Тема: Конфликты в организации и роль менеджера в их регулировании

• Вид работы:
  Реферат по теме: Конфликты в организации и роль менеджера в их регулировании
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  06.03.2012 20:52:43
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  
  
  

  1. КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ.  ТИПЫ КОНФЛИКТОВ................... 3

  2. УРОВНИ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ............................................. 6

  3. СПОСОБЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ... 11

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ............................................................................ 16

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  1. КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ.  ТИПЫ КОНФЛИКТОВ

  
  

  Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.

  Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

  В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

  С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

  Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала.

  Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы.

   Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

  Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

  Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах — один из таких случаев.

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  
  
  
  
  
  
  
  

  2. УРОВНИ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

  
  

  Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п.

  Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.

  Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта.

  Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

  Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта.

  Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

  Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

  Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

  • они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

  • при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;

  • они признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

  • они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

  • они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

  Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

  Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

  Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разре шения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

  Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п.

   Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

  Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации.

  Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

  
  
  
  
  
  
  

  3. СПОСОБЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

  Конструктивный способ управления конфликтом — разрешение его позитивным образом. Менеджеру-практику нужно знать несколько простых методологических приемов, помогающих анализировать и разрешать конфликтные ситуации и, кроме того, иметь представление об основных сферах особого внимания.

  Позитивное отношение. Прежде всего, для успешного управления конфликтом полезно придерживаться позитивного отношения, при­знавая, что некоторая степень конфликта полезна для вас, сотрудни­ков и организации. Позитивное отношение основано на соблюдении следующих принципов:

  ü   нельзя позволять, чтобы ваши эмоции управляли процессом;

  ü   ориентируйтесь на решение по принципу «выигрыш — выигрыш»;

  ü   рассматривайте изменение в кадровом составе как крайнюю меру;

  ü   сознательно настраивайте себя на сотрудничество;

  ü   проявляйте терпение;

  ü   обезличивайте конфликт, помогите сторонам сосредоточиться на фактах и будьте объективным;

  ü   признавайте, что разрешение конфликта может оказаться очень болезненным для всех участников.

  Потенциальные опасности. Некоторые конфликты эмоционального характера могут разрешиться без вмешательства извне. В России для этого бывает достаточно некоторого времени и совместно выпитого пива. Однако в случае функционального конфликта подобный метод не работает. Зачастую люди ничего не предпринимают в надежде, что конфликт просто «рассосется» сам собой. Подобное бездействие по­рождает раздражение у задействованных лиц. Аналогичная страте­гия — затягивание ситуации, что также приводит к недовольству.

  Стандартная ошибка — держать в секрете вопрос, который может породить конфликт. Чтобы отвлечь внимание от проблемы, некоторые люди в конфликтной ситуации критикуют характер оппонента. При Управлении конфликтом бывает важно не бояться признавать, что он может возникнуть в результате различных властных взаимоотношений рамках организации. Именно осознание этого может стать первым игом к пониманию конфликта.

  Контроль над конфликтом. Конструктивный менеджер может управлять средой, создающей почву для конфликта, и минимизировать вероятность конфликта. Для этого необходимо осуществлять мониторинг климата в организации и наблюдать за ситуациями, которые чреваты эмоциональными конфликтами.

  Поскольку дефицит ресурсов и их распределение могут стать причиной конфликта, вы можете управлять ситуацией, увеличив фонд ресурсов или выделив дополнительные средства. Иногда конфликт возникает в результате взаимозависимости задач. В данном случае можно улучшить координацию этих задач. Один из важных методов контроля — особое внимание к совместимости личностей сотрудников.

  Стимулирование конфликта. Поскольку организациям необходимо определенное количество противоречий, возможно, вам придется сти­мулировать конфликт. Конструктивный менеджер может создавать конкурентные ситуации; приглашать людей со стороны в организацию поскольку приток «свежей крови» зачастую создает конфликт и поощ­ряет новые идеи и творчество; пересматривать методы и процедуры.

  Критика и похвала в процессе управления конфликтом. В процессе работы с конфликтом зачастую приходится критиковать и хвалить все стороны, участвующие в ситуации. При этом помните о нескольких простых, но полезных вещах. С одной стороны, если сотрудник допус­тил ошибку, необходимо сказать ему об этом, но если сделать это неграмотно, то можно подорвать его уверенность в себе и моральный дух. С другой стороны, критику можно использовать как позитивный инструмент:

  ü   критикуйте сразу, в лицо и с глазу на глаз;

  ü   придите к единому мнению о том, что произошло;

  ü   узнайте причину, затем выслушайте ответ;

  ü   критикуйте действие, а не человека;

  ü   поместите ошибку в более широкий «контекст»;

  ü   достигайте согласия по поводу решения;

  ü   заканчивайте на позитивной ноте.

  Конструктивные менеджеры больше полагаются на пряник, чем на кнут. Поэтому и при работе с конфликтами похвала — один из наибо­лее важных элементов работы менеджера. Чтобы похвала была эффек­тивной:

  ü   она должна быть конкретной. Необходимо показать сотруднику, что его работу искрен­не ценят;

  ü   необходимо обсуждать ее. Говоря об успехе сотрудников, нужно показать, что интерес к его работе подлинный. Люди любят говорить о себе, особенно в вы­годном свете;

  ü   по возможности нельзя сопровождайте похвалу оговоркой;

  ü   нужно обнародовать похвалу. Если достижения значительны, его нужно хвалить пуб­лично;

  ü   необходимо передавать информацию о похвале по назначению. Если кто-то похвалил члена команды, надо сказать ему об этом;

  ü   даже в конфликтной ситуации есть повод для похвалы: похвала — это моти­вация.

  Конфликт интересов и его использование. Одним из распространен­ных приемов управления подчиненными является искусственное создание ситуации, при которой может возникнуть конфликт интересов сотрудников. Опасность такого инструмента в том, что равновесие сил может сохраняться лишь ограниченное время, поэтому надо постоян­но контролировать и корректировать его.

  Это может привести к тому, что вся энергия руководителя будет ухолить именно на поддержание равновесия среди подчиненных. Ни на что другое у него просто не хватит внутренних ресурсов. При этом он всегда должен находиться в состоянии «повышенной бдительности-боеготовности» — в такой ситуации все решения, которые предлагают соревнующиеся стороны, как правило, повышенно рискованные.

  Согласование интересов — метод предотвращения деструктивных конфликтов. Долгие годы социалистического строительства людям внушалось, что нехорошо иметь личные интересы, отличные от общеценных. Своими интересами предлагалось жертвовать ради общих целей. Теперь это зачастую предлагают делать собственники и руково­дители компаний. Но в человеческом сообществе все люди по опреде­лению уникальны, у них разные мотивы и цели. В любом случае личные интересы являются объективными факторами в работе каждой ор­ганизации. Полное игнорирование этих интересов, неспособность их формулировать и тем более учесть приводит к нестабильности в пове­дении сотрудников, проблемам в деловом взаимодействии.

  Личные цели некоторых людей могут совпадать, следовательно, могут возникать группировки сотрудников - появляется опасность межгрупповых конфликтов. В этом случае руководитель должен быть бдительным, ибо межгрупповые конфликты особенно деструктивны даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивыми, если позиции, которые они занимают в организации, не позволяют им одновременно достигать своих целей. Это необходимо учитывать и искать возможность обеспечивать баланс интересов.

  Существует еще и трансактивный метод разрешения кон­фликтной ситуации, основанный на модели Эриха Берна (США).

  Исходя из этой теории в менеджменте различают три типа взаимопроникновения.

  1.   Модель «дополняющее взаимодействие», т.е. при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.

  2.   Пересекающаяся модель. Люди не понимают друг друга, на­ходясь в различных состояниях (например, «родитель-кормилец» и «восставший ребенок»). Это конфликтная ситуация, требующая пе­рехода во «взрослое» состояние.

  3.   Модель «скрытое взаимодействие», когда слова не совпадают с мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со стороны руководителя, внешне выглядит нормально, но в душе его все напряжено.

  Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчи­ненным.

  1. Принять заинтересованное лицо (подчиненного) и позволить ему удобно устроиться.

  2. Показать, что руководитель готов выслушать его, и предложить ему вы­сказаться.

  3. Переформулировать те мысли, которые он выражает. Для этого   можно   применить  специальную  технику  коммуникаций (например, задавая вопросы типа «правильно ли я понял, что вы хотите сказать то-то и то-то?», руководитель позволяет подчиненному перейти от состояния ребенка к состоянию взрослого человека).

  4. Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение.

  5. Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом руководитель не навязывает готовых решений, а подводит к ним, стимулируя состояние «маленького профессора».

  6. Подводятся итоги, формулируется предполагаемое решение.

  
  
  

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Акцораева Н. Г., Солдатов А. М. Организационное поведение. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2004.

  2. Вересов В. В. Психология управления. – М.: Изд-во МПСИ; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2006.

  3. Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.- М: Инфра-М, 2000.

  4. Гибсон Д., Иванцевич Д. М., Доннели Д. Х. Организация: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000.

  5. Глазл Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта. / Пер. с нем. - Калуга.: Духовное познание, 2002.

  6. Козырев Г. И. Структура и функции организации: конфликтологический аспект// Социально-гуманитарные знания. – 2001. - № 1. – С. 112-123.

  7. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / Пер. с англ.- М.: Инфра-М, 2006.

  8. Мясоедов С. Как успешно управлять компанией// Управление персоналом. – 2006. - № 15. – С. 32 – 36.

  9. Организационная культура/ Под ред. Н. И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2006.

  10.   Основы менеджмента: Учебник/ Под ред. И. В. Бородушко, В. В. Лукашевича. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

  11.   Пустынникова Ю. Собственники и менеджеры: Возможности управленческого решения конфликтов// Журнал для акционеров. – 2003. - № 4. – С. 11-17.

Скачать реферат