
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2007/
2006
|
2008/
2007
|
|
1
|
Объем произведенной продукции
|
млн.р.
|
6331
|
7901
|
9575
|
124,8
|
121,2
|
|
2
|
Выручка от реализации
|
млн.р.
|
6331
|
7901
|
9575
|
124,8
|
121,2
|
|
3
|
Среднесписочная численность
работников
|
чел.
|
85
|
137
|
142
|
161,2
|
103,6
|
|
4
|
Выработка на 1 работника
|
млн.р.
|
74,5
|
57,7
|
67,4
|
77,4
|
116,9
|
|
5
|
Стоимость ОФ
|
млн.р.
|
313
|
353
|
409
|
112,8
|
115,9
|
|
6
|
Фондоотдача
|
млн.р.
|
20,2
|
22,4
|
23,4
|
110,7
|
104,6
|
|
7
|
Фондовооруженность
|
млн.р.
|
3,7
|
2,6
|
2,9
|
70,0
|
111,8
|
|
8
|
Себестоимость продукции
|
млн.р.
|
4883
|
5462
|
6023
|
111,9
|
110,3
|
|
9
|
Прибыль валовая
|
млн.р.
|
1448
|
2439
|
3552
|
168,4
|
145,6
|
|
10
|
Прибыль на 1 работника
|
млн.р.
|
17,0
|
17,8
|
25,0
|
104,5
|
140,5
|
|
11
|
Затраты на 1 рубль продукции
|
млн.р.
|
0,77
|
0,69
|
0,63
|
89,6
|
91,0
|
|
12
|
Рентабельность основной
деятельности
|
коэф-т
|
0,23
|
0,31
|
0,37
|
135,0
|
120,2
|
|
13
|
Рентабельность продаж
|
коэф-т
|
0,23
|
0,31
|
0,37
|
135,0
|
120,2
|
|
14
|
Рентабельность капитала
|
коэф-т
|
4,63
|
6,91
|
8,68
|
149,4
|
125,7
|
Анализируя данные, представленные в таблице, можно
сказать, что за анализируемый период среднегодовая выручка от реализации
продукции возросла на 3244 млн. руб. с 2006 по 2008 год, в том числе
на 1674 млн. руб. за 2008 год по сравнению с 2007 годом. Это является
результатом того, что товары ЗАО «Мояр» пользуются спросом (рис. 1).
Рис. 1. Динамика выручки от
реализации и валовой прибыли предприятия
Себестоимость продукции фирмы возросла на 1140 млн. руб.
за период с 2006 по 2008 год, в том числе на 561 млн. руб. за период с 2007 по
2008 год. Этот рост является следствием ассортиментных сдвигов в структуре
реализуемых товаров, изменений (увеличения) уровня цен на оборудование, увеличения
расходов на электроэнергию и заработную плату.
За период с 2006 года по 2008 год валовая прибыль
фирмы увеличилась на 2140 млн. руб. В период с 2007 года по 2008 год фирма
достигла увеличения суммы чистой прибыли на 1113 млн. руб., или на
68,2%. Фирма имеет устойчивую позицию на рынке, реализует продукцию,
пользующуюся спросом, тем самым увеличивая свою прибыль, как валовую, так и чистую.
Численность работников за анализируемый период увеличилась
на 57 человек. ЗАО «Мояр» для расширения своей деятельности требовалось большее
количество персонала, так как за последние 2 года были открыты две новые
торговые точки (рис. 2).
Рис. 2. Динамика среднесписочной
численности работников предприятия
Квалифицированный персонал, благоприятные условия работы
на фирме и регулярно выплачиваемая заработная плата обеспечили рост такого важного
показателя, как производительность труда, на 7,97 млн. руб. на 1 чел. в период
с 2006 по 2008 год, в том числе на 7,21 млн. руб. на 1 работника в
2008 году по сравнению с 2007 годом.
Эффективность использования основных фондов измеряется
показателями фондоотдачи и фондовооруженности. Показатель фондоотдачи тесно связан
с производительностью труда. Показатель фондовооруженности труда колеблется в
течение анализируемого периода от 20,2 млн. руб. на 1 работника до 23,4 млн.
руб. Рост фондоотдачи произошёл в результате повышения отдачи активной части
основных средств, за счет изменения структуры ОПФ. Кроме того, рост фондоотдачи
связан с превышением темпов изменения производительности над темпами роста
фондовооруженности труда.
Также положительным результатом работы ЗАО за период с
2007 года по 2008 год является увеличение уровня рентабельности на 14%. Это
значит, что хозяйствующий субъект получил прибыли на каждый рубль затрат в производство
продукции за 2008 год больше по сравнению с 2007 годом, что связано с
увеличением стоимости реализации продукции.
В целом за период имеется тенденция к увеличению всех
показателей рентабельности, что положительно характеризует работу фирмы.
По итогам проведенного анализа можно сделать следующие
выводы. Финансовое положение ЗАО «Мояр» достаточно устойчиво. Увеличение показателей
выручки от реализации, рентабельности, производительности труда положительно
характеризует работу Общества. Большая сумма прибыли, оставшаяся в распоряжении
фирмы, свидетельствует об ее эффективной работе.
Однако следует обратить внимание на показатель
фондовооруженности и принять соответствующие меры для более эффективного
использования имеющихся трудовых ресурсов.
2. Диагностика
этапов кризиса организации
Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает
«приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное
значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую
фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или
худшему.
Применительно к бизнесу кризис — это период
нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом
результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный.
Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию
предприятия.
В случае несостоятельности предприятия и переживания им
кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам,
используемым в рамках антикризисного управления.
Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно
законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития
определенных системных кризисов.
Этапы развития и кризисы роста организации по-другому
можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность
каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы,
через которые она проходит: внедрение, рост, зрелость, спад.
Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением
изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа
к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.
В антикризисном управлении выделяют следующие этапы
кризиса организации: этап роста, этап стабилизации, этап стагнации (застой),
новый рост, новый этап стабилизации.
Также в практике антикризисного управления выделяют 4
основных вида кризисов: кризис сбыта, кризис издержек, кризис финансов, кризис
системы управления.
С точки зрения антикризисного управления необходимо
вовремя распознать вид кризиса, предусмотреть возможные последствия и
предпринять необходимые действия (табл. 2).
Таблица 2
Диагностика этапов кризиса организации
|
Показатели
|
Характеристика
|
|
1.
Этап жизненного цикла — Этап зрелости
|
Предприятие занимается
торгово-закупочной деятельностью 11 лет. Фирма динамично развивается, растет
объем реализации товаров, количество торговых точек. Фирма располагает
следующими подразделениями: 1 офис; 7 магазинов; 4 мелкооптовых
склада-магазина; 1 автохозяйство. 2 магазина были открыты в 2007-2008 гг.
Основной рынок сбыта — местный.
Уровень конкуренции — высокий. Существует стабильно высокая рентабельность
вложения капитала и, поскольку данный товар пользуется постоянным, устойчивым
спросом, это привлекает в данную отрасль многих конкурентов. Среди них выделяются
фирмы «Фея», «Плес», «Стимул» и др. В основном ассортимент товаров у всех
торговых предприятий сходен. Однако практически все эти фирмы продают исключительно
товары бытовой химии, в то время как ЗАО «Мояр» занимается также продажей
хозяйственных товаров.
|
|
2.
Этап кризиса — Этап стабилизации
|
Наблюдается
положительная динамика темпов роста основных экономических показателей (табл.
1), однако она не так существенна (1-3%). Фирма не опережает конкурентов,
держится на среднеотраслевом уровне. Существенных инноваций нет. Средняя
продолжительность этапа — 2-3 года.
|
|
3.
Вид кризиса — Кризис системы управления
|
Хотя
изменения в численности происходят больше за счет приема работников, чем их
выбытия, однако люди неохотно идут работать на предприятие, особенно по такой
специальности, как продавец: текучесть кадров среди нее высокая. Это можно
объяснить разными причинами, в основном это недостаточно высокая заработная
плата, низкий уровень социальных гарантий, незаинтересованность в сохранении
кадрового состава со стороны руководства.
|
Дальнейший анализ необходимо провести в соответствии с
методами стратегической диагностики.
Диагностический подход предполагает определение характера
нарушений сферы хозяйственной деятельности, в которой происходят отклонения от
нормальной относительной динамики различных процессов, выражаемые через темпы
изменения соответствующих показателей.
Сформулирован следующий нормативный ряд темпов роста
показателей развития предприятия:
Тнр < Ттз
< Тмз < Тдс < Тсс < Тр < Тп, где
§
Тп - темп роста прибыли;
§
Тр - темп роста рынка предприятия;
§
Тсс - темп роста себестоимости продукции;
§
Тдс - темп роста добавленной стоимости;
§
Тмз - темп роста материальных затрат;
§
Тзп - темп роста трудовых затрат;
§
Тнр - темп роста нереализованной продукции.
Из нормативного ряда следует, что самым ограничивающим
показателем является темп роста нереализованной продукции, а самым высоким —
темп роста прибыли.
Сравнение темпов роста данных показателей ЗАО «Мояр» за 3
года (табл. 2.2.) представлено в следующей таблице.
Таблица 3
Темпы роста показателей
стратегической диагностики организации
|
Показатели
|
Годы
|
Темпы роста
|
Средний темп роста
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2007 к 2006
|
2008 к 2007
|
|
1. Валовая
прибыль
|
1448
|
2439
|
3552
|
168,4
|
145,6
|
157,0
|
|
2. Объем
реализации продукции
|
6331
|
7901
|
9575
|
124,8
|
121,2
|
123,0
|
|
3. Себестоимость
|
4883
|
5462
|
6023
|
111,9
|
110,3
|
111,1
|
|
4. Добавленная
стоимость
|
1709
|
1857
|
1988
|
108,7
|
107,0
|
107,8
|
|
5. Материальные
затраты
|
3662
|
3987
|
4216
|
108,9
|
105,7
|
107,3
|
|
6. Трудовые
затраты
|
879
|
1256
|
1626
|
142,9
|
129,4
|
136,2
|
|
7. Объем
нереализованной продукции
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Сравним фактические результаты с нормативным рядом,
подкрепив результаты расчетов графиком (рис. 3).
Таким образом, выполняется неравенство:
0
< 136,2 > 107,3 < 107,8 < 111,1 < 123,0 < 157,0
То есть не выполняется только условие роста трудовых
затрат над материальными, что свидетельствует о нерациональном распоряжении
финансированием кадров, т.е. подтверждает наш вывод о кризисе системы
управления.
150
100
50
0
Тнр
Ттз Тмз Тдс Тсс Тр Тп
Рис. 3. Темпы роста показателей
стратегической диагностики
3. Внешние
сигналы, изменяющие конкурентный статус организации
Любую организацию можно представить как совокупность
нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В
упрощенной форме организация получает ресурсы из более крупной системы (внешней
среды), осуществляет обработку этих ресурсов и возвращает их во внешнюю среду в
измененной форме (выпускаемые товары и услуги).
Таким образом, фактором, который может спровоцировать
кризис в организации, может стать среди прочих влияние внешней среды.
В таблице 4 представлен анализ факторов внешней среды ЗАО
«Мояр».
Таблица 4
Внешние сигналы о возможных
изменениях
конкурентного статуса организации
|
Факторы внешней среды
|
Сигналы о возможных изменениях состояния
среды
|
|
Агрегированные
|
Детализированные
|
Сигналы о расширении возможностей организации
|
Сигналы о нарастании угроз
|
|
1. Параметры спроса
|
Величина
спроса
|
Рост спроса как на старые, так и на новые товары фирмы
|
|
|
Стабильность
спроса
|
|
Усиление колебаний спроса и прибыли от продажи товаров фирмы
|
|
Требования
покупателей к качеству товаров
|
|
Нарастание
спроса на товары, превышающие стандарты
качества
|
|
Эластичность
спроса
|
Снижение эластичности спроса на товары фирмы
|
|
|
Экономический
потенциал покупателей
|
|
Снижение покупательной способности населения
|
|
Личностные
характеристики
целевой аудитории
|
Товары фирмы соответствуют физическому и эмоциональному
состоянию целевой аудитории
|
|
|
2. Параметры факторов
производства
|
Конъюнктура
рынков трудовых ресурсов
|
Снижение уровня занятости, избыточное предложение на рынках
труда
|
Рост
уровня оплаты труда
в связи с инфляцией
|
|
Конъюнктура
рынков финансовых ресурсов
|
|
Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих
банков
|
|
Конъюнктура
рынков средств производства
|
Рост
предложения на торговое оборудование, снижение цен на него
|
|
|
3. Параметры конкурентной среды
|
Соперничество
между существующими конкурирующими системами
|
|
Большое
число конкурирующих фирм
Существует
ценовая война между конкурирующими магазинами
|
|
Угроза
появления новых конкурентов
|
|
Барьер
для входа на рынок практически отсутствует
|
|
Экономические
возможности и
торговые способности поставщиков
|
Огромный
выбор поставщиков и ассортимента товаров Постоянное появление новинок
|
|
|
Экономические
возможности и
торговые способности покупателей
|
Основная
масса покупателей — субъекты рынка совершенной конкуренции
|
|
|
4.
Деятельность государствен-
ных властных структур
|
Налоговая
политика
|
Снижение
налоговых ставок
|
|
|
Политика
цен и доходов
|
Введены
свободные цены на товары и услуги
Введено
налогообложение, стимулирующее рост дохода в зависимости от динамики цен
|
|
|
5. Случайные явления
|
Форс-мажорные
обстоятельства
|
Фирма расположена в регионе, где стихийные бедствия
маловероятны
|
|
Оценка влияния внешних сигналов по каждому
детализированному показателю проводится по 5-балльной шкале (таблица 5).
Таблица 5
Оценка внешних сигналов о возможных
изменениях конкурентного статуса
|
Факторы внешней среды
|
Сигналы о возможных изменениях состояния
среды
|
Итоговая оценка по агрегированному фактору
|
|
Агрегированные
|
Детализированные
|
Сигналы о расширении возможностей организации
|
Сигналы о нарастании угроз
|
|
Описание
|
Балл
|
Описание
|
Балл
|
|
1. Параметры спроса
|
Величина
спроса
|
Рост спроса как на старые, так и на новые товары фирмы
|
3
|
|
|
2
|
|
Стабильность
спроса
|
|
|
Усиление колебаний спроса и прибыли от продажи товаров фирмы
|
-4
|
|
Требования
покупателей к качеству товаров
|
|
|
Нарастание
спроса на товары, превышающие стандарты
качества
|
-2
|
|
Эластичность
спроса
|
Снижение эластичности спроса на товары фирмы
|
4
|
|
|
|
Экономический
потенциал покупателей
|
|
|
Снижение покупательной способности населения
|
-2
|
|
Личностные
характеристики целевой аудитории
|
Товары фирмы соответствуют физическому и эмоциональному
состоянию целевой аудитории
|
4
|
|
|
|
2. Параметры факторов
производства
|
Конъюнктура
рынков трудовых ресурсов
|
Снижение уровня занятости, избыточное предложение на
рынках труда
|
3
|
Рост
уровня оплаты труда
в связи с инфляцией
|
-2
|
1
|
|
Конъюнктура
рынков финансовых ресурсов
|
|
|
Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих
банков
|
-2
|
|
Конъюнктура
рынков средств производства
|
Рост
предложения на торговое оборудование Снижение цен на него
|
3
3
|
|
|
|
3. Параметры конкурентной среды
|
Соперничество
между существующими конкурирующими системами
|
|
|
Большое
число конкурирующих фирм
Существует
ценовая война между конкурирующими магазинами
|
-4
-5
|
0
|
|
Угроза
появления новых конкурентов
|
|
|
Барьер
для входа на рынок практически отсутствует
|
-3
|
|
Экономические
возможности и
торговые способности поставщиков
|
Огромный
выбор поставщиков и ассортимента товаров Постоянное появление новинок
|
5
3
|
|
|
|
Экономические
возможности и
торговые способности покупателей
|
Основная
масса покупателей — субъекты рынка совершенной конкуренции
|
4
|
|
|
|
4.
Дея-
тель-
ность государ-
ствен-
ных властных
структур
|
Налоговая
политика
|
Снижение
налоговых ставок
|
1
|
|
|
2
|
|
Политика
цен и доходов
|
Введены
свободные цены на товары и услуги
Введено
налогообложение, стимулирующее рост дохода в зависимости от динамики цен
|
1
4
|
|
|
|
5. Случайные явления
|
Форс-мажорные
обстоятельства
|
Фирма расположена в регионе, где стихийные бедствия
маловероятны
|
3
|
|
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Расчет итоговой оценки по агрегированному фактору внешней
среды: рассчитываются отдельно суммы по каждому детализированному фактору и
среднее арифметическое значение от полученных сумм по агрегированному фактору.
Графически профиль внешних сигналов на основе итоговых оценок приведено на рис.
4.
Рис. 4. Профиль внешних сигналов
Таким образом, наименьший балл имеет поле деятельности
государственных органов, а наивысший — поле случайных явлений. Кризис можно
ждать в поле факторов производства.
4. Экспресс-диагностика
финансового состояния организации
В настоящее время для диагностики банкротства предприятий
применяется ограниченный круг параметров:
а) коэффициент текущей ликвидности, Ктк;
б) коэффициент обеспеченности собственным оборотным
капиталом, Коск;
в) коэффициент восстановления платежеспособности,
Квп;
г) коэффициент утраты платежеспособности, Куп.
Для того чтобы признать структуру баланса
неудовлетворительной, а предприятие — неплатежеспособным, достаточно наличия
одного из условий:
1) коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного
периода ниже 2,0;
2) коэффициент обеспеченности собственными оборотными
средствами на конец отчетного периода имеет значение ниже 0,1.
Коэффициент текущей ликвидности отражает совокупную обеспеченность
предприятия оборотными и денежными средствами для ведения эффективной
деятельности. Рассчитывается этот коэффициент следующим образом:
Текущие
активы + Расходы будущих периодов / (Текущие пассивы – (Доходы будущих периодов
+ Фонды потребления + Резервы будущих расходов)).
Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом
отражает наличие собственных оборотных средств на предприятии, которые необходимы
для осуществления его финансовой деятельности. Рассчитывается:
Текущие
активы – Текущие пассивы / Текущие активы.
В ситуации, если коэффициент текущей ликвидности и доля
собственного оборотного капитала в текущих активах ниже нормативного, но
отмечается тенденция роста этих показателей, то рассчитывается коэффициент
восстановления платежеспособности за период, равный 6 месяцам:
Квп =
(Ктл + 6/Т (Ктл – Ктлн))/2,
где Ктл – значение коэффициента текущей ликвидности
на конец отчетного периода;
Т – отчетный период;
Ктлн – значение коэффициента текущей ликвидности на начало
отчетного периода.
Если Квп > 1, то у предприятия есть возможность для
восстановления своей платежеспособности; если Квп < 1, то у предприятия нет
реальной возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшее время.
При Квп < 1 рассчитывается коэффициент уплаты платежеспособности
предприятия:
Куп =
(Ктл + 3/Т (Ктл – Ктлн))/2.
Если Куп > 1, то предприятие имеет возможность не
утратить платежеспособность. При Куп< 1 предприятие скорее всего
утратит свою платежеспособность.
При неудовлетворительной структуре баланса (Ктл и Коск
ниже нормативных), но при существовании возможности для восстановления
платежеспособности в определенный период признание предприятия неплатежеспособным
может быть отсрочено на шесть месяцев.
Может возникнуть такая ситуация, при которой Ктл и Коск
выше нормативных, но Куп < 1 и предприятие не признается неплатежеспособным.
В таком случае изза реальной угрозы утраты предприятием платежеспособности оно
ставится на соответствующий учет в Мингосимущества по делам о несостоятельности
(банкротстве) предприятий.
Экспресс-диагностика финансового состояния ЗАО «Мояр»
приведена табл. 6.
Таблица 6
Экспресс-диагностика финансового
состояния организации
|
Наименование
показателя
|
Усл.
обознач.
|
Значения показателей
|
Нормативное
значение
показателя
|
|
На начало
года
|
На конец
года
|
|
1.
Коэффициент общей
ликвидности
|
Кол
|
3,27
|
3,93
|
>2
|
|
2.
Коэффициент
обеспеченности
собственными средствами
|
Косс
|
0,31
|
0,45
|
>0,1
|
|
3.
Коэффициент
восстановления
платежеспособности
|
Квп
|
х
|
3,17
|
> 1
|
|
4.
Коэффициент утраты
платежеспособности
|
Куп
|
х
|
—
|
>1
|
Как мы видим, Квп > 1, поэтому необходимости
рассчитывать коэффициент утраты платежеспособности (Куп) нет.
В целом по данным экспресс-диагностики видно, что все
коэффициенты — выше нормы и имеют тенденцию к увеличению. Поэтому признаков банкротства
не наблюдается.
5. Альтернативный
метод диагностики банкротства
Альтернативный расчет проведем с использованием
четырехфакторной модели прогноза риска банкротства.
Эта модель была предложена российскими экономистами из
Иркутской государственной экономической академии, коэффициенты в модели
отражают статистические закономерности российского рынка,
Zu
= 8,38 * K1 + К2 + 0, 054 * К3 + 0,64 * К4, где
К1 -
собственный оборотный капитал / активы;
К2 - чистая
прибыль / собственный капитал;
К3 - выручка
от реализации / активы;
К4 - чистая
прибыль / себестоимость произведенной продукции.
Вероятность банкротства организации в соответствии со
значением по данной модели определяется следующим образом:
§
Zu < 0 - вероятность банкротства максимальная (90... 100%);
§
Zu = 0 ... 0,18 - вероятность банкротства высокая ( 60... 80
%);
§
Zu - 0,18 ... 0,32 - вероятность банкротства средняя ( 35...50
%);
§
Zu = 0,32 ... 0,42 - вероятность банкротства низкая ( 15...
20%);
§
Zu > 0,42 - вероятность банкротства минимальная (до - 10 %);
Расчет коэффициентов для экономико-математической
8-факторной модели представлен в таблице 7.
Таблица 7
Формулы расчета коэффициентов 8-факторной
модели прогноза риска банкротства
|
Коэффициент
|
Формула
|
Значение
|
|
К1
|
СОК / А
|
0,9674
|
|
К2
|
ЧП / СК
|
0,4009
|
|
К3
|
В / А
|
0,7627
|
|
К4
|
ЧП / Сс
|
0,4011
|
Рассчитаем показатели для ЗАО «Мояр» по данным табл. 7:
Zu
= 8,38 * 0,8572 + 1,2104 + 0,054 * 1,7142 + 0,64 * 0,4601 = 8,805757
В данном случае выполняется последнее неравенство Zu >
0,42, поэтому вероятность банкротства — до 10%, т.е. минимальная.
Следует отметить тот факт, что отклонение от нормы
коэффициентов не всегда свидетельствует о наличии ситуации банкротства. Кроме
того, в некоторых ситуациях банкротство или ликвидация какого-либо предприятия
невыгодны кредиторам и государству. Поэтому в законодательстве существует процедура
восстановления платежеспособности предприятия.
Сделаем общий вывод об угрозе банкротства. Как показали
данные проведенных исследований, риск возникновения кризиса в ЗАО «Мояр» на
данном этапе не очень велик.
6. Предложения
по технологиям антикризисного управления
Любая организация, начиная с момента своего возникновения,
сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис,
сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности,
платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств,
финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой
конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или
к их временной неплатежеспособности.
Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного
цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство,
освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие
или реорганизация — вот перечень этапов циклического развития организации. Она
может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не
достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.
Причинами кризисного
состояния организации могут являться: изменение рыночных условий;
давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;
деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение
новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации,
вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни
были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого
кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента
компании.
Проводимая сегодня процедура банкротства многих
предприятий, в соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности
(банкротстве)», призвана привести к появлению у них новых собственников и
менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее
законодательство.
В связи с намечающимся кризисом у организации остается не
особенно много вариантов выхода из ситуации.
Во-первых, собственники и менеджмент компании могут
использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития: ею
можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой
скачок в развитии.
Второй выход менее привлекательный, но не менее популярный
и используемый в практике. В этом случае кризис становится причиной развала и
прекращения существования организации.
В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить
одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной.
Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных
стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней
экономии.
Основные методы преодоления финансового кризиса в
организации включают:
§
сокращение затрат;
§
увеличение поступления денежных средств в организацию;
§
проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
§
определение стратегии развития организации;
§
проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.
Сокращение затрат является необходимым шагом в той
ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис.
Однако возможно возникновение и кризиса системы управления
ЗАО «Мояр». Главным образом этот кризис состоит в следующем:
§
неудовлетворительное качество управления;
§
недостаточная слаженность в работе управленческой команды;
§
отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;
§
недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового
коллектива.
Низкое качество управления для большинства предприятий
проявляется достаточно единообразно:
§
нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;
§
несогласованность в работе подразделений;
§
много лишней документации, бюрократизация процесса управления;
§
нерациональное использование имеющихся ресурсов;
§
ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный
контроль);
§
большой объем «текучки», не дающей возможности для анализа ситуации
и для работы на перспективу;
§
дублирование в принятии решений.
Невозможно выстраивать какую-либо программу действий без
учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса.
Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации
существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.
Среди основных причин, способствующих ослаблению этой
поддержки, чаще всего выступают:
§
неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх потери
работы;
§
ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;
§
отсутствие у персонала заинтересованности в достижении
поставленных руководством целей;
§
непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;
§
негативный прошлый опыт;
§
углубление социальной напряженности внутри предприятия;
§
руководство своевременно не доводит до работников информации, которая
в условиях кризиса интересует людей в первую очередь.
Поэтому руководство ЗАО «Мояр», реализуя антикризисную
программу для своего предприятия, должно особое внимание уделить разработке и
внедрению комплекса мероприятий по доведению всей необходимой информации до
каждого работника. При этом особое значение придавалось тому, чтобы вовлечь в
реализацию программы как можно больше таких людей, которые «болеют» за
предприятие и чувствуют свою ответственность за его будущее.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ
1. Анализ и
диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие
/Т.Б. Бердникова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 215 с.
2. Антикризисное
управление: Учебник /Под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 432 с.
3. Антикризисное
управление: Учебное пособие / Под ред. К.В.Балдина. — М.: Гардарика, 2005. —
271 с.
4. Антонова
О.В. Управление кризисным состоянием организации (предприятия): Учебное пособие
для вузов / Под ред. проф. В.А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 141 с.
5. Бизнес-диагностика
промышленных предприятий /Под ред. Е.А. Соломенникова, Г.В. Гренбэк, В.Д.
Маркова и др. — Новосибирск: НГУ, 2007. — 239 с.
6. Вебер Б.,
Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей //Проблемы
теории и практики управления. — 2008. — № 5. — С. 107-111.
7. Глазов
М.М. Функциональная диагностика в управлении деятельностью предприятия
//Автореф. дис. д.э.н. — СПб., 2007. — 40 с.
8. Гончаров
А.И., Барулин СВ., Терентьева М.В. Финансовое оздоровление предприятий: теория
и практика. — М.: Ось-89, 2004. — 544 с.
9. Зуб А.Т.
Антикризисное управление: учебное пособие для студентов вузов. — М: Аспект
Пресс, 2005. — 319 с.
10. Ковалев В.В., Ковалев В.В. Финансовая
отчетность и её анализ (основы балансоведения): Учебное пособие. — М.: ТК
Велби; Проспект, 2004. — 432 с.
11. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М.
Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по
использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. — М.:
Издательский дом «Вильямс», 2003. — 304 с.