Оглавление
ВВЕДЕНИЕ.. 3
1. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В
РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ.. 7
2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ
3. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ
ГОСТЕПРИИМСТВА В РОССИИ. (РЕСТОРАННЫЕ СЕТИ – ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..
ПРИЛОЖЕНИЯ..
Актуальность и значение выбранной темы работы
определяются тенденцией повышения роли ресторанного бизнеса в
социально-экономическом развитии современной России и необходимости
совершенствования его государственного регулирования.
Ресторанный бизнес –
организация такого вида обслуживания, которое обеспечивает клиента едой и
напитками в специально отведенном для этого месте и отвечает основным
гигиеническим и законодательным требованиям.
Ресторан – заведение, которое в
качестве самостоятельной единицы или как составная часть другого заведения
(гостиницы, гипермаркета, кинотеатра, парка и т.д.), производит и предлагает
клиентам питание с целью удовлетворения их гастрономических потребностей.
Ресторанный бизнес считается
одним из самых рискованных с точки зрения вложения средств, самым
непредсказуемым точки зрения планирования прибыли и рентабельности. Но вместе с
тем в ресторанном бизнесе есть настолько привлекательные черты, настолько велика
степень удовлетворения от успеха, настолько широки возможности для творчества,
что в этот бизнес приходит все больше и больше ярких и интересных людей. Это
люди, которые не нашли себя в другой профессии и хотят проявить свою
изобретательность и творческие задатки.
Анализируя развитие бизнеса в
целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в ресторане
уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая
система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели
уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных
составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических,
так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие
равновесия — сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного
бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для
успешного бизнеса.
Ресторанный менеджмент
или управление рестораном (а равно - кафе, кофейней, пабом, фаст-фудом или другим
предприятием общественного питания) включает и экономику ресторанного бизнеса,
и производство, и продажи, в т.ч. разработку стандартов обслуживания и сервиса,
без которых, на сегодняшний день, невозможно представить эффективный,
отлаженный, работающий с растущей прибылью общепит. Некоторыми специалистами
под ресторанным менеджментом подразумевается исключительно управленческий учет
предприятия питания, мы считаем это понятие более широким. Если сбрасывать со
счетов другие составляющие ресторанного бизнеса, говорить о системном подходе
нельзя, а без системного подхода в сегодняшнем общепите не обойтись[1].
За последнее
десятилетие ресторанный бизнес в России претерпел большие изменения.
Большинство россиян начинают постепенно приобретать культуру хождения по
ресторанам. Времена, когда посещения ресторана превращалось, чуть ли не в
главное событие года, безвозвратно прошли. Сегодня, посещение ресторанов – это
уже не только прерогатива элиты. Сегодня практически каждый житель мегаполиса,
имеющий хотя бы небольшой достаток, может выбрать для себя подходящее место для
проведения досуга[2].
Экономической целью
ресторанного бизнеса как вида деятельности является получение прибыли.
Таким образом,
актуальность темы исследования обусловлена следующими обстоятельствами.
Во-первых, острой
необходимостью повышения конкурентоспособности российской экономики на мировых
рынках.
Во-вторых, насущной
потребностью развития индустрии гостеприимства в России как основы повышения
его значимости в развитии народного хозяйства страны.
В-третьих, проблемы
развития ресторанного бизнеса особенно обострились в условиях финансового
кризиса.
1.
ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В РЕСТОРАННОМ
БИЗНЕСЕ
В англо-русском словаре[3] есть слова
manage (заведовать, руководить), manager (заведующий, правитель), management
(управление).
Термин «менеджмент».
Он уже несколько лет как вошел в русский язык. Вопреки словарю, он не является
точным синонимом русскому термину «управление». Управлять можно не только
заводом, но и автомобилем или ракетой. Менеджмент - всегда управление людьми.
Причем управляет человек (а не компьютер или светофор). Поэтому широко
используется термин «автоматическое управление», но бессмысленно говорить об
«автоматическом менеджменте».
Термин «управление»
обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на
достижение поставленных целей[4].
В. Зигерт дает такое определение: «Управление – это такое руководство людьми и
такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи
гуманным, экономичным и рациональным путем»[5].
К этому надо добавить, что целеполагание, т.е. выбор целей и формулировка
задач, также относится к управлению. Более того, целеполагание – одна из
основных обязанностей менеджеров, особенно первых руководителей.
Термин «менеджмент»
имеет несколько значений. Рассмотрим их.
1) Менеджмент
понимается как вид трудовой деятельности. Управление – это умственный труд, в
результате которого осуществляется процесс управления. Коротко говоря, процесс
управления – это непрерывное осуществление последовательных действий от
прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее
достижения до анализа ее фактического результата[6].
2) Менеджментом
называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами.
Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких, как
прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование,
координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Для
реализации той или иной функции применяют различные методы. Например,
прогнозировать можно с помощью статистических и/или экспертных методов. При
этом могут быть использованы соответствующие технические средства – компьютеры,
программные продукты, Интернет, средства связи и др. Менеджмент объединяет
различные составляющие управленческой деятельности в единое целое.
3) Менеджмент – это
орган управления, например, совокупность подразделений аппарата управления,
объединяющего менеджеров. Другими словами, менеджментом называют
организационную структуру, предназначенную для управления той или иной
организацией, регионом, страной.
4) Под менеджментом
понимают категорию людей, профессионально занимающихся управлением, работающих
на должностях, входящих в аппарат управления.
5) Менеджмент – это
научная дисциплина, посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют
людьми. В России менеджмент обычно рассматривается как одна из экономических
наук. Проводятся научно-исследовательские работы, выпускаются журналы и книги,
защищаются диссертации по менеджменту.
6) Менеджмент как
научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под
менеджментом иногда понимают практику реального управления и ее осмысление.
7) Менеджмент – это не
только наука, но и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие
ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления.
Реальное управление, особенно оперативное – скорее искусство, чем наука.
Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей,
которыми он управляет.
8) Наконец, менеджмент
– это учебная дисциплина, посвященная управлению. В России менеджменту учат
всех студентов экономических специальностей. О нем рассказывают будущим
инженерам, геологам, медикам, социологам и др. Все чаще с менеджментом знакомят
и школьников.
Все рассмотренные
понимания термина «менеджмент» (а их число можно значительно увеличить) отнюдь
не противоречат друг другу. Наоборот, они тесно связаны между собой и
раскрывают разные стороны обсуждаемого понятия.
Рассмотрим далее понятие
менеджмента в ресторанном бизнесе. Подобно многим другим видам деятельности,
связанным с торговлей, ресторанная отрасль уникальна тем, что сотрудники сами
составляют часть ее продукта. Когда менеджеры занимаются маркетингом, они
обычно думают о рекламе, личных контактах и других усилиях, направленных на
потенциального посетителя. Однако в ресторанном деле усилия маркетинга в первую
очередь должны быть направлены внутрь, на самих сотрудников.
Рестораны могут быть
классифицированы в соответствии с их месторасположением, классом и типом пищи и
сервиса. Классификация ресторанов, предложенная В.В. Бородиной, выглядит
следующим образом[7]:
§ Городские
рестораны. Расположенные в городах, они либо предлагают разнообразный набор
блюд, либо специализируются в предоставлении обедов и/или ужинов; работают в
определенные часы и имеют многочисленную клиентуру.
§ Рестораны
самообслуживания. Этот вид ресторана связан с быстрым обслуживанием у стойки и
относительно низкими ценами за счет того, что в них не предусмотрено обслуживание
официантом за столиками. Они расположены в деловых, центральных районах, и их
посетители люди, у которых мало времени для принятия пищи. Такие рес тораны
отличаются особой планировкой, мебелью, они по особому декорированы и окрашены.
Впервые появились в Америке.
§ Вокзальные
рестораны. Расположены на железнодорожных, автобусных вокзалах и аэропортах и
работают круглосуточно. У них не очень разнообразное меню и довольно быстрое
обслуживание.
§ Вагоны-рестораны.
Имеются в основном в поездах дальнего следования. Основное требование –
надежность места, часы работы ограничены.
§ Рестораны
на теплоходах. Бывают разной классности в зави симости от класса, которым
путешествуют пассажиры. Работают в опре деленные часы. Могут являться и
ресторанами самообслуживания.
§ Рестораны
для автотуристов , не желающих выходить из ма шины. Еще один тип американского
ресторана. Расположены возле шос се или крупных автостоянок. В целях экономии
времени клиенты обслуживаются прямо в машине официантами, которые подкатывают к
ним на роликовых коньках. Могут быть также использованы транспортеры для подачи
еды.
§ Рестораны
в самолетах. Это не совсем рестораны, а просто подача еды и напитков на места
пассажирам во время полета. Разнообразие блюд в меню, как правило, невелико, за
исключением организации питания путешествующих бизнес классом и первым классом.
Тем не менее, в последнее время ресторанное обслуживание на самолетах считается
областью конкуренции между различными авиакомпаниями.
§ Вегетарианские
рестораны. Основными продуктами здесь являются овощи; мясо или рыба
отсутствуют. Данный тип ресторана возник в результате сегментации рынка по мере
изменений потребностей населения. Посетителям могут подаваться и напитки.
Обычно имеется как минимум одно дежурное блюдо.
§ Выездные
рестораны. Не классический тип ресторана; обслуживаются особые мероприятия –
приемы, вечера, когда бывает труд но в домашних условиях приготовить большое
количество еды.
§ Другие
рестораны – деятельность, имеющая место там, где она не связана с получением
прибыли (больницы, школы и т.д.).
§ Рестораны,
специализирующиеся в области приготовления пищи на вынос. Клиенты могут сами
зайти в ресторан за едой, либо заказать доставку ее на дом.
С каждым днем
количество ресторанов увеличивается, поэтому всем им приходится прикладывать
усилия для формирования своего круга посетителей и работы с клиентами. С точки
зрения работы с клиентами все рестораны можно условно разделить на три
категории. Основанием для такого разделения является принцип, на котором
строится работа с посетителями:
• Рестораны,
ориентированные на поток: обычно находятся в оживленном месте, территориальное
расположение таких ресторанов обеспечивает постоянный приток новых клиентов. В
работе ресторанов, ориентированных на поток, приоритетом становится вылавливание
посетителей из проходящей мимо толпы. Наиболее эффективным методом продвижения
ресторана, относящегося к данной категории, является наружная реклама.
• Рестораны,
ориентированные на стандарты в обслуживании (сетевые рестораны): Строят свою
работу с посетителем, основываясь на подсознательном желании человека
пользоваться знакомыми ему вещами. Сетевые рестораны позволяют человеку
чувствовать себя уверен но, где бы он ни находился. Раз побывав в одном из
ресторанов сети, клиент уже не чувствует себя неуютно ни в одном из других
ресторанов той же сети.
В любой стране мира
ресторан McDonalds содержит стандарт ный набор блюд со знакомым каждому вкусом,
стандартную униформу для обслуживающего персонала, стандартные подносы, которые
стандартно расположены в одних и тех же местах. Рекламные кампании сетевых
ресторанов строятся на тезисе: Где бы Вы ни были, наш ресторан остается таким
же.
• Рестораны,
ориентированные на постоянного клиента: созда ны специально для тех, кто
регулярно их посещает. Официанты узнают постоянных клиентов, помнят их любимые
блюда, а постоянные клиен ты, в свою очередь, оставляют большие чаевые.
Отличительным призна ком таких ресторанов является специфическая, присущая
только этому ресторану аудитория. Но в любом случае ресторану необходимо
прилагать некоторые усилия для удержания этих клиентов, поощрять их, чтобы у
них возникло желание прийти сюда снова и снова. В этом случае неплохие
результаты дают программы поощрения постоянных клиентов. Причем скидки в этом
случае играют отнюдь не главную роль (в конечном счете, конкурент может
предложить не меньшую скидку). На сего дняшний день в ресторанах этого типа
наметилась тенденция к эксклюзивному поощрению клиентов, появление системы
бонусов и подарков. Например, клиента поздравляют с Днем рождения и преподносят
ему в подарок бутылку вина.
Несомненно, любой
ресторан нуждается в постоянных клиентах, и привлекать их можно различными
способами, в зависимости от типа ресторана. Главное – это творческий подход к
делу, ведь любые нестандартные формы привлечения клиентов работают гораздо
эффективнее и действительно привлекают и заинтересовывают людей.
В Москве больше двух с
половиной тысяч ресторанов. Профессионалов - горстка. В их рестораны ходят как
в театр - "на имя". Русский ресторанный бизнес причудлив и не похож
на иноземный. Его "звезды" - не просто слуги нашего желудка, но
идеологи, режиссеры, создатели параллельной реальности. Они делают свой бизнес
на нашей извечной тоске по "сделайте красиво".
Ресторан в
России - больше, чем ресторан. Это театр. Французы ходят в ресторан ужинать.
Для них главное - кухня и винная карта. Для японцев на первом месте -
церемония. Для нас в ресторанном деле прекрасным должно быть все: и кухня, и
дизайн, и обслуживание. Потому что мы ходим в ресторан, чтобы провести часть
жизни. И прожить эту часть хотим так, чтобы не было мучительно больно за
бесцельно потраченные деньги.
Ведь, как
говорит, Павел Берестовский, управляющий ресторана "Анджело",
"сейчас в ресторанах почти не увидишь людей, которые бы легко швырялись
деньгами. Публика стала более требовательной". Потому что, побывав и на
Западе, и на Востоке, наши люди уже знают, как это должно быть. Мало того,
именно в отношении ресторанов раньше других сфер жизни, кажется, начал
действовать принцип "в гостях хорошо, а дома лучше". В том смысле,
что московские рестораторы, если сравнивать их с французскими коллегами,
оказались более предприимчивыми и изобретательными. И они, точнее, лучшие из
них создали свои предприятия, которые действительно можно было бы объединить
общим понятием "русский ресторан". Не важно, на какую кухню взят
ориентир - нашу национальную, французскую, итальянскую или японскую[8].
Игорь
Бухаров, совладелец "Ностальжи", убежден, что у нас невозможно
повторить чью-то национальную кухню в чистом виде. "Мы склонны попробовать
разное и что-то непременно позаимствовать, при этом переделав на свой
вкус". Блюда в "Ностальжи" готовят и декорируют по французским
канонам, но меню интернациональное. Вот в чем ресторанный "дым отечества"
- в неуловимом, знакомом, что дремлет в подкорке, и стоит лишь намекнуть (как в
оформлении этого ресторана: бархат купеческих ресторанов, гранит первых станций
метро, фильмы 30-х годов) - и все родное вспоминается, и становится тепло и
уютно.
Все-таки
лучшие московские рестораны сегодня ориентированы на высшие слои общества.
Павел Берестовский говорит, что прорыв в ресторанном деле совершает тот, кто
умеет создать ресторан для среднего класса. Но, чтобы он по всему : по качеству
кухни, дизайна, обслуживания - соответствовал уровню "Царской" или
"Пушкина".
И движение в
этом направлении уже обозначено. Аркадий Новиков, создатель "Царской
охоты", говорит, что от нее потом пошли и все "Елки-Палки". Идея
та же, но в более демократичном варианте. Что же касается шеф-повара
"Царской охоты" Дмитрия Каневского, то его считают профессионалом
высшего класса, а сам Новиков называет его своим учителем, хотя разница в
возрасте у них совсем небольшая.
Предоставим
судить обо всём более знающим и понимающим людям - экспертам данного рейтинга.
Кстати, эксперты - люди, имеющие прямое отношение к ресторанному бизнесу: это
руководители либо крупнейших компаний-поставщиков ("ДП-Трейд",
"Совагроимпорт", "Радиус-Гастро), либо фирм, представляющих
интересы клиентов (Diners Club, "Ресторанный рейтинг", журнал "Домовой").
Эксперты
рейтинга:
· Александр Ботов - заведующий отделом
журнала "Домовой",
· Денис Гулый - президент компании
"Радиус-Гастро",
· Андрей Дамаскин - 1-й вице-президент
компании Diners Club,
· Евгений Минц - компания
"Ресторанный рейтинг",
· Дмитрий Пинский - президент компании
"ДП-Трейд",
· Сергей Чернов - компания
"Ресторанный рейтинг",
· Илья Шапиро - генеральный директор
компании "Совагроимпорт".
Консультант
· Павел Берестовский - управляющий
ресторана "Анджело".
Данный
рейтинг не ресторанов, а рейтинг рестораторов - то есть людей, которые создают
рестораны и лично ими управляют, тщательно совершенствуя свое детище, наблюдая
за каждой мелочью, порой незаметной постороннему глазу, дегустируя изобретаемые
поварами блюда, добиваясь безукоризненной работы официантов и т.д.
Трудно найти
бизнес менее надежный и стабильный, чем ресторанный,- так говорят профессионалы
этого дела. Причем 150 тысяч стартового капитала - это вообще минимум, самый
скромный по московским меркам. Чтобы создать предприятие, которое по меньшей
мере сразу станет заметным, нужно полмиллиона.
Рестораторы
обижаются, когда чиновники в официальных документах, да и журналисты в своих
статьях пишут через запятую: дискотеки, казино, рестораны. Нет, ресторан - это
совсем не то место, где деньги текут рекой в карман владельца. Да, часто
бывает, народ повалит на новенькое, модное - а через месяц, глядишь, будет
пустой зал. Одни рестораторы говорят: публика непредсказуема и ветрена, другие
усматривают в неудачах козни судьбы ("и место бойкое, и шеф-повара выписал
из Японии, и стены иероглифами расписал - а не пошло, звезды не сошлись").
Потому что
все гораздо тоньше. И только истинные профессионалы знают, как добиться
долговременного успеха, как поддерживать популярность своего предприятия, как
противостоять финансово-экономическим бурям.
В Москве
сейчас более 2500 ресторанов. По рекомендациям наших экспертов и консультантов
мы отобрали для рейтинга всего 18 рестораторов. Это люди, чьи фамилии в
сознании публики накрепко связаны с их предприятиями (скажем, Антон Табаков -
это "Обломовъ на Пресне", Татьяна Курбацкая - "Марио"...).
Кстати, очень существенная, хотя и не типичная особенность этого сектора
российского рынка - именно связь предприятия с именем ресторатора. У нас же
далеко не все бизнесмены желают "светиться". А здесь наоборот:
публика идет на имя. В новый ресторан Деллоса народ пойдет. И если о ком-то
скажут, что он делал ресторан вместе с Новиковым,- это уже залог успеха.
Итак, здесь
говориться о рестораторах как о бизнесменах. И потому оцениваются в первую
очередь их предприятия по рыночным критериям (стратегия предприятия,
популярность, соотношение цен и качества услуг, качество кухни, качество
обслуживания, дизайн). И также оцениваем деловые качества (стратегическое
мышление, креативность, умение создавать команду, репутация).
Игорь Бухаров
говорит, что понятие "ресторатор" возникло у нас на "второй
волне ресторанного движения". Первой волной были кооперативные кафе,
пришедшие на смену системе общепита после 1985-го года ("Кропоткинская,
36", "Разгуляй", "Подкова" и др.). Они добились успеха
уже потому, что в них готовили лучше, из лучших, свежих продуктов, не хамили и
не воровали, как в общепите.
За ними
пришла новая смена, которая и начал создавать "рестораны с
идеологией". Безусловный, общепризнанный лидер этой волны - Аркадий
Новиков. "Я живу тем, что придумываю рестораны. Я их сочиняю. Идея может
родиться из ничего. Случайно кто-то бросил фразу: "Восток - дело
тонкое". И вспомнился фильм "Белое солнце." И все, что с этим
связано. Получился какой-то образ ресторана. Потом продумываешь детали".
Новиков, как и другие профессионалы, считает, что в их деле нет мелочей, а
важно все. Чисты ли фужеры, какой воздух подается из кондиционера. Как лежит
ковер, как освещен вход, как стоит официант, как улыбается клиенту, как подает
счет... Из этих "как" можно написать книгу.
Что,
собственно, и сделали два совладельца ресторанов "Ностальжи" и
"Репортер" Игорь Бухаров и Роман Рожниковский, издавшие первую в
стране книгу о секретах ресторанного дела. Они (Бухаров и Рожниковский) столь
неразлучны в своем бизнесе, что наши эксперты оценили их одинаковыми оценками,
в одной строке. Добавим также, что Игорь Бухаров еще и
"общественник", очень уважаемый коллегами человек - он возглавляет
Российскую гильдию рестораторов. У нас пока не принято, как во Франции,
награждать рестораторов высшими орденами, но все же Игорь Бухаров и Роман
Рожниковский награждены национальной премией 2000 года "Золотой
журавль".
Если Новиков
и Бухаров отдали ресторанному делу 20 лет, то Андрей Деллос в прошлом художник.
И в этот бизнес пришел 9 лет назад. Его первый ресторан "Бочка" имел
ошеломляющий успех. И хотя друзья советовали не мудрить, а попросту
тиражировать "Бочку" в разных местах, он не пошел по этому пути. Он находил
неожиданные решения: то "Шинок", то изысканный "Ле Дюк", то
рафинированный "Пушкин". И вот сейчас создает сеть фаст-фудов
"Му-Му".
Новиков,
Деллос и Бухаров с Ражниковским, занимающие три верхних строчки нашего
рейтинга,- это действительно высшая лига "ресторанного движения". Но
рейтинг - это ведь всегда оценка одних игроков относительно других. И мы не
могли бы вообще говорить о "высшей лиге", если бы не было тех, кто к
ним весьма близок и по идеологии, и по результатам работы. Следующая за ними
плеяда - это и есть то окружение, которое играет королей.
Занимающий
четвертое место Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко - безусловно яркая звезда
на ресторанном небе. Хотя гурманы и любители изысков спорят, считать ли
ресторанами "Америкэн гриль бар (АГБ)" или "Патио Пиццу".
Но и общепитом их тоже не назовешь. Это технологичный бизнес, и технология на
очень высоком уровне, которую он перенес на российскую почву. По мнению
экспертов, 80% живущих в Москве американцев кормятся в "АГБ". Однако
же у Ростислава есть и вполне "идеологический" ресторан
"Шале".
Вадим Никитин
(11-е место) создает недорогие "концептуальные" рестораны. Скажем,
"Сундучок" - полная иллюзия, что вы "внутри", однако же
ничего лишнего, выбивающегося из темы. У Вадима школа Аркадия Новикова - был
директором его ресторана "Сирена".
Александр
Волков (16-е место) считается апологетом японской кухни. И до него были в
Москве японские повара и японское меню. Но именно Александр, попав в модное
направление, довел понятие "японский ресторан в Москве" до
совершенства.
Также и
Татьяна Курбацкая (14-е место). Ее "Марио" - лучший итальянский
ресторан и одно из самых модных мест в столице. Многие говорят, что важным
дополнением к кухне и интерьеру стало личное обаяние хозяйки.
Трудно найти
человека, который не знал бы ресторан "Красная Площадь, дом 1".
Эксперты отмечают блестящий маркетинг Михаила Зрелова (9-е место), хотя и
выражают сомнение, можно ли его заведение отнести к русской кухне.
Максим Перевезенцев (5-е место)
известен прекрасными менеджерскими качествами. Говорят, что новогодняя
программа в его "Балаганчике" была едва ли не лучшей в Москве.
Дмитрий
Немировский (12-е место) - автор сверхоригинального предприятия. В его
ресторане "Тамерлан" гости готовят сами себе (разумеется, с помощью
отлично вышколенной команды поваров и официантов). Успех - потрясающий.
Отметим и
Антона Табакова (6-е место) - одного из самых верных последователей Аркадия
Новикова. Его "Мао" и "Обломовъ на Пресне" очень популярны.
И наши эксперты считают, что у Табакова-младшего большое будущее.
Рейтинг
рестораторов:
1.
Новиков Аркадий,
38 лет. Сеть ресторанов. Окончил Академию народного хозяйства имени Плеханова.
2.
Деллос Андрей, 45
лет. Сеть ресторанов. Окончил художественное училище имени 1905 года, МАДИ,
Институт имени Мориса Тореза, курсы переводчиков при ООН. В 1993 году создал
дискотеку "Пилот", клуб "Сохо", а в 1996-м - косметический
салон "Посольство красоты. Франция".
3.
Бухаров Игорь, 40
лет. Рестораны "Ностальжи" и "Репортер". Окончил Академию
народного хозяйства имени Плеханова. С 1981 по 1988 год - повар ресторана
"Будапешт", с 1988 по 1990 год - заместитель директора кафе
"Аист", с 1990 по 1994 год - директор кафе "Гамбургер", с
1994 года - ресторатор. Рожниковский Роман, 40 лет Рестораны
"Ностальжи" и "Репортер". Окончил Академию народного хозяйства
имени Плеханова. С 1988 по 1990 год - кооператив "Зайди попробуй", с
1990 по 1994 год - совместное советско-финское предприятие "Петина",
с 1994 года - ресторатор. В 2000 году Бухаров Игорь и Рожниковский Роман
награждены национальной премией "Золотой журавль" - высшей
общественной наградой России в сфере ресторанного бизнеса и общественного
питания в номинации "За выдающийся личный вклад в развитие ресторанного
дела России", лучшие рестораторы 1999 года - проект "200 лиц России"
"Совершенно секретно", победители конкурса "Ресторатор-97",
награждены грамотой за участие в подготовке празднования 850-летия основания
Москвы.
4.
Ордовский-Танаевский
Бланко Ростислав (гражданин Венесуэлы), 42 года. ООО "РосИнтер
Ресторантс". Окончил Высшую военную школу Венесуэлы, Государственный
университет Венесуэлы. В 1981 году основал в Венесуэле компанию Rostik
International, в 1988 году в Эстонии создал совместное предприятие с фирмой
Kodak, затем в Москве, регионах России, на Украине, в Грузии, Армении и
Белоруссии; в 1995 году было создано АО "Фокус". В 1990 году были
образованы СП "РосИнтер" и ресторан "Испанский уголок". В
1993 году открылся ресторан "РостикС". В 1997 году
"РосИнтер" получил награду Американской торговой палаты и был признан
лучшей компанией года за "стремительный рост и исключительный успех на
российском рынке и за соответствие самым высоким стандартам бизнес-этики".
В управлении и владении компании находятся рестораны "Испанский
уголок", "Ле Шале", "Кафе дез Артист", "Патио
Паста", "Санта-Фе", клуб "Гиппопотам", рестораны сетей
"Патио-Пицца", "Планета суши", "Американский бар и
гриль", "РостикС". С 1997 года компания является мастер-франшизи
торговой марки T.G.I.Friday s на территории СНГ. На сегодняшний день открыто
два ресторана T.G.I.Friday s в Москве. В 2000 году общее число ресторанов
компании "РосИнтер" в России и странах СНГ (Беларусь, Украина,
Казахстан) - 46.
5.
Перевезенцев
Максим. Рестораны "Балаганчик", "Райский двор".
6.
Табаков Антон, 41
год. Рестораны "Обломовъ на Пресне", "Мао". Окончил Государственный
институт театрального искусства имени Луначарского. Играл в театре
"Современник", в Театре-студии О.Табакова. Создал дискотеку
"Пилот", клуб "Сохо", ресторан-клуб "Кафка",
косметический салон "Посольство красоты. Франция".
7.
Никулин Михаил,
30 лет. ЗАО "Фарсис" ресторан "Портофино". Окончил
Московский институт управления.
8.
Спирин Дмитрий.
Ресторан "Ки Ка Ку".
9.
Зрелов Михаил, 27
лет. Ресторан "Красная площадь, дом 1". Окончил Московский
государственный университет. Был финансовым менеджером в СП "Диалог"
(компьютерные и информационные технологии).
10.
Левин Аркадий.
Рестораны "Эль Гаучо", "Штольня".
11.
Никитин Вадим, 31
год. Сеть кафе и ресторанов. Окончил государственную Академию управления. С
1993 по 1998 год - генеральный директор ресторана "Сирена", с 1998 по
2000 год - сеть кафе "Шуры-Муры" (совладелец). С 2000 года- кафе
"Сундучок", с 2001 года - трактир "Балалайка" (совладелец).
12. Немировский Дмитрий. Ресторан "Тамерлан".
12.
Павлов Владимир.
Ресторан "Конкорд".
13.
Курбатская
Татьяна, 36 лет. Ресторан "Марио". Окончила театрально-художественное
училище. Работала в Европейском камерном музыкальном театре в должности
ассистента художника театрального костюма. В дальнейшем - помощник режиссера
концертных программ звезд эстрады.
14.
Бардеев Олег, 34
года. Ресторан "Улей", банкетная служба "Улей Кейтеринг".
Окончил Московский институт инженеров сельскохозяйственного производства,
прослушал курсы: "Менеджмент для руководителей", "Эффективное
интервью. Анализ сценариев и мотиваторов в системе ситуационного руководства",
"Прикладной маркетинг и маркетинговые исследования в работе современной
коммерческой организации" в Йельском университете, США. С 1991 по 1993 год
- розничная и оптовая продажа продуктов питания, с 1993 по 2000 год - ресторан "У
дяди Гиляя", с 1995 по 2001 год - проект-менеджер, вице-президент в
международной сети предприятий быстрого питания "Старлайт". С 1999
года по 2001 год - ресторан "Улей", банкетная служба "Улей
Кейтеринг".
15.
Волков Александр,
50 лет. Рестораны "Сумосан" и "Шогун".
16.
Семендуев
Вячеслав. Рестораны "Эльдорадо", "Ля Гурме". 18. Радкевич
Карина. Рестораны "Бородино", "Тайга".
Списки
участников рейтинга и критерии оценки деятельности рестораторов были
подготовлены редакцией журнала "Карьера" совместно с экспертами и
консультантами.
При
выставлении баллов по каждому показателю использовалась шкала оценок от 1 до
10. Каждый эксперт ставил оценки всем участникам рейтинга по каждому
показателю. Если эксперту были неизвестны отдельные качества участника
рейтинга, ставилась оценка 0.
На основании
оценок, выставленных экспертами, выводилось среднее значение по каждому
критерию для каждого участника рейтинга.
Затем средние
значения оценок были сведены в общую таблицу для расчета рейтинга.
При этом
каждому показателю был придан свой вес:
I. Оценка деятельности участника
рейтинга в компании - 61%
ВI.1 - Стратегия предприятия - 13%;
ВI.2 - Популярность предприятия в
2000 году - 11%;
ВI.3 - Cоотношение цен и качества
услуг - 10%;
ВI.4 - Качество кухни - 9%;
ВI.5 - Качество обслуживания - 9%;
ВI.6 - Интерьер - 9%;
Диаграмма 1. отношения«Оценка деятельносит участника
рейтинга в компании».Всего 61 %.
II. Оценка профессиональных качеств
участника рейтинга - 39%
ВII.1 - Способность генерировать
новые идеи - 14%;
ВII.2 - Стратегическое мышление -
12%;
ВII.3 - Умение создавать команду
единомышленников - 6%;
ВII.4 - Деловая репутация -7%.
Диаграмма 2. «Оценка профессиональных качеств
участника рейтинга». Всего 39 %
Итого - 100%.
Диаграмма 3. отношения участников рейтинга в компании
к профессиональным качествам участника.
Расчет
итоговой суммы баллов производился по эксклюзивной методике журнала
"Карьера". При расчете баллов по каждому показателю использовалась
формула: В=(N-min):(max-min)х10, где N - среднее значение оценки для данного
участника, max - максимальная оценка по данному показателю, min - минимальная
оценка по данному показателю. Итоговый балл выводился по сумме всех показателей
ВхV, где V - вес показателя:
W = ВI.1х13 + ВI.2х11 + ВI.3х10 +
ВI.4х9 + ВI.5х9 + ВI.6х9 + ВII.1х14 + ВII.2х12 + ВII.3х6 + ВII.4х7.
Рассматривая общее
развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой
и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном
бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом,
чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но
не специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов
самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию,
перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть
своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач.
При остром дефиците
времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим
помощникам. В целом, делегирование функций и ответственности так называемым
линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам)
— позитивный процесс. Но такие руководители, не имея консультативной и
профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного
опыта, применяют в основном только один метод — жесткое давление, авторитарный
подход. И как следствие — общий моральный климат в коллективе и отношения между
сотрудниками весьма неустойчивы.
Еще более обостряют обстановку
в коллективе нервозность, стрессы, характерные для предприятий ресторанной
сферы, а кадровая политика не приносит должного эффекта.
Особенно это характерно для
небольших ресторанов, где все решения принимаются одним руководителем, а
кадровая политика строится только на авторитете первого лица по принципу:
нравится — не нравится, но я ничего менять не собираюсь, при этом весь
коллектив является заложником настроения и компетентности директора или управляющего.
Поэтому с уходом руководителя и
вся команда сотрудников, которая, по существу, и не является командой, покидает
ресторан и на их место приходит новая с новым директором и с уже сложившейся
системой отношений. В данном случае ни о какой корпоративной культуре, ни о
какой управленческой философии говорить не приходится. Все отношения строятся
по принципу безоговорочного подчинения и молчаливого послушания. Настоящая
удача — когда управляющий одновременно является успешным руководителем,
коммуникабельным человеком, которого обожают гости, и умелым лидером, за
которым идет весь коллектив.
Если в ресторане именно такой
руководитель, то не нужно думать об организации специальных служб по персоналу
или привлечении менеджеров по кадрам. Все это будет успевать делать один
человек. Если же ваш управляющий не обладает такими качествами, то все
перечисленные функции придется перераспределить между несколькими менеджерами.
Одним из них должен стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить
руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая
систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя,
а как профессионала, готового отстоять свое мнение.
Как правило, существует четкое
разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие —
подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как
некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые
профессиональными менеджерами-управленцами[9]:
Таблица 1.
|
Директор
|
|
Шеф-повар
|
Менеджер зала
|
Технический директор
|
Менеджер по закупке
|
Менеджер по персоналу
|
По этой схеме каждый
руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы
самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с
коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и
тех же вопросов.
В данном случае
менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только
сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их
слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в
решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право
консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по
персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции —
предписанные и неформальные.
Существенным фактором успешного
управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди
менеджеров. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью
каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе
делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и
рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из
которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность
конкретный менеджер. Определяя организационную структуру ресторана, необходимо
учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В
зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура
управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили
несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.
На практике особенности
юридической и правовой формы ресторана меньше всего влияют на организацию
персонального менеджмента. Неоспоримое преимущество крупных структур в том, что
возможности для развития, внутреннего роста и перераспределения трудовых
ресурсов там шире.
Специалисты, работающие
менеджерами по персоналу, кадровыми работниками, должны решать такие сложные
задачи и принимать ответственные решения, которые диктуют современный
ресторанный бизнес и конкуренция. Иначе их работа в ресторане сводится лишь к
подготовке приказов о зачислении и увольнении да контролю над медицинскими и
трудовыми книжками сотрудников. Экономя на привлечении подготовленных
специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на эту работу
родственников и знакомых, рестораторы лишают себя возможности грамотного
построения корпоративной культуры, создания эффективного персонального
менеджмента.
Объективным показателем уровня
персонального менеджмента в рамках организации являются следующие факторы:
привлекается ли менеджер по персоналу на совещания руководства или только
используются подготовленные им статистические данные; бывает ли он на
семинарах, профессиональных конференциях, то есть способствует ли руководство
его профессиональному росту; насколько хорошо осведомлен менеджер по персоналу
о том, что происходит в ресторане.
К подбору менеджера по персоналу
надо относиться особенно тщательно еще и потому, что специалист по работе с
коллективом должен быть гибким и ответственным, способным к обучению и лояльным
к интересам ресторана в целом, который сумеет выстроить систему приоритетов в
решении сложных и запутанных ситуаций, ориентированным на успех и постоянный
личный рост.
В итоге такой
позитивный личный настрой менеджера по персоналу приведет к успеху ресторана в
целом, так как в нем будут работать лучшие специалисты и руководители.
Ресторанный
бизнес представляется выгодной сферой инвестиций и обманчиво
понятным видом предпринимательства. Открытие ресторана действительно
требует относительно небольших первоначальных финансовых вложений, однако
успех в данной сфере напрямую зависит от знания специфики и тонкостей
работы предприятия общественного питания.
Представим пошаговую
инструкцию по открытию собственного, единственного и неповторимого, питейного
заведения[10].
Шаг 1. Выбор концепции ресторана
Такие понятия, как идея
ресторана, концепция ресторана, тематика ресторана, мы слышим довольно часто.
Рассмотрим каждое понятие в отдельности. В начале реализации шагов по открытию
заведения общепита первым и самым главным вопросом становится выбор концепции.
Как показывает практика, в реальности очень немногие верно представляют себе,
что это такое. Очень часто под концепцией понимают идею ресторана. Например, вы
окончательно принимаете решение сделать ресторан японской кухни. Это идея. Но
не концепция. От идеи до построения грамотной концепции еще далеко.
Шаг 2. Бизнес-план
Бизнес-план или
Технико-экономическое обоснование в их классическом понимании требуются, как
правило, для получения банковского кредита. Есть и другое,«бытовое» понимание
бизнес-плана – для привлечения партнеров - соинвесторов, либо для самого
инвестора, будущего владельца ресторана. В этом проявлении бизнес-план тесно
пересекается с концепцией, которая содержит в себе экономические расчеты,
включая размер необходимых инвестиций и сроки окупаемости.
Шаг 3. Место размещения ресторана
Выбор места дислокации
новорожденного ресторана – следующий шаг, характеризующийся большой
ответственностью. Именно расположение будущего заведения - один из важнейших, а
часто и доминирующий фактор успеха бизнеса в данной отрасли. Причем, если
изначально место выбрано неудачно, то исправить ошибку – задача нетривиальная,
чаще всего воплощаемая только посредством «переоткрытия» ресторана на другом
месте с огромным количеством издержек.
Шаг 4. Меню ресторана – фундамент
успеха
Меню - основа основ
любого предприятия общепита. При его разработке всплывает множество конкретных
вопросов: какой язык лучше использовать, составляя меню, какими словами лучше
всего описывать блюда, сколько их должно быть.
Шаг 5. Разработка интерьера
Сегодня мало кто
склонен недооценивать значение интерьера ресторана в формуле успеха последнего.
Общеизвестно, что именно оформление оказывает колоссальное влияние на атмосферу
всего заведения. При сегодняшних возможностях воплощения практически любых
фантазий интерьер становится ключевым понятием концепции и одним из самых
главных факторов рентабельности рожденного на свет предприятия общепита.
Шаг 6. Закупка оборудования
Сегодня российский
рынок завален оборудованием для ресторанов самого разного качества и ценовой
категории. Без хорошей подготовки разобраться в нем действительно очень сложно.
Кто-то предпочитает использовать раскрученные бренды, кто-то экономит, закупая
самую дешевую продукцию. Как поступить в том или ином конкретном случае, решать
менеджеру, отталкиваясь от принятой концепции. Причем лучше всего делать это не
самостоятельно, а в содействии с консультантами, шеф-поваром или технологом,
которые помогут сделать верный выбор.
Шаг 7. Закупка посуды и кухонного
инвентаря
Не все рестораторы до
конца осознают значение выбора кухонного инвентаря для своего бизнеса. При
открытии ресторана важно правильно оборудовать кухню не только качественным
тепловым, холодильным и прочим оборудованием, но и надежной кухонной посудой,
которая будет отвечать требованиям кухни и соответствовать уровню ресторана. А
посуда, которая подается на стол клиенту, – главный пункт на визитной карточке
появившегося на свет заведения.
Шаг 8. Подбор персонала
Выбор
материально-технических составляющих, конечно, не может сравниться по сложности
с людским фактором. Подбор персонала – это трудоемкий и ответственный процесс,
за помощью в котором рекомендуется также обращаться к специалистам. И самое
главное – никогда не откладывать этот вопрос на последний момент.
Шаг 9. Программное обеспечение
(ПО)
Решение об
использовании программных средств регулирования процессов протекания бизнеса
может приниматься на различных этапах его функционирования. Поэтому этот шаг
подвижен. Профессиональные рестораторы давно знают, что компьютерная система
контроля и учета – это не блажь, это необходимость. Она позволяет снизить
воровство и мошенничество персонала, которым сильно грешит ресторанный бизнес и
дает информацию для всестороннего анализа финансовой ситуации. Причем,
актуальность подобных вопросов наблюдается сегодня на предприятиях вне
зависимости их от размера бизнеса, формата и специфики деятельности.
Шаг 10. Подсчет затрат на
организацию
После напряженных
умственных усилий в работе по реализации основных перечисленных этапов открытия
нового заведения можно взять калькулятор и провести окончательный подсчет затрат.
Для предсказуемости результата приведем средние цифры. Выясним, сколько стоит
открыть ресторан[11].
Шаг 11. Диагностика ресторанного
бизнеса
Специалисты рекомендуют
проводить диагностику через полгода-год после открытия, когда деятельность
ресторана уже «сложилась» или начинает складываться. Однако эпизодически либо
периодически возникающие сложности и проблемные ситуации — те «колокольчики»,
которые предупреждают, что в работе ресторана существуют нерешенные задачи.
Иногда рестораторам кажется, что они решены, но чаще всего, после долгих
мытарств, оказывается, что многое не доведено до соответствующего уровня или
выполняется непрофессионально.
Ключевыми факторами, определившими условия развития
отечественной индустрии туризма на рубеже века, стали: либерализация
экономической жизни и переход к рыночным отношениям, возникновение новых форм
собственности и конкурентной среды на внутреннем рынке.
Анализ состояния туристского рынка и его инфраструктуры неразрывно
связан с базовыми индикаторами, к которым относится емкость рынка, исследуемая
на основании оценки объема турпотоков, оценка емкости турпотенциала и уровня
развития материальной базы туриндустрии государства. Реформы
государственного устройства постперестроечной России оказали влияние на экономику страны. Введение института предпринимательства и закона о вьезде и выезде дали мощный толчок к
генерации масштабных туристских
потоков. В последние десятилетия
Россия активно вышла на рынок мирового туризма. Однако Российская Федерация, несмотря на свой высокий
туристский потенциал, пока занимает незначительное место на мировом туристском
рынке. Проведенный анализ позволяет
сделать вывод, что в последние десятилетия интенсивно развивался
преимущественно выездной туризм.
Что касается въездных потоков, то для них характерна
неравномерность: скачкообразное падение линии тренда в 90-х годах четко
контрастирует с устойчивой динамикой стабилизации тренда, начиная с 2000 года,
что иллюстрирует график на рис. 1.
Рис.1.
Динамика выездных и въездых турпотоков в Россию (тыс. чел.)
Наиболее
существенной тенденцией, проявившейся в развитии отечественной индустрии
гостеприимства, стал процесс ее интеграция в мировую. Либерализация
отечественной экономики способствовала вхождению на отечественный рынок иностранных
гостиничных цепей - Marriott,
Radisson Hotels Worldwide, ресторанных цепей - Mc
Donalds, Patio
pizza и др., туроператорских
цепей - TUI
Group ,Thomson
Travel Group.
Все они привнесли в отечественную индустрию туризма отточенную технологию и
отработанную глобализационную стратегию. В настоящее время ни одной
национальной гостиничной цепи еще не сложилось. Существуют локальные цепи
малых отелей, например, «Ринальди» в Санкт Петербурге (всего 10 гостиниц ) и
др. К общенациональным объединениям можно отнести только ГАО «Москва» и Best
Eastern Hotels,
в которую входят 280 гостиниц России и СНГ. И хотя это добровольные гостиничные
цепи, дальнейшее формирование национальных и локальных сетей следует
рассматривать как важнейшую тенденцию развития отечественной индустрии туризма.
Процессы интеграции оказывают существенное
влияние на развитие отечественной индустрии туризма. Для оценки уровня
интеграции иностранных ТНК в национальную индустрию гостеприимства можно
применить коэффициент концентрации иностранных гостиничных компаний,
рассчитанный по формуле.
GК = (N1
: N) ∙ (S
1
:
S)
Где:
GК - коэффициент концентрации
иностранных гостиничных компаний в городе; N1
- число номеров в отелях города, находящихся под управлением иностранных
гостиничных компаний; N
- общее число номеров в отелях, находящихся под управлением иностранных
гостиничных компаний, по всей стране; S1
- население города, млн. чел.; S
- население страны, млн. чел.
Так, в Москве в
начале 90-х годов коэффициент был равен 2,14 , а в конце 90-х составил 9,01,
то есть концентрация иностранных гостиничных компаний в Москве существенно
выросла.
Вместе с тем, проведенный анализ позволяет сделать вывод, что индустрия гостеприимства в
России пока не сформировалась как единая
организованная система, способная осуществлять деятельность звеньев и элементов
на международном туристском рынке, оказывать влияния на формирования туристских потоков и осуществлять
обслуживание на уровне мировых
стандартов. Многие объекты морально и физически устарели и не способны участвовать в конкурентной борьбе на рынке
услуг.
Сохранилась унаследованная от советских времен негативная тенденция строительства предприятий гостиничной индустрии
низкого уровня во всех центрах
страны, кроме Москвы и Петербурга. Сохранилась тенденция диспропорционального
развития турпотенциалов экономических регионов страны и их инфраструктуры.
Таблица 2.
Неравномерность развития туристской инфраструктуры
регионов РФ
|
Регион
|
Емкость
рынка %
|
Общая
вместимость базы размещения %
|
Вместимость
комфортной базы размещения %
|
|
Центральный
|
39,1
|
34.5
|
45
|
|
В.т.ч.
Москва
|
14,4
|
18,5
|
25,0
|
|
В
т.ч. С-Петербург
|
10
|
16,0
|
20,0
|
|
Северный
|
15,7
|
17
|
15,3
|
|
Поволжский
|
12,7
|
12,3
|
14,7
|
|
Южный
|
11,5
|
18,2
|
12,5
|
|
Восточный
|
20
|
17,0
|
12,5
|
|
Всего:
|
100
|
100
|
100
|
Наследием советской эпохи стали также построенные тогда крупные туристские комплексы на 1000 и
более мест и сопутствующая этому проблема их загрузки.
В настоящее время средняя годовая заполняемость гостиниц в целом по стране не
превышает 33 %.
Прослеживается тенденция ежегодного снижения объемов
номерного фонда, старения и износа материальной базы гостиниц, прежде всего
периферийных, сельских и ведомственных.
Не
менее важной проблемой отечественной индустрии туризма, является проблема трансфера и перевозки туристких
потоков.
Вместе с изменением структуры собственности начал формироваться конкурентный
рынок транспортных услуг, большинство транспортных перевозчиков перестали быть
государственными. Большая часть ранее единых авиационных предприятий
разделились на авиакомпании и аэропорты. Вначале приватизации их было более
260. Однако тенденция демонополизации отрасли, наметившаяся в 90 годы,
сменяется тенденцией концентрации, и уже к 2005 году 90 % всех объемов
пассажирских перевозок осуществляется 30 крупными авиакомпаниями.
В последнее десятилетие
тенденцией функционирования индустрии авиаперевозок стало снижение их общих
объемов (некоторая позитивная динамика имеется за счет чартерных рейсов). Проблемы физического и морального износа
основных средств, старение парка
могут вывести отечественных
перевозчиков на периферию международного рынка авиауслуг. Схожие проблемы
есть и в других видах транспортных перевозок. С распадом СССР Россия
практически лишилась океанического круизного флота. За последние годы на
отечественных верфях не было заложено ни оного круизного речного судна и судов
класса «река – море». Если учесть, что проектный срок эксплуатации речного
теплохода -10 лет, ясно, что большая часть речного круизного флота нуждается в
реконструкции. Железные дороги сумели под патронажем государства
консолидировать ресурсы для модернизации подвижного состава. Однако в России
только создается система высокоскоростных перевозок европейского уровня. Количество составов не вполне соответствует планируемым туристским потокам. Кроме того, и
на этом более демократичном виде транспорта стоимость
перевозок возросла не адекватно
доходам населения, что в значительной мере повлияло на существенное снижение показателей подвижности населения, географию туристских маршрутов и путешествий, в
особенности, для отдаленных регионов
Сибири и Дальнего Востока. Замедлено
сооружение скоростных магистралей всех видов - автомобильных и железнодорожных,
что при огромных пространствах России
снижает эффективность туризма. Показательна и проблема оснащения автодорог англоязычными указателями и
дорожными знаками. К сожалению, даже в крупных российских туристских центрах
эта проблема не решена, что никак не содействует развитию въездного
автотуризма. В связи с кризисом
отечественной автомобильной отрасли отдельной проблемой является использование современных туристских и экскурсионных автобусов. Таким образом, можно
сделать вывод о необходимости масштабной модернизация и реконструкция
материально-технической базы авиастроения, автомобилестроения, транспортной
отрасли в целом.
Одной из тенденций
развития отрасли стала деформация социальной функции индустрии туризма. По оценке лауреата нобелевской премии по
экономике Джозефа Стиглица « …созданная в России к концу 90-х годов система
привела к сужению среднего слоя и породила разрыв между полюсами бедности и
богатства. Для современной России стандартный показатель неравенства
(коэффициент Джини) находится на уровне Венесуэлы и Панамы». Специфика туризма
в том, что он выступает индикатором благосостояния. Его развитие напрямую
связано с платежеспособным спросом населения. Деятельность индустрии туризма
связана с реализацией двух задач: получение прибыли от продажи туруслуг и
предоставление услуг рекреационного характера. Очевидно, что механизм их
предоставления эффективен при условии, что туруслугами пользуются не тысячи
состоятельных людей, а миллионы трудоспособного населения. Автором сделан
вывод, что, начиная с 90-х годов, индустрия туризма не ориентирована на
обслуживание массового туриста. По интенсивности туризма России отстает от
западных стран в 7-9 раз.
Таблица 3.
Сравнительные
показатели массовости туризма в России в % к численности населения страны.
|
Показатель (критерий) массовости
туризма по странам
|
1980
|
2007
|
|
Рекомендации ВТО
|
50 %
|
50%
|
|
Показатель (критерий) массовости
туризма по странам
|
1980
|
2003
|
|
Западная Европа
|
47,3 %
|
78,6%
|
|
США, Япония
|
51,7%
|
83,4%
|
|
Россия
|
49,5 %
|
9,6%
|
К сожалению, туризм,
перестав быть массовым, утратил рекреационную оздоровительную функцию для
большинства нации. В среднем на душу населения удельный годовой объем расходов
на туристско – экскурсионные услуги составляет менее 1 $, а удельный вес
туризма в структуре платных услуг менее 2%. Пока
доходы россиян очень низкие, и, как
следствие, 50% из них отдыхают, никуда не выезжая, 35% отдыхают на
даче, 5% занимаются самодеятельным туризмом, 7% отдыхают по путёвкам (из них только треть способна полностью оплатить свой
отдых), и лишь 3% может позволить себе выехать на отдых за рубеж.
Государственная система управления индустрией туризма в России пока
окончательно не сформировалась и недостаточно
эффективна. Например, у национальной
туристской администрации до недавнего времени реально отсутствовали такие важнейшие функции, как формирование
маркетинговой политики, исследования туристских рынков, управления
национальным туристским брэндом. Все
это в целом было подменено малоэффективным
массовым посещением ведомственными чиновниками зарубежных туристских конференций и выставок. Важнейшей
функцией государства является продвижение национального турпродукта за рубеж.
Эту функцию реализуют национальные туристские представительства. За последние годы сеть представительств
национальной туристской администрации за рубежом (а их в начале 90-х г.
насчитывалось более 30) оказалась разрушенной из-за принятия некомпетентных
решений органами исполнительной власти РФ.
Государственное
регулирование туристской деятельности должно осуществляться посредством прямых
бюджетных ассигнований на разработку и реализацию федеральных целевых программ развития туризма, через налоговые льготы,
субсидии, дотации индустрии туризма.
Россия
существенно отстает от Евросоюза по гибкости и объемам налоговых преференций и
субсидий в отрасль и по объему бюджетов
Национальных туристских администраций (см. рис 2.).
Рис.2. Сравнение бюджетов
Национальных турадминистраций в странах сопоставимых с Россией по объему
турпотоков.
Государственное
финансирование федеральных целевых программ развития индустрии туризма
фактически свернуто. Такое положение
является следствием государственной «Концепции развития туризма в России», в
которой приоритеты отданы маркетинговой
стратегии на внешних туристских рынках в ущерб развитию собственной туристской
инфраструктуры.
Существенной тенденцией развития индустрии туризма
в стране стало опережающее развитие отрасли в крупнейших туристских центрах:
Москве и Санкт –Петербурге. Наделенные уникальным турпотенциалом, богатейшими
рекреационными ресурсами и культурно-историческим
наследием эти города имеют практически все возможности для того, чтобы стать
центрами мирового туризма. Однако, как туристские центры и Санкт –
Петербург и Москва сегодня проигрывают
соревнование с другими столицами мира.
Для
сравнительного рейтинга использована методика, основанная на определении
коэффициента привлекательности туристического региона g,
определяемого по формуле.
g = N
: T
где: N
– численность населения региона ; T
– объем турпотока.
К
примеру, для Цюриха коэффициент составляет –0,85, для Лиссабона 0,76, Милана
–0,74, Будапешта-0,69, а в среднем по Европе – 1,21. Определенный с помощью
коэффициента рейтинг привлекательности европейских столиц графически
представлен на рис.3.
Рис. 3.
Рейтинг туристской привлекательности европейских столиц
Ключевая
проблема отставания наших столиц связана с инвестициями в отрасль. Правда по
этому показателю Москва существенно опережает другие регионы страны и в т. ч.
Санкт - Петербург, где объемы инвестиций в проекты, связанные с развитием
отрасли, отстают от аналогичных московских на порядок. Но и в Москве бюджетная
составляющая целевой программы развития туризма до 2010 г. составляет лишь
2,02%.
Сравнительный
анализ демонстрирует , что среднегодовой бюджет Москвы превышает бюджет Санкт –
Петербурга в 4,5 - 5 раз. Динамика бюджетных расходов по статье «туризм»
сохраняет те же соотношения. При этом следует учесть, что бюджет обеих столиц с
2002 г. является дефицитным в отличие от профицитного федерального бюджета. И
здесь и там расходы на туризм в бюджетных классификаторах расположены в самом
низу - в разделе «Прочие расходы». Однако, начиная с 2004 г, расходы
столицы на финансирование туристского комплекса развиваются более динамично.
Это объясняется тем, что московские власти используют более гибкие механизмы
финансирования индустрии туризма. Так московский бюджет, помимо
государственных субвенций предусматривает следующие источники бюджетирования
отрасли: по разделу «здравоохранение и спорт» -265,6 млн. руб, по строке
«инвестиционных городские программы» –292,5 млн. руб., по строке «прочие
расходы»– 91,6 млн. руб. , а по строке « иные источники» – 12000 млн. руб.
Последний весомый источник - не что иное , как частные инвестиции, существенный
рост которых - результат продуманной политики городских властей по созданию благоприятного
инвестиционного климата. Городом приняты постановления по экономическому
стимулированию инвесторов-застройщиков объектов гостиничного хозяйства –
устанавливающее значение коэффициента равного 0,5 (ранее 1,0) при выкупе права
долгосрочной аренды земельного участка, плата уменьшена в 2 раза. Принято
также решение, освобождающее инвесторов – участников целевых городских
инвестиционных программ от части налоговой нагрузки.
Эффективность
бюджетных расходов и инвестиций подтверждается динамичным ростом доходов
столичного бюджета, получаемых от туризма. Недавно НИИ статистики Госкомстата
РФ провел исследование, согласно которому до 7 процентов поступлений в
московскую казну приносит туризм, а это около 1 млрд. долларов в год. Вместе с тем, серьезной проблемой остается
несбалансированность структуры материально технической базы индустрии
гостеприимства. В настоящее время в Санкт-Петербурге на 1 тыс. жителей
приходится около 7,2 гостиничных места. В Москве аналогичный показатель
приближается к 10 , что в 2-3 раза меньше чем в среднем в Европе. В последнее
время темпы гостиничного строительства в обеих столицах выросли. Однако на
рынке преобладает строительство дорогостоящих гостиниц. Результатом такой
несбалансированности и особенностью столичного рынка гостеприимства стало то,
что Москва и Петербург превращаются в города для богатых туристов. Почти догнав
Европу по уровню услуг, они обогнали ее по ценам. По экспертной оценке только Москва должна увеличить «демократичный» гостиничный фонд как
минимум в 2 раза.
Существует также проблемы, связанные с неудовлетворительным развитием
городской транспортной инфраструктуры.
Довольно низок уровень медицинского обслуживания по страховым
полисам в случае заболевания в период
турпоездки. Вызывает обеспокоенность у иностранных туристов криминальная
ситуация, а также вопросы обеспечения их безопасности. Хотя по данным
ВТО Москва и Петербург не входит в перечень «небезопасных» для туристов
европейских столиц, расхожие штампы о том, что они настолько криминализованы,
что не пригодны для туризма, по инерции тиражируются западными средствами
массовой информации и необходимы серьезные усилия, чтобы развеять этот миф. Принципиальной задачей развития индустрии
туризма является развитие новых технологий управления туристским комплексом
мегаполиса. В современных
условиях уже недостаточно просто построить хороший отель или модернизировать
существующий. В условиях развитых рыночных отношений
на передний план выходит задача создания новой концепции
управления гостиничными предприятиями, в первую очередь теми, которые находятся в собственности города. В Москве эта
концепция включает три элемента: создание муниципальных управляющих компаний,
управление акционированными гостиницами через представителей города в Советах
директоров и, наконец, эффективное управление пакетами акций, принадлежащих
городу. Примером эффективного управление муниципальным пакетом акций
гостиницы может служить удачная продажа в 2005 году опциона муниципальной
гостиницы «Украина» за 273 млн. долл. США.
Разработка концепций и программ развития туризма
стало важным элементом планирования и импульсом развития индустрии туризма в
Москве и Петербурге. В Санкт – Петербурге с 90-х годов были приняты 3
городских программы, в Москве к настоящему времени принято 5 программ развития
туризма. Основной является «Комплексная
программа развития туризма в Москве
на период до 2010 года». Ее реализация позволит существенно увеличить объем
турпотока в столицу.
Рис. 4 Прогноз роста турпотоков в Москве до 2010 гг.(тыс.
чел.)
Анализ столичных программ позволил в общем,
позитивно оценить их роль и вклад в модернизацию туристского комплекса. Вместе
с тем, некоторые положения программ носят декларативный характер. Часть плановых
заданий остается на бумаге, не выполняется и плавно переносятся из одного
проекта в другой. Крупные московские проекты, такие как «Москва-Сити», «Золотое
кольцо Москвы», вызывают критические замечания как не лишенные гигантомании и
оторванные от реальности. Петербургские программы менее амбициозны, но имеют
недоработки в таком важном аспекте как финансирование. Кроме того, они носят
среднесрочный характер, в то время как стратегия развития отрасли должна базироваться
на долгосрочных циклах.
Говоря о перспективах
ресторанного бизнеса, главной тенденцией сегодня можно назвать создание
ресторанных сетей. На нынешнем этапе развития сферы гостеприимства очень сложно
содержать отдельный ресторан, обеспечивать его продвижение на рынке и бороться
за потребителя. Сети выигрывают во многом: они могут позволить себе масштабные
рекламные акции, выигрывают на оптовых поставках продукции, имеют возможность
нанимать дорогостоящих специалистов (PR-менеджеров, юристов, шеф-поваров).
Главными преимуществами сетей являются возможность деления фиксированных
издержек на количество ресторанов в сети и географическая доступность ресторана
для потребителя с постоянным качеством продукции и сервиса в той или иной
степени.
Второй тенденцией
является автоматизация учета, контроля и кассовых процессов в ресторане. Уже
стало привычным увидеть, что счет, получаемый посетителем ресторана – это не
клочок мятой бумаги, небрежно исписанный официантом, а грамотно составленный
документ, понятный гостю заведения, обязательно с логотипом ресторана и другими
реквизитами. Вот такой счет и является продуктом сложной компьютеризированной
системы расчетов и оперативных процессов ресторана. Данные системы являются
незаменимыми помощниками ресторатора в его повседневной работе, выполняя
каторжный труд нескольких бухгалтеров, кассиров, официантов, поваров и барменов
за считанные мгновения. При этом главным результатом является контроль над
всеми материальными потоками в ресторане.
Еще одна тенденция в
ресторанном бизнесе сегодня – это активное использование интернета и его
ресурсов. Многие рестораны обзавелись своими интернет-сайтами, осуществляют
рассылку новостей и особых предложений своим посетителям посредствам
электронной почты. Некоторые рестораны привлекают гостей наличием беспроводного
интернета.
Еще одной тенденцией
является появление новых форматов в ресторанном бизнесе, таких как
халал-рестораны, отказывающиеся от торговли спиртными напитками и табачными
изделиями. С большой долей уверенности можно сказать, что в ближайшее время
появятся специализированные детские рестораны, оснащенные игровыми площадками и
развлечениями для детей, рестораны здоровой пищи и здорового образа жизни. При
этом надо отметить, что перспективным остается запуск ресторанов для среднего
класса, так как рестораны премиум-класса уже перенасытили данный сегмент и сети
премиум-ресторанов, открывая новые заведения, просто-напросто переманивают
посетителей из своих же ранее открытых ресторанов.
В заключении можно лишь
сказать, что самая главная тенденция – это дальнейшее развитие и рост в сфере
гостеприимства.
Говоря о
тенденциях развития ресторанного бизнеса в настоящее время, можно отметить, что
в декабре 2008 года по данным, опубликованным в отчете "Влияние кризиса на
потребительское поведение россиян", 62% опрошенных посетителей заведений
общественного питания отметили, что за последние 2 месяца в той или иной
степени сократили расходы на питание в ресторанах полного обслуживания или
отказались от них вообще. В наибольшей степени кризис затронул сегмент ресторанов
среднего ценового эшелона, особенно – категории «средний минус». По оценкам
экспертов, трафик посетителей в этих заведениях сократился на 40-50%, «средний
чек» снизился на 30%. Рестораны премиального класса тоже пострадали в условиях
кризиса, но избирательно – самые престижные и популярные заведения VIP-класса
(это же касается и ночных клубов той же ценовой категории) испытали не много
проблем с посетителями. В целом, по прогнозам экспертов рынка, премиальный
сегмент ресторанов потерял в доходах до 50%.
В целом
ресторанный бизнес потерял в 2009 году 40-50% выручки. Выжили, в основном,
сетевые форматы, а также предприятия, имеющие возможность двигаться вниз по
затратам (за счет сокращения ФОТ, увольнения избыточного персонала, замены
дорогостоящих продуктов более дешевыми). Сетевые рестораны и кафе вышли из
кризиса не без потерь – большинству из них пришлось закрыть часть заведений, не
обеспечивающих приемлемый уровень доходности. Так, сеть «Шоколаданица» закрыла
несколько своих кафе в Самаре, Тольятти и других городах России. В условиях
кризиса сетевые рестораны и кафе сполна расплатились за поспешную экспансию
последних лет, когда точки зачастую размещались по принципу «лишь бы не встал
конкурент».
В сегодняшних
непростых условиях перед многими рестораторами стоит дилемма: закрывать или не
закрывать ресторан, не дающий выручки. Если рентабельность заведения колеблется
вокруг нуля, то ресторан скорее всего не закроют. В том случае, если ресторан
или небольшая сеть уходит в глубокий «минус», то экономически целесообразно их
закрыть с тем, чтобы после прохождения кризисом острой фазы открыться под
другим брендом, возможно с другим позиционированием.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1.
ГОСТ
Р 30389-95 / 50762-95 Общественное питание. Классификация предприятий.
2.
ГОСТ
Р 50763-95 Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению.
Общие технические условия.
3.
ГОСТ
Р 50764-95 Услуги общественного питания. Общие требования.
4.
ГОСТ
Р 50935-96 Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу.
5.
Нормативные
документы по ресторанному бизнесу ИД «Ресторанные ведомости» 304 с.
2007 г.
6.
100
самых популярных ресторанов Москвы, а также рестораны мира. Издательство:
Ресторанный рейтинг 276 с.
7.
Безупречный
сервис Кулинарный институт Америки Издательство: ИД «Ресторанные ведомости»
288 с. 2005 г.
8.
Бородина
В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент.
9.
Бородина
В.В. Ресторанно- гостиничный бизнес. Маркетинг и менеджмент. Стр.82-84. Москва
2001, Издательство Книжный мир
10. Васильева
Е.Н. Франчайзинг. Коммерческая концессия. – М., АкадемКнига, 2005. С. 14.
11.
Денисов
Д. Фаст-фуд. Рестораны быстрого обслуживания ИД «Ресторанные ведомости» 252 с.
2003 г.
12. Жданов
Вячеслав Владимирович. Менеджмент в ресторанном бизнесе : Дис. . канд. экон.
наук : 08.00.05 : Москва, 2004 169 c.
13.
Зигерт
В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.: Экономика, 1990. –
456 с.
14. Ирина
Болотова "НТ. Торговое оборудование" #"#"
title="Саак А.Э. -
список книг">Саак А.Э. Якименко М.В. Менеджмент в индустрии
гостеприимства (гостиницы и рестораны): Управление предприятиями гостиничного и
ресторанного бизнеса; Управление персоналом в индустрии гостеприимства;
Информационные технологии управления гостиницей и рестораном: Учебное пособие
для вузов. 432 с. Изд-во Питер Пресс 2007 г.
28. Сокирянский
Федор, Ярков Сергей, Бухаров Игорь, Сирый Владимир Издательство «ЭКСМО» 2008 г.
368 с.
29. Сосна
С.А., Васильева Е.Н. Франчайзинг. Коммерческая концессия. – М., АкадемКнига,
2005. С. 14.
30.
Хмырова
С.В. Ресторанный маркетинг Издательство: ЮНИТИ 255 стр. 2010 г.
31.
Шапиро
Уалдемер. Русско-английский и англо-русский словарь. – М.: Наука - Уайли, 1993.
– 768 с.
32.
Шок
П.Д., Д.Т. Боуэн, Д.М. Стефанелли Маркетинг в ресторанном бизнесе 240 с. 2005
г.
33.
Яроцкая
О. Как стать успешным ресторатором. Откровения 15 лидеров рынка. Издательство:
«Эксмо» 320 с. 2008 г.
34. HoReCa
magazine 2008 г
35. Журнал
"Свой Бизнес", апрель 2007 история успеха
36.
#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] [3] Шапиро Уалдемер.
Русско-английский и англо-русский словарь. – М.: Наука - Уайли, 1993. – 768 с.