Тема: Инвестирование в человеческий капитал организации на примере ОАО

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Инвестирование в человеческий капитал организации на примере ОАО
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:23:11
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

                                          Содержание.

  Введение. 4

  Глава 1. Теоретические основы управления человеческим капиталом компании. 7

  1.1. Понятие человеческого капитала и его отличие от физического. Создание и развитие теории человеческого капитала. 7

  1.1.1. Теория человеческого капитала. 7

  1.1.2. Отличия человеческого капитала от физического. Классификация. 10

  1.2. Измерение человеческого капитала организации. 13

  1.3. Инвестирование в человеческий капитал компании: субъекты, формы, стоимость и возврат инвестиций, проблемы. 22

  1.3.1. Субъекты инвестиций. 22

  1.3.2. Формы инвестиций в человеческий капитал. 27

  1.3.3. Проблемы, связанные с инвестированием в человеческий капитал компании. 30

  1.4. Необходимость внутреннего PR на предприятии. 32

  Глава 2. Управление человеческим капиталом в зарубежных компаниях. Особенности управления человеческим капиталом в ООО «Связьинтек». 42

  2.1. Технико-экономическая характеристика ОАО «Связьинтек». 42

  2.2. Работа с персоналом в ОАО «Связьинтек». 48

  2.3. Мировой опыт инвестиций в персонал. 52

  2.3.1. Инвестиции в человеческий капитал промышленно развитых странах. 52

  2.3.2. Эффективность вложений в персонал в России. 56

  Глава 3. Предложения по совершенствованию управлением человеческими ресурсами в ООО «Связьинтек». 60

  Заключение. 70

  Список литературы. 73

  Приложение 1. Свидетельство СКорДО.

  Приложение 2. Организационная структура ОАО «СвязьИнтек» (2008г.)

  Приложение 3. Организационная структура ОАО «СвязьИнтек» (июль 2007г.).

  Приложение 4. Организационная структура ОАО «СвязьИнтек» (январь 2007г.).

  Приложение 5. Правила внутреннего трудового распорядка ОАО «Связьинтек».

  Приложение 6. Положение о подборе и приеме персонала в ОАО «Связьинтек».

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Введение.

  Для развития любой современной компании первостепенное значение имеют ее сотрудники, «человеческий капитал». Одной из важных особенностей «человеческого капитала» является его динамический характер: состав, структура «человеческого капитала» и ряд других параметров могут изменяться, при этом изменяется и величина «человеческого капитала». Разумеется, компания заинтересована в том, чтобы величина ее корпоративного «человеческого капитала» была как можно больше.

  Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

  Менеджмент – вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения людей с учетом их удовлетворенности трудом.

  В советский период представление об управлении персоналом сводилось к работе отделов кадров. Не всегда их сотрудники были профессионалами, их основными достоинствами были исполнительность и аккуратность. Реально даже в развитом мире усиленное внимание и значительные финансовые вложения в эту сферу стали  производиться в последние годы в силу ужесточения условий конкурентной борьбы. [14]

  В Западной Европе и США статус менеджера по персоналу крайне высок. В ряде случаев эти менеджеры наделены исключительными полномочиями по сравнению с остальными управленцами. Таким образом, в настоящее время все крупные западные фирмы делают ставку на развитие системы управления персоналом.

  На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления им. По этой причине должны быть приложены немалые усилия для того, чтобы не только сохранить, но и повысить уровень привлеченных человеческих ресурсов.

  В современном мире получило распространение такое явление, как «охота за головами», цель которого – отыскать для компании наиболее «ценные экземпляры» сотрудников. Причем руководители предприятий готовы идти на большие расходы, чтобы привлечь необходимые кадры, так, например, в США на отбор одного топ-менеджера тратится в среднем около 32 000 долларов. [14]

  Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов — помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности.

  Стоит отметить, что в настоящее время в различных организациях управление персоналом осуществляется различными службами. Так в более крупных компаниях существуют целые отделы по работе с персоналом. В некоторых организациях проблемой обучения, повышения квалификации и сплочения персонала занимается отдел маркетинга или PR-отдел. В мелких же фирмах такими вопросами занимается либо сам руководитель, который не системно и по своему усмотрению решает инвестировать или нет средства в работников, а порой такие действия не проводятся вообще.

  Основной целью данной работы стало изучение проблемы инвестирования в человеческий капитал современной российской  компании. На основании данной цели были поставлены следующие задачи:

  · Изучить основные проблемы, связанные с управлением персоналом в российской компании.

  · Изучить понятие инвестирования в человеческий капитал и его формы.

  · Рассмотреть на примере отечественной компании проблему управления персоналом и инвестирования в него.

  · Рассмотреть возможные изменения в инвестирование человеческого капитала в условиях сложившегося финансового кризиса страны.

  Стоит отметить особую актуальность выбранной темы, которая состоит в том, что проблема персонала и инвестирования в него в условиях высокой конкурентной борьбы всегда является наиболее острой. Для достижения наибольшего конкурентного преимущества руководители компаний борются за наилучшие кадры, оставляя за собой право выбора с кем им работать, а с кем нет. Данная тема важна не только для руководства компаний, но и для специалистов, которые также должны понимать, что в настоящее время на рынке труда сохраняется высокая конкурентная борьба, в которой выживают сильнейшие наиболее перспективные работники.   

  Результатом данный работы должна стать программа мероприятий, направленных на улучшение качества инвестиций в персонал российской компании, с учетом факторов, обострившихся в период финансово-экономического кризиса в стране.

  В качестве источников для написания работы будет использоваться научная и периодическая литература, а также источники Интернет-ресурсов и мнения специалистов-экспертов.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 1. Теоретические основы управления человеческим капиталом компании.

  1.1. Понятие человеческого капитала и его отличие от физического. Создание и развитие теории человеческого капитала.

  1.1.1. Теория человеческого капитала.

  Запас знаний, умений, навыков и прочих качеств человека, которые могут быть продуктивно использованы для создания прибыли, составляющей доход как отдельных людей, так и общества в целом. Эти способности человека к производительному труду могут формироваться или приобретаться путем сочетания врожденных свойств индивида с образованием, миграцией, охраной его здоровья и питанием.

  Термин "капитал" обычно относят к тем продуктам труда, которые собираются использовать для дальнейшего производства. Процесс создания капитала называют инвестированием. Инвестирование, согласно определению, требует первоначальных затрат, которые затем, через некоторый промежуток времени, окупаются. Согласно теории человеческого капитала, люди могут увеличить свои возможности, вкладывая средства в себя, а правительство - увеличить национальный доход, направляя средства на создание человеческого капитала. Главным доводом в пользу таких инвестиций является то, что затраченные средства могут окупиться за счет увеличения производительности труда и повышения зарплаты и таким образом быть оправданными. [15]

  Теория человеческого капитала накопила достаточный научный инструментарий для четкого определения сущности, содержания, видов, способов оценки и регулирования данной активной части капитала любого предприятия. Проблематика человеческого капитала широко обсуждается в научной, прикладной и учебной литературе. Человеческий капитал как экономическая категория стал одним из общеэкономических стержневых понятий, позволяющих описать и объяснить через призму человеческих интересов и действий многие экономические процессы. Состав производительных сил и капитала, образование и распределение доходов, экономический рост и национальное богатство получают адекватное отображение в экономической науке с использованием категории «человеческий капитал».

  Применение понятия «человеческого капитала» позволяет понять роль социальных институтов, выяснить не только социальные параметры, но и провести экономический анализ влияния социального фактора на рыночную экономику.

  ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ - оценка воплощенной в индивидууме потенциальной способности приносить доход. Человеческий капитал включает врожденные способности и таланты, а также образование и приобретенную квалификацию. [16]

  Одним из первых концепцию человеческого капитала использовал сэр Вильям Петти в 1676 г., сравнив потерю оружия и других орудий войны с потерей человеческой жизни. Он считал, что человеческая жизнь имеет денежное выражение, указав, что потеря человеческой жизни на войне является денежной потерей для Англии. Столетие спустя, Адам Смит и другие классики экономической теории также признали концепцию человеческого капитала. Адам Смит в 1776 г. в своем известном трактате "Исследование о природе и причинах богатства народов" указал, что благосостояние народа определяется главным образом числом рабочих и качеством их навыков. Примерно веком позже Альфред Маршалл отметил долгосрочную природу инвестирования в человеческий капитал и роль в этом процессе самого человека.

  В XX в. была разработана теория «человеческого капитала». Заложенные до этого методологические основы и главные направления теории «человеческого капитала» были сформулированы такими экономистами, как Г. Беккер, У. Боуэн, Э. Дженисон, Т. Шульц и др. [15]

  Согласно теории человеческого капитала, разработанной в начале 1960-х гг. американскими экономистами Теодором Шульцем, Гэри Беккером и Джейкобом Минсером, вложение средств в человека осуществляется в целях повышения его способности зарабатывать в будущем. Создатели этой теории считают все затраты на такую деятельность, как образование, профессиональное обучение и миграция, вложением в благосостояние общества. Таким образом, общее богатство нации представляет собой сочетание человеческого и материального капиталов.

  Суть теории «человеческого капитала» состоит в том, что «одной из главных форм богатства являются материализованные в человеке знания, общие и специальные, его способность к производительному труду» под понятием «человеческий капитал» нужно видеть:

  1) приобретенный запас знаний, умений, навыков;

  2) что этот запас целесообразно использовать в той или иной сфере общественной деятельности, и это способствует росту производительности труда и производства;

  3) что использование данного запаса приводит к росту заработков (доходов) данного работника в будущем путём отказа от части текущего потребления;

  4) что увеличение доходов способствует заинтересованности работника, и это приводит к дальнейшему инвестированию в человеческий капитал;

  5) что человеческие способности, дарования, знания и т. д. являются неотъемлемой частью каждого человека;

  6) и что мотивация является необходимым элементом для того, чтобы процесс воспроизводства (формирование, накопление, использование) человеческого капитала носил полностью завершенный характер.

  Беккер в своей работе «Человеческий капитал» вводит понятие «специального человеческого капитала», то есть под этим понимаются только те навыки, которые представляют интерес для какой-либо одной фирмы, какого-либо одного вида деятельности.

   О. Тоффлер вводит понятие «символического капитала — знания», который в отличие от традиционных форм капитала неисчерпаемо и одновременно доступно бесконечному числу пользователей без ограничений формула человеческого капитала И. В. Ильинского: [15]

  ЧК = Кз + Кк + Ко,

  где ЧК — человеческий капитал; Ко — капитал образования; Кз — капитал здоровья; Кк — капитал культуры.

  В 1971 г. Б. Ф. Кикер, подвергнув анализу теорию человеческого капитала и рассмотрев ее истоки и развитие, выделил следующие несколько причин, обусловившие отношение к человеку как к капиталу:
  1) демонстрация могущества нации; 

  2) определение экономического эффекта, который дают образование, здравоохранение и миграция; 
  3) привлечение внимания общества к проблемам сохранения здоровья и жизни; 
  4) определение ущерба от войны; 

  5) помощь судам в вынесении решений по делам, касающимся компенсации за нанесенное увечье или смерть.

  В целом, на протяжении всей истории развития экономической мысли разные ученые использовали концепцию человеческого капитала для демонстрации экономической значимости запаса человеческих ресурсов и предвосхитили практику рассмотрения человеческого капитала с тех же научных позиций, что и обычного физического капитала.

  1.1.2. Отличия человеческого капитала от физического. Классификация.

  Для того чтобы полностью понять концепцию человеческого капитала, имеет смысл определить различия между физическим и человеческим капиталами. Хотя они в определенном смысле схожи, особенно в том, что касается вкладывания средств сегодня с целью получения прибыли в дальнейшем, человеческий капитал имеет уникальные черты. [22]

  Во-первых, в отличие от физического капитала, человеческий капитал не передается, он непосредственно связан с человеком - его носителем. Владельцем человеческого капитала в свободном обществе может быть только сам человек. Эта форма капитала может также особым образом обесцениваться, если, к примеру, его владелец заболевает, и полностью пропадает при смерти владельца. Это делает инвестирование в человеческий капитал гораздо более рискованным, чем инвестирование в физический капитал.

  Во-вторых, невозможность его "передать" также связана с присущей человеческому капиталу зависимостью от желаний его владельца. Исходя из своих вкусов, жизненных ценностей или предпочтений, человек может использовать капитал, заключенный в нем, с разной степенью продуктивности. Продуктивность имеющегося количества человеческого капитала (если его вообще можно измерить) будет различной в зависимости от склонности индивида его использовать. В действительности может существовать большое расхождение между тем запасом человеческого капитала, который имеется у населения, и его количеством, используемым на рынке труда.

  В-третьих, размер вложений в человеческий капитал очень трудно, если вообще возможно, оценить. В отличие от физического капитала, стоимость которого можно подсчитать напрямую, человеческий капитал оценивается опосредованно - величиной будущих доходов. Каким образом оценить эти будущие доходы и, соответственно, подсчитать реальную цену инвестирования в человеческий капитал - серьезная эмпирическая проблема. Так же трудно, почти невозможно, определить точное количество человеческого капитала.

  В-четвертых, в отличие от физического капитала, инвестирование в который обычно производится только в целях развития производства, средства, вкладываемые в человеческий капитал, могут частично использоваться непроизводительно. Таким образом, расходы на него не могут быть полностью отнесены к инвестициям. Например, большинство студентов, занимающихся историей, изобразительным искусством и литературой, делают это не только и не столько в целях повышения производительности своего труда. Все это затрудняет подсчет стоимости и окупаемости вложений в человеческий капитал.

  Любые процессы или процедуры в организации созданы на основе знаний отдельных людей. Как замечают Дэвенпорт и Прусак: «В теории, эти внедренные знания независимы от людей, которые их развивают - и, следовательно, они относительно стабильны — отдельный специалист может исчезнуть, но это не уменьшит запаса знаний, внедренных в компании».

  На Схеме 1 приведена классификация человеческого капитала. [22]

  
  

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  Схема 1. Классификация видов человеческого капитала по уровням и собственности.

  Данная классификация видов человеческого капитал позволяет рассматривать и оценивать человеческий капитал на уровне отдельного человека (микроуровень – индивидуальный человеческий капитал), отдельного предприятия или группы предприятий (мезоуровень – человеческий капитал фирмы) и государства в целом (макроуровень – национальный человеческий капитал). В структуре индивидуального человеческого капитала можно выделить капитал здоровья, культурно-нравственный капитал, трудовой, интеллектуальный и организационно-предпринимательский капитал.

  1.2. Измерение человеческого капитала организации.

  Анализ основных методов оценки  интеллектуальных активов показывает, что нет единой методики, позволяющей надежно оценить совокупность интеллектуальных активов компании. Кроме того, даже имеющиеся методики не являются адекватным отражением справедливой стоимости интеллектуальных активов, и,  как правило, выражают стоимость оцениваемых компонентов достаточно приближенно.

  Исходя из этого, целесообразно воспользоваться рекомендациями  Т. Стюарта, которые сводятся к следующему: [24]

  1. Не переусложнять задачу.

  2. Измерять нужно только то, что имеет важное стратегическое значение для деятельности компании.

  3. Измерять нужно только те виды деятельности, которые создают интеллектуальное богатство.

  Очевидно, что именно человеческий капитал – является фундаментом капитала знаний компании, поскольку все остальные компоненты или являются производными деятельности человеческого капитала,  или влияние  человеческого фактора на остальные компоненты  имеет определяющее значение.

  Единой методики оценки человеческого капитала не существует. Известны различные точки зрения авторов.

  Одним из наиболее распространенных методов  является исчисление  человеческого  капитала отдельной личности и его оценки  в структуре интеллектуального капитала компании. Данной теории придерживаются такие ученые как У. Фарр, Л.Дублин и др. В основу метода положена попытка  оценки приведенной (дисконтированной) стоимости потока затрат, связанных с формированием человеческого капитала и будущего потока доходов, которое обеспечит получение человеческого капитала конкретной личности. 

  Рассмотрим подробнее некоторые  методы оценки человеческого капитала. [12]

  1. Качественная оценка человеческого капитала (Экспертный подход).

  Суть данного подхода к оценке человеческого капитала заключается в том, что оценке подвергаются  качественные показатели, характеризующие как  индивидуальные особенности конкретного работника, так и  свойства работников компании в совокупности.

  Качественные характеристики конкретного сотрудника являются неотъемлемой частью попытки его стоимостного  измерения, поскольку именно наличие  таких качественных характеристик  как способность неочевидно мыслить, использовать навыки и опыт в сочетании с интуицией и др. В частности, названные качественные характеристики являются неотъемлемой частью капитала знаний компании.  Вклад персонала в общие результаты определяется по следующим направлениям:

  · вклад в развитие новых научных направлений;

  · вклад в увеличение доходов компании;

  · вклад в развитие отношений с заказчиками;

  · вклад в координацию деятельности подразделений;

  · вклад в успешное выполнение линейных функций.

  В рамках экспертного подхода оцениваются как качественные характеристики конкретного работника, так и совокупность свойств человеческого (кадрового) потенциала. При большей объективности данной методики используются весовые коэффициенты. Порядок расчета включает в себя три стадии:

  1) Определение  ключевых показатели,  идентифицирующих вклад работника в капитал знаний компании.

  2) Установление  весовых долей (коэффициент значимости) для каждого показателя, исходя из того,  насколько часто каждый показатель  проявляется у аттестуемого.

  3) Определение  бальной шкалы для оценки каждого показателя.

  Далее анализируются полученные результаты, и определяется средний бал по каждому работнику. Данные значения сравнивают с эталонными, полученными эмпирическим методом (путем суммирования всех баллов по всем качественным показателям). Экспертный подход включает в себя различные модификации  и является необходимым  составляющим оценки человеческого капитала.

  2. Оценка человеческого капитала исходя из направленных инвестиций.

  Одним из основных конкурентных преимуществ компании является ее инновационная  политика. Любую инновационную политику разрабатывают (создают) и внедряют сотрудники, поэтому эффективность функционирования компании напрямую зависит от того,  насколько грамотны и образованы эти сотрудники. Исходя из этого, очевидна необходимость постоянного и непрерывного обучения сотрудников компании. Можно рассматривать сумму затрат в образование, переподготовку, конкретного сотрудника или всех работников компании как долгосрочные инвестиции в капитал знаний данной компании. Однако инвестиции в человеческий капитал являются оправданными, когда прослеживается тенденция повышения эффективности деятельности компании и пролеживается вклад конкретного сотрудника в данной тенденции. Именно эта закономерность положена в основу оценки человеческого капитала метод инвестиций (затрат на образования).

  По мнению В.В. Лукашевича, процесс инвестирования в человеческий капитал можно подразделить на восемь этапов затраты на получения образования, затраты на поиск и найм персонала, затраты на персонал в период обучения, затраты на персонал в период накопления потенциала роста, затраты на персонал в период достижения профессионализма, затраты на персонал в период обучения, повышение квалификации, затраты на персонал в период снижения и "морального старения" профессионализма.

  Представляется возможным, все затраты в человеческий потенциал условно разделить по источникам финансирования:

  ·   финансирование за счет средств федерального бюджета – это затраты на образование в учебных заведениях (школа, среднеспециальные учебные заведения, высшие учебные заведения и др.)

  ·   финансирование за счет средств компании, сотрудником которой является конкретный человек (затраты на переподготовку, повышения квалификации, дополнительное обучение и др.)

  ·   затраты складывающиеся за счет средств и времени конкретного человека.  Самофинансирование или самообразование играет ключевую роль в формировании человеческого капитала. На каждом этапе экономическая эффективность обучения определяется соотношением затрат и результатов. Результатом инвестиций в человеческий капитал следует считать повышение производительности труда. Между этими показателями существует определенная зависимость, которую можно выразить следующей формулой:

  Э = (В - Вn) * Ц : З,

  где Э - эффективность инвестиций в человеческий капитал на i-м этапе; Bn- выработка работника до обучения; В - выработка работника после обучения;  Ц - цена единицы продукции; З - инвестиции в человеческий капитал.

  3. Оценка человеческого капитала по аналогии с физическим  капиталом.

  Между физическим и человеческим капиталом есть определенные сходства, которые позволяют провести оценку человеческого капитала по аналогии с физическим.

  Во-первых, и человеческий и основной (материальный) капитал участвуют в процессе деятельности хозяйственной деятельности компании, формируют конечные финансовые результаты.

  Во-вторых, как  основному капиталу присущ процесс износа, так и человеческий капитал со временем обесценивается, так как часть  знания забывается или устаревает. Несомненно, есть весьма существенные различия между данными понятиями. Человеческий капитал является частью капитала знаний, для которого характерен и закономерен мультипликативный эффект, то есть увеличение и развитие каждого компонента капитала знаний приводит не просто к простому суммированию указанных компонентов, а вызывает синегргитический эффект. Кроме того, являясь стратегическим ресурсом компании, человеческий капитал предопределяет развитие, совершенствование и управление материальным или основным капиталом.

  Тем не менее, указанные сходства позволяют провести попытку оценки человеческого капитала на основе модели оценки основного (физического) капитала, для чего необходимо:

  1. Определить «первоначальную стоимость» конкретного сотрудника. Для этого можно  использовать различные методы тестирования и аттестации сотрудников.

  2. Определить коэффициент «устаревания» (забывания) знаний, так как человеческому капиталу со временем утрачивает часть накопленных знаний, в то время как основной капитал подвергается физическому и моральному износу.

  Для этих целей необходимо определить срок участия конкретного работника в деятельности компании. В данном случае этот срок можно определить исходя их двух допущений:

  ·   Срок, указанный в трудовом договоре конкретного сотрудника (в случае, если между работником и работодателем заключен срочный трудовой договор). Во многих западных компаниях,  при приеме на работу ключевых сотрудников,  оговаривается период, в течение которого работник обязан работать в данной компании,  и в случае ухода  работника, ранее срока оговоренного в трудовом договоре (контракте), по причинам, не оговоренным в данном контракте, работник обязуется уплатить определенную сумму неустойки, также заранее оговоренную в данном контракте. В этом случае такие контракты с ведущими сотрудниками компания рассматривает как интеллектуальный актив и раскрывает информацию по ним в интеллектуальных отчетах.

  ·   Если между работником и работодателем заключен бессрочный трудовой договор целесообразно установить срок работы работника в компании исходя из требований законодательства конкретной страны к определению срока полезного использования других видов нематериальных активов.

  3. Определить порядок изменения «первоначальной стоимости» сотрудника. Основные средства совершенствуются посредством проведения модернизации, реконструкции, в свою очередь, человеческий капитал совершенствуется посредством направленных в его развитие инвестиций. 

  При определении коэффициента  устаревания знаний (забывания определенных знаний или информации) необходимо использовать статистические данные, отражающие зависимость между усвояемостью новых знаний и процессом забывания имеющихся. Данная величина должна быть скорректирована на поправочный коэффициент, представляющий собой эмпирически полученное значение устаревания знаний применительно к определенной сфере деятельности. Также можно использовать метод, предложенный  Ю.В. Козырем при определении запаса знаний с учетом фактора устаревания.

  В основе данного метода лежит аналог метода накопления активов. В рамках этого метода при оценке знаний необходимо оценить объем накопленных индивидуумом знаний, сделать поправки на их устаревание и забывание, и перемножить каждый скорректированный объем знаний определенного вида на стоимость единицы объема знаний этого вида:

  
  

  где P3з - стоимость накопленных знаний, ai – эмпирически определяемые коэффициенты, ставящие в соответствие стоимость и объем накопленных знаний типа i, TKi – суммарно накопленные знания типа i, k – количество видов (типов) знаний.

  Суммарно накопленные знания индивидуума должны определяться с учетом факторов устаревания полученных знаний (морального износа) и забывания:

  
  

  где tki - накопленные знания i-го типа полученные в j – й период, Ai - моральный износ знаний типа i в единицу времени (моральный износ), З - забывание в единицу времени знаний индивидуумом, b - эмпирический числовой коэффициент, обратный по размерности времени, t -  время необходимое для получения знаний в объеме TK.

  Совокупность величины человеческого капитала в целом, на наш взгляд необходимо определить не простым арифметическим сложением, поскольку в данном случае четко прослеживается синергетический эффект от взаимодействия сотрудников.

  
  

  Сама мысль оценки человеческого капитала и измерение  его стоимости кажутся несколько некорректными. Однако необходимо признать, что существуют объективные причины необходимости формализации человеческого капитала его измерения для  последующего эффективного  управления. Имеющиеся методы измерения человеческого капитала  имеют ряд существенных недостатков.

  Экспертный метод (метод качественной оценки)  является важным звеном в системе методов оценки человека, поскольку из всех существующих моделей, наиболее объективно оценивает качественные составляющие человеческого капитала, однако ограничение только данным методом не позволяет  получить стоимостное измерение человеческого капитала. Это очевидно, ввиду невозможности адекватного перехода от качественных показателей к количественным. Любая формализация неизбежно субъективна и может рассматриваться только в контексте  рассматриваемой компании, и соответственно исключает возможность сопоставления, что сводит данную модель исключительно к попытке обоснованного управления человеческим капиталом, но никак не оценки.

  Если рассматривать недостатки  затратного подхода к оценке человеческого капитала (метод инвестиций), то на наш взгляд, опять возникает проблема объективного расчета всех инвестиций в человеческий капитал. В данной  модели нельзя отождествлять инвестиции в человека с его «справедливой стоимостью», поскольку нивелируются затраты на самообразования, играющие ключевую роль в формировании человеческого потенциала. Если рассматривать инвестиции только на уровне компании,  назначением которых  является улучшение показателей деятельности конкретного работника, повышение его квалификации, навыков, то необходимо оценить  эффективность  направленных инвестиций, что в конечном итоге должно найти адекватное отражение в формировании финансовых результатов деятельности компании.  Объективную сложность также представляет собой попытка определения удельного веса эффективности  конкретного работника в общем финансовом результате компании. Например, работник является менеджером по продажам колбасных изделий. Руководство направляет данного сотрудника на обучение продолжительностью 1 месяц и стоимостью 30 000  руб. После обучения, объем продаж колбасных  изделий увеличивается, и связано это в большей степени, эпидемией куриного гриппа, вызвавшего падения  спроса на куриное мясо.

  Таким образом, при данном подходе нельзя пренебречь влиянием внешних факторов, которые могут оказывать существенное влияние на формирование финансовых результатов компании. Кроме того, определенные сложности возникают с бухгалтерским и налоговым учетом инвестиций в человеческий капитал и измерением получаемых результатов. Затраты на обучение персонала и повышение его квалификации по правилам финансового учета следует относить к расходам, а не к инвестициям.

  При анализе метода оценки человеческого капитала по аналогии с физическим (основным) капиталом вызывает сложность объективная оценка первоначальной стоимости, определения срока работы конкретного сотрудника в компании (то есть  выбор рационального способа начисления коэффициента устаревания и забывания), а также сложность ведения учета, громоздкость оценки, которая в большей степени удобная для крупных компаний.

  Конечно, можно попробовать провести сочетание указанных методов оценки и применять их в рамках конкретной компании, однако на наш взгляд, указанные недостатки таким образом можно минимизировать, но нельзя избежать.

  Объективная и достоверная   оценка  человеческого капитала, на наш взгляд,  обречена на неудачу, поскольку на результаты деятельности человека оказывают влияние огромное количество разнообразных факторов, не поддающихся количественной оценке. Кроме того,  сочетание данных факторов может приводить  к непредсказуемым последствиям поведения человека в различных обстоятельствах в течение определенного промежутка времени.

  Факторы, оказывающие влияние на поведение человека и как следствие на результаты его деятельности можно условно разделить на следующие группы: биологические, физиологические, социальные, психологические. На наш взгляд,  одним из  ключевых факторов, напрямую влияющих на эффективность деятельности конкретного работника, является мотивация. Очевидно, что результаты труда зависят от природных способностей и приобретенных навыков, но именно мотивация является источник трудовой активности  личности.

  Результаты анализа  сводятся к тому, что объективной, единой методики оценки человеческого капитала не существует и вряд ли она возможна. Означает ли это, что нужно отказаться от попытки формализации и измерения стоимости  человека? Конечно нет. Однако необходимо признать, что данные модели рассматриваются в большей степени как качественные характеристики оценки человеческого капитала, они необходимы, но в большей степени предназначены для внутреннего менеджмента.

  В то же время очевиден вывод невозможности оценки отдельных составляющих интеллектуальных активов, в том числе фундамента капитала знаний компании - человеческого капитала, в связи с чем оценка капитала  знаний  должна носить комплексный характер и ориентирована она должна быть в первую очередь на формирование справедливой стоимости компании.

  1.3. Инвестирование в человеческий капитал компании: субъекты, формы, стоимость и возврат инвестиций, проблемы.

  1.3.1. Субъекты инвестиций.

  Основным путем увеличения (накопления, производства, воспроизводства) «человеческого капитала» является инвестирование в него. Существует дискуссия о том, каковы инвестиции в «человеческий капитал», насколько допустимо их сравнение с обычными инвестициями. Одна часть исследователей понимает под ними затраты средств, направленных на повышение его «результативности», другая — любые действия или меры, направленные на улучшение характеристик «человеческого капитала».

  Принципиальной может считаться также проблема состава источников увеличения «человеческого капитала». На этот счет существует мнение, что увеличение «человеческого капитала» может быть достигнуто только инвестициями. Однако инвестиции являются необходимым, но далеко не единственным условием для формирования «человеческого капитала». Группа исследователей придерживается мнения, что «человеческий капитал» может формироваться параллельно и сам по себе без каких-либо инвестиций (так называемое самовозрастание).

  В качестве субъекта инвестиций выступает сам человек, фирма (корпорация) и государство в целом. Каждый из субъектов, осуществляя инвестиции в индивидуальный «человеческий капитал», преследует свои цели и по-своему видит грядущее изменение «человеческого капитала». Рассмотрим каждый субъект подробнее. [5]

  1. Наемные работники как субъект инвестиций в человеческий капитал. В данном случае субъект инвестиций является одновременно и объектом инвестиций, то есть индивид инвестирует в собственное образование, ожидая в будущем получить отдачу от этих инвестиций в виде определенного дохода от продажи своего труда на рынке. Принимая решение о целесообразности инвестиций в собственное образование, индивид сопоставляет необходимые затраты с ожидаемой отдачей. Соотношение в обществе различных групп индивидов по их отношению к риску определяет в известной степени и состояние предложения труда. Так, при малой численности индивидов, склонных к риску, может возникнуть дефицит определенных специалистов. Дело в том, что спрос на этих специалистов резко возрос в следствие развития определенных отраслей экономики, а подготовка специалистов требует времени (возникает временной лаг между повышением спроса на специалистов и ростом соответствующего предложения), а до получения однозначных сигналов о росте спроса на указанных специалистов индивиды избегали получать соответствующее образование из-за низкой, по их оценкам на тот момент вероятности успешного нахождения работы по выбранной специальности. Дефицит специалистов может возникнуть и по другой причине – например, при отсутствии у достаточной части населения средств для инвестиций в собственное образование.  По этой причине фирмы и государство являются не менее значимыми субъектами инвестиций в человеческий капитал.

  2. Фирмы как субъекты инвестиций в человеческий капитал. Фирмы выступают субъектами инвестиций в человеческий капитал в силу ряда причин. Первая и очевидная причина связана с дефицитом на рынке труда специалистов, в которых фирма испытывает потребность.  Но нередко и при наличии на рынке труда нужных специалистов, некоторые фирмы предпочитают не нанимать новых, более квалифицированных специалистов, а заниматься повышением квалификации собственных кадров.

  При разработке инвестиционных проектов, связанных с обучением и развитием персонала компании, определение стратегии осуществления этих инвестиций и оценка их эффективности является сложной теоретической и методологической проблемой. На стратегию осуществления инвестиций в обучение влияют не только выявленные потребности фирмы в обучении и развитии персонала, но и характер обучения, положение компании на рынке труда, текучесть кадров.

  Особенность инвестиций в человеческий капитал, их отличие от иных инвестиций связаны с тем, что инвестиции в человеческий капитал неотделимы от личности объекта инвестиций (сотрудника). В соответствии с этим инвестиции в человеческий капитал могут быть разделены на специальные и общие.

  Инвестиции в человеческий капитал относятся к специальным, если объект инвестиций (сотрудник) с большой вероятностью сможет применить полученные знания только работая в той компании, которая осуществила эти инвестиции. Если же полученные знания объект инвестиций (сотрудник) с большой вероятностью сможет применить и перейдя работать в другую компанию, то такие инвестиции относят к общим.

  Очевидно, что с точки зрения фирмы специальные инвестиции менее рискованны, чем общие: осуществив инвестиции в сотрудника, который затем перейдет работать в конкурирующую компанию, фирма не только потеряет вложения, но и подготовит квалифицированного сотрудника для своих конкурентов.

  Характер инвестиций тесно связан с особенностями рынка труда, на котором функционирует компания. Особенности рынка труда в некоторой степени определяют текучесть кадров, вероятность увольнения обученных сотрудников. Так, для фирм, действующих на конкурентном рынке, большую часть инвестиций в человеческий капитал следует рассматривать в качестве общих (высокорисковых). Если же фирма является монопсонией на рынке труда (то есть единственным покупателем определенной категории трудовых ресурсов), то практически все ее инвестиции в человеческий капитал будут специальными.

  При обучении сотрудников за счет компании возникает риск, при котором обученный сотрудник может уйти из компании. Как правило, опытные деятели рынка используют ряд методов, направленных на уменьшение вероятности наступления таких случаев.

  Эти методы можно условно разделить на три группы – контрактные, психологические и экономические.

  Говоря о контрактных методах, имеется в виду, что с работником заключается контракт, в котором оговаривается срок, ранее которого он не имеет права покинуть фирму. Важно отметить, что эти методы лишь удерживают работника в компании, но не стимулируют его работать с полной отдачей.

  Психологические методы включают создание благоприятного психологического климата в организации, укрепление командного духа, выработку общих ценностей, осознание сотрудниками своей связи с организацией как с большой семьей (в этом плане представляет интерес опыт японских корпораций).

  К экономическим методам можно отнести создание материальных стимулов – эффективные схемы заработной платы, учитывающие вклад каждого сотрудника, привлекательный социальный пакет, системы бонусов. Особый интерес представляют различные формы участия наемных работников в прибыли, в том числе через участие в капитале акционерного предприятия. В США, например, уже многие годы действует программа ESOP (Employee Stock Ownership Plan), по которой наиболее эффективные работники получают льготы на приобретение акций тех компаний, в которых они работают. [18]

  3. Государство как субъект инвестиций в человеческий капитал. Основной целью инвестиций государства в человеческий капитал, в том числе, в повышение уровня и качества образования населения, является увеличение интеллектуального капитала нации, создание задела на будущее, основы для устойчивого развития общества. В настоящее время принято говорить о триединой концепции устойчивого развития, включающей экономическую, социальную и экологическую составляющие. Поэтому и инвестиции государства в человеческий капитал подразумевают получение, как минимум, трех видов эффекта – экономического, социального и экологического.

  Рассматривая данную проблему более детально, можно выделить два типичных случая инвестиций государства в человеческий капитал.

  В первом случае, что характерно для большинства стран, государство инвестирует в подготовку специалистов, которые востребованы обществом, но не востребованы рынком (работники социальных служб, экологи и др.).

  Во втором случае государство инвестирует в подготовку специалистов, которые востребованы рынком или, согласно прогнозным оценкам, будут им востребованы. Как правило, такие инвестиции осуществляются государством при провалах рынка – в данном случае речь идет об отсутствии у значительной части населения и у компаний – потенциальных работодателей необходимых инвестиционных ресурсов.

  Если рассматривать государство как большую фирму, то с определенной долей условности в первом случае инвестиции в человеческий капитал можно рассматривать как специальные (менее рискованные), а во втором случае – как общие (более рискованные). Более того, в условиях глобализации практически любые инвестиции в человеческий капитал, осуществляемые демократическими государствами с открытой экономикой, становятся общими, так как в данном случае никто не вправе отнять у человека его право на свободное передвижение, в том числе и на отъезд за границу.

  Таким образом, инвестиции государства в человеческий капитал сопряжены со значительными рисками, однако и отказаться от этих инвестиций в силу очевидных причин невозможно.

  1.3.2. Формы инвестиций в человеческий капитал.

  Человеческий капитал может принимать различные формы. В целом, любые приобретенные навыки, знания или даже информация, которые помогут человеку повысить производительность и таким образом больше заработать, могут рассматриваться как одна из форм человеческого капитала.

  Типичными формами инвестирования в человеческий капитал являются следующие виды деятельности: [18]

  1. Образование. Оно может состоять и в получении формального высшего образовании, и в последующем продолжении его, и в посещении вечерних курсов по повышению, к примеру, компьютерной грамотности. Образование в различных его видах является главным из направлений деятельности по инвестированию в человеческий капитал, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

  2. Обучение. Оно может быть профессиональным, т. е. направленным на приобретение знаний и навыков в области профессиональной деятельности, или специальным, нацеленным на приобретение особых умений. Оно может проводиться как в процессе работы (ученичество), так и в отрыве от нее - на специальных курсах. Обучение также может подразделяться на общее (повышение уровня грамотности) и специальное (навыки для определенного вида работы или учреждения). Обучение также составляет большую часть инвестиций в человеческий капитал.

  3. Миграция и поиск работы. Миграция рабочей силы рассматривается как инвестиция в человеческий капитал, поскольку переезд из места с низкими заработками в тот район, где они высокие, ведет не только к повышению заработка, но и к лучшему использованию умений человека. Поиск работы считается вложением капитала, поскольку требует значительных усилий и определенных затрат на сбор информации о рынке труда.

  4. Здравоохранение и питание. Различного рода услуги по охране здоровья и организации питания также представляют собой капиталовложение, поскольку они увеличивают отдачу от труда, снижая заболеваемость и смертность, и помогают сохранить здоровье и, соответственно, увеличить длительность продуктивного периода жизни.

  5. Мотивация. Наряду со способностью к работе (здоровьем и квалификацией) структура человеческого капитала любого работника предполагает и наличие желания к работе. В связи с этим как компонент инвестиций в человеческий капитал необходимо рассматривать и затраты, связанные с мотивацией работника к повышению качества своего труда. Результаты зарубежных исследований свидетельствуют о возрастании важности внутренних стимулов (возможность самореализации, удовлетворенность делом, которым занимается работник, ощущение собственного успеха и т.д.) в сравнении с внешними, особенно для высококвалифицированного персонала. В этой связи значительная часть работы с персоналом в компаниях сегодня основана на косвенном воздействии на внутренние стимулы (проектирование рабочих мест, возможность обучения, а также участие в принятии решений и социальная среда на рабочем месте).

  6. Фундаментальные научные разработки. К инвестициям в человеческий капитал сегодня актуально относить и расходы на фундаментальные научные разработки. В процессе развития науки не только создаются интеллектуальные новации, на основании которых затем формируются новые технологии производства и способы потребления, но и происходит преобразование самих людей как хозяйствующих субъектов, которые выступают носителями новых способностей и потребностей. В информационном обществе наука превращается в своеобразный генератор «человеческого капитала».

  7. Культура и досуг. Культура (в том числе религиозная культура) накладывает свой отпечаток на процесс воспроизводства человеческого капитала, затрагивая прежде всего его психологическую составляющую. В культуре концентрируется опыт поколений, сохраняются и не исчезают со смертью конкретного человека знания, умения, навыки, формируются и получают свое развитие встроенные регуляторы отношений между людьми и структуры приложения трудовых усилий. Культурный уровень граждан в значительной степени определяет экономические достижения общества, его социально-политическую, идеологическую, образовательную и духовно-моральную структуру.

  8. Экология и здоровый образ жизни.

  Вложение средств в человеческий капитал обычно происходит в трех формах.

   Во-первых, это могут быть прямые расходы "из кармана", идущие на оплату обучения и покупку учебников, а также стоимость переездов, необходимых для поиска работы, и т. д.

  Во-вторых, это "возможные издержки" от упущенного заработка. Даже если, например, человек работает полный рабочий день и посещает вечерние курсы, он несет "возможные издержки", в том смысле, что он мог бы потратить свое время и энергию с тем, чтобы что-нибудь произвести.

  В-третьих, затраты, составляющие инвестирование в человеческий капитал, часто можно отнести к психологическим. Так, например, занятия на курсах зачастую предполагают трудности, стресс, тревогу, скуку и усталость; а миграция означает прощание с друзьями и родственниками, отказ от привычного окружения. Все это относят к психологическим затратам, вложенным в человеческий капитал.

  Уровень окупаемости вложений может дать четкую и достаточно полную картину экономических последствий инвестирования в человеческий капитал. Одной из трудностей точного подсчета реального уровня окупаемости является то, что продуктивность определенного количества и типа инвестиций в человеческий капитал может быть весьма различной, что существенно отличает его от капитала физического.

  1.3.3. Проблемы, связанные с инвестированием в человеческий капитал компании.

  Одно из важных положений теории человеческого капитала заключается в том, что его увеличение находится среди главных причин экономического развития, поскольку человеческий капитал составляет большую часть благосостояния общества. Исследователи указывают, что большие социальные и экономические достижения являются результатом вложений капитала в образование, обучение, здравоохранение и питание, а также другие виды деятельности, обеспечивающие создание человеческого капитала. Поэтому инвестирование в человеческий капитал является абсолютно необходимым для любой национальной экономики, особенно в развивающихся странах.

  Основной проблемой является определение экономического эффекта от инвестирования в человеческий капитал. Многочисленные эмпирические исследования показали, что уровни возврата инвестиций в него и в физический капитал сопоставимы, хотя различные формы вложений в человеческий капитал могут определять и различные уровни возврата.

  Подобно любому рынку капиталовложений, рынок человеческого капитала не свободен от недостатков. Среди них можно указать следующие: [6]

  ·   относительная свобода передвижения рабочей силы снижает готовность работодателей вкладывать средства в ее развитие;

  ·   недостаток информации о ценности образования, особенно среди молодежи, приводит к недостаточному или неправильному вложению в человеческий капитал; 

  ·   значительной части населения не хватает средств для серьезных капиталовложений.

  Из-за этих и некоторых других изъянов рынка инвестиций в человеческий капитал, вероятно, не стоит рассчитывать на то, что рыночные механизмы сами по себе обеспечат оптимальный для экономики уровень подобных вложений. Поэтому жизненно необходимым становится участие правительства в инвестировании в человеческий капитал. Правительствам необходимо изучить его различные формы и все издержки и прибыли, с ним связанные, а затем оптимально распределить ресурсы.

    Вообще инвестирование в "человеческий капитал" отличается высокой степенью риска. Связано это с такими причинами как: высокая степень риска при осуществлении; большая продолжительность инвестиционного периода; неликвидность "человеческого капитала"; последствия ухода работника к другому работодателю (потери инвестиционных средств). Но главный риск темнее менее кроется в другом. Предприниматель задействует в производстве не весь "человеческий капитал" своих работников, а лишь ту часть, которую работник выделил для комплектования своей рабочей силы. Но предприниматель вынужден направлять инвестиции в весь "человеческий капитал" своих работников, а не в ту лишь часть, которая комплектует рабочую силу. Предприниматель не знает наверняка и не может полностью регулировать ни то, как будут усвоены его инвестиции, ни то, отразятся ли результаты этого усвоения на комплектовании рабочей силы. Именно поэтому такое инвестирование рискованно. Впрочем, эффективность инвестиций в "человеческий капитал" на порядок выше инвестиций в физический капитал, но также закономерно, что выше и степень риска.

  Подводя итог, можно отметить, что, несмотря на некоторые минусы инвестирования в "человеческий капитал", вложения в него будут намного выгоднее для организации в целом, потому что образованные здоровые счастливые люди имеют больше возможности поднять эффективность производства, работать слаженно, как единый механизм и привести организацию к успеху.

  1.4. Необходимость внутреннего PR на предприятии.

  Благоприятный имидж фирмы начинается с мнения о ней ее же сотрудников. Многие компании на своем печальном опыте убедились, что если не выстраивать отношения со своим коллективом осознанно и с опорой на стратегические задачи компании, то они все равно выстроятся, но хаотично и с существенными искажениями. В связи с этим можно уверенно говорить о том, что необходимо заниматься внутренним пиаром практически в любой компании.

  Успех любого бизнеса зависит от мнений и настроений работающих на него сотрудников, и трудовые отношения, безусловно, можно отнести к взаимовыгодным (иначе, зачем они нужны?). Поэтому возникает необходимость во внутрикорпоративном Паблик рилейшенз, которому можно дать следующее определение:

  ВНУТРЕННИЙ (ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЙ) PR - это управляемая деятельность по развитию корпоративной культуры, в основе которой лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами команды. Решаемые задачи: постановка оперативной информации о настроениях, потребностях, тенденциях в кампании и организация целевого информационного воздействия на внутреннюю среду компании. [9]

  Внутренняя среда фирмы является своего рода лакмусовой бумажкой общего состояния компании. Работа с персоналом, отслеживание конфликтов между руководителями и подчиненными, корпоративные издания, совместные мероприятия, отчеты, финансовый контроль и многое другое входит в обязанности отдела по работе с персоналом или группы людей в составе департамента PR. Human relations  - такое название получила работа с персоналом  в сфере маркетинга.

  В настоящее время на первый план в управлении фирмой выходит работа с репутацией, и неизменно важную роль в поддержание репутации играет персонал. Внутренний климат компании, доверие и обязательства – это слагаемые успеха при стратегическом планировании, кризисе менеджмента, выстраивании отношений с конкурентами.

  Можно выделить следующие составляющие внутрикорпоративного PR: [9]

  ·   эффективность системы взаимодействия подразделений и сотрудников в компании;

  ·   мотивация к трудовой деятельности;

  ·   сотрудники - главный потенциал компании.

  Таким образом, из выше сказанного можно сделать несколько выводов:

  1. Внутренний PR - это неотъемлемая функция высшего менеджмента.

  2. Внутренний PR по своим целям и задачам полностью идентифицируется с PR вообще, отличается лишь целевая аудитория.

  3. Установление долгосрочных взаимоотношений с аудиторией, в том числе внутренней, является управляемой функцией.

  4. Сотрудники являются внутренними клиентами, которые выбирают (покупают) компанию-работодателя в обмен на свое время, квалификацию и трудовую активность.

  5. Поскольку речь идет о внутренней аудитории, то такая активность тесно переплетается с кадровой политикой и деятельностью HR-отдела.

  Некоторые источники утверждают, что крупные разветвленные корпорации закладывают если не равные, то сопоставимые бюджеты на внешний и внутренний PR. Возникает вопрос: для чего? Зачем устанавливать позитивные отношения с потребителями и властными структурами – понятно. С потенциальными клиентами – тоже понятно. В чем актуальность планомерной внутрикорпоративной PR-активности?

  Во-первых, в рынках труда. Известно, что сейчас мы сталкиваемся с так называемым бедным рынком труда. То есть, вследствие демографических «провалов», старения населения и низкой рождаемости, «утечки мозгов» и других негативных процессов, на рынке труда существенно не хватает предложений от самых продуктивных специалистов: среднего возраста (25-35 лет) с хорошим образованием и опытом работы 3-10 лет. Конкуренция за квалифицированные кадры вынуждает компании, помимо применения прямых материальных стимулов, сознательно выстраивать свой имидж и отношения с реальными и потенциальными работниками. Таким образом, имидж компании является уникальным товаром на рынке труда, то есть тем, чем данная компания может убедить соискателя «проголосовать» за нее.

  Во-вторых, в неустанной борьбе предприятий за эффективность. Грамотная внутрикорпоративная PR-кампания повышает эффективность работы, мотивацию и лояльность. Это происходит за счет эффекта корпоративной идентичности, возникающего у людей как реакция на позитивный посыл и уважение, по определению присущие внутреннему PR.

  У наиболее продвинутых компаний внутрикорпоративный слоган звучит похоже:

  ·   «Make the most of your mind” – Воплоти свои лучшие мысли. «Intel believes employees are the most important investment for success…» – Корпорация Интел считает, что ее сотрудники - главный залог успеха. Intel (#"#">#"#">#"_Toc225656898">Глава 2. Управление человеческим капиталом в зарубежных компаниях. Особенности управления человеческим капиталом в ООО «Связьинтек».

  2.1. Технико-экономическая характеристика ОАО «Связьинтек».

  Открытое акционерное общество «Информационные технологии связи» (далее, ОАО «Связьинтек») в соответствии со своим Уставом осуществляет деятельность по разработке программного обеспечения.

  Согласно Уставу полное наименование предприятия – ОАО  «Информационные технологии связи», а сокращенное - ОАО «Связьинтек».

  Компания была создана в 2004 году. ОАО «Связьинтек» было создано дочерними компаниями ОАО "Связьинвест" в декабре 2004 г с целью внедрения биллинговой системы Amdocs в этих компаниях.

  Уставный капитал ОАО "Связьинтек" равен 114 464 000 руб. и состоит из 11 446 400 обыкновенных акций номинальной стоимостью 10 руб. каждая. Акционеры: ОАО "Северо-Западный Телеком" (SPTL) /11 проц/, ОАО "Волгателеком" (NNSI) /13 проц/, "Дальсвязь" (ESPK) /4 проц/, ОАО "Ростелеком" (RTKM) /19 проц/, ОАО "Сибирьтелеком" (ENCO) /11 проц/, ОАО "Уралсвязьинформ" (URSI) /11 проц/, ОАО "Центртелеком" (ESMO) /18 проц/, ОАО "Центральный телеграф" (CNTL) /2 проц/, ОАО "ЮТК" (KUBN) /11 проц/. По итогам 2008 года доход на каждую акцию составил 1,78 руб. [8]

  Структура капитала представлена на Диаграмме 2.1.

  Диаграмма 2.1. Структура акционерного капитала ОАО «Связьинтек».

  Основное направление деятельности ОАО «Связьинтек» - услуги в области управления проектами, внедрение и сопровождение программно-аппаратных комплексов.

  Деятельность компании направлена на внедрение и дальнейшее поддержание функционирования информационных систем (ИС) в Группе компаний «Связьинвест», а также для координации, управления и реализации централизованных отраслевых программ по информационным технологиям в холдинге. Речь идет, в частности, о программах ERP, CRM, преобразования биллинга.

  Приоритетным направлением деятельности ОАО «Информационные технологии связи» являются предоставление услуг в области управления проектами и организации внедрения информационных систем для операторов связи, входящих в холдинг ОАО «Связьинвест».

  Основными потребителями услуг компании являются организации отрасли информатизации и связи, в большинстве своем это компании холдинга «Связьинвест». Это дает устойчивую основу для развития компании. Так, при успешном развитии у предприятия имеются хорошие перспективы по участию во всех централизованных проектах в области информационных технологий, которые могут быть реализованы в интересах всех акционеров Общества.

  Главными направлениями деятельности компании в завершившемся 2008 финансовом году являлись работы по реализации централизованных программ ERP и ОПО РВК, созданию системы СДО, а также сопровождение системы ССКИ/СБ (Comshare). [13]

  В рамках работ по программе ERP была разработана Объединенная мастер-система, а также проведено ее успешное централизованное тестирование. Началось внедрение Объединенной мастер-системы в МРК. Для повышения качества выполняемых работ в компании была внедрена система менеджмента качества, которая прошла сертификацию на соответствие международному стандарту ISO 9001:2000 в отношении управления Программой ERP применительно к разработке и сопровождению Объединенной Мастер-Системы.

  Совместно с компанией McKinsey проведена экспертиза работ по ОПО РВК. Сформулированы рекомендации по дальнейшим направлениям программы, в частности рекомендовано начать работы по внедрению системы CRM.

  Компанией разработан подход к внедрению CRM-решения в МРК.

  Начата разработка Системы дистанционного обучения. В течение отчетного периода проводилась преддоговорная работа по СДО.

  Важно отметить, что с каждым годом компания улучшает свои финансовые показатели. Некоторые из них приведены ниже.

  Наименование показателей	Единицы измерения	2004	2005	2006	2007	2008
  Выручка (без НДС)	млн. руб.	-	107	1 734	1 974	2 312
  Затраты	млн. руб.	-	53	1 675	1 892	2 194
  Балансовая прибыль	млн. руб.	-	38,919	59,381	81,720	108,210
  Маржа по балансовой прибыли	%	-	36,4	3,4	4,1	5,6
  Себестоимость	млн. руб.	-	53	1 620	1 776	2 004
  Доходы на работника	Тыс. руб.	-	5626,4	14452,6	10788,0	11280,4
  Прибыль на работника	Тыс. руб.	-	2048,4	494,8	446,6	572,53

  Таблица 2.1. Основные экономические показатели ОАО «Связьинтек».

  По состоянию на 01.01.2006	По состоянию на 01.01.2007		По состоянию на 01.01.2008
  1. Сумма чистых активов (тыс. руб.)	153 382	200 959	267 751
  2. Уставный капитал (тыс. руб.)	114 464	114 464	114 464
  3. Резервный фонд (тыс. руб.)	-	5 723	5 723
  4. Отношение чистых активов к уставному капиталу (стр.1/стр.2) (%)	134%	176%	234%
  5. Отношение чистых активов к сумме уставного капитала и резервного фонда (стр.1/(стр.2+стр.3)) (%)	134%	167%	223%

  Таблица 2.2. Сведения о размере чистых активов ОАО «Связьинтек».

  Прошедший 2008 год был весьма успешным для компании. По итогам года ОАО «Связьинтек» достигнуты следующие финансовые результаты: Выручка компании составила 2312 миллиона рублей, чистая прибыль 108,21 миллионов рублей, показатель EBITDA 128 миллионов рублей. За отчетный период чистые активы возросли на 66 792 млн. руб., или на 33%.

  Помимо этого, в конце июля 2008г. ОАО «Связьинтек» получил свидетельство о регистрации своего нового программного продукта – Системы Дистанционного Обучения (СДО). А уже в августе было завершено внедрение программы. Система была внедрена в семи межрегиональных компаниях связи и на центральном узле в ОАО «Связьинтек». [21]

  СДО позволяет сочетать высокое качество обучения, оперативность и высокую экономическую эффективность, как при очной, так и при заочной форме обучения.

  Уникальность разработанной и внедренной системы подтверждена государственной регистрацией в Реестре программ для ЭВМ Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (см. Приложение 1).

  В будущем область использования «СКорДО» планируется расширить за счет создания специализированного контента - учебных курсов по различным направлениям. Также изучается возможность интеграции «СКорДО» с информационными системами, установленными в МРК и оптимизации работы с большими объемами данных.

  На настоящий момент Связьинтек является генеральным подрядчиком по реализации двух крупномасштабных ИТ-программ в интересах предприятий холдинга:

  Объединенная Программа Обеспечения Расчетов и Взаимоотношений с Клиентами (ОПО РВК).

  Программа внедрения ERP системы (автоматизированная система управления предприятием).  

  Партнерами Связьинтека среди зарубежных компаний являются  признанные мировые лидеры в разработке и внедрении информационных систем  - Oracle, Amdocs, PriceWaterHouseCoopers, IBM.

  Помимо этого, Связьинтек имеет совместные проекты с ведущими российскими  ИТ-компаниями, такими как GMCS, ЗАО «Петер-Cервис», Юникон Консалтинг и др.

  Во главе ОАО «Связьинтек» стоит Генеральный директор – Обидин .В. (с 2007г.). В его подчинении находятся 2 Заместителя Генерального директора, Главный бухгалтер, Финансовый директор, Советник Генерального директора.

  Численность персонала "Связьинтек" на конец 2006 г составила 133 человека. Численность работников Компании по состоянию на 31.12.2007 года составила 160 работников. А на конец 2008 года этот показатель был равен 189 сотрудников.

  Как и в  любом акционерном обществе, в ОАО «Связьинтек» существует Совет директоров. Совет директоров является коллегиальным органом управления Общества, осуществляющим общее руководство его деятельностью по вопросам, отнесенным к компетенции Совета директоров согласно Уставу и Положению о Совете директоров Общества. Деятельность Совета директоров Компании направлена на достижение максимальной прибыли и увеличение активов Общества, обеспечение защиты прав и законных интересов акционеров, а также полноты, достоверности и объективности публичной информации об Обществе.

  Организационная структура предприятия приведена в Приложении 2.

  Основными задачами внедрения информационных систем (ИС) для группы компаний «Связьинвест» являются:

  ·   Увеличение доходов путем быстрого внедрения новых продуктов и услуг;

  ·   Увеличение объёмов продаж, улучшение качества обслуживания клиентов и снижение оттока клиентов;

  ·   Увеличение капитализации и инвестиционной привлекательности группы компаний Связьинвест;

  ·   Улучшение корпоративного управления посредством более пристального контроля за финансами и повышения операционной эффективности;

  ·   Унификация приложений и бизнес-процессов на предприятиях холдинга.

  Помимо этого перед руководством компании стоит цель -  завершить формирование организационной структуры ОАО «Связьинтек» и интегрироваться в структуру Группы компаний «Связьинвест». В качестве единого органа управления программами предстоит создать единый офис управления программами, единый глобальный центр компетенций и структуру локальных центров компетенций в МРК, единую систему дистанционного обучения сотрудников межрегиональных компаний.

  В своей деятельности руководство компании большое значение отводит исследованиям возможных рисков и предупреждение их влияние, т.е. минимизации потерь. В настоящее время различные риски для компании можно оценить следующим образом:

  1. Риски, связанные с возможностью изменения валютного регулирования, в настоящее время рассматриваются руководством компанией как минимальные. Вместе с тем, поскольку некоторые из контрагентов является иностранными компаниями, изменение пошлин и правил таможенного контроля может нести определенные риски, связанные с удорожанием приобретаемых продуктов.

  2. Риски, связанные с изменением налогового законодательства, расцениваются, как общероссийские.

  3. Риски, связанные с возможностью изменения требований по лицензированию, в настоящее время рассматриваются для компании как минимальные, тем более с учетом проведения политики либерализации законодательства о лицензировании.

  4. Изменение судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью предприятия, не способно существенно повлиять на результаты его деятельности.

  5. Основным риском, связанным с инфляцией является рост себестоимости в части материальных и топливных ресурсов, который существенно опережает изменение тарифов на услуги связи, что может привести к ухудшению финансового положения операторов связи, являющихся потребителями услуг Общества.

  6. К финансовым рискам ОАО «Связьинтек» относит возможное изменение ставки рефинансирования, что может привести к удорожанию кредитных ресурсов.

  7. Дополнительным фактором риска для предприятия является отсутствие базы для альтернативных направлений деятельности Общества.

  В целом стоит отметить, что рассматриваемая компания создавалась под определенные цели одного из крупнейших холдингов страны. В связи с этим стоит отметить стабильное положение предприятия на рынке и невысокую реакцию на сложившуюся ситуацию в стране (финансовый кризис).

  Можно отметить, что в настоящее время в компании сложилась благоприятная обстановка для работы  (с точки зрения наемного персонала), что побуждает рассмотреть внутрикорпоративные отношения более подробно.

  2.2. Работа с персоналом в ОАО «Связьинтек».

  Ежегодно руководство компании проводит различные мероприятия в области управления персоналом. Это мероприятия, направленные на улучшения условий труда работников, на повышение их квалификации и т.д. 

  Как говорилось ранее, по итогам 2008 года в компании работает 189 человек, что на 18% больше, чем в 2007 году. Этот показатель говорит о том, что, не смотря на тяжелую ситуацию в стране, когда начались массовые сокращения, в ОАО «Связьинтек» не возникло таких трудностей и вопреки всем неблагоприятным тенденциям, был принят новый персонал, тем самым расширился кадровый состав предприятия.

  Управлением персоналом занимается отдел персонала, который подчинен финансовому директору. В области управления персоналом в 2008 году проведена следующая работа:

  1. Разработаны и утверждены Правила внутреннего трудового распорядка ОАО «Связьинтек» (приказ 14.09.2008 № 27). См Приложение 5.

  2. Разработано и утверждено Положение о подборе и приеме персонала в ОАО «Связьинтек» (приказ от 01.10.2008 № 32). См. Приложение 6.

  3. Заключен договор о негосударственном пенсионном обеспечении работников ОАО «Связьинтек» с Негосударственным пенсионным фондом «Телеком-Союз» (договор № 66/2008-ВЮ от 03.12.2008).

  4. В результате работы над совершенствованием внутренних нормативных документов Компании внесены изменения в следующие Положения ОАО «Связьинтек»:

  • Положение о командировках,

  • Положение о социальных гарантиях,

  • Положение о премировании.

  5. В апреле 2008 года организован и проведен «Тренинг-семинар» по командообразованию между ОАО «Связьинтек» и ОАО «GMCS».

  6. В соответствии с динамикой развития вносились изменения в структуру и штатное расписание Компании.

  Важно отметить, что в 2007-2008 годах велась постоянная работа по совершенствованию организационной структуры Компании. В зависимости от стадии реализации проектов и задач, стоящих перед Компанией, вносились изменения в организационную структуру. В Приложениях 2-4 представлены схемы организационной структуры Компании в 2007-2008 годах.

  Задача по подбору персонала решалась как специалистами по подбору персонала Компании, так и при участии кадровых агентств.

  В результате работы по подбору персонала в течение 2007 года приняты 58 работников, численность работников Компании по состоянию на 31.12.2008 года составила 189 работников.

  В течение 2008 года 51 работник Компании принял участие в работе различных учебно-консультационных семинаров.

  Руководство компании прекрасно понимает необходимость постоянного обучения персонала. Необходимость в обучении в компании решается следующим образом. Руководитель каждого подразделения на основании целей, поставленных руководством компании, решает, какие изменения должны произойти и к каким результатам они должны привести, и на основании этого принимается решения об изменении квалификации персонала, на какие тренинги и кого отправить. А в конце этого процесса – опять анализ результатов в рамках компании. И когда руководитель соотносит программы обучения со стратегией и целями компании, то это наиболее правильный и эффективный способ развития и обучения персонала, так как обучение ИТ–специалистов предназначено, главным образом, для эффективного развития компании в целом, а не отдельного сотрудника или подразделения.

  В 2008 году 40 работников по результатам работы были повышены в должности, из них 7 работников переведены с повышением в должности в другие подразделения, что позволило более полно использовать их потенциал и квалификацию.

  Все работники Компании обеспечены рабочими местами и необходимым для работы оборудованием.

  Если переводить приведенные данные на язык затрат на персонал, то получим:

  ·   Прием одного работника через кадровый центр стоит 100% его оклада. Средняя оплата труда на предприятии 60 000,00 руб. На прием 58 работников через кадровое агентство  было потрачено примерно 3 480 000,00 руб. в 2008г.

  ·   Обучение одного специалиста стоит порядка 60-70 000,00 руб. Обучение 51 специалиста с учетом скидок = 2 608 000,00 руб. за 2008г.

  ·   Повышение в должности предполагает повышение оплаты труда сотрудника минимум на 15%. Получаем: 60 000,00*15%*40 = 360 000,00 – минимальное. 

  По данным Таблицы 2.1 видно, что по итогам 2008 года прибыль и доход на одного работника вырос и составили 572,53 и 11280,40 тыс.руб., в то время как аналогичные показатели в 2007 году по отношению к предыдущим периодам уменьшился. Это можно объяснить несколькими факторами. Первый состоит в том, что в 2007 году все силы специалистов по разработке программ были брошены на новый проект, финансовое вознаграждение за которое компания получает только после окончания разработки продукта. Второй, связанный с инвестициями в персонал, - в 2007 году было меньше потрачено средств, как на обучение персонала, так и на его стимулирование.

  Важно отметить особую значимость постоянных инвестиций в персонал для ОАО «Связьинтек». Она связана с тем, что деятельность компании состоит в разработке программных продуктов для крупнейших российских компаний связи и коммуникаций. Ее деятельность относится к области IT-технологий, которые в настоящее время являются одними из наиболее быстроразвивающихся. Сотрудники компании постоянно должны находится в курсе всех последних тенденций и программ, для того чтобы предлагать своим потребителям наиболее совершенные продукты. При этом важно, что бы предложения были, не просто актуальны для текущего времени, но и чуть опережали его.

  Помимо этого в компании уделяется и внимание внутренним коммуникациям. К мероприятиям внутреннего PR, проводимыми на ОАО «Связьинтек» можно отнести:

  1. Регулярное внутреннее обучение сотрудников. Обучение проводится по новым продуктам тех сотрудников, которые не задействованы в их разработке специалистами компании.

  2. Обучение специалистов сторонними организациями за счет компании (по мере необходимости). По итогам обучения проводится аттестация персонала.

  3. Обеспечение сотрудников необходимой литературой и ресурсами для разработки.

  4. Выпуск ежемесячного электронного вестника, в котором описываются последние новости компании, а также планы на будущее (новые разработки, новый заказ и т.п.).

  5. Премирование разработчиков.

  6. Существование ряда нормативных внутренних документов, регламентирующих поведение и работу персонала в компании.

    Важно отметить, что с одной стороны, большая численность персонала в компании обязывает ее руководство как можно более четко строить политику в области внутренних коммуникаций, для избежания различных. С другой стороны, в компании, где численность персонала почти равна 200-хстам, намного сложнее проводить такого рода мероприятия, чем в компании, относящейся к малому бизнесу. Это связано с тем, что, как правило, в компаниях с большой численностью персонала сотрудники одного отдела могут не знать сотрудников другого отдела.

  2.3. Мировой опыт инвестиций в персонал.

  2.3.1. Инвестиции в человеческий капитал промышленно развитых странах.

  В промышленно развитых странах давно осознали, что обучение персонала является одним из главных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе.

  Ежегодно крупные западные корпорации тратят 2 — 5% своего бюджета на обучение и развитие работников. В США значительную часть финансирования высшего образования составляют инвестиции корпораций — примерно 20%. Общий бюджет сферы образования в США превышает 200 млрд. долл. в год (корпорация IBM еще в 1990 г. тратила на обучение сотрудников более 1,5 млрд. долл.). [7]

  Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (институт штата Пенсильвания), проявили, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности лишь 3,8%1 . [4]

  Специалисты Американского общества тренинга и развития (ASTD) подсчитали, что 1 доллар США, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. Ддхода. А в компании Motorola каждый доллар США, вложенный в образование, приносит 33 доллара прибыли.

  Базовая сфера размещения средств корпораций — финансирование научных исследований вузов, так как относительно небольшие затраты в этой области приносят огромные прибыли. Основными получателями инвестиций крупных корпораций являются Гарвардский, Калифорнийский, Стенфордский и Йельский университеты.

  Сотрудничество производства с учебными заведениями постепенно привело к кооперированию университетов и колледжей с промышленными фирмами, банками, госпиталями, юридическими и страховыми компаниями. В результате в вузах стали создаваться кафедры теории и практики свободного предпринимательства, а также научные подразделения, работающие на правах филиала корпорации, в которых преподавателям и студентам выплачивается дополнительная заработная плата. 12 ведущих корпораций США создали совместно с 15 университетами, объединенными с Ассоциацию непрерывного инженерного обучения, новый тип учебного заведения — Национальный технологический университет.

  Деятельность бизнес-корпораций в сфере высшего образования привела к созданию собственных корпоративных учебных заведений. Корпоративные университеты готовят кадры, работающие в филиалах транснациональных корпораций разных стран, в соответствии с едиными корпоративными нормами и правилами, а также предоставляют консультационные и образовательные услуги своим клиентам, поставляют обучающие программы другим корпорациям. Они могут быть частью создавшей их компании и обслуживать свой персонал, а могут оказывать в порядке партнерских отношений образовательные услуги бизнес-школам.

  Создание корпорацией собственного учебного заведения существенно сокращает расходы на обучение сотрудников, а также способствует их воспитанию в духе традиций данной компании. Корпоративный университет становится, по сути, основой для непрерывного образования работников фирмы. США лидируют по количеству созданных на территории страны корпоративных университетов (в конце 90-х годов их насчитывалось порядка 100). По оценкам американской консультативной группы Corporate University Exchange, за последние 15 лет число таких учебных заведений в мире увеличилось с 400 до 2 тыс., а к концу нынешнего десятилетия может превысить 3,7 тыс. Многие корпоративные университеты осуществляют дорогостоящие программы и научные исследования. Так, средства, выделяемые на образование и подготовку кадров корпорацией American Telephone and Telegraph, в 2000г. в 3 раза превысили бюджет Массачусетского технологического института. [4]

  Корпоративные университеты отличаются активным внедрением нововведений в образовательный процесс. Многие компании широко используют информационные технологии, дистанционное обучение. Напри­мер, в компании International Business Machines (IBM), создавшей в конце 90-х годов собственный университет, количество мультимедийных обучающих программ выросло с 10 до 37. [23]

  Помимо организации своих корпоративных университетов компании предлагают сотрудникам (обычно высшему менеджерскому составу) пройти обучение, принципиально изменяющее их квалификацию. Так, компания IBM направляет менеджеров высшего звена получать МВА в Школу бизнеса Открытого университета Великобритании (Open University Business School, ОUBS). За последние 10 лет более 600 менеджеров IBM закончили дистанционную программу МВА. О масштабах такой финансовой поддержки свидетельствует также тот факт, что более 2/3 студентов OUBS пользуются финансовой помощью компаний, в которых работают.

  В России с началом реформ и приходом на отечественный рынок крупных международных компаний создаются бизнес-школы, адаптируются международные стандарты корпоративного обучения. Так, на основе программ OUBS Международным институтом менеджмента ЛИНК (Learning International NetworK) создана сеть из 100 региональных учебных центров, где с 1992 г. прошли обучение, направленное на повышение квалификации, порядка 55 тыс. менеджеров.

  Создание корпоративного университета, помимо финансовых вложений, требует от компании наличия специальных обучающих технологий, разработки системы корпоративных знаний, необходимых сотрудникам на каждом уровне их профессионального роста, а также персонала, производящего обучение.

  На практике крупные российские компании (КАМАЗ, ЛУКОЙЛ, ММК, Норильский никель, ПРОТЕК, РАО ЕЭС, Росгосстрах, РУСАЛ, Стинс-Коман, Федеральный ядерный центр ВНИИЭФ) создают собственные программы на базе существующих методик, предлагаемых российскими и международными обучающими центрами. Компания «Шатура» вкладывает деньги в высшее образование сотрудников по специальной программе. По итогам конкурсов школьных аттестатов она отбирает кандидатов на получение образования и заключает с победителем конкурса 5-летний договор, в соответствии с которым обязуется оплачивать образование, а будущий студент — проходить на предприятии ежегодную практику, являющуюся одновременно проверкой качества получаемых им знаний.

  Потребность в обучении различных категорий персонала определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками сотрудников. Активность в приобретении новых знаний и развитие тех или иных профессиональных навыков зависят от возраста, профессионального опыта, уровня способностей, особенности трудовой мотивации и других факторов. Тщательный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться более рационального ис­пользования их времени и снижения расходов организации. Обучение может начинаться с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня знаний и степени подготовленности работников к усвоению материала. Такой подход, успешно реализуемый многими американскими организациями (American Airlines, Xerox, AT&T и др.), дает возможность существенно экономить затраты на обучение. Так, используя его для обучения телефонных операторов, компания American Telephone and Telegraph в 80-е годы сэконо­мила 37,8 млн. долл. США.

  Если проанализировать структуру долгосрочных инвестиций в экономически развитых странах, то можно сделать вывод о повороте инвестиционной политики с преимущественных вложений в новое оборудование и технологии на инвестиции в подготовку и развитие научного, технологического и управленческого персонала. Например, в Японии на новые технологии и оборудование тратится 8% ВНП, а на образование и переподготовку персонала - 16%, в США эта доля еще выше - 20% ВНП. Специалистами доказано, что вложения в персонал являются наиболее выгодными в долгосрочном плане.

  2.3.2. Эффективность вложений в персонал в России.

  По расчетам статистической компании PricewaterhouseCoopers (PwC) компании, работающие в России, существенно обгоняют европейских коллег по отдаче от инвестиций в персонал. При этом доля затрат на персонал в России существенно ниже, чем в ЕС, при близкой средней выручке, однако выплата переменных премий и бонусов выше, чем за пределами страны. Эксперты при этом отмечают, что пока в России относительно немного тратят на обучение персонала, но эти затраты будут быстро расти.

  Опросив 48 компаний и собрав данные более чем по 150 показателям, в PwC оценили вклад HR в успехи отечественного бизнеса. Выводы для российского HR более чем оптимистичные: компании, работающие в России, в среднем обгоняют своих европейских коллег по показателю отдачи от инвестиций в персонал (HC ROI). На каждый доллар, инвестированный в персонал в виде вознаграждения, российскими компаниями было получено $2,3. Это в два раза выше, чем в Западной Европе ($1,16). Доля затрат на персонал в общих расходах компании в России в среднем составляет 15,7%, в Европе — около 25%. [19]

  По данным PwC, объем выручки в расчете на сотрудника как в России, так и в Западной Европе находится примерно на одном уровне — $210 тыс. и $214 тыс. в год соответственно (обследованы сопоставимые виды бизнеса). При этом среднее значение затрат компании в расчете на одного сотрудника в России почти в два раза ниже, чем в Западной Европе, и составляет $112 тыс. против $203 тыс. в год. Среднее значение доли затрат на персонал в общих расходах максимально в финансовом секторе — 33%, минимально в энергетическом и добывающем секторах — 5%.  [19]

  Эксперты также подсчитали, что в компаниях-лидерах по отдаче от инвестиций в персонал уровень текучести кадров в два раза ниже, чем у компаний с низким значением HC ROI, и составляет в среднем чуть менее 12%. При этом они на 70% чаще используют назначение на вакантные позиции внутренних кандидатов, используя кадровый резерв. Максимальный уровень текучести персонала в розничной торговле (в среднем 49%), а также в производстве и продаже товаров народного потребления (30%). Минимальный уровень — в энергетическом и добывающем секторах, где среднее значение не превышает 12%.

  В ходе другого исследования было выявлено, что обучение 150 клиентских менеджеров в Альфа-банке позволило понизить процент непроходных кредитных заявок с 80% до 10%. Это вызволило около 140 000 долларов США в год, затрачиваемых ранее на оплату труда кредитных менеджеров, обрабатывавших эти заявки. Помножив эту сумму на среднее по банку отношение доход/зарплаты, мастера компании «ЭКОПСИ Консалтинг» получили сумму дохода от обучения равную практически 450 000 долл. в год.

  Рассмотрим еще одно отличие России от Запада в области инвестиций персонала. Так, в российских компаниях вознаграждение менеджеров, привязанное к результативности, в среднем составляет 26% от их общего денежного вознаграждения, у европейских коллег — 11%. "Размер бонусов в России больше ввиду растущего и стремительно развивающегося рынка. Это одна из причин, почему иностранные менеджеры стремятся работать в России",— отмечает президент Ассоциации консультантов по подбору персонала Юна Скобликова. По ее словам, российские HR-специалисты за последние годы "стали общаться на языке цифр — сколько компанией вложено в обучение сотрудников, какая отдача от инвестиций, уровень текучести кадров". "Это уже касается не только крупного, но и среднего бизнеса",— отмечает эксперт.

  В тоже время на обучение персонала в России пока тратят немного: по данным кадрового холдинга АНКОР, только 2-3% российских и зарубежных компаний тратят на обучение сотрудников от 5 до 10% общего размера годового бюджета. Большая часть российских (53%) и иностранных (46%) компаний расходуют на обучение персонала до 2% совокупного бюджета. Впрочем, в России этот показатель будет расти. "Увеличение расходов на обучение — тенденция, работодатели будут вкладывать в развитие своих сотрудников еще больше",— констатирует Юна Скобликова.

  В заключение данной части хотелось бы отметить, что на практике очень трудно оценить точно финансовую прибыль от инвестиций в персонал компании. Различные предприятия выкручиваются из сложившейся ситуации по-разному. Кто-то проводит аттестации, кто-то сравнивает показатели до обучения и после, а кто-то проводит внутренние исследования  в данной области путем опроса сотрудников.

  Подобные исследования, а точнее, расходы на них, очень часто вызывают у владельцев и акционеров компании резонный вопрос: действительно ли это нужно? Действительно ли затраты на персонал на самом деле инвестиции, от которых надо ждать отдачи? Марина Малыхина, Заместитель генерального директора по работе с персоналом БДО "Юникон" говорит: "Самое важное - убедить в необходимости инвестиций в человеческие ресурсы три категории участников бизнес-процесса: акционеров и собственников компании, топ-менеджеров и менеджеров компании и, собственно, сам персонал. Причем, персонал как раз убеждается в этом труднее всего - люди во всем ищут подвох. Мы, как и все, работаем по системе "кнута и пряника", но вот "пряник" почему-то никто не замечает, все видят только "кнут".

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 3. Предложения по совершенствованию управлением человеческими ресурсами в ООО «Связьинтек».

  Заключительной частью настоящей работы является разработка предложений, направленных на совершенствование инвестирования в человеческий капитал ОАО «Связьинтек».

  Необходимость вынесения предложений по совершенствованию структуры инвестиций в персонал в ОАО «Связьинтек» связана с тем, что компания работает в сфере IT, являющаяся на данный момент одной из наиболее быстроразвивающихся отраслей, в которой нужно постоянное обновление и пополнении базы знаний сотрудников. Помимо этого структура инвестиций в персонал в рассматриваемой компании не является совершенной, она требует доработки и новых идей. Компанией не используется весь спектр возможных инвестиций, которые популярны и востребованы как зарубежными, так и отечественными компаниями.

  При написании данной работы было отмечено, что ОАО «Связьинтек» является достаточно крупной компанией, в которой работает 189 человек, а затраты на персонал в год превышают 17 млн.руб., где чуть больше 20% - инвестиции в персонал, связанные с корпоративным обучением и внутренними PR-коммуникациями.

  Проведенный анализ инвестиций в персонал показал, что руководство компании достаточно много тратит средств на обучение персонала и на его подбор (оплата кадровым и обучающим  агентствам), при этом минимум усилий тратится на внутренние коммуникации, которые так необходимы при высокой численности работников.

  В целом стоит отметить, что ввиду своей специализации компания обязана тщательно относиться к разработке программы инвестирования в персонал. Так, если говорить об инвестициях в обучение или повышение квалификации, то оно необходимо ввиду постоянного изменения современных IT-технологий.  Помимо этого важно уделять внимание и здоровью сотрудников, так как большинство из них находятся постоянно за компьютерами, участвуя в разработке и внедрении новых проектов.

  Заметно и умелое управление компанией, которое, прежде всего, тво компанией, которое ководство компанией, которое прежде всего выявляется том, чтов  период финансового кризиса ютерами и выявляется в том, что в  период финансового кризиса большинство компаний сокращают расходы на персонал различными путями. Как правило, эти сокращения затрагивают либо непосредственно доходную часть сотрудников (зарплата, премия), либо самих сотрудников – речь идет о сокращениях и увольнениях. В ОАО «Связьинтек» как видно по финансовым показателям 2008 года не произошло не крупных сокращений персонала, вызванных финансовым кризисом, ни сокращение затрат на его стимулирование и обучение.

  Тем не менее, деятельность любой организации заключается в поиске возможностей максимизации прибыли и минимизации расходов. Инвестиции в персонал – это прежде всего затраты, которые руководство предприятия желает сократить. И порой доказать, что они необходимы бывает очень сложно.

  Совершенствование инвестиций в персонал ОАО «Связьинтек» предлагается разбить на два направления. Первое – совершенствование системы повышения квалификации и образования и ее контроля (аттестации). Второе – разработка программы внутренних коммуникаций (внутренний PR). В рамках каждого направления планируется разработать ряд мероприятий, способствующих решению рассматриваемой проблемы.

  
  
  
  
  
  
  
  

  Мероприятие	Краткое содержание и цель мероприятия
  Система повышения квалификации на предприятии
  Удешевление стоимости образования, получаемого за счет предприятия в специализированных компаниях.	Совершенствование договорных отношений с текущими образовательными компаниями с целью сокращения стоимости обучения на одного сотрудника.
  Совершенствование правил и технологии аттестации сотрудников.	Цель: ужесточение контроля за учебным процессом и его эффективностью.
  Совершенствование свода правил об обучении и обязательствах обучаемого перед компанией.	В настоящий момент не предусмотрена защита работодателя от желания сотрудника после обучения перейти на другое место работы. Важно пересмотреть поведение компании в этом аспекте.
  Программы внутреннего обучения.	У персонала должна быть возможность бесплатно обучаться внутри компании всем новым технологиям и проектам.
  Внутрикорпоративный PR
  Принцип: предложение свободной должности в первую очередь уже работающим сотрудникам	В условиях финансового кризиса важно, чтобы персонал чувствовал себя защищено и не хотел перейти на иное место работы. Одной из причин привязанности к ОАО «Связьинтек» может послужить политика приоритета перед уже работающими сотрудниками.
  Разработка мероприятий, направленных на сплочение коллектива.	Ввиду большого числа сотрудников перед отделом управления персоналом должна стоять задача сплочения коллектива на разных уровнях.о
  Разработка программы по здоровью для наиболее рисковых групп сотрудников.	Цель: сократить вероятность снижения потери здоровья на производстве наиболее рисковых групп сотрудников путем внедрения различных оздоровительных мероприятий.

  Таблица 3.1. Краткая характеристика предлагаемых мероприятий.

  Рассмотрим каждое из предложений более подробно.

  1. Система повышения квалификации в ОАО «Связьинтек».

  Данная группа мероприятий необходима компании в связи с тем, что обучение требуется постоянное и достаточно дорогостоящее. Цель предлагаемых мер – сокращение затрат на обучение без потери его качества, а также поиск новых возможностей.

  1. Удешевление стоимости стороннего образования. Данное мероприятие возможно в случае, если руководство компании примет единую политику в обучении. В настоящее время руководство придерживается двух противоположных политик в области корпоративного образования. Первая – это обучение сотрудников по желанию руководителя подразделения или компании по итогам работы, проведенной ранее, а также на основании новых целей и задач отдела/компании (80% от всех затрат на обучение). Вторая – обучение сотрудника по его просьбе. Так как такое обучение является, как правило, спонтанным и незапланированным, а также направляется один или два человека, то затраты на него больше, чем могли бы быть при его плановости. Таким образом, в случае заключения договора с обучающим центром на оказание образовательных услуг на определенных льготных условиях может привести не только к уменьшению стоимости обучения персонала, но и к подстройке обучающего центра к нашей компании.

  Важно отметить, что предложение по удешевлению стоимости образовательных курсов для сотрудников не беспочвенно. Оно связано с тем, что средняя стоимость обучения IT-специалистов на рынке составляет 30-40 тыс.руб., в то время, как стоимость некоторых курсов для ОАО «Связьинтек» достигают 70 тыс.руб. Конечно эти цифры обуславливаются спецификой той сферы, в которой работает компания, но в целом на лицо явное завышение стоимости со стороны обучающей компании.

  2. Совершенствование правил и технологии аттестации сотрудников. В настоящее время на предприятии нет четких правил по аттестации сотрудников. Чаще всего, пройдя какой-либо курс, сотрудник не подвергается проверке полученных знаний. Этот факт позволяет менее ответственным сотрудникам подходить к данному вопросу недолжным образом (непосещение занятий, не ответственное применение полученных знаний на практике и т.п.). В связи с этим возникает необходимость более строгого контроля прохождения сотрудниками обучения.

  Предлагается ввести систему строгой отчетности за каждый этап (день, неделю и т.п.) обучения на самом предприятии. Предлагается ввести сбор информации как с места обучения, если оно проходит в специализированном центре, а также аттестация на предприятии в виде теста, собеседования и т.д.

  Помимо этого необходимо, чтобы каждый сотрудник, направленный на обучение понимал цель данного обучения и по его итогам мог применить его на практике. Все образовательные программы должны в обязательном порядке согласовываться с руководителями подразделений и отделом персонала.

  Сотрудник должен быть заранее предупржден а дате аттестации и том, как она будет проводится. При проведении аттестации должны присутствовать специалист отдела персонала, руководитель подразделения к которому прикреплен сотрудник, а также представители образовательного учреждения.

  В случае не прохождения аттестации сотрудник имеет пройти ее еще раз через определенное время, при этом  уровень оплаты труда сотрудника сокращаются на процент, предусмотренный трудовым договором. Повторное не прохождение аттестации должно вызвать понижение сотрудника в должности и списание на него части затрат, потраченных на обучение.

  3. Совершенствование свода правил об обучении и обязательствах обучаемого перед компанией. В настоящее время ОАО «Связьинтек» не застрахован от увольнения сотрудника после его обучения за счет  компании. Это может привести к необоснованным и неоправданным инвестициям в персонал. Так как, уходя, сотрудник забирает весь накопленный опыт и отдает его конкурентам, в то время как затраты понесла наша компания, а не компания - конкурент. Данные убытки не нужны предприятию. В связи с этим, предлагается  внести некоторые изменения в части корпоративного договора. А именно внести пункт, что, пройдя обучение за счет работодателя, сотрудник обязывается проработать определенный срок на предприятии. Представляется разумным оговорить срок от 1 до 3 лет с момента получения свидетельства об обучении. 

  4. Программа внутреннего обучения. В настоящий момент в компании существует некоторые программы внутреннего обучения, но они направлены в основном на разработчиков программных продуктов. В то время как обучать можно различные категории персонала. Возможные направления внутреннего обучения:

  - обучение сотрудников, не попавших на платное обучение, проводимое сторонними организациями. Данная мера позволит обучить большее число сотрудников, а также сэкономить на затратах на обучение.

  - обучение сотрудников новым разработкам (концепция, цели, планы), для того, чтобы каждый в компании был в курсе происходящего. Важно помнить, что чем больше информации сотрудник знает о месте, где он работает, тем больше у него уверенности, что он нужен там и что от него ничего не скрывается.

  2. Мероприятия, относящиеся к внутрикорпоративному PR.

  1. Предложение свободной должности в первую очередь уже работающим сотрудникам. Сотрудники должны понимать, что ценны компании, а компания должна ценить своих сотрудников. Предлагая человеку, который работает в компании освободившуюся должность, а не нанимаю на эту должность человека со стороны, руководитель показывает, что он доверят своему персоналу и готов продвигать его по службе. Причем данным решением решается сразу две задачи. Первая – это повышение рейтинга руководителя и всей компании в глазах сотрудников. Если человек знает, что у него есть перспективы роста в компании, он будет еще больше стараться работать. Вторая – сокращение затрат на подбор персонала. Предприятие будет вынуждено искать сотрудника, заработанная плата и квалификация которого, скорее всего, ниже, так как перемещения внутри компании в 95-ти процентах происходит по вертикали. Помимо этого предприятие может предложить пройти выбранному сотруднику курсы переквалифицирования, что в отдельных случаях может оказаться менее затратным, но более надежным, чем поиск нового человека со стороны.

  2. Разработка программы мероприятий, направленных на сплочение коллектива. Сплоченный коллектив – один из успехов слаженной и продуктивной работы персонала. Задача отдела по работе с персоналом – проводить регулярные мероприятия, позволяющие достигнуть данной цели.

  В ходе выполнения настоящей дипломной работы, был проведен опрос сотрудников компании, а также учтен опыт иных компаний, работающих в данной сфере деятельности. Результаты опроса приведены ниже.

  65% сотрудников высказали частичное удовлетворение внутрикорпоративной политикой компании, 31% - полное удовлетворение, а 4% сказали, что проводимые мероприятия их не касаются.

  В качестве мероприятий, которые были бы интересны персоналу, были названы: спортивно-командные мероприятия (20% сотрудников), корпоративное отмечание праздников за столом (18%), различные конкурсы на выявление отдела-победителя (12%), мероприятия на индивидуальную победу (50%).

  На вопрос «Как изменится Ваше отношение к компании, в случае регулярного проведения подобных мероприятий?» 82% ответили – «Повысится значительно», 16% - «Не повлияет никак», 2% - «Не знаю».

  Среди ответов на вопрос «Чем для Вас являются подобные мероприятия» были выделены следующие ответы: более тесное знакомство с коллегами (12%), улучшение взаимоотношений с коллегами (35%), приятное времяпрепровождение (47%), получение ценного приза/премии (8%), ничем (3%).

  Таким образом, можно сделать вывод, что персонал готов участвовать в подобных мероприятиях, причем в большинстве своем не из-за денежного вознаграждения, а ради получения приятных эмоций на работе. Этот показатель можно объяснить тем, что уровень доходов в ОАО «Связьинтек» достаточно высокий, и большая часть персонала остро не нуждается в дополнительных доходах. В нашем случае – денежное стимулирование не будет являться главным фактором при проведении мероприятий внутреннего PR.

  На основании полученных выводов, предлагается следующий перечень мероприятий:

  - корпоративное празднование календарных дат (Новый год, 23 февраля и 8 марта, день IT-специалиста, день рождения компании).

  - соревнования внутри отделами (например, на самый идейный отдел, на самый прибыльный отдел и т.п.) с вручением ценных призов.

  - поддержка молодых специалистов путем премирования.

  - поддержка специалистов, работающих более 5 лет в компании, путем предоставления дополнительного отпуска – 10 дней.

  - ежегодное индивидуальное соревнование на различные номинации (прорыв года, специалист года и т.п.) с вручением ценных подарков от руководства компанией.

  Частота проводимых мероприятий с ценными призами – 1 раз в квартал или полгода.

  Частота других мероприятий – по мере поступления информационного повода (например, можно корпоративно отметить завершение работы над каким-либо крупным проектом и т.п.).

  3. Разработка программы мероприятий, направленных на поддержание здоровья персонала. Из всех предлагаемых мероприятий, планируется сделать упор именно на этой группе. В настоящее время общество все больше начинает осознавать потребность в совеем здоровье, следить за собой и своим организмом – новые приоритеты современных людей. Работа большей части персонала связана с постоянным контактом с компьютерными системами. Многие проводят за компьютерами целый рабочий день (разработчики). Несомненно, это приводит к ухудшению здоровья сотрудников, а именно они сталкиваются с проблемой ухудшения зрения и болей в области спины, вызванные малоподвижностью. В связи с этим будет рационально внедрить программу, обеспечивающую максимальное решение данных проблем.

  Суть программы: спонсирование посещение сотрудниками спортивно-оздоровительных центров. Причем это может быть как полная оплата, так и частичная со стороны компании.

  Бюджет программы: Предлагается полностью оплачивать годовой абонемент в спортивно-оздоровительное учреждение для отделов, занимающихся разработкой продуктов, а также топ-менеджемент. В совокупности эти отдела насчитывают 67 человек. Частично оплачивать посещения остальным сотрудникам, за исключением обслуживающего персонала (уборщицы, сторожа и т.п.) их численность составляет 112 человек – оплата по 50% с каждого абонемента.

  Стоимость одного годового корпоративного абонемента – 39 000,00 руб.

  39 000,00 * 67 = 2 613 000,00 руб.

  39 000,00 * 112 * 50% = 2 184 000,00 руб.

  Итого: 2 613 000,00 + 2 184 000,00 = 4 797 000,00 руб.

  Данное мероприятие позволит не только улучшить обстановку внутри компании, но и улучшить конкурентные позиции ОАО «Связьинтек» на рынке труда в области IT-технологий.

  
  

   Помимо разобранных мероприятий компании важно уделить внимание работе с отделом по работе с персоналом. Так, например, подбор квалифицированных специалистов можно не поручать кадровым агентствам, а переложить данную обязанность на отдел внутри компании. Эта мера позволит сэкономить часть средств, направленных на инвестирование в человеческий капитал, а так же в некоторых случаях ускорить процесс выбора кандидата.

  В целом важно отметить, что на данном этапе своего развития руководство компании поверхностно относится к внутренним коммуникациям и инвестициям в персонал, делая упор лишь на его обучении и самообразование. В то время как успех компании может зависеть не только от знаний сотрудников, но и от общего настроя коллектива.

  Среди разработанных предложений особое внимание стоит уделить программе по поддержанию здоровья сотрудников. Представляет, что ее внедрение является одним из самых необходимых решений в области инвестиций в персонал, так как она помогает не только заботиться о сотрудниках, но и повысить авторитет компании и ее руководство в глазах подчиненных.

  В заключение данной главы стоит отметить, что предложенные мероприятия – это несомненно инвестиции в персонал, эффект от которых будет заметен лишь через долгий период времени. Но их внедрение, хотя бы частичное поможет компании избежать ряда проблем и трудностей, связанных с персоналом.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение.

  Для развития любой современной компании первостепенное значение имеют ее сотрудники, «человеческий капитал». Одной из важных особенностей «человеческого капитала» является его динамический характер: состав, структура «человеческого капитала» и ряд других параметров могут изменяться, при этом изменяется и величина «человеческого капитала». Разумеется, компания заинтересована в том, чтобы величина ее корпоративного «человеческого капитала» была как можно больше.

  Определяющий фактор успеха антикризисного управления – несомненно, обоснованная кадровая политика предприятия. Персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность фирмы по ряду важнейших направлений, в том числе и по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. в связи с этим необходима четкая постановка цели т аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.

  Основным путем увеличения (накопления, производства, воспроизводства) «человеческого капитала» является инвестирование в него. Существует дискуссия о том, каковы инвестиции в «человеческий капитал», насколько допустимо их сравнение с обычными инвестициями. Одна часть исследователей понимает под ними затраты средств, направленных на повышение его «результативности», другая — любые действия или меры, направленные на улучшение характеристик «человеческого капитала».

  В настоящей работе была рассмотрена проблема инвестирования в человеческий капитал, как с теоретической, так и с практической точки зрения. В ходе проведенной работы было выявлено, что инвестиции в человеческий капитал, так же как и простые инвестиции – это долгосрочное мероприятие, эффект от которого не будет виден сразу, на это потребуется не мало времени.

  В тоже время человеческий капитал значительно отличается по своим характеристикам от любого другого капитала, в частности физического. Хотя бы тем, что, вложив деньги в сотрудника, компания до конца не может быть уверенной  в том, что полученный капитал от него не уйдет к конкурентам через очень короткий промежуток времени. Персонал – это носитель человеческого капитала и он может распоряжаться им по своему усмотрению.

  На примере ОАО «Связьинтек», московской крупной IT-компанией, занимающейся разработкой IT-решений для крупнейшего в России холдинга связи Связьинвест, было рассмотрено управление человеческим капиталом.

  В ходе исследования деятельности данной компании было выявлено, что инвестирование в человеческий капитал в данной компании проводится, но оно не совершенно и имеет ряд недостатков. Так руководство компании осознает необходимость проведения подобных мероприятий, но направляет свои силы только лишь в  обучение персонала. В то время как, носителем человеческого капитала является человек, который не может жить и удовлетворяться лишь получением новой порции знаний.  Ему необходима и эмоциональная подпитка, в особенности на рабочем месте, на котором он проводит большую часть своего времени.  

  Изначально целью настоящей работы ставилась разработка предложений в области совершенствования инвестиций в персонал. Можно говорить, что данная цель была достигнута. Так в заключительной главе настоящей дипломной работы был предложен ряд мероприятий, призванный улучшить обстановку в коллективе в ОАО «Связьинтек», а также повысить интерес работников к компании, в которой они работают. Иными словами увеличить степень привязанности персонала к компании и выработки чувства удовлетворенности своим рабочим местом.

  В заключение хотелось бы отметить, что работа с персоналом – достаточно кропотливая и трудная работа. В компании, где работает почти 200 человек очень трудно угодить каждому. Задача отдела по работе с персоналом – как можно больше изучать своих сотрудников, искать что-то общее в них и на основании этого проводить различные мероприятия, направленные на стабилизации. Отношений внутри коллектива. Помимо этого важно помнить, что проведение разовых мероприятий не приведет к желаемому эффекту, они лишь на время улучшат обстановку. Данные меры должны приниматься на регулярной основе, дабы выработать интерес к работе и компании у персонала. 

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список литературы.

  1. Агаркова Е.А. «ПРОБЛЕМА ИНВЕСТИРОВАНИЯ В «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ». Электронная статья. - #"#">#"#">#"#">#"_Toc225566684">

  19. Николева Д. «Российские кадры отзывчивы на инвестиции». – Коммерсантъ, № 26(3843). - 16.02.2008.

  20. Островский Э.В. «Психология управления». – М.: Вузовский учебник, 2008. – 249.стровский

  21. Связьинтек ОАО – Официальный сайт компании. #"#">#"_Toc225656907">Приложение 1. Свидетельство СКорДО.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 2. Организационная структура ОАО «СвязьИнтек» (2008г.)

  Приложение 3. Организационная структура ОАО «СвязьИнтек» (июль 2007г.).

  Приложение 4. Организационная структура ОАО «СвязьИнтек» (январь 2007г.).

  Приложение 5. Правила внутреннего трудового распорядка ОАО «Связьинтек».

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 6. Положение о подборе и приеме персонала в ОАО «Связьинтек».

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
Скачать дипломную работу