СОДЕРЖАНИЕ
Введение
………………………………………………………………………….
1.
Основные понятия, сущность, функции и особенности управления в организациях
сферы сервиса и быта ……………………………...
2.
Содержание процесса управления в организациях сферы сервиса и быта
2.1.
Анализ внешней среды ………………………………………...
2.2.
Определение миссии и целей организации …………………..
2.3. Анализ и выбор стратегии …………………………………….
2.4.
Выполнение стратегии ………………………………………...
2.5.
Оценка и контроль стратегии …………………………………
3.
Методы управления в организациях сферы сервиса и быта
3.1.
Организационно-распорядительные или организационно-административные методы
управления………………………
3.2.
Экономические методы управления ………………………….
3.3.
Социально-психологические методы управления……………
Заключение
………………………………………………………………………
Список
литературы ……………………………………………………………...
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время, время ХXI века, века новых
технологий, знаний и информации новые современные подходы для решения
наиважнейших вопросов государства, общества и личности.
Менеджмент, представляющий собой науку о том, как добиться
успеха в управлении людьми в организации, как создать совершенствованные
организации и обеспечивать их развитие и достижение ими поставленных целей
наиболее эффективными способами, является самой важней функцией в различных
сферах деятельности. В настоящее время, время рыночных отношений, когда еще не
все организации сферы сервиса и быта научились принимать эффективные меры по
управлению организацией в условиях жесткой конкуренции, все большее значение
занимает менеджмент. Управление особо актуально для системы сервиса и быта,
так как способен помочь расширению обострившихся противоречий между кризисным
состоянием экономики и высокими темпами роста сферы, между спросом и
фактическим предложением.
Политика в области управления качеством в
международном масштабе вырабатывается Международной организацией по
стандартизации. В 1996 году были разработаны принципы управления качеством и
руководство по их применению. Несмотря на то что данные принципы разрабатывались
в рамках проекта международного стандарта, было принято решение не утверждать
их в качестве стандарта, а выпустить в виде брошюры в помощь руководителям
предприятий и организаций, чтобы они имели представление о восьми принципах
управления качеством, их применении в условиях бизнеса с целью успешной
реализации системного подхода и повышения культуры руководства организацией.
Принципы
управления качеством — это всестороннее и фундаментальное правило или
убеждение, лежащее в основе руководства организацией и в основе ее деятельности
и направленное на долгосрочную непрерывную работу по удовлетворению нужд
потребителей с одновременным учетом потребностей всех заинтересованных лиц и
организаций.
Всего было
выделено восемь принципов:
1) организация, ориентированная на потребителя;
2) руководство;
3) вовлеченность работников;
4) подход, основанный на процессах;
5) системный подход к управлению;
6) непрерывное совершенствование;
7) принятие решений на основе фактов;
8) взаимовыгодные отношения с поставщиком.
Для управления качеством услуг используют комплекс
экономических, организационных, технологических, социально-психологических,
экспертных методов управления качеством. Все они в той или иной мере находят
применение в деятельности сервисных фирм. Вот некоторые из них:
·
Анализ методов работы с клиентами фирм-конкурентов с целью
выделения своих сильных и слабых сторон (что именно привлекает, выделяет вас
среди конкурентов, как бы вы хотели выглядеть на рынке сервисных услуг);
·
сбор и анализ мнений клиентов о фирме, недостатках и
положительном опыте. Возможный вариант — опрос клиентуры по избранным вопросам
по телефону, на приемных пунктах.
·
Установка бесплатного телефона для справок («горячая линия»)
через которые будут проводиться опрос.
·
Статистические методы оценки качественных показателей сервисного
производства.
Чаще достаточно изучить круг негативных моментов, претензий,
высказанных заказчиком, чтобы в последующем положительно влиять на улучшение
качества обслуживания.
1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, СУЩНОСТЬ,
ФУНКЦИИ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ СЕРВИСА И БЫТА
Управление – система программно-целевого,
перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации
продукции [4]. Она изучает наиболее рациональную организацию и управление
производством, коллективом. Управление представляет собой систему
взаимосвязанных действий: организация и управление, постановка целей и
корректировка задач, разработка этапов работы, налаживание коммуникаций
(методов и форм передачи информации), регулирование процессов, сбор и обработка
информации, анализ информации, подведение итогов работы [8]. Конечной целью
менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности
предприятия путем рациональной организации производственного процесса, включая
управление производством и развитие технико-технологической базы, а также
эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении
квалификации творческой активности и лояльности каждого работника.
Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности
ее производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации
затрат и максимизации доходов от результатов производства – выпуска продукции и
услуг. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию
фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных
резервных фондов позволяет ограничить или определить риски, связанные с
реализацией товаров на рынке. Цель менеджмента сводиться к постоянному
преодолению риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.
Важнейшей задачей управления является организация
производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе
имеющихся материальных и человеческих ресурсов и обеспечение рентабельности
деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. В связи с
вышеизложенным, в задачи управления входит: обеспечение автоматизации
производства и переход к использованию работников, обладающих высокой
квалификацией; стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших
условий труда и установления более высокой заработной платы; постоянный
контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех
подразделений фирм.
Управление в организациях сфере обслуживания имеет
ряд особенностей [19]: непосредственный контакт производителя услуг с
потребителем (парикмахерские, ремонт бытовой техники и т.п.), сложность
измерения качества оказываемых услуг и эффективности деятельности работников
(например в организациях библиотечной сферы, парикмахерские и т.п.), характерная
для некоторых организаций более высокая трудоемкость услуг при относительно
меньшей фондоемкости и материалоемкости). Необходимо отметить, что большинство
организаций коммерческого сектора сферы обслуживания и быта по определяющим
параметрам относятся к малым предприятиям, в виду чего, они имеют
ограничительные характеристики свойственные малым организационным формам, а в
частности: упрощенная форма учета, возможность более тесного контактирования
работников, руководителей и подчиненных между собой (что способствует сплочению
коллектива, формированию дееспособной корпоративной культуры), более высокая
интенсивность обмена со внешней средой, необходимого для обеспечения
эффективной обратной связи в процессе управления.
Основными функциями управления предприятием
являются: перспективное и текущее планирование, заключающееся в выборе целей и
плана действий по их достижению; функция организации, посредством которой
происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками
и установление взаимодействия между ними; руководство, состоящее в
мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и
достижению поставленных целей; контроль и учет, заключающийся в отнесении
реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы [4]. Т.о.,
основа управленческой деятельности – это выполнение менеджером четырех общих
функций, которые и составляют цикл менеджмента: организация, планирование,
мотивация и контроль. Важной функцией управления считается планирование. Оно позволяет
поддерживать пропорциональность производства, слаженную работу всех
подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные,
трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая
организация хода производства – динамическое равновесие внутренних процессов
предприятия. Организация представляет собой совокупность методов,
обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда
в процессе трудовой деятельности с целью установленных для предприятия плановых
заданий. Только при соответствующей организации производства продукции
становиться возможным эффективное взаимодействие людей в процессе совместного
труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы.
Мотивация персонала, воздействие на людей, стимулируя их к труду для успешного
выполнения поставленных задач можно с помощью методов: поощрения и наказания.
Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных
работнику за выполнение данной работы с определенной эффективностью. Мотивация
бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация
осуществляется путем выплат сотрудникам заработной платы, премий и других видов
материального вознаграждения. Моральная мотивация – благодарность, грамота,
фото на доске почета и пр. Социальная мотивация состоит в создании условий для
интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в
котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег
по работе. Контроль как заключительная функция цикла менеджмента заключается в
наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонений от них. С
помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов. Система контроля
должна разрабатываться от индивидуальных особенностей каждого предприятия.
Функции управления, входящие в состав цикла
управления (планирование, организация, мотивация, контроль), находятся в
постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Так функция контроля тесно связана
с функцией планирования, поскольку на базе информации, полученной при контроле,
и ее анализе и управляющего появляется возможность внесения необходимых
уточнений в ранее намеченные планы производства. Продуманный комплекс действий
менеджера по мотивации персонала во многом способствует совершенствованию
организационной структуре предприятия (сокращение лишний подразделений и
должностей с последующим повышением уровня оплаты труда оставшимся
сотрудникам), повышению производительности труда и качества работы.
2.
СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ СЕРВИСА И БЫТА
Управление, играя определенную роль в организации,
затрагивает практически все сферы ее деятельности. Управление организацией
представляется как процесс осуществления определенного типа взаимосвязанных действий
по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ее целей,
причем управление включает в себя только те функции и действия, которые связаны
с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с
побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с
целевой ориентацией различных видов деятельности. Структура стратегического
управления представлена на рис.1.2.1 [2].
Анализ среды
Определение
миссии и цели Выбор стратегии
Выполнение стратегии
Оценка и контроль выполнения
Рис.1.2.1.
Структура стратегического управления
2.1.
Анализ внешней среды
Процесс управления начинается с получения и
обработки информации о состоянии управляемого объекта, для чего проводиться
анализ внешней и внутренней среды предприятия сферы обслуживания и быта.
Внешняя среда – комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на
производственную и финансово-хозяйственную деятельность организации [21].
Различают среду прямого воздействия, которая непосредственно воздействует на
предприятия, и среду косвенного воздействия, которая оказывает побочное
влияние, однако в ряде случаев последствия такого воздействия гораздо
существенней, чем влияние среды прямого воздействия. К факторам среды прямого
воздействия относятся: потребители (именно они определяют какую продукцию
производить, по какой цене ее можно продать); поставщики материальных, трудовых
и финансовых ресурсов (особенно остро стоят вопросы обеспечения организаций
финансами и качественными трудовыми ресурсами); конкуренты (фактор,
определяющий стратегию, цели и задачи организации), законы и государственные
органы (формируют нормативную базу создания и функционирования организации,
фискальную политику).
К факторам косвенного воздействия относятся:
состояние экономики (включает уровень цен, тарифов, инфляции, платежеспособный
спрос, банковскую политику, курс национальной валюты и другие показатели);
научно-технический процесс (характеризует уровень развития науки и техники,
высокий уровень технологического прогресса вынуждает производственные
предприятия разрабатывать и внедрять новые технологии); политика (фактор
политической стабильности – важнейшее условие деятельности предпринимателей как
отечественных, так и зарубежных); социальные факторы (это традиции, принятые в
той или иной стране, в том числе, по отношению к женщине, людям разного цвета
кожи, молодежи, людям преклонного возраста); международные события (система
законодательства, таможенная и налоговая политика, трудовые ресурсы, валюта и
т.д.).
Поскольку предприятие сервиса и быта можно
рассматривать как самоорганизующийся и само развивающийся объект, именно
внутренняя среда в первую очередь определяет характер и успешность деятельности
предприятия и ее анализ вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на
который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей, и позволяет более верно сформулировать миссию и лучше
уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим
направлениям: кадры фирмы, их потенциал, интересы, квалификация и т.п.;
организация управления; производство, включающее организационные, операционные
и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы
предприятия; маркетинг; организационная культура.
2.2.
Определение миссии и целей организации
Анализ среды обеспечивает базу для определения
миссии и целей организации сервиса и быта, рассматриваемого как одного из
процессов стратегического управления. Этот этап состоит из трех подпроцессов:
определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл
существования фирмы, ее предназначение; определение долгосрочных целей (цели,
достижение которых предполагается к концу производственного цикла); определение
краткосрочных целей (цели, достигаемые в течение одного года). Миссия –
определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности
предприятия, выделение тех основополагающих принципов и норм ведения
деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе [17].
Миссия организации должна отражать интересы таких групп населения, как
собственники организации, сотрудники, покупатели продукта предприятия, деловые
партнеры, местное сообщество, общество в целом. Наиболее устойчивое, сильное и
специфическое влияние на миссию организации оказывают интересы собственников,
сотрудников, покупателей, в связи с чем, миссия предприятия должна
сформулирована так, чтобы в ней находило проявление сочетания интересов этих групп
людей.
Цель – конкретное состояние отдельных характеристик
организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение
которых направлена ее деятельность. Одними из самых важных целей для
стратегического управления являются цели роста организации, которые отражают
соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа
изменения объема продаж и прибыли в отрасли в целом. Правильно
организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; установление
целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление
индивидуальных целей.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому,
что становиться ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремиться. А
зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
.2.3.
Анализ и выбор стратегии
На этом этапе руководство организации, ответив на
вопрос «Каким делом мы занимаемся?», готово заниматься вопросами: «Куда мы
направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где
мы хотим быть?». Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки
и анализа или оценки [15]. На первом этапе создаются стратегии, которые
позволяют достичь поставленных целей, при этом важно разработать как можно
больше число альтернативных стратегий. Как считает один из ведущих специалистов
в области стратегического управления М. Портер, существует три основные области
выработки стратегии поведения организации на рынке: область, связанная с
минимизацией издержек производства и реализации своей продукции (за счет более
низких цен на аналогичную продукцию завоевание большей доли рынка); область,
связанная со специализацией в производстве продукции (осуществление
высокоспециализированного производства и маркетинга для установления лидерства
в области производства своей продукции); область, связанная с определенным
сегментом рынка и концентрацией усилий на нем (работа фирмы на четко
определенном сегменте рынка).
Процесс выбора стратегии включает в себя такие
подэтапы, как; уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор
стратегии и его оценка. Анализ портфеля продукции проводиться по шести шагам:
выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции; фиксация
единиц анализа, которые охватывают один или несколько продуктов,
удовлетворяющие схожие потребности; определение параметров матриц анализа
портфеля продукции; измерение силы бизнеса (доля рынка, рост доли рынка,
лидерство в качестве, издержки и т.п.); сбор и анализ данных, из которых
выделяют четыре более важные направления (конкурентоспособность, возможности и
угрозы фирмы, ресурсы и квалификация кадров, привлекательность отрасли);
построение и анализ матриц портфеля продукции (для построения прогнозов по
поводу будущего состояния матриц); разработка динамики изменения матриц для
уяснения того, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к
достижению фирмой стоящих перед ней целей; формирование нового портфеля
продукции; анализ полученных вариантов и окончательный выбор портфеля
продукции.
Выбор стратегии осуществляется на основании анализа
ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом анализа портфеля
продукции, а также характер и сущность реализуемых стратегий. Основные ключевые
факторы, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии:
сильные стороны отрасли и сильные стороны организации (сильные фирмы должны
стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их
лидирующем положением , и укреплению этого положения, слабые же организации
должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, а
при отсутствии таковых, покинуть данную отрасль); цели фирмы; интересы и
отношение высшего руководства (влияние личных симпатий и антипатий со стороны
руководителей на выбор стратегии); финансовые ресурсы (любые изменения в
поведении фирмы влекут изменение его финансового состояния); квалификация
работников (не обладая достаточно полной информацией о квалификационном
потенциале, руководство не может сделать верный выбор стратегии); обязательства
фирмы (необходимо помнить, что при выборе новой стратегии обязательства прежних
лет будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых
стратегий); временной фактор (организация не в любой момент и не в любые
календарные сроки может осуществить стратегию, а только в те моменты и в те
сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии).
Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде
анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных
факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Если стратегия
соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводиться по направлениям
соответствия выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения
(проверяется, в какой степени учтены факторы динамики рынка и развития
жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых
конкурентных преимуществ и т.д.), потенциалу и возможностям рынка
(анализируется увязка стратегии с возможностями персонала, выверена ли
программа реализации стратегии во времени и т.д.), приемлемость риска,
заложенного в стратегии.
2.4.
Выполнение стратегии
Важным свойством выполнения стратегии является то,
что оно не только в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии
создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего
осуществления оно может дать организации шанс на успех, если даже и были
допущены ошибки при разработки стратегии. Выполнение стратегии направлено на
решение трех задач. Установление приоритетности среди административных задач с
тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которая
будет реализовывать предприятие. Установление соответствия между выбранной
стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать
деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие
должно быть достигнуто по структуре, системе мотивирования и стимулирования,
норм и правил поведения, квалификации работников и т.п. Выбор и приведение в
соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода у управлению
организацией. Изменения, которые проводиться в процессе выполнения стратегии,
называются стратегическими изменениями. При правильном проведении они носят системный
характер и затрагивают все стороны организации. Но можно выделить два среза
организации, которые являются основными для проведения стратегических
изменений: организационная структура и организационная культура.
Организационная структура должна соответствовать размеру организации, ее
географическому размещению, применяемой технологии, отношению к организации со
стороны руководителей и сотрудников организации, динамике внешней среды,
стратегии, реализуемой организацией. Организационная культура формируется как
реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация: интеграция
внутренних ресурсов и усилий, проблемы, которые приходиться решать в процессе
взаимодействия с внешней средой.
Наряду со стратегическими изменениями и созданием в
организации необходимо климата важной задачей, которую приходиться решать
руководству организации на стадии выполнения стратегии является формирование и
мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для
осуществления стратегии.
2.5. Оценка
и контроль выполнения стратегии
Является логически последним процессом,
осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает
устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и
собственно целями организации. Основные задачи контроля сводятся к: определению
того, что и по каким показателям определять, осуществлению оценки состояния
контролируемого объекта в соответствиями с принятыми стандартами, нормативами
или другими показателями, выявление причин отклонений, осуществление
корректировки, если она необходима и возможна. Стратегический контроль
направлен на выявление того, в какой мере реализация стратегии приводит к
достижению целей фирмы, т.е. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем
реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению
поставленных целей [6]. Корректировка по результатам стратегического контроля
может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
3. МЕТОДЫ
УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ СЕРВИСА И БЫТА
Методы управления как совокупность приемов и
способов воздействия на управляемый объект для достижения целей, не могут
действовать изолированно друг от друга. В менеджменты существует очень большое
разнообразие методов управления и их квалификаций. Наиболее широкое распространение
получила классификация методов управления в зависимости от их содержания,
направленности и организационной формы, что отражает административное,
экономическое и социальное воздействие на управляемую систему [6].
Направленность методов ориентирована на систему (объект) управления. Это может
быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел,
департамент и т.п.) Также это может быть функция предприятия (производство,
маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция управления
(планирование, организация, мотивация и контроль). Содержание методов
управления – это специфика приемов и способов воздействий. Организационная
форма методов управления – это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию.
Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и
создание стимулирующих условий). В связи с вышеизложенным выделяют методы
управления такие, как: организационно-распорядительные, или
организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
экономические, обусловленные экономическими стимулами;
социально-психологические, применяемые с целью социальной активностью
сотрудников.
3.1.
Организационно-распорядительные, или организационно-административные методы
управления
Любой экономический механизм требует
организаторской, распорядительной деятельности, координации усилий работников
отдельных подразделений, отдельных функций, отдельных элементов управляемой
системы. Задача организационно-распорядительной или
организационно-административной деятельности состоит в координации действий
подчиненных. Организационно-административное воздействие обеспечивает четкость,
дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Организационные методы
предусматривают разработку организационных решений, определение необходимых
ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц и предполагает контроль
исполнения, за которым следуют новые организационно-распорядительные действия.
Это метод в основном опирается на власть руководителя, его права, присущую
организации дисциплину. С помощью этого метода оказывается прямое воздействие
на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания,
отдаваемые письменно или устно, через контроль за их выполнением, а также
систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.п., – что,
в конечном счете помогает обеспечить четкость и дисциплину труда.
Возможны три формы организационно-распорядительных
(организационно-административных) методов [5]: обязательное предписание
(приказ, запрет), согласительные методы (консультация, разрешение
компромиссов), рекомендации и пожелания (совет, предложение, разъяснение,
общение). Эти методы различает четкая адресность, директив, обязательность
выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как
прямое нарушение дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.
3.2.
Экономические методы управления
Занимают в управлении центральное место и
представляют собой применительно к управлению предприятием совокупность
экономических рычагов, с помощью которых достигается нужный эффект [13]. В
случае использования экономических методов управления коллектив распоряжается
материальными фондами самостоятельно, также как и полученными доходами
(прибылью), заработной платой, и самостоятельно реализует свои экономические
интересы. В управленческой практике экономические методы руководства сводятся к
следующим формам: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и
финансирование. Процедура планирования, как одного из экономических методов
руководства, представляет собой совершение менеджером определенных
управленческих действий с объектом планирования (прибыль, количество работающих
на предприятии, т.п.): фиксация текущего состояния данного объекта
планирования, его прообраза, перечень действий, совершение которых позволить
трансформировать объект планирования из его текущего состояния в состояние
прообраза, который фиксируется менеджером в момент планирования. Главное в
планирование – это выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных
и наиболее результативных действий. При экономическом анализе рассматриваются
факторы как внутренней среды предприятия, так и внешней, причем проводиться
анализ не только происходящих процессов, но и намечающихся тенденций, которые
позволят создать благоприятные условия для развития позитивных явлений. Метод
хозрасчета позволяет максимально использовать экономическую и материальную
заинтересованность коллектива и его членов в улучшении производства и повышает
ответственность управляющей системы всех уровней за результатами работы.
Предприятие должно стремиться к максимизации нормативной прибыли, которая может
быть увеличена на основе использования таких методов ценообразования, как:
увеличение цены на реализуемый товар при недопущении падения объема валовой
прибыли, сохранение цены на прежнем уровне при сокращении издержек производства
с последующим увеличением нормативной прибыли, комбинация перечисленных методов
путем увеличения цены товара и сокращения издержек производства. Метод
финансирования весьма эффективен, используется для финансирования отдельных
подразделений предприятия или отдельных направлений деятельности, в которых
наиболее заинтересована организация.
3.3.
Социально-психологические методы управления
Представляют собой совокупность специфических
способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых
коллективах, а также социальные процессы, протекающие в них [18]. Они связаны с
использованием моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью
психологических приемов в целях превращения административного задания в
осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Основное средство воздействия
на коллектив – убеждение, при применение которого менеджер должен максимально
учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе
совместной деятельности. Эти методы позволяют своевременно учитывать мотивы
деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной
ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основным направлением формирования конкурентных преимуществ
является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с
конкурирующими фирмами. Ключевым является предоставление таких услуг, которые
удовлетворяли бы и превосходили ожидания своих клиентов. Ожидания клиентов
формируются на основе уже имеющегося у них опыта и информации, полученной по
личным или по неличным каналам. На основе этого клиенты выбирают производителя
услуг и после этого сравнивают свое представление о полученной услуге со своими
ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует
ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме интерес, если же соответствует или
превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг.
Покупатель всегда стремится, чтобы цены на услуги соответствовали качеству.
Удивительно, что клиент, оплачивая стоимость услуги, меньше внимания обращает
на ее высокую цену, чем на цену приобретенного товара. Если клиент считает, что
цена на услугу завышена, то он отказывается ее приобретать. Потеря клиента
ведет, как правило, к большим потерям для предприятия. Исходя из этого,
производитель должен как можно тщательнее разузнать потребности и ожидания
своих клиентов. Но, к сожалению, о качестве услуги труднее судить и еще труднее
его определить.
список
литературы
1. Бабкина Л.Н. Маркетинг: Учебное пособие. – СП б.: Изд-во
СпбИКиТ, 2009. – 101 с.
2. Виханский О.С., Науменко А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд.
– М.: Гардарика, 2010 – 528 с.
3. Виханский О.С. Проблемы развития управления общественным
процессом. М., - 2009.
4. Герчикова А.И. Менеджмент – М: Финансы и статистика, 2010.–
420 с.
5. Гончаров В.В. В поисках совершенного управления: руководство
для высшего управленческого персонала. В 2т. – М: МНИИПУ, 2009.
6. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. пособие для
студ. Учреждений сред. проф. образования М.: Мастерство, 2010. – 288с.
7. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений: Учебник для
вузов. – М.: ЮНИТИ, 2009.
8. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 2010. –
650 с.
9. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство
и туризм / Пер. с англ. под ред. Ноздревой Р.Б.-М.: Юнити, 2009. - 787 с.
10. Котляров
С.А. Управление затратами. - СПб.: Питер, 2010.- 160 с.
11. Менеджмент,
маркетинг и экономика: Учебное пособие / Под. ред. А.П.Егоршина.– Н. Новгород:
НИМБ, 2009. – 624 с.
12. Микитьянц
К.С. Организация рекламной деятельности: Методич. указания. – СПб.: СПбГУКиТ,
2010.-35 с.
13. Организационно-методические
аспекты и стратегии антикризисного управления предприятием: Учеб. пособие /
Под. ред. Федотовой А.В. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2009. – 306 с.
14. Оценка
бизнеса / Под ред. Грязновой А.Г., Федотовой М.А. - М.: Финансы и статистика,
2010. - 256 с.
15. Папкин
А.И. Основы практического менеджмента: учеб. Пособие для вузов. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
16. Томпсон
А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Пер. с анг. – М: ИНФРА-М,
2010.
17. Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология
управления: Практикум. – М.: ИНФРА-М, 2009.
18. Управление
социальной сферой / Под. ред. Гордина В.Э. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 289
с
19. Устав
фотоателье «ФотоСервис»
20. Хлусов
В.П. Основы маркетинга. - М.: Изд-во Приф, 2009. – 170 с.
21. Экономика
и статистика фирм / Под. ред. Ильенковой С.Д. - М.: Финансы и статистика,
2010. – 106 с.
22. Экономико-статистический
анализ: Учебное пособие / Под. ред. Ильенковой С.Д. - М.: Юнити - Дана, 2009. –
215 с.
23. Экономика
и управление на прдприятиях в сфере сервиса. Методические указания по
дипломному проектированию для студентов специальности 060800. – СПб.: Изд-во
ИИГ «АКТиБ», 2010 – 59с.