СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ................................................................................................... 3
1. ПОНЯТИЕ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.................................... 4
2. ТИПОЛОГИЯ
КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР................................ 11
3. ЭФФЕКТИВНАЯ
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА........................ 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.......................................................................................... 20
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ................................. 21
введение
Любая
организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на
удовлетворение потребностей заказчиков и через это — своих собственных. Система
управления становится главным ресурсом предприятия. Все в этой организации
направлено на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто это решение
потребляет. Это, в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в
организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные
ближе к потребителю и берущие на себя риск. Создать
эффективную организацию можно только если она будет адаптироваться внешней
среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные
приемы реагирования, создавать свою особую внутриорганизационную атмосферу и
решать задачи внутренней интеграции.
Этому
способствует корпоративная культура, которая фиксирует основные задачи
организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.
Корпоративная
культура — сложный комплекс норм и правил, задающих общие рамки поведения,
принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии
и идеологии управления, ценностных ориентациях, установках, ожиданиях, нормах
поведения.
Корпоративная
культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать
его реакции в критических ситуациях.
1. ПОНЯТИЕ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Организации, являясь
социальными институтами, под воздействием внешних факторов, по-разному
расставляют приоритеты в позициях внутреннего управления.
Эти
организации миновали первичную стадию наработки первоначального капитала, и от
стратегии «максимум денег любой ценой» переходят к стратегии формирования
долгосрочных, позитивных, открытых, доверительных и взаимовыгодных отношений с
потребителями и окружением (партнерами, конкурентами, контролирующими органами,
органами власти и обществом в целом).
Такие
организации заботятся о своей репутации и о репутации своих собственников,
руководителей и сотрудников.
Избыток
клиентуры часто приводит к необходимости увеличить численность персонала,
усложнить структуру, внедрить специализации, что влечет за собой регламентацию
правил взаимоотношений и тщательное их соблюдение. Половинчатые и
несправедливые правила и договоренности, не оформленные документально или
трактуемые неоднозначно, могут приводить к конфликтам и разрушению организации,
поэтому, для того чтобы избежать этого, формируется авторитетная коллегиальная
или экспертная власть (авторитарная не годится), способная обеспечить учет и
согласование большого числа мнений и интересов.
Вместе с
тем избыток клиентуры приводит к необходимости упорядочить работу с ней. Фирмы
по особым критериям выбирают только тех клиентов, которые приносят материальную
(доход от взаимодействия) и моральную (удовольствие от взаимодействия) выгоду.
В фирмах появляются стандарты обслуживания, CRM, программы удержания «нужной и
перспективной» клиентуры, программы обучения неподготовленной клиентуры.
Наряду с
этими документами и процедурами появляются и другие, цель которых — описать
процедуры и сформулировать критерии «вежливого отказа» клиенту (например,
клиента либо <великодушно дарят конкуренту>, либо ожидают, когда он
«дорастет» до сотрудничества с фирмой).
Особое
положение фирмы в бизнесе, особое отношение фирмы к своей репутации, особые (по
правилам) отношения внутри организации, отношение к потребителям и к процессам
оказания услуг вынуждают организации предъявлять особые требования к персоналу.
Цель таких
организаций — дальнейшее удержание лидерских позиций. Но уже не за счет
ценовой, товарной политики и количества рекламы, а за счет их способности
пребывать в гармонии с окружающим миром, за счет органичности их внутренней
культуры.
Именно этой
цели служит создание в рамках организации корпоративной культуры. Менеджеры
современных организаций должны строить новую систему управления,
ориентированную на использование приоритетных ключевых компетенций в повышении
конкурентоспособности продукции и обеспечении устойчивого развития фирм, одной
из которых является корпоративная, или организационная, культура.
Существует
множество подходов к оценке культурной составляющей организаций, затрагивающих
различные аспекты в этой области менеджмента. Все они преимущественно
ориентированы на организационную культуру предприятий.
В
частности, американская консультационная компания по управлению MacKinsey and Company, основываясь на ряде интервью, провела
исследование в организациях с высоким уровнем производительности, результаты
которого были представлены в виде историй, рассказываемых об организациях, и
практически не имели количественных сравнений.
Учеными Г.Хофштеде и Д.Боллинже был
разработан интегральный подход в исследовании организаций, которые в основу
диагностики положили четыре характеристики организационной культуры. Метод
нашел свое применение в практике анализа организационных культур малых и
средних фирм.
В.Сате рассматривал влияние культуры на организационную жизнь
через семь процессов: принятие решений, контроль, коммуникации, посвященность организации, восприятие организационной среды, оправдание
своего поведения.
Авторы Т.Питерс и Р.Уотерман обнаружили в
своих исследованиях связь между культурой и успехом в работе организации,
описав управленческую практику успешных фирм и выявив ряд верований и ценностей
культуры, приведших организации к успеху. В обобщенном виде связь между
культурой и результатами деятельности организации была представлена в модели
американского социолога Т.Парсонса,
разработанной им на основе спецификации определенных функций, которые любая
социальная система должна выполнять, чтобы добиться успеха.
Идеи Т.Парсонса были развиты и конкретизированы Р.Квином и Дж.Рорбахом в их модели
«Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние
тех или иных ценностей на организационную эффективность.
До сих пор
нет эталонного определения организационной культуры. Однако следует отметить,
что очень многие авторы не делают различий между понятиями «организационная
культура», «культура организации» и «корпоративная культура». Поэтому мы также
будем считать эти понятия тождественными.
Организационная
культура — это система (не обязательно формализованная) общепринятых в
организации и оберегаемых ее членами культурно-этических, моральных и других
постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и
взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами,
обществом в целом). Система данных постулатов находит свое выражение в
сложившихся спонтанно или осознанно культивируемых и заявляемых (декларируемых)
организацией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах,
процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах.
Организационная
культура — многофакторная субстанция, и поэтому она всегда индивидуальна, а
значит — является одним из факторов, который придает организации индивидуальные
черты [4].
Понятие
культуры организации включает в себя осознанные и неосознанные представления,
разделяемые сотрудниками организации на сознательном или (что особенно важно!)
подсознательном уровнях о способах деятельности, набор привычек, писаных и
неписаных норм поведения, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о
будущем и настоящем.
Культура
организации определяет поведение ее членов, пути решения возникающих проблем,
отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на
изменяющиеся обстоятельства. Ее понимание позволяет руководителю находить
наиболее верную стратегию своего поведения в тех или иных обстоятельствах.
Организационная
культура присуща любой, неважно, большой или малой, производственной или
образовательной организации. При этом членам организации их культура кажется
абсолютно естественной и часто единственно возможной.
Для
руководителя очень важно понимать, что культура организации — параметр, который
обладает малой динамикой, то есть меняется он очень медленно. Администратор,
имеющий, с точки зрения своих сотрудников, наибольшую власть и свободу,
является, пожалуй, единственной фигурой, способной максимально воздействовать
на культуру возглавляемой им организации.
Однако
культура — чрезвычайно устойчивое явление, и эта устойчивость может поставить
перед руководителем ряд проблем. Особенно в тех случаях, когда он только
начинает руководящую деятельность.
Проблемы и
конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто диагностируются
руководителем как личностные в отношениях с отдельными работниками, чье
повеление и реакции не соответствуют его ожиданиям. Однако на самом деле часто
сталкиваются здесь не с особенностями тех или иных сотрудников, а с феноменом
группового поведения, с культурой организации.
По мнению
ряда российских практиков и теоретиков менеджмента (например, Т.Ю. Базарова,
В.И. Маслова [2]), управление персоналом в 21 в. заключается в стратегическом
управлении человеческими ресурсами в условиях эффективной организационной
культуры.
В.И. Маслов
рассматривает единую триаду «стратегическое управление организацией — стратегия
управления персоналом — эффективная организационная культура» [2, С. 15]. Все
три компоненты взаимно влияют друг на друга, без их взаимодействия невозможна
эффективная работа предприятия.
Социолог
Л.В.Ивановская определяет стратегическое управление персоналом как «управление
формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом
происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде,
позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в
долгосрочной перспективе» [13, С. 22].
Понятие
«стратегия» очень многогранно, поэтому невозможно дать единственно верное
определение. Стратегия — это:
-
средство достижения конечного результата;
-
долгосрочный план организации;
-
результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также
определения возможностей и препятствий ее развития;
-
заранее спланированная реакция организации на изменения внешней
среды;
-
генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических
задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Стратегия:
-
объединяет все части организации в единое целое;
-
охватывает все основные аспекты организации;
-
обеспечивает совместимость всех частей планов организации;
-
дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации;
-
описывает переход организации из ее настоящего состояния в
желаемое руководством будущее состояние.
Р. Куинн
считает, что стратегия должна:
-
содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего
исхода дела;
-
поддерживать инициативу;
-
концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;
-
предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать
минимум ресурсов для достижения максимального результата;
-
обозначать скоординированное руководство;
-
предполагать корректное расписание действий;
-
обеспечивать гарантированные ресурсы [17, С.57].
Вышеприведенные
определения отражают суть стратегии компании и показывают роль организационной
культуры в достижении стратегических целей предприятия и стратегическом
управлении персоналом.
Исходя из
теории стратегического управления, потенциал организации и стратегические
возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Организационная культура, наряду с другими элементами (технология,
оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т.п.), является
составляющей архитектоники предприятия, определяя структуру власти,
распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и
процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного
поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме
оргкультуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры
предприятия.
Таким
образом, культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа,
воздействуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии. Она действует
как некий фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. В
результате организации с разными культурами, но действующие в одном окружении,
воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы
увидеть. Организация развивает «доминирующую логику», действующую как
информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни
данные и игнорирует другие.
Далее под
корпоративной культурой мы будем понимать свод наиболее важных
положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией
развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей,
разделяемых большинством работников.
2. ТИПОЛОГИЯ
КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР
Существует
целый ряд типологий корпоративных культур. Одной из самых распространенных
является типология, предложенная К.С. Камероном и Р.Э. Куинном [17]: клановая,
иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая:
Таблица 1
Типы организационных культур
|
Тип культуры
|
Характеристика
|
|
Клановая культура (гибкость)
|
Очень дружественное место работы, у
людей много общего. Организация похожа на большую семью. Лидеры или главы
организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.
Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая
обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и
моральному климату. Успех достигается доброжелательными отношениями к
потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу,
участие людей в бизнесе и согласие.
При чрезмерном развитии перерастает в
«безответственный загородный клуб».
Роли лидера в клановой культуре:
1. Пособник — ориентирован на
людей и на процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском
консенсуса. В основе личности руководителя лежит стимулирование людей в
принятии решений и разрешении проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и
открытость.
2. Наставник — заботливый и
проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о
нуждах отдельных лиц. В основании его влияния лежат взаимное уважение и
доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность
делу.
|
|
Адхократическая культура (индивидуальность).
|
Динамичное предпринимательское и
творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные головы и идти на
риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей
сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.
Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной
перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.
Успех означает производство, предоставление уникальных новых продуктов или
услуг. Важно быть лидером на рынке продукции. Организация поощряет личную
инициативу и свободу.
При чрезмерном развитии превращается в
«возбужденную анархию».
Роли лидера адхократической культуре:
1. Новатор — талантлив и
созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основе личности
руководителя лежит предвидение лучшего будущего и питание надежды других.
Активно поощряются новаторство и приспособляемость.
2. Провидец — ориентирован
помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация,
делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого
стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей
деятельности.
|
|
Иерархическая культура (стабильность).
|
Очень формализованное и
структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры.
Лидеры — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важным и главным
считается поддерживание плавного хода деятельности организации. Организацию
объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы
организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода
рентабельного хода выполнения операций. Управление наемными работниками
озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
При чрезмерном развитии превращается в
«застывшую бюрократию».
Роли лидера в иерархической культуре:
1. Инструктор — технический,
хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая
дело. В основании его влияния лежит управление информацией. Активно
поощряются документирование и информационный менеджмент.
2. Координатор — заслуживает
доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и поточный рабочий
процесс. В основании его влияния лежит инжиниринг по ситуации, управление
календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т.д.
Активно поощряются стабильность и контроль.
|
|
Рыночная культура (контроль).
|
Организация, ориентированная на
результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи.
Люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры — руководители с
твердыми взглядами, суровые конкуренты. Неколебимые и требовательные.
Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и
успех являются общей задачей. Фокус перспективы настроен на конкурентные
действия, решения поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех
измеряется новыми завоеваниями рынков, увеличением рыночной доли и т.п. Важно
конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — твердо
проводимая линия конкурентоспособности. При чрезмерном развитии превращается
в «деспотичную и циничную потогонную систему».
Роли лидера в рыночной культуре:
1. Боец — агрессивный и
решительный. Личность, активно участвющая в решении задач и достижении целей,
получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы —
доминантная цель, фокус внимания — на конкурентных достижениях и позиции на
рынке.
2. Постановщик — ориентирован на
решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным
трудом. В основе личности руководителя лежит настойчивая и разумная
аргументация в пользу доведения дела до конца.
|
Приведем
еще одну из наиболее принятых сегодня в мировой практике типологии культур —
типологии Харрисона [47].
1. Ролевая
культура
Она,
пожалуй, наиболее распространена в России. Ее основная особенность заключается
в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией,
позиции для каждого.
При этом в
роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной
иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил.
Этот столь привычный для нас тип долгое время являлся эталоном организационных
построений и, может быть, единственной легальной культурой. Отклонения от нее
рассматривались как организационные недостатки не только руководителями более
высокого уровня, но часто и самими сотрудниками.
Итак,
работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его
профессионализм. Мы не даем здесь оценку этой культуры, она ни хорошая, ни
плохая, она такая, какая сформировалась в данной организации, и в каких-то
обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, а в каких-то — менее.
Задача управленца в этом случае — организовать возможно более точное следование
процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они
выполняются.
Ролевая
культура достаточно позитивно относится к внешним инновациям. Быстрота реакции
определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций,
техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи. При
этом нет стремления к выработке собственных новшеств, а часто реализуется
лозунг «ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан, если плохо сделал».
2. Культура,
ориентированная на власть и силу
Центральной
фигурой является руководитель организации (подразделения), он обладает
формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим
неформальным авторитетом. Организация ориентирована на его ценности, представления,
ожидания. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать
основной линии руководителя.
Организация
такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. И в сегодняшней российской
реальности именно в ее рамках часто возникают и развиваются инновационные
учебные заведения. Для внешнего наблюдателя организация мало заметна, на виду —
лидер. У него создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости
организации. Внешнее впечатление может сложиться как об организации ролевой.
Задача
первого лица — поддерживать уровень своего авторитета. задача управленцев
второго эшелона — поддерживать уровень авторитета руководителя.
Реакция
культуры клуба на внешние воздействия определяется реакциями исключительно его
руководителя, внешняя инновация может быть отвергнута в явной или неявной форме
(возможно, например, высказывание типа: «Мы должны выполнить эту формальную
процедуру и забыть об этом»). Но при позитивном отношении руководителя она
может быть реализована достаточно быстро и творчески, иногда настолько, что ее
невозможно узнать.
3. Культура,
ориентированная на задачу
В ней нет
четко выраженной иерархии, основой деятельности является командный метод
работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо
проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя
ответственность за решение задачи (собственно, в этой роли выступает сама
задача). Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность
за решение и результаты.
Для внешнего
наблюдателя данная культура может показаться медлительной. Слишком много
обсуждений, неясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно,
кто за что отвечает, гак как эти лица часто меняются.
Задача
руководителя — создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений)
групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать
обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости.
При этом
следует отметить, что у руководства организацией может возникать дискомфортное
ощущение, что их роль ослаблена и они не соответствуют общепринятому мнению о
том, какова роль руководителя в учреждении. К тому же это — первая культура, в
которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.
В тех
странах, где эта культура сильно развита, обсуждается тезис о том. что основным
критерием оценки деятельности руководителя является количество эффективно
действующих профессиональных групп и объединений.
Реакция на
внешнее воздействие весьма специфична. Негативно относясь к внешним инновациям,
она способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого,
однако достаточно велико (групповые обсуждения, создание команды), но
инновационный процесс в большей степени непрерывен.
4. Культура,
ориентированная на людей
Во главу
угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм,
компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и
неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет
место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.
Задача
руководителя — повышать личную компетентность каждого члена организации.
Отметим,
что вряд ли существуют организации, в которых наличествует только один тип
культуры; как правило, всегда присутствуют и другие типы. Поэтому, как правило,
говорят о доминирующей культуре в организации.
Реакция на
внешние воздействия трудно диагностируема, потому что одни работники могут
начать деятельность в новом направлении, другие — нет, однако при отсутствии
достаточного уровня коммуникаций нет суммарной реакции организации.
Определение
силы (профиля) корпоративной культуры можно
осуществлять на основе матричного подхода (табл. 2).
Таблица
2
Матрица
профилей корпоративной культуры
|
Тип
поля
|
Характеристика
|
|
1. Поле
слабой культуры (ПСЛК)
|
Характеризуется
отсутствием ясных ценностей и убеждений, неорганизованностью ритуалов
повседневной жизни, наличием проблем межличностного характера, отсутствием
командного духа и чувства сопричастности;
|
|
2. Поле
средней культуры (ПСРК)
|
Характерно
принятие ценностей и норм организации большей частью сотрудников, наличием
приемлемого для всех работников стиля управления и отлаженной структуры
иерархических связей. ПСРК в свою очередь может иметь два состояния:
а) поле
средней культуры с высокой степенью разделяемости (ПСРКР), с четко выраженной
системой ценностей, принимаемой всеми членами организации, но низкой
эффективностью коммуникационных связей и существующей системы управления;
б) поле
средней культуры с высокой степенью интеграции (ПСРКИ), для которой
характерно наличие отлаженного механизма делегирования полномочий и
ответственности, участие персонала в решении важных вопросов, четкая
структура распределения функций. Однако система ценностей и стандартов
поведения не разделяется всеми членами коллектива;
|
|
3. Поле
сильной культуры (ПСК)
|
Обладает
такими характеристиками как наличие объединяющей корпоративной философии и
миссии, участие сотрудников в управлении, чувство удовлетворенности и
принадлежности, присущее всем; наличие поддерживаемых всеми работниками
церемоний, ритуалов, обычаев, стандартов и норм поведения
|
При построении матрицы используются такие параметры как разделяемость
(степень признания членами организации основных ценностей компании) и
интеграция (мера совместного участия сотрудников в решении проблем организации
и поиске эффективных способов ее работы) [38, С.49].
Матрица профилей
корпоративной культуры может быть применима к любому предприятию, поскольку
выбранные параметры ее построения являются универсальными и присущими каждой
конкретной организации, попадающей в одно из ее полей.
3. ЭФФЕКТИВНАЯ
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Эффективная
корпоративная культура — такая организационная культура, которая в значительной
степени согласована с общепринятыми в обществе культурно-этическими и
моральными постулатами, особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной
организации, стадией развития организации, сложившейся или желаемой моделью
организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим
стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп
и организации в целом, регламентными внутрифирменными документами.
Эффективная
организационная культура оказывает прямое влияние на показатели деятельности и
долгосрочную перспективу фирмы. Такая культура — один из важнейших ключевых
факторов успеха организации, трудно копируемое конкурентное преимущество. Также
она оказывает воздействие на моральные качества отдельных людей в коллективе,
преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья,
эмоциональное благополучие работающих в коллективе людей.
Эффективная
организационная культура является «эмоциональным топливом» организации. При
этом она осуществляет резонансную настройку всех элементов организации, превращает
работу в удовольствие, сплачивает коллектив. Она делает организацию управляемой
и, следовательно, более маневренной, гибкой. Создает репутацию организации. Для
того чтобы организационная культура была эффективной, необходимо управлять ею,
т. е. осуществлять вышеуказанные согласования.
Сформулируем
основные функции эффективной организационной культуры:
-
воспроизводство лучших элементов накопленной культуры,
продуцирование новых ценностей и их накопление;
-
оценочно-нормативная функция;
-
регламентирующая и регулирующая функция культуры, т. е. применение
культуры как индикатора и регулятора поведения;
-
познавательная функция;
-
смыслообразующая функция — корпоративная культура влияет на
мировоззрение человека, нередко корпоративные ценности превращаются в ценности
личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;
-
коммуникационная функция — через ценности, принятые в корпорации,
нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание
работников и их взаимодействие;
-
функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта
корпорации;
-
рекреативная функция — восстановление духовных сил в процессе
восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае
высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности
работника к ней и разделения ее ценностей [5].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Корпоративная
культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но
часто люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто
имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура
— широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью
элементов, относительной ценностью прогнозов.
В настоящее
время тема корпоративной культуры — ключевой вопрос многих исследований,
семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии
развития организаций.
Существует
множество подходов к оценке культурной составляющей организаций, затрагивающих
различные аспекты в этой области менеджмента. Все они преимущественно
ориентированы на организационную культуру предприятий.
В конце XX
века человечество вступило в новую стадию своего развития — стадию
информационного общества. При этом претерпевают радикальные изменения
материальное производство, мировоззрение, быт, образование, культуры и пр.
Меняются не только формы, но и содержание деятельности. Информационное общество
предъявляет новые требования и к проектированию организаций, к их культуре.
Структуру организационной культуры определяет во многом конкретный рынок, в
дополнение к конкретному потребителю. Поэтому в конкурентной борьбе побеждает
тот, кто наиболее эффективным образом приспособил свою организацию к новым
требованиям информационного общества.
Безусловно,
управление организационной культурой не сводится только к выявлению ее профиля
и к формулировке идеологии фирмы. Декларация о ценностях не должна остаться
просто декларацией. Ее содержание должно стать потребностью каждого члена
организации, его внутренним стержнем.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Уч. пос. —
Петрозаводск: ПетрГУ, 2006. — 312 с.
2.
Андреева О. Д. Технологии корпоративной культуры. — М.: Банки и
биржи, 2007. — 309 с.
3.
Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне
высших стандартов. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1997. — 368 с.
4.
Вергинин А.П. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 456 с.
5.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс: Учебник. — Изд. 3-е, испр. — М.: Аст-Пресс, 2005. — 490
с.
6.
Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями
//Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — №3. — С. 5-10.
7.
Генкин Б. М. Экономика и социология в теории организации. — М.:
ИНФРА-М, 2006. — 431 с.
8.
Демидова А. В. Теория организации. — М.: Дело, 2006. — 128 с.
9.
Диал T. E., Кеннеди A. A. Корпоративная культура. — М.: КноРус, 2005. — 562 с.
10. Еловиков Л. А. Управление организацией. — Омск: Омский гос. ун-т,
2008. — 184 с.
11. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. — М.: Дело,
2006. — 384 с.
12. Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры
современной организации //Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — №3. —
С.34-37.
13. Казанцев А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. Практический
менеджмент в организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 367 с.
14. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной
культуры. — Изд. 2-е. — СПб.: Питер, 2007. — 452 с.
15. Кочергин А.В. Структура организации: теория и практика. — М.:
Центр-АК, 2005. — 156 с.
16. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и
организационное моделирование: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2006. — 340 с.
17. Краснова В., Матвеева А., Привалов А., Хорошавина Н. Семь нот
менеджмента. — Изд. 2-е. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2007. — 176 с.
18. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента организации. —
2-е изд. — СПб.: Изд-во ОЛБИС, 2008. — 192 с.
19. Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях
//Экономист. — 2003. — №3. — С. 72-77.
20. Лунев Л.В. Прикладные исследования в деятельности фирмы. — М.:
Финпресс, НГАЭиУ, 2005. — 418 с.