федеральное агентство по
образованию
гоувпо
«МАРийский Государственный Университет»
Кафедра
менеджмента и бизнеса
курсовая работа
по дисциплине
«правовые основы проведения
процедуры банкротства»
|
|
Выполнил:
студент
Руководитель:
Шабыков А.И.
|
ЙОШКАР-ОЛА, 2009 г.
СОДЕРЖАНИЕ
введение. 4
раздел 1. теоретические аспекты антикризисного
управления 7
1.1. Управление
конкурентоспособностью товара. Маркетинговая политика фирмы.. 7
1.1.1. Исследование
рыночных возможностей предприятия с позиции антикризисного маркетинга. 7
1.1.2. Оценка
конкурентных перспектив товара. 12
1.1.3. Организация
маркетинга на предприятии. 15
1.2. Общая
характеристика ООО «Совтехконструкция». 18
1.2.1. Общая
характеристика организации. 18
1.2.2. Внешняя
среда организации. 20
1.2.3. Цель
и миссия предприятия. 22
1.2.4.
Структура организации. 23
1.2.5. Персонал
и должностные обязанности. 25
1.2.6.
Технико-технологическая характеристика предприятия. 28
раздел 2. анализ и оценка деятельности предприятия.. 32
2.1. Общая
характеристика предприятия.. 32
2.2. Организационная
культура.. 32
2.3. Жизненный
цикл организации.. 34
2.4. Основные
технико-экономические показатели.. 37
2.5. Анализ
основных экономических показателей.. 38
2.6. Анализ
использования основных фондов. 40
2.7. Анализ
экономического развития производства.. 41
2.8.
Коэффициенты финансовой устойчивости.. 43
2.9. Анализ
деловой активности и платежеспособности предприятия 44
раздел 3. инвестиционный план.. 47
3.1. Общая
характеристика предприятия.. 47
3.2. Краткие
сведения по инвестиционному плану.. 47
3.2.1. Срок
реализации плана. 47
3.2.2. Сумма
необходимых финансовых средств. 47
3.2.3. Финансовые
результаты реализации плана. 47
3.3.1. Характеристика
учетной политики предприятия. 48
3.3.2. Диагностика
финансово-экономического состояния. 50
3.4.
Мероприятия по внедрению инвестиционного проекта.. 54
3.5. Рынок и
конкуренция.. 56
3.6.
Деятельность в сфере маркетинга.. 58
3.6.1. Стратегия
проникновения на рынок. 58
3.6.2.
Стратегия роста. 59
3.6.3.Каналы
распределения. 59
3.6.4.Коммуникации. 60
3.6.5.
Описание продукта. 60
3.6.6. Жизненный
цикл продукта. 61
3.6.7.
Прогноз объемов сбыта. 61
3.7. План
производства.. 62
3.7.1.
Потребность в трудовых ресурсах. 62
3.7.2.
Расчет потребности в электроэнергии и ГСМ.. 62
3.7.3. Потребность
в основных средствах. 63
3.7.4. Потребность
в ресурсах на производственную программу. 64
3.7.3. Расчет
потребности в оборотном капитале. 64
3.7.5.
Калькуляция себестоимости производства. 65
3.8.
Финансовый план.. 66
3.8.1. Источники,
объекты и направления инвестиций. 66
3.8.2.
Прогноз финансовых результатов. 67
3.8.3.
Расчет точки безубыточности. 1
заключение. 3
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 5
введение
Любая социально-экономическая
система достигает успеха в своей деятельности, если она находится в состоянии
последовательного и неуклонного развития. Развитие — это приобретение нового
качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности организации,
ее рост.
Однако, как бы успешно ни
функционировал персонал фирмы, но если ее руководство не нацелено на освоение
новых технологий управления, позволяющих эффективно реагировать на изменения в
экономической и социальной среде, она через определенный промежуток времени
рискует стать неконкурентоспособной. А это означает ослабление позиций на
рынках сбыта, потерю потребителей продукции и снижение размеров прибыли. Все
это способствует возникновению кризисной ситуации и может послужить причиной
банкротства.
Особенно актуальна это проблема
для экономики нашей страны. Сложившаяся в ней ситуация характеризуется общим
спадом производства и конкурентоспособности продукции, снижением заинтересованности
большинства товаропроизводителей в проведении антикризисных мероприятий. Кризис
в экономике страны усугубляется инновационным кризисом, который проявляется в
резком снижении управляемости процессами создания и внедрения новшеств, в
отсутствии источников финансирования, в свертывании деятельности
исследовательских коллективов. С учетом этого поиск возможных решений проблем
антикризисного управления предприятием становится одной из важнейших задач
менеджмента.
В российской практике термин
«антикризисное управление» включает досудебное разрешение проблем предприятия и
арбитражное управление процедурой банкротства. Цели этих двух подходов
совершенно разные: в первом случае возрождение предприятия на основе нового
продукта, инновации, реинжиниринга и реорганизации, а во втором случае, как
правило, строгое следование закону, который подробно рассматривает процедуру доведения
предприятия до ликвидации.
В настоящее время существует
несколько методик оценивающих эффективность деятельности организации
(различными параметрами в зависимости от типа организации), которые требуют
личного профессионализма и широких знаний экономики, правовых вопросов,
технологии для определения, предвидения, распознавания и преодоления кризисов.
Около половины промышленных
предприятий страны с точки зрения формальных финансовых критериев (а часто и
по существу) неплатежеспособны. Эти предприятия нуждаются в помощи. Помощь им
может быть предоставлена в двух формах: либо в форме инвестиций, которые
прежнее руководство предприятием вряд ли сможет вернуть; либо в форме
процедуры финансового оздоровления, которая предполагает реформирование
предприятия и появление на нем или на его базе имущественного комплекса
эффективного бизнеса под патронажем стратегического собственника.
Однако и в целом благополучные
предприятия не должны забывать о необходимости антикризисных аспектов в
управлении своей деятельностью, в части предотвращения возникновения кризисных
ситуаций. Чтобы избежать неблагоприятных последствий кризиса, а по возможности
— и его самого, на предприятии необходимо эффективно использовать
антикризисное управление.
В развитии любого предприятия
существует вероятность наступления кризиса, и во многих случаях этого нельзя
избежать, но его остроту можно снизить, если учитывать функциональные
особенности предприятия, а также вовремя распознать и увидеть наступление
кризисной ситуации. В таком смысле каждое управление должно быть антикризисным,
т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса.
В целом для предприятий
характерны следующие проблемы антикризисного управления: проблемы методологии и
организации управления, которые состоят в распознавании признаков кризиса и его
характера; финансово-экономические проблемы задолженностей, кредитных
обязательств, неплатежей; правовые проблемы, связанные с нарушением правовых
норм; социально-психологические проблемы, включающие множество разнообразных
конфликтов, забастовок, создающих кризисную ситуацию. Решение этих проблем необходимо
согласовывать по вышеуказанным критериям кризиса (его типу, особенностям, причинам,
возможным последствиям, методам). Поэтому тема данной курсовой работы является
актуальной и значимой.
Цель курсовой работы — закрепить теоретические знания и
приобрести навыки определения и прогнозирования кризисных ситуаций для организаций
различных видов деятельности, практических расчетов по составлению плана
финансового оздоровления кризисного предприятия, а также изучить правовые
аспекты банкротства юридических лиц в Российской Федерации, порядка проведения
и приемов экономического анализа деятельности предприятий-должников.
раздел 1. теоретические аспекты
антикризисного управления
1.1. Управление конкурентоспособностью
товара. Маркетинговая политика фирмы
1.1.1. Исследование рыночных
возможностей предприятия с позиции антикризисного маркетинга
Любое предприятие функционирует на определенном товарном
рынке. При этом рынок может быть конкурентным и неконкурентным, если его исследовать
с позиции критерия «в данном месте и в данное время».
Монопольное положение предприятия в каких-то сегментах рынка
не является гарантией безкризисного развития. Российская действительность, например,
показывает: объем спроса может существенно падать в силу действия таких факторов,
как инфляция, нерегулярные выплаты заработной платы и пенсий, общая политика
государства в отношении оплаты труда, недостаток оборотных средств, у
предприятий и т. д.
В силу действия перечисленных факторов планируемые объёмы
сбыта товарной продукции не реализуются. В зависимости от степени падения доходов
населения начинается общий спад производства, который затрагивает в первую
очередь те предприятия, которые выпускают продукцию, обслуживающую потребности
не первой необходимости (мебель, определенные виды одежды, обуви, предметы
комфорта, длительного пользования и т. д.).
Причины кризиса сбыта на конкурентном рынке известны —
превышение индивидуальных цен продаж по отношению к их среднерыночному значению,
снижение индивидуального показателя качества продукции по отношению к среднерыночному
значению, сочетание первого и второго факторов.
Здесь, как и в условиях монопольного рынка, итог тот же:
планируемые объемы сбыта превышают фактический результат. С учетом основных
причин кризиса сбыта готовится бизнес-план предприятия. Его маркетинговый компонент,
как обычно, включает анализ рынка, конкурентов, план маркетинга.
Констатация причин кризиса сбыта — главная предпосылка
всех последующих маркетинговых процедур по выводу предприятия из опасной зоны.
Рассмотрим варианты реагирования предприятия на утрату
своих позиций на товарном рынке.
1. Рассмотрим кризис, возникающего на основе монопольного
положения предприятия.
Итерация I. Путем опросов исследуется альтернативная
причина отказа потребителя от товара предприятия (высокая цена или отсутствие
товара в нужном месте и в нужное время).
Итерация II. После выявления двух различных групп
«отказников» маркетологам следует предложить им ряд дополнительных вопросов.
Тем, кто указал в качестве причины отсутствие товара, следует предложить
ответить на вопрос: идет ли речь об отсутствии товара предприятия в нужном
месте и в нужное время (количественный фактор) или причина неудовлетворенности
кроется в низком качестве изделия? Предполагая, что значительная часть
респондентов укажет на недостаток качества, следует подготовить дополнительный
вопрос — о соответствии или несоответствии сложившейся цены качественным параметрам
товара.
Обработка ответов на последний вопрос поможет не утратить
контроль над ценовой политикой в ситуации, когда качественные характеристики товара
предопределяют основную мотивацию покупателя. Особенную ценность такой
Maтериал приобретает для прогноза рыночной конъюнктуры при утрате предприятием
монопольного положения на данном товарном рынке. Наконец, эти данные могут
использоваться для выработки мер по возвращению недовольных покупателей на
рынок предприятия.
Итерация III. Теперь маркетологи обращаются к той части
покинувших рынок предприятия покупателей, которые в качестве главной причины
указали на цены. Определяется их отношение к возможности вернуться на рынок предприятия.
Потребителям предлагается понижающаяся шкала цен, которая
бы их устроила в изменившейся ситуации. Одновременно исследуется готовность того
же потребителя отказаться от некоторых элементов качества (дается аналогичная
шкала возможного отсутствия определенных потребительских свойств). В сущности,
речь идет о возможности расширения товарного ассортимента за счет допустимого
с точки зрения потенциального потребителя снижения качества. В результате этих
исследований должен появиться маркетинговый план предприятия по возвращению в
зону интересов предприятия утраченной доли потребительского рынка.
Без такого рода исследований рынка риск капиталовложений
возрастает и станет самостоятельным источником кризиса.
2. Рассмотрим исследование способов преодоления кризиса
сбыта в условиях конкурентного рынка, сложившегося под влиянием внешних причин.
Поскольку причина кризиса та же, то и выход из него
одинаков. К числу затруднений, с которыми могут столкнуться исследователи
мотиваций неудовлетворенных ценой и качеством потребителей, отнесем
необходимость в дополнительной работе, связанной с предварительным сегментированием
рынков товаров-конкурентов. В дальнейшем деятельность исследователей причин
кризиса сбыта осуществляется по предыдущей схеме.
3. Исследование способов преодоления кризиса сбыта в
рамках конкурентного рынка, сложившегося под влиянием внутренних причин.
Как правило, внутренние причины кризиса связаны с
недоработками предприятия в области двух основных конкурентообразуюших
элементов его товара: качества и цены. В отличие от внешних причин кризиса
внутренние причины связаны с качеством. Там, где качественные признаки товара
столь же неизменны, как и его основа — производство, импортные товары оказываются
каждый раз более конкурентными.
Рост качества — признак возможности и умения реагировать
на требования конкурентного рынка. Если цена опережает рост качества, то клиент
вынужден переплачивать. Причиной нежелания учитывать интересы потребителя
всегда был монополизм. В условиях конкуренции надо уметь соотносить, что
выгодней для предприятия: сиюминутная выгода или утрата доверия потребителя?
Дело в том, что уход потребителя с рынка нерадивого продавца осуществляется не
мгновенно, а постепенно. Поэтому появляется иллюзия того, что политика качества
и цены — две самостоятельные маркетинговые стратегии.
С этой точки зрения первый вопрос должен разделить новых
покупателей товара на две части: на тех, кто связал преимущество
альтернативного сегмента с возможностью купить нужный товар, и на тех, кто это
преимущество связывает с более приемлемой ценой.
Уточняющие вопросы развивают эту тему. Ответы указывают,
что одни покупатели видят преимущества товара-конкурента в качестве, а другие
— в цене. Те, кто не связывают качество с ценой, как правило, относятся к высокодоходным
группам, остальные — к среднедоходным. Однако общий мотив налицо: и те, и
другие покупатели на первое место ставят качество.
Покупатели, видящие преимущество товара в цене, могут
уточнить свой мотив, если укажут, какая часть из них видит в цене конкурентного
товара свойство, обеспечивающее его доступность (низкодоходные группы населения)
и какая часть видит в цене конкурирующего товара способность доставлять им по
доступной цене нужный уровень качества (покупатели с достатком от среднего до низкого).
Исследуем прогнозный объем емкости рынка предприятия в
докризисный период. Маркетинг тем и отличается от повседневной работы
сбытовиков, что основывается на прогнозе продаж. Последний в свою очередь опирается
на исследования мотивов потенциальных потребителей товаров предприятия.
Маркетинговым службам предприятия для мониторинга
перспектив сбыта необходимо знать:
-
объем сбыта в момент, относительно которого делается прогноз;
-
продажную цену единицы товара.
Предприятие также обязано иметь данные об оптимальном
числе потребителей товара в районах его сбыта. Источники — статистика,
экспертные оценки и т.д. В тех случаях, когда статистика недоступна и нет иных
способов узнать мнение о своем товаре иначе, чем прямым опросом покупателей,
следует это сделать незамедлительно.
Речь идет только о неблагополучных предприятиях, а
последние испытывают финансовые затруднения прежде всего с отсутствием коротких
денег. Поэтому необходимость затрат на маркетинг воспринимается руководством неблагополучных
предприятий скептически. Между тем эффективность маркетинговых исследований
может быть очень велика, особенно когда речь идет о планах финансового
оздоровления. Более того, инвестиционные мероприятия без маркетинговой проработки
чрезмерно рискованны.
Итак, фирма, имеющая такие данные, может сопоставлять
фактический спрос с потребностью.
Эти данные в совокупности и составляют необходимый
исходный набор информации для последующей работы с потребителем.
Разумеется, предприятие по-прежнему очень рискует,
планируя объем сбыта на базе полученных ориентиров. Это только первая итерация
на пути получения более точных данных. Маркетолог знает, что уточняя запросы
потребителя, он должен выбрать ту их часть, у которой только и можно получить ответ.
Речь идет как раз о неудовлетворенной части потребителей. Работая с данными
группами потребителей, целесообразно задавать им предельно малое число вопросов
в определенной последовательности. Вопросы ставятся таким образом, чтобы
потребитель мог выбрать один из желательно двух альтернативных ответов.
В первую очередь следует поставить вопрос: связана ли их
неудовлетворенность с высокой ценой товара или с отсутствием последнего в
нужном месте и в нужное время? Если в ходе опроса выясняется, что в суммарном
выражении доля неудовлетворенных по вине высокой цены (низкого дохода)
составит, скажем, 22%, а по причине отсутствия товара — 25%, то возможно
существенно скорректировать представление о реальной емкости рынка. Тогда
реальная емкость рынка в натуральном выражении рассчитывается с учетом
уменьшения потенциальных потребителей на ту их часть, которая не может быть
покупателями товара.
На основе проведенных исследований маркетолог
предполагает, что решение проблемы следует искать либо на пути реорганизации
управления производством, руководствуясь критерием экономии, либо за счет
расширения товарного ассортимента по критерию доступности.
1.1.2. Оценка конкурентных перспектив товара
Для оценки сравнительных преимуществ (или недостатков)
товара можно использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам,
позволяющий систематизировать информацию по конкурентоспособности фирмы и
главных конкурентов.
Приведем примерный перечень параметров, по которым принято
осуществлять оценку конкурентоспособности.
1. Товар: качество, престиж торговой марки (имидж),
упаковка, уровень послепродажного обслуживания, уникальность, многовариантность
использования, надежность (гарантийный срок), защищенность патентами, и др.;
2. Каналы сбыта: формы сбыта (прямая доставка;
торговые представители; предприятия-производители; оптовые посредники;
комиссионеры и маклеры; дилеры); степень охвата рынка; размещение складских
помещений; система транспортировки; система контроля запасов;
3. Продвижение товаров на рынках: реклама (для
потребителей; для торговых посредников), индивидуальная продажа (стимулирование
потребителей; демонстрационная торговля; показ образцов товаров; подготовка
персонала сбытовых служб); продвижение товаров по каналам сбыта (продажа на конкурсной
основе; премии торговым посредникам; телевизионный маркетинг; продажа товаров
через средства массовой информации;
4. Цена: продажная; процент скидки с цены; сроки платежа;
условия предоставления кредита; нормативные и фактические затраты потребителя
на эксплуатацию продукта (услуги).
Приведенный перечень факторов может быть скорректирован в
зависимости от конкретных условий. Если по какому-либо фактору информация отсутствует,
то можно исключить его из анализа. Для потребительской или экспертной оценки
факторов в соответствии с требованиями данного метода формируется группа из
наиболее квалифицированных работников фирмы (включая и внешних консультантов).
Маркетологу важно выстроить систему расчетов сравнительных
оценок таким образом, чтобы интересующий его товар позиционировался по отношению
к тем процессам потребления, которые, во-первых, наиболее полно отражают путь
движения конкретного товара от изготовителя к потребителю (например, опт —
розница — эксплуатация), а во-вторых, были бы равнозначными по отношению друг к
другу.
Наконец, следует преодолеть основной недостаток подобного
рода расчетов, когда критерием начисления баллов или процентов в пользу своего
или конкурирующего товара служит позиция продавца (его возможности, выгода и
т. д.). Там, где рынок открыт для конкурентов, критерием оценки может быть
только потребительский заказ.
После того, как появятся исходные данные, качественно и
количественно характеризующими параметры полезности в рамках исследуемого процесса
потребления, маркетологу следует приступить к выявлению значения потребительского
заказа.
Весовые оценки полезности каждого свойства для потребителя
даются респондентами или экспертами в пределах до 1,0. Главное условие весовой
оценки заключается в том, что она дается с позиции данного процесса потребления.
Особенность таких расчетов в том, что получаемая с их помощью оценка полезности
товара:
-
отражает эту полезность с учетом конкуренции;
-
дает основание прогнозировать будущее товара на данном товарном рынке;
-
повышает точность оценок;
-
показывает сильные и слабые стороны товара с точки зрения соответствия
его нуждам потребителя;
-
позволяет уяснить тенденции развития рынка путем предвидения возможных
трудностей сбыта с учетом возможных действий конкурентов;
-
дает возможность определить сравнительную полезность не вообще,
т.е. по признаку: наш лучше (хуже) вашего, а по критерию: лучше (хуже) относительно
объективно складывающегося на рынке количественно выражаемого потребительского
заказа.
Большинство потребителей из собственной практики знают:
купишь подороже — выиграешь (сэкономишь) в ходе эксплуатации. Это и понятно.
Ведь цена потребления складывается из цены покупки и эксплуатационных затрат
(издержек потребления). Если цена покупки возрастает на единицу, а издержки потребления
падают на две единицы, то выигрывает прежде всего потребитель, а значит, и
принципы рыночного хозяйства. Итак, если цена потребления нового товара меньше
цены потребления у его аналога, то товар обладает повышенной конкурентоспособностью.
Что касается корректировки цен во времени с учетом этапов
жизни товаров и инфляции, то здесь надо напомнить об одной из фундаментальных
теорий маркетинга — теории жизненного цикла товаров. Смысл ее очень прост.
Любой товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающую такие
этапы, как молодость, зрелость, старение и смерть. И на каждом из этих этапов
вопросы ценообразования должны решаться по-своему.
Например, когда товар молод и спрос на него только
формируется, то ценами надо всячески стимулировать быстрейший рост этого спроса
и тут вполне оправдывает себя стратегия временного занижения цен. Совсем другое
дело, когда товар достиг зрелости и спрос на него на рынке уже сформировался.
В этот момент следует стимулировать рост объема продаж путем умелого маневрирования
ценами на модификации первоначального товара, несколько их завышая для
получения небольшой прибыли.
Когда же товар начинает стареть и спрос на него падает, то
жизнь товара можно продлить путем резкого снижения цен. Когда же товар начинает
умирать, потому что с рынка его вытеснили новые товары и он уже снят с производства,
цены можно резко снизить, для того чтобы сбыть с рук последние остатки товаров
и компенсировать хотя бы часть понесенных затрат.
Определяя стратегию ценообразования с позиции структуры
затрат, маркетолог должен определить стадию жизненного цикла товара, что повлечет
за собой серию маркетинговых действий, обеспечивающих рентабельность
производства.
1.1.3. Организация маркетинга на предприятии
Аналитический уровень сопровождения товара, о котором
говорилось выше, должен быть дополнен соответствующими организационными мероприятиями.
Как известно, доминирующее положение в системе управления
предприятием занимает производство, последнее по значимости — сбыт. Между тем с
учетом анализа рыночных проблем современного предприятия можно говорить о
необходимости внедрения в систему управления предприятием такой организации
маркетинга, при котором достигались бы антикризисные цели.
В период кризиса аналитический уровень маркетинга занимает
ведущее положение по отношению к исполнительскому уровню. Такое положение аналитических
служб в маркетинговой структуре вполне объяснимо: кризис выводит на первый план
проблему борьбы за потребителя (клиента), а это делает работу по исследованию
рынка самой актуальной задачей.
Аналитические функции предназначены для решения ряда задач
в следующей последовательности. Сначала необходимо получить оценку потребительского
заказа по количественно-качественному критериям, затем определить
конкурентоспособность товара и завершить дело выяснением цены, при которой будет
обеспечена конкурентоспособность фирмы.
Все эти вопросы желательно передать в руки единой
аналитической службы. Ее руководитель одновременно ответственен за стратегию
предприятия на рынке товаров, включая:
-
составление плана и бюджета маркетинга;
-
прогнозирование возможных изменений на рынке товара;
-
сбор информации и изучение деятельности конкурентов;
-
координацию деятельности всех подразделений предприятия, влияющих
на маркетинг конкретного товара;
-
контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;
-
введение новых товаров и снятие с производства старых.
Деятельность исполнительской структуры начинается с
момента принятия стратегии предприятия на рынке в сложившихся условиях.
Наиболее значимые ее функции: управление стимулированием продаж, рекламой,
персоналом, каналами сбыта.
Для организации маркетинга не существует универсальной
схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах, они, как
правило, являются частью коммерческой деятельности предприятия. Каждая фирма
создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал
достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей,
расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.
д.)
Организационная структура службы маркетинга может иметь
одну из следующих ориентации: по функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам,
функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам.
Структура функционального типа целесообразна для
предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае
рынки и производимые товары рассматриваются гак однородные, для работы с
которыми создаются специализированные отделы. Функциональная маркетинговая
структура — база для остальных форм.
Для предприятий, выпускающих больший ассортимент
продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, эффективна
организация маркетинга по товарному принципу. Управляющий по определенному товару
координирует весь комплекс маркетинга по нему и быстрее реагирует на возникающие
на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем
функциональная, поскольку требует больше расходов на оплату труда из-за увеличения
числа работников.
В фирмах, выпускающих продукцию, покупаемую регионами, в
каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления продукции, маркетинговые
структуры могут быть организованы по регионам. При организации маркетинга по
региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой
территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.
Некоторые из вариантов — когда действующее подразделение
образуется в зависимости от выполняемых работ (производство, финансирование и
сбыт продукции), по географическим зонам (региональные и зональные конторы сбыта)
и по характеру производственного потока. Надо учесть, что организационная
схема, эффективная для одной фирмы, может оказаться непригодной для другой фирмы.
Оргструктура управления должна быть гибкой вследствие
влияния непрерывно изменяющихся технологических, социальных и экономических факторов,
которые, как это легко видеть, могут привести к внедрению новых видов продукции
и технологических процессов, вызывать изменения на рынках сбыта и в привычках
покупателя, обусловить процветание или упадок фирмы. Однако если таким
изменениям не предшествует тщательная подготовка, они могут вызвать противодействия
среди сотрудников, что приведет к снижению эффективности функционирования
соответствующих отделов.
Вопрос об оценке эффективности системы управления в целом
и маркетинговой структуры в частности относится к наиболее сложным и спорным. В
некоторых исследованиях предлагается количественный метод оценки эффективности
маркетинговой организации управления, логически связанной с показателями
конкурентоспособности товара. В соответствии с этим методом рыночные цели
предприятия связываются с показателем конкурентоспособности продавца. Так,
антикризисные цели можно определить в виде стремления предприятия сохранить
или увеличить:
-
свою долю присутствия на товарном рынке;
-
уровень прибыли (рентабельность);
-
уровень затрат на маркетинг.
Эффективность маркетинга можно оценивать по таким
параметрам, как норма рентабельности и масса прибыли.
Норма рентабельности, достигнутая продавцом, оценивается
посредством сравнения фактической нормы и средней нормы для данного рынка. Если
фактическая норма выше средней, то эффективность маркетинга удовлетворительна.
Использование для оценки эффективности работы
маркетинговых служб показателя затрат на маркетинговое сопровождение товара полезно
со всех точек зрения. Эффективней работа тех служб, которые имеют меньшие
затраты в расчете на одинаковый результат.
Таким образом, выбор курса
на расширение производства и объемов реализации продуктов или же на их
сокращение, полная замена продукта новым или только его частичная модификация,
стремление захватывать рынок продукта в начале его формирования или выход и
борьба за долю рынка продукта тогда, когда рынок уже сформировался, — эти и
многие другие аналогичные вопросы приходится решать высшему руководству,
осуществляющему антикризисное управление фирмой. Ответ на эти вопросы
формируется под влиянием многих факторов. Однако большую роль здесь должны
играть маркетинговые стратегии, позволяющие точно определить причину кризиса,
угрожающего предприятию, и дать рекомендации по выходу из него.
1.2. Общая характеристика ООО «Совтехконструкция»
1.2.1. Общая характеристика организации
Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной
ответственностью «Совтехконструкция».
Сокращенное наименование: ООО «Совтехконструкция».
Дата государственной регистрации ООО: 12 февраля 1995 г.
Регистрационный номер: №1126-3. Зарегистрировано
Министерством юстиции Республики Марий Эл.
Почтовый и юридический адрес: 425400, Республика Марий Эл,
п. Советский, ул. Мира, д. 42.
Основной вид деятельности: производство оборудования,
инструмента, прочих изделий.
Организационно-правовая форма хозяйствования: Общество с
ограниченной ответственностью.
Форма собственности: частная.
Руководитель предприятия: Маслыгин Виталий Викторович.
Телефон: (8238)-73-02-74.
Факс: (8238)-73-90-40, 73-43-34
Предприятие было создано в п. Советский в 1995 г., в форме ТОО «Техконструкция», на базе инструментального цеха Советского деревообрабатывающего
комбината. За три года предприятие выкупило арендованные основные средства и
производственные площади, произвело ремонтно-строительные работы. В середине 2001 г. завершился монтаж нового оборудования, и были открыты новые технологические линии по
производству оборудования и инструментов.
В 1996 г., в соответствии с новым Гражданским
кодексом РФ, предприятие было преобразовано в ООО «Совтехконструкция», на
правах правопреемника ТОО.
Основными акционерами ООО являются:
-
фонд имущества Республики Марий Эл — 10,2% акций;
-
физические лица (4 чел.) — 37,2% акций;
-
члены трудового коллектива и другие физические лица (293 чел.) —
51,7% акций.
Продукция ООО «Совтехконструкция» — оборудование среднего
класса, инструменты и изделия для различных отраслей промышленности, хозяйственные
товары. Предприятие имеет большой опыт работы в области металло- и
деревообработки — более 7 лет.
В настоящее время ООО продолжает производство средств
малой механизации, приспособлений для обработки металла и дерева. Основная
номенклатура выпускаемой продукции: деревообрабатывающие станки, фрезерные, протяжные,
шлифовальные приспособления, слесарно-монтажный инструмент и др. Также освоен
выпуск другой продукции для промышленных предприятий и изделий бытового
назначения.
Предприятие имеет производственные мощности (здания и сооружения,
инженерные системы, системы энерго- и водообеспечения, и др.). Резервы производственных
площадей позволяют разместить новые производства и увеличить объем производства
продукции.
Также на предприятии имеется необходимое оборудование для
деревообработки; метрологическая база позволяет обеспечить производство качественных
бытовых изделий и других видов продукции.
Отметим, что в поселке и ближайших населенных пунктах
имеются возможности для найма необходимой квалифицированной рабочей силы и инженерно-технического
персонала. Предприятие расположено на окраине п. Советский. К нему имеются
удобные подъездные автомобильные и железнодорожные пути, они находятся в
хорошем состоянии.
1.2.2. Внешняя среда организации
Внешняя среда организации является источником, питающим
организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала
на должном уровне. Организация посредством маркетинговых коммуникаций находится
в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе
возможность выживания.
Но ресурсы внешней среды небезграничны, и на них
претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде, поэтому
всегда существует угроза неполучения нужных ресурсов из внешней среды. Это
может ослабить потенциал организации и привести ко многим негативным для неё
последствиям. Поэтому организации важно обеспечивать такое взаимодействие со
средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом
для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной
перспективе.
В таблице 1 представлен анализ факторов внешней среды ООО
«Совтехконструкция».
Таблица
1
Анализ внешней среды организации
|
Факторы внешней среды
|
Сигналы о возможных изменениях состояния
среды
|
|
Агрегированные
|
Детализированные
|
Сигналы о расширении возможностей
организации
|
Сигналы о нарастании угроз
|
|
1. Параметры спроса
|
Величина
спроса
|
Рост спроса как на старые, так и на новые товары фирмы
Выпуск
нужной рынку продукции
|
|
|
Стабильность
спроса
|
Стабилизация спроса и прибылей от продажи товаров фирмы
|
|
|
Требования
покупателей к качеству товаров
|
|
Нарастание
спроса на товары, превышающие стандарты
качества
|
|
Эластичность
спроса
|
Снижение эластичности спроса на товары фирмы
|
|
|
Экономический
потенциал покупателей
|
|
Снижение покупательной способности населения вследствие экономического кризиса и инфляции
|
|
Личностные
характеристики целевой аудитории
|
Товары предприятия удовлетворяют не только личностные, но и профессиональные потребности целевой аудитории
|
|
|
2. Параметры факторов
производства
|
Конъюнктура
рынков сырьевых и материальных ресурсов
|
Рост предложения сырьевых и материальных ресурсов
Снижение цен на сырье и материалы
|
|
|
Конъюнктура
рынков трудовых ресурсов
|
Мощный
трудовой потенциал предприятия
Снижение уровня занятости, избыточное предложение на
рынках труда
|
Рост
уровня оплаты труда в связи с инфляцией
|
|
Конъюнктура
рынков финансовых ресурсов
|
|
Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих
банков
|
|
Конъюнктура
рынков средств производства
|
Рост
предложения средств производства
Снижение
цен на средства производства
Законченный
цикл производства
Современная
производственная база
|
|
|
3. Параметры конкурентной среды
|
Угроза
со стороны товаров-заменителей
|
Покупатели
трудно переходят на товар-заменитель из-за связанных с этим дополнительных
затрат
|
|
|
Угроза
появления новых конкурентов
|
|
Фирмы,
функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентам
|
|
Экономические
возможности и торговые способности поставщиков
|
Поставщики
— субъекты рынка монополистической конкуренции
|
Экономический
потенциал поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в
издержках покупателя
|
|
Экономические
возможности и торговые способности покупателей
|
Основная
масса покупателей — субъекты рынка совершенной конкуренции
|
|
|
4.
Дея- тель- ность государ- ствен- ных властных структур
|
Налоговая
политика
|
Снижение
налоговых ставок
|
|
|
Кредитно-денежная
политика государства
|
|
Повышение
учётной ставки ЦБ РФ
Неблагоприятное изменение валютного курса рубля
Жесткая
политика финансовой стабилизации в связи с кризисом
|
|
Политика
цен и доходов
|
Введены
свободные цены на товары и услуги и налогообложение, стимулирующее рост
дохода в зависимости от динамики цен
|
|
|
5. Случайные явления
|
Форс-мажорные
обстоятельства
|
Фирма расположена в регионе, где стихийные бедствия маловероятны
|
|
|
|
|
|
|
1.2.3. Цель и миссия предприятия
Вырабатываемая руководством организации миссия в широком
значении понимается как философия, предназначение организации, а в узком смысле
раскрывает смысл ее существования, который определяет принципы ее деятельности
и типичные отличия от других фирм. Формирование миссии и установление целей
фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к
чему она стремится.
Для ООО «Совтехконструкция» основную миссию предприятия
можно определить как производство и обеспечение потребителей различными видами
оборудования и инструментов.
Теперь сформулируем функциональные цели, на которые должна
быть направлена деятельность ООО «Совтехконструкция».
Основной целью предприятия, как это отражено в учредительных
документах, является получение прибыли и расширение производства. Также в качестве
целей предприятие стремится к:
-
дальнейшему
улучшению качества продукции;
-
успешному решению
всех возникающих производственных проблем.
-
совершенствование
работы службы сбыта;
-
завоевание новых
сегментов рынка.
1.2.4. Структура организации
Структуру организации можно понимать как установленную
схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Результатом
взаимодействия рассмотренных элементов является выпуск готовой продукции при
оптимальном сочетании всех элементов.
Организационная структура — это один из основных элементов
управления предприятия. Внутренним выражением основных элементов организационной
структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных
подразделений предприятия.
На рис. 1. представлена схема организационной структуры
предприятия.
Определим тип структуры предприятия.
Традиционные организационные структуры подразделяются на
линейные и функциональные (штабные).
Рис. 1. Организационная
структура ООО «Совтехконструкция»
В линейных структурах распоряжения передаются
непосредственно от начальника подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководитель
в линейной структуре имеет право в пределах своих полномочий принимать решения
и действовать без согласования с другими руководителями такого же ранга. В
линейной структуре создается иерархия уровней управления.
Функциональная структура подразумевает деление
организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко
определенную конкретную задачу и обязанности.
Как видно из структурной схемы, в ООО «Совтехконструкция»
структура управления является линейно-функциональной, т.е. является комбинацией
линейной и функциональной структуры. Такой тип структуры характеризуется
усложненным производством и взаимодействием с большим количеством институтов
внешней среды. Основой этой схемы являются линейные подразделения,
осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специальные
функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: бухгалтерия,
лаборатория, технический отдел, отдел заготовок и т.п.
Такая организация соединила в себе преимущества двух типов
и это позволяет ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать
интересы и цели развития. Ее достоинства:
-
четкое разделение труда, как следствие — появление высококлассных
специалистов;
-
упрощение контроля за нижестоящими уровнями;
-
высокая скоординированность действий;
-
подбор кадров строго по деловым и профессиональным качествам;
-
стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
-
исключает дублирование задач;
-
уменьшает потребление ресурсов;
-
улучшает координацию в функциональных подразделениях..
Но такой системе
присущи и недостатки:
-
отсутствие гибкости во взаимоотношениях с внешней средой и внутри
организации;
-
ухудшение взаимодействия, обмена информацией между подразделениями;
-
большая ориентация подразделений на решение своих целей, нежели
целей всей организации;
-
увеличение цепи прохождения распоряжений руководителя.
1.2.5. Персонал и должностные
обязанности
Руководство предприятием, согласно Уставу, осуществляет
Правление ООО, состоящее из 3 человек. Правление общества
действует на основании устава, а также Положения о правлении, в котором
устанавливаются сроки и порядок созыва правления. Правление организует
выполнение решений общего собрания Общества.
К компетенции правлении Общества
относятся следующие вопросы:
-
формирование производственной программы
развития общества;
-
определение порядка и условий сбыта
продукции;
-
распределение установленной общим
собранием части прибыли (на развитие производства, на приобретение
оборудования, на реконструкцию и т.д.);
-
решение вопросов по ведению
финансово-хозяйственной деятельности общества;
-
утверждение положений об оплате труда,
премиальных выплат в пределах фонда, установленного на оплату труда советом
директоров общества;
-
разработка и утверждение перечня
коммерческой тайны;
-
решение вопросов по подготовке и
переподготовке кадров, повышение их квалификации;
-
решение вопросов по техническому
перевооружению и реконструкции предприятия;
-
решение других вопросов по текущей
деятельности предприятия.
Во главе правления стоит генеральный директор предприятия.
Генеральный директор общества осуществляет оперативное руководство текущей
деятельностью общества и несет всю полноту власти и ответственности за повседневную
деятельность общества. Он является основным исполнительным лицом и осуществляет
общее руководство и контроль за всеми операциями общества, без доверенности
действует от имени общества в соответствии с решениями, принятыми в пределах
его компетенции, представляет общество в отношениях с государственными органами
и другими организациями.
В качестве звеньев организационной структуры основного
производства предприятия выступают производственные подразделения: отделения,
производственные участки, цеха, бригады.
Производственная структура предприятия включает в себя:
-
бухгалтерия (3 чел.);
-
склады и автохозяйство (6 чел.);
-
отдел кадров (2 чел.);
-
отдел по маркетингу, снабжению и сбыту, планово-технический и
контрольный отдел (5 чел.);
-
основное производство — цеха по металло- и деревообработке,
сборке, транспортировке продукции (68 чел.).
Так как предприятие является частной собственностью,
большое внимание руководство предприятия уделяет высококвалифицированным работникам,
составляющим управленческую команду предприятия, чтобы добиться наибольше
эффективности в работе предприятия.
Как видно из представленной схемы, основными производственными
звеньями являются:
1. Производственный отдел, возглавляемый зам.
директора по производству. В его функции входит организация работы производства
и контроль за основными производственными цехами и бригадами;
2. Отдел маркетинга и сбыта, возглавляемый зам.
директора по маркетингу и сбыту, в обязанности которого входит обеспечение
своевременных поставок сырья нужного количества и качества, согласно
производственных нужд предприятия;
3. Инженер по технике безопасности, основная задача
которого состоит в обеспечении соблюдения техники безопасности на заводе, разработке
и осуществлении мероприятий по механизации и автоматизации, направленные на
ликвидацию ручного труда на тяжелых работах, а также внедрение более современных
конструкций оградительной техники и предохранительных сооружений;
4. Отдел бухгалтерии, который занимается учетом и отчетностью
имеющихся оборотных и основных средств предприятия, денежных средств.
5. Планово-технический отдел, отвечающий за расчет,
планирование и соблюдение экономических показателей;
основное производством по заготовкам, заключение
определенных договоров с поставщиками, контроль за механизированной службой;
6.Охрана, целью которой является обеспечение неприкосновенности
молокозавода;
7. Материально-техническая часть, задача которой состоит в
техническом и транспортном обеспечении производства.
Динамика численности персонала предприятия за 3 года
представлена в таблице 2.
Таблица 2
Обеспеченность
трудовыми ресурсами ООО «Совтехконструкция»
за
2006-2008 гг.
|
Категория персонала
|
Численность за 2006 год
|
Численность за 2007 год
|
Численность за 2008 год
|
Отклонение 2007/2006
|
Отклонение 2008/2006
|
|
чел.
|
в %
|
чел.
|
в %
|
|
ВСЕГО, в том числе:
|
68
|
79
|
84
|
11
|
116,18
|
5
|
106,33
|
|
рабочие
|
58
|
67
|
72
|
9
|
115,52
|
5
|
107,46
|
|
служащие, из них:
|
10
|
12
|
12
|
2
|
120,00
|
0
|
100
|
|
руководители
|
6
|
6
|
6
|
0
|
100,00
|
0
|
100
|
|
специалисты
|
4
|
6
|
6
|
2
|
150,00
|
0
|
100
|
Среднесписочная численность на 01.01.2008 составляет 84
человек. По сравнению с 2006 годом она увеличилась на 6,33%. Численность
аппарата управления составляет 6 чел., специалистов — 6 чел., рабочих — 72 чел.
Из приведенных данных видно, что среднесписочная
численность рабочих выросла в 2006 году на 16%, или на 9 чел., а в 2007 году по
сравнению с 2004 на 24%, или на 5 чел. Следует отметить, что такой рост
численности не очень велик.
1.2.6. Технико-технологическая
характеристика предприятия
Характеристика предприятия с технико-технологической точки
зрения предполагает изучение формы организации производства, типа производства
и вида движения предметов труда.
Организация производства должна обеспечивать минимизацию
времени производственных операций и обеспечивать минимальное число межоперационных
перерывов. Реализация этих требований осуществляется через различные формы
организации производства (пооперационная, сквозная или комплексная).
Форма организации производства представляет собой
определенное сочетание во времени и в пространстве элементов производственного
процесса при соответствующем уровне его интеграции, выраженное системой устойчивых
связей.
На ООО «Совтехконструкция» применяется пооперационная форма
организации производственного процесса, которая характеризуется цеховой
структурой с последовательной передачей предметов труда. Такая форма организации
широко распространена на многих машиностроительных предприятиях, поскольку
обеспечивает максимальную загрузку оборудования в условиях средне-серийного
производства и приспособлена к частым изменениям в технологическом процессе.
В то же время применение технологической формы организации
производственного процесса имеет ряд отрицательных последствий: большое количество
деталей и их многократное перемещение в процессе обработки приводят к росту
объема незавершенного производства и увеличению числа пунктов промежуточного
складирования. Значительную часть производственного цикла составляют потери
времени, обусловленные сложной межучастковой связью.
Сделаем вывод о виде движения предметов труда в процессе
производства на ООО «Совтехконструкция».
В зависимости от вида сочетаний операций в процессе
производства различают последовательный, параллельный и
последовательно-параллельный вид движения предметов труда. Последовательный вид
характеризуется тем, что каждая последующая операция начинается после того, как
будет закончена обработка всех партий изделий на предыдущей операции.
Параллельный вид характеризуется тем, что каждое изделие (передаточная партия)
направляется на последующие операции немедленно после окончания предыдущих.
На производстве изучаемого предприятия применяется еще
один вид движения предметов труда — последовательно-параллельный вид. Этот вид
движения предполагает такой порядок обработки и перемещения изделий, при
котором работу на последующей операции начинают, не ожидая завершения обработки
всей партии изделий на предыдущей операции, обеспечивая при этом выполнение
каждой операции без перерывов на рабочем месте. Этот вид движения обусловлен
технологическим процессом производства и является оптимальным для данного
предприятия с точки зрения экономии рабочего времени.
В зависимости от вида движения предметов труда определим
тип производства. Тип производства определяется комплексной характеристикой
технических, организационных и экономических особенностей производства, обусловленных
широтой номенклатуры, регулярностью, стабильностью и объемом выпуска продукции.
В зависимости от особенностей производства продукции
применяют три типа производства: единичное, мелко-, средне-, крупносерийное и
массовое. В данном случае на ООО «Совтехконструкция» применяется средне- и
крупносерийное производство.
Серийное производство в ООО «Совтехконструкция»
характеризуется изготовлением ограниченной номенклатуры деталей партиями,
повторяющимися через определенные промежутки времени. Это позволяет
использовать наряду с универсальным специальное оборудование. При
проектировании технологических процессов на предприятии предусматривается
порядок выполнения и оснастка каждой операции.
Для организации серийного производства в ООО
«Совтехконструкция» характерны следующие черты. Цеха этого предприятия имеют в
своем составе предметно-замкнутые участки, оборудование на которых
расставляется по ходу типового технологического процесса. В результате
возникают сравнительно простые связи между рабочими местами и создаются
предпосылки для организации прямоточного перемещения деталей в процессе их
изготовления.
Предметная специализация участков в ООО
«Совтехконструкция» делает целесообразной обработку партии деталей параллельно
на нескольких станках, выполняющих следующие друг за другом операции. Как
только на предыдущей операции заканчивается обработка нескольких первых
деталей, они передаются на следующую операцию до окончания обработки всей
партии. Таким образом, в условиях серийного производства осуществляется последовательно-параллельная
организация производственного процесса.
Применение разной формы организации в условиях серийного
производства в ООО «Совтехконструкция» зависит от трудоемкости и объема выпуска
закрепленных за участком изделий. Так, крупные, трудоемкие детали, изготовляемые
в большом количестве и имеющие сходный технологический процесс, постоянно закреплены
за одним из участков и на нем организовано переменно-поточное производство.
Детали средних размеров, многооперационные и менее трудоемкие объединены в
партии, а так как запуск их в производство регулярно повторяется — организован специальный
участок групповой обработки. Мелкие, малотрудоемкие детали (например,
нормализованные шпильки, болты) закреплены за еще одним специализированным
участком, на котором организовано прямоточное производство.
Можно отметить, что для ООО «Совтехконструкция» серийное
производство выгодней, чем единичное или мелкосерийное, так как трудоемкость и
себестоимость изготовления изделий значительно меньше, а также есть то преимущество,
что в серийном производстве, по сравнению с единичным, изделия обрабатываются с
меньшими перерывами, что снижает объемы незавершенного производства.
Основным резервом роста производительности труда в ООО
«Совтехконструкция» является внедрение методов поточного производства.
раздел 2. анализ и оценка деятельности
предприятия
2.1. Общая характеристика предприятия
Общая характеристика предприятия была приведена в 1
разделе.
2.2. Организационная культура
Социально-психологические особенности деятельности
организации, как сообщества людей, имеющих общее понимание своих целей,
значения и места, своих ценностей и поведения, принято называть
«организационной культурой».
Каждая организация формирует свой собственный облик, в
основе которого лежат материальные, вещественные носители культуры (специфическое
качество производимой продукции и оказываемых услуг) и нематериальные
представления (правила поведения и нравственные принципы работников, репутация
в деловом мире и т.п.).
Организационная культура — это неформальные нормы,
ценности и ориентиры, обеспечивающие упорядоченность и согласованность функционирования
социальной организации. Оргкультура позволяет отличать одну организацию от
другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует
приверженность чему-то большему, чем личный интерес, укрепляет социальную
стабильность, служит контролирующим механизмом, который поправляет и формирует
отношения и поведение работников.
Организационная культура оказывает прямое воздействие на
результативность функционирования любого хозяйствующего субъекта. Она влияет на
конечный результат его деятельности, на повышение качества выпускаемой
продукции и имиджа организации, на степень совершенствования технологии систем
производства, на рациональное использование всех видов ресурсов, на улучшение параметров
создаваемых изделий, на прогрессивное развитие самой организации. Чем выше
уровень культуры, тем выше конечные результаты деятельности организации.
Согласно трудовому договору,
руководство ООО «Совтехконструкция» взяло на себя следующие обязательства по
социальной защите работников:
-
обеспечивать безопасные условия труда,
отвечающие требованиям охраны и гигиены труда, осуществлять мероприятия,
направленные на улучшение условий труда и производственного быта;
-
создавать условия для профессионального
роста персонала, увеличения их заработной платы и других доходов, обеспечивать
бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;
-
проводить профессиональную подготовку,
переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям
за счет прибыли фирмы при необходимости.
Наиболее типичным направлением
социальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказание
материальной помощи, выдача пособий на лечение, приобретение путевок,
единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску
и т.д.
Из элементов корпоративной культуры в ООО
«Совтехконструкция» можно отметить наличие положения о премировании работников,
в котором, в частности, записано, что премирование
вводится с целью повышения заинтересованности коллектива в увеличении выпуска
продукции, оказания услуг, снижения издержек производства и потерь рабочего
времени. Начисление премии работникам ООО «Совтехконструкция» производится в зависимости от трудового вклада.
Для безопасности рабочих мест
принимаются следующие меры:
-
все помещения организации обеспечены исправными
и проверенными средствами пожаротушения;
-
заведующие магазинами производят
ежедневный осмотр помещений, рабочих мест перед их закрытием по окончании
рабочего дня.
Во всех помещениях выполняются
требования Федерального закона «О санитарно-эпидемиологическом благополучии
населения» №52 ОТ 30.03.1999 г., а также нормы СниП 23-05-95 «Естественное
и искусственное освещение», СанПиН 2.2.4. 548-96 «Гигиенические требования к
микроклимату производственных помещений», ГОСТ 12.1.005-88 ССБТ «Общие
санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны».
В соответствии с ГН
2.2.5.1313-03 «Предельно допустимые концентрации (ПДК) вредных веществ в
воздухе рабочей зоны» проводится контроль содержания вредных веществ на рабочих
местах (в цехах, гараже).
Оценим другие элементы
корпоративной культуры предприятия.
На некоторых предприятиях
основой для формирования особой культуры организационного поведения и
воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В ООО
«Совтехконструкция» также существует свое кредо.
Оно включает в себя следующие установки:
1. ООО «Совтехконструкция» постоянно стремится к снижению затрат, чтобы поддерживать
приемлемый уровень цен.
2. Сотрудники должны
чувствовать, что они могут свободно выступать с предложениями и замечаниями.
3. ООО «Совтехконструкция» обеспечивает компетентное управление подразделениями, при
этом действия руководителей должны быть справедливыми и этичными.
ООО «Совтехконструкция» позиционирует себя как перспективную, развивающуюся организацию,
действия которой направлены на:
1. Налаживание
сотрудничества с партнерами фирмы, органами управления, общественными
организациями, другими субъектами, входящими в сферу окружения ООО «Совтехконструкция»;
2. Поддержка и защита своих
работников через систему социального страхования
3. Вертикальное развитие
своего предприятия путем расширения ассортимента производимой продукции.
2.3. Жизненный цикл организации
Жизненный цикл организации характеризует основные этапы ее
развития как социально-экономической системы.
В таблице 2.1 приведен анализ этапов кризиса предприятия в
соответствии со следующей классификацией.
1. Наряду с традиционным существует большое
многообразие авторских теорий жизненного цикла организации, каждая из
которых акцентирует внимание на различных сторонах деятельности организации.
Однако традиционно выделяют четыре фазы жизненного цикла организации:
-
внедрение;
-
рост;
-
зрелость;
-
спад.
2. В антикризисном управлении выделяют следующие этапы
кризиса организации:
-
этап роста — характеризуется положительной динамикой
технико-экономических показателей, причем темпы роста (прибыли, активов, рентабельности)
выше, чем у ближайших конкурентов и выше среднеотраслевых. Средняя продолжительность
этапа — 1,5-2 года.
-
этап стабилизации — наблюдается положительная динамика темпов
роста, однако она уже не так существенна (1-3%). Фирма не опережает конкурентов,
держится на среднеотраслевом уровне. Существенных инноваций нет. Средняя
продолжительность этапа — 2-3 года.
-
этап стагнации (застой) — отрицательная динамика технико-экономических
показателей. Средняя продолжительность этапа-3-4 года.
3. В практике антикризисного
управления выделяют 4 основных вида кризисов:
-
кризис сбыта — объем реализованной фирмой продукции не растет
вследствие низкого качества продукции и повышения конкуренции, потери квалифицированных
рабочих либо из-за недозагрузки производственных мощностей;
-
кризис издержек — темпы роста себестоимости выше темпов роста
выручки за счет роста управленческих, коммерческих расходов;
-
кризис финансов — кризис платежеспособности: когда происходит
увеличение степени зависимости от кредиторов, предприятие рассматривается как
финансово неустойчивое;
-
кризис системы управления — нарушение принципа децентрализации,
межличностные конфликты, повышение напряженности и нарушение социальной
стабильности в коллективе; высокая текучесть управленческих и рабочих
кадров.
Проанализируем развитие организации с целью выявить её
жизненный цикл, этап кризиса и вид кризиса. Результаты анализа приведены в таблице
2.
Таблица 2
Диагностика
этапов кризиса организации
|
Показатели
|
Значение
|
Характеристика
|
|
1.
Этап жизненного цикла
|
Этап
зрелости.
|
ООО
«Совтехконструкция» существует уже 14 лет, имеет большой опыт работы в области
металло- и деревообработки — более 7 лет. Предприятие имеет достаточный объем
производственных мощностей (здания и сооружения, инженерные системы, системы
энерго- и водообеспечения, и др.).
В
настоящее время ООО производит средства малой механизации, приспособлений
для обработки металла и дерева. Также на предприятии имеется необходимое оборудование
для деревообработки; метрологическая база позволяет обеспечить производство
качественных бытовых изделий и других видов продукции.
|
|
2.
Этап кризиса
|
Этап
стабилизации.
|
Наблюдается
положительная динамика темпов роста основных экономических показателей (табл.
1.1), однако она не так существенна (1-3%). Фирма не опережает конкурентов,
держится на среднеотраслевом уровне. Существенных инноваций нет. Средняя
продолжительность этапа — 2-3 года.
|
|
3.
Вид кризиса
|
Кризис
издержек реализации.
|
Темпы
роста себестоимости за 3 года выше темпов роста выручки (рис.1.1)
|
С точки зрения антикризисного управления необходимо
вовремя распознать вид кризиса, предусмотреть возможные последствия и
предпринять необходимые действия.
2.4. Основные технико-экономические
показатели
Анализ динамики основных показателей хозяйственной
деятельности ООО «Совтехконструкция» представлен в табл. 3.
Таблица 3
Основные
показатели экономической деятельности ООО «Совтехконструкция»
за 2006‑2008
гг.
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
Годы
|
Отклонение
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2007/
2006
|
2008/
2007
|
|
1. Производство
|
|
|
|
|
|
|
|
Реализуемая продукция
|
тыс.р.
|
23145
|
24517
|
25148
|
105,9
|
102,6
|
|
Товарная продукция
|
тыс.р.
|
19145
|
23301
|
24287
|
121,7
|
104,2
|
|
2. Основные
производственные фонды
|
|
|
|
|
|
|
|
Стоимость ОПФ
|
тыс.р.
|
1812
|
1950
|
2023
|
107,6
|
103,7
|
|
Фондоотдача
|
тыс.р.
|
12,8
|
12,6
|
12,4
|
98,4
|
98,9
|
|
Фондовооруженность
|
тыс.р.
|
16,8
|
16,3
|
16,3
|
96,9
|
100,4
|
|
3. Труд и заработная плата
|
|
|
|
|
|
|
|
Численность персонала
|
чел.
|
68
|
79
|
84
|
116,2
|
106,3
|
|
в том числе АУП
|
чел.
|
10
|
12
|
12
|
120,0
|
100,0
|
|
Фонд заработной платы
|
тыс. р.
|
416,5
|
510,2
|
626,1
|
122,5
|
122,7
|
|
Средняя заработная плата
|
тыс. р.
|
6125
|
6458
|
7452
|
105,4
|
115,4
|
|
Производительность труда
|
тыс.р.
|
214,3
|
204,3
|
202,8
|
95,3
|
99,3
|
|
4. Себестоимость
продукции
|
тыс.р.
|
13248
|
15466
|
15856
|
116,7
|
102,5
|
|
5. Прибыль
|
тыс.р.
|
5897
|
7835
|
8431
|
132,9
|
107,6
|
|
6. Рентабельность
|
|
0,25
|
0,32
|
0,34
|
125,4
|
104,9
|
По данным этой таблицы можно сделать следующие выводы.
За рассматриваемый период предприятие увеличило объемы
собственного производства, а также выручку от реализованной продукции. Причем несколько
снизилась себестоимость произведенной продукции, поскольку объем производства
увеличился на 4%, а себестоимость — лишь на 3%.
Непропорционально увеличивалась стоимость основных средств
— за счет износа ОФ. Незначительно увеличилась численность работников. Валовая
прибыль увеличилась на 13% за 2008 год по сравнению с 2007 годом.
Кроме того, данные таблицы показывают, что
фондовооруженность и фондоотдача имеет тенденцию к снижении, примерно на 12% по
сравнению с предыдущим периодом.
Тенденцию к росту имеют все показатели рентабельности —
рентабельность основной деятельности, рентабельность продаж и основного капитала,
что положительно характеризует деятельность предприятия.
Таким образом, хозяйственная деятельность ООО
«Совтехконструкция» является довольно успешной. Основные показатели за период
повысились, и находятся в пределах нормы.
2.5. Анализ основных экономических
показателей
Анализ основных экономических показателей приведен в
таблице 4.
Таблица 4
Анализ
основных экономических показателей работы ООО «Совтехконструкция» за 2006-2008 гг.
|
№ пп
|
Показатели
|
Базисный период (2006 г.)
|
Отчетные периоды
|
Изменения 2008
|
|
2007
|
2008
|
к базисному
|
к 2007
|
|
1
|
Выручка от реализации продукции,
тыс.руб.
|
19145
|
23301
|
24287
|
121,7
|
104,2
|
|
2.
|
Выручка от прочей деятельности,
тыс.руб.
|
—
|
—
|
—
|
—
|
—
|
|
3.
|
Себестоимость реализованной
продукции, тыс.руб.
|
13248
|
15466
|
15856
|
116,7
|
102,5
|
|
4.
|
Прибыль от реализации,
тыс.руб. (п.1 - п.3)
|
5897
|
7835
|
8431
|
132,9
|
107,6
|
|
5.
|
Стоимость основных фондов,
тыс.руб.
|
1812
|
1950
|
2023
|
107,6
|
103,7
|
|
6.
|
Стоимость оборотных фондов,
тыс.руб.
|
3219
|
3320
|
3415
|
103,1
|
102,9
|
|
7.
|
Средняя численность работников,
занятых производством, чел.
|
58
|
67
|
72
|
115,5
|
107,5
|
|
8.
|
Фондоотдача (п.1: п.5).
|
10,57
|
11,95
|
12,01
|
113,1
|
100,5
|
|
9.
|
Материалоотдача (п.1-п.6).
|
15926
|
19981
|
20872
|
125,5
|
104,5
|
|
10.
|
Производительность труда
(п.1:п.7)
|
214,3
|
204,3
|
202,8
|
95,3
|
99,3
|
|
11.
|
Рентабельность основной деятельности,
% (п.4: п.3* 100)
|
0,25
|
0,32
|
0,34
|
128,0
|
106,3
|
|
12.
|
Рентабельность продаж, %
(п.4:п.1*100)
|
30,8
|
33,6
|
34,7
|
109,2
|
103,2
|
|
13.
|
Фонд заработной платы,
тыс.руб.
|
416,5
|
510,2
|
626,1
|
122,5
|
122,7
|
|
14.
|
Среднемесячная оплата одного
работника, тыс.руб.
|
6125
|
6458
|
7452
|
105,4
|
115,4
|
|
15.
|
Общие затраты на производство
и сбыт продукции, тыс. руб.
|
774
|
850
|
919
|
109,8
|
108,1
|
|
16.
|
Амортизационные отчисления,
тыс. руб.
|
154
|
205
|
474
|
133,1
|
231,2
|
|
17.
|
Налоги, включаемые в себестоимость,
тыс. руб.
|
425
|
351
|
491
|
82,6
|
139,9
|
|
18.
|
Налоги на прибыль, тыс.
руб.
|
1415
|
1880
|
2023
|
132,9
|
107,6
|
|
19.
|
Другие платежи в бюджет,
тыс. руб.
|
129
|
260
|
392
|
201,6
|
150,8
|
|
20.
|
Чистая прибыль, тыс. руб.
(п.1+п.2-п.15-п.16-п.17-п18-п19
|
16248
|
19755
|
19988
|
121,6
|
101,2
|
Анализируемая таблица показывает, что за рассматриваемый
период происходит увеличение всех показателей деятельности: увеличение выручки
от реализации, прибыли, чистой прибыли.
Пи этом происходит также рост себестоимости продукции, за
период с 2006 по 2008 год рост себестоимости составил 2608 тыс. руб.
За 2008 год предприятие получило прибыль в размере 8431
тыс. руб., при этом ее рост по сравнению с 2006 годом составил 2534 тыс. руб.
Стоимость основных фондов за рассматриваемый период также
увеличилась, так как закупалось некоторое количество оборудования, а переоценка
ОС не производилась.
Стоимость оборотных фондов претерпела незначительные
колебания и в целом соответствует нуждам предприятия в оборотных средствах.
Произошло снижение производительности труда — на 11,5 тыс.
руб. в период с 2006 по 2008 год., так как темпы роста численности были больше
темпов роста реализованной продукции.
Эффективность использования основных фондов измеряется
показателем фондоотдачи. Показатель фондоотдачи за период колеблется от 10,57
до 12,01 в результате изменения отдачи активной части основных средств, за
счет изменения структуры ОПФ. То есть предприятие за этот период добилось снижения
потребности в основных средствах.
Показатель материалоотдачи изменился на 4946 тыс. руб. в
связи с увеличением затрат на материалы.
По итогам проведенного анализа можно сделать следующие
выводы. Финансовое состояние предприятия достаточно устойчиво. Увеличение
показателей прибыли, выручки от реализации, рентабельности, заработной платы положительно
характеризует работу предприятия. Большая сумма чистой прибыли, оставшаяся в
распоряжении предприятия, свидетельствует об эффективной работе предприятия.
Однако следует обратить внимание на показатель
производительности труда и принять соответствующие меры для более эффективного
использования имеющихся трудовых ресурсов.
2.6. Анализ использования основных фондов
Далее рассмотрим структуру основных средств предприятия
(табл. 5).
Таблица 5
Размер и структура основных средств ООО «Совтехконструкция»
|
№пп
|
Виды основных средств
|
Стоимость
тыс. руб.
|
Удельный вес, %
|
|
1.
|
Здания
|
1809
|
89,44
|
|
2.
|
Сооружения
|
144
|
7,1
|
|
3.
|
Машины
и оборудование
|
70
|
3,46
|
|
Итого
|
2023
|
100
|
Рис. 2. Структура основных средств
На структуру основных производственных фондов предприятия
влияет специфика деятельности, уровень развития средств производства и другие
факторы. Производственные основные фонды данного предприятия — это здания и
сооружения, торговое и кассовое оборудование, оргтехника, транспортные
средства, и прочие.
Наибольшую долю в объеме производственных фондов
составляют здания, а также сооружения. Так как многие услуги предприятия
связаны с производством, то значительная часть ОС приходится на машины и оборудование.
Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что за отчетный период стоимость
основных производственных фондов ООО «Совтехконструкция» не изменилась.
2.7. Анализ
экономического развития производства
Для определения возможного варианта экономического
развития производства рассчитываются следующие коэффициенты.
Индекс объема валовой продукции:
, (1)
где , —
объем выручки от реализации продукции в отчетном и базисных периодах
соответственно, тыс. руб. В нашем случае:
Индекс себестоимости затрат реализованной продукции:
,
(2)
где , —
затраты производства продукции (общей себестоимости) в отчетном и базисном
периодах соответственно, тыс. руб. В данном случае:
Индекс коэффициента экономического роста:
,
(3)
где , —
коэффициенты экономического роста соответственно в отчетном и базисном
периодах, которые находятся по формуле:
(4)
где — средняя стоимость
основных фондов,
— средние остатки оборотных
средств,
— затраты на подготовку и
переподготовку кадров, которые могут и не быть в отчетном периоде,
— нормативный отраслевой показатель
сравнительной экономической эффективности, (в среднем = 0,5),
— затраты (общая себестоимость
продукции).
В условиях рынка вместо может
быть использована рентабельность продаж.
В случае ОАО «Марийский хладокомбинат» имеем:
Индекс рентабельности продаж:
, (5)
где , —
рентабельность продаж соответственно в отчетном и базисных периодах, %. В нашем
случае:
Возможные варианты развития в зависимости от значений
рассчитанных финансовых коэффициентов приведены в табл. 6.
Таблица 6
Возможные
варианты экономического развития производства
|
Определяющие моменты
|
Характер развития
|
|
Ig
|
Iз
|
I кэ
|
d
|
|
>1
|
<1
|
>1
|
>1
|
Интенсивный, наиболее прогрессивный
|
|
>1
|
=1
|
>1
|
>1
|
Интенсивный, прогрессивный
|
|
>1
|
>1
|
>1
|
>1
|
Преимущественно интенсивный, прогрессивный
|
|
>1
|
>1
|
>1
|
<1
|
Преимущественно экстенсивный, менее прогрессивный
|
|
>1
|
>1
|
<1
|
<1
|
Экстенсивный, регрессивный
|
|
>1
|
>1
|
>1
|
>1
|
Для ООО «Совтехконструкция»
|
Таким образом, на основании рассчитанных коэффициентов
можно сделать вывод о том, что для ООО «Совтехконструкция» можно прогнозировать
преимущественно интенсивный, прогрессивный путь развития.
2.8. Коэффициенты финансовой устойчивости
Оценим теперь финансовую устойчивости ООО
«Совтехконструкция».
Важными показателями, характеризующими финансовую устойчивость
предприятия, являются:
-
коэффициент финансовой независимости — или удельный вес собственного
капитала в его общей сумме;
-
коэффициент финансовой зависимости — доля заемного капитала;
-
коэффициент финансового риска — отношение заемного капитала к
собственному;
-
коэффициент маневренности собственного капитала — отношение собственного
оборотного капитала к общей его сумме. Показывает, какая часть собственного
капитала находится в обороте.
Чем выше уровень первого показателя и ниже второго и
третьего, тем устойчивее ФСП.
Анализ финансовой устойчивости предприятия представлен в
табл. 7.
Таблица 7
Оценка
финансовой устойчивости ООО «Совтехконструкция»
|
Показатели
|
Формула
расчета
|
Норма
|
Значение
|
|
2007
|
2008
|
|
Коэффициент финансов. независимости
|
СК/Капитал
|
>0,6
|
0,67
|
0,61
|
|
Коэффициент финансов. зависимости
|
ЗК/Капитал
|
>0,4
|
0,33
|
0,42
|
|
Коэффициент финанс. риска
|
ЗК/СК
|
<1
|
0,5
|
0,74
|
|
Коэффициент маневренности
|
СОК/Капитал
|
>0,5
|
0,22
|
0,32
|
Все коэффициенты, кроме коэффициента маневренности,
находятся в пределах нормы. Доля заемного капитала заметно уменьшилась, и такая
тенденция должна положительно отражаться на финансовой устойчивости предприятия.
В целом же финансовая устойчивость предприятия
незначительно уменьшилась.
2.9. Анализ деловой активности и платежеспособности
предприятия
Коэффициенты деловой активности позволяют
проанализировать, на сколько эффективно предприятие использует свои средства.
Динамика оборотных средств и показателей их оборачиваемости приведены в табл. 8.
Таблица 8
Оценка
деловой активности
|
Показатели
|
Норма
|
Значение
|
Изменение
2008/2007
|
|
2007
|
2008
|
|
Фондоотдача активов предприятия
|
>0,3
|
0,822
|
0,651
|
79,1
|
|
Оборачиваемость внеобор.
активов
|
>5
|
2,1
|
2,2
|
104,8
|
|
Оборачиваемость оборотных
активов
|
>3
|
1,7
|
2,1
|
123,5
|
|
Оборачиваемость матер. запасов
|
>3
|
1,3
|
1,5
|
115,4
|
|
Оборачиваемость дебиторской
задолженности
|
<5
|
3,1
|
2,7
|
87,1
|
|
Оборачиваемость кредиторской задолженности
|
>1
|
1,6
|
1,1
|
68,8
|
|
Оборачиваемость
собственного капитала
|
>5
|
1,7
|
1,8
|
105,9
|
|
Оборачиваемость основных
средств
|
>2
|
2,1
|
2,8
|
133,3
|
По данным таблицы можно сделать следующие выводы. За
анализируемый период уменьшилась фондоотдача активов, что связано с повышением
материальных запасов и малоценных предметов, а также с ростом дебиторской
задолженности, что свидетельствует о недостаточно эффективном использовании
материальных ресурсов.
Длительность оборота кредиторской задолженности несколько
снизилась с 1,6 до 1,1, что положительно характеризует финансовое управление
предприятием, поскольку приток денежных средств от кредиторов более интенсивен,
чем их отток кредиторам. Однако уменьшение оборачиваемости материальных запасов
не позволило предприятию снизить длительность оборота кредиторской
задолженности на больший показатель, а это уже является негативным моментом.
Оборот дебиторской задолженности также снизился и в здесь
имеется резерв для снижения потребности в оборотных средствах и ускорения
оборачиваемости ДЗ. Общая оценка деловой активности характеризуется длительностью
оборота оборотных средств и скоростью их оборачиваемости. Фактические значения
указанных показателей свидетельствуют о резервах предприятия по управлению
оборотными средствами.
Одним из показателей, также характеризующих финансовое
состояние предприятия, является его платежеспособность, то есть возможность
наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.
Оценка платежеспособности предприятия представлена в табл. 9.
Таблица 9
Динамика
показателей платежеспособности
|
Показатели
|
Формула
|
2007
|
2008
|
Изменение
2008/2007
|
|
1.Коэффициент
текущей ликвидности
|
Оборотные активы
Краткосрочные
пассивы
|
0,67
|
1,19
|
0,52
|
|
2.Коэффициент
срочной ликвидности
|
Оборотные активы-Запасы
Краткосрочные
пассивы
|
0,39
|
0,79
|
0,40
|
|
3.Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
Денежные средства
Краткосрочные
пассивы
|
0,0002
|
0,0004
|
0,0002
|
Рассчитанный коэффициент абсолютной ликвидности
значительно ниже нормативного значения. Его значение признается достаточным,
если он выше 0,25-0,30 (т. е. если предприятие в текущий момент может погасить
25-30% всех своих долгов, его платежеспособность считается нормальной).
На рассматриваемом предприятии коэффициент абсолютной
ликвидности в 2007 и 2008 году равен 0,0002 и 0,0004 соответственно, что
свидетельствует о низком уровне его ликвидности.
Коэффициент текущей ликвидности составил на конец 2007
года 0,67, однако на конец 2008 года его значение увеличилось до 1,19, т. е. на
0,52. Значение данного показателя находится в пределах нормы (1,0-2,0).
Коэффициент срочной ликвидности на конец 2008 г. в пределах нормативного значения (не менее 0,7-0,8). Таким образом, ликвидность баланса довольно
высокая.
Как видим, хозяйственная деятельность ООО
«Совтехконструкция» является довольно успешной. Основные показатели за период
повысились, и находятся в пределах нормы.
Предприятие обладает некоторыми финансовыми запасами,
поэтому руководству следует рассмотреть возможность вложения собственных
капиталов в новые инвестиционные проекты, с целью повышения рентабельности производства
и дальнейшего улучшения финансово-экономического состояния.
В целом можно сказать, что вероятность возникновения
кризиса в деятельности организации не очень велика.
раздел 3.
инвестиционный план
3.1. Общая характеристика предприятия
Общая характеристика ООО «Совтехконструкция» приведена в 1
разделе данной работы.
3.2. Краткие сведения по инвестиционному
плану
3.2.1. Срок реализации плана.
Срок реализации проекта —
4 года. Начало реализации 1 января 2010 г.
3.2.2. Сумма необходимых финансовых
средств
Общая сумма необходимых
инвестиций для реализации проекта составляет — 1416,9 тыс. руб.
3.2.3. Финансовые результаты реализации
плана
Для оценки эффективности
инвестиционного проекта необходимо проанализировать значения следующих
показателей: чистый дисконтированный доход (ЧДД), внутренняя норма
рентабельности (ВНР), срок окупаемости проекта.
Для определения ЧДД
вычислим коэффициент дисконтирования по годам (КД) по формуле:
где i — дисконтная ставка
(20%);
n — количество лет.
ЧДД определяется по
формуле:
,
где Кдi — коэффициенты
дисконтирования;
ЧДПi — чистые денежные
потоки;
К — капитальные вложения;
n — количество лет (5).
Таким образом, ЧДД будет
равен:
Таким образом, чистый
дисконтированный доход равен 2749,56 тыс. руб.
Внутренняя норма рентабельности
(ВНР) определяется по формуле:
Срок окупаемости проекта
время, за которое сумма поступлений от реализации проекта превысит сумму затрат
(в годах или месяцах):
,
где Дсреднегод —
среднегодовой доход.
Таким образом, срок
окупаемости проекта составит примерно 2,5 года.
По всем показателям
данный проект можно считать эффективным и рекомендовать к внедрению.
3.3. Анализ
финансового состояния предприятия
3.3.1. Характеристика учетной политики предприятия
В соответствии с приказом
директора ООО «Совтехконструкция» бухгалтерский учет ведется в соответствии с
Законом «О бухгалтерском учете», Положением по ведению бухгалтерского учета и
бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, Положениями по бухгалтерскому
учету, Планом счетов финансово-хозяйственной деятельности организации и
Инструкцией по его применению, утвержденными Приказом МФ РФ №19н от
31.10.2000 г.
Оценка основных средств
представляет собой денежное выражение стоимости, в которой они находят
отражение в бухгалтерском учете. Первоначальная стоимость нематериальных активов
погашается линейным способом исходя из норм, исчисленных организацией на основе
срока их полезного использования (п.15 ПБУ14/2000 «Учет нематериальных
активов»).
Учет движения основных
средств производится согласно Плану счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной
деятельности предприятия. Объекты основных средств, используемые организацией в
течение периода, превышающего 12 месяцев, и имеющие стоимость не более 2000
руб. за единицу, списываются на затраты на производство по мере отпуска их в
эксплуатацию (п. 18 ПБУ 6/01 «Учет основных средств»).
Порядок начисления и
учета износа (амортизации) по основным средствам. При расчете амортизации
руководствоваться Положением «О порядке начисления амортизационных отчислений
по основным фондам в народном хозяйстве». Начисление износа (амортизации)
отражается по основным средствам производственного назначения по дебету счета
«Основное производство» и кредиту счета «Амортизация основных средств».
Аналитический учет по
счету «Амортизация основных средств» ООО «Салют» ведет по видам и отдельным
инвентарным объектам основных средств.
Амортизация основных
средств начисляется линейным способом (п.18 ПБУ 6/01 «Учет основных средств»).
Срок полезного использования объектов основных средств устанавливается при принятии
объектов к учету, исходя из:
-
ожидаемого срока
использования этого объекта в соответствии с ожидаемой мощностью;
-
ожидаемого
физического износа, зависящего от режима эксплуатации, естественных условий и
влияния агрессивной среды, системы проведения ремонта;
-
нормативно-правовых
и других ограничений использования этого объекта (п. 20 ПБУ 6/01 «Учет основных
средств»).
Учет процесса
приобретения и заготовления материалов осуществляется в оценке по фактической
себестоимости с применением счета «Материалы» (План счетов финансово
хозяйственной деятельности организации и Инструкция по его применению,
утвержденные Приказом Минфина России от 31 октября 2000 года Ns 94н).
Учет затрат на
эксплуатацию ведется с подразделением на прямые, собираемые по дебету счетов
«Основное производство» и «Вспомогательные производства», у косвенные,
отражаемые по дебету счетов «Общепроизводственные расходы» и «Общехозяйственные
расходы». Калькулируется полная фактическая производственная себестоимость
продукции (работ, услуг) (п. 9 ПБУ 10/99 «Расходы организации»).
Готовая продукция
оценивается в балансе по фактической производственной себестоимости (п.59
Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в
Российской Федерации).
Для целей налогообложения
налог на прибыль, налоги на пользователей автомобильных дорог, выручка
определяется по мере отгрузки готовой продукции и оказания услуг, то есть на
основании выписанных и предъявленных к оплате счетов-фактур (по методу
отгрузки).
3.3.2. Диагностика финансово-экономического
состояния
Проведем оценку финансового состояния выбранного
предприятия — ООО «Совтехконструкция» — на основе данных баланса за 2008 г., применяя различные методы.
Критериальная оценка несостоятельности предприятия
определена в Постановлении Правительства РФ от 25 июля 2003 г. №367 для арбитражных
управляющих.
В соответствии с Постановлением и Методическими положениями
по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной
структуры баланса ФСДН № 31-р от 12.08.94 анализ и оценка структуры баланса
производятся на основе двух показателей:
-
коэффициента общей ликвидности;
-
коэффициента обеспеченности собственными средствами.
Оценка структуры баланса предприятия осуществляется на
основании баланса предприятия, заверенного в налоговой инспекции по месту регистрации
предприятия.
Коэффициент общей ликвидности определяется как отношение
общей стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде
производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской
задолженности и прочих оборотных активов (итог раздела II актива баланса) к
наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных займов и
различных кредиторских задолженностей (итог раздела V пассива за вычетом строк
640, 650, 660):
где Оа — оборотные активы предприятия;
Ко — краткосрочные обязательства.
В случае нашего предприятия определим коэффициенты текущей
ликвидности на начало и конец 2008 года:
Структура баланса считается удовлетворительной при
Кол≥2. Для данного предприятия это условие выполнено.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс) характеризует
наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его
финансовой устойчивости.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
определяется как отношение разности между объемами источников собственных
средств (итог III раздела пассива баланса) и внеоборотных активов (итог I
раздела актива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у
предприятия оборотных средств — (итог II раздела актива баланса). Нормальным
считается значение Косс ≥ 0,1.
,
где Ск — собственный капитал предприятия;
Ва — внеоборотные активы предприятия;
Оа — оборотные активы предприятия.
В нашем случае:
Структура баланса признается неудовлетворительной, если
коэффициент обеспеченности собственными средствами меньше 0,1. Для данного предприятия
этот показатель равен 0,3, т. е. структура баланса удовлетворительна и у
предприятия достаточно оборотных средств.
Вывод: согласно критериальной оценке несостоятельности
предприятия структура баланса признается неудовлетворительной, а предприятие —
неплатежеспособным, если один из этих двух показателей оказывается ниже своего
нормативного значения:
-
коэффициент текущей ликвидности меньше 2,
или
-
коэффициент обеспеченности собственными средствами меньше 0,1.
В нашем случае структуру баланса предприятия можно
признать удовлетворительной, а предприятия — платежеспособным.
Квп определяется как отношение расчетного Ктл к его
установленному значению. Расчетный Ктл определяется как сумма фактического
значения Ктл на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента
между окончанием и началом отчетного периода на период восстановления платежеспособности,
установленный равным 6 месяцам.
где Кол — фактическое значение (в конце отчетного периода)
коэффициента ликвидности;
Кол_кон — значение Кол в конце отчетного периода;
Кол_нач — значение Кол в начале отчетного периода;
2 — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;
Т — отчетный период (3, 6, 9 или 12 месяцев);
6 — период восстановления платежеспособности (месяцы).
Рассчитаем коэффициент восстановления для периода в 6 мес.
для ООО «Совтехконструкция» за 2008 год:
Поскольку Квп > 1, это значит, что у предприятия есть
реальная возможность восстановить свою платежеспособность за 6 мес. (табл. 10).
Таблица 10
Диагностика
финансового состояния организации
|
Наименование
показателя
|
Усл. обознач.
|
Значения показателей
|
Нормативное
значение
показателя
|
|
На начало года
|
На конец года
|
|
1.
Коэффициент общей ликвидности
|
Кол
|
2,51
|
2,69
|
>2
|
|
2.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
|
Косс
|
0,319
|
0,326
|
>0,1
|
|
3.
Коэффициент восстановления платежеспособности
|
Квп
|
х
|
1,435
|
> 1
|
|
4.
Коэффициент утраты платежеспособности
|
Куп
|
х
|
—
|
>1
|
Так как Квп > 1,
необходимости рассчитывать коэффициент утраты платежеспособности (Куп) нет.
На основании проведенных
расчетов можно сделать вывод о том, что предприятие является платежеспособным и
финансово стабильным.
3.4. Мероприятия по внедрению инвестиционного
проекта
Анализ деятельности
предприятия, проведенный в предыдущей главе, помог выявить следующие моменты:
-
на предприятии
имеется излишек производственной площади, достаточный для организации
дополнительного профильного производства;
-
производственные
мощности, электротехнические коммуникации, транспортные ресурсы предприятия
могут обеспечить функционирование нового производства без необходимости
привлечения дополнительных затрат;
-
новое
производство будет нуждаться в дополнительных рабочих кадрах, однако существующий
управленческий аппарат сможет справиться с его финансовым, бухгалтерским,
учетным обслуживанием.
Поэтому в качестве мер по
антикризисному управлению, обеспечению повышения жизнестойкости предприятия,
укреплению его финансово-экономического положения, улучшению использования
основного капитала, материальных и трудовых ресурсов предлагается к реализации
инвестиционный проект по организации нового производства.
Определим, имеются ли на
предприятии финансово-экономические предпосылки для внедрения этого нового
проекта. Как мы выяснили, ООО «Совтехконструкция» обладает значительным
производственным потенциалом и некоторым количеством свободных финансовых
ресурсов.
ООО «Совтехконструкция»
имеет большой опыт в производстве оборудования и инструментов, а также
производит другую металлопродукцию. Специализация предприятия позволяет
предполагать, что освоение нового вида металлоизделий пройдет в короткие сроки
и потребует минимальных затрат.
Предприятие имеет излишки
производственных площадей, достаточные для организации производства новой
продукции, модернизации существующей технологической линии, размещения нового
оборудования. На предприятии работает высококвалифицированный персонал как
рабочих, так и управленцев. Кроме того, в случае необходимости работников можно
нанять из числа безработного населения. Предприятие имеет собственные складские
помещения и транспорт для перевозки продукции. У предприятия имеются долговременные
связи с поставщиками сырья и материальных ресурсов, а также неплохо налажен
сбыт продукции.
Поэтому следует
рассмотреть возможность инвестирования средств в новый проект. Источником финансирования
будут собственные средства предприятия.
Основной целью
предлагаемого к внедрению на предприятии инвестиционного проекта является не
только получение прибыли от производства и реализации нового вида продукции —
ручки-защелки для деревянных дверей, но и использование излишков производственного
оборудования и площадей. Предприятие не стремится производить продукцию в
неограниченных масштабах, его цель — использовать ограниченные мощности
предприятия для достижения дополнительной прибыли.
Кроме этого, преследуется
цель более рационального использования трудовых ресурсов предприятия без
осуществления такой процедуры, как сокращение персонала фирмы.
Данный проект позволит
расширить ассортимент выпускаемой продукции и удовлетворить потребительский
спрос на данную продукцию. Однако создаваемое производство должно не только
решать данные задачи, но и являться прибыльным.
Проектом предусмотрена
установка и наладка на работающей производственной линии оснастки в виде 20
штампов для пресса различной формы, для производства ручек-защелок. Поэтому
данная линия будет универсальной и позволит производить ручки-защелки разных
типов и размеров. Так, планируется выпускать ручки-защелки для внутренних,
межкомнатных, балконных, раздвижных дверей, согласно ГОСТ 5089-90, различных
типоразмеров.
Линия имеет большую
производительность — от 50 до 100 шт. в день.
Имеется полная
техническая и нормативная документация на выпуск ручек-защелок для деревянных
дверей.
Предусматривается
приобретение необходимых основных средств, оборудования, сырья,
инструментальных материалов, упаковочной тары. Для обеспечения надлежащего
качества изделий и расчетного уровня себестоимости должно приобретаться
запланированное оборудование.
Имеющаяся на предприятии
метрологическая база позволяет обеспечить производство ручек-защелок в
соответствии с ГОСТ. Метрологические приборы аттестованы в соответствии со
стандартами РФ.
Предприятие имеет
достаточное количество квалифицированного персонала для выполнения данного
проекта.
Имеется собственный
транспорт, средства связи, энергетические и инженерные системы в
работоспособном состоянии для обслуживания технологической линии. Договора на
поставку электроэнергии и горюче-смазочных материалов с поставщиками заключены.
В таблице 11 приведем
перечень мероприятий по реализации инвестиционного проекта.
Таблица 11
Перечень мероприятий в рамках инвестиционного проекта
|
Наименование мероприятия
|
Финансовые средства, необходимые для проведения
мероприятий, т. руб.
|
|
2010 год
|
2011 год
|
Итого
|
|
1 кв.
|
2 кв.
|
3 кв.
|
4 кв.
|
|
1.
Приобретение оборудования
|
303,0
|
|
|
|
|
303,0
|
|
2. Обучение
рабочих
|
5,4
|
|
|
|
|
5,4
|
|
3. Приобретение
сырья, материалов и пр.
|
55,0
|
55,0
|
55,0
|
55,0
|
220,0
|
440,0
|
|
4.
Маркетинговые мероприятия
|
2,0
|
2,0
|
2,0
|
2,0
|
8,0
|
16,0
|
|
ИТОГО
|
365,4
|
57,0
|
57,0
|
57,0
|
228,0
|
764,4
|
3.5. Рынок и конкуренция
При соблюдении всех
технологических требований качество и внешний вид ручек-защелок соответствует
рыночных требованиям, т. е. продукция является вполне конкурентоспособной.
Рынок сбыта товаров
фирмы — в основном местный и региональный. Уровень конкуренции — средний.
Довольно высокая рентабельность бизнеса, товар, пользующийся постоянным,
устойчивым спросом привлекает в этот сектор многие фирмы.
Ручки-защелки для
деревянных дверей, которые можно найти в магазинах республики, предлагаются
иностранными формами. Главными конкурентами необходимо считать фирмы Италии,
Турции, более низким качеством отличаются изделия производителей из Китая.
Однако низкое качество ручки-защелки иностранных фирм хорошо известно, и оно не
лучше качества ручки-защелки, предлагаемой к производству. Но нужно учитывать,
что ручки-защелки импортного производства имеют индивидуальную привлекательную
упаковку и комплектуются крепежными деталями.
Известна фирма «ЛИНКОС»
из г. Санкт-Петербурга, которая начала выпуск аналогичных изделий по
технологии иностранных фирм. Ее рекламные буклеты есть и в нашей республике.
Также среди
конкурентов можно назвать фирмы ОАО «Инреко», ООО «Махагони», ООО
«Инструмент-Н». Структура и объемы производства этих фирм во многом схожи с
ООО «Совтехконструкция», но никто из них не занимается выпуском
ручек-защелок.
Проведем анализ
основных конкурентов с помощью табл. 12.
Таблица 12
Характеристика предприятия и их участие
на товарном рынке
|
Название фирмы-конкуренты, месторасположение
|
Дата создания
|
Рентабельность
|
Вид конкуренции
|
Оценка конку рента и его доля рынка
|
|
«Линкос»,
г. С.-Петербург
|
25.05.1996
|
26%
|
Ручки-защелки
|
Сильный, 12%
|
|
«Инреко»,
г. Йошкар-Ола
|
12.08.1992
|
23%
|
Запорная арматура
|
Средний, 5%
|
|
«Инструмент-Н»,
г. Йошкар-Ола
|
06.11.2001
|
19%
|
Оборудование и инструменты
|
Слабый, 0%
|
|
«Махагони», г. Йошкар-Ола
|
14.03.1994
|
17%
|
Оборудование и инструменты
|
Слабый, 0%
|
На рынке представлены
ручки-защелки с двумя видами покрытия:
-
ручки-защелки,
выполненные под золото, изготавливаются из латуни или дюралюминия, затем
полируются порошковым эпоксидным лаком или краской. Порошковая краска или лак
наносятся методом трибостатического напыления с последующей термической
обработкой. Но лак, нанесенный таким способом, быстро истирается, металл
начинает окисляться, ручка-защелка темнеет и, следовательно, теряет свой
декоративный вид;
-
ручка-защелка с
покрытием натрий-хром (детали изготавливаются из того же материала, что и в
первом случае). Такое покрытие также недолговечно.
Изготовлением же
ручек-защелок из нержавеющей стали никто пока не занимается. Ручка-защелка из
нержавеющей стали не уступает уже имеющимся на рынке по декоративному виду, так
как выполнена под золото. Предлагаемая ручка-защелка также имеет механизм дополнительного
внутреннего запирания.
В конкурентной борьбе
предприятие опирается на превосходство в износостойкости покрытия,
неподверженности металла коррозии и вышеперечисленные факторы. Кроме того,
продукция ООО «Совтехконструкция» имеет более низкую отпускную цену. Так, если
по эксплуатационным показателям, по полноте ассортимента, применяемым
материалам ручки-защелки ООО «Совтехконструкция» соответствуют или выше
технического уровня конкурентов, то по цене они ниже в 1,5-1,7 раз: так, если
средняя цена импортной ручки-защелки колеблется около 150 руб. за шт., то
ручки-защелки данного предприятия предполагается продавать по цене всего 118
руб. Именно продуманная ценовая политика может стать главным фактором в
маркетинговой стратегии предприятия.
Предприятие имеет давние
и прочные связи с поставщиками сырья. Кроме того, у него неплохо поставлен сбыт
основной продукции. Поэтому имеется возможность продвижения своей продукции на
рынке инструментов и хозяйственных товаров.
3.6. Деятельность в сфере маркетинга
3.6.1. Стратегия проникновения на рынок
Изделия
ООО «Совтехконструкция» должны обладать самыми высокими на местном рынке
характеристиками качества, а относительно низкая себестоимость продукции
(благодаря значительному снижению внутрипроизводственных издержек) позволит установить
отпускные цены на 5% ниже среднерыночных.
Как
следует из анализа рынка сбыта продукции, только такое сочетание качественных и
стоимостных характеристик продукции позволит новому субъекту рынка обеспечить
себе гарантированный сбыт.
Таким образом,
предприятие ООО «Совтехконструкция» будет использовать стратегию интенсивного
проникновения на рынок и имеет все шансы на завоевание целевого сегмента рынка
за счет высокого качества изделий и продуманной маркетинговой политики.
3.6.2. Стратегия роста
Жесткая конкуренция
вынуждает предприятие вести гибкую политику по изменению номенклатуры,
стоимости выпускаемой продукции, искать новые рынки сбыта, осваивать выпуск
новых изделий, изыскивать внутренние резервы, вести работу по улучшению
качества и снижению себестоимости продукции.
По мере продвижения товара
на рынке, предприятие снижает цену, увеличивает объемы производства, занимает
все большую долю рынка.
3.6.3.Каналы распределения
Пробные партии будут
поставляться в торговые точки для изучения спроса. Сбыт продукции может
производиться и конкретным заказчикам, соглашения с которыми достигаются в
процессе переговоров, с заключением договоров на поставку. Также предполагается
продажа через торговую, оптово-розничную сеть, через хозяйственные
магазины-партнеры.
Основными потребителями
продукции являются строительная промышленность, предприятия, занимающиеся
ремонтом жилья, изготовлением и установкой дверей, индивидуальные потребители,
население.
3.6.4.Коммуникации
Для рекламы своей
основной продукции предприятие использует различные средства: публикации в
газетах и журналах (на специальных страничках — коммерческих приложениях), в специальных
рекламных изданиях, выпуск рекламных буклетов и листовок (прайс-листов, в
которых приведен полный перечень выпускаемой продукции, ее технические
характеристики, цена и др.), участие в выставках и ярмарках, и др. Участие в
выставках позволяет расширить круг потенциальных потребителей, заключать
договора о сотрудничестве, помогает в поиске инвесторов, в получении ссуд на
развитие производства и повышение уровня технического обеспечения. Эти же
средства в основном будут использоваться и при рекламировании выпускаемых
ручек-защелок.
Основной целью рекламы
нового вида продукции является информирование потенциальных клиентов о качестве
и преимуществах новой ручки-защелки для дверей. Очень эффективной является
реклама в специализированных рекламных изданиях: «Желтые страницы Марий Эл»,
«Товары и услуги Марий Эл», и др., поскольку потребителями продукции являются,
в первую очередь, предприятия, занимающиеся изготовлением дверей и ремонтом помещений.
3.6.5. Описание продукта
Ручка-защелка для
деревянных дверей представляет собой комплект, состоящий из ручки-защелки,
ручки фалевой с накладками для ручек-защелок с механизмом дополнительного
запирания и без дополнительного запирания.
Лицевые детали замка
изготовлены из нержавеющей стали, которая отполирована кондиционным способом
нитрит-титан.
Габаритные размеры и
технические требования ручки-защелки и фалевой ручки соответствуют государственному
стандарту (ГОСТ 5089-90) и типу ручки-защелки ЗЩ-2 (ЗЩ-2Д).
Ручка-защелка имеет
износостойкое покрытие, которое не истирается, и выполнена из нержавеющей
стали, которая не подвержена коррозии.
Изделие имеет высокие
декоративные показатели. Она сделана под золото, ее ручка имеет красивую
фигурную форму. Ручка-защелка имеет механизм дополнительного внутреннего
запирания. В процессе эксплуатации изделие не теряет способности выполнять свои
функции и сохраняет свой декоративный вид.
Требования к
потребительским свойствам продукции являются стандартными, в соответствии с
ГОСТ 5089-90. Размеры готовых ручек-защелок определены
приложением-спецификацией. Специфических требований не предусмотрено.
Основное сырье:
нержавеющая сталь марки СТ-40 в прутках диаметром 35 и 55 мм.
Отделочные материалы:
специальное покрытие для металла под золото.
3.6.6. Жизненный цикл продукта
Стадия жизненного цикла
продукта — внедрение на рынок. Цель — завоевание своей доли рынка, «снятие
сливок» с покупателей. Предприятие предусматривает установление достаточно
высокой цены на товар на стадии введения товара на рынок; фирма надеется на
спрос покупателей ввиду новизны и престижности товара и на окупаемость вложенных
в производство средств.
3.6.7. Прогноз объемов сбыта
Прогноз объемов производства
составлен при условии единовременного пуска мощностей нового производства.
Таблица 13
Прогноз объемов сбыта продукции
|
№ п/п
|
Наименование
|
Объем сбыта (шт./руб.)
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
1 кв.
|
2 кв.
|
3 кв.
|
4 кв.
|
|
1.
|
Ручки-защелки,
шт.
|
600
|
600
|
600
|
600
|
2640
|
2720
|
|
2.
|
Цена
за ед., руб.
|
200
|
200
|
200
|
200
|
210
|
220
|
|
3.
|
Объем
реализации, руб.
|
120000
|
120000
|
120000
|
120000
|
554400
|
598400
|
3.7. План производства
3.7.1. Потребность в трудовых
ресурсах
При подготовке проекта
необходимо произвести обучение 5 человек основных рабочих, занятых на основном
оборудовании, и 3 человек вспомогательного персонала, занятого содержанием
линии.
Стоимость обучения 1
основного рабочего — 900 руб.
Стоимость обучения 1
человека вспомогат. персонала — 300 руб.
Всего затрат на обучение:
(900 руб. * 5) + (300
руб.* 3) = 5400 руб.
Произведем расчет затрат
на оплату труда рабочих (табл. 14).
Таблица 14
Расчет трудозатрат и заработной платы
производственных рабочих
|
Виды работ
|
Кол-во рабочих,чел.
|
Фонд времени работы, дн.
|
Трудо-затраты, чел./дн.
|
Средне-дневная тарифная
ставка, руб.
|
Тариф-ный фонд, руб.
|
Общий фонд зарпла-ты,
руб.
|
|
1. Основное
производство
|
5
|
240
|
1200
|
100
|
120000
|
252000
|
|
2. Вспомогательное
производство
|
3
|
240
|
720
|
45
|
32400
|
51840
|
|
ИТОГО
|
15
|
|
|
|
152400
|
303840
|
Расчет тарифного фонда произведем
следующим образом:
Расчет общего фонда
заработной платы рассчитывается по формуле:
Общий фонд зарплаты =
тариф. фонд * коэффициент перехода
3.7.2. Расчет потребности в электроэнергии и
ГСМ
Также необходимо
произвести расчет потребности в электроэнергии и смазочных материалах (табл. 15).
Таблица 15
Расчет потребности и стоимости
электроэнергии и ГСМ
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
Значение
|
|
1. Установочная
мощность линии
|
КВт
|
150
|
|
2. Коэффициент
использованной установочной мощности двигателя (дан.)
|
|
0,84
|
|
3. Фонд времени работы
технологической линии
|
дн.
|
240
|
|
4. Средняя
продолжительность рабочей смены
|
час
|
8
|
|
5. Потребность в
электроэнергии
|
КВт/час
|
241920
|
|
6. Тариф за 1 КВт/час
электроэнергии
|
руб.
|
1,65
|
|
7. Стоимость
электроэнергии
|
руб.
|
399168
|
|
8. Стоимость смазочных
материалов (в размере 12% от стоимости электроэнергии)
|
руб.
|
47900
|
|
9. Стоимость
электроэнергии и смазочных материалов, всего
|
руб.
|
447068
|
3.7.3. Потребность в основных средствах
Далее рассчитывается
общая стоимость содержания и эксплуатации оборудования за год (табл. 16).
Таблица 16
Смета затрат на содержание и
эксплуатацию оборудования
|
Статьи затрат
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
1. Оплата труда
обслуживающего персонала
|
303,8
|
|
2. Отчисления на
социальные нужды 35,6%
|
108,2
|
|
3. Расходы на
топливо (электроэнергию, смаз. материалы)
|
447,1
|
|
4. Амортизационные
отчисления
|
60,6
|
|
5. Ремонт и ТО
(10%)
|
30,3
|
|
ВСЕГО прямых затрат
|
950,0
|
|
6. Прочие затраты
(32% от всех прямых затрат)
|
304,0
|
|
ИТОГО
|
1254,0
|
Амортизация
рассчитывается по следующей формуле:
Рассчитаем затраты на
ремонт и ТО (10% от стоимости оборудования):
3.7.4. Потребность в ресурсах
на производственную программу
В производственном плане
также необходимо подсчитать годовую потребность в сырье и материалах, при заданном
объеме производства продукции. Данные расчеты приведены в табл. 17.
Таблица 17
Расчет годовой потребности в в
ресурсах на производственную программу
|
Наименование сырья и материалов
|
Расход на ед. продук-ции
|
Объем произво-дства
тыс. шт.
|
Годовая потреб-ность
|
Цена на ед. продукции
руб.
|
Цена
руб.
|
Стоимо-сть сырья и матери-алов, руб.
|
|
1. Сталь СТН-15, кг
|
0,115
|
24
|
2760
|
8,97
|
78,0
|
215280
|
|
2. Смесь
шлифовальная, м3
|
0,015
|
36
|
0,32
|
21,5
|
774
|
|
3. Состав для
напыления, кг
|
0,070
|
24
|
9,1
|
130,0
|
3120
|
|
ИТОГО, руб.
|
|
|
|
18,39
|
229,5
|
219174
|
Таким образом, годовая
стоимость сырья и материалов равна 219,2 руб. Стоимость сырья и материалов на
единицу продукции — 18,39 руб.
3.7.3. Расчет потребности в оборотном
капитале
Рассчитаем теперь
величину оборотного капитала. Оборотный капитал необходим для финансирования
производственных запасов, запасов НЗП, готовой продукции.
Расчет необходимого
оборотного капитала приведен в табл. 18.
Таблица 18
Расчет капиталовложений на прирост
оборотных средств
|
Оборотные средства
|
Стоимость однодневного расхода, руб.
|
Норма запаса,
дн.
|
Потребность в оборот. сред.,
руб.
|
|
1. Создание
производственных запасов:
|
|
|
|
|
сталь
СТН-15
|
861,12
|
15
|
12916,8
|
|
смесь
шлифовальная
|
30,72
|
15
|
460,8
|
|
состав
для напыления
|
873,6
|
15
|
13104
|
|
ВСЕГО
|
1765,44
|
|
26481,6
|
|
2. Незавершенное
производство
|
|
|
15243,1
|
|
3. Запас готовой
продукции
|
|
|
32856,4
|
|
ИТОГО, руб.
|
|
|
74581,1
|
Таким образом,
потребность в оборотных средствах — 745,8 тыс. руб.
3.7.5. Калькуляция
себестоимости производства
Рассчитаем затраты на
производство продукции (табл. 19).
Таблица 19
Смета расходов и калькуляция
себестоимости продукции
|
Статьи расходов
|
Объем продукции
2400 шт.
|
|
на ед. продукции, руб.
|
сумма, тыс. руб.
|
|
1. Сырье и материалы
|
46,57
|
1117,7
|
|
2. Оплата труда
производственных рабочих
|
12,65
|
303,8
|
|
3. Отчисления на соц.
нужды
|
4,50
|
108,2
|
|
4. Расходы на
подготовку и освоение производства (принимается в пределах 6% от суммы
предыдущих статей)
|
3,83
|
91,8
|
|
5. Расходы на
содержание и эксплуатацию оборудования
|
52,25
|
1254,0
|
|
ВСЕГО прямых расходов
|
119,8
|
2875,5
|
|
6. Расходы на управление
производством и общехозяйственные нужды (23% от прямых расходов)
|
27,55
|
661,4
|
|
ИТОГО Производственная
себестоимость
|
147,35
|
3536,9
|
|
7. Коммерческие и
управленческие расходы
|
5,89
|
141,5
|
|
ИТОГО Полная себестоимость
|
153,24
|
3678,4
|
Оптовая цена будет равна:
ОЦ = Полная себестоимость
+ Прибыль
(размер прибыли принимаем
в размере 30% от себестоимости — 45,97 руб. на единицу продукции, тогда
стоимость 1 шт. — 199,21 руб.).
Общая прибыль:
45,97 руб. * 2400 =
1103280 руб.
3.8. Финансовый
план
Финансовый план является
важнейшей частью бизнес-плана. Он характеризует коммерческие результаты инвестиционного
проекта.
В финансовом плане
рассматриваются вопросы финансового обеспечения деятельности предприятия и наиболее
эффективного использования имеющихся денежных средств на основе анализа текущей
финансовой информации, прогноза объема реализации продукции на рынках в
последующие периоды. Цель финансового плана — сформулировать и представить
всеобъемлющую систему проектировок, отражающих финансовые результаты
деятельности компании. Этот раздел является наиболее важным для предприятия,
так как именно из него он узнает, на какую прибыль он может рассчитывать.
Финансовый план проекта составлен
с учетом выбранной маркетинговой стратегии, при условии единовременного пуска
мощностей нового производства. Общая сумма инвестирования составит 1416,9 тыс.
руб., заемных средств не требуется.
3.8.1. Источники, объекты и
направления инвестиций
Оценим собственные
средства предприятия, необходимые для финансирования долгосрочных инвестиций
(табл. 20).
Таблица 20
Анализ наличия собственных средств предприятия для
финансирования долгосрочных инвестиций, тыс. руб.
|
Наименование
|
2009 год
|
|
|
|
На начало года
|
На конец года
|
|
|
Собственные средства
|
3456,00
|
3874,54
|
|
в
том числе
|
|
|
|
-
амортизационные отчисления
|
154,20
|
198,32
|
|
-
прибыль в распоряжении предприятия
|
2126,35
|
2784,23
|
|
-
уставный капитал
|
240,00
|
240,00
|
|
-
кредиторская задолженность
|
935,45
|
651,99
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таким образом, у
предприятия хватает собственных средств для финансирования данного проекта и
оно не нуждается в заемных источниках.
Приведем сводную
ведомость инвестиционных издержек (табл. 21).
Таблица 21
Потребность в финансовых ресурсах для реализации
инвестиционного проекта, тыс. руб.
|
Направление инвестиций
|
Сумма
|
|
Основные фонды
(оборудование)
|
1117,7
|
|
Обучение рабочих
|
5,4
|
|
Оборотные средства
|
293,8
|
|
Всего инвестиций
|
1416,9
|
3.8.2. Прогноз финансовых
результатов
Финансовый план
инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных
средств фирмы при поэтапном (помесячном) наращивании мощности производства и
реализации.
Накопление массы чистой
прибыли по месяцам наращивания производственной мощности отражается в таблице
финансовых результатов (табл.22).
Из таблицы видно, что чистая
прибыль предприятия за весь плановый период составит 275291 рублей.
Далее рассчитаем величину денежных потоков (табл. 23).
Из данных таблицы видно, что уже за первый год реализации
проекта денежный поток положительный, предприятие получит прибыль, несмотря на
потраченные капитальные вложения.
За последующие годы денежный поток увеличивается за счет поступления
прибыли от реализации. Накопительный денежный поток также становится
положительным уже с первого года.