Содержание
I Повышение организационной эффективности
Введение............................................................................................. 3
1. Эффективность
деятельности организации............................. 4
2. Повышение
организационной эффективности через организационное развитие.............................................................................................. 9
3. Изменения в организации.......................................................... 13
Заключение........................ 18
II Практические вопросы
Задание 8.........................................................................................
19
Задание 21........................................................................................ 21
Список литературы................................................................................
22
Введение
Поведение
организации должно быть эффективным. При рассмотрении повышения организационной
эффективности необходимо исходить из того факта, что основная задача
менеджмента организации — дать возможность этой организации существовать на
рынке продолжительный период времени.
Эффективность
организации – это степень, в какой организация реализует свои цели.
Эффективность – достаточно широкое понятие. Она связана с рядом переменных,
относящихся как к уровню организаций, так и к уровню подразделений.
Эффективность оценивает, насколько близка организация к достижению своих целей,
официальных и оперативных.
Эффективность
деятельности организации на рынке определяется рациональным взаимодействием
индивидуальной, групповой и организационной эффективности.
1. Эффективность деятельности организации
В
контексте организационного поведения эффективность определяется как
оптимальное соотношение производительности труда, удовлетворенности работников,
конкурентоспособности организации и развития.
Рассмотрим
некоторые аспекты эффективной работы.
Влияние
может быть положительное или отрицательное. Можно выявить несколько этапов так
называемого социального контроля со стороны неформальных групп.
I
этап. Установление определенных групповых
норм правильного и неприемлемого поведения, это достаточно сильное средство.
II этап. Сопротивление переменам.
III этап. Неформальные лидеры добиваются своего положения
такими же методами, как и формальный руководитель. Зона его
лидерства строго не очерчена.
Факторы,
влияющие и определяющие положение лидера, формируются самой неформальной
группой, исходя из главного предназначения лидера - укреплять неформальную
организацию и способствовать достижению ее целей.
Возраст
персонала может быть как положительным, так и отрицательным фактором при
формировании групп и лидера. Необходимо так же учитывать различия пола,
национальные особенности, образовательный уровень, семейное положение и другие
факторы.
Так как
неформальные группы - явление социальное, то трудности взаимодействия с ними
относят к социально-психологическим факторам. Принижение или недооценка роли
какой-либо личности, невнимание к ее нуждам и т.д. могут существенно снизить
взаимопонимание и общую эффективность организации.
Таким
образом, взаимодействие с неформальными группами является повседневной задачей
руководителя. Как реальный способ взаимодействия с неформальными группами
необходимо использовать следующие приемы:
1)
признать их существование;
2) выявить
лидера;
3)
наладить с ним диалог и (или) назначить на должность (ввести в формальное
подчинение);
4) четко
информировать о принимаемых решениях.
Специфика
социальных организаций сводится к особенностям поведения людей-личностей
(Я-концепция, личный и социальный статус, роли и ролевая структура, совпадение
целей и формирование необходимых установок) и группового поведения (особенности
коммуникаций и взаимопонимание).
Таким
образом, эффективность работы организации (группы как частного
случая) зависит от размеров группы, принятых групповых норм, состава,
сплоченности, конфликтности (взаимодействие элементов групп), статуса и
функциональной роли ее членов.
Можно выделить следующие критерии
эффективности деятельности организации:
- краткосрочные,
- среднесрочные
- долгосрочные.
Взаимосвязь критериев
эффективности во времени представляет
собой временную модель эффективности.
Краткосрочные
критерии эффективности — критерии,
оценивающие положение дел в организации за короткий промежуток времени. К ним
относятся:
- продуктивность,
- качество,
- гибкость,
- удовлетворенность.
Продуктивность — способность организации обеспечить необходимое
количество и качество продукции в соответствии с требованиями внешней среды.
Качество как критерий эффективности означает
удовлетворение запросов покупателей и клиентов в части функционирования изделия
и предоставления услуг, показатели оценки исходят от самих покупателей.
Например, количество возвратов продукции, жалоб клиентов.
Гибкость
— способность организации перераспределять ресурсы с одного вида
деятельности на другой для выпуска новых продуктов. Это означает способность
реагировать на изменения со стороны организационного поведения покупателей,
конкурентов, законодательства. Уметь адаптировать методы и средства в части
планирования, руководства и контроля с учетом таких изменений. Например,
учитывать межотраслевую конкуренцию.
Удовлетворенность — чувство удовлетворения у работников от выполненной
работы, осознания своей роли в организации, своего места в организации как
комфортного и удовлетворяющего их запросы.
Критерии
взаимосвязаны: можно авторитарными методами повысить производительность труда,
но показатель удовлетворенности снизится, что приведет в целом к снижению общей
эффективности управленческой деятельности в организации.
Среднесрочные
критерии
эффективности отражают более продолжительный временной горизонт по сравнению с
краткосрочными. К ним относятся конкурентоспособность
и развитие.
Конкурентоспособность — положение организации в отрасли,
занимаемая доля рынка по выпускаемой продукции, отношения конкурентов в борьбе
за покупателей.
Развитие — инвестирование организацией средств таким образом,
чтобы укрепить будущий спрос внешней среды как залог ее выживания.
Долгосрочный
критерий эффективности деятельности организации — способность организации сохранять свое положение
внутри среды, т. е. ее выживание.
Критерии
оцениваются набором показателей, которые можно измерить.
Каждый вид эффективности
имеет свои источники (рис
1.)
|
Индивидуальная эффективность
|
Групповая эффективность
|
Организационная
эффективность
|
|
Источники:
Способности
Компетенция
Навыки
Отношения
Мотивация
|
Источники:
Лидерство
Структура
Статус
Роли
Нормы
Взаимосвязи
|
Источники:
Внешние условия
Технология
Стратегия
Макрокомпетенция
Структура
Процессы
Культура
|
Источники
организационной эффективности представляют собой сложное
взаимодействие индивидуальной и групповой эффективности с учетом
синергетического эффекта. Кроме того, на организационную эффективность
оказывают воздействие внешние условия существования организации (состояние
экономики, конъюнктура рынка, отношения с партнерами и пр.); используемые
технологии и уровень технического оснащения организации. Индивидуальная
эффективность — результат выполнения работником поставленных задач с учетом
затрат на их реализацию. На индивидуальную эффективность влияют: квалификация
специалиста, его способности, умение, навыки самоорганизованности, степень его
заинтересованности в работе (уровень мотивированности); отношения, которые
существуют в организации, стрессовые нагрузки, возникающие при выполнении
заданий.
Групповая
эффективность представляет собой результат
совместной деятельности по достижению поставленных целей. При правильной
организации совместной деятельности возможно достичь значительного превышения
простого сложения возможностей отдельных участников коллективного процесса —
эффекта синергии.
2. Повышение организационной эффективности через организационное развитие
Организационным
развитием называют
современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов.
Концепция
организационного развития (ОР) появилась в 1960-х гг. Ее появление
обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что
готовности отдельных индивидов и малых групп к проведению изменений
недостаточно. Необходимо также предусмотреть способность к восприимчивости
изменений в построении организации (прежде всего обеспечении гибкости и
адаптивности), а также в действиях (процессе принятия решений прежде всего)
самих руководителей.
ОР —
организованный процесс, нарушающий динамическое развитие структуры организации
и направленный на новое состояние динамического равновесия, которое в
измененной структуре будет сохраняться относительно устойчиво. В процессе ОР
происходит планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности
организации и рационализация ее внутренних структур, упорядочиваются во времени
и в пространстве трудовые, производственные, социальные и др. процессы. Важно
отметить, что ОР имеет инновационную природу.
Общепринятого
определения ОР пока не выработано. Наиболее часто используемое определение дали
американские специалисты У. Френч и С. Белл: «Организационное развитие
представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов
организационного обновления и принятию решений, в частности посредством более эффективного
управления организационной культурой, основанного на сотрудничестве, — с особым
акцентом на культуру формальных рабочих групп — с помощью агента или
катализатора изменений и с использованием теорий и методов прикладных наук о
поведении, включая исследование действием».
Агент
изменений или катализатор рассматривается в ОР для того, чтобы привлечь
внимание различных людей в организации к различным аспектам ее
функционирования, что мешает эффективной работе, каким способом можно выполнить
ее более качественно и т. п. Иными словами, это своеобразный фактор перемен.
Агенты изменений могут быть внутренними или внешними,
но чаще они внешние. Это объясняется тем, что они более объективны и имеют
возможность действовать независимо.
Основная цель ОР — построение более
эффективных организаций.
В
соответствии с концепцией ОР индивиды и группы рассматриваются как жизненно
важные элементы любой организации, изменение которых в силу сложности
внутренних взаимодействий — весьма сложная задача.
Современный
подход к проблемам ОР базируется на ориентации на систему. Это означает, что ОР
должно рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных
частей организации и основываться на координации действий всех ее частей.
Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех
типов переменных:
♦ каузальных
(причинных);
♦ промежуточных;
♦ результирующих.
Особая
роль принадлежит каузальным переменным, т. к. они влияют на все остальные.
К каузальным
переменным относятся
факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние
менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика,
обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение
каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные
переменные — установки, восприятие, мотивацию, квалификацию
сотрудников, а также работу в командах и отношение между группами. Наконец, результирующие
переменные — это цели, которые преследуют менеджеры: увеличение объема
продаж, сокращение издержек и др.
Основную
роль в ОР играют руководители, так как они несут ответственность за
планирование и осуществление. Они должны сделать руководимую ими организацию
предрасположенной к обучению и самообновлению.
ОР
должно быть направлено на позитивные изменения в организации и повышение
организационной эффективности. ОР имеет свои достоинства, но, как и любая
сложная программа, имеет свои проблемы и ограничения. Реализация программы ОР
требует больших затрат времени и сопряжена с дополнительными издержками,
некоторые затраты имеют длительный период окупаемости. Осуществление изменений
может тормозиться участниками программы в соответствии с групповыми и личными
интересами, которые нередко получают более высокий приоритет, нежели интересы
организации в целом. Инструменты реализации программы ОР обязательно должны
варьироваться в зависимости от особенностей конкретной культуры.
Приведем
достоинства и ограничения концепции организационного развития.
Достоинства ОР:
♦ изменение всей организации;
♦ более высокая мотивация;
♦ рост производительности;
♦ повышение качества труда;
♦ повышение удовлетворения от труда;
♦
улучшенная работа в командах;
♦
разрешение конфликтов;
♦
достижение целей;
♦
возросшая склонность к переменам;
♦
снижение показателей текучести кадров;
♦
формирование обучающихся групп.
Ограничения
OP:
♦
существенные временные затраты;
♦
значительные издержки;
♦
увеличение сроков окупаемости;
♦ возможная
неудача;
♦
возможное вмешательство личных интересов;
♦ возможное
нанесение психологического ущерба;
♦
возможный конформизм;
♦ акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности;
♦ возможная концептуальная неопределенность;
♦ сложность
оценки результатов;
♦ несовместимость культур.
3.
Изменения в организации
Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские,
финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы
лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня
выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше, т. е. повысится
организационная эффективность.
Современные
организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности,
динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового
потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в
сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов
производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству
товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура
шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.
Становление
«электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых
товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие
организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять
стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы,
затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа).
Изменения — это всегда риск чего-то. Но не изменяться — значит рисковать еще
больше.
Любая
организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам
легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия.
В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:
1)достичь принятия этого изменения;
2)восстановить
групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.
В
зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные
их типы.
Типы
изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого
функционирования до перестройки организации, когда происходит ее
фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями,
происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми
сторонами самой организации.
Характер
и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию
жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои
специфические процессы.
Стадии
изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого
процесса. Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех
стадий:
1) разблокирования (unfreezing — размораживание);
2) изменения;
3) заблокирования (refreezing — замораживание).
Разблокирование.
Все виды
обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от
желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для
приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или
разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство
для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.
Если
суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их
собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими
словами, их первоначальная позиция может начать изменяться.
Изменение.
Согласно модели Э. X. Шейна, изменение установок
происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек
может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может
содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать
лидеров мнений как лиц, производящих изменения.
Интернализация — это процесс опробования, адаптации
и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека
начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый
подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то
изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во
время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.
Заблокирование. Заблокирование — это слово использовано здесь для
обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким
образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или
процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и
постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью
обычного поведения человека.
Стили проведения изменений. Эффективная
адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие
организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут
происходить на уровнях: индивидуальном, групповом
(коллективном) и на уровне организации в целом. Причины,
вызывающие изменения, могут быть самые разные. В общем виде их можно
классифицировать на внутренние и внешние. Внешние
обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д.,
внутренние — недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью
труда, несовершенными технологиями и т. д.
Организационные
изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического
равновесия (т. е. развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы, развития,
нарушающие это равновесие.
Организационные
изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты,
технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы
управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации.
Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из
них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на
организацию в целом.
Решающую
роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку
стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению.
Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в
организации.
Управление
проведением изменений должно опираться на определенные принципы.
Их общая
направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании
организационных изменений и обеспечить
их позитивное участие в их проведении.
Основные
принципы управления изменениями.
1.
Осуществляйте
только необходимые и полезные изменения.
2.
Работники должны
быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3.
Проводите
эволюционные преобразования.
4.
Вырабатывайте
адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
5.
Вовлекайте в
процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6.
Проводимые
изменения должны быть выгодны работникам.
7.
Рассматривайте
процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание
стадиям «размораживания» и «замораживания».
8.
Идентифицируйте
проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.
Одной из
наиболее распространенных и удачно проявивших себя
в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера.
Она состоит из шести этапов.
На
первом этапе руководство организации должно
осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.
На
втором — руководство должно сделать четкий
анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние
консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и
консультантов.
На
третьем этапе
происходит
детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Здесь
особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать
высокую
На
четвертом — необходимо стараться отыскать новые,
неустаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку
всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам.
На
пятом этапе необходимо с помощью различных
экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести
соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным
подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.
На
шестом — необходимо должным образом
мотивировать людей,
чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы подкрепить согласие
на внедрение новшеств:
- поощрение;
- вовлечение
в процесс проведения изменений.
Заключение
Организационное
поведение анализирует поведение индивидов, групп, организаций с целью понять,
предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и эффективность функционирования
организации с учетом воздействия внешней среды.
В контексте организационного поведения эффективность
определяется не только
экономическими показателями, но и показателями качества, удовлетворенности,
гибкости, конкурентоспособности и развития. При рассмотрении эффективности
необходимо исходить из того факта, что основная задача менеджмента организации
состоит в том, чтобы дать возможность этой организации результативно
существовать на рынке продолжительный период времени. Задачей менеджеров в
организации является организация деятельности отдельных индивидов, групп для
достижения общей цели организации и
повышения организационной эффективности.
Эффективность
деятельности организации может оцениваться разными критериями: натуральными и
денежными, в год, квартал, месяц, декаду. Все зависит от целей и поставленных
задач анализа.
Организационное
поведение уделяет особенное внимание долгосрочной эффективности достигаемой при
внутреннем, моральном удовлетворении людей от процесса работы, получаемого при
развитых коммуникациях, формировании коллектива (команды) и благоприятного
морально-психологического климата. Данная проблема требует внимания с первых
дней работы организации, так как добиться наивысшей производительности и
эффективности при соблюдении баланса интересов работающих, обеспечить
комфортные условия работы в уже сформировавшемся коллективе бывает трудно.
Задание 8
Какой канал коммуникации обладает
большей емкостью?
Каналы коммуникаций -
пути и средства распространения информации от адресанта к адресату. Канал – это
и маршрут сообщения, и средства его передачи. Сообщения передаются через
сенсорные каналы. При непосредственном контакте между людьми используются два
основных канала: звук (вербальные символы) и видимые сигналы (невербальные
ключи). Однако люди могут общаться посредством любого из пяти сенсорных
каналов, поэтому аромат духов или крепкое рукопожатие могут столь же много
привнести в значение, как увиденное и услышанное.
В последнее время большое
распространение получили электронные каналы коммуникации, которые с моей точки
зрения обладают наибольшей информативностью и емкостью. Это и Интернет и
электронная почта и различные форумы и т. д. Однако необходимо отметить, что
при электронном канале коммуникации невербальные сигналы недоступны для
получателя.
В целом, чем больше
каналов используется для передачи сообщения, тем больше вероятность того, что
коммуникация будет успешной.
Задание 21
Представьте себе, что вам поручили
осуществление мониторинга за вашей учебной группой. Какие признаки будут
свидетельствовать о том, что она превращается в реальную команду?
Прежде
всего, отметим, что учебная группа – это малая социальная группа. Под малой
социальной группой
понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей
целью своей деятельности и находятся в непосредственном личном контакте
(общении), что является основой для возникновения и развития группы как целого.
Учебная группа имеет небольшое количество членов, находящихся в
непосредственном личном контакте.
Превращение группы в команду
происходит, когда:
♦ все ее члены рассматривают
достигнутый успех как общий;
♦ доверие друг к другу и к руководителю
постоянно растет;
♦ культивируется и усиливается чувство
принадлежности к команде;
♦ принадлежность к команде считается
престижным состоянием;
♦ цели команды постоянно реализуются.
Таким
образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся
на более высокой ступени развития.
В
таблице приведены различия между рабочей группой и командой
|
Сравниваемый
параметр
|
Рабочая
группа
|
Команда
|
|
Лидер
|
Ярко выражен
|
Лидерство поделено между членами
|
|
Ответственность
|
Личная
|
Личная и взаимная групповая
|
|
Миссия
|
Совпадает с миссией организации или
обусловлена ею
|
Собственная
|
|
Производятся продукты
|
Индивидуальной деятельности
|
Коллективной деятельности
|
|
Формы совместного решения проблем
|
Собрания
|
Свободные встречи
|
|
Оценка эффективности
|
Косвенная
|
Непосредственно по произведенному
продукту
|
|
Процесс работы
|
Обсуждение Решение Делегирование полномочий
|
Обсуждение
Решение
Совместное выполнение
|
|
Состоит из работников
|
Одного уровня управления
|
Всех уровней и подразделений
|
Командная деятельность должна строиться на следующих
принципах: ♦
отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возможностей;
♦
четкие правила
поведения членов команды и определение целей совместной работы;
♦ осознание всеми участниками команды
новых прав;
♦
постоянные
командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды
времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;
♦ обеспечение обратной связи,
признания, вознаграждения.
В ходе
«осуществления мониторинга» моей учебной группы мною обнаружены следующие
признаки ее превращения в реальную команду:
- ответственность
в моей учебной группе – личная и взаимная групповая;
- производятся
продукты индивидуальной и коллективной деятельности (сюда можно отнести не
только личные успехи в учебе, но и коллективные, например общая успеваемость в
группе);
- формы
совместного решения проблем (проблемы решаются не только на собраниях, но и во
время свободных встреч).
Таким
образом, можно сделать вывод, что наша учебная группа находится на стадии потенциальной
команды и продолжает свое развитие.
Список
литературы
1.
Акцораева Н. Г.,
Солдатов А. М. Организационное поведение. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2004.
2.
Алиев В. Г.,
Дохолян С. В. Организационное поведение. – М.: Экономика, 2004.
3. Гибсон Д.,
Иванцевич Д. М., Доннели Д. Х. Организация: поведение, структура, процессы. –
М.: ИНФРА-М, 2000.
4.
Глумаков В. Н.
Организационное поведение. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002.
5. Дафт Р.
Организации. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003.
6. Карташова Л.В., Никонова Т.В.,
Соломанидина Т.О. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2001.
7. Организационное поведение/ Под ред.
Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2006.