1.4.
Основные принципы построения структур управления трудовыми
ресурсами предприятий АПК
К
структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое
значение для теории и практики управления. Они учитываются в принципах
формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ зарубежных и
отечественных авторов [ ]. Главные из этих принципов могут быть сформулированы
следующим образом.
1.
Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и
задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2.
Необходимо стремиться к оптимальному разделению труда между органами управления
и отдельными работниками, обеспечивающему творческий характер работы и
нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3.
Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий
и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением
системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4.
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и
ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение
которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной
среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно
уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности,
степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления,
успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют
желаемого результата.
Реализация
этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке)
структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный
фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры управления, - сама
организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое
разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность
подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в
государственных и частных организациях; крупных, средних и малых предприятиях,
находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень
разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации,
иерархических и «простых», и так далее. Очевидно, что структура управления
крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой
фирме, где все функции управления подчас сосредоточиваются в руках одного -
двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно
нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста
организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение
труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом,
производством, качеством, контролем, финансами, инновациями и т.п.).
Организация
управлением каждым из этих звеньев является большой отдельной проблемой и в
методологическом и в практическом плане.
Предметом данного исследования выбрана структура
управления трудовыми ресурсами сельскохозяйственного предприятия, определение управленческих
ролей, связей, полномочий и уровней, которой становится, как представляется,
настоятельным требованием.
При определении основных принципов построения структур управления
трудовыми ресурсами важно также обращать внимание на сопряжение структуры
управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения
организации управление нередко осуществляется одним (небольшой группой)
руководителем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда
управленческих структур. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего
реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются
меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с
потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии
прекращения существования организации структура управления или полностью
разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль
скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания,
приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой
она находится).
В
число принципов формирование структуры управления входит также влияние
изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при
вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна
и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций,
естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.
Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но
становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд
взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной
ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд
изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и
адаптации к системам управления других компаний, входящих в сеть.
Важный
принцип формирования управленческих структур - развитие на предприятии
информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного
интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при
одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей,
ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и
низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных
звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных
сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть
расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления
на предприятии.
В
этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем
приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе
получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними
понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)
предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их
тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм
достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной
технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому
границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными",
и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
Вместе
с тем, изучение истории развития современных принципов построения структур
управления трудовыми ресурсами показывает, что они практически реализуются в
условиях основных двух типов управления организациями: бюрократическом и
органическом.
Считается,
что исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую
концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX
столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель
рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие
системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на
производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об
"организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к
людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые
концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1)
четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных
специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень
подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм,
обеспечивающих однородность выполнения руководителями своих задач и
обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения
официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в
соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с
субъективными оценками [Вебер М. Избранные произведения. - М., 1990].
Главные
понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность,
ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции
исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и
содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей
организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по
каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для
проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное
отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной,
где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
В литературе, посвященной
проблемам управления деятельностью организаций [Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоура Ф. Основы менеджмента. –М., 1998; Зайцев О.А., Радугин А.А. Основы
менеджмента. – М., 1998; Дзарасов С.С. Каждому – об управлении. – М., 1986;
Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М., 1995
и др.], отмечается, что бюрократические структуры управления показали свою
эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых
необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей,
работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую
энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и
крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в
контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде
всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала
людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая
непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль
скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем
уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «исходящих
сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который
рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще
один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью
управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.
Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их
развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате
возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в
их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Бюрократический
тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной
является линейно-функциональная организация, до сих пор широко
используемая компаниями всего мира.
Основу
линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип
построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам
организации.
По
каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"),
пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы
аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими
своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, -
показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов,
производительности труда, качества, использования производственных мощностей.
Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие
параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно
строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на
достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат
работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что
все службы в той или иной мере работают на его достижение.
Многолетний
опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они
наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество
рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной
стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей
обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же
время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь
отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием
научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы
отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго
следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации
из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
замедление прогресса управленческих решений.
Аналогичные
характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура
управления, тоже построенная по принципу функционального разделения
управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная
задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных
служб и направлять их в русло общих интересов организации.
Еще
одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в
зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида
структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций
в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во
внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава
производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности
в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие
общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата
управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал
проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.
В нашей стране в советский период введение этого типа структуры
управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались
различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою
самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки
органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель.
Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с
объединениями, в которых управление было полностью централизовано и
осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным
органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где
предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность
[Роберт Дж. Макинтайр. Постсоветское сельское хозяйство: нереформированное, но
оставляющее надежду// Проблемы теории и практики управления, 1997, №6. - С. 24
- 29].
Ключевыми
фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не
руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными
отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как
правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или
предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные
группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым
территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход
обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя
реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
Мировая практика показала, что с введением дивизиональных принципов
структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе
своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность,
то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка
на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом
менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие
оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры
прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности
своей деятельности.
И
все же в целом структура управления оказывается усложненной, преж-
де всего, за счет
промежуточных (средних) уровней управления, созданных для координации работы
различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в
конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Аналогичные
в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения,
применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального
построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих
решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой
информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло
ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система
управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями
нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и
задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило,
отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было
и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы
производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной
деятельности [Гуськов И.Б., Давыдов В.М. Практика антикризисного управления
предприятиями АПК. - М.: Колос, 1999. - 200с]. Все это отрицательно сказалось
на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более
простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике,
стал объективной и настоятельной необходимостью.
Второй,
органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю, и
возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала
удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и
адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об
эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью
отлаженного механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные
изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным
требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы [Акбердин
Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических
взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования.
- М. 1993; Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М., 1998 и др.]
подчеркивают, что в данном типе организации импровизация ценится выше, чем
планирование; органическая структура управления руководствуется возможностями
гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не
цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет
сомнения и противоречия, а не веру.
В
исходном определении органического типа структуры управления подчеркиваются
такие ее принципиальные отличия от бюрократической иерархии, как более высокая
гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве
базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили
существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип
структуры управления. Речь в теории управления идет, в основном о следующих
чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на
авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые
принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть,
убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения
должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и
стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и
кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их
должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная
готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый
тип структуры управления предполагает существенные изменения отношений внутри
организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда,
повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход
к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной
работы. Прежде всего, организации принимают меры к расширению участия
работающих в решении проблем предприятия (путем обучения, повышения уровня
информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную
обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают
характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или
образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Разновидностями
органического типа структур управления являются проектные, матричные и
бригадные формы организации управления.
Проектные
структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые
процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию
производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных
объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование
структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий
исполнителей.
Одна
из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной
команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени,
необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются
различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта
наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими
ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ,
расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих.
В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать
концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко
наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По
завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую
проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При
контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Рассматриваемого
типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К
тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов,
не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема
распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а
от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями
жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети
проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях
создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются
матричные структуры.
Матричная
структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация,
построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной
стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое
предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой
программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен
необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных
подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов
(причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений
- отделов, служб).
Переход
к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем
успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители
проектов обладают профессиональными качествами руководителей и способны
выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных
структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности,
хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения
вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным
использованием.
В
нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех
случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения
между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их
заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие
оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения
действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не
вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро
консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление
работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе
сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей
название бригадной, или командной.
Основу
бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и
производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только
с началом перестроечного периода появились и возможность, и необходимость в
более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с
обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоёмкие рынки;
повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя
сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта.
Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад),
специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью
ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.
Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли
основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:
а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и
управленцев; б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и
координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения
сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем
(в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению
производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб,
сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); в)
замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах,
нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения
конкретных вопросов.
С
учетом перечисленных «общих» принципов формирования управленческих структур
эмпирической базой данного исследования выбрана практика деятельности 30
самостоятельных, «зрелых», технически хорошо оснащенных предприятий АПК Кабардино-Балкарской республики, которым
в той или иной степени присущи бюрократический и органический тип управления.
Вместе
с тем, рассмотренные типы управления организациями формировали и продолжают
принимать участие в развитии основных принципы построения структур управления
трудовыми ресурсами предприятий АПК.
Анализ
литературы [Голубев М. О частной собственности на землю// Проблемы теории и
практики управления, 1998, № 4. 76 – 82; Костяев В. Парадоксы аграрной
реформы//АПК: экономика, управление, 1999, № 4. - С.38-40; Кундиус В., Федичкин
А. Региональный АПК в условиях реформирования экономики// АПК: экономика,
управление, 1998, №11. - С.41-48; Крячков И. Формы хозяйствования в рыночной
экономике и механизм хозяйствования в первичных трудовых коллективах// АПК:
экономика, управление, 1997, №10. - С. 51-56 и др.] показывает, что, во-первых,
организационные структуры, способствующие реализации принципов управления на
практике, развивались эволюционно, по мере развития различных концепций
управления.
Во-вторых,
для целей усиления функции управления в современной практике управления трудовыми
ресурсами предприятий АПК используются определенные группы нововведений;
программно-целевой подход; матричные структуры.
В-третьих при
использование концепции стратегического хозяйственного подразделения для
проектировании организационных структур управления организациями реализуются
принципы: централизации разработки стратегии; децентрализации процесса ее
реализации; обеспечение гибкости управления; обеспечение адаптивности
управления; вовлечение в процесс управления широкого круга руководителей всех
уровней.
Переход к новым структурам управления существенно меняются принципы
руководства аграрными предприятиями. Постепенно руководители освобождаются от
оперативного управления сельхозпроизводством и сосредотачивают внимание на
проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации
в целом.
Особенностью предлагаемой
в данной работе современной модели организационной структуры является выделение
в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание
отдельным производственным и функциональным структурам статуса самостоятельных
производственных комплексов.
Принцип формирования стратегических
хозяйственных подразделений сводится к выделению в отдельные группы направлений
производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией,
своими конкурентами, рынками и так далее. Каждое стратегическое хозяйственное
подразделение должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую
от целей других. Оно может представлять собой отделение, филиал, группу цехов
или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры.
Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной
перспективе возлагается на одного управляющего-директора.
Организационную структуру, обеспечивающую функцию
стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического
планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических
хозяйственных подразделений, в состав которых входят собственные службы
стратегического планирования.
Выбор
той или иной структуры стратегического планирования определяется многими
факторами: сложностью организационной структуры предприятия, его специфическими
свойствами, накопленным опытом, традициями и т.п.
В
рассматриваемой модели организационной структуры управления стра-
тегические хозяйственные
подразделения занимают средний уровень власти, через который реализуется
стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся самостоятельные
производственные комплексы, создаваемые на базе производственных и
функциональных подразделений предприятия; и через них реализуется оперативное
управление производством. Все самостоятельные производственные комплексы могут
либо входить в стратегические хозяйственные подразделения, либо работать
самостоятельно.
Самостоятельные
производственные комплексы, включенные в состав стратегических хозяйственных
подразделений, как правило, должны представлять собой структурные
производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы),
тесно связанные в технологические цепочки по одному из основных направлений
деятельности. Эти самостоятельные производственные комплексы функционируют на
правах хозрасчета различной степени самостоятельности в составе стратегических
хозяйственных подразделений.
Возможно выделение из
этой группы самостоятельных производственных комплексов и отдельных юридически
самостоятельных образований, если это оправданно экономически.
Самостоятельные
производственные комплексы, не вошедшие в стратегические хозяйственные
подразделения, можно разделить на 2 группы: дочерние структуры организации
различных организационно-правовых форм, обладающие юридической
самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству
организации, действующие на условиях хозрасчета.
Рассматриваемый принцип
построения структур управления предполагает постепенное “переливание” кадров
управленцев и специалистов из высшего звена управления в средние и низшие. Это
связано с постепенной передачей целого ряда функций управления стратегическими
хозяйственными подразделениями и самостоятельными производственными комплексами
и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами руководителей и
специалистов, в первую очередь, в области производства, сбыта и финансов.
Быстрое нарастание
изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на
внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение
рассматриваемой системы управления.
Разработка и внедрение рассматриваемой системы управления
требует, на наш взгляд, и использование принципов трансформации полномочий линейного
персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных
руководителей должны дать право решать все вопросы развития вверенных им
организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для
выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного
персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или
помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их
распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата
предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно
выполняемые линейными руководителями, он получает так называемые функциональные
полномочия.
Между
всеми названными выше принципами формирования ОСУ существуют сложные отношения
взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и
уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают
необходимость пересмотра всех остальных.
Так,
если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа,
например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно
одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый
отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения
организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких
иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями
наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены
между новым отделом и другими отделами?
Увеличение
количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту
числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих
решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что
в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования системы
управления предприятием.
Таким образом, рассмотрев теоретико-методологические основы построения
структур управления трудовыми ресурсами, можно сделать следующие выводы.
1. Разработка и введение новых структур управления является неотъемлемой
частью теории и практики управления. В многочисленных исследованиях
предлагаются самые разнообразные комбинации различных видов и типов структур,
приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но
все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура
становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом
называются следующие требования и характеристики формирования эффективных
структур управления:
сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным
персоналом;
уменьшение числа уровней управления;
групповая организация труда как основа новой структуры управления;
ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы
потребителей;
создание условий для гибкой комплектации продукции;
минимизация запасов;
быстрая реакция на изменения;
гибко переналаживаемое оборудование;
высокая производительность и низкие затраты;
безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
2.
Правовая база реформирования структур управления сельскохозяйственных
предприятий предопределяет создание современных организационных структур
управления, адекватно и оперативно реагирующих на изменения во внешней среде;
реализацию систем стратегического управления, способствующих эффективной
деятельности организации в долгосрочной перспективе; освобождение высших
руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным
управлением производственно-хозяйственной деятельность; повышение оперативности
принимаемых решений; вовлечение в хозяйственную деятельность сотрудников
предприятия, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить
гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность организации.
3. Основные принципы построения структур управления
трудовыми ресурсами предприятий АПК
построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты,
позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы
дальнейшего развития. Для обеспечения эффективности системы управления их
разработку следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую
практику организаций отдельных элементов стратегического управления с обязательной
последующей их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.