СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………………3
1. Понятие и сущность стимулирования инновационной
активности
управленческого персонала и
исполнителей……………………………………..4
2. Классификация
методов и инструментов стимулирования, их характеристика..7
3. Преимущества и
ограничения использования стимулирования персонала
в современных организациях……………………………………………………..14
Заключение......................................................................................................... 21
Список использованной
литературы................................................................. 24
Введение
Разработка системы мотивации и стимулирования персонала
выступает как одна из важнейших стратегических задач в управлении человеческими
ресурсами, что определяет актуальность исследований в области стимулирования инновационной активности и творчества персонала.
Экономическая
функция стимулирования выражается
в том, что оно содействует повышению эффективности производства, которое
выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная
функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную
позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить
правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического
опыта.
Социальная
функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через
различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от
воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей,
а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием
труда в обществе.
При
разработке системы стимулирования персонала к инновационной активности и творчеству руководство организаций должно
учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей
организационной стратегии, политики предприятия. Исходя из стратегии развития
организации, формируется и стратегия стимулирования труда персонала.
1.
Понятие и сущность стимулирования инновационной активности управленческого
персонала и исполнителей
Стимулирование
труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации,
влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации
персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую
работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно.
Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции[1].
Стимул
часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью
побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный
дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций
администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения
производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с
другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения
дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный
стимул)[2]. В связи с этим можно
выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения
чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо
предмета потребности).
Когда
стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они
становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения
работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда
согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны,
две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.
В условиях инновационной
активности стимулирующее воздействие на
персонал особым образом направлено преимущественно на активизацию
функционирования работников предприятия по развитию творчества, а мотивирующее
воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На
практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда.
Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения
работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и
взаимообогащения.
В
качестве стимулов инновационной активности
и творчества персонала выступают все
имеющиеся в распоряжении системы управления организации материальные и
морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие
в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы,
статус), которые являются актуальными для персонала.
Под стимулированием понимается внешний по отношению к
персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного
руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на
субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на
мотивы работников[3]. Стимулирование
осуществляется администрацией организации.
В классических концепциях управления персоналом
изначально стимул в большей степени отвечал понятию «вознаграждение»,
основанному исключительно на заработной плате, затем добавились премии и другие
материальные вознаграждения.
В концепциях человеческих отношений и особенно -
человеческих ресурсов, содержание стимула претерпело значительные изменения в
результате его нацеленности не столько на сам труд (как в классической
концепции), сколько на человека, его качества - основные источники активности
персонала и, прежде всего, его интересы и потребности.
Учет индивидуальных, личностных качеств работников
изменил содержание процесса стимулирования, который стал основываться не только
на нормировании и организации труда, но и на анализе востребованности
персоналом предлагаемых системой управления стимулов, с учетом их актуальности
для удовлетворения возрастающих потребностей работающего[4].
Таким образом, стимулирование более зримо выходит
непосредственно на мотивы человека, как при обычной деятельности, так и инновационной активности.
В качестве мотивов выступают все актуальные потребности
работника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание,
условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение).
Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если
они: не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей
персонала; недостаточны по размерам и несвоевременны.
Уровень стимула по содержанию, величине и времени,
который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный
отклик на его воздействие, называю пороговым значением стимула.
Пороговое значение имеет и мотив. Стимул не сможет
воздействовать на поведение человека, если мотив, на который он направлен, еще
не сформировался или находится в процессе формирования - не сформировался до
конца. Следовательно, необходимо развивать мотив, чтобы его состояние
соответствовало, стало адекватным стимулу. В данном случае стимул способствует
формированию мотива[5].
Таким образом, процессы стимулирования и мотивации только
тогда возможны, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут
соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала.
Если стимул формирует мотив, то, можно сказать, мотив
способствует (провоцирует) формированию нового стимула. Такое взаимодействие
(взаимное подтягивание друг друга до степени созревания) стимула и мотива
приводит к созданию мотивационного ядра персонала организации.
2.
Классификация методов и инструментов стимулирования,
их характеристика
Стимулы
могут быть материальными и нематериальными[6].
К
первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и
неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй
группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность
профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны
окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).
Существуют
определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность,
дифференцированность, гибкость и оперативность[7].
Комплексность
подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных
стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом,
опыта и традиций предприятия.
Дифференцированность
означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп
работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам
должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к
квалифицированным и молодым работникам.
Гибкость
и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от
изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Стимулирование
базируется на определенных принципах[8]:
·
Доступность.
Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования
должны быть понятными и демократичными.
·
Ощутимость.
Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в
разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога
стимула.
·
Постепенность.
Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что
необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное
впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с
формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового
нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
·
Минимизация разрыва между результатом труда и его
оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда.
Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к.
действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая
связь с результатом труда - это сильный мотиватор.
·
Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему
воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих
факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их
целенаправленного действия на каждого работника.
·
Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически
развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей
работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в
обществе, коллективе, взглядов, нравов.
К
формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные
стимулы.
Заработная
плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из
инструментов воздействия на эффективность труда работника[9].
Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная
плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм
материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы.
Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует
оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют
20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в
прибылях и в акционерном капитале.
Нематериальные
стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной
гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов[10].
Материальное
поощрение предусматривается начиная со степени соответствия работника
установленным требованиям. Таких работников около 60% от общего числа,
значительно превышающих требования - около 10% и просто превышающих требования
- 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще
не поощряются[11].
Дополнительные
выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в
программу стимулирования труда[12].
Инновационно-ориентированные
компании уделяют большое внимание организации стимулирования творчества.
Например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят
применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы
экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает
финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в
использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной
ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).
Американские
специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование
«оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты
зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора
специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В
данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е.
оплачивается не сам труд, а рост квалификации и число освоенных специальностей.
Существенные
факторы внедрения ОЗК - наличие соглашения между администрацией и профсоюзами,
сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого
применение такой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е.
привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной
напряженности. В целом оплата за квалификацию означает, что при освоении каждой
новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом
приобретенные знания должны в той или мере использоваться в работе.
Механизм
этой системы включает в себя понятие «единые квалификации», определяющее сумму
знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной
работы получения очередной надбавки.
На
всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение
персонала, а связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время,
соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее,
специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются
ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым
данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), что дает возможность
до 10-15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку
работников (при обычной системе - 3-4%).
Основные
преимущества ОЗК[13]:
·
обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри
предприятия благодаря ротации рабочих мест;
·
большая удовлетворенность трудом;
·
снижение уровня текучести кадров;
·
сокращение потерь рабочего времени;
·
повышение производительности труда;
·
рост качества продукции.
В
целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд
относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в
значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы
и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров
рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные
инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство,
что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая
ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей
степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или
необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.
Работник
лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного
процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что,
безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенном трудом. В
конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе
непосредственного производителя.
Понятие
мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические
отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу.
Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового
сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации[14].
В
настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим
фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату.
При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает
желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком,
нежели интенсивную работу с высокой оплатой.
Вместе
с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным
профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной
основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного
из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в
основном у молодых специалистов).
Таким
образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в
дальнейшем изучении и систематизации. Снова обратимся к определению мотивации.
Мотивация
- это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к
активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения
целей организации[15].
Определим
основные задачи мотивации:
·
формирование у каждого сотрудника понимания сущности и
значения мотивации в процессе труда;
·
обучение персонала и руководящего состава психологическим
основам внутрифирменного общения;
·
формирование у каждого руководителя демократических
подходов к управлению персоналом с использованием современных методов
мотивации.
Для
решения этих задач необходим анализ:
·
процесса мотивации в организациях;
·
индивидуальной и групповой мотивации, если таковая
имеется, и зависимости между ними;
·
изменений, происходящих в мотивации деятельности человека
при переходе к рыночным отношениям.
Для
решения указанных задач применяются различные методы мотивации, сущность
которых рассматривается ниже.
Самым
первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так
называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения
желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях
административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему
административных и экономических санкций и стимулов.
Такой
метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной
содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным
причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали
регламентированные надбавки и удержания[16].
С
повышением роли человеческого фактора появились психологические методы
мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим
фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы,
такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива,
моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы
мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения
недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную
цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.
3.
Преимущества и ограничения использования стимулирования
персонала в современных
организациях
Еще раз подчеркнем, что мотивы - это внутренние
побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей
(групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы). Короче, мотив - это
то, что движет человеком и людьми.
Понятие «мотивация» используется в смысле формирования индивидуальных,
групповых и коллективных мотивов. Под мотивацией также понимают процесс влияния
стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации.
В свою очередь, относительно отдельного работника, группы
или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и
работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется
и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма
руководителей.
Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также
соответственных систем мотивации и стимулирования имеют место различные их
соотношения, определяющие правила управления в текущей практике предприятия[17].
Правило первое:
чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы,
коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность действия стимулов.
Правило второе (обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника,
группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия
стимулов.
Главная беда российского работодателя заключается в том,
что выявление этого соотношения базировалось и продолжает базироваться на
внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала[18].
Это ощущение основывается на следующих элементах:
- на видении отношения работников к труду, выполнения
своих задач и функций;
- на оценке количественных и качественных результатов
труда;
- на восприятии различных высказываний работников
относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.
Никто или почти никто не думал и не хочет думать, что
персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и
свои интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему
стимулирования и пр. Таким образом, на сегодняшний момент актуальным способом
снижения текучести персонала является решительный переход от ощущения
мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению и
совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия. В этой связи
возникает новое правило управления.
Правило третье:
нельзя верить руководителю, который мотивацию своего персонала основывает на
личных ощущениях. Верить информации, полученной от первоисточника. Наладить
систему сбора и обработки информации по измерению и анализу уровня мотивации
непосредственно от работников, группы, коллектива.
Здесь важнейшим условием является индивидуальный подход и
персональное отношение к работнику. Каждый человек индивидуален. Каждый
по-разному оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Чтобы их
вычислить, надо «залезть» в его душу. Сумейте найти подход к человеку, чтобы
понять, чем он дышит, что его волнует, где его главные струны. И тогда вы лучше
поймете, кто перед вами. Поняв это, вам будет проще наладить контакт с
человеком, проще построить процесс управления через сотрудничество[19].
Главный тезис заключается в том, что персонал - это не
серая масса, а набор индивидуумов, то есть индивидуальностей. Отсюда новое
правило.
Правило четвертое:
все люди разные, необходимо иметь к каждому человеку индивидуальный подход, а
чтобы он был эффективен, понять индивидуальную мотивацию каждого работника.
Живейший
интерес вызывают вопросы практического измерения уровня мотивации и определения
индивидуального (группового, коллективного) мотивационного баланса.
Мотивационный баланс - это соотношение между мотивацией (что привлекает, что
движет работником) и антимотивацией (что отталкивает, что вызывает негативное
отношение). Методики практического измерения уровня мотивации позволяют от
ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное
формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение.
Конкретных
методик измерения уровня мотивации множество. Суть их заключается в цифровом
определении индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса
конкретного человека с учетом ряда факторов[20]:
-
условий труда;
-
организации труда;
-
интереса к содержанию выполняемой работы;
-
психологического климата в коллективе;
-
оплаты труда;
-
стиля вышестоящего руководства;
-
уровня профессионализма руководителей;
-
возможности самореализации;
-
перспектив существования предприятия.
Затем
по группе работников определяется средний уровень групповой мотивации как
среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников,
составляющих группу (отдел, участок, цех), и по коллективу работников
определяется коллективный уровень мотивации (крупное подразделение, филиал,
предприятие).
Хотелось бы
остановиться на следующем. При измерениях мотивации для получения сопоставимых
результатов важно пользоваться одной методикой. Отсюда новое правило.
Правило
пятое: при измерениях уровня мотивации пользоваться одной методикой.
Это даст возможность сформировать мотивационную статистику и получить
результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике
изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.
И
еще важнейшим моментом является преодоление психологического барьера между
работником и руководителем при измерениях уровня мотивации. К сожалению, часто
бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации, боясь
обидеть руководителя, чтобы не вызвать, не дай Бог, негативного отношения к
себе. И поэтому при измерениях, проводимых руководителем (вышестоящей инстанцией),
часты искажения, и картинку рисуют по принципу «Чего изволите?». Понятно, что
такая информация далека от реальности и не может быть положена в основу анализа
мотивации.
Поэтому
лучше эту непростую работу поручить третьей незаинтересованной стороне, перед
которой работнику будет проще раскрыться. Это может быть консалтинговая
компания, которой на принципах аутсорсинга может быть поручена работа по
измерению и анализу уровня мотивации персонала. Отсюда новое правило.
Правило
шестое: для получения достоверных данных доверять работу по
измерению и анализу уровня мотивации персонала третьей стороне, перед которой
будет проще раскрыться работнику, группе, коллективу.
Что
касается частоты измерений, то оптимальным является интервал 1 раз в квартал.
Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов
стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий[21].
Задачи,
стоящие перед третьей стороной, которой поручено измерение уровня мотивации
персонала, могут быть следующие[22]:
1)
систематическое измерение и изучение мотивации работников различных
подразделений предприятия;
2)
оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов
стимулирования труда;
3)
разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования
применительно к различным категориям работников предприятия;
4)
определение и внедрение новых методов стимулирования труда;
5)
обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям
работников предприятия;
6)
формирование статистики по уровню мотивации персонала и оценкам системы
стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии
по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;
7)
изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и
применению различных методов стимулирования.
Итак,
мы измерили уровень мотивации, определили мотивационный баланс. Дальнейшая наша
задача - это получение оценок работниками применяемой системы стимулирования.
Важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой
стимулирования. При получении таких оценок мы должны понять, как работник
(индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на
предприятии. Причем раздельно оцениваются:
-
методы материального стимулирования;
-
методы социального пакета;
-
методы морального стимулирования;
-
методы организационного стимулирования.
Эти
оценки необходимы для получения полной картины, связывающей уровень мотивации
персонала с системой его стимулирования. Без этой связи говорить о полноценном
развитии мотивационной системы на предприятии невозможно, поскольку мы
практически не можем повлиять на мотивацию (сложно поменять что-либо у человека
в голове), но зато мы можем изменить систему стимулирования, максимально приближая
ее к мотивации. Отсюда новое правило.
Правило
седьмое: перейти от измерения уровня мотивации персонала к
оценкам применяемой системы стимулирования, полагая, что установленная связь
между ними позволит создать действенную систему стимулов, адекватную уровню
мотивации.
Теперь
собрана вся необходимая информация для перехода к конструктивной части работы,
а именно - к созданию предложений по совершенствованию систем мотивации и
стимулирования персонала. Здесь также нужно максимально использовать пожелания
работников. Очень важным считается разделение мотивационной системы на мотивы
(что побуждает) и антимотивы (что отталкивает). Практика показывает, что смысл
совершенствования системы стимулирования заключается в «совершенствовании от
антимотивов». Поэтому важнейшим инструментарием является получение информации
об антимотивах[23]. Для человека гораздо
важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы. Это
более действенный инструмент, дающий мощный положительный эффект. Отсюда новое
правило.
Правило
восьмое (последнее): при
совершенствовании системы стимулирования упор делается на устранении
антимотивов и антистимулов, как более действенном способе повышения
эффективности системы стимулирования.
Часто
возникает вопрос: а возможно ли на практике достигнуть состояния, когда
стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система
стимулирования равна системе мотивации? Да, возможно. Это идеальный случай, и
на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по уровню своей
мотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности,
удается добиться такого равенства[24]. Таким образом, для малых
предприятий эта тема особенно актуальна и востребована.
Обычно
нарушает такое равновесное состояние так называемая положительная динамика
индивидуальной мотивации (рост мотивации), на которую оказывают влияние самые
различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни
работника - женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении
жилищных условий и др.
Заключение
Проведенная работа позволяет сделать вывод о
том, что в современных условиях персонал становится ключевым фактором повышения
качества и производительности труда. Роль персонала в создании добавленной
стоимости неуклонно увеличивается, что связано с изменениями условий конкуренции.
Компании, которые достигли устойчивого и
среднеотраслевого уровня рентабельности, неизбежно должны изменить вектор своих
усилий и, прежде всего, в сфере управления персоналом. По оценкам мировых
экспертов именно персоналу будет принадлежать ключевая роль в достижении
стабильного успеха компании.
С развитием общества по мере снижения значимости
внеэкономических мер принуждения к труду, а с течением времени и экономических
мер принуждения, растет значимость мотивационного менеджмента. Одновременно
растет трансформация теорий мотивации и стимулирования.
Жизненная необходимость разработки и внедрения новой
системы мотивационного менеджмента обусловливается следующими обстоятельствами:
Персонал является важнейшим ресурсом, обеспечивающим
реализацию стратегий компании. При разработке корпоративных стратегий наряду с
финансовыми, производственными ресурсами компании, а также факторами ее
рыночного окружения, необходимо учитывать, состояние и перспективы трудовых
ресурсов.
Персонал компании - главный субъект всех бизнес-процессов
компании. Поэтому построение бизнес-процессов и соответствующих регламентов
требует тщательного определения форматов участия персонала в разработке, реализации,
контроле и анализе эффективности бизнес-процессов. Успех же любых организационных
инноваций определяется степенью заинтересованности персонала в осуществляемых
реформах.
Для
создания эффективной системы стимулирования труда персонала организации, в том
числе при побуждении к инновационной активности и творчеству необходимо,
прежде всего, определить ее цели - к каким именно результатам стремится
организация и какие действия персонала она собирается стимулировать.
Главная
цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда
персонала - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и
сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего,
посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе
комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп
персонала организации. В первую очередь, это означает вознаграждение людей в
соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего
и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание
того, что люди имеют собственные потребности и цели, и что организация может
развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу
стимулы будут соответствовать по социальным, психологическим и профессиональным
характеристикам персонала организации.
Цели
формирования системы стимулирования труда персонала инновационных организаций
достигаются посредством реализации следующих основных задач:
·
развития организационной культуры, выражающейся в
продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды
организации;
·
подведения фундамента под организационные ценности,
особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации
в целом;
·
обеспечения правильного состава и уровней стимулирования,
предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями бизнеса
и потребностями персонала;
·
связи стратегии, политики и процедур стимулирования с
внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;
·
развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней
эффективности во всей организации;
·
ориентация на те типы поведения, которые будут
вознаграждаться, и на то, как это будет происходить.
При
разработке системы стимулирования персонала к инновационной активности и творчеству руководство организаций должно
учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей
организационной стратегии, политики предприятия. Исходя из стратегии развития
организации, формируется стратегия стимулирования труда персонала.
Стратегия
определяет направленность системы стимулирования труда персонала, которые
требуются для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранения
ответственных и компетентных кадров, которые необходимы для выполнения миссии и
других целей организации. Эти стратегии направлены не решение долгосрочных
проблем, касающихся того, как следует вознаграждать рабочих, служащих и в целом
персонал организации. Являясь декларациями о намерении, они представляют основу
для решения того, как системы мотивации и стимулирования труда могут
способствовать достижению целей организации и как следует проектировать и
управлять этой системой.
Список литературы
- Беа Ф.К., Экономика предприятия /
Ф.К. Беа, Э. Дитх / М.: Инфра-М. 2003. с. 149.
- Бортникова Т.В., Долженко Р.А.
Организационная культура как основа системы управления трудовой мотивацией
персонала // Экономика и управление. 2007. № 4. С. 57-60.
- Бурина А.В.,
Бурина Н.С. Мотивация персонала в аспекте организационной культуры //
Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия:
Экономика и финансы. 2005. № 1. - С. 465-467.
- Волков О. Экономика предприятия:
учебник для вузов / О. Волков, О. Девяткина / М.: ИНФРА – М. 2003. С. 52.
- Злывко О.В. Специфика мотивации
персонала в современных условиях // Фундаментальные исследования. 2009. №
53. С. 60-62.
- Ильина Л.А. Современное состояние
практики трудовой мотивации персонала на промышленных предприятиях
Российской Федерации // Современные наукоемкие технологии. 2009. № 5. С.
31-32.
- Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации. Учеб. Изд. 3-е, дополн. и перераб. -
М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 138.
- Кибанов А.Я., Баткаева И.А.,
Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности персонала. Учеб. для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 79.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом
организации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова / М.: Юристъ. 2003. С. 43.
10.
Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании //
Управление персоналом. 2008. № 9. С. 32-35.
11.
Конина И.А. Мотивация персонала: привлечение, удержание и
эффективный труд // Мотивация и оплата труда. 2007. № 2. С. 140-144.
12.
Косолапова Е.А. Новые способы удержания и мотивации
персонала // Управление человеческим потенциалом. 2008. № 3. С. 178-183.
13.
Купцова А.С. Переход от управления персоналом к управлению человеческими
ресурсами: российская практика // Вестник Нижегородского
университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2008. № 1. С. 472-476.
14.
Лучшева
И.С. Мотивация персонала в условиях кризиса // Мотивация и оплата труда. 2009.
№ 3. С. 184-191.
15.
Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной
оценки мотивации персонала в экономической системе // Управление персоналом.
2008. № 19. С. 82-85.
16.
Матвеева Э.С. Направления совершенствования системы
мотивации персонала // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского.
2008. № 4. С. 137-140.
17.
Матвеева Э.С. Стратегия эффективной мотивации персонала
// Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета.
2008. № 04. С. 47-49.
18.
Озерникова Т.Г. Корпоративная система мотивации персонала
// Мотивация и оплата труда. 2005. № 4. С. 2-11.
19.
Сурков С.А., Бойко Ю.П., Лукашев А.М. Особенности мотивации
персонала в период проведения изменений // Мотивация и оплата труда. 2005. № 4.
С. 46-52.
20.
Терешков Д.А. Оплата труда в системе мотивации персонала
// Вестник Томского государственного архитектурно-строительного университета.
2005. № 2. С. 35-42.
21.
Турдыбеков С.К. Мотивация персонала // Проблемы
экономики. 2007. № 4. С. 150-154.
22.
Харский
К.В. Управление
через ценности и лояльность персонала // Мотивация и оплата труда. № 1. С. 40-46.
23.
Эсаулова
И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала //
Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 1. С. 39-47.
24.
Чиркова Р.В. Мотивация персонала шаг за шагом //
Мотивация и оплата труда. 2005. № 1. С. 28-32.