Тема: Зависимость морального климата в коллективе от стиля руководства

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Зависимость морального климата в коллективе от стиля руководства
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:23:06
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  
  

  Введение. 3

  Глава 1. Анализ понятий «стиля руководства» и «организационно-психологического климата». 6

  1.1. Понятие стиля руководства. 6

  1.2. Понятие социально-психологического и организационно-психологического климата  16

  Глава 2. Методы исследования восприятия подчиненными стиля     руководства  26

  2.1.       Эмпирическое исследование восприятия подчиненными стиля руководства при помощи методов психосемантики. 26

  2.2. Исследование взаимосвязи стиля руководства и организационно-психологического климата методом анкетирования. 35

  2.3. Влияние стиля управления на организационно-психологический климат. 44

  Заключение. 48

  Список литературы.. 50

  Приложение. 53

   

  
  
  
  
  
  
  

   

   

  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  Актуальность проблемы. За последнее десятилетие в России произошли резкие перемены, как в политической жизни, так и в экономическом укладе страны. На смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли новые, рыночные, которые во многом изменили деятельность руководителей и организаций. В данных условиях наблюдается не только становление новой роли управленца-менеджера, но и становление иных взаимоотношений в организации между ее членами. Современный бизнес и управление невозможны без группы людей, работающих на лидера-управленца и объединенных едиными ценностями организации. Рыночные условия диктуют новые отношения не только руководителей к подчиненным, но и подчиненные тоже предъявляют новые требования и к своим руководителям, и к организации, в которой они работают, что в значительной степени выражается в организационно-психологическом климате.

  Организационно-психологический климат — это проблема решения завтрашних перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений и человеческих общностей.

  Формирование благоприятного организационно-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции.

  Особое влияние на организационно-психологический климат оказывает стиль руководства. Поэтому руководителю важно знать и учитывать ожидания по поводу себя со стороны сотрудников организации и отдельных подразделений. Знание и учет таких ожиданий существенно способствуют совершенствованию стиля управления, эффективности работы и конкурентоспособности организации.

  Успешность управления малыми и большими группами во многом зависит от стиля управления и, как следствие, от отношений к нему подчиненных. С другой стороны, стиль руководства влияет на организационный климат. Особенности взаимодействия руководителя и подчиненных, их взаимосвязи определили выбор темы исследования.

  Объект исследования — организация и процессы, проходящие в ней.

  Предмет исследования — организационный климат во взаимосвязи со стилем руководства.

  Цель работы  —  выявить закономерности и факторы, влияющие на взаимосвязь стиля руководства и организационно-психологического климата. Данная цель конкретизировалась в следующих задачах.

  Гипотезы исследования:

  1. Организационно-психологический климат является производным от всей системы управления организации.

  2. Для решения задач развития организации необходим жесткий стиль управления.  В подразделениях, в которых у подчиненных в отношении начальника формируются ожидания на «слабого руководителя», происходят разного рода деформации.

  В соответствии с целью и гипотезой исследования были сформулированы задачи:

  1. Осуществить анализ классических и современных теорий и концепций стиля руководства и организационно-психологического климата.

  2. Провести эмпирическое исследование восприятия подчиненными стиля руководства.

  3. Исследовать корреляцию между стилем руководства и организационно-психологическим климатом.

  4. Разработать практические рекомендации для улучшения организационно-психологического климата.

  Методологической основой исследования явились следующие принципы отечественной психологии: принцип системности, принцип действительности, принцип научности, принцип личностного подхода и другие принципы.

  Методы и методики исследования. В данной работе использовались следующие методы исследования: анализ литературы, метод репертуарных решеток, экспертный опрос, анкетирование и ряд математических методов.

  Практическая значимость результатов исследования. Результаты исследований, можно использовать в консультационной работе по проблематике управления в коммерческих банках и других организациях финансового бизнеса. На основании полученных в ходе исследования результатов, можно выйти на конкретные рекомендации для руководителей организаций и подразделений, а также специалистов по работе с персоналом и организационно-управленческих консультантов.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 1. Анализ понятий «стиля руководства» и «организационно-психологического климата»

  1.1. Понятие стиля руководства

  
  

  В проблеме руководства принято различать два аспекта: руководство (администрирование) и лидерство. Руководство понимается как фактор официальной структуры, обеспечивающий социальную организацию и управление деятельностью группы. Лидерство — это процесс социально-психологической самоорганизации и самоуправления в группе, как фактор упорядочивания системы неформальных отношений. Специалисты полагают, что эффективное руководство должно включать в себя и лидерство [Панферов В.Н., 1982].

  Рассмотрим подробнее различные теории и подходы, описывающие стиль руководства и лидерства.

  Насчитываются сотни статей и десятки монографий, посвященных разработке теории лидерства, и их приложений к практике различных организаций. Мы будем рассматривать лишь некоторые положения, которые тесно связаны с проблемами управления организациями.

  Теория лидерства включает в себя три подхода: теория личностных черт (харизматический подход), поведенческий подход и ситуационный подход.

  Харизматический подход. К наиболее ранним попыткам построения теории лидерства относятся поиски специфических черт личности, присущих лидерам. При этом считается, что человек проявляется как лидер вследствие своих исключительных физических или психологических характеристик, дающих ему определенное превосходство над другими. Сторонники указанного подхода исходят из идеалистической предпосылки в том, что некоторые люди «рождаются лидерами», в то время как другие, оказавшись даже в роли руководителей, никогда не смогут достичь успеха [Урбанович А. А., 2006].

  Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и, тем самым, становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих черт — это уровень интеллекта и знания, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, и высокая степень уверенности в себе. Однако, исследования показывают, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.

  Поведенческий подход. Неудачные попытки определить черты личности, которые были бы постоянно связаны с успешным лидерством, привели к формированию других теорий. Выдвигается концепция лидерства, исходящая из различных функций, которые необходимо осуществлять для того, чтобы группа достигала своих целей, оставаясь при этом жизнеспособным, сплоченным образованием». Существенным элементом данного подхода было перемещение внимания от черт личности лидера к его поведению.

  Рассматривая эффективность различных стилей лидерства, исследова-тели часто исходят из классификации, которую предложили еще в конце 30-х годов К.Левин и Р.Уайт [О'Шонесси Дж., 2001]. В основу этой классификации положен такой важный компонент поведения лидера, как его подход к принятию решений. При этом выделяются следующие стили лидерства:

  1. Автократический. Лидер принимает решение единолично, определяя всю деятельность подчиненных и не давая им возможность проявить инициативу.

  2. Демократический. Лидер вовлекает подчиненных в процесс принятия решения на основе групповой дискуссии, стимулируя их активность и разделяя вместе с ними все полномочия по принятию решений

  3. Свободный (либеральный). Лидер избегает какого-либо собственного участия в принятии решений, предоставляя подчиненным полную свободу принимать решения самостоятельно.

  В настоящее время западные исследователи нередко отходят от терминологии К.Левина и расширяют приведенную выше классификацию.

  Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т. е. того, как руководитель ведет себя с подчиненными. Основной недостаток этого подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства (чаще всего — демократический).

  Ситуационный подход. В ситуационных теориях основной акцент делается на то, какой стиль лидерства наиболее эффективен в одних условиях, какой стиль — в других условиях. Одним из примеров такого подхода исследований лидерства является ситуационная теория Ф.Фидлера. Он предложил модель эффективности лидерства, основанную на степени «благоприятности» ситуации. В соответствии с этой моделью, любую управленческую ситуацию в организации можно классифицировать исходя из того, насколько данная ситуация «благоприятна» для лидера. Под «благоприятностью» ситуации понимается степень, в какой эта ситуация дает лидеру возможность влиять на деятельность его подчиненных [О'Шонесси Дж., 2001].

  Ф.Филлер выделяет три следующих фактора, детерминирующих «благоприятность» ситуации: взаимоотношения между лидером и подчиненными, структура задачи и сила власти, вытекающая из официальной позиции лидера. Взаимодействие между этими факторами обуславливает ту или иную степень «благоприятности» ситуации. При этом, решающим элементом лидерства считается характер взаимоотношений лидера и подчиненных, т.е. степень, в какой они доверяют лидеру и хотят удовлетворить его требованиям.

  В итоге Ф. Фиддер отмечает следующие три направления повышения эффективности лидерства в организациях: дальнейшая структуризация задачи, укрепление официальной власти лидера, изменение состава группы с целью формирования более благоприятного «климата». По его мнению, такой подход более практичен, поскольку, вряд ли, можно полагаться на то, что лидер адаптируется к изменяющимся обстоятельствам. Ф.Фидлер считает, что в большинстве случаев, легче изменить характеристики «благоприятности» ситуации, чем переводить менеджера с одной работы на другую или обучать его иному стилю взаимодействия с подчиненными.

  Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории «человеческих ресурсов» Д.Мак-Грегор [Попов А.В., 1991]. Он считает, что лидерство — это всегда определенное социальное отношение. В него следует включать, по крайней мере, четыре переменные: характеристики лидера; позиции, потребности и прочие характеристики его последователей; характеристики организации: ее цель, структура; природа задач, подлежащих выполнению; социальную, экономическую и политическую среду.

  Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального этажа в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

  В концепции У.Реддина лидерство рассматривается как взаимо-действие стиля и его восприятия подчиненными [О'Шонесси Дж., 2001]. Этот исследователь, основываясь на двух параметрах: ориентации лидера на задачу и ориентации на отношения, предложил следующую матрицу стилей лидерства (см. рис. 1).

  Каждый из стилей работает в определенных обстоятельствах. Однако, исходя из того, что изменить собственный стиль сложно, лидер не должен принимать стиль не органичный для него. Такая ошибка может сильно сказаться на его восприятии подчиненными.

  
  

  Рис.1.1 - Матрица стилей руководства

  
  

  Одно из исследований В.Врума показало, что подчиненные, обладающие определенными личностными особенностями и работающие над отдельными видами заданий, предпочитают автократических лидеров [О'Шонесси Дж., 2001].

  Основываясь на своих результатах, В.Врум предположил, что успешные лидеры должны уметь изменять свое поведение вдоль шкалы от очень автократического до демократического. Тем самым проблема лидерства превращалась в проблему поиска и знакомства лидеров с диагностическими критериями, которые помогли бы им решить, в каких ситуациях какой тип поведения необходимо использовать.

  Для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:

  - качество решения;

  - наличие достаточной информации и опыта у руководителей;

  - степень структурированности проблемы;

  - согласие подчиненных с целями фирмы и их желание участвовать в выполнении решения;

  - уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных;

  - заинтересованность сотрудников в достижении цели;

  - степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

  В настоящее время теория стилей руководства получила свое дальнейшее развитие. Так, теория ситуационного управления, разработанная Полом Хэрси, основывается на объеме непосредственного управления (задачецентрическое поведение) и социо-эмоциональной поддержки (антропоцентрическое поведение), принимаемым руководителем в каждой отдельной ситуации и основывающимся на «степени зрелости» подчиненных или группы [Щёкин Г.В., 1999].

  Задачецентрическое (или управляющее) поведение означает то, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать, и каким образом задачу необходимо выполнить. Антропоцентри-ческое поведение (или поведение, оказывающее поддержку) означает то, в какой мере начальник использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социо-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и при оказании поддержки и содействия в работе других.

  Исследования последних десятилетий, отмечает Пол Хэрси, подтверждают то, что не существует «наилучшего» стиля управления. Следовательно, любой из основных стилей может быть, в зависимости от ситуации, эффективным или неэффективным.

  В теории ситуативного управления степень зрелости определяется способностью ставить высокие, но достижимые цели (мотивация достижения), желанием и способностью принимать на себя обязательства и обучением или опытом группы или индивида. Эти переменные факторы понимаются в соотношении с выполняемой задачей. Это означает то, что индивид или группа не могут быть зрелыми или незрелыми ни в каком общем смысле. Степень зрелости работника варьируется в зависимости от определенной задачи, которой руководитель намерен достичь при помощи деятельности подчиненных (см. таблицу 1.1).

  Таблица 1.1

  Теория ситуативного управления

  Высокая антроцентричность и низкая    задачецентричность	С3	С2	Высокая задачецентричность.  и высокая антроцентричность
  С4	Низкая антроцентричность и низкая задачецентричность	Высокая задачецентричность и низкая антроцентричность	С1

  
  

  Теоремой теории ситуативного управления является то, что при работе с людьми, у которых для выполнения определенной задачи уровень зрелости низкий, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (С1). Соответственно, при работе с людьми с уровнем зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей (С2) является подходящим. Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего  до высокого,  вероятно,  самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (СЗ). Стиль поведения с низкой антропоцентричностьго (С4) приведет к вероятному успеху в случае, когда работают с людьми с низким уровнем зрелости.

  Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

  В настоящее время в западной социальной психо­логии доминирующей является «синтетическая кон­цепция лидерства». Согласно этой теории, лидерство есть процесс организации межличностных отноше­ний в группе, а лидер является субъектом управле­ния этим процессом. При таком подходе лидерство является функцией группы, поэтому и изучать его необходимо, прежде всего, с точки зрения целей и задач группы. Вместе с тем личность лидера, его ка­чества не должны сбрасываться со счета.

  Следовательно, эта теория отличается комплекс­ным подходом ко всему процессу управления. На ха­рактер осуществления лидерской роли оказывает вли­яние взаимосвязь трех переменных: качества лидера, качества последователей или ведомых и характер си­туации, в которой осуществляется лидерство. С одной стороны, лидер воздействует на ведомых и ситуацию, с другой — столь же существенны и их воздействия на лидера [Урбанович А.А, 2006].

  В отечественной литературе существует много определений понятия «стиль руководства», сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействия на подчиненных и общения с ними. «Чтобы раскрыть сущность стиля руководства, — считает Р.Х. Шакуров, — необходимо, прежде всего, рассмотреть вопрос   о его функциях и структуре» [Шакуров  Р.Х., 1976]. Общая функция стиля заключается, по его мнению, в адаптации деятельности руководителя к специфике условий ее осуществления. Эта функция рассматривается как единство двух частных функций адаптации деятельности к особенностям а) объективных, внешних условий; б) самого объекта деятельности. Первую из них Р.Х.Шакуров называет социальной, вторую — психологической функцией стиля.

  К числу объективных, внешних условий, формирующих стиль руководства на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский и т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). [Журавлев А.Л., 1976].

  Стиль выражает отношение между руководителем и подчиненными. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. Наиболее распространенным является их вычисление, именно, по признаку характера отношений между руководителями и подчиненными. С этой позиции, принято выделять три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный. Эта классификация берет начало от работ Левина.

  На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль руководства.

  В эмпирических исследования стилей руководства, проведенных А.Л.Журавлевым были выделены 20 параметров деятельности   руководителя,   по   каждому   из   которых   руководитель мог проявлять директивный, коллегиальный или либеральный компоненты своего стиля [Журавлев А.Л., 1983]. В соответствии с этим, индивидуальный стиль руководства какого-либо конкретного руководителя представляет собой одновременное, определенное сочетание выраженности этих трех основных компонентов стиля. Полученные данные позволили выделить несколько типичных стилей руководства. Обнаружилось также, что директивный, коллегиальный или либеральный стили руководства в «чистом виде» встречаются реже, нежели различные сочетания этих стилей у одного и того же руководителя. Так, на двух обследованных предприятиях доля руководителей, отличающихся крайними стилями, составляет 31% и 45%, остальные относятся к «промежуточным» или «смешанным» стилям.

  В целом, исследования А.Л. Журавлева показывают, что формирование стиля руководства производственным коллективом обусловлено целостной системой факторов.

  Иной подход к классификации стиля руководство можно найти в работе Кузмина B.C., Волкова И.П., Емельянова Ю.И. [Кузьмин Е.С., 1974].

  На основании изучения реальной практики выделяются следующие стили руководства, которые характеризуют личность руководства и организационные принципы его работы с людьми:

  1.   Дистанционный стиль. Руководство предпочитает не сближаться с подчиненными, чтобы сохранить свой должностной авторитет и влиять на подчиненных с высоты своего официального поста.

  2.   Контактный стиль. Руководитель предпочитает тесно сблизиться с подчиненными, создать эмоциональный контакт, т.к. считает сплоченность коллектива важнейшим условием успешного руководства.

  3.   Целеполагающий стиль. Руководитель считает оптимальным средством мобилизации энергии членов коллектива    постановку перед ним больших, сложных и ответственных задач, открывающих перед каждым из подчиненных известную перспективу достижения личных и коллективных целей.

  4.   Делегирующий   стиль.   Руководство   предоставляет   сотрудникам широкую инициативу и самостоятельность в работе. Он делегирует многие свои полномочия подчиненным, но   решение   кардинальных   вопросов объявляет своим единоличным правом и обязанностью.

  5.   Проблемоорганизующий стиль. Руководитель стремится сочетать постановку ответственных задач с постоянной настройкой эмоционального контакта, что, по его мнению, должно обеспечить хорошую перспективу, деловую ориентацию и сплоченность сотрудников.

  Много работ отечественных психологов (И.П. Волков, А.Н. Лутошкин, А.Л. Журавлев, В.Ф. Рубахин, А.Л. Свенцицкий, Р.Х. Шакуров, В.Г. Шорин) посвящено изучению оптимального (эффективного) стиля руководства. Исследования отечественных психологов, в которых рассматривались на сравнительной основе элементы различных стилей руководства, показывают наибольшую продуктивность коллектива в условиях преобладания элементов демократического стиля.

  Демократический стиль руководства, по мнению отечественных авторов, оказывает благотворное влияние на социально-психологический климат коллектива, способствует формированию позитивного отношения его членов к своему труду [Свенцицкий А.Л., 1986]. Однако, говоря о большей эффективности коллегиального стиля руководства производственным коллективом, надо иметь в виду, что это лишь самый общий вывод. В реальной практике следует учитывать целый ряд особенностей конкретной ситуации.

  Ряд авторов подчеркивает необходимость согласования стиля руководства со спецификой конкретной ситуации (А.Л.Журавлев, В.Ф.Рубахин, А.Л.Свенцицкий, Р.Х.Шакуров, В.Г.Шорин).

  Главная черта эффективного руководства — гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны.

  
  

  1.2. Понятие социально-психологического и организационно-психологического климата

  
  

  Социально-психологический климат. Феномен социально-психологического климата давно привлек внимание социологов и психологов. В отечественной социальной психологии термин «психологический климат» одним из первых употреблен Н.С.Мансуровым. Исследуя личностные факторы повышения производительности труда, он обратил внимание на то, что возникает социально-психологическая проблема организации хорошего «психологического климата в коллективе».

  В литературе, наряду с термином «социально-психологический климат», используется и ряд других (понимаемых порой как синонимы): «социально-психологическая атмосфера», «морально-психологический климат, «психологический настрой», «морально-психологическая обстановка», «морально-психологические условия» «товарищеская обстановка» и др.

  В многочисленных и разнообразных определениях климата сохраняется указание на базовую характеристику коллектива — межличностные отношения. К изучению социально-психологического климата (СПК) коллектива существуют различные подходы: климат определяют как систему показателей неудовлетворенности отношениями в организации, или как систему разнопорядковых показателей, связанных с отношениями, заработной платой, условиями труда и т. п., или как средний показатель настроения группы (методика цветозаписи) и др.

  Самым общим образом социально-психологический климат коллектива можно определить как психическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, оно также характеризуется различной степенью осознанности.

  Рассмотрим наиболее характерные подходы к раскрытию сущностной стороны СПК.

  «Психологический климат, — пишет В.М.Шепель, — это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов и склонностей» [Шепель В.М., 1999].

  Одними из первых, кто проанализировал состояние СПК, были Г.А.Моченов и М.Н.Ночевник. «Под социально- психологическим климатом, — пишут они, — надо понимать эмоционально психологический настрой, который складывается в коллективе в процессе работы и проявляется в тех взаимоотношениях, которые устанавливаются на основе объективных и субъективных взаимосвязей между членами коллектива, формальными и неформальными группами при личных контактах между людьми» [Моченов Г.А., 1970].

  При формировании понятия СПК находят свое отражение многие теоретические и методические проблемы социальной психологии, и, прежде всего, проблема соотношения внешних и внутренних факторов в детерминации поведения, и проблема регулирующей это  поведение функции  сознания.

  Механизмы социальной и психологической детерминации поведения личности раскрываются при анализе связи всей совокупности общественных отношений со структурой личности посредством выделения в ней социально значимых свойств, при рассмотрении как элемента конкретных социальных структур, совокупности ее социальных функций и ролей, ее наиболее значимых ценностных ориентаций.

  Такие конкретные параметры СПК, как конфликтность и удовлетворенность, названы Л.И.Уманским. «Микроклимат — мера конфликтности, эмоциональной удовлетворенности членов группы групповой психологической атмосферой, общим планом, и стилем групповых отношений, социальных ценностей, взаимодействий» [Уманский Л.И., 1977].

  Понятие о состоянии группы в определении СПК упомянуто Г.М.Андреевой. «Психологический климат, — пишет она, — чаще всего определяется как целостное состояние группы (коллектива), относительно устойчивый и типичный для нее эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений» [Андреева Г.М., 2003].

  Как можно видеть, в определениях СПК указывалось, во-первых, что эта характеристика, по преимуществу, эмоционально-психологическая и, во-вторых, проявляющая себя, прежде всего, в межличностных отношениях и в отношении к труду, отражающая на субъективном уровне ситуацию в коллективе в целом.

  По определению Б.Д.Парыгина, «климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности» [Парыгин Б.Д., 2003]. Речь идет об отношениях людей друг к другу, к общему делу, об отношении к миру в целом. СПК неизбежно сказывается на мироощущении личности.

  Таким образом, климат коллектива можно рассматривать в качестве преобладающего в нем настроения (эмоциональная характеристика). Причем, это преобладающее в коллективе настроение, самым непосредственным образом включается в деятельность коллектива и, в зависимости от содержания и направленности, может иметь положительное или отрицательное влияние на результаты этой деятельности в их самом широком понимании. Часто упоминаемыми элементами климата являются межличностные отношения и отношение к делу.

  Организационно-психологический климат. Поведение человека определяется факторами, характеризующими данную ситуацию. Основными такими факторами являются личность и среда.

  Среда — это рабочая обстановка, которая сложилась в организации. В одной обстановке работники стремятся к власти, в другой к успеху или признанию. В разном климате проявляется разное поведение, определяющее производительность и степень удовлетворенности членов организации своей работой.

  Концепция организационного климата позволяет менеджеру связать стратегию и тактику с заботами и нуждами служащих. Он должен знать, отвечает ли та или иная характеристика рабочей среды потребностям людей и, как усилить их стимулирующую роль. Для этого необходимо исследовать организационный климат, непосредственно влияющий на мотивацию. Анализируя свою собственную рабочую ситуацию, менеджер выявляет причинные связи между своим поведением и поведением подчиненных. Д.Х.Литви и Р.А.Стрингер указали девять характеристик организационного климата, описав их влияние на стремление работников к успеху, власти и признанию (см. таблицу 1.2). [Коул Д., 2004]

  Таблица 1.2

  Влияние организационного климата на три стимула

  
  

  Характеристика	Влияние на стремление к
  	Успеху	Признанию	Власти
  Структурные ограничения	Снижает	Снижает	Увеличивает
  Ответственность	Увеличивает	Не отражает	Увеличивает
  Теплота	Не отражает	Увеличивает	Не отражает
  Поддержка	Увеличивает	Увеличивает	Не отражает
  Награда	Увеличивает	Увеличивает	Не отражает
  Конфликт	Увеличивает	Снижает	Увеличивает
  Стандарты работы	Увеличивает	Не отражает	Не отражает
  Престиж	Не отражает	Увеличивает	Снижает
  Риск	Увеличивает	не отражает	Не отражает

  
  

  Обстановка, предписывающая множество структурных ограничений и запретов, лишенная неясностей и неопределенности, снижает стремление к успеху и к признанию, усиливая стремление к власти. Деловые ситуации, связанные с высокой степенью ответственности людей за свои действия и их результаты, усиливают стремление к успеху и власти, не отражаясь на стремлении получить признание.

  Система поощрений стимулирует подчиненных возможностью получить награду, система наказаний использует негативное воздействие. Климат может способствовать разрешению конфликтов, если есть возможность вынести их на открытое обсуждение, или обострять противостояние, если конфликты замалчиваются. Организационная обстановка может задавать как высокие стандарты работы, порождая обоснованные ожидания работников, так и низкие стандарты и неопределенные ожидания.

  На формирование организационного климата влияет формальная структура организации, в отличии от социально-психологического климата, который больше связан с состоянием неформальной структуры коллектива.

  Организационно-психологический климат является производной от структурно-функционального состояния организации. На формирование организационного климата оказывает влияние характер деятельности организации, особенности организационных принципов, системы управления и стимулирования. Система предъявляемых к сотрудникам требований, со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования, если она достаточно последовательно проводится менеджерами, переходит постепенно в нормы поведения и деятельности в организации и закрепляется в ценностях.

  Организационный климат это внутреннее состояние организации, отражающее ее способность достигать стоящие перед ней цели. Внутреннее состояние определяется системой взаимосвязанных между собой и зависимых друг от друга качеств. Такими качествами являются социальные ценности, нормы поведения, установки, социальные ожидания, уровень идентификации индивидов и групп с организацией, сплоченность и совместимость членов организации, приемлемость руководителей для подчиненных, уровень удовлетворенности работников трудовой ситуацией в целом, условиями труда, уровнем заработной платы, характером межгрупповых отношений.

  Базовые компоненты организационного климата — ценностные ориентации, установки и нормы поведения. Социальные группы усваивают, как правило, ценности, соответствующие их положению общности. Но, кроме этого, каждая группа способна формировать свою специфическую систему ценностей, которая какими-то элементами может отличаться от общепринятой.

  Одним из элементов организационного климата являются социальные установки. Именно, они характеризуют наиболее глубокое и устойчивое отношение человека к своим статусам и ролям. Это касается установок индивида. При исследовании установок всей организации сложность заключается в том, что установки (как, впрочем, и все остальные элементы организационного климата) претерпевают глубокие изменения при переходе к новому экономическому механизму. Решение этой проблемы нужно искать в сфере изучения механизмов групповых взаимодействий.

  С ценностными ориентациями и установками тесно связаны нормы поведения, принятые организацией. Их структура сложна, поэтому, исследуя организационный климат, необходимо выявить соотношение принятых организационных и групповых норм поведения.

  Ценности и нормы, принятые в организации, есть основа, на которой возникают социальные ожидания ее членов. Трудовая деятельность строится таким образом, что каждый член организации знакомится со своими ролевыми предписаниями, профессиональными требованиями, предъявляемыми к его поведению организацией. Но, кроме того, в организации вырабатывается система неофициальных требований, с одной стороны, к поведению своих членов (требований, которые могут совпадать, но могут и отличаться от ролевых предписаний), с другой стороны — к условиям труда и даже быта, которые могут отличаться от установленных нормативов. Эта система неофициальных требований является социальными ожиданиями организации и служит критерием при оценке сотрудниками всего происходящего в организации, определяет степень их удовлетворенности ситуацией в организации.

  Важным элементом системы организационного климата является приемлемость руководителя подчиненными.

  Нормы поведения, социальные ожидания, приемлемость руководителя значительно влияют на характер межличностного общения работников организации. Отсутствие взаимной приемлемости работников, связанных непосредственными контактами в силу организационных и технологических условий, отражается на характере межгрупповых отношений, создает условия для возникновения напряжения как внутри подразделений, так и между этими подразделениями, что, в свою очередь, существенно отражается на организационно-психологическом климате.

  Уровень идентификации работников с предприятием — один из важных элементов организационного климата. Уровень идентификации — это сознательное мотивированное принятие индивидом цепей, ценностей и норм поведения в организации. Идентификация может иметь различный характер. Работник может считать цели организации своими личными целями, тогда он подчиняет свое поведение интересам организации. Но может возникнуть и другая ситуация, когда работник полагает свои цели целями организации.

  Следующим компонентом организационного климата является сплоченность. Под этим термином понимается единство поведения членов организации в условиях свободного выбора вида этих действий из нескольких свободных вариантов. Под единством действий понимается выполнение каждым своих задач в рамках общих целей, т. е. сотрудничество. Последний элемент организационного климата — удовлетворенность условиями труда и жизни — является не просто отражением реальной ситуации, а зависит и от социальных ожиданий сотрудников организации.

  Взаимодействие всех элементов влияет на активность работников, что, в свою очередь, влияет на производственные и социальные результаты деятельности организации.

  Организационный климат является элементом организационной культуры. Существует достаточно много определений организационной культуры, не всегда сводимых одно к другому. Приведем несколько определений этого понятия.

  «Под культурой предприятия понимаются нормы и ценности, устоявшиеся на предприятии» [Вайсман А., 1999]. «Культура корпорации — атмосфера или социальный климат организации» [Мескон М.Х., 1999]. «Культура организации — это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации» [Олдхем Д., 1994]. Культура — это важный фактор в достижении эффективности организации, поскольку существует тесная связь между культурой и структурой [Олдхем Д., 1994].

  По мнению Т.Соломанидина и В.Кишеня [Соломанидин Т., 2005]  организационная культура включает следующие компоненты:

  - мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников, ее клиентов и конкурентов.

  - культурные ценности, доминирующие в организации.

  - мифология и  символы (высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены  в культуре организации определенным смыслом).

  - характеристики поведения при взаимодействии людей такие, как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении.

  - нормы, принимаемые повсеместно в организации (так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации).

  - организационный климат, с которым сталкивается человек при взаимодействии с сотрудниками организации.

  - ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации, однако, все вместе они могут дать представления об организационной культуре.

  Выводы:

  1.   Стиль руководства можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействия на подчиненных и общения с ними. Стиль  руководства выражает отношение между руководителем и подчиненными. Оптимальный стиль руководства должен быть согласован с особенностями психологии членов организации, особенностями ценностных ориентации, ожиданиями подчиненных относительно   стиля руководства. Необходима согласованность стиля руководства со спецификой конкретной ситуации.

  2.   Благоприятный организационно-психологический климат — это внутреннее состояние организации, отражающее его способность достигать стоящие перед ним цели. Внутреннее состояние определяется системой взаимосвязанных между собой и зависимых друг от друга качеств. Такими качествами являются социальные ценности, нормы поведения, установки, социальные ожидания, уровень идентификации индивидов и групп с организацией, сплоченность и совместимость ее членов, приемлемость руководителей для подчиненных, уровень удовлетворенности работников трудовой ситуацией в целом, условиями труда, уровнем заработной платы, характером межгрупповых отношений.

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 2. Методы исследования восприятия подчиненными стиля руководства

    Эмпирическое исследование восприятия подчиненными стиля руководства при помощи методов психосемантики

  
  

  Исследование проводилось во Внешторгбанке в г.Мосвкы в два этапа. На первом этапе при помощи методов психосемантики удалось выявить критерии, которыми сотрудники организации оперируют для классификации своих руководителей и место в системе отношений сотрудников организации образа руководителя.

  Стиль руководства можно рассматривать как взаимодействие руководителя с подчиненными в ходе управленческой деятельности. В зависимости от того, как люди оценят и поймут друг друга, сложатся их взаимоотношения, что, в свою очередь, определяет эффективность их совместной работы.

  Каждый человек имеет, причем, сам того не осознавая, собственную теорию, описывающую ту или иную область жизнедеятельности, с которой он связан, т.е. каждый человек имеет «собственную картину мира», позволяющую давать непротиворечивые объяснения происходящим событиям и также делать эффективные предсказания, основанные на собственных представлениях.

  В данном исследовании при помощи метода психосемантики были выявлены критерии, которыми подчиненные оперируют для классификации своих руководителей и места в системе отношений сотрудников организации, образа руководителя и стиля руководства. С помощью метода психосемантики удалось исследовать восприятие подчиненными стиля руководства в организации.

  Для построения семантического пространства была использована техника репертуарных решеток.

  Техника репертуарных решеток — метод психосемантики, позволяющий реконструировать смысловые параметры, лежащие в основе восприятия данным конкретным человеком себя и других людей, объектов, отношений (т.е. построить субъективное семантическое пространство, в котором размещаются когнитивные компоненты значений изучаемого фрагмента реальности).

  Конструкт — это эталон с помощью которого осуществляется восприятие и понимание окружающей действительности, прогноз и оценка событий.

  Восприятие индивидом конкретных жизненных явлений, объектов, поступков и т.п. происходит с помощью системы созданных им и пригодных в данной конкретной области конструктов, внутри которой факты приобретают смысл.

  В ходе исследования у испытуемых выявлялись конструкты, которыми те оперирует при восприятии заданного фрагмента реальности.

  В технике репертуарных решеток испытуемым предлагался репертуар ролей, на место которых испытуемые подставляли конкретных людей, предметы, образы и т.п. (например, «человек, на которого Вы хотите быть похожим, «любимый герой»).

  В общем виде репертуарная решетка представляет собой матрицу, которую заполняет сам испытуемый. Строки матрицы — конструкты, столбцы — элементы [Тарарухина М.И., 1997].

  По методике Дж.Келли (техника репертуарных решеток) были опрошены сотрудники организации. Среди испытуемых — все руководители высшего звена, начальники управлений и отделов (выборочно), а также сотрудники различных подразделений.

  Испытуемым был предъявлен список конструктов, выявленный на основе списка черт, присущих руководителям данной организации (см. таблицу 2.1). Список черт руководителей составлен в результате экспертного опроса руководителей данной организации. Экспертами выступали руководители высшего и среднего звена, работающие в организации не менее двух лет. Экспертами в совокупности было предложено 15 конструктов и их противоположных полюсов.

  Таблица 2.1.

  Список выявленных конструктов

  	Конструкт	Противоположный полюс конструкта
  1.	формальное отношение к людям	интересуется личными проблемами.
  2.	умеет обеспечить четкую работу своей службы	плохой организатор.
  3.	не только руководитель, но и лидер	формальный руководитель.
  4.	демократичен в общении	слишком дистанцируется от людей.
  5.	жесткий	мягкий
  6.	делает все сам	делегирует часть обязанностей подчиненным.
  7.	справедливая система поощрения	умеет только наказывать, но не поощрять.
  8.	идентифицирует себя с интересами организации	преследует свои личные интересы.
  9.	«ломает» людей	умеет повысить их самооценку.
  10.	предпочитает обсуждать трудные вопросы открыто	потенциально конфликтные вопросы решаются кулуарно.
  11.	не терпит возражений	поддается убеждению.
  12.	его бояться	его любят.
  13.	творческий человек	формальный подход к работе.
  14.	профессионализм	низкий уровень профессионализма.
  15.	человек с менталитетом советских учреждений	западный стиль работы.

  
  

  В качестве элементов предлагались: «идеальный начальник», «самый хороший в вашей жизни руководитель», «самый плохой в вашей жизни руководитель», «я сам», руководители банка (A — Учредитель, Б — Председатель Правления, B — Заместитель Председателя Правления по валютным операциям, Г — Заместитель Председателя Правления по кредитам, Д — Первый Заместитель Председателя Правления, Е — Главный бухгалтер).

  Испытуемому предлагается поставить в соответствие каждому элементу из представленного набора оценку по каждому из выявленных шкал-конструктов, данные заносятся в матрицу («решетку») «конструкт-элемент» (см. Приложение таблицу 2).

  Процедура исследования выглядела следующим образом:

  1. испытуемый А заполняет свою решетку;

  2. испытуемый Б заполняет свою решетку;

  3. испытуемый А заполняет решетку Б;

  4. испытуемый Б заполняет решетку А;

  5. испытуемый А заполняет решетку Б так, как по его представлениям, это сделал бы Б;

  6. испытуемый Б заполняет решетку А так, как по его представлениям, это сделал бы А;

  Сравнение 1 и 3, 2 и 4 позволяет оценить степень согласия в восприятиях и оценках, сравнение 1 и 5, 2 и 6 позволяет оценить степень понимания испытуемыми друг друга. Оценки усреднялись.

  Результаты проведенного исследования были обработаны с помощью специализированной компьютерной программы «Kelly» (кластерный, факторный и корреляционный анализ).

  В результате обработки данных факторным анализом было выделено четыре значимых фактора, т.е. можно выделить четыре шкалы.

  Первая шкала называется «Представление об идеальном стиле лидерства». Эта шкала построена на противопоставлении профессионально-творческого лидерства (условно называемого западным) и силового лидерства (условно называемого советским) — так, как их понимают опрошенные.

  Первый фактор наиболее значим для испытуемых (факторный вес 7.475), в него вошли следующие конструкты (конструкты и противоположные полюса конструкта даны с указанием знака нагрузки).

  Таблица 2.3

  Представление об идеальном стиле лидерства

  
  

  	Конструкт	Факторный вес	Противоположный полюс конструкта
  1.	Профессионализм	.885	Низкий уровень профессионализма.
  2.	Умеет обеспечить четкую работу своего подразделения	.870	Плохой организатор.
  3.	«Ломает» людей	.861	Умеет повысить их самооценку.

  Продолжение таблицы 2.3

  4.	Предпочитает обсуждать трудные вопросы открыто	.861	Потенциально конфликтные вопросы решаются кулуарно.
  5.	Человек с менталитетом советских учреждений	.809	Западный стиль работы.
  6.	Справедливая система поощрения	.739	Умеет только наказывать, но не поощрять.
  7.	Не только руководитель, но и лидер	.717	Формальный руководитель.
  8.	Не терпит возражений	.623	Поддается убеждению.
  9.	Творческий человек	.625	Формальный подход к работе.

  
  

  При этом западный стиль управления можно интерпретировать как профессионально-творческое лидирование  без  формальных  ограничений (университетский стиль).

  Противоположный полюс — несколько жесткий стиль руководства, сколько силовой.

  Эта шкала является основной при формировании отношения к руководителю. Оценки по остальным критериям значительно меньше влияют на отношение к руководителю.

  Вторая шкала называется «Шкалой доминирующей ориентации руководителя: на интересы дела или работника».

  Во вторую группу вошли такие конструкты  (факторный вес 2.906):

  Таблица 2.4

  Ориентации руководителя: на интересы дела или работника

  	Конструкт	Факторный вес	Противоположный полюс конструкта
  1.	Демократичен в общении	.870	Слишком дистанцируется от людей.
  2.	Идентифицирует себя с интересами организации	.841	Преследует свои личные интересы.
  3.	Жесткий	.798	Мягкий.
  4.	Делает все сам	.751	Делегирует часть обязанностей подчиненным.

  
  

  Вторая шкала строится на оппозиции стиля руководства, исходящего из интересов дела и стиля, при котором каждый преследует свои интересы, в том числе, и руководитель. На этой шкале жесткий стиль руководства не является негативным.

  Третий и четвертый фактор имеют достаточно небольшие факторные веса (1.494 и 1.181).

  Третий фактор «Шкала отношения к людям» представлен конструктом:

  Таблица 2.5

  Отношение к людям

  	Конструкт	Факторный вес	Противоположный полюс конструкта
  1.	Формальное отношение к людям	.923	Интересуется личными проблемами.

  
  

  В четвертый фактор входит конструкт — «Любят (или Боятся) руководителя»:

  Таблица 2.6

  Симпатии к руководителю

  
  

  	Конструкт	Факторный вес	Противоположный полюс конструкта
  1.	Его боятся	.894	Его любят.

  
  

  Третья и четвертая шкалы слабо влияют на оценку руководителя, но сами по себе достаточно характерны. Третья шкала дифференцирует руководителей по признаку «дружественности» отношений с подчиненными, его внимания к личности подчиненного. По представлениям граждан постсоветского общества, западный руководитель своим подчиненным личный друг.

  Четвертый критерий оценивания определяет, насколько подчиненные боятся руководителя. Западный и идеальный стиль руководства по этой шкале располагаются на полюсе безопасности, психологической комфортности.

  Итак, в руководителе испытуемых интересует, в первую очередь, степень собственной зависимости и безопасности, а не возможность достижения коллективного успеха. Если выразить то же самое более мягко, то в руководителе испытуемых пугает формальная зависимость от человека, не выбранного ими самими, не ставшего лидером для них. Несвобода, вынужденность подчинения недружественной силе — это смысл понятия руководитель в системе ценностей, в которой организация противостоит своим сотрудникам.

  Такие требования к руководителю являются завышенными и конфликтопорождающими.

  Понятно, что по каждой из названных шкал получены разные оценки руководителей организации.

  Можно коротко охарактеризовать статус каждого из руководителей в восприятии подчиненных.

  Учредитель — силовой руководитель, отстаивающий, в первую очередь, интересы дела и формально относящийся к сотрудникам, во всяком случае, этого уровня.

  Председатель Правления — авторитарный, но не силовой руководитель, так же идентифицирующий себя с организацией, отстаивающий интересы дела за счет интересов сотрудников, его боятся.

  Заместитель Председателя Правления по валютным операциям —университетский руководитель, ставящий интересы дела выше интересов работников.

  Заместитель Председателя Правления по кредитам — жесткий тип руководителя, для которого интересы дела важнее интересов сотрудников.

  Первый Заместитель Председателя Правления — обаятельный, мягкий демократ, дружески ко всем расположенный.

  Главный бухгалтер — руководитель с советским менталитетом.

  Сравнение этих кратких характеристик с идеальным типом руководителя должно довольно явно показать, на чьей стороне симпатии подчиненных. Очевидно, что народная любовь и интересы дела не всегда будут совпадать.

  Целесообразно посмотреть на «команду» руководителей глазами подчиненных и узнать, воспринимают ли сотрудники организации своих руководителей как одну команду, или в представлении подчиненных ими руководят люди, не способные вести организацию в одном направлении.

  Ниже представлен анализ результатов оценки руководителей сотрудниками организации по шкале биполярных качеств в соответствии с методикой семантического дифференциала Осгуда.

  Таблица 2.7

  Оценки руководителей сотрудниками

  
  

  	сила	активность	оценка
  Учредитель	0.60	– 0.40	– 0.39
  Председатель Правления	1.22	0.53	– 0.41
  Зам. по валютным операциям	– 0.39	0.70	–0.13
  Зам. по кредитам	0.59	– 0.48	– 0.58
  Главный бухгалтер	– 0.05	– .1.23	– 0.31
  1-й Заместитель	– 1.23	0.67	0.61
  Самый плохой Начальник	1.37	– 0.48	– 1.69
  Идеальный Начальник	– 0.75	0.85	0.85

  
  

  Сравнение эмоциональных портретов руководителей организации заставляет сделать два вывода.

  Во-первых, психологическая атмосфера, окружающая отношения по линии «руководство организации — сотрудники организации» слишком суха, монотонна и даже тревожна. И здесь большой резерв для совершенствования работы руководителей.

  Во-вторых, руководство организации воспринимается и оценивается подчиненными как команда, система дополняющих друг друга деятелей. При этом восприятие каждого идет по линии абсолютизации качеств, которые «не видят» у других.

  В-третьих, кроме перераспределения обязанностей между Председателем Правления и Заместителем по валютным операциям, что сделает последнего более самостоятельным, а первого менее зависимым от самой команды, а так же повышения психологической комфортности отношений «руководитель-подчиненный», необходимо найти более определенные ролевые паттерны для Главного бухгалтера и, особенно, для 1-ого Заместителя.

  Выводы:

  В ходе эмпирического исследования были выявлены основные шкалы,   с помощью которых работники организации оценивают своих руководителей, и на основе этих критериев составлена типология стилей руководства, как принятых в данной организации, так и существующих только в структуре сознания подчиненных (ожидания подчиненных по отношению к руководителям).

  Ожидания    подчиненных,    связанные    с    образом    руководителя, ориентированы на «западное», как эталонное, идеальное. При этом, шкала, противопоставляющая «западный» стиль руководства «советскому», является основной.

  Основными критериями при оценивании руководителей являются признаки, описывающие отношение руководителей к подчиненным («университетский» и «военный» стили) и признаки, описывающие доминирующую ориентацию руководителя: на интересы дела, организации или интересы работников («жесткий» и демократический стили).

  «Советский» стиль руководства противопоставлен «западному» по первому критерию выделенного семантического пространства, как жесткий мягкому, а по второму — как ориентированный не на интересы дела, интересы организации, а на частные, «свои», интересы начальника и подчиненных. «Западный» стиль руководства описывается в данном контексте просто как антипод советского.

  В восприятии работников организации все карательные функции, жесткое администрирование, контроль сосредоточены в руках Председателя Правления или выполняются ссылкой на его авторитет.

  Руководство организации воспринимается и оценивается подчиненными как команда, система дополняющих друг друга деятелей.

  
  

  2.2. Исследование взаимосвязи стиля руководства и
  организационно-психологического климата методом анкетирования

  
  

  На втором этапе исследования в качестве метода исследования был использован метод анкетирования.

  В ходе исследования были опрошены все сотрудники организации.

  Различные блоки вопросов анкет и результаты представлены на рисунках 2.1-2.5 и в приложении (сводная таблица 1).

  Рис. 2.1 - Общая оценка организационно-психологического климата

  
  

  Исследование критериев оценки руководителей и отношения подчиненных к своим руководителям показало, что управляющему Управления активно-пассивных операций удалось создать особый микроклимат в своем подразделении, стать его лидером, найти свой собственный стиль управления и, что самое важное, сформировать у своих подчиненных систему ценностей, хорошо подогнанную под собственный стиль руководства. В этом управлении самый высокий уровень сплоченности, практически не бывает конфликтов. Сотрудники данного подразделения демонстрируют высокую согласованность действий и взаимопомощь в работе.

  Данное подразделение имеет следующие характеристики:

  - В данном подразделении  при  среднем  для организации уровне состязательности никто не стремится сделать карьеру за счет других — а, значит, никто не завидует.

  - Здесь на самом низком для организации уровне жалобы на неравномерное распределение обязанностей или несогласованность   действий, то есть  в управлении хорошо организована работа.

   Рис. 2.2 - Оценка отношения к ценностям

  В руководстве «валютным» управлением выявлены существенные проблемы. Сотрудники переживают психологический дискомфорт в результате рассогласования стилей руководства Председателя Правления и его зама — руководителя Управления валютных операций. Руководитель управления не принимает в полном объеме роли администратора по отношению к своим подчиненным, перекладывая часть этих функций на плечи Председателя Правления.

  В   данном   управлении   нет   открытых   конфликтов,   но   нет   и   теплоты отношений. Сотрудники валютного управления ориентированы на деловое сотрудничество,  но каждый из них в любую минуту готов покинуть подразделение. Выявлено что:

  - Все опрошенные жалуются на неравномерность распределения обязанностей, несогласованность действий.

  - Хотя опрошенные уверены, что в трудных обстоятельствах они легко найдут помощь в своем подразделении, в обычной работе необходимость согласовать действия вызывает затруднения.

  - Никто в управлении не боится, что кто-то рядом делает карьеру за счет других.

  - Здесь высокий уровень утомляемости, главным образом, за счет плохой организации и неразберихи в работе.

  Рис. 2.3. - Оценка удовлетворенности трудом

  
  

  Управление учета характеризовало своего руководителя как человека с советским менталитетом, использующего формальные методы управления, жесткого, но не страшного: подчиненным кажется, что их начальник иногда заставляет их делать то, что должен бы сделать сам.

  В данном управлении  средний по организации уровень эмоциональной значимости, высокий уровень потенциальной конфликтности. Выявлено что:

  - Готовность помочь друг другу и хорошая согласованность в работе.

  - Невысокий уровень состязательности — желания быть первым — сочетается с самым высоким уровнем опасений, что кто-то хочет сделать карьеру за счет других.

  - Хорошая организация труда, равномерное распределение работы.

  - Высокий уровень усталости к концу рабочего дня.

  Управление таким подразделением требует усиления административ-ного давления, большей степени внешнего регулирования и контроля.

  
  

  Рис. 2.4 - Оценка системы оплаты как конфликтогенного фактора

  
  

  Подчиненные рассматривают Председателя Правления как руководителя жесткого типа, авторитарного, идентифицирующего себя организацией, ориентирующегося на интересы дела.

  Проблема совпадения стимулов и ожиданий имеет негативный аспект — деформацию мотивации при их несоответствии. Положительный момент заключается в том, что «попадание» системы поощрения в зону ценностных ожиданий многократно усиливает управленческое воздействие. Происходит эффект резонанса ценностей личности и ценностей организации.

  Поэтому так важно различать в организации различные типы сотрудников, выделенные по доминирующей мотивации. Мотив,   в данном случае, — это предрасположенность действовать определенным образом в определенной ситуации.

  Рис. 2.4 - Отношение к тайне оплаты труда

  
  

  В анкету были заложены вопросы, характеризующие четыре вида мотивов: достижения, прагматический, статусный и социальный.

  Оказалось, что наибольший интерес с точки зрения управления представляют три первых мотива (см. табл. 2.8); последний же, в той или иной мере присущ всем и сам по себе ничего не определяет.

  Таблица 2.8

  Доминирующая мотивация в подразделениях организации (в процентах)

  
  

  	Управление учета	Управление валюта, операций	Управление активно-пассивных операций
  1.   Мотив достижения	56	57	63
  2.   Прагматичес­кий мотив	11	14	17
  3.   Статусный мотив	0	0	0

  
  

  Мотив достижения — стремление к социальному признанию через реализацию своих способностей. Люди с ярко выраженным мотивом достижения в своих действиях ориентированы на значимые нормы и ценности и стремятся к признанию в существующей социальной структуре. Социальное признание, повышение самооценки через реализацию собственного потенциала — основные мотивы их деятельности. Обстоятельства жизни они воспринимают как вызов. Но следует помнить, что эти люди берутся только за посильные, решаемые задачи — возможность достижения успеха должна быть достаточно конкретной. Они требуют и особого метода руководства: их достижения нужно замечать. В этом смысле, они чувствительны к любой несправедливости.

  Прагматический мотив — основные цели деятельности не связаны с выполняемой работой. Для людей с такой мотивацией работа — это лишь средство, с помощью которого они удовлетворяют другие потребности. Например, зарабатывают деньги, обеспечивают определенный уровень жизни и т.д. Иными словами, деятельность сама по себе их не интересует, как не интересует их общественное или профессиональное признание. Работа для них представляет только инструментальную ценность, они будут ей отдаваться лишь в той мере, в какой это не противоречит их личным интересам.

  Статусный мотив — установка на достижение с помощью работы, высокого положения в обществе или в организации. Люди с такой мотивацией озабочены продвижением по статусной лестнице, которое они связывают с высокой должностью в престижных учреждениях. Значимость достигнутого положения и определяет их самооценку и удовлетворенность. Следовательно, они отождествляют себя с фирмой, но скорее не с ее функциональной, а с организационно-статусной стороной. Содержание выполняемой работы и значимость поставленных перед ними задач не определяет их поведения.

  Исследование показало, что люди с разной мотивацией по-разному реагируют на такие немаловажные для работы в организации факторы, как система оплаты, ценности организация, возможность профессионального роста и другие. Все выше перечисленные факторы лучше всего представить в виде таблицы 2.9.

  Таблица 2.9

  Влияние мотивации на оценку значимых условий труда

  
  

  Факторы	Мотив достижения	Прагматический Мотив	Статусный Мотив
  В организации ценится самостоятельность и ответственность	ДА	Фактор не значим	ДА
  Высоко ценится качество работы	ДА	НЕТ	ДА
  Меня устраивает моя зарплата	Фактор не значим	НЕТ	ДА
  Удовлетворённость местом работы	ДА	НЕТ	ДА
  Удовлетворённость возможностью реализо­вать свои способности	ДА	НЕТ	Фактор не значим
  Установка на отношения	Партнёры	Попутчики	Партнёры
  Образование	Высшее/высшее финансовое	Незаконченное высшее	Связи нет

  
  

  Работающие в одной организации сотрудники по-разному оценивают одни и те же условия работы. Более того, условия труда в организации как бы настроены на людей с мотивацией достижения. Именно эта группа работников, в большинстве случаев, удовлетворена значимыми аспектами своей работы. В таком же положении и работники со статусным мотивом.

  В нашем исследовании оценка справедливости системы оплаты во всех группах опережает по значимости удовлетворенность размерами зарплаты. Система ценностей организации полностью направлена на ценности самоутверждения и самореализации: в профессиональной деятельности (в настоящем), карьере (в будущем), оценке текущей работы через «справедливую» систему оплаты.

  В этих условиях, когда функции зарплаты столь многообразны, использование механизма дифференцированной оплаты очень ответственно. Пока этот вид стимулирования используется недостаточно умело. Для повышения эффективности этого вида стимулирования необходимы три условия:

  1. Работники должны хорошо знать критерии оценки их работы и определения размеров премии.

  2. Сотрудники организации должны принимать систему оценки и оплаты их труда как справедливую.

  3. Каждый работник должен знать, за что ему начислена или уменьшена премия.

  Материалы исследования показывают, что эти условия не выполняются.

  Удовлетворенность заработной платой опосредуется многими другими факторами — стереотипами восприятия организации или представлением о традициях организации и даже статусе своего подразделения в организации. Хорошая оплата не гарантирует ни уверенности в справедливости руководства, ни служебного рвения.

  Удовлетворенность зарплатой и системой поощрений в целом формируется на уровне личных контактов, и повлиять на нее, просто перераспределяя количество, очевидно, нельзя. Положительно или отрицательно высказываясь о своем заработке, сотрудник, в подавляющем большинстве случаев, говорит от  лица целого управления.

  Итак, система оплаты представляется, на первый взгляд, прямым и самым эффективным способом воздействия на поведение людей в организации.

  Вместе с тем, исследование показало, что восприятие принятой в организации системы материального стимулирования опосредовано многими факторами, в том числе, мотивами и ценностями сотрудников организации. Это делает влияние зарплаты на поведение комплексным и часто непредсказуемым, что резко снижает управляемость подразделения по этому фактору. Может быть, поэтому тайны в вопросах оплаты труда требуют сотрудники тех подразделений организации, где прослеживается тенденция к нарушению психологического климата или потенциальной конфликтности.

  2.3. Влияние стиля управления на организационно-психологический климат

  Полученные результаты убедительно демонстрируют зависимость организационно-психологического климата от стиля руководства.

  Еще раз представим результаты опроса сотрудников организации в виде сводной таблицы («+» обозначает высокий положительный показатель, «-» обозначает низкий показатель по каждому из индикаторов состояния организационного климата).

  Таблица 2.10

  Взаимосвязь организационно-психологического климата со стилем руководства

  Подразделе-ние	Стиль управления	Споло-ченность	Отсутствие конфликтов	Взаимо-помощь	Согласованность действий	Распре­деление работы	Утомляе-мость
  Управление Акт.-пас. операций	Жесткий	+	+	+	+	+	+
  Управление Валютных операций	Мягкий	-	+	+	-	-	+
  Управление Учета	Средний	+ -	-	+	+	+	+

  
  

  Самые высокие показатели организационно-психологического климата — в управлении активно-пассивных операций, здесь также жесткий стиль руководства, подкрепляемый эмоциональным лидированием руководителя.

  Противоречивость позиции руководителя, ослабление власти сопровождается ухудшением организационного климата. В данных подразделениях организации стиль руководства воспринимается подчиненными как демократический, «академический», с разделением власти между подчиненными и руководителем. Такой стиль руководства больше подходит научным или творческим коллективам. Чем чаще руководитель будет отступать от собственных требований, тем дольше подчиненные будут нуждаться во внешнем контроле, чтобы этим требованиям соответствовать. И наоборот, жесткое и настойчивое предъявление ряда требований к работникам скорее вызовет у них формирование соответствующих норм деятельности.

  Ряд вопросов анкеты был прямо направлен на выявление норм деятельности и отношения к работе, принятых в организации в целом. Для изучения сложившихся норм деятельности использовались такие вопросы как: «В организации ценится самостоятельность и ответственность», «В организации высоко ценится качество работы, работать плохо просто стыдно» и другие.

  Подавляющее большинство опрошенных сотрудников признают, что в организации «высоко ценится самостоятельность и ответственность». Также общепринятой нормой является и утверждение, что «в организации работать плохо просто стыдно».

  Общественным мнением осуждаются те, кто стремится взять на себя меньше, чем может сделать, в двух основных управлениях центрального офиса сто процентов опрошенных утверждают, что сотрудники их подразделений готовы осваивать новые методы работы, даже если это потребовало бы от них больших усилий.

  Значительное число опрошенных ориентируется на деловые, а не на личностные отношения.

  Есть характерные различия между управлениями.

  В валютном управлении сто процентов опрошенных готовы к нововведениям. Хотя и здесь опрошенные в пятидесяти процентах случаев считают, что в их подразделении мог прижиться человек, стремящийся сделать меньше, чем он мог бы. Этот ответ можно интерпретировать как снижение взаимных требований к работе, 70 процентов согласившихся, что «в данной организации работать плохо — стыдно» — в целом, высокий показатель, но он все-таки ниже, чем в других управлениях центрального офиса.

  Управление активно-пассивных операций держит первенство. Высокие взаимные требования здесь стали общепризнанной нормой.

  В целом, сотрудники организации не склонны считать, что «порядок в организации держится только на жестком контроле». Они не думают, что их деятельность контролируется слишком жестко.

  Выводы:

  Исследование показало, что удовлетворенность условиями труда в подразделениях организации неравномерна и зависит от многих факторов. Так, положение   в   валютном   управлении  можно   считать критическим; подразделение теряет устойчивость, управляемость.  Хотя положительным моментом является то, что там присутствует взаимовыручка и отсутствуют конфликты. Это может являться ресурсом для того, чтобы усилить позицию руководителя с учетом сложившихся ролевых ожиданий и ценностных ориентации.

  По своей системе ценностей организация не является однородной. Но система управления должна быть рассчитана на регулирование поведения большинства сотрудников, следовательно, необходимо знать доминирующие мотивы и ценности. Было обнаружено, что ведущими мотивами деятельности сотрудников организации являются: ориентация на реализацию способностей в работе и профессиональный рост, потребность   в   адекватной   оценке,   состязательность, развита мотивация достижения, установка на партнерские (командные) отношения в организации.

  Кроме разделяемой системы ценностей, регулирующих     деятельность,  для  этой  организации  характерны  и  такие качества,   как   взаимная   сплоченность,   высокий   уровень   согласованности деятельности.

  Исследование показало, что в тех подразделениях, в которых у подчиненных в отношении начальника формируются ожидания на «слабого руководителя», происходят разного рода деформации, как в области организации работы, так и в сфере формирования организационно-психологического климата и ценностных структур организации. Таким образом, для решения задач развития организации последовательно жесткий стиль управления необходим.    

  Жесткая система контроля и оценки деятельности противоречит доминирующей ценностно-мотивационной структуре работников организа-ции. Для сотрудников с развитой мотивацией достижения, ориентированных на самореализацию и профессиональный рост, мелочные контроль и оценка неприемлемы и могут привести только к разрушению мотивации и блокированию инициативы и ответственности.

  Принятая в организации система оплаты труда не является достаточно эффективной именно из-за того, что при отсутствии других систем стимулирования работников, она выполняет сложные и   противоречивые функции самооценки, признания, наделения статусами и т.п.

  Работники валютного управления — это особый объект управления, что связано, главным образом, с их высокой самооценкой, квалификацией и особенностями  мотивации. Руководство  таким  подразделением требует дополнительных усилий. Позиция администратора должна быть усилена в этом управлении, но обязательно с учетом сложившихся ролевых ожиданий и ценностных ориентации.

  Полученные результаты демонстрируют зависимость организационно-психологического климата от стиля руководства. Самые высокие   показатели организационно-психологического климата — в Управлении активно-пассивных операций.

  Заключение
  
  

  
  

  Проведенная работа позволяет сделать ряд выводов:

  1. Стиль руководства можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, с целью воздействия на подчиненных и общения с ними.

  2. Благоприятный организационный климат — это внутреннее состояние организации, отражающее   ее способность достигать стоящие перед ней цели. Внутреннее состояние определяется системой взаимосвязанных между собой и зависимых друг от друга качеств. Такими качествами являются социальные ценности, нормы поведения, установки, социальные ожидания, сплоченность   и совместимость ее членов, приемлемость руководителей для подчиненных, уровень удовлетворенности работников трудовой ситуацией в целом, условиями труда, уровнем заработной платы, характером межгрупповых отношений.

  3. В ходе исследования были выявлены основные шкалы, с помощью   которых работники организации оценивают своих руководителей, и на основе этих критериев составлена типология стилей руководства как принятых в данной организации, так и существующих только в структуре сознания подчиненных.

  4. Ожидания подчиненных, связанные с образом руководителя, ориентированы на «западное», как эталонное, идеальное. При этом шкала, противопоставляющая «западный» стиль руководства «советскому» является основной в категориальной структуре конструируемого семантического пространства.

  5. Основными критериями при оценивании руководителей являются признаки, описывающие отношение руководителей к подчиненным («университетский» и «военный» стили) и признаки, описывающие доминирующую ориентацию руководителя: на интересы дела, организации или интересы работников («жесткий» и демократический стили).

  6. Руководство организации воспринимается и оценивается подчинен-ными как команда, система дополняющих друг друга деятелей.

  7. Полученные результаты демонстрируют зависимость организаци-онно-психологического климата от стиля руководства. Самые высокие показатели организационного климата — там, где доминирует жесткий стиль руководства — в Управлении   активно-пассивных операций.

  8. Исследование  показало,   что   в  тех   подразделениях,   в   которых  у подчиненных в отношении начальника формируются ожидания на «слабого» руководителя, происходят разного рода деформации, как в области организации работы, так и в сфере   формирования организационно-психологического климата. Таким образом, выдвинутая гипотезе подтвердилась — для решения задач развития организации «жесткий» стиль управления   необходим.  

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список литературы

  
  

  1.   Аверченко Л.К. Психология управления. Новосибирск, 2004.

  2.   Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект Пресс, 2003. – 723с.

  3.   Армстронг М. Как стать еще лучшим менеджером. Полный сборник проверенных методик и навыков. - М: «Баланс Бизнес Букс», 2003. –244с.

  4.   Вайсман А. Стратегия маркетинга. 10 шагов к успеху.– М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1999. – 344 с.

  5.   Вачуго Д.Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства. // Социально-психологический журнал. – 1993. - №7. - С. 93-101.

  6.   Выготский Л.С. Мышление и речь. - М., 2004.

  7.   Гительмахер Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными: Учебное пособие. - Иваново: Ив.ГУ, 1999. - 139 с.

  8.   Журавлев А. Л. Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной психологии. -М.:Наука, 1983. – 296с.

  9.   Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г., Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. - М.: Ин-т управления нар. хоз-вом, 1976. - 119 с.

  10.   Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: «Вершина», 2004. – 387 с.

  11.   Кротова А., Батуева В. Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат? // Управление персоналом. – 2005. - № 5. – С. 24-27.        

  12.   Кузьмин Е.С., Волков И.П., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. - Л.: Лениздат, 1974. - 167 с.

  13.   Лидерство. / Коллектив авторов Harvard Business Review. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006. – 455 с.

  14.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. – 800 с.

  15.   Моченов Г.А., Ночевник М.Н. К вопросу о социально-психологическом климате научно-исследовательского коллектива. – М.: ССА АН СССР, 1970.

  16.   Общая психодиагностика. / Под ред. А.А.Бодалева, В.В.Столина. - М., 1987.

  17.   Олдхем Д. Культура организации. - М: Линк, 1994. – 94 с.

  18.   О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Сирин, 2001. – 296 с.

  19.   Панферов В.Н. Когнитивные эталоны и стереотипы взаимопонимания людей. // Вопросы психологии. - 1982. - № 5.

  20.   Парыгин Б.Д. Социальная психология. - СПб, 2003.

  21.   Петренко В.Ф. Введение в экспериментальную психосемантику: исследование форм репрезентации в обыденном сознании. - М., 1983.

  22.   Петренко В.Ф. Идеи Л.С.Выготского и теория глубинных семантических ролей // Научное творчество Л.С.Выготского и современная психология. - М., 1981.

  23.   Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 1991.

  24.   Похилько В.И., Федотова Е.О. Техника репертуарных решеток в экспериментальной психологии личности // Вопросы психологии. - 1984. - № 3.

  25.   Психологические теории и концепции личности. краткий справочник. Психология личности: словарь-справочник. / Под ред.  Горностай П., Титаренко Т. - К.: «Рута», 2001. 560 с.

  26.   Сартан Г. Психологический климат в коллективе зависит от позиции его руководителя. // Коммерческие вести. – 2006. - № 2. – С. 25.        

  27.   Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления: Учеб. пос. – Л.: Изд-во ЛГУ, 1986. – 175 с.

  28.   Сергеев Ю.В., Еремина И.Ю. Психологический климат на предприятиях Газпрома и возможные пути его улучшения. // Нефть, газ и бизнес. – 2004. - № 6. – С. 55-58.     

  29.   Соломанидина Т., Кишеня В. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании. // Управление персоналом. – 2005. - № 4. – С. 55-57.

  30.   Тарарухина М.И., Ионцева М.В. Техника репертуарных решеток Дж.Келли // Социология. - 1997.  - № 8. - С. 114-138.

  31.   Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических  феноменов // Методология  и   методы   социальной психологии. – М.: Наука, 1977.

  32.   Уоткинс М. Первые 90 дней. Решающие стратегии успеха для лидеров всех уровней. М.: «Каллидус Публишинг», 2005. – 385 с.

  33.   Управление персоналом / Коллектив авторов Harvard Business Review. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006. – 522 с.

  34.   Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. - Мн.: Харвест, 2006. - 640 с.

  35.   Фокс Дж.Дж. Как стать первоклассным руководителем: правила привлечения и удержания лучших специалистов. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2003. – 428 с.

  36.   Шакуров Р.Х. Социально-психологические проблемы руководства педагогическим коллективом, М., 1976.

  37.   Шепель В.М. Управленческая психология.– М.:. Экономика, 1999.

  38.   Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента. Научно-практическое пособие. - Киев: МАУП,  1999. -  400 с.

  39.   Щёкин Г.В. Практическая психология менеджмента. Как делать карьеру. Как строить организацию. - Киев: Украина, 2004. – 397 с.

  Приложение

  
  

  Таблица 1

  Оценка организационно-психологического климата в подразделениях (в процентах)

  Вопросы анкет		Управление учёта	Управление валютных операций	Управление активно-пассивных операций
  Общая оценка организационно-психологического климата
  1.  Нас многое связывает в этом подразделении, и чей-то уход в другую организацию представля-ется мне маловероятным		44	14	67
  2.  В нашем подразделении конфликт между сотрудниками считается «чрезвычайным происшествием».		44	86	83
  3.  У меня не возникает затруднений, когда нужно согласовать с кем-то из сотрудников наши совместные действия		100	57	83
  4.  Если у меня возникнут трудности в работе, и я обращусь за помощью, никто мне не откажет.		100	100	100
  5.  Из-за ошибок при распределении работ у нас одни сотрудники оказываются загруженными намного больше, чем другие.		22	100	33
  6.  Мы могли бы делать каждую работу быстрее и лучше, если бы нам не мешала несогласованность в действиях.		33	71	33
  7.  К концу дня я чувствую себя страшно измотанным.		78	71	83
  Оценка отношения к ценностям
  1.  В   организации   ценится самостоятельность, ответственность		86	89	83
  2.  В организации высоко ценится качество работы.		74	78	83
  3.  Сотрудники нашего отдела согласились бы на внедрение новых методов работы, даже если бы это потребовало от них слишком больших усилий.		100	67	100
  4.  Человек, стремящийся взять на себя меньше, чем он может, вряд ли бы прижился в нашей организации.		50	50	90
  5.  В организации не принято «дружить», главное, чтобы ты не подводил в работе.		29	22	17
  6.  Грубость в отношении к подчинённым со стороны руководства - частое явление/иногда случается.		43	67	67
  Оценка удовлетворенности трудом
  1.  Удовлетворен­ность работой в организации	Когда  кто-то рассказыва-ет о своей работе, я вижу, что мне повезло больше.	78	43	67
  2.  Удовлетворён­ность возможностью профессионального роста	Возможностей для профессионального роста в этой организации у меня не меньше, чем в какой-либо другой.	67	71	67
  3.  Удовлетворён­ность атмосферой в подразделении	Нас многое связывает в этом подразделении.	44	14	67
  4.  Удовлетворенность заработной платой	Меня устраивает моя зарплата.	67	29	33
  5.  Удовлетворён­ность системой оплаты в целом	Я считаю справедливой принятую  в организация систему оплаты в целом.	78	57	17
  6.  Удовлетворен­ность соответствием способностей и работы	У меня всё время остаётся ощущение невостребован-ности моих способностей и подготовки (ответы «нет»).	44	43	50
  7.  Удовлетворенность возможностью реализации способностей	Работая в этой организа-ции, я могу реализовать свои способности больше, чем в какой-либо другом.	67	57	67
  8.  Нежесткий контроль за работой	Я считаю контроль за моей работой слишком жёстким   (ответы «нет»).	56	57	83
  9.  Оценка потенциальной конфликтности	В нашем подразделении конфликт  между сотрудн-иками считается «чрезвы-чайным происшествием».	44	86	83
  10. Удовлетворён ность отношением руководства к подчинённым	Грубость  в отношении к подчиненным   со стороны руководства практически не встречается / такого не бывает.	67	43	66
  Оценка системы оплаты как конфликтогенного фактора
  1.  Распределение премий часто бывает несправедливым		44	14	33
  2.  Система оплаты —  это источник обид		0	14	67
  3.  Каждый знает, за что была увеличена или уменьшена его зарплата		67	57	33
  Отношение к тайне оплаты труда
  1.   В принципе, тот, кто хочет, знает, сколько получают другие		33	57	50
  2.   Тайна в вопросах заработной платы и оплаты     труда в организации необходима		56	29	33
  3.   Мне не нравятся люди, которые обсуждают, кто сколько получает		78	100	33

  
  

  Таблица 2

  Репертуарная решетка Келли

  
  

  Конструкты	«Идеальный начальник»	«Самый хороший начальник»	«Самый плохой начальник»	«Я сам»	А	Б	В	Г	Д	Е
  1.
  2.
  3.
  4.
  5.
  6.
  7.
  8.
  9.
  10.
  11.
  12.
  13.
  14.
  15.

  
  
  

  Описание методики «Техника репертуарных решеток»

  
  

  Решетка получила название «репертуарной» из-за ее первоначального назначения — исследования ролей личности. В ней нет однозначно названных объектов для оценивания и сравнения; испытуемому предоставляется инструкция,  следуя которой он должен сам подобрать (из имеющегося у него «репертуара») известных ему конкретных лиц на «роли», обозначенные в решетке. В настоящее время  РР применяется для исследования самых различных проблем, которые зачастую не имеют непосредственного отношения к ролям личности, однако название метода сохранилось. ТРР не является тестом в обычном смысле слова, т.к. она не имеет основной целью  сравнение  оценок и реакций человека с какими-то групповыми данными (хотя это тоже возможно); она может пониматься как инструмент побуждения людей к экспликации их личной системы конструктов, лежащих в основе их субъективных оценок и предположений.

  Конструкт — «способ истолкования мира» — это особое субъективное средство, «трафарет или шаблон», сконструированный самим человеком на основе собственного опыта, с помощью которого человек воспринимает свое окружение, создает целостный образ  мира и определяет в нем свою линию поведения,»… будь она точно сформулированной или безотчетно отыгрываемой, выраженной словесно или совершенно безмолвной,… разумно аргументированной или почувствованной нутром». Основной постулат теории личности Келли заключается в следующем: «Процессы конкретного человека, в психологическом плане,  направлены по тем каналам, в русле которых он предугадывает события» («каналы»  здесь следует понимать как «конструкты»). Индивиды  располагают целым «репертуаром конструктов», и «каждый человек по-своему, сообразно преследуемым интересам, развивает систему истолкования».

  «Конструкты не следует смешивать с теми фактическими данными, персонализированными версиями которых они являются; конструкты представляют собой интерпретации этих фактов». Келли считает конструкт реально существующим, однако «его реальность не идентична реальности элементов, входящих в его контекст.  С этими элементами конструкт связан отношениями репрезентативности, а не тождественности». Конструкт всегда биполярен, он имеет два полюса (например, «черный  - белый», «веселый - грустный», «с широким кругозором - ограниченный»).

  Келли вводит две функции конструкта как биполярного образования: обобщение (установление сходства) и противопоставления (установление контраста); соответственно этому конструкт имеет полюс сходства (эмерджентный) и полюс контраста (имплицитный). Другими словами, конструкт - это основание, по которому объекты  сходны либо отличны между собой, «референтная ось, основной параметр  оценки».

  Основные характеристики конструктов:

  1) Диапазон пригодности конструкта, включающий в себя все объекты, к которым испытуемый может его применить [за игнорирование диапазона пригодности часто критикуют некоторые другие методы исследования,  например, метод семантического дифференциала]; классическим случаем расширения диапазона пригодности является поэзия.

  2) Фокус пригодности конструкта - круг вопросов, для трактовки которых конструкт является максимально полезным.

  3) Контекст конструкта, состоящий из всех объектов, к которым конструкт применяется испытуемым.

  4) Степень проницаемости (или открытости) конструкта («непроницаемым называется конструкт, который строится на строго определенном контексте и не допускает включения дополнительных элементов»; проницаемый конструкт, соответственно, допускает добавления новых элементов).

  5) Жесткость фиксации объектов (констеллятивный конструкт строго связан с другими конструктами, фиксирует область принадлежности относящихся к нему объектов; пропозициональный конструкт неоднозначно связывает свои объекты с другими конструктами, допускает в зависимости от контекста множество вариантов конкретных связей; предопределяющий конструкт, который «заранее отводит своим элементам место исключительно в собственной области»).

  6) Вербальная выразительность (вербальный конструкт можно выразить словами; в качестве невербальных конструктов могут быть использованы жесты, выражения лица и т.п.).

  7) Экспликация (в идеале  конструкты должны выявляться в процессе исследования, а не навязываться испытуемому извне).

  8) Конструкт можно представить как в виде дискретной оппозиции, так и в виде шкалы.

  9) Индивидуальность  (конструкты строятся личностью  на основании ее собственного уникального опыта). Вследствие того, что человек живет не обособленно, многие конструкты у разных людей могут быть схожи. Однако в любом случае конструкт не задается извне, а строится самим человеком. Согласно теории Келли, различия между людьми коренятся в различной интерпретации ими окружающего мира.

  10) Гипотетический характер («проверка конструкта - это его испытание последующими событиями»). В общем виде Р.Р. представляет собой матрицу (таблицу), определенным образом организованную, которая заполняется или самим испытуемым, или исследователем в процессе структурированного интервью. 

  В большинстве случаев выявляемые конструкты представлены в виде строк, а объекты (элементы,  стимулы,  понятия) оценивания - в виде столбцов. Выявление личностных конструктов испытуемого является основной целью ТРР. В качестве элементов часто используются люди, предметы, события, виды деятельности, и выражаются они чаще всего существительными («сестра», «любимый учитель», «Маргарет Тэтчер», «самый умный человек, которого вы знаете лично», «стиральный порошок Х» и т.д.). Список может включать различное количество элементов (в среднем 10-20).

  Рекомендации по отбору элементов для ТРР:

  1) Элементы должны быть релевантными конструктам, т.е. они должны находиться в диапазоне пригодности используемых конструктов.

  2) Отдельная решетка должна содержать конструкты, относящиеся к гомогенной (однородной) области (если исследователя интересует несколько областей сразу, то лучше строить несколько отдельных решеток; анализ  отношений между подсистемами конструктов проводить после основной процедуры). Рекомендуется не смешивать классы  элементов (людей и вещи, вещи и действия), лучше включать в решетку однотипные элементы одного уровня сложности.

  3) Нужно учитывать, что один и тот же объект может быть и элементом, и одним из полюсов конструкта (например, «отец» как элемент и «отец - не отец» как шкала  похожести-непохожести на отца).

  4) Элементы должны репрезентировать интересующую исследователя область в полной мере, чрезмерное суживание области приводит к выявлению менее значимых конструктов, которые имеют отношение  только к конкретному набору элементов. Элементы должны быть значимыми в контексте интересующей исследователя проблемы. Для адекватного отбора элементов целесообразно применять другие методы исследования - например, экспертный опрос,  контент-анализ. 

  5) Предпочтительнее равномерное распределение  элементов с точки зрения оценки:  желательно, чтобы в списке были равномерно представлены как положительно, так и отрицательно оцениваемые элементы.

  6) Элементы должны быть понятны и знакомы испытуемому.

  7) Элементы не должны быть подвидами других элементов (некорректно включать в один список элемент, который описывает, например, целый класс  каких-нибудь продуктов, и элемент - просто название конкретной марки этого продукта) .

  8) Элементы должны быть точными и конкретными: расплывчатые описания (например, «переговоры»), абстрактные элементы («идеальный руководитель») и слишком конкретные («написание ежедневного отчета») нежелательны.

  9) Если элементы в Р.Р. представлены людьми, то необходимо, чтобы испытуемый был в состоянии подставить имена конкретных знакомых ему людей в этот ролевой список.

  10) Элементы не должны быть оценочными (если обратное не предполагается изначально); при необходимости следует очень тщательно подбирать прилагательные или наречия при формулировке элементов, т.к. описания элементов легко приобретают оценочный оттенок.

  11) Нужно четко различать сами элементы и свойства элементов; последние могут оказаться конструктами, которые выявятся в процессе заполнения ТРР.

  Способы отбора элементов для ТРР:

  1) Исследователь предлагает испытуемому заданный список элементов (основной недостаток: неосведомленность испытуемого о тех или иных элементах).

  2) Список элементов составляется самим испытуемым по просьбе исследователя после того, как был обговорен класс желаемых элементов (основной недостаток: в списке могут оказаться только известные и/или положительно оцениваемые испытуемым элементы, элементы могут не отвечать задачам исследования).

  3) Исследователем готовится примерный список вопросов, затрагивающих как положительные, так и отрицательные элементы, ответы на которые приведут к желаемому набору элементов (основной недостаток: занимает больше времени и является более трудоемким).

  4) Совместное использование способов 1-3.

  5) Для ролевой Р.Р. можно использовать список элементов, созданный на основе тех или иных типологий личности (предполагается, что проверенная психологическая теория личности достаточно полно представляет круг общения любого человека и может считаться репрезентативной). При заполнении ролевого списка испытуемому следует напомнить о том, что любое лицо может упоминаться в ролевом списке только один раз.

  Используются следующие основные методы выявления конструктов:

  1. Триады.

  А) Метод минимального контекста. Конструкты выявляются следующим образом: испытуемого спрашивают, чем два из трех элементов, отмеченных кружками в первой строке, «сходны между собой и тем самым отличны от третьего элемента». Испытуемого просят поставить крестики в кружки, соответствующие тем двум элементам, которые сходны между собой. Затем ему предлагается озвучить или написать в отведенной для этого графе слово или короткую фразу, разъясняющую, чем именно эти элементы сходны между собой; затем выясняется и записывается противоположный полюс конструкта. После этого испытуемый отмечает в этой же строке галочкой (либо оценивает по шкале конструкта, либо ранжирует) все другие элементы, обладающие указанной им характеристикой. Аналогично заполняются оставшиеся строки решетки.

  Б) Метод полного контекста. Все элементы выписываются на карточках и раскладываются перед испытуемым. Его просят подумать о важных качествах, характерных для разных групп людей и выбрать двух человек, наиболее сходных между собой по какому-либо значимому качеству. Когда две первые карточки выбраны, испытуемого спрашивают, в чем они сходны между собой. Затем по мере добавления последующих карточек испытуемого время от времени просят сказать, представляет ли данная карточка все еще ту же категорию, что и первые две карточки.

  В) Последовательный метод. Аналогично методу минимального контекста, однако триады выбираются с соблюдением следующего правила: каждый раз в триаде только один элемент заменяется новым.

  Г) Метод самоидентификации. Также аналогично методу минимального контекста, за исключением того, что в каждую триаду включается элемент «Я сам».

  Д) Метод ролевой персонификации. Отбор триад аналогичен методу самоидентификации, однако испытуемому предлагается иной порядок выявления конструктов: «Представьте, что вы втроем проводите вечер. Как будут развиваться события?…» В вводных вопросах можно использовать самые разные ситуации и условия.

  2. Диады. Было выяснено, что наиболее явные контрасты выявляются в том случае, когда испытуемого просят назвать полюс, противоположный полюсу сходства, а не в том случае, когда его просят определить, чем третий человек в триаде отличается от двух других. Например, можно использовать метод «лестницы»: конструкты выявляются любым обычным способом и испытуемого просят сказать, к какому полюсу каждого конструкта он предпочел бы отнести себя.

  Инструкция может быть такой: «Вы предпочли у данного конструкта именно этот полюс. Почему вы предпочли оказаться здесь, а не там? Каковы преимущества этого полюса по сравнению с другим?» Ответ испытуемого позволяет определить новый конструкт, более высокого уровня.

  3. Другие методы.

  А) Метод построения пирамиды. Исследователь просит испытуемого подумать про известного ему приятного человека и описать его. Когда испытуемый называет какую-нибудь характеристику, исследователь просит указать противоположное этой характеристике качество. 

  Б) Метод самохарактеризации (фиксированной роли). Испытуемого просят описать какого-нибудь «условного» человека, выполняющего определенную роль или обладающего определенным качеством, от имени его друга.

  В) Проективные методики, свободные сочинения и др. Количество триад, предъявляемых испытуемому, зависит от цели исследования.

  Процедуру выявления конструктов следует прекращать либо тогда, когда исследователь получил всю интересующую его информацию, либо когда испытуемый начинает настойчиво повторять конструкты или придумывать им новые названия. При применении наиболее популярных методов триад для выявления достаточного числа конструктов используется в среднем 15-25 триад. Наиболее простой способ подготовки триад - это задавать их случайным образом. Однако можно применить и целенаправленный отбор. Например, в первоначальном Реп-тесте Келли триады элементов были обоснованы и соответствовали одному из 22 классов (например, «класс ценностей», «класс семьи», «класс хорошего отношения», «класс потребностей» и т.д.).

  В ТРР могут использоваться различные виды репертуарных решеток. Наиболее часто используемыми из них являются следующие:

  1) Ранговая решетка - после выявления конструкта испытуемого просят проранжировать все элементы от одного полюса конструкта к другому. Ранговая решетка снимает проблему несимметричности конструкта. При этом возможны два порядка процедуры ранжирования: сначала выявить все конструкты и после этого заполнить решетку, или оценивать каждый элемент по только что полученному конструкту.

  2) Оценочная решетка - испытуемый оценивает каждый элемент по определенным образом градуированной шкале выявленного конструкта. Процедура  оценки похожа на семантический дифференциал, количество делений шкалы может быть разным. Оценочная решетка позволяет выявить неинформативные конструкты и конструкты с асимметричным распределением элементов. Так же как и при использовании ранговой решетки, в результате оценивания образуется двумерная матрица данных.  Аналогично ранговой решетке возможны два порядка оценивания.

  3) Импликативная решетка (Хинкл) - в ней нет элементов в традиционном смысле, но в качестве подразумеваемого элемента используется «Я сам» испытуемого. После вызывания конструктов испытуемому задают такой вопрос: «Представьте себе, что Вы изменились по данному конструкту. По каким из оставшихся конструктов Вы тоже изменитесь?». Процедура повторяется для каждого конструкта. В результате исследователь получает возможность построить иерархию конструктов.

  4) Решетка сопротивления изменениям (Хинкл) - испытуемому предлагают пару конструктов, и после того, как он выбрал предпочитаемый полюс по каждому из них, его спрашивают, по какому из этих конструктов он предпочел бы измениться.

  5) Решетка зависимости, или репертуарный тест ситуационных возможностей (Келли) - элементы берутся из ролевого списка (конкретные лица выбираются из числа знакомых испытуемого), а в качестве конструктов используются различные стрессовые ситуации. Испытуемому предлагается указать, к кому бы он обратился за помощью в каждой из приведенных ситуаций.

  Требования к выявлению конструктов и их характеристикам:

  1) Необходимо выявлять уже сложившиеся конструкты.

  2) Конструкты должны быть выявлены по единой стандартной процедуре.

  3) Желательна применимость конструктов ко всем элементам (иначе могут быть трудности при анализе данных), т.е. выявленные конструкты должны быть проницаемыми. Если же все-таки выявлен конструкт, по которому какой-либо элемент не может быть оценен, то соответствующая ячейка выделяется определенным образом.

  4) Конструкты не должны быть излишне проницаемыми («они оба мужчины»), ситуационными («они оба из одного города»), избыточно непроницаемыми («преподаватель языка» - «преподаватель литературы»), поверхностными («у них у обеих светлые волосы»), неопределенными («у них у обоих все хорошо»).

  5) Вербальное описание  конструктов должно объяснять идею, заложенную в конструкте.

  6) Всегда нужно учитывать контекст конструкта, т.к. именно в контексте конструкт обладает значением. 

  7) Важно решить, разрешать ли испытуемому использовать повторяющиеся конструкты (значимость для испытуемого повторяющихся конструктов может быть выше неповторяющихся).

  8) Важно однозначно определять оба полюса конструкта; если выявляется конструкт, полюса которого на первый взгляд не связаны, то необходимо определить, возможно ли такой конструкт разбить на большее количество конструктов.

  9) При исследовании ролевых конструктов испытуемый должен быть в состоянии разместить себя самого на осях конструктов.

  10) Иногда необходимо использовать заданные конструкты, которые помогают заострить внимание испытуемого на важных, с точки зрения исследователя, аспектах (Семантический дифференциал). Однако большинство приверженцев ТРР предостерегают от чрезмерного увлечения заданными конструктами: «Конструкт невозможно задать…Задать можно лишь вербальные наименования, к которым испытуемые привяжут свои собственные конструкты».

  11) Ограничение или исключение недифференцирующих конструктов, т.е. тех конструктов, по которым почти все оцениваемые элементы относятся испытуемым к одному и тому же полюсу (например, «все честные за исключением нескольких»).

  12) Исключение дублирующих конструктов (например, «добрые - злые» и «доброжелательные - недоброжелательные». Если оценки по этим конструктам полностью или почти полностью совпадают, то один из этих конструктов следует исключить.

  Основные методы и способы количественного анализа данных, полученных с помощью ТРР:

  1) Для анализа единичных решеток используются подсчет частот и совпадений, контент-анализ, факторный анализ,  кластерный анализ,  многомерное шкалирование. 

  2) Для сравнения и анализа нескольких Р.Р., когда несколько человек, независимо друг от друга, заполнили решетки, касающиеся изучения проблемы в одной и той же области, используются следующие методы:

  а) сцепление решеток, имеющих общие элементы, и обработка такой одной «расширенной» решетки конструктов;

  б) сравнение решеток, имеющих одинаковые элементы и конструкты, позволяющее выявить степень согласованности и различия восприятия тех или иных объектов или явлений;

  в) аналогично второму способу, однако из исходных решеток удаляются наиболее отличающиеся друг от друга элементы и конструкты, тем самым акцент делается только на согласованности.

  Сравнение и совместный анализ групп Р.Р. применяется для анализа экспертных оценок. Качественная интерпретация  результатов ТРР включает анализ:

  1) количества и разнообразия выявленных конструктов,

  2) содержания и характеристик конструктов,

  3) связь элементов с конструктами и между собой.

  Результаты, полученные при анализе Р.Р., можно разделить на две основные группы:

  1) Содержательно-смысловые характеристики (например, интерпретация главных компонент, сравнение элементов, расчет «дистанции» между ними и т.п.).

  2) Формально-структурные характеристики системы личностных конструктов.

  Система  личностных конструктов («геометрия психологического пространтсва») обладает следующими характеристиками:

  1) Когнитивная дифференцированность: количество составляющих единиц и их качество («жесткость» и «рыхлость» конструктов), их разветвленность (монолитность или фрагментарность), связь (артикуляция) между конструктами и степень ее интенсивности, конфликты  (двойственные отношения между конструктами).

  2) Иерархичная организация:  конструкты могут быть суперординатными, т.е. конструктами высокого уровня общности, и субординатными, т.е. конструктами подчиненными, обобщаемыми другими конструктами; ядро системы образуют базисные, наиболее значимые, личностные конструкты человека; некоторые конструкты могут быть независимыми.

  Система личностных конструктов каждого человека уникальна и развивается в течение всей жизни. Исследователями отмечается зависимость между когнитивной дифференцированностью системы личностных конструктов и способностью личности к анализу и оцениванию воспринимаемых ею объектов. «Когнитивно сложный» человек имеет четко дифференцированные конструкты, умеет четко отличать себя от других, способен прогнозировать поведение  других, его оценка  других строится по многим категориям.  Различия между конструктами у «когнитивно простого» человека неясны, он не всегда четко отделяет себя от других людей, не способен прогнозировать свое поведение и поведение других людей, его восприятие  окружения основывается на малом количестве критериев.

  С применением ТРР связан ряд проблем:

  1) Человек может не быть склонным обсуждать с исследователем свои базовые конструкты.

  2) В процессе исследования возможно обнаружение противоречивых базовых конструктов, которые могут оказать определенное травматическое воздействие на сознание  испытуемого; рекомендуется по возможности избегать выявления базовых конструктов.

  3) Различия в однозначности понимания и употребления разными людьми (в том числе испытуемого и исследователя) одних и тех же слов.

  4) Люди могут иметь сходные конструкты почти на всех уровнях иерархии и все-таки конструировать совершенно различные результаты.

  5) Конструкты не всегда можно адекватно вербализировать.

  6) Невозможность полноценного использования ТРР при массовых опросах.

  Келли предлагал до проведения статистической обработки изучить решетку «невооруженным глазом» и выяснить, что же испытуемый сообщает нам непосредственно. Совершенно очевидно, что и в случае, когда мы анализируем необработанную решетку, и в случае, когда мы имеем дело уже со статистическими выводами, мы накладываем на них свою собственную систему конструктов, отбирая заслуживающее внимания и представляющееся нам важным.

  Не обращаясь за помощью к ЭВМ, можно также подсчитать меру совпадения каждой пары строк. Если возять лист бумаги, поместить его под первой строкой решетки и отметить на нем все галочки и крестики, а затем сдвинуть этот лист на одну строку вниз, то можно подсчитать количество совпадений галочек (крестиков) в строках 1 и 2. Учитывая то, что количество случайных совпадений равно половине всех возможных совпадений (19 в данном случае), можно подсчитать вероятность совпадения или несовпадения. Для этого используется разложение бинома (p+q)». Сопоставив все строки, можно выяснить, как именно конструкты связаны между собой. Этот же метод используется и для сравнения столбцов решетки, что дает возможность выявить, каким испытуемый видит данного человека по сравнению с другими людьми.

  Келли описывает метод непараметрического факторного анализа для выявления основных измерений, используемых испытуемым для упорядочения социального мира. Однако можно ограничиться изучением матрицы баллов совпадения для выяснения, например, того, какой конструкт имеет максимальный балл совпадения со всеми другими конструктами или какой элемент имеет максимальный балл совпадения со всеми другими элементами.

  
  
  
  
  
Скачать дипломную работу