Содержание
Введение.. 4
Анализ
структуры управления.. 6
1. Характеристика объекта исследования. 6
2. Анализ существующей
структуры управления.. 12
3. Проектирование новой
организационной структуры.. 19
Литература.. 20
Введение
При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема
выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют
организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективы.
Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому
реагированию на происходящие перемены. Всё шире признаётся необходимость
сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их
предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся
внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать
на изменения во внешней среде.
Развитие событий требует новых методов управления
организацией и принципов построения организационной структуры.
Однако, руководители-практики, сталкиваясь с проблемами управления применяют методы, которые доказали свою
эффективность при командно-административной
системе. Результатом таких действий является
возникновение кризисных ситуаций в организации и частые реорганизации.
Современным инструментом управления развитием организации в
условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим
неопределённости является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют
комплексное управление, работают более успешно и получают прибыль значительно
выше средней по отрасли. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация
сил и правильно выбранная стратегия.
В последние годы все больше усиливаются
тенденции к специализации и разделению труда в пределах организационной
структуры предприятия. С ростом специализации труда быстро множатся проблемы
интеграции сотрудников современной предпринимательской организации в некоторое
эффективно функционирующее целое.
Другая особенность современной
предпринимательской организации - многообразие целей, стоящих перед различными
сотрудниками и подразделениями организации. Обычно считается, что цель
предприятия состоит в достижении максимальной прибыли в течение длительного
периода.
В то же время в составе предприятия
действуют многие подсистемы, каждая из которых имеет свои собственные
специфические цели и задачи. Действительно, любой сотрудник организации приступает
к выполнению своей работы, имея множество личных мотивов, целей и задач,
которые неизбежно сказываются на его поведении в организации. Разнообразие
целей отдельных сотрудников и подсистем в организации создает проблему
интеграции целей их деятельности. И здесь нужно искать основу для объединения
этих разнообразных целей в единое целое.
Современные предпринимательские
организации функционируют не изолированно. Они являются неотъемлемой частью
общества в целом. Влияние внешних факторов на предприятие будет постоянно
усиливаться и стимулировать необходимость укрепления и развития предпринимательской
организации как жизнеспособной системы.
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее
структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была
приспособлена к ним.
Целью данной работы является анализ предприятия. На
основе проведенного анализа проектируется новая структура данной организации.
Новая организация должна быть спроектирована так, что бы она более эффективно
осуществляла свою деятельность.
Анализ структуры управления
Объектом исследования является Закрытое акционерное общество Производственно-коммерческое
предприятие «Энергоарсенал».
Данное предприятие было организовано 23 декабря 2000 года и зарегистрировано
под номером 1037402344792, ИНН 7447068989. Не имеет филиалов, представительств
или дочерних компаний.
Адрес предприятия: 454084, г. Челябинск, ул. Каслинская 5.
Тел. (3512) 96-29-37, 96-29-38.
Количество работающих – 30 человек.
В соответствии с уставом ЗАО ПКП «Энергоарсенал» осуществляет
следующий вид деятельности:
1. Основной целью деятельности общества является извлечение
прибыли, а также совершенствование производства, расширение рынка товаров,
работ и услуг.
2. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не
запрещенные законом, в том числе:
·
производство продукции производственно-технического назначения,
строительных материалов, железобетонных изделий, облицовочных материалов,
металлоконструкций;
·
проектные, общестроительные, монтажные, электромонтажные,
пуско-наладочные, отделочные работы и другие виды строительных работ;
·
торгово-закупочная и посредническая деятельность;
·
оптовая и розничная торговля ТНП и ППН (в том числе
стройматериалами)
·
оптовая и розничная торговля горюче-смазочными материалами,
нефтепродуктами, продуктами нефтепереработки;
·
оптовая и розничная торговля металлопрокатом;
·
закуп, хранение, переработка, транспортировка и вывоз за пределы
области лома чёрных и цветных металлов;
·
оптовая и розничная торговля автотракторной техникой, узлами, и
агрегатами, в том числе номерными узлами, оформление справок-счетов к ним и
ведение специальных журналов;
·
оптовая и розничная торговля медикаментами;
·
торговля алкогольной продукции, вино-водочными изделиями,
ликерами и пивом;
·
торговля табачными изделиями;
·
торговля дрожно-строительной, специальной техникой и запасными
запчастями к ней;
·
производство товаров народного потребления;
·
осуществление экспортно-импортных операций и иной
внешнеэкономической деятельности;
·
ремонт оборудования, механизмов и бытовой техники;
·
закуп, производство и переработка сельскохозяйственной продукции;
·
сбор и переработка вторичного сырья;
·
оказание услуг складского производства;
·
реклама, представительские услуги;
·
оказание бытовых услуг населению;
·
погрузочно-разгрузочные и транспортно-экспедиционные услуги;
·
организация работы платных автостоянок, станций технического
обслуживания и бензо-, газо- заправочных станций;
·
проектная, научно-исследовательская, инновационная деятельности,
проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;
·
производстенно-техническое, техноторговое обслуживание и ремонт
бытовой радиоэлектронной аппаратурой, бытовых машин, приборов и металлоизделий;
·
маркетинговые исследования, консультации по вопросам коммерческой
деятельности, финансов, управления, консалтинг;
·
автосервис, ремонт автотранспорта, дорожно-строительной и
специальной техники.
3. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется
федеральным законом ЗАО ПКП «Энергоарсенал» может заниматься только на
основании специального разрешения (лицензии).
История создания:
Предприятие «Энергоарсенал» работает на рынке оптовой торговли
электроматериалами и электрооборудованием 9 лет.
Ранее этим видом деятельности занимались фирмы «Электролюкс»,
«Элтеко», «Энергокомплекс», которые имели разные организационно-правовые формы
и входили в группу компаний Энергоарсенал.
В результате изменения структуры бизнеса, изменений в
налогообложении, увеличения рынка сбыта, объемов продаж было объединено и
создано предприятие ЗАО ПКП «Энергоарсенал» со следующим видом деятельности:
Строительно-отделочные работы, архитектурно-дизайнерские проекты,
проектирование, монтаж, наладка, высоковольтные испытания электрооборудования.
Комплекс работ по прокладке сети электроснабжения. Поставка и комплектация
объектов электрооборудованием и материалами. Сдача объектов энергонадзору,
эксплуатирующим организациям, инспекциям и службам заказчика.
Продажа электрооборудования, кабельно-проводниковой продукции, осветительной
арматуры, электроизделий и др.
Это предприятие существует более чем 3,5 года на челябинском
рынке. Имеет свидетельство с номером 001810964. Основные владельцы долей
Рогозин Владимир Юрьевич и Лапаев Юрий Горгеевич.
Основными поставщиками в России, СНГ и за рубежом являются ООО
Интерэлектрокомплект» г.Москва, ОАО «Курганский завод Электромонтажных изделий»,
ООО «Элтранс» г. Екатеринбург.
Основные покупатели продукции в России и за рубежом ЗАО
«Энергокомплекс», ООО «Энергостроительная компания», Челябоблинвестстрой, ЗАО
«Южуралэлектромонтаж-1», «Благовест».
Правовое обеспечение деятельности предприятия:
Правовым обоснованием деятельности предприятия являются следующие
статьи Гражданского кодекса РФ часть 2:
Ст. 454 Договор купли-продажи
Ст. 455 Условия договора о товаре
Ст. 456 Обязанности продавца по передаче товара
Ст. 469 Качество товара
Ст.650 Договор аренды здания или сооружения
Анализ основных показателей деятельности предприятия:
Для определения финансового положения предприятия производится
анализ основных показателей деятельности предприятия, которые позволят
адекватно оценить рентабельность предприятия.
Таблица 1
Финансовая
деятельность предприятия за 2001, 2002 и 2003 года (см. Приложение А):
|
Наименование
|
Ед.
изм.
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
Тыс.
руб.
|
Абсолют
ный
|
%
|
Абсолют
ный
|
%
|
Абсолют
ный
|
%
|
|
1. Выручка от реализации основных видов деятельности
|
13232641
|
100%
|
26465282
|
200%
|
52930564
|
400%
|
|
2. Затраты на производство
|
12644864
|
100%
|
25289728
|
200%
|
50579456
|
400%
|
|
3. Прибыль от продаж
|
59989
|
100%
|
119978
|
200%
|
239956
|
400%
|
|
4.Рентабильность
|
4,65
|
|
4,65
|
|
4,65
|
|
Рентабельность = ( доходы – расходы ) / расходы * 100%
Рисунок 1.1 Динамика выручки от продаж 2001-2003 гг.
Рисунок 1.2 Динамика затрат на производство 2001-2003 гг.
Рисунок 1.3 Динамика прибыли
от продаж 2001-2003 гг.
Рисунок 1.4 Динамика
рентабельности 2001-2003 гг.
На рисунке 4 отражена
диаграмма рентабельности предприятия. Она показывает неизменный уровень
рентабельности на протяжении 2001, 2002 и 2003 годов. Это связано со стабильным
увеличением выручки, затрат и прибыли.
Чтобы проанализировать показатели результатов финансовой
деятельности, необходимо рассчитать коэффициенты текущей ликвидности и финансовой
зависимости:
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) рассчитывается
по следующей формуле :
КТл = оборотные
активы / краткосрочные пассивы = 10 / 234 = 0,04
Рекомендуемое значение коэффициента
текущей ликвидности варьирует в пределах от 1,4 до 2.
Коэффициент абсолютной ликвидности (КАл)
рассчитывается по следующей формуле:
КАл = (денежные средства + краткосрочные финансовые
вложения) / текущие обязательства = 5 / 234 = 0,02
Рекомендуемые значения коэффициента
абсолютной ликвидности: 0.2 - 0.5
Под ликвидностью предприятия понимается мобильность активов предприятий,
обеспечивающая своевременную оплату их обязательств. Коэффициент текущей
ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств предприятие сможет
погасить, мобилизовав все оборотные средства. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает насколько способно
предприятие выполнять краткосрочные обязательства за счёт свободных денежных
средств и краткосрочных финансовых вложений.
На основе данных расчетов можно сделать вывод, что предприятие
стабильно функционирует. Из значений показателя текущей и абсолютной
ликвидности можно сделать вывод, что предприятию не хватает собственных средств
для ведения своей деятельности. Однако учитывая что предприятие занимается
торговой деятельностью можно предположить что почти все денежные средства
предприятия вложены в товар. По этому трудно судить о финансово-экономической деятельности
предприятия.
2. Анализ существующей структуры управления
Рисунок 2.5 Структура управления предприятием
Рассмотрим существующую структуру организации. Её графическое
изображение показано на Рисунке 1.
Проанализировав организационную структуру можно выделить следущие
уровни управления:
I уровень – руководитель высшего уровня:
директор.
II уровень –
руководители среднего уровня: главный бухгалтер, заместитель по финансам,
заместитель по экономике.
III уровень –
руководители низшего звена: бухгалтер, начальник отдела сбыта, начальник
экономического отдела.
Уровни управления
Руководитель высшего уровня - директор, который отвечает за
принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации,
устанавливает цели и контролирует их выполнение.
Руководители среднего звена - готовят информацию для решений,
принимаемых руководителем высшего звена. Характер работы руководителей среднего
звена определяется содержанием работы функциональных блоков.
Руководители низшего звена – осуществляют надзор за процессом
производства, участвуя в работе. Контролируют выдачу и использование ресурсов.
Также они принимают решения, касающиеся непосредственно процесса работы.
В непосредственном подчинении у директора находятся все
представители уровней руководства.
В подчинении у Главного бухгалтера находится вся бухгалтерия.
Заместитель по финансам координирует работу отдела сбыта, который
находится у него в подчинении.
У заместителя по экономике в непосредственном подчинении
находится экономический отдел.
Для того чтобы учесть и отразить различия в задачах,
стратегических и оперативных планах организации, руководители используют
различные системы департаментализации. Департаментализация – это
процесс деления организации на блоки и отделы в соответствии с какой-либо идеей
или признаком.
На основании графика структуры управления организации можно выделить
следующие блоки:
Блок учёта и финансов. Его возглавляет Главный бухгалтер,
которому подчинятся бухгалтерия. Основная функция – ведение бухгалтерского учета
на предприятии.
Блок сбыта. Его возглавляет заместитель директора по финансам,
которому подчиняется начальник отдела сбыта и непосредственно отдел сбыта.
Основная функция данного блока – доставка товара по месту назначения точно в
назначенные сроки, обеспечение сохранности товара и способность менять график
перевозок в соответствии с меняющимися планами. Так же одной из основных
функций является поиск путей максимальной выгоды в результате эффективной
работы с поставщиками.
Блок экономики. Данный блок возглавляет заместитель директора по
экономике. В его подчинении экономический отдел. Функциями данного блока
является постоянное совершенствование работы по экономическому прогнозированию
в управлении, выявление и использование резервов с целью достижения наибольшей эффективности,
организация комплексного экономического анализа деятельности управления и
участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности
труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и
трудовых ресурсов.
Дублирование работ
Для определения возможности дублирования работы и характера
передачи полномочий необходимо рассмотреть задачи руководителей среднего и
низшего уровней управления на примере должностных инструкций.
1) Главный бухгалтер.
o
составляет бухгалтерские отчеты и отчетности
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;
o
отвечает за организацию учета и отчетности предприятия;
o
контроль за соблюдением установленных правил;
o
проводит экономический анализ деятельности предприятия по данным
бухгалтерского учета совместно с директором.
2) Заместитель по
финансам.
o
Определяет финансовую политику организации, разрабатывает и
осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости;
o
Осуществляет анализ и оценку финансовых рисков, разрабатывает
меры по сведению их к минимуму;
o
Обеспечивает контроль за соблюдением финансовой дисциплины,
своевременным и полным выполнением договорных обязательств и поступлением
доходов, порядком оформления финансово-хозяйственных операций с поставщиками,
заказчиками, кредитными организациями, а также операций внешнеэкономической
деятельности;
o
Руководство экономической деятельностью предприятия.
3) Заместитель по
экономике.
o
Осуществляет работу по экономическому планированию, направленному
на организацию рациональной хозяйственной деятельности;
o
Осуществляет подготовку проектов текущих планов предприятия по
всем видам деятельности и заключенным договорам, а также обоснований и расчетов
по ним;
o
Организует разработку прогрессивных плановых технико-экономических
нормативов материальных и трудовых затрат, проектов цен на товары с целью
обеспечения запланированного;
объема прибыли. Обеспечивает подготовку заключений на проекты оптовых цен;
o
Организует контроль за выполнением плановых заданий, а также
статистический учет.
4) Начальник отдела
сбыта.
o
Осуществляет рациональную организацию сбыта продукции
предприятия, ее поставку;
o
потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и
заключенными договорами;
o
Организует подготовку и заключение договоров на поставку
продукции потребителям;
o
Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия
заказов;
o
Организует приемку готовой продукции от производственных
подразделений на склады;
o
Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит
работниками
o
отдела.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за
собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются
централизованными.
На практике не встречается полностью централизованных или
полностью децентрализованных организаций. Степень централизации варьируется от
организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для
принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до
организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим
уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования
прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной
лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой, но в другие
периоды.
Понять, насколько организация централизованна в сравнении с другими,
можно определив следующие ее характеристики:
§
Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают
нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.
§
Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В
децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут
принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых
ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
§
Последствия решении, принимаемых на нижестоящих уровнях.
Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения,
затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
§
Количество контроля за работой подчиненных. В сильно
децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет
повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что
все эти решения правильные.
Преимущества централизованного управления:
Ø
централизация улучшает контроль и
координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных
решений, принимаемых менее опытными руководителями;
Ø
сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации,
при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или
всей организации в целом;
Ø
централизованное управление позволяет более экономно и легко
использовать опыт и знания персонала центрального административного
органа.
Недостатки централизованного
управления:
Ø
управлять особо крупными организациями централизованно невозможно
из-за огромного количества требующейся для этого
информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений, но
данному анализируемому предприятию такой «минус» не грозит, так как его масштабы
не так велики;
Ø
не стимулирует инициативу и не позволяет личностно отождествить
себя с организацией;
Ø
не предоставляет право принимать решения тому руководителю, который
ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
Таким образом, данное предприятие является централизованным
потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия
важнейших решений. Начальники отделов, служб, цехов (работники низшего звена)
должны согласовывать свои решения с вышестоящим руководством. На основании
этого, по возможности дублирование работ не наблюдается, но в связи с
возникновением тех или иных проблем в процессе производства большинство решений
принимается сообща, как правило, почти все представители нижнего руководящего
звена согласовывают свои действия с заместителем и самим директором предприятия.
Вывод: на основании, анализа деятельности руководителей
различных уровней управления, а также на основании должностных инструкций, я
пришла к выводу, что характер передачи полномочий в организации централизованный.
3. Проектирование новой
организационной структуры
Организация ЗАО ПКП «Энергоарсенал» имеет линейную структуру
управления. На данный момент эта структура вполне подходит. При увеличении
штата сотрудников может и не возникнуть потребность в изменении структуры.
Можно ограничится введением новых должностей для упрощения управления
предприятием.
Литература
1. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000
2. Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: учебник для вузов. –3-е изд. –М.:Гардарики,1999
3. Управление организацией: Учебник для
вузов/Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.:ИНФРА-М,1999
4. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е.,
Кислякова Н.А. Основы менеджмента Учебник для вузов 2-е изд.,перераб. и доп. –
М.:Высшая школа, 2003
5. Н.И. Кабушкин. Основы менеджмента: Учебное
пособие - 7 изд., стереотип. - М.: Новое Знание, 2004.