СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 3
1. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ............................................. 5
2. УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧИМ ВРЕМЕНЕМ................................................. 13
3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ........ 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................ 28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ..................................... 30
ВВЕДЕНИЕ
“Время – самый ограниченный
капитал, и если не можешь
им распоряжаться,
не сможешь распоряжаться ничем
другим ”
П. Друкер
Каким должен быть успешный,
эффективный менеджер? Разумеется, он должен знать свое дело, уметь управлять,
уметь ставить цели и добиваться их. Но все эти качества бесполезны, если
руководитель не умеет правильно организовать свое рабочее время. Нереально
добиться успеха, если человек не может планировать свое время. Это относится не
только к менеджерам, но и к людям любой другой профессии, но для людей,
управляющих другими работниками, этот навык особенно важен, ведь он
распоряжается не только своим временем, но и через четкую систему передачи
выполнения задач своим подчиненным, еще и планирует их время.
Время – это такой же ресурс, как и
люди, сырье, финансовые средства. Но оно безвозвратно – его нельзя накопить,
передать или взять в кредит, поэтому важно научиться использовать его с
максимальной выгодой. Не даром же говорят: «Время – деньги». Это не просто
слова, действительно, если, например, работник неправильно распорядился своим
временем, условия контракта не были выполнены в срок, фирме придется платить
штраф, чтобы возместить убытки, связанные с простоем. Успех каждого
руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от
того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем. Руководитель
должен сознательно и системно использовать свое время, чтобы добиваться
поставленных целей.
Актуальность рассматриваемой в работе
проблемы несомненна. Мы живем в век скорости, поэтому проблема нехватки
времени, как рабочего, так и бытового, особенно в больших городах остается
одной из самых насущных.
Цель работы – рассмотреть проблему
планирования и эффективности использования рабочего времени.
В соответствии с поставленной целью
сформулируем задачи: определить методы и способы планирования рабочего
времени, дать анализ управления рабочим временем и выявить эффективность
использования рабочего времени.
Объект исследования – рабочее время.
Предмет исследования – процесс его планирования и эффективного использования.
При написании работы была
использована как методическая, так и специальная литература по менеджменту.
Данная работа состоит из введения,
где определены цель, объект, предмет и задачи изучения, трех глав, где идет уже
более детальное ознакомление с проблемами управления рабочим временем,
заключения и списка использованной литературы.
1. ПЛАНИРОВАНИЕ
РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
Чтобы эффективно использовать рабочее
время, прежде всего, нужно знать, на что оно расходуется и почему его не
хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например,
если менеджер не планирует свой рабочий день, не организует свою работу – ему
не хватает времени. И наоборот, если менеджеру не хватает времени, то он
спешит, не планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь
выполнить все сразу. Выйти из этого замкнутого круга можно только начав
планировать свое время, а для этого нужно выяснить, на что расходуется время и
выявить основные причины дефицита времени. Как показывает практика, главными
причинами потерь рабочего времени являются: 1) отсутствие четкости в постановке
целей и определении приоритетов; 2) отсутствие планирования рабочего времени
или его слабая организация; 3) низкий уровень дисциплины подчиненных; 4)
слабое руководство, неумение работать с подчиненными, партнерами, посетителями[1,
с. 12].
Планирование рабочего времени
является одной из главных задач руководителя, так же как и осуществление
планирования деятельности организации в целом. В нашей стране менеджеры еще не
научились этим заниматься и уделяют данному процессу в 4 раза меньше времени,
чем американские коллеги. Как отмечают западные экономисты, начинать
планирование необходимо с четкой постановки задач. Для этого составляется
перечень дел и возможных препятствий, которые потребуют отдельного времени на
их преодоление.
Анализ этого перечня в дальнейшем
позволит скорректировать план и исключить несущественные моменты. Кроме того,
планирование времени позволяет руководству критически осмысливать собственные
идеи и находить эффективные способы их решения вовремя, создавая определенный
резерв времени.
Планирование позволяет руководителю
сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач.
В результате планирования улучшается структура рабочего дня и возникает
возможность составления расписания.
План предусматривает решение стоящих
проблем в рациональной очередности. В первую очередь планируются работы
с фиксированным сроком исполнения или наиболее трудоемкие, требующие больших
затрат времени. Нежелательно откладывать и неприятные дела, лучше их сделать
раньше других. Далее планируется рутинная работа и выполнение повседневных
обязанностей. Последними в плане значатся второстепенные и эпизодические дела,
не требующие много времени (чтение текущей корреспонденции, обход рабочих
мест). Главное — в процессе планирования устанавливается точный срок окончания
дел[6, с. 48].
Но случается, что предстоящий
запланированный объем работ не может быть выполнен в заданное время и тогда
требуется перенесение их на более поздний срок.
Тщательное документирование времени и
контроль за его использованием служат предпосылкой планирования. Различают
несколько типов планов использования времени: долгосрочные, среднесрочные и
краткосрочные.
С помощью долгосрочных планов
определяется структура времени, необходимого для реализации крупных жизненных
целей, рассчитанных на многие годы, порой на десятилетия. Это может быть
работа, связанная с получением образования, продвижением по службе и т. п.
Среднесрочные планы — годовые, в которых
осуществляется распределение времени для решения крупных конкретных задач
производственного характера.
Краткосрочные — включают разбивку времени для
решения задач, конкретизирующих средне- и долгосрочные планы.
К ним относятся: квартальные,
месячные, декадные, недельные и дневные. Начиная с месячных планов расчет
времени идет уже в часах. Среди краткосрочных планов важнейшим является
дневной. В него включается не более десятка проблем, среди которых треть —
главных, осуществляемых в первую очередь. Эти дела, а также самые неприятные
принято планировать на первую половину дня (с утра). Это позволяет к вечеру их
завершить. В дневном плане однородные дела группируются в блок, что
значительно экономит время и позволяет не перескакивать с одной задачи на
другую.
Учитываются в дневном плане и
перерывы. Они определяются исходя из работоспособности человека и времени,
прошедшего с начала рабочего дня. Усталость нарастает с увеличением промежутка
времени от начала рабочего дня, естественно, это снижает производительность
труда менеджера или специалиста.
В современном мире при разработке
дневных планов учитываются особенности индивидуальных биоритмов. Необходимо
планировать рабочий день так, чтобы наиболее трудные часы попадали на «пик
работоспособности». Этот «пик» у «жаворонков» — утренние часы, «голуби»
наиболее активны в середине рабочего дня, а «совы» — к вечеру.
Знание всех приемов и методов
планирования позволяет правильно распределять задания в зависимости от их
сложности, трудности, ответственности, напряженности в рамках рабочего дня и
оптимально их чередовать.
Лучшим вариантом фиксации дневного
плана служит письменное его изложение. Это не позволяет игнорировать заложенные
в него дела, разгружает память, дисциплинирует, делает работу более целенаправленной.
Анализ выполнения плана также легче провести по записи.
Разработка (составление) плана
происходит накануне вечером в несколько этапов: формулируются задачи
(перенесенные из месячного или декадного плана, переходящие из плана
предыдущего дня, нерешенные к настоящему времени), определяются необходимые на
их решение затраты рабочего времени, оставляются «окна» на случай
необходимости решить срочные проблемы, планируются 5—10-минутные перерывы после
каждого часа работы, выделяются приоритетные задачи.
План работы менеджера уточняется
утром совместно с секретарем, учитывая внезапно возникшие новые обстоятельства.
В целом дневной план должен быть гибким, одновременно в нем должен четко выдерживаться
регламент, связанный с приглашением людей (посетители, проведение совещаний и
т. д.). Как и любое планирование, планирование времени ориентируется на
соответствующие долгосрочные цели, которые, в свою очередь, разбиваются на
оперативные частичные цели. Планирование предполагает постепенное продвижение
вперед, разложение общей задачи на частные, с тем чтобы различные действия
можно было распределить во времени[10, с. 43].
Установление периодов времени,
которые требуются для достижения личных и профессиональных целей, дает
чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении
времени и наиболее целесообразной очередности дел.
План жизни может послужить исходным
пунктом процесса планирования. На его основе выводят долгосрочные цели на
ближайшие годы и составляют план на несколько лет вперед. Из плана на несколько
лет вперед выводят годовой план, при этом нужно следить за тем, чтобы не
заниматься делами, которые относятся к более поздним целям. Далее составляется
квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Задачи и
цели месячного плана переносятся из квартального плана истекшего месяца и
учитываются уже с большей детализацией. Декадный план предполагает еще более
детальный, более точный прогноз предстоящего периода и составляется в
соответствии с объемом всех дел и задач и необходимым для их исполнения
временем; в нем также надо предусматривать временные резервы для решения
дополнительно возникающих задач так, чтобы соблюсти плановые сроки без стресса
и цейтнота.
Реалистичный план дня должен в
идеале включать лишь то, что руководитель хочет или должен, а также может
сделать в этот день, чтобы сконцентрировать и мобилизовать реализацию
поставленных задач больше сил.
Даже самый занятой руководитель
способен так приспосабливать свои цели и планы к соответствующим
обстоятельствам, чтобы они всегда могли служить выполнению плана жизни и
карьеры.
Необходимо всегда перепроверять свои
планы и изменять их, если они оказываются не выполнимыми или не позволяют
достичь поставленной цели к сроку. Если же какое-то дело начато, то оно должно
быть доведено до конца.
Известный немецкий специалист в
области менеджмента Л. Зайверт разработал определенные правила планирования
рабочего времени[12, с. 27]:
1. Планировать рабочий день на 60%,
оставляя 20% на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность
(например, повышение квалификации).
2. Тщательно документировать и
контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление,
определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.
3. Дифференцировать задачи
предстоящего периода на долго-, средне- и краткосрочные, устанавливая приоритет
действий по их решению.
4. Всегда последовательно до конца
доводить начатое дело.
5. Составлять гибкие планы.
6. Планировать реальный объем задач,
рассчитанных в соответствии с возможностями коллектива.
7. Использовать для планирования
времени специальные бланки и карточки.
8. Переносить невыполненные задачи
автоматически в планы следующего периода.
9. Отражать в планах не только сами
действия, но и ожидаемые результаты.
10. Задавать точные временные нормы
и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него
действительно требуется.
11. Реализовать принцип
самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.
12. Определять приоритеты в делах. Принятие
решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение – значит
установить приоритетность.
Основные проблемы руководителей
заключаются в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работ
и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся
необходимыми дела.
Менеджеры должны стремиться к тому,
чтобы, успевая решать во время рабочего дня множество разных текущих вопросов,
в течение определенного времени заниматься только одной-единственной задачей,
всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и
целеустремленно. Предпосылками для такой работы служат принятие однозначного
решения о первоочередности важных дел, составление списка приоритетов на
основе этого решения и соблюдение его. Сознательное установление однозначных
приоритетов, последовательное и системное выполнение задач, включенных в план,
в соответствии с их очередностью поможет:
- работать только над действительно
важными и необходимыми задачами
- решать вопросы в соответствии с
их неотложностью
- концентрироваться на выполнении
только одной задачи
- укладываться в установленные сроки
- исключить дела, которые могут быть
выполнены другими
- не оставлять невыполненными задачи,
которые вам действительно по силам
- получить больше удовлетворения от
рабочего дня и результатов работы
- избежать стрессовых перегрузок.
Очередность выполнения задач можно
определять, пользуясь следующими критериями и методами[11, с. 69]:
· Принцип Парето ( соотношение 80:20)
“Внутри данной группы отдельные
малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их
относительному удельному весу в этой группе”. Исходя из этой закономерности,
можно сделать вывод применительно к рабочей ситуации руководителя: в процессе
работы за первые 20 % расходуемого времени достигается 80% результатов. Это
означает, что не следует сразу браться за самые легкие, интересные или
требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам,
сообразуясь с их значением и важностью.
· Установление приоритетов с помощью
анализа АБВ.
Техника этого анализа исходит из
опыта, что доли в процентах более важных и менне важных дел в сумме остаются
неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три группы, в
соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные(менее
важные). Анализ АБВ основывается на трёх закономерностях:
- Важнейшие задачи составляют примерно
15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач
для достижения цели составляет около 65%.
- На важные задачи приходится около 20%
общего числа дел, значимость которых также около 20%.
- Менее важные и несущественные задачи
составляют около 65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь примерно
15%.
Чтобы применить анализ АБВ,
необходимо следовать следующим пунктам:
- составить список всех предстоящих
задач
- систематизировать их по степени
важности и установить очерёдность
- оценить задачи в соответствии с
категориями А,Б,В
- задачи категории А руководитель
должен выполнять сам
- задачи категории Б следует
перепоручить
- оставшиеся задачи самые маловажные и
подлежат обязательному перепоручению.
· Ускоренный анализ по принципу
Эйзенхауера
Этот принцип является простым
вспомогательным средством в случаях, когда необходимо быстро принять решение
относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются
по таким критериям как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4
группы:
1)
Срочные/ важные
дела – их необходимо выполнять самому руководителю
2)
Срочные/менее
важные дела - их следует делегировать
3)
Менее
срочные/важные задачи – их необязательно выполнять сразу, но выполнять их надо
самому.
4)
Менее срочные/
менее важные дела – от их выполнения следует воздержаться
Делегирование является ключевой
деятельностью управляющего. Под делегированием в общем смысле понимается
передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя,
но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство,
которая не может быть делегирована. Передача задача или деятельности может
осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями[17,
с. 245].
Отказ от делегирования приводит к
перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих
непосредственных обязанностей.
Делегирование помогает руководителю
высвободить время для важных задач и немного разгрузиться, а также
способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников,
положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.
Но ни в коем случае нельзя
делегировать такую работу, как определение целей, руководство сотрудниками,
задачи высокой степени риска.
2. УПРАВЛЕНИЕ
РАБОЧИМ ВРЕМЕНЕМ
Рабочее время — это установленное
законодательством календарное время, в течение которого работник в
соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка должен выполнять
свои трудовые обязанности.
Рабочее время измеряется
длительностью рабочего дня, рабочей недели, рабочего месяца, рабочего года. Оно
регулируется законодательством страны, которое определяет его предельную
величину за календарный период; чаще всего это неделя. Согласно ст. 91
Трудового кодекса РФ, в нашей стране установлено, что продолжительность рабочего
времени не может превышать 40 часов в неделю. По мере создания необходимых
экономических условий возможен переход к сокращению этой продолжительности.
Рабочий день продолжительностью 8 часов впервые был введен в России в 1917 г.
Ограничение законом рабочего времени было одним из первых требований возникшего
в начале прошлого века рабочего движения.
В России с 1928 г. была сделана попытка
перевести промышленность на 7-часовой рабочий день и 5-дневную рабочую неделю.
Но угроза военного нападения вынудила вернуться в июне 1940 г. опять к
8-часовому рабочему дню и 6-дневной рабочей неделе. В 1977 г. Конституция СССР
закрепила 41-часовую рабочую неделю. В 1991 г. она была сокращена до 40 часов.
Ограничение законом продолжительности
рабочего времени является не только всеобщей мерой труда, получаемой от
каждого работника обществом, производством, но и всеобщей гарантией права на
отдых от чрезмерного переутомления в процессе труда.
Менеджер должен очень хорошо знать
Трудовой кодекс РФ и полностью руководствоваться им в своей управленческой
деятельности.
Нормой рабочего времени является установленная законом для
данного работника продолжительность его рабочего времени (рабочих часов) за
определенный календарный период — день, неделю, месяц. Эту норму, как правило,
нельзя превышать. Но она может быть снижена по коллективному договору,
соглашению за счет средств работодателя. Эта норма может снижаться до неполного
рабочего времени. В первую очередь это относится к молодежи, не достигшей 18
лет, лицам, занятым на тяжелой и вредной работе[16, с. 46].
Если работником затрачено время сверх
нормы, то оно считается сверхурочным и должно оплачиваться по повышенным
расценкам.
В зависимости от характера
производственного процесса рабочее время может быть неполным, гибким или
скользящим и определяться методами организации рабочего дня или недели.
Неполный день (неделя) охватывает лишь часть рабочего
дня (недели) нормальной продолжительности с соответствующим понижением их
оплаты.
Гибкие, скользящие графики работы могут устанавливаться по соглашению
работника с работодателем, но могут быть установлены для отдельных категорий
работников коллективными договорами или Правилами внутреннего трудового
распорядка. Время начала и конца работы определяет сам работник, поэтому данная
часть его рабочего дня считается переменным временем. Вместе с тем работник
должен отработать установленную ему норму рабочего времени. Такой режим работы
очень удобен для родителей, имеющих детей малолетнего возраста, а также для
беременных женщин.
Рабочее время. Непосредственно к самому рабочему
времени относится основное, вспомогательное, подготовительно-заключительное
время и время обслуживания рабочего места.
Кроме того, в структуре рабочего
времени выделяется время технологических и организационных перерывов.
К основному времени относится
такой вид работ, как непосредственная обработка деталей или изготовление
продукта и т. д. Вспомогательное рабочее время связано с обеспечением
возможности осуществления основной работы. Вместе с основным оно составляет оперативное
время. В течение вспомогательного времени может происходить работа по
сбору необходимой информации, например для отчета, доклада, составления
документа, выполнения производственной операции и т. д.
Время обслуживания рабочего места тратится
на организационные и технологические процессы. В это время проводятся работы по уборке рабочего места,
наведению порядка, сортировке материалов и подготовке оборудования к работе.
В производственных условиях некоторые
операции требуют подготовительно-заключительного времени.
Время перерывов. Оно также неоднородно. Прежде всего,
это время на отдых и естественные надобности. Технологические перерывы связаны
с особенностями технологического процесса. Например, для высушивания
покрашенных деталей, а также при сушке меха, древесины и т. д. Организационные
перерывы могут быть вызваны сбоями, неполадками, происходящими как по вине
работников, так и независимо от них.
Рабочее время не подлежит накоплению
и умножению, это ценнейший фактор производства и поэтому требует экономного,
рачительного использования.
В ст. 100—101 ТК РФ раскрыто
содержание режима рабочего времени и ненормированного рабочего дня, что,
безусловно, должен знать менеджер любого звена управления. Так, «режим рабочего
времени должен предусматривать продолжительность рабочей недели (пятидневная с
двумя выходными днями, шестидневная с одним выходным днем, рабочая неделя с
предоставлением выходных дней по скользящему графику), работу с ненормированным
рабочим днем для отдельных категорий работников, продолжительность ежедневной
работы (смены), время начала и окончания работы, время перерывов в работе,
число смен в сутки, чередование рабочих и нерабочих дней, которые
устанавливаются коллективным договором или правилами внутреннего трудового
распорядка организации», в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
«Ненормированный рабочий день — особый режим работы, в соответствии
с которым отдельные работники могут по распоряжению работодателя при
необходимости» эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за
пределами нормальной продолжительности рабочего времени». Часто к такой
категории относятся и менеджеры.
Управление рабочим временем немыслимо
без анализа его структуры затрат на протяжении рабочей смены или ее части.
Анализ затрат рабочего времени
проводится с учетом того, что время, которое идет на выполнение элемента
операции, определяется множеством организационно-технических и
психофизиологических факторов, а они обычно не поддаются полному контролю. Так,
при изучении длительности одного и того же элемента операции в одних и тех же
условиях может быть получен ряд величин, в большинстве случаев не совпадающих
друг с другом. Поэтому результаты таких измерений будут составлять
вариационный ряд. Для того чтобы получить достоверные данные и сделать
аналитические выводы о длительности операции и структуре затрат рабочего
времени, необходимо использовать такие методы организации и обработки
наблюдений, которые позволяют учитывать вероятностный характер анализируемых
процессов. С этой целью надо обосновать количество проводимых наблюдений.
Методы исследования трудовых
процессов классифицируются по цели исследования, количеству наблюдений, способу
их проведения, форме фиксации данных и т. д. В соответствии с целью
исследования затрат рабочего времени выделяют: хронометраж, фотографию затрат
рабочего времени и фотохронометраж.
Хронометраж: применяется с целью проведения
анализа приемов труда и определения длительности повторяющихся элементов
операции[21, с. 25].
Хронометраж проводится в следующей
последовательности:
1) подготовка, включающая выбор
объектов наблюдения; 2) расчленение операции на элементы; 3) установление
фиксажных точек; 4) определение числа наблюдений; 5) заполнение документации.
Для проведения хронометража объектами
наблюдения являются типовые исполнители данной работы, обладающие необходимыми
психофизическими характеристиками, квалификацией и выполняющие операцию в
необходимом темпе.
Но если хронометраж проводится для
изучения передового опыта, то объектом исследования становятся рабочие,
применяющие наиболее эффективные приемы и методы труда.
Определив объект наблюдения, подробно
описывают операцию и вносят эти данные в специальный документ— хронокарту. На
лицевой стороне хронокарты делают записи о всех особенностях операции,
оборудовании, инструменте, материале, работнике, состоянии организации и
обслуживании рабочего места.
Затем операцию разделяют на элементы:
приемы, действия, движения.
Следующим этапом является
установление их границ, определяемых по фиксажным точкам — резко выраженным
(по звуковому или зрительному восприятию) моментам начала и окончания операции.
Так, фиксажными точками можно считать: прикосновение руки к инструменту или
заготовке, характерный звук начала резки металла и др. Далее устанавливается
необходимое количество наблюдений исходя из требуемой точности и достоверности
результатов хронометража. И на заключительном этапе после проведения замеров
осуществляется обработка данных наблюдений.
После этого проводят анализ хронометража,
включающий выявление лишних движений и действий, оценку возможности их совмещения
и уменьшения длительности. В результате определяется оптимальная
продолжительность операции и совершенствуется структура затрат рабочего
времени.
Фотографирование рабочего дня включает: подготовку, проведение,
обработку результатов наблюдения, их анализ и разработку мероприятий по
улучшению использования рабочего времени.
На подготовительном этапе изучаются
технологический процесс, организация рабочего места, порядок его обслуживания,
степень кооперации и разделения труда между группами работников.
Если целью фотографии является
изучение потерь рабочего времени, то изучается та организация труда, на
которую рассчитываются нормативы.
В период самого процесса фотографирования
фиксируются и измеряются все без исключения затраты времени как полезные, так
и потери на протяжении рабочего дня или определенной его части, в течение
двух-трех недель два-три раза в год. Все данные заносятся в наблюдательный
лист индивидуальной фотографии рабочего времени, который включает: 1)
элементы операции и виды работ; 2) текущее время в часах или минутах; 3) индекс
операции; 4) продолжительность.
По окончании замеров составляются две
таблицы. В первой отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и
сроки их проведения. Во второй — потери времени, их причины, конкретные
виновники, период, когда они имели место.
Все замеры должны осуществляться с
большой точностью, иначе процесс фотографирования лишен всякого смысла. Задача
фотографирования состоит в том, чтобы ответить на вопросы: на что расходуется
время; сколько его нужно для выполнения тех или иных конкретных операций; что
помогает, а что мешает его эффективному использованию.
Очень часто всю работу по выявлению
потерь рабочего времени называют диагностикой рабочего времени. Она
проводится работниками управления, которые анализируют полученные данные и
разрабатывают меры по улучшению использования рабочего времени. В процессе анализа
выявляются те факторы, которые обусловливают наибольшие потери времени. К ним
относятся визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, работа с
подчиненными и др. Вычислив их величину, определяют меры изменения структуры
затрат времени, которая оптимально соответствовала бы решению главных задач
организации[24, с. 78].
Рабочее время подлежит нормированию. Нормирование
— важнейшая составная часть, можно сказать, база управления рабочим временем.
Установление прогрессивных норм времени необходимо для определения многих
производственных факторов: численности работников, ИТР и служащих, их
заработной платы, определения итогов работы, а также материального и
морального стимулирования.
Особенности технологических процессов
влияют на величину затрат рабочего времени и его потери. Поэтому столь важно
дня точного учета затрат времени пользоваться установленными нормами и
нормативами.
Под нормой времени понимается
установленное в минутах или часах время, необходимое для изготовления единицы
продукции или выполнения производственной операции при существующих
технико-экономическом уровне производства и природно-климатических условиях.
Устанавливаются нормы
подготовительно-заключительного времени, нормы основного и вспомогательного
времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования,
перерывы на отдых и личные надобности, а также перерывы, обусловленные
особенностями технологических процессов.
При расчете норм используются нормативы
времени, которые представляют собой установленные затраты времени на
выполнение отдельных операций с учетом применения передовых приемов и методов
труда.
Время отдыха — это свободное от
работы время, которое работник может использовать по своему усмотрению. Время на отдых также регламентируется
в зависимости от характера отдельных работ и степени утомляемости работника
из-за излишних физических усилий, повышенной напряженности, высокого темпа
работы, сверхнормативного уровня температуры и влажности, повышенного шума и
вибрации, недостаточной освещенности. В норме эти затраты на отдых могут
составлять до 20 % от оперативного времени. Как правило, величина этих
перерывов устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка.
Нормирование и планирование рабочего
времени как исполнителей, так и руководителей позволяют значительно повысить
эффективность его использования. Кроме того, осуществление названных элементов
управления рабочим временем дает возможность выявить пути повышения этой
эффективности.
Руководитель должен быть примером для
подчиненных в этом плане. Желательно, чтобы он начинал свой рабочий день раньше
своих подчиненных и до их прихода мог составить и уточнить для них задания, а
также предпринять все необходимые меры для их успешного выполнения.
В настоящее время в России менеджеры
вынуждены работать больше и эффективнее, и не удивительно, что у большинства из
них проблемы с использованием и планированием времени. Все российские
экономисты признают, что рациональное использование времени является
непременным условием всякого процесса труда, и управленческого тоже, но, несмотря
на это, по настоящее время проблема эффективного использования времени в
большинстве исследований, и особенно касающихся вопросов управления, либо
игнорируется, либо освещается очень слабо. Отечественные руководители вынуждены
пользоваться разработками иностранных специалистов.
В настоящее время руководителей
можно условно разделить на две группы[16, с. 70]:
· руководители старой закалки,
работавшие в условиях плановой экономики, многим из которых трудно
приспособиться к новым условиям. Они предпочитают работать так же, как работали
раньше.
· Новые менеджеры, большинство из
которых обучались по зарубежной литературе, учились или стажировались за
рубежом. Они использовали опыт западных менеджеров и поэтому мало чем
отличаются от своих коллег из других стран. Для них естественно заботиться о
максимальной эффективности использования своего рабочего времени.
Российская экономика переживает
сейчас переходный период. При плановой и рыночной экономике внешняя среда
относительно стабильна, а сегодня предприятия действуют в постоянно меняющихся
условиях. Такая ситуация усложняет процесс принятия решений. Планы приходится
постоянно пересматривать. Цели, стоящие перед менеджером не всегда ясны и
последовательны. Множественность целей в сочетании с существованием разных
групп и интересов часто приводит к противоречиям. Невозможность постановки
ясных и непротиворечивых целей приводит к нарушению на самой первой ступени
самоменеджмента. Следовательно, затрудняются процессы планирования и принятия
решений (возникают неожиданные задачи, невозможно однозначно расставить
приоритеты ).
Как уже отмечалось, применение
принципов тайм-менеджмента связано не только с экономическими, но и с
общественно психологическими факторами.
В нашей стране велик удельный вес
затрат времени на выполнение рутинной работы в бюджете времени руководителей.
Это говорит о проблемах с делегированием у российских менеджеров. Многие из них
не делегируют рутинную работу либо из-за того, что подчиненные и так загружены
работой, либо из-за того, что считают, что сами выполнят эту работу лучше. В результате
менеджеру не хватает времени на действительно важные, перспективные задачи.
Еще одна особенность в использовании
рабочего времени заключается в том, что в российских компаниях более
распространены дружеские отношения между коллегами. Многие предпочитают
начинать рабочий день с неформального общения с коллегами, а не с важнейших дел;
обсуждение условий контракта может плавно перейти в дружескую беседу.
В России сложился образ руководителя,
как человека, у которого постоянно нет времени, и чем больше ему недостает
времени, тем значительнее он кажется. Некоторые руководители с восторгом
заявляют, что они работают по 12-13 часов в сутки, выражая этим преданность
своему делу. Объективно же, это говорит лишь о том, что человек не может
расставить приоритеты и правильно организовать свое время.
В основном то, насколько эффективно
менеджер распоряжается своим временем, зависит от его личности, от того, хочет
ли он упорядочить свою деятельность, последовательно внедряя в работу правила
и принципы самоменеджмента, т.к. для этого не требуется никаких
сверхъестественных усилий ни для русского менеджера, ни для человека любой
другой страны.
3.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
Управление рабочим временем - одна из
важнейших составляющих жизни каждого члена современного общества - зачастую от
неё зависит выполнение тех или иных задач. Сегодня общество и бизнес широко
используют новые возможности коммуникации с применением компьютерных
технологий: электронную почту, обмен мгновенными сообщениями, форумы, доски
объявлений, аудио- и видеоконференции.
Широкое применение нашли
индивидуальные и корпоративные средства планирования. Однако использование
средств общения и планирования в работе не всегда оказывается эффективным и
оправданным с точки зрения бизнеса. Основная проблема заключается в отсутствии
их интеграции с системами управления документооборотом, деловыми процессами и
проектами, учетными системами и т.д. Автоматизация различных задач, связанных с
рабочим временем, и их синхронизация с офисными системами управления может
помочь повысить эффективность работы и добиться максимальных целей при
минимальных затратах[25, с. 2].
Систематизация бизнес-процессов
заключается в их структурировании, распределении по задачам. Любая задача
должна быть выполнена в указанные временные рамки, то есть должны быть
определены начало, окончание и затраченное время. Можно к решению этой проблемы
подходить индивидуально с помощью индивидуального планировщика и компьютерных
приложений. Но подавляющее большинство индивидуальных планировщиков не содержат
средств анализа и контроля затраченного времени. И, следовательно, не являются
полноценными средствами управления временем.
В компьютерных приложениях, так
называемом деловом программном обеспечении, проблема совместной работы
сотрудников решается за счет встраивания в программы средств общения,
планирования задач и контроля их исполнения, поддержки мобильных устройств,
технологий интернет-порталов. Корпоративные среды, в том числе операционные
системы и бизнес-платформы включают в себя такие решения.
Групповое планирование позволяет
назначить задание нескольким сотрудникам с учетом хранения данных в единой базе
и разграничения прав доступа. Отличие группового планирования - это его
непосредственная связь с организационной структурой: штатным расписанием,
ролями проекта, списком участников рабочей группы. Более гибкие планировщики
позволяют назначать сотрудникам роли помимо штатного расписания, что позволяет
учитывать неформальное распределение обязанностей в организации.
Серьезной задачей для кадровой службы
является учет рабочего времени большого количества временных сотрудников или
сотрудников со сдельной оплатой труда. В последнем случае результаты труда
могут не учитываться, например, при проведении маркетинговых акций с раздачей
рекламной продукции. Система учета рабочего времени включает в себя средство
группового планирования и отчетности.
Движение в направлении интеграции
деловых функций и функций совместной работы осуществляют разработчики
интернет-решений, ориентирующиеся, в первую очередь, на рынок среднего и
крупного бизнеса. В странах с устоявшейся рыночной экономикой существуют сотни
интернет-решений, включающих в себя функции совместной работы и планирования
рабочего времени, а также элементы делового программного обеспечения. Такие
программные продукты относятся к классу Groupware[25, с. 3] .
Исходя из этого, логическим
продолжением существовавших ранее продуктов управления рабочими процессами
является появление программного продукта TMU GroupWare японской компании TMU
Consulting, разработчика программного обеспечения и консультанта в области
автоматизации бизнеса. Первая версия TMU GroupWare 1.2 вышла на рынок в 2003
году. В программе все модули тесно интегрированы между собой, реализован
документооборот, доступ с карманных компьютеров и мобильных телефонов, расширен
список поддерживаемых баз данных и операционных систем.
TMU GroupWare изначально
разрабатывался как продукт для массового использования, и он содержит все
необходимые средства для автоматизации групповой работы для среднего и крупного
бизнеса. В целом продукт является системой управления деловыми процессами.
Деловой процесс представляется набором последовательно или параллельно выполняемых
задач: условием начала выполнения следующей задачи является окончание
предыдущей с нужным результатом. При запуске процесса происходит
интеллектуальный выбор свободного сотрудника для выполнения задачи. Независимый
движок Workflow позволяет в ходе выполнения задачи обмениваться информацией с
другим программным обеспечением, что позволяет встраивать TMU GroupWare в
решения по управлению предприятием или производством.
Помимо управления деловыми процессами
решаются задачи стратегического планирования – ведения проектов. Проекты имеют
собственную структуру ролей, на которые назначаются сотрудники.
Важнейшей компонентой делового
программного обеспечения в TMU GroupWare является хранилище документов и
элементы документооборота. TMU GroupWare - это система управления
документооборотом начального уровня, которая удовлетворяет основным запросам
бизнеса в этой области автоматизации. Документ представляет собой
регистрационную карточку с набором полей, настраиваемых пользователями, и набор
присоединенных файлов. Ведется учет версий, поддерживается блокировка файла во
время его редактирования, имеется архив. Осуществляется поиск по карточке и
тексту документов. Документооборот использует деловые процессы для коллективной
работы над документами по их созданию и согласованию.
В целом система построена по
принципам модульной архитектуры (в последующих версиях планируется разработка
новых, специализированных модулей, направленных на обеспечение эффективной
работы).
Этот программный продукт предназначен
для компаний:
с проектным подходом ведения бизнеса;
с территориально удаленными офисами и
филиалами;
стремящихся реализовать стратегии
управления знаниями;
желающих перейти на новую ступень
организационно-управленческого развития;
планирующих получение сертификата
менеджмента качества и уже сертифицированных по стандартам ISO 9001-2000.
С функциональной точки зрения TMU
GroupWare - это, в первую очередь, полноценное решение проблемы взаимодействия
сотрудников внутри организации, отдела или проекта. Обмен информацией происходит
с учетом организационной структуры предприятия или проекта. Для взаимодействия
с внешним миром, с клиентами, контрагентами и партнерами ведется корпоративный
список контактов. Максимально полный набор средств общения включает в себя
сервер электронной почты и поддержку внешних почтовых серверов, мессенджер –
службу обмена мгновенными сообщениями, форумы, отправку SMS, корпоративную базу
знаний. Коммуникационные возможности используются для рассылки уведомлений о
событиях, включая подписку на уведомления об изменении состояния объектов и их
контейнеров (например, прислать уведомление на нужный почтовый ящик - о любом
просроченном задании, имеющем высокую важность).
Для сотрудника реализованы
планирование личных и совместных работ, определение местонахождения коллеги,
бронирование имущества компании, хранение информации и документов, оперативный
обмен информацией и документами, оперативный поиск документа или контакта,
регистрация информации о клиенте и масса других функций.
Для менеджера – оперативный контроль
за бизнес-процессами с мобильного телефона, планирование и управление
ежедневными и проектными работами, контроль исполнения сотрудниками правил
трудового распорядка, учет использования рабочего времени, оперативные
распоряжения и указания, контроль выполнения поручений, отслеживание потоков
информации, осведомленность обо всех создаваемых документах.
Среди прочих возможностей TMU
GroupWare особо заметны и используемы комплексные решения для автоматизации
бизнес-процессов компании. Такие, как доступ с мобильных устройств для
управления персоналом, планировщик, поиск информации о местонахождении
сотрудника, список задач, штатное расписание и список сотрудников, карточки
учета рабочего времени, полная контактная информация, управление проектами, расчет
плановых сроков, определение потребности в ресурсах, учет выполнения работ,
оперативная корректировка планов, регулирование документооборота, хранение и
оперативный поиск документов, учет документов, контроль движения документов,
согласование, визирование и утверждение документов, CRM, регистрация клиентов,
регистрация контактов, ведение клиентских проектов, менеджмент имущества
компании, резервирование помещений, транспорта и т.п., общение с сотрудниками
путём обмена моментальными сообщениями, е-mail, форум, новости, интернет,
персональный каталог ссылок, поиск в интернет. Кроме того, в продукте
реализован многоязыковой интерфейс, разграничение прав доступа, отчетность и
др.
При использовании TMU GroupWare
компания может добиться снижения затрат и издержек, автоматизации
бизнес-процессов, сокращая при этом затраты на организацию и производство,
повысить эффективность и продуктивность работы[25, с. 3].
Еще одной новинкой в области корпоративного
программного обеспечения для мониторинга рабочего времени стала программа Cyclope.
Программа Cyclope позволяет
руководителям и кадровым службам компаний получать подробную статистику об
использовании компьютеров сотрудниками, а с ее помощью эффективно выстраивать
систему мотивации персонала, а также выявлять случаи недобросовестного
использования рабочего времени и принимать меры для пресечения подобных
явлений.
Статистика показывает, что в России
офисные сотрудники тратят до половины своего рабочего времени на деятельность,
не имеющую никакого отношения к работе: игры в компьютерные игры, общение с
друзьями в ICQ и в социальных сетях, посещение развлекательных сайтов и
написание блогов. Программа Cyclope призвана показать руководителю компании и
кадровым службам, сколько времени сотрудники тратят собственно на работу,
оценить эффективность сотрудников и поощрять/наказывать персонал в зависимости
от полученной информации об эффективности. [25, с. 4]
Cyclope устанавливается на
компьютерах локальной сети организации и предоставляет статистику обо всех
приложениях, которые запускались на компьютере каждого сотрудника, обо всех
посещенных интернет-сайтах и об общении в ICQ и других программах обмена
мгновенными сообщениями. При этом каждый вид деятельности можно
классифицировать как эффективный и неэффективный. Кроме того, Cyclope формирует
удобные графики, наглядно демонстрирующие эффективность каждого сотрудника и
целых отделов, которые позволят руководству и кадровым службам оперативно
реагировать на факты нарушения трудовой дисциплины и вносить изменения в
систему мотивации при появлении новых условий и факторов.
Важно отметить, что программа Cyclope
разрабатывалась так, чтобы работодатель не нарушал тайну переписки и не
вторгался в частную жизнь сотрудников, но при этом мог абсолютно точно оценить
эффективность работы каждого сотрудника. Cyclope отслеживает время, затраченное
на ведение личной переписки, но при этом не отслеживает содержания переписки,
что позволяет говорить о соблюдении и этических, и правовых норм при
использовании Cyclope.
В целом, при использовании на
предприятии Cyclope помогает: разработать систему мотивации и премирования;
оценить реальную загрузку сотрудников; проконтролировать количество реально
проведенного за компьютером времени; оценить эффективность использования
рабочего времени.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рабочее время — это важнейший фактор
производства, бережное использование которого может дать огромный эффект. Но в
основе такого отношения к рабочему времени лежит глубокое изучение структуры
его затрат и выявление неиспользованных резервов.
Большая роль в улучшении
использования рабочего времени отводится его планированию, что является одной
из главных задач руководителя. Именно планирование рабочего времени позволяет
руководителю сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения
основных задач.
Нормирование и планирование рабочего
времени исполнителей и руководителей значительно повышает эффективность его
использования и наилучшим образом сказывается на конечных результатах деятельности
подразделений. Можно сделать вывод о том, что управление временем касается в
большей степени организации рабочего времени, чем его экономии.
Менеджер должен стремиться к
правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов
бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение
максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение
промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели.
Свои собственные планы времени
менеджер должен согласовывать с планами подчиненных и непосредственного
руководителя, чтобы достичь максимального эффекта. То, насколько успешно
менеджер будет претворять в свою работу принципы эффективного использования
времени, зависит в первую очередь от него самого и от его желания работать
рационально, т. к. для того, чтобы путем постановки ясных целей,
правильного выбора приоритетов и планирования своего времени, добиться большей
эффективности в работе, нужно приложить определенные усилия и затратить немного
времени.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ
1.
Алехина О. Ф.
Рабочее время руководителя и эффективность его использования : учеб. пособие /
О.Ф. Алехина, О.Ф. Удалов, Ф.Е. Удалов ; Нижегор. гос. ун-т им. Н.И.
Лобачевского. - Н. Новгород : НГУ, 2004.
2.
Афоничкина
А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с.
– (Серия «Учебник для вузов»).
3.
Бош Г. Рабочее
время: тенденции и возникающие проблемы // Международный обзор труда. - М., 2007.
- № 1. - С. 36-59
4.
Веснин
В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во
Проспект, 2004. – 176с.
5.
Виханский О.С.,
Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.:
ил.
6.
Вишневская Н.
Динамика рабочего времени: сравнительный анализ / Н.Вишневская, В.Гимпельсон,
Г.Мосунова // Мировая экономика и международные отношения. - М., 2001. - N 2.
- С. 61-72
7.
Гамидуллаев Б.Н.
Экономия времени и показатели ее оценки в процессах управления предприятием :
учеб. пособие / Б.Н.Гамидуллаев ; Пенз. гос. техн. ун-т. – Пенза : Изд-во Пенз.
гос. техн. ун-та, 2007.
8.
Герчикова И.Н. Менеджмент:
Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ,2002. – 177с.
9.
Гольдштейн Г.Я.
Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 3-е, дополненное и переработанное.
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008.
10.
Гупалов В.К.
Управление рабочим временем / В.К.Гупалов. - М. : Финансы и статистика, 1998. -
2-е изд., перераб. и доп. - 239 с.
11.
Гурков И.Б.
Распределение рабочего времени руководителей российских промышленных
предприятий // ЭКО. - Новосибирск, 2002. - N 8. - С. 69-79
12.
Зайверт Л. Ваше
время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее
время. М.: Интерэксперт, 1995
13.
Ильенкова С.Д.,
Кузнецов В.И. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: МЭСИ, 2006.
14.
Кобзарь Е.Н.
Продолжительность рабочего времени: тенденции и факторы изменения [Электронный
ресурс] : автореф. дис. ... канд. экон. наук / Кобзарь Е.Н. ; МГУ. - М., 2004.
//www. ecsocman.edu.ru
15.
Котлер
Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского.
– СПб.: Питер, 2004. – 496с.
16.
Красикова М. Гибкие
режимы работы: проверено временем // Человек и труд. - 2000. - N 12. - C. 69-70
17.
Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2008.
– 702 с.
18.
Морозов А. В.
Управленческая психология: Учебное пособие для студентов . – 2-е издание. – М.:
Академический Проект; Трикста, 2005.
19.
Мясоедов С. Как
успешно управлять компанией// Управление персоналом. – 2006. - № 15. – С. 32 –
36.
20.
Никифорова А.А.
Нестандартные формы занятости и режимы рабочего времени // Труд за рубежом. -
1999. - N 1. - С. 3-15
21.
Огарков А.А.
Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2006.
22.
Основы
менеджмента: Учеб. для
вузов/Д. Д. Вачугов, Т.Е. Березкина,Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д.
Вачугова. — 2-е изд. пе-рераб. и доп. — М. Высш. школа, 2005.
23.
Основы теории
управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — М.,
2004.
24.
Показатели
использования рабочего времени. Фонды рабочего времени [Электронный ресурс] //
Экономическая статистика : учеб. пособие / Т.В.Чернова. - Таганрог : Изд-во
ТРТУ, 1999.
25.
Сильченко С.
Эффективное управление рабочим временем // www.ippnou.ru.
26.
Слюсарчук Татьяна
Николаевна. Рабочее время и пути его эффективного использования в банковской
сфере : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.07 : Москва, 2000.139 c.
27.
Соловьев
В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов н/Д: Феникс, Новосибирск:
Сибирское соглашение, 2002. – 448с.
28.
Шеметов
П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. – М.:
Издательство «Омега-Л», 2007. – 406с. – (Высшая школа менеджмента).