Тема: Корпоративная культура как элемент управления персоналом предприятия

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Корпоративная культура как элемент управления персоналом предприятия
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:23:28
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание:

  
  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ. 4

  ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ ВЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 7

  1.1 Понятие корпоративной культуры и ее структура. 7

  1.2 Уровни и типы корпоративной культуры.. 13

  1.3 Роль и значение корпоративной культуры.. 17

  1.4 Корпоративная культура как система трудовых ценностей. 20

  ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ И РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ТОО «RESTCOMPANY». 31

  2.1 Характеристика объекта исследования. 31

  2.2 Цель, задачи и этапы исследования. 44

  2.3 Результаты исследования. 50

  ГЛАВА 3. ПУТИ И УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ   70

  3.1 Основные направления формирования корпоративной культуры.. 70

  3.2 Факторы и условия формирования корпоративной культуры.. 74

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 84

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 89

  ПРИЛОЖЕНИЯ.. 92

  
  

  Аннотация

  Тема данной работы  - «Корпоративная культура как элемент управления персоналом предприятия».

  Целью данной работы является анализ особенности корпоративной культуры в организации.

  Объектом исследования выступает первичный трудовой коллектив коммерческой организации ТОО «RestCompany».

  Предмет исследования – корпоративная культура на данном предприятии и возможности ее оптимизации.

  Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

  Во введении раскрывается актуальность выбранной темы, цель и задачи работы.

  Первая глава работы освещает понятие и сущность теоретических и методических основ изучения проблемы влияния корпоративной культуры на управление персоналом предприятия. Так же здесь дается понятие корпоративной культуры и ее структура, анализируются уровни и типы корпоративной культуры, характеризуется роль и значение корпоративной культуры.

  Во второй главе работы дается анализ корпоративной культуры на примере ТОО «RestCompany».

  В третьей главе анализируются пути и условия формирования корпоративной культуры на данном предприятии.

  В заключении подводятся итоги проделанной работы.

  Так же работа содержит 17 рисунков и 8 аналитических таблиц.

  ВВЕДЕНИЕ

  Организация - это сложный организм, основой жизненного потен­циала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.[1] Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существен­но предопределяет успех функционирования и выживания органи­зации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

  Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри корпорации, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами и партнерами. Культу­ра помогает концентрировать усилия на главных стратегических направ­лениях, определяемых в соответствии с основным предназначением ком­пании - ее миссией. Пожалуй, трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать сильной корпоративной культурой. Только сильная куль­тура способна создать то «социально-экономическое поле», которое обес­печит наивысшую производительность, успешность компании и привер­женность ей сотрудников.

  Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со сторо­ны руководства. Именно этим и обусловлена актуальность темы изучения корпоративной культуры в организации.

  Менеджмент не только соответствует организацион­ной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать орга­низационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

  Целью данной работы является анализ особенности корпоративной культуры в организации. Объектом исследования выступает первичный трудовой коллектив коммерческой организации ТОО «RestCompany».

  Предметом изучения являются стратегии поведения членов первичного трудового коллектива в организации.

  В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

  - проанализировать понятие корпоративной культуры и ее структуру;

  - охарактеризовать уровни и типы корпоративной культуры;

  - рассмотреть роль и значение корпоративной культуры;

  - охарактеризовать корпоративную культуру как систему трудовых ценностей;

  - дать характеристику объекта исследования, ТОО «RestCompany»;

  - охарактеризовать цель, задачи и этапы исследования»;

  - проанализировать результаты исследования;

  - рассмотреть основные направления формирования корпоративной культуры в ТОО «RestCompany»;

  - охарактеризовать факторы и условия формирования корпоративной культуры.

  В данной дипломной работе выдвигается гипотеза о связи между корпоративной культурой компании и мотивацией трудовой деятельности ее сотрудников.

  Методологической базой исследования послужили законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и психологии управления персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам корпоративной культуры и мотивации персонала, труды отечественных и зарубежных авторов по менеджменту, социологии и психологии управления.

  Структура дипломной работы обусловлена целями и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

  
  

  ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ ВЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

  1.1 Понятие корпоративной культуры и ее структура

  Как не существует двух абсолютно одинаковых людей, так и не существует двух одинаковых компаний. Каждая формирует свой собственный облик, делающий ее уникальной, узнаваемой, идентифицируемой по оп­ределенным параметрам. И если в отношении ресурсов, производствен­ных технологий, средств транспорта и техники можно наблюдать опреде­ленную схожесть организаций, то в отношении «души» компании, каковой является ее корпоративная культура, такого сходства нет.[2]

  Рассмотрим элементы культуры. Существует множество различных подходов к выделению элементов и характеристик корпоративной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать определенную культуру.

  Основные элементы корпоративной культуры современной компании представлены в приложении 1. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и как формируют определенные образцы поведения.  Отличительной чертой корпоративной культуры является тот порядок, в котором располагаются формирующие его базовые элементы, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными структурными составляющими.

  Различные авторы, давая определение корпоративной культуре, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соответствующих пониманию культуры в узком или широком смысле слова. Чаще всего происходит смешение этих составляющих в одном определении. Самым лаконичным следует признать определение Лорда Раглана, который говорил, что «культура - это приблизительно все то, что делаем мы и не делают обезьяны».[3]

  Майкл Армстронг считает, что корпоративная  культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для  всех сотрудников данной корпорации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы[4].

  Корпоративная культура - это основной компонент в выполнении миссии компании и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.

  Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых реше­ний, приводивших к успеху дела.

  Корпоративная культура может служить на пользу организации, со­здавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организа­ции, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии.

  Эдгар Шейн, занимавшийся изучением важнейших процессов в обла­сти корпоративной культуры, определял ее как: «...совокупность ос­новных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится раз­решать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».[5]

  Определение Шейна рассматривает корпоративную культуру с по­зиций динамики, адаптации и интеграции (внутренней и внешней) орга­низации, затрагивая и аспект научения основам культуры новых чле­нов коллектива[6].

  О. Виханский и А. Наумов[7] дают следующее определение корпоративной культуре: это - «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами корпорации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения».

  В книге А.В. Спивака «Корпоративная культура» мы находим следующее определение корпоративной культуры: - «...это система материаль­ных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявля­ющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды».[8]

  Анализ приведенных определений корпоративной культуры позво­ляет выявить ряд компонент, являющихся бесспорными и наиболее час­то упоминаемыми:

  1. Корпоративная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками корпорации в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

  2. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

  3. Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

  4. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпора­тивный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

  Следует отметить, что не является бесспорным заявление о том, что ценности и элементы культуры признаются персоналом бездоказательно. Это за­висит от степени разделяемости данных элементов работниками: чем выше разделяемость, тем в меньшей степени организации приходится убеждать своих сотрудников, что провозглашаемые ею ценности соответствуют личным убеждениям работников. Если же степень разделяемости целей и ценностей низкая, компания должна доказывать своим сотрудникам преимущества и высокую эффективность предлагаемой культуры.

  Если бы все сотрудники бездоказательно принимали ценнос­ти и элементы культуры, не стояло бы проблем взаимодействия субкуль­тур, контркультур в компании, стрессов и конфликтов. Иногда культура в компаниях воспринимается как элемент приспособления к внешнему окружению, требованиям выживания, рынка, конкуренции. Изучая опыт работы преуспевающих компаний, руководители стремятся перекроить свою культуру под них, результатом чего является слабая «живучесть» и декларативный характер ряда оргкультур компаний. Носителями культу­ры всегда являются люди. Взаимодействие и взаимозависимость их куль­тур формируют единое социально-духовное поле организации.

  Как правило, в крупных компаниях уже существует корпоративная культура, поэтому в компаниях с сильной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом всей организации, оказывая на ее членов активное обратное воздействие. И в этом заключается сила организационного влияния на персонал компании. Руководство осуществляет форми­рующее воздействие на культуру, разрабатывая миссии, цели, ценности, деловое кредо и иные элементы культуры, выполняя своего рода воспитательную функцию в компании.

  Таким образом, под корпоративной культурой следует понимать  социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персо­нала компании и позволяющих корпорации  продвигаться к успеху.

  Существование любой системы анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Безусловно, корпоративная культура является весьма сложной и многофункциональ­ной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от типа корпоративной культуры ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Вместе с тем общая совокуп­ность функций корпоративной культуры остается неизменной и включает в себя сле­дующие функции:

  1. Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках корпоративной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осоз­нать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.

  2. Ценностно-образующая. Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Лично­стные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его иден­тичности, принадлежности к той или иной крупной группе. Эти крупные груп­пы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей.

  3. Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использо­вание эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работ­ника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма ак­туальную потребность в информации.

  4. Нормативно-регулирующая. Эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Нормативно-регулируемая функция позволяет кон­тролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее це­лесообразные с точки зрения данной организации.

  5. Мотивирующая. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями корпоративной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персо­нала предприятия.

  6. Инновационная. Это внешняя функция, помогающая корпорации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей.

  7. Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, ро­ста сплоченности коллектива.

  1.2 Уровни и типы корпоративной культуры

  Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры, при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

  Второй уровень — выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами органи­зации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но неко­торые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предпо­ложения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руково­дят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых органи­зациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просве­щенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких ком­паниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, колле­ги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачатую проис­текают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

  СИМВОЛЫ.

  Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Сим­волы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, Джон Томас, директор машиностроительного завода компа­нии Andover (Массачусетс, США), решил продемонстрировать подчиненным, что де­лать ошибки и принимать на себя ответственность за риск не только можно, но и полезно. Он нашел бракованную деталь стоимостью $ 450, прикрепил ее па красивую подставку и назвал ее «Награда за лучшую ошибку». Приз вручается ежегодно и символизирует право каждого работника на просчеты и стремление к их исправлению, чтобы одна и та же оплошность не допускалась дважды. Другой пример: дли того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, прези­дент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распо­рядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.[9] ПРЕДАНИЯ.

  Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обыч­но они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались... Этот рассказ в иносказательной фор­ме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых поку­пателями товаров. В другой компании розничной торговли. Dayton Hudson, попу­лярна сага о ее исполнительном директоре Кене Макс, который распорядился подарить покупательнице новую стиральную машину из-за того, что в старой слома­лась пряжка ее любимого пояса (поощрение самостоятельных решений сотрудников всех уровней относительно жалоб покупателей). Работники U.S. Paper Mills в тече­ние многих лет пересказывали из уст в уста историю об основателе и главном акционе­ре фирмы Уолтере Клауде. Однажды утром У. Клауд увидел, как один из рабочих с помощью багра пытается прочистить засорившуюся трубу смесительного чана. Нe раздумывая, он взобрался на чан, сунул руку в жидкое бумажное месиво и очистил отверстие. Вытирая грязь У. Клауд спросил рабочего: «Ну, что ты будешь делать, когда труба опять засорится?» Передавая что предание, сотрудники говорят друг другу о том, насколько важно оперативно решать любые производственные проблемы.

  ГЕРОИ

  Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты кор­поративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся боль­шинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигу­рах (Ли Якокка делом доказал свои убеждения — его годовая зарплата в компании Chrysler составили $ 1). Но чаще всего мы имеем дело с символическими персонажа­ми, такими как никогда не существовавший торговый представитель Robinson Jewelers, доставивший слишком поздно заказанные новобрачными обручальные коль­ца прямо в церковь. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

  ДЕВИЗЫ

  Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формули­руется основная ценность корпоративной культуры. Так, Росс Перо из Electronic Data Systems стремится нанимать на работу в компанию лучших работников, но поскольку найти их не так-то просто, компания руководствуется лозунгом: «Орлы не летают ста­ями. Больше одного за раз не поймать». Компания PepsiCo, которая прилагает огром­ные усилия для того, чтобы создать подающим надежды молодых людям все условия для превращения в блестящих менеджеров, руководствуется другой вариацией на тему: «Мы отбираем орлов и учим их летать стаями». Компания Sequins international, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У.Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

  ЦЕРЕМОНИИ

  Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшим­ся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые ме­роприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способство­вать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

  Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

  1.3 Роль и значение корпоративной культуры

  Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализировать­ся в соответствии с возложенной на них ро­лью, поставленной целью или задачей или от­личать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради до­стижения обшей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурс­ными возможностями. Основным связую­щим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персо­нал компании на достижение обшей цели, является организационная культура фирмы.

  При создании организации первоочередной целью является выживание. Это действи­тельно наиважнейшая на данном этапе цель, так как согласно статистическим данным 50% органи­заций прекращают свое существо­вание в течение первых 8-11 месяцев после начала своей дея­тельности. Следовательно, на эта­пах создания и первоначальною роста организационный климат предполагает дотированные уп­равляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое плани­рование. Важнейшими свойства­ми здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на нестабильность условий организа­ционный климат обнаруживает свойство реактивности. И, нако­нец, пытаясь стабилизировать, уравновесить проблемы внеш­ней адаптации и внутренней интеграции, но обладая неустойчи­выми характеристиками, под­верженным различного рода влияниям, организационный климат перерастает в организа­ционную культура, которая в данном случае, прежде всего бу­дет реализовывать свою стаби­лизационную функцию, способ­ствуя сплоченности.

  Далее уже организационная культура, будучи социально-ду­ховным почем компании, начина­ет влиять и, возможно, даже за­ново формировать организаци­онный климат. Но в организации на данных стадиях развития (зре­лость, сокращение) организаци­онный климат складывается, как правило, во множестве различных подразделений/отделов, и он мо­жет быть абсолютно разным. Сле­довательно, если организацион­ная культура не сможет подстро­ить, сгладить различия между ними, то в организации будут сформированы субкультуры, а возможно, и контр культуры. Существование субкультур является закономерным элементом любой культуры, а вот существование контркультур - нежелательным.

  Когда стратегия развития соответствующим образом доведена до сотрудни­ков и воспринимается ими, она имеет определяющее влияние на организационный климат. Если организация выбирает агрессивную стратегию роста с соответствующим назначением целей, приоритетов и ресурсов, организационный климат, в конце концов, начнет отражать эти стратегические приоритеты. В данном примере такие элемен­ты климата, как стандарты и ответственность, усилятся.

  Учитывать наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации стратегии организации.[10]

  Организационный климат общее ощущение единства и взаимопонимания, создающееся и физической организацией про­странства, способствующей бес­препятственным коммуникатив­ным потокам, и стилем воспри­ятия информации, влияющим на последующее поведение работ­ника, и формами передачи информации, зависящей, в том чис­ле и от стиля руководства орга­низации. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпе­тентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работником и разрушающего единство.

  Рис. 1.1. Взаимозависимость корпоративной культуры и стратегии компании[11]

  Если взглянуть на влияние климата на финансовые результаты, такие как отдача на вложения, рост дохода. КПД и прибыльность, то можно обнаружить между ними прямую корреля­цию. Лидеры, использовавшие стили, позитивно влияющие на климат, имели существенно лучшие результаты, чем те, кто того не делал. Это не означает, что организационный климат - это единственный двигатель производительности. Экономические условия и динамика конкуренции имеют огромный вес.

  Как видно из проведенного анализа, корпоративная культура напрямую взаимосвязана со стратегией компании и с ее внутренним климатом.

  1.4 Корпоративная культура как система трудовых ценностей

  
  

  В последнее время проблемы формирования культуры, менталитета и национального характера, их роли и влияния на трудовую сферу деятельности человека являются актуальными в исследованиях зарубежных и отечественных ученых. Практика международного менеджмента ставит ряд проблем, которые возникают в повседневной работе управляющего с подчиненными и которые в значительной степени зависят от особенностей сознания индивида, принадлежащего той или иной культуре. Формирование системы ценностей является процессом долговременным, а в отношении каждого отдельного человека еще и индивидуальным. В течение всей своей жизни человек может менять свое отношение к тем или иным ценностям, но, как правило, базовое ценностное ядро остается сравнительно устойчивым и влияет на все сферы его жизнедеятельности. На сегодняшний день наиболее актуальным и малоизученным для отечественных исследователей остается вопрос, посвященный формированию «философии» предприятия в рамках национальной культуры работника.

  Под ценностью мы понимаем любой «объект»[12] (в том числе и идеальный), имеющий жизненно важное значение для субъекта (индивида, группы, этноса). В широком понимании в качестве ценности могут выступать не только абстрактные смыслы или ситуативные ценности, но и важные для индивида конкретные материальные блага. В более узком значении принято говорить о ценностях как о духовных идеях, заключенных в понятиях, которые имеют высокую степень обобщения. Формируясь в сознании, эти ценности постигаются в ходе освоения культуры. Изучение систем ценностей представляет интерес с точки зрения возможности прогнозирования социального поведения людей, приверженцев тех или иных ценностей.

  В свою очередь, ценностные ориентации являются отражением в сознании человека тех ценностей, которые признаются им в качестве стратегических жизненных целей и общих мировоззренческих ориентиров. Ценностные ориентации рассматривают как индивидуальные формы репрезентации надындивидуальных ценностей. Сейчас более принятым является определение ценностей К. Клакхона — как аспекта мотивации, а ценностных ориентаций — как субъективных концепций ценностей или разновидностей социальных установок, занимающих сравнительно высокое положение в иерархической структуре регуляции деятельности личности.

  Деятельность человека рассматривается нами как активное взаимодействие живого существа с окружающим миром, в ходе которого оно целенаправленно воздействует на объект и за счет этого удовлетворяет свои потребности. В процессе жизнедеятельности у человека, группы, этноса складываются традиции, обычаи, стереотипы и модели поведения, которые помогают выявить исследователям национальные и культурные особенности как у социума, так и у отдельных его представителей.

  Какие ценности имеют для людей важное значение и обладают большим влиянием, а какие не принимаются во внимание, зависит от культуры индивида. Их структура и значимость определяют своеобразие культуры. Большая часть особенностей собственной культуры, как правило, не осознается и воспринимается как само собой разумеющееся. Осознание ценностей собственной культуры наступает лишь при встрече с представителями других культур, когда при взаимодействии обнаруживаются различия в ценностных ориентациях. Именно в этих случаях возникают ситуации непонимания, растерянности, бессилия и раздражения, вызывающие чувство обиды, злости, отчуждения, оскорбления и т.п.

  В человеческом сознании присутствует одновременно множество ценностей, поэтому вполне оправданно говорить о системе ценностей, поскольку ценности существуют не хаотично, они определенным образом упорядочены по отношению друг к другу. Осваивая ценности окружающего мира, человек опирается на устоявшиеся в его культуре традиции, нормы, обычаи и постепенно формирует систему основополагающих и общепринятых ценностей, служащих ему руководством в жизни. На этой основе в каждой культуре складывается своя система ценностей, отражающая ее специфическое положение в мире  Система ценностей обыкновенно представляет собой иерархию, в которой ценности располагаются по нарастающей значимости. Благодаря этой системе обеспечиваются целостность данной культуры, ее неповторимый облик.

  Как уже было отмечено, любой народ, общество, человек имеют свои системы ценностей и ценностных ориентаций, которыми непосредственно руководствуются в жизни и деятельности, которые являются наиболее приемлемыми и значимыми в определенный период времени. На наш взгляд, корпоративная культура как своеобразная система ценностей организации является ориентиром, помогающим разобраться новому или просто постороннему человеку, какой системы ценностей придерживается коллектив того или иного предприятия. Некоторые корпорации формируют внутреннюю культуру искусственно, но такая культура может сложиться сама собой под влиянием неформальных лидеров, а также на основании опыта и привычек, приобретенных людьми в предыдущих коллективах. Как показывает опыт, сегодня все большее число руководителей начинает рассматривать корпоративную культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий объединить трудовую инициативу всех сотрудников. В свою очередь, это несет предприятию много плюсов, так как при осмысленном подходе учитываются интересы не только руководства, но и рядовых сотрудников.

  Впервые термин «корпоративная культура» был введен в употребление в XIX веке. Немало примеров сознательного формирования корпоративной культуры можно найти в средние века. Правила поведения устанавливались и поддерживались внутри профессиональных сообществ — ремесленных и торговых гильдий. Согласно историческим свидетельствам, относились к этим правилам порой даже с большим почтением, чем к государственным законам. Их нарушение могло закончиться исключением и профессиональной дисквалификацией, а подчинение, напротив, гарантировало причастность к некой избранной общности, что в свою очередь дарило уверенность в завтрашнем дне. Прошли века, но система главных человеческих ценностей практически не изменилась, а если и изменилась, то незначительно. И на сегодняшний день корпоративная культура остается для каждого работника предприятия набором наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий

  Организационная/корпоративная культура (или, как ее еще называют, «философия предприятия») понимается в литературе двояко, а именно:

  во-первых, как система ценностей, поведенческих норм, характерных для данной организации и позволяющих судить о типичном для членов данной организации подходе к решению проблем (проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения) и,

  во-вторых, как система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала в целом.

  Форма и содержание системы ценностей компании формируются под влиянием многих факторов, наиболее значительными из которых, бесспорно, являются специфика конкретного бизнеса, политические и социальные традиции страны и личные взгляды и устремления руководящего звена. Казалось бы, что такая разнородность факторов, должна создавать неразрешимые противоречия на пути выработки единых, универсальных для любой компании принципов, но этого не происходит. Более того, в настоящее время практика преуспевающих компаний в любой точке земного шара демонстрирует немало общих черт как в системах ценностей, так и в культурах корпораций. Значительно усилившаяся в 1980-е годы тенденция интернационализации бизнеса постепенно уделяет большее внимание национальным различиям. Для каждой преуспевающей компании пропуском на международный рынок теперь является не только высокий уровень развития ее бизнеса, но и степень соответствия определенным культурным и этическим нормам.

  Корпоративная система ценностей обязательно включает в себя трудовые ценности, то есть те ценности, которые являются особенно важными для трудовой деятельности в компании. А также необходимым и негласным условием любой компании является провозглашение общечеловеческих ценностей, необходимых для жизни и плодотворной деятельности.

  Культура предопределяет место организации в более широкой системе окружающей действительности и внутренних отношений. Организационная культура регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения между руководителем и подчиненными, а также деятельность в технологической среде. Организационная культура выступает в роли своеобразного «внутреннего сознания» организации.

  Американский теоретик менеджмента Дж. Чемпи в своей книге «Перестройка управления» пишет: «Трудно постоянно сохранять рабочий дух и доброту, находясь в гуще бесконечных перемен, — если только этот дух не поддерживается соответствующей системой ценностей. Когда все вокруг нас так стремительно меняется, мы крайне нуждаемся в чем-то надежном и неизменном, чтобы ухватиться за это, опереться, найти свою линию поведения и успокоиться»[13]. Система ценностей, сложившаяся на предприятии и разделяемая всеми сотрудниками организации, является неким ориентиром поведения в той или иной ситуации. Система ценностей, одинаково разделяемая и руководством и сотрудниками, выступает в роли основополагающего и определяющего элемента корпоративной культуры.

  Принято считать, что основу организационной культуры составляют ценности, имеющие долговременное значение и задающие смысл деятельности членов организации. Именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Необходимо отметить, что система корпоративных ценностей формируется в соответствии с базовыми ценностями конкретной культуры, присущих большинству сотрудников. Заданные ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играют морально-нравственные факторы.

  Многие исследователи считают, что носителями ценностей корпоративной культуры прежде всего являются руководители предприятия, которые своим примером как бы «прививают» корпоративную культуру остальным работникам. В последние десятилетия происходят существенные изменения в шкале ценностей работников. Такие ценности, как например долг, дисциплина, повиновение постепенно утрачивают свое значение, но приобретают новый смысл ценности, связанные с самовыражением индивида. Руководству предприятия следует учитывать творческую деятельность, свободу действий и ответственность, расширение контактов с руководством и коллегами, повышение квалификации и т.п. и в соответствии с этими элементами формировать стиль управления и методы мотивации персонала. Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни организации, поэтому необходимо уделять особое внимание ее созданию и развитию.

  Как отмечает в своей статье М.И. Магура[14], принадлежность и преданность работников своей организации являются элементами особого психологического состояния, которое определяет ожидания, установки работников, специфику их поведения на рабочем месте и т.д. Приверженность работника к организации является таким фактором, в котором отражаются трудовые ценности, трудовая этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. В ней содержатся соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и к организации в целом.

  Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим понятием установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним стимулам — заработная плата, льготы, рабочие условия, так и к внутренним — содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений. Преданные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации на рынке.

  Опыт ведущих мировых компаний показывает, что добиться высокой приверженности и преданности персонала можно в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения корпоративных проблем. Работникам необходимо почувствовать, что они являются частью общей команды, что их привлекают к решению сложившихся проблем, прислушиваются к их мнению, что для работников специально создаются условия для развития карьеры внутри компании и т.д. Персоналу предприятия очень важно чувствовать к себе внимание со стороны руководства и знать, что они являются неотъемлемой частью «общего организма», «общей семьи».

  Модель управления человеческими ресурсами, основанная на жестком контроле и на послушании, заведомо формирует низкий уровень приверженности работников к делу предприятия и, как правило, не дает высоких результатов. Люди чувствуют себя лишь инструментом для достижения хорошего результата. Рыночный успех определяется уровнем эффективности производительности, который в значительной степени зависит от участия работников в делах предприятия, от их приверженности и преданности общему делу. При выборе средств мотивирования огромное влияние оказывают ценностные ориентации руководителя, которые, в свою очередь, могут соответствовать или не соответствовать принятым ценностям в организации, то есть корпоративной культуре.

  «Философия» предприятия является неким указателем на то, какие ценности и нормы присущи данному предприятию. Это, в свою очередь, может повлиять на привлекательность места работы, поскольку принятая корпоративная система поведения может противоречить внутренней системе ценностей и не совпадать с принципами того или иного человека.

  Человек как существо мыслящее всегда стремится к осознанию смысла жизни, а особенно в кризисные периоды жизни. Преодолеть сложные периоды в жизни можно через творческий труд, через переживание различных ценностей. По мнению Г.Р. Хамидуллиной, сегодня в обществе доминирует человек «экономически рациональный», для которого труд — это не сама по себе наполненная смыслом человеческая деятельность, а средство для получения денежного вознаграждения. В этом ее позиция сходна с точкой зрения социального философа Э. Фромма, который полагает, что человек, принуждает себя к определенной трудовой деятельности, которая для него не является смыслом жизни, осознанно соглашается быть отчужденным в труде при условии определенного уровня материальной компенсации со стороны общества.

  В настоящее время российское общество находится в состоянии неустойчивого развития. С одной стороны, населения трудится, не зная целей организации, с другой — немногочисленная элита формирует цели и правила поведения различных организационных систем. Безусловно, труд и его ценности в момент кризиса не остаются вне изменений, они также подвержены трансформациям. Однако противоречивость и непоследовательность экономических реформ, кризис в хозяйственной деятельности предприятий весьма существенно влияют на формирование ценностей и, прежде всего в трудовой сфере деятельности человека.

  Концепция развития предприятия, так называемая корпоративная философия и культура призваны формировать и стимулировать внутреннюю мотивацию сотрудника, давать почву для обретения смысла жизни посредством реализации творческой деятельности. Корпоративная культура является частью культурных концептов, образов и традиций народа, которые позволяют ему не только гордиться результатами деятельности отдельного предприятия, но и страной в целом. Каждая страна является уникальным концентратом, источником идей, обладающих своей неповторимой культурной спецификой.

  
  

  ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ И РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ТОО «RESTCOMPANY»

  2.1 Характеристика объекта исследования

  Товарищество с ограниченной ответственностью ТОО «RestCompany» является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан в качестве субъекта малого предпринимательства и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства Республики Казахстан. Данная организация расположена по адресу: Акмолинская область, г. Степногорск, здание акимата, блок 4, который в свою очередь является ее юридическим адресом.

  Данная организация самостоятельно планирует свою производственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

  Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, установленными ТОО «RestCompany» самостоятельно.

  Уставной капитал ТОО «RestCompany» определяет минимальный размер имущества и составляет 70 000 тенге. Он может пополняться за счет дохода от хозяйственно-коммерческой деятельности, а при необходимости – за счет дополнительных взносов участников.

  Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений до тех пор, пока его размер не достигнет 15% от размера уставного капитала организации. Ежегодные отчисления в резервный фонд составляют не менее 5% от чистой прибыли.

  Предметом деятельности ТОО «RestCompany» является:

  - коммерческо-посредническая деятельность и бартерные сделки;

  - торгово-закупочная деятельность;

  - консультационные и информационные услуги;

  - установка и наладка персональных компьютеров, офисной техники и программного обеспечения;

  - закуп, производство и реализация ТНП;

  - услуги по бухучету;

  - и т.д.

  Отдельные виды деятельности могут осуществляться предприятием только на основании специального разрешения (лицензии) в случаях и порядке, предусмотренном законодательством.

  Имущество ТОО «RestCompany» образуется за счет:

  - доходов от реализации продукции, работ, услуг;

  - кредитов банка;

  - иных, не запрещенных законом поступлении.

  Основной целью деятельности ТОО «RestCompany» является извлечение прибыли. ТОО «RestCompany» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Организация осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

  Миссия фирмы ТОО «RestCompany» заключается в предоставлении частным лицам и организациям Москвы возможности приобретения компьютерной техники, установки 1С бухгалтерии и обновлений, предоставление услуг Интернета.

  Основным направлением деятельности ТОО «RestCompany» является продажа компьютерной техники, установка 1С бухгалтерии и обновлений, обучение компьютерной грамотности.

  Основные цели деятельности ТОО «RestCompany» входят в миссию и заключаются в следующем: получение прибыли для удовлетворения потребностей учредителей и трудового коллектива, увеличение фондов для наращивания объемов реализации и дальнейшего развития предприятия, повышение квалификации персонала, повышение качества обслуживания.

  Организационная структура ТОО «RestCompany» представлена на рис. 2.1.

  Рис. 2.1. Организационная структура управления ТОО «RestCompany»

  Это линейно-функциональная организационная структура - одна из простейших организационных структур управления. В ней решения передаются по цепочке «сверху-вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.

  Высшим органом ТОО «RestCompany» является один Учредитель. Исполнительным органом является директор, который подотчетен Учредителю и организует выполнение его решений. Он решает все вопросы текущей деятельности организации, распоряжается имуществом товарищества, включая его денежные средства, заключает договоры, издает приказы и распоряжения, открывает счета в банках, осуществляет прием и увольнение работников и т.д., за исключение вопросов, отнесенных к исключительной компетенции  Совета Учредителей.

  Штат ТОО «RestCompany» составляет примерно 20-25 человек.

  Матрица разделения полномочий сотрудников  представлена в табл. 2.1.

  
  
  
  

  Таблица 2.1

  Матрица разделения полномочий

  № п\п	Состав задач управления (укрупненных функций)	Наименование структурных подразделений
  1	2	3	4	5	6	7	8
  		Директор	Главный бухгалтер	Менеджеры в магазине	Преподаватель курсов	Менеджер отдела печатей	Программист
  		руководит организацией в целом	контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств	Продажа товаров, консультации покупателей	Обучение клиентов компьютерной грамотности	Руководство отделом печатей	Составление и запуск программ и обеспечение оборудования
  2	Планирование	+		+
  3	Организация	+	+	+		+	+
  4	Контроль	+	+		+
  5	Мотивация	+

  Чтобы понять насколько ТОО эффективно ведет свою деятельность, необходимо рассмотреть его финансовые показатели.

  Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их источников. Можно выделить две основные черты, обуславливающие необходимость и целесообразность проведения вертикального анализа:

  - переход к относительным показателям позволяет проводить межхозяйственные сравнения экономического потенциала и результатов деятельности предприятий, различающихся по величине используемых ресурсов и другим объемным показателям;

  - относительные показатели в определенной степени сглаживают негативное влияние инфляционных процессов, которые могут существенно искажать абсолютные показатели финансовой отчетности и тем самым затруднять их сопоставление в динамике.

  Горизонтальный анализ отчетности заключается в построении аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения).

  Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т. е. пассивов). Эти сведения представлены в аналитическом балансе предприятия.

  Ликвидность активов – это величина, обратная времени, необходимого для превращения их в деньги, т. е. чем меньше времени понадобится для превращения активов в деньги, тем они ликвиднее.

  Далее следует провести анализ платежеспособности (ликвидности) предприятия.

  Ликвидность баланса выражается в степени покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Ликвидность баланса достигается путем установления равенства между обязательствами предприятия и его активами.

  Для определения ликвидности баланса надо сопоставить произведенные расчеты групп активов и групп обязательств. Баланс считается ликвидным при условии следующих соотношений групп активов и обязательств: A1 ³ П1, А2 ³ П2, А3 ³ П3, А4 ≤ П4.

  Ликвидность предприятия определяется и с помощью ряда финансовых коэффициентов.

  Коэффициент абсолютной ликвидности (К_а.л.). Данный коэффициент равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов.

  Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время.

  Нормальное ограничение - К_а.л. ³ (0,2 ¸ 0,5).

  Коэффициент промежуточной (критической ликвидности) (К_пр.л.) рассчитывается как отношение суммы ликвидных средств и быстро реализуемых активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Коэффициент отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Нормальное ограничение – К_пр.л. ³ 1.

  Коэффициент текущей ликвидности (К_т.л.) или коэффициент покрытия рассчитывается как отношение всех оборотных средств предприятия к величине краткосрочных обязательств. Коэффициент покрытия показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств. Нормальное ограничение – К_т.л. ³ 2.

  
  
  
  
  

  Таблица 2.2

  Анализ ликвидности ТОО «RestCompany» за 2004-2006 гг.

  Группировка активов (А)	на конец 2004 г.	на конец 2005 г.	на конец 2006 г.	Группировка пассивов (П)	на конец 2004 г.	на конец 2005 г.	на конец 2006 г.	Платежный излишек или недостаток
  								на конец 2004 г.	на конец 2005 г.	на конец 2006 г.
  Наиболее ликвидные активы А1	1409	1466	24	Наиболее срочные обязательства П1	1398585	1699125	2069251	-1397176	-1697659	-2069227
  Быстрореализуемые активы А2	0	0	0	Краткосрочные обязательства П2	0	0	0	0	0	0
  Медпеннореали-зуемые активы А3	1805399	1976853	2126031	Долгосрочные обязательства П3	0	0	0	1805399	1976853	2126031
  Труднореализуемые активыА4	6480479	6316584	6159154	Собственный капитал и другие постоянные пассивы П4	6888702	6595778	6215958	-408223	-279194	-56804
  Баланс	8287287	8294903	8285209		8287287	8294903	8285209	0	0	0

  
  

  Так как не соблюдаются все необходимые соотношения (A1 ≤ П1, А2 ³ П2, А3 ³ П3, А4 ≤ П4), ликвидность баланса предприятия нельзя назвать абсолютной.

  Таблица 2.3

  Основные показатели, характеризующие платежеспособность ТОО «RestCompany» за 2004- 2006 гг.

  Наименование показателей	Значение			Оптимальное значение
  	на конец 2004 г.	на конец 2005 г.	на конец 2006 г.
  1. Коэффициент текущей ликвидности	1,292	1,174	1,035	2
  2. Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности	0,00100	0,00087	0,00001	0,8
  3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,00100	0,00087	0,00001	0,2-0,5
  4.Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,16200	0,14113	0,02672	0,1

  
  

  Мобилизовав все оборотные средства, предприятие сможет покрыть краткосрочные обязательства, так как коэффициент более 1, но для нормального функционирования оптимальным значением является 2. За счет наиболее ликвидных средств и краткосрочной дебиторской задолженности предприятие не покроет краткосрочные обязательства, так как значения показателей критической и абсолютной ликвидности значительно ниже нормы.

  Анализ финансовых коэффициентов.

  Анализ финансовых коэффициентов заключается в сравнении их значений с величинами прошлых периодов или с базисными, а также в изучении их динамики за отчетный период и за ряд лет. В качестве базисных величин используются усредненные по временному ряду показателей данного предприятия, относящиеся к прошлым благоприятным с точки зрения финансового состояния периодам; значения показателей, рассчитанные по данным отчетности наиболее удачливого конкурента.

  Таблица 2.4

  Анализ финансовых коэффициентов деятельности ТОО «RestCompany» за 2004-2006 гг.

  Показатель	Нормальные ограничения	на конец 2004 г.	на конец 2005 г.	на конец 2006 г.	Изменение 2006 г. к 2005 г.
  1.Коэффициент автономии	> 0,5	0,83	0,80	0,75	-0,04
  2.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	>1	0,20	0,26	0,33	0,08
  3.Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	Х	0,22	0,24	0,32	0,08
  4.Коэффициент маневренности	опт. 0,5	0,06	0,04	0,01	-0,03
  5. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами	>=0,6-0,8	0,29	0,18	0,03	-0,16

  
  

  В результате расчета финансовых коэффициентов можно сделать следующие выводы:

  - собственных средств в итоге баланса на конец 2004 г. – 0,83, на конец 2005 г. – 0,8 , а на конец 2006 г. – 0,75;

  - заемные средства предприятия в отношении величины собственных источников формирования имущества в конце 2004 г. составляли 0,2, на конец 2005 г. - 0,26, а к концу 2006 г. данный коэффициент вырос до 0,33, т.е. источники имущества предприятия в большей доле относятся к собственным. Предприятие независимо от заемного капитала;

  - величина мобильных активов в отношении иммобилизованных активов на конец 2004 г. составляет 0,22, на конец 2005 г. - 0,24, а к концу 2006 г. данный коэффициент возрос до 0,32. Т.е., в имуществе предприятия большая доля принадлежит внеоборотным активам;

  - величина коэффициента маневренности ниже оптимального значения, т.е. предприятие не может свободно маневрировать собственными средствами;

  - кроме того, запасы и затраты предприятия не обеспечены собственными средствами.

  В результате анализа за 2004-2006 гг. в общем можно сделать следующие выводы:

  ТОО «RestCompany» имеет недостаток собственных оборотных средств и собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат. Баланс предприятия не является ликвидным. Значения коэффициентов ликвидности и платежеспособности низкие. Так как наиболее ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения) не покрывают наиболее краткосрочные обязательства. Кроме того, за счет быстрореализуемых обязательств нельзя покрыть краткосрочные кредиты и займы. Предприятие не является устойчивым и финансово независимым. У предприятия велика доля собственных источников формирования имущества, поэтому в целях повышения ликвидности и платежеспособности предприятию можно прибегнуть к банковскому кредитованию и решить проблему нехватки денежных средств.

  Сводным (интегрирующим) показателем, характеризующим финансовый результат деятельности организации, является ба­лансовая прибыль или убыток.

  В современных условиях хозяйствования прибыль организа­ции в бухгалтерском учете слагается из совокупности финансо­вых результатов от обычных видов деятельности, прочих дохо­дов и расходов, а также чрезвычайных доходов и расходов.

  ТОО «RestCompany», осуществляя торговую деятельность, получает основную часть прибыли от реализации товарной продукции. Валовая прибыль выявляется на соответствующем счете бухгалтерского учета в качестве конечного итога – сальдо по этому счету.

  Состав доходов, расходов и финансового результата представлен в таблице 2.5.

  Таблица 2.5

  Аналитическая таблица, составленная по данным формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» ТОО «RestCompany» за 2004-2006 гг.

  Наименование показателя	на конец 2004 г.	на конец 2005 г.	на конец 2006 г	Изменение (+,-) 2002 г. к 2001 г.	Темп роста 2006 г. к 2004 г., %
  1.Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	6249057,0	5066088,0	2832457,0	-2233631,0	45,33
  Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	5799397,0	4297804,0	2081645,0	-2216159,0	35,89
  Валовая прибыль	449660,0	768284,0	750812,0	-17472,0	166,97
  Коммерческие расходы	69852,0	65210,0	56200,0	-9010,0	80,46
  Управленческие расходы	280541,0	245800,0	254008,0	8208,0	90,54
  Прибыль (убыток) от продаж	99267,0	457274,0	440604,0	-16670,0	443,86
  2.Операционные доходы и расходы                                          Проценты к получению
  Проценты к уплате
  Доходы от участия в др. организациях
  Прочие операционные доходы	112544,0	465232,0	154892,0	-310340,0	137,63
  Прочие операционные расходы	24508,0	672049,0	309639,0	-362410,0	1263,42
  3.Внереализационные доходы и расходы Прочие внереализационные доходы	10870,0	5760,0	9583,0	3823,0	88,16
  Прочие внереализационные расходы		100500,0		-100500,0
  Прибыль (убыток) до налогообложения	198173,0	155717,0	295440,0	139723,0	149,08
  Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	42171,0	37372,0	70905,0	33533,0	168,14
  Прибыль (убыток) от обычной деятельности	156002,0	118345,0	224535,0	106190,0	143,93
  4.Чрезвычайные доходы и расходы              Чрезвычайные доходы
  Чрезвычайные расходы
  Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)	156002,0	118345,0	224535,0	106190,0	143,93

  
  

  В результате анализа данной таблицы можно сделать следующие выводы:

  - выручка предприятия на конец 2006 г. сократилась на 2 233 631 руб., объем выручки в 2006 г. от объема 2004 г. составляет 45,33%, то есть меньше половины;

  - себестоимость реализованной продукции в 2006 г. сократилась пропорционально объему выручки и составила 35,89% к уровню 2004 г.;

  - валовая прибыль в 2006 г. по отношению к уровню 2004 г. составила 166,97%;

  - прибыль от продаж в 2006 г. по отношению к 2004 г. снизилась на 1 6 670 руб.;

  - операционные доходы в 2006 г. снизились на 310 340 руб.;

  - операционные расходы сократились на 3 62 410 руб.;

  - прибыль до налогообложения по отношению к величине прибыли за 2004 г. составила 189,73%;

  - уровень прибыли от обычной деятельности и чистой прибыли по отношению к 2004 г. составил 180,97%;

  - наибольшую долю в доходах организации занимает выручка от продаж;

  - в расходах организации преобладающая величина приходится на себестоимость;

  - управленческие расходы в 2006 г. возросли более, чем вдвое по сравнению с данными 2004 гг.

  
  

  2.2 Цель, задачи и этапы исследования

  Рассматривая финансовые показатели предприятия: рост прибыли и производственные показатели (рост продуктивности, инновации продуктов, адекватная адаптация к окружающей среде) можно отметить их стабильность, но на данный момент предприятие низкорентабельно, как видно из вышеприведенных экономических показателей. Психологический климат в группе требует изучения.

  Поэтому была подготовлена и проведена диагностика корпоративной культуры ТОО «RestCompany» с целью определения влияния роста и расширения предприятия  на корпоративную культуру.

  Работа проходила в два этапа:

  Первый этап: диагностика культуры предприятия

  Второй этап: разработка рекомендаций по ее изменению

  Ход проведения диагностики

  1. Проведено исследование корпоративной культуры методом наблюдения.

  2. Опираясь на существующие разработки, была составлена анкета для собеседований с сотрудниками различных уровней и сфер предприятия.

  3. На основе составленной анкеты проведены собеседования.

  4. Проведен анализ информации, полученной от консультантов, работавших на предприятии (живое общение и анализ их отчетов).

  5. Проанализирована некоторая внутренняя документация (например, такая как бизнес-план и отчеты) и информация, полученная из не документальных источников.

  6. Выявленные тенденции подвергнуты перекрестной проверке для получения гарантий их достоверности.

  Ход и результаты проведенного исследования корпоративной культуры, методом наблюдения.

  Наблюдение проводилось по следующим показателям:

  - Качественная характеристика культуры;

  - Изучение поведения сотрудников;

  - Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов);

  - Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру).

  Наблюдение проводилось над сотрудниками различных уровней и всех сфер деятельности.

  Результатом проведенного  наблюдения стали  следующие выводы:

  1. Качественная характеристика культуры не изменилась. Внешний вид сотрудников, документация, оформление офисных помещений, условия труда полностью удовлетворяют всем требуемым нормам, удобны для использования. Использование корпоративной символики, истории, мифов – применяется.

  2. Изучение поведения сотрудников показало некоторую напряженность при взаимодействии между как самими сотрудниками, так и руководителем и подчиненным.

   3. Изучение декларируемых ценностей, норм и правил – показали, что сотрудники следуют миссии и целям компании, уважают корпоративные ценности.

  4. Изучая систему управления можно сделать вывод, что организационная структура не претерпела изменений. Но система внутренней мотивации и система вознаграждения не устраивает персонал.

  Таким образом, в организации существуют проблемы коммуникации между сотрудниками, система мотивации и стимулирования требуют изменений.

  Вторым пунктом диагностики была разработана анкета для собеседований с сотрудниками различных уровней и сфер предприятия (Приложение 1).

  На основе составленной анкеты были проведены собеседования. В исследовании участвовали сотрудники всех подразделений, руководители и учредители.

  После этого, был проведен анализ информации, полученной методом наблюдения и анкетирования.

  Итоги анкетирования показали (таблица 2.6)

  Таблица 2.6

  Результаты анкетирования

  Показатели	Руководители	Специалисты	Рабочие
  Власть и контроль находятся в руках лишь нескольких людей или групп	4	3	3
  Люди на всех уровнях чувствуют себя и действуют как хозяева в бизнесе
  Война между различными группами обычное дело	5	5	4
  Различные группы (главное руководство и подразделения) сотрудничают друг с другом
  Осторожничают и стараются убедиться, что потерпят неудачу	2	3	3
  Готовы рисковать лично для того, чтобы способствовать росту бизнеса
  Поддерживают существующее положение дел и сопротивляются изменениям	2	4	3
  Восприимчивы к изменениям и новым методам работы
  Не будут выражать свои истинные мысли и чувства	3	2	2
  Чувствуют себя свободными в выражении своих взглядов, даже если они отличаются от взглядов большинства
  Никто не берет на себя ответственности за ошибки, и со  временем они повторяются	3	3	3
  Восприимчивы к своим ошибкам и учатся на них
  Много контроля и ограничений в отношении того, что можно делать	4	2	2
  Людям дана необходимая свобода действий для выполнения работы
  В целом в организации очень низкий уровень доверия	4	3	4
  В целом, в организации очень высокий уровень доверия
  Итого средний балл	3,38	3,13	3,00
  	2
  Люди сосредоточены на внутренних проблемах и личных планах	2	4	4
  Все сосредоточены на том, чтобы победить конкурентов на рынке
  Люди не хотят устанавливать более высокие цели, так как боятся потерпеть неудачу	4	4	4
  Люди хотят установить далеко идущие цели
  По основным целям и критериям фирмы согласие не достигнуто	5	5	5
  Все понимают и принимают основные жизненные критерии
  Неважно осуществляется деловая стратегия	2	4	4
  Хорошо реализуется деловая стратегия
  Людей интересует текущая деятельность, и они не сосредотачивают свое внимание на планировании будущего	3	3	4
  Идет постоянная работа над улучшением общих возможностей в работе
  Люди часто не могут добиться обещанных ими результатов	5	3	4
  Люди всегда добиваются обещанных ими результатов
  Существует слабая связь между работой, вознаграждением и признанием	4	1	1
  Вознаграждение и признание прямо  пропорционально эффективности работы
  В целом плохо отслеживается уровень достижения своих целей	2	2	2
  В целом отлично отслеживается уровень достижения своих целей
  Итого средний балл	3,38	3,25	3,50
  	3
  Постоянно меняются стратегическая направленность и приоритеты	5	5	4
  Имеется последовательная стратегия развития и четкий набор приоритетов
  В отношении принципов и ценностей руководители делают одно, а говорят другое	5	4	3
  В отношении принципов и ценностей слово не расходится с делом
  Слухи более надежны, чем то, что работники слышат от руководства	5	2	2
  Тому, что работники от руководства, может доверят
  Люди или отвергают негативную информацию, или представляют ее в выгодном свете	3	4	4
  Люди по деловому относятся к информации, даже если она негативна
  Проблемы решаются так, что люди чувствуют себя оскорбленными	4	4	4
  Решая проблемы или попав в трудную ситуацию с людьми, поступают справедливо
  Обязательства и обещания нарушаются постоянно	4	3	2
  Люди следуют своим обязательствам и обещаниям
  Работники думают, прежде всего, о том, что лучше для них, а потом о фирме	2	4	4
  Работники делают то, что нужно для фирмы, даже если это во вред лично
  В целом, низкий уровень порядочности	4	3	3
  В целом высокий уровень порядочности
  Итого средний балл	4,00	3,63	3,25
  	4
  Люди чувствуют себя вовлеченными в постоянный конфликт между группами	3	2	2
  Люди чувствуют, что они являются частью единой фирмы и разделяют общее видение
  То, как относятся к людям, может навести на мысль, что гни некомпетентны	5	3	3
  Существует вера в способность сотрудников на всех уровнять достигнутых очень много
  Люди ограничены в своих действиях различными методами контроля	4	2	2
  Люди обладают самостоятельностью и властью, необходимыми для достижения своих целей в бизнесе
  Люди редко получают признание за свой личный вклад в дело фирмы	4	5	3
  Люди регулярно получают признание за свой личный вклад в дело фирмы
  Только высшее руководство выигрывает в финансовом отношении, если фирма добивается своих целей в бизнесе	4	2	1
  Каждый выигрывает в финансовом отношении, если фирма добивается своих целей в бизнесе
  Люди имеют скрытые планы и не ведут себя честно в отношении с другими	3	1	2
  Люди восприимчивы к информации и честны в мотивах своего поведения
  Люди практически не общаются с высшим руководством	4	4	4
  Руководство доступно и открыто к контактам со всеми сотрудниками
  Лидеры заботятся главным образом о самих себе	4	2	3
  Руководители заботятся о сотрудниках и поддерживают их на всех уровнях
  Итого средний балл	3,88	2,63	2,50

  
  

  По данным таблицы 2.6 можно сделать выводы:

  1. Доверие между сотрудниками и предприятием снизилось, и составляет в среднем 3 балла из 5. Это мнение разделяют все слои персонала.

  2. Продуктивность работы на предприятии, работа по улучшению состояния предприятия оценивается тоже в среднем тремя баллами из пяти.

  3. Оценивая, насколько порядочно с людьми поступают на предприятии,  мнения руководителе и сотрудников разошлись.

  4. Мнение о проявлении заботы предприятия в целом и людей в частности о других расходятся. Руководители оценивают этот показатель более высоко.

  Распределение показателей представлено на диаграмме (рисунок 2.2)

  Рис. 2.2. Средний балл по показателям корпоративной культуре (психологический аспект)

  
  

  Таким образом, можно сделать вывод - на предприятии ухудшились психологические показатели корпоративной культуры:

  - на предприятии существуют проблемы внутриорганизационных коммуникаций между сотрудниками и между сотрудниками и руководителями (в том числе и проблема недостаточной информативности о том, что происходит на предприятии);

  - также стоит проблема мотивации и стимулирования деятельности персонала.

  
  

  2.3 Результаты исследования

  На основании анализа отчетов об исследовании корпоративной культуры в ТОО «RestCompany» за 2005-2006 г.г. были получены следующие результаты.

  Срок работы в компании.

  В целом, за 2006 год, срок работы в компании среднего сотрудника возрос по сравнению с 2005 годом (рис. 2.3).

  Рис. 2.3. Динамика текучести персонала по годам

  Почти половина сотрудников (48%) работает в компании более 2х лет, 30% - новички, а около одной пятой части сотрудников (22%) – приходится на промежуточный сегмент. В 2005 году соотношение стажевых групп в исследуемой аудитории было примерно равным.

  Персонал в компании удерживается дольше, и меньше стремится покинуть компанию при любых условиях.

  Возраст сотрудников важный параметр исследования. С переходом человека в новую возрастную группу меняются его отношение к мотиваторам, ценностям корпоративной культуры  и потребности.

  Рис. 2.4. Динамика возрастных групп

  
  

  Сегодня в компании около половины работающих (из принявших участие в исследовании) составляют люди наиболее активной возрастной группы «25 – 35 лет». И доля этой группы за год возросла на 1%. Так же на 1% возросла и доля старшей возрастной группы «более 35 лет». В 2005 она составляла 37%, а в текущем году достигла 38%. На 2% уменьшилась доля молодежи с 17% до 15% от опрошенной группы. В целом компания сохранила свою возрастную структуру практически неизменной.

  На основании этой информации можно сделать вывод о роли семейных ценностей, и значимости для персонала таких понятий как стабильность, доход, гарантированное будущее. Эту тенденцию можно увидеть и при анализе предпочтений сотрудников по социальным льготам.

  Следующим параметром исследования стали карьерные ожидания сотрудников ТОО «RestCompany». Было интересно оценить, насколько персонал компании стремиться к карьерному росту вообще, и какой вид карьеры (административная, профессиональная) считает для себя предпочтительным. Отдельной строкой были выделены сотрудники, которые предпочли бы развивать свою карьеру в другом подразделении компании (смена профессии) (рис. 2.5).

  Рис. 2.5. Общие карьерные ожидания 2006 г.

  66% сотрудников принявших участие в исследовании отдали свое предпочтение развитию профессиональной карьеры. Этот выбор подтверждает и высокий интерес сотрудников к дополнительному образованию, в качестве социальной льготы.

  18% сотрудников стремятся получить повышение в должности и выполнять больше административных функций, 7% - предпочли бы продолжить работу в другом подразделении компании. И 9% - полностью удовлетворены существующим положением дел.

  Далее проанализируем мнение сотрудников о психологическом климате ТОО «RestCompany».

  Надо отметить, что и в этом оценочном поле за последний год произошли позитивные сдвиги. Доля «дружелюбных» сотрудников увеличилась за год на 5%, а тех, кто испытывает на себе «жесткую конкуренцию» стало меньше на 2%. Снизилась на 3% и доля тех, кто считает нашу компанию сугубо рациональной средой (рис. 2.6).

  Рис. 2.6. Изменение оценки психологического климата

  Далее было изучено отношение сотрудников к своей рабочей нагрузке. Задавая сотрудникам вопрос «Как вы оцениваете использование ваших усилий в компании?» важно было выявить отношение сотрудников к своей ежедневной рабочей нагрузке, оценить, насколько, по мнению сотрудников, работа в компании помогает развивать свои профессиональный навыки и умения (рис. 2.7).

  Рис. 2.7. Динамика оценки рабочей нагрузки

  На приведенной выше диаграмме видно, что около половины сотрудников (49%) оценивают свою работу в ТОО «RestCompany» как возможность для профессионального развития и роста. Следовательно, логично будет предположить, что для такой группы сотрудников большую ценность будет представлять дополнительное обучения. С точки зрения личностных свойств эти сотрудники скорее всего будут обладать большой адаптабельностью и гибкостью.

  Каждый пятый (21%) считает, что нагрузки в компании непомерно велики. 30% сотрудников констатируют, что компания соблюдает по отношению к ним установленные на этапе приема условия работы.

  Оценивая изменения, произошедшие за 2006 год, можно отметить, что в целом оценка сотрудниками своей рабочей нагрузки смещается в сторону рациональной оценки «Компания использует мое время и силы так, как оговорено изначально (на этапе приёма на работу)». Доля таких ответов за 2006 год возросла на 7%, а доли «энтузиастов» и «недовольных» уменьшились соответственно на 3% и 4%.

  Вероятные причины увольнения.

  Этот раздел исследования посвящен измерению лояльности сотрудников, и оценке динамики лояльности за 2005-2006 г.г. Выбор ответов, предложенных в анкете сотрудникам, должен помочь выделить те критические моменты, которые могут подтолкнуть сотрудника к разрыву отношений с компанией. И значит – обозначить «горячие зоны» для внутрикорпоративной работы.

  Безусловно, позитивным моментом внутренней атмосферы ТОО «RestCompany» остается высокая лояльность сотрудников к своей компании. Более половины опрошенных (55%) сотрудников заявили, что они предпочли бы сохранить работу в ТОО «RestCompany» (рис. 2.8).

  Среди наиболее часто указываемых причин возможного увольнения сотрудники называют: низкую заработную плату 22% («Мне предложат аналогичную должность с повышением в окладе на 10-15%») и желание работать в другой отрасли 15% («Новая  компания предложит мне работу в другой отрасли»). Остальные ответы в процентном отношении занимают незначительное место.

  Рис. 2.8. Общая оценка лояльности 2006 г.

  Доля лояльных к компании сотрудников за прошедший год, не смотря на все изменения и перестройки структуры компании, не изменилась и составляет 55%.

  Главной угрозой лояльности сотрудника для компании по-прежнему остается низкая заработная плата. И хотя доля таких ответов снизилась с 28% до 22%, число недовольных сотрудников по-прежнему велико. Фактически каждый пятый сотрудник компании готов сменить место работы всего за 10% прибавку к жалованию.

  Важно отметить, что доля респондентов, для которых желателен более дружелюбный коллектив, остается достаточно низкой, и не превышает 1%.

  В 2006 году в компании была проведена работа по определению и формированию набора социальных льгот и преференций, которая закончилась принятием Стандарта «Порядок формирования соц. пакета для сотрудников ТОО «RestCompany». Однако на этом работа над социальными программами не завершена. Для оценки правильности выбранного наполнения социального пакета и изучения текущих потребностей сотрудников, был повторен заданный в 2005 году вопрос «Какие из перечисленных льгот вам были бы наиболее интересны?».

  Для ответа на этот вопрос, сотрудников попросили выбрать 2- 3 наиболее предпочтительные социальные льготы из перечисленных или предложить свой вариант ответа. Результаты анализа ответов оказались достаточно показательными. Не менее интересны и варианты социальных льгот, названных сотрудниками самостоятельно (рис. 2.10).

  Рис. 2.10. Динамика предпочтений по льготам

  Самыми популярными льготами у всех категорий сотрудников стали «Добровольное медицинское страхование» 19%, «Оплата дополнительного обучения» - 16%, и «Выплата дотаций на питание» - 15%.

  Во вторую группу по популярности вошли «Дотации на проезд» 11%, «Развитие программ кредитования с банками-партнерами» 10% и «Корпоративные скидки на приобретение туристических  путевок» 9%.

  При сравнении с данными исследования 2005 г., видно, что первые два места предпочтений остались неизменны - «Добровольное медицинское страхование» 19% в 2006 году и 20% в 2005 году, «Оплата дополнительного обучения» - 16% в 2006 году и 16% в 2005 году. А вот популярность  «Дотаций на питание» возросла за год на 2%.

  Анализ корпоративных мероприятий, существующих в ТОО «RestCompany», в 2006 году проводился по новой схеме: участники исследования оценивали реально проведенные мероприятия. В дополнении к оценке, участники опроса должны были объяснить, причины их выбора в пользу того или иного события (рис. 2.11).

  Рис. 2.11. Общая оценка корпоративных мероприятий 2006 г.

  Ярким событием корпоративной жизни стал без сомнения летний праздник «Гуляй Русь, удаль молодецкая!». Более трети сотрудников (36%) отметили это мероприятие в качестве главного события года.

  Практически равные доли голосов собрали такие ответы как «Награждение победителей конкурса «Профессиональный Успех»» (23%) и «Онлайн конференция с руководителями» (21%).

  Достаточно популярным стало и собрание сотрудников в своем подразделении. Его в качестве лучшего мероприятия выбрали 17% опрошенных.

  Мало голосов собрало такое мероприятие как «Общее собрание менеджмента компании». Причина такой непопулярности состоит как в узком круге участников события (менеджмент), так и в том, что многие сотрудники не считают это важным событием в корпоративной жизни.

  Анализируя мотивы отвечавших, можно сказать, что для большинства сотрудников компании в корпоративном мероприятии большое значение имеет их общий характер (участие всех сотрудников, возможность пригласить родственников), неформальная обстановка и интересное содержание.

  Выбор мероприятия «Награждение победителей конкурса «Профессиональный успех»», сотрудники обосновывали следующими причинами:

  - «приятно когда отмечают заслуги подразделения»,

  - «я выиграл конкурс»,

  - «важно отмечать лучших».

  В данном контексте можно говорить о том, что данное мероприятие расценивается сотрудниками как мотивирующее и подчеркивающее их заслуги. В ответах (объяснениях) не приводятся такие причины как интересное содержание мероприятия, его организация и т.п. Следовательно, можно сделать вывод о том, что для сотрудников важен сам факт признания из заслуг/вознаграждение, а не формат мероприятия, на котором это награждение проводится.

  Онлайн конференция с руководителями компании – новый формат мероприятий для компании. Тем приятнее отметить, что онлайн конференция практически догнала по популярности традиционное для компании событие – «Награждение лучших сотрудников». Каждый пятый сотрудник компании отметил, что онлайн конференции были для него важны и полезны. Вот какие аргументы приводили сотрудники в пользу своего выбора:

  - «много полезной информации»,

  - «я получил прямые ответы на важные для меня вопросы»,

  - «важно получить ответы непосредственно от руководителей»,

  - «хорошая возможность задать вопросы напрямую руководству компании».

  Анализируя полученные комментарии, можно утверждать, что сотрудники компании позитивно оценивают возможность прямого диалога с руководством. Не менее важно для них и возможность задать руководителям острые, порой «неудобные» вопросы, которые волнуют сотрудников.

  Последним вопросом исследования в 2006 году стало изучение того, насколько сотрудники ТОО «RestCompany» знакомы со стратегическими целями компании в целом и своего подразделения (рис. 2.12).

  Рис. 2.12. Общее знание стратегических целей 2006 г.

  В ходе анкетирования сотрудникам был предложен вопрос «Насколько вы осведомлены о стратегических целях ТОО «RestCompany» в целом, и вашего подразделения  в 2006 году?».

  Примерно равные доли сотрудников отметили, что они знают стратегию компании в целом (46%) и знакомы с целями своего подразделения (47%). 7% сотрудников признали, что они плохо представляют себе стратегию компании и своего подразделения. Необходимо отметить, что ограничений в выборе количества ответов на данный вопрос не было. А потому многие сотрудники отмечали в качестве ответов и первый, и второй пункт.

  Таким образом, можно сделать следующие выводы.

  Лояльность сотрудников ТОО «RestCompany» к компании достаточно высока, не смотря на все изменения и потрясения прошедшего года. Так 53% сотрудников оценивают климат в компании как «дружелюбный и поддерживающий», а 55% сотрудников, хотели бы сохранить работу в компании.

  Важно отметить, что текучесть персонала (по косвенным признакам) снизилась в компании на 6%. Именно на эту долю от общего числа  сотрудников, увеличилась группа сотрудников работающих в компании «более 2-х лет».

  Главной угрозой лояльности сотрудника для компании по-прежнему остается низкая заработная плата. И хотя доля таких ответов снизилась с 28% до 22%, число недовольных сотрудников по-прежнему велико. Фактически каждый пятый сотрудник компании готов сменить место работы всего за 10% прибавку к жалованию.

  Появился новый тревожный фактор: многие из сотрудников компании (15%) выразили желание сменить отрасль, в которой они работают. Т.е. – покинуть компанию, не потому, что она плоха сама по себе, а потому, что они разочаровались в рынке компьютерной техники и информационных технологий. Данный выбор не возможно объяснить исключительно наймом сотрудников из других отраслей, активно внедрявшемся в 2006 году.

  В 2006 году карьерные ожидания сотрудников кардинальным образом сместились в сторону «профессиональной карьеры». Теперь развиваться по этому направлению желают 66% сотрудников. Поэтому в 2007 году для ТОО «RestCompany» будет крайне важно предоставить этим сотрудникам возможность профессионального обучения, адекватной оценки их профессионального уровня и возможность планирования карьеры (кадровый резерв).

  Около половины сотрудников (49%) оценивают свою работу в ТОО «RestCompany» как возможность для профессионального развития и роста. Доля сотрудников недовольных своей рабочей нагрузкой, постепенно возрастает (от 13% до 23%). Вывод в данном случае для компании не радостный – чем дольше сотрудник работает в ТОО «RestCompany», тем больше времени занимает у него выполнение возложенных на него обязанностей, весьма далеких от тех условий, о которых он договаривался при найме. В этом случае можно сказать, что лишь большая доля активных людей, с удовольствием осваивающих новые виды деятельности предотвращает нежелательное развитие событий.

  По-прежнему основным пожеланием сотрудников является увеличение дохода, а самыми желанными льготами – ДМС и дополнительное обучение. В части развития  партнерских программ сотрудники отдают предпочтение совместным программам с банками (кредитование) и сотрудничеству с туристическими агентствами.

  Самым ярким событием корпоративной жизни в 2006 году стал летний праздник «Гуляй Русь, удаль молодецкая!». Более трети сотрудников (36%) отметили это мероприятие в качестве главного события года. Для большинства сотрудников компании при оценке корпоративного мероприятия важен их общий характер (участие всех сотрудников, возможность пригласить родственников), неформальная обстановка, хорошая организация и интересное содержание. Практически равные доли голосов собрали такие ответы как «Награждение победителей конкурса «Профессиональный Успех»» (23%) и «Онлайн конференция с руководителями» (21%). Особенно приятно, что «онлайн конференция», новый формат в компании, был столь высоко оценен сотрудниками. Каждый пятый сотрудник компании отметил, что онлайн конференции были для него важны и полезны.

  Примерно равные доли сотрудников отметили, что они знают стратегию компании в целом (46%) и знакомы с целями своего подразделения (47%). 7% сотрудников признали, что они плохо представляют себе стратегию компании и своего подразделения.

  Таким образом, можно сформулировать задачи развития корпоративной культуры ТОО «RestCompany» на 2007 год:

  - Работа со сложившимися представлениями сотрудников о рынке компьютерной техники и отрасли в целом.

  - Развитие в сотрудниках единое понимание ценностей корпоративного бренда. Распространение  командного духа не только на членов своего подразделения, а на компанию в целом. Установление горизонтальных связей.

  - Дальнейшее развитие корпоративной системы обучения и повышение квалификации.

  - Персонификация абстрактного образа «руководства компании».

  На втором этапе был применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: методика «Ценностные ориентации» М. Рокича и методика диагностики социально-психолологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной.

  В результате проведенного наблюдения было установлено, что социально-психологический климат в компании хороший, конфликтных ситуаций не наблюдалось. Все респонденты придерживаются провозглашенных в компании норм и обычаев.

  Для изучения ценностно-мотивационной сферы членов данного первичного трудового коллектива, был применен тест «Ценностных ориентаций» М. Рокича. 

  В результате было установлено, что респонденты имеют следующие доминирующие терминальные ценности:

  1. здоровье – 98%.

  2. активная деятельная жизнь – 91%.

  3. материально обеспеченная жизнь – 85%.

  4. развитие – 83%.

  5. общественное признание – 67% (рис. 2.17).

  Рис. 2.13. Доминирующие терминальные ценности

  При ранжировании инструментальных ценностей были получены следующие результаты:

  Образование – 72%.

  Ответственность – 65%.

  Воспитанность – 52%.

  Независимость – 46%.

  Жизнерадостность – 42% (рис. 2.14).

  Рис. 2.14. Доминирующие инструментальные ценности

  Таким образом, по результатам методики «Ценностные ориентации» можно сказать, что в ТОО «RestCompany» среди сотрудников среднего и высшего звена менеджмента доминируют как терминальные, так и инструментальные ценности соответствующие провозглашенным в Кодексе корпоративной культуры ценностям.

  Далее респондентам была предложена методика диагностики социально-психолологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной. При исследовании социально-психологических установок, направленных на «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат» были получены следующие результаты (табл. 2.7)

  Таблица 2.7

  Результаты диагностики социально-психологических установок, направленных на «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат»

  № п/п	Ориентация на процесс	Ориентация на результат	Ориентация на альтруизм	Ориентация на эгоизм
  1	3	5	4	2
  2	2	6	3	2
  3	4	6	4	4
  4	6	4	4	4
  5	2	6	3	3
  6	2	6	3	2
  7	4	6	4	4
  8	2	7	6	3
  9	3	5	2	2
  10	2	7	6	3
  11	3	5	2	2
  12	4	6	2	2
  13	6	4	4	4
  14	2	6	3	3
  15	2	6	3	2
  16	4	6	4	4
  17	2	7	6	3
  18	3	5	2	2
  19	2	4	2	2
  20	4	9	4	4
  21	3	7	3	3
  22	2	6	3	3
  23	4	8	2	2
  24	6	6	4	2
  25	1	7	3	4
  Среднее по группе	3,1	6,0	3,4	2,8

  
  

  Представим полученные данные графически (рис. 2.15).

  альтруизм

  результат

  процесс

  эгоизм

  Рис. 2.15. Средние результаты по группе диагностики социально-психологических установок, направленных на «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат»

  Таким образом, по исследованию социально-психологических установок, направленных на «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат» средние и высшие менеджеры ТОО «RestCompany» характеризуются выраженной направленностью на результат. Люди, ориентирующиеся на результат, - одни из самых надежных. Они могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам.

  При исследовании социально-психологических установок, направленных на «свободу - власть», «труд - деньги» были получены следующие результаты (табл. 2.8).

  Таблица 2.8

  Результаты диагностики социально-психологических установок, направленных на «свободу - власть», «труд - деньги»

  № п/п	Ориентация на труд	Ориентация на свободу	Ориентация на власть	Ориентация на деньги
  1	7	6	4	5
  2	6	4	7	6
  3	6	7	5	7
  4	4	7	6	7
  5	6	8	7	4
  6	5	6	6	5
  7	6	7	4	8
  8	7	6	5	4
  9	6	4	8	6
  10	4	5	7	5
  11	8	6	8	6
  12	6	7	5	8
  13	4	7	6	6
  14	6	8	7	5
  15	5	6	6	8
  16	6	7	5	6
  17	4	7	6	5
  18	6	8	7	4
  19	7	6	5	7
  20	6	4	8	6
  21	5	6	6	5
  22	6	7	4	8
  23	7	6	5	5
  24	8	6	5	6
  25	5	4	3	5
  Среднее по группе	5,8	6,2	5,8	5,9

  
  

  Представим полученные данные графически (рис. 2.16).

  труд

  свобода

  власть

  деньги

  Рис. 2.16. Средние результаты по группе диагностики социально-психологических установок, направленных на «свободу - власть»,

  «труд - деньги»

  Таким образом, по исследованию социально-психологических установок, направленных на «свободу - власть», «труд - деньги»  группу средних и высших менеджеров ТОО «RestCompany» можно охарактеризовать как группу высокомотивированных испытуемых с гармоничными ориентациями. Все ориентации выражены сильно и в равной степени.

  «Ориентация на труд» - обычно люди, ориентирующиеся на труд, все время используют для того, чтобы что-то сделать, не жалея выходных дней, отпуска и т. д. Труд приносит им больше радостей и удовольствия, чем какие-либо  иные занятия.

  «Ориентация на свободу» - главная ценность для этих людей - это свобода. Очень часто ориентация на свободу сочетается с ориентацией на труд, реже это сочета­ние «свободы» и «деньги».

  «Ориентация на власть» - эта ори­ентация больше свойственна представителям сильного пола.

  «Ориентация на деньги» - обычно бывает в двух случаях, когда деньги есть и когда их нет. В на­шей выборке, в которой в основном руководители – эта ориентация выражена немного слабее, чем другие.

  Таким образом, подтверждается  гипотеза  о  том, что корпоративная культура ТОО «RestCompany» оказывает влияние на мотивацию трудовой деятельности сотрудников. Среди личностных ценностных ориентаций сотрудников преобладают действующие в ТОО «RestCompany» культурные ценности, которые приводят социально-психологическим установкам направленных на результат трудовой деятельности.

  
  

  ГЛАВА 3. ПУТИ И УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

  3.1 Основные направления формирования корпоративной культуры

  В течение деятельности, корпоративная культура ТОО «RestCompany» сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов системы управления и стимулирования. Система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования, если она достаточно последовательно проводится менеджерами, перешла постепенно в нормы поведения и деятельности в организации и закрепляется в ценностях и даже местной мифологии. В результате на предприятии сложилась сильная корпоративная культура.

  Но предприятие в последние годы весьма расширилось, что не могло сказаться на корпоративной культуре.

  Расширение и рост повлияли на корпоративную культуру ТОО «RestCompany», ослабив ее.

  На предприятии остались основные элементы сильной корпоративной культуры, однако определились две основные проблемы:

  1. существуют проблемы внутриорганизационных коммуникаций между сотрудниками и между сотрудниками и руководителями (в том числе и проблема недостаточной информативности о том, что происходит на предприятии);

  2. система мотивации и стимулирования деятельности персонала требует доработки.

  Таким образом, можно определить инструменты для формирования и управления сильной корпоративной культуры.

  Немаловажным этапом совершенствования корпоративной культуры  в ТОО «RestCompany», на наш взгляд, должны стать методы PR, применимые к внутренней среде предприятия. 

  Основное внимание следует уделять внутриорганизационным коммуникациям, осущест­вляющимся как по горизонтальному, так и вертикальному направлениям.

  Основным принципом, которым следует руководствоваться при определении тех методов, посредством которых будет осуществляться коммуникационная деятельность, является следующее положение: выбираемые методы коммуникации должны быть адекватны аудитории, содержанию сообщения, а также организации и ее корпоративной культуре. Если выбранные методы оказываются неадекватными, то к PR-сообщению либо станут относиться с недоверием, либо просто его проигнорируют.

  Однако, учитывая такую особенность корпоративной культуры исследуемого предприятия, как наличие субкультур, очень важно выстраивать коммуникационные процессы таким образом, чтобы учитывать проблемы кросс-функциональных коммуникаций и спо­собствовать взаимопониманию представителей различных организаци­онных субкультур, в том числе достаточно прозаичным путем планирова­ния, стандартизации, нормирования, выработки общего языка и приобре­тения общего опыта работы.

  Традиционно различаются субкультуры руководства и подчиненных, прежде всего в силу разницы в целях и задачах деятельности, поэтому существует вероятность, что распоряжения и послания могут интерпретироваться достаточно вольно и что забота руководства о рос­те прибыли и снижении издержек совершенно не свойственна подчи­ненным. Только соединение этих субкультур путем разработки общих целей, мотивации и общих процедур принятия решений могут привести к построению эффективной организации.

  С этой целью, можно предложить принятие морально-этического кодекса (МЭК) предприятия. В МЭК должны быть прописаны принципы коммуникационного взаимодействия, в том числе в нестандартных ситуациях, нормы и стандарты поведения, вплоть до формы одежды. При приеме на работу кодекс будет вручаться каждому работнику; подразумевается, что каждый работник должен ему максимально соответствовать. Составление и принятие данного кодекса может происходить директивно-коллегиальным путем, через принятие все новых нормативных и регламентирующих документов, которые предварительно проходят обсуждение и согласование с деятелями основных субкультур предприятия. Казалось бы, - похоже на советские времена, только вот «целеполагание» и мотивационные механизмы достижения успеха качественно иные. Они возводятся на четком рыночном основании, осознании того, что все работники теперь трудятся в единой команде. Ее «игрокам» будет хорошо, если команде хорошо, и наоборот. Соответственно, «игроки» теперь будут по-новому подбираться и расставляться, а их успехи оцениваться – в четкой зависимости от профессионального уровня и реального вклада в общее дело.

  На предприятии действует методика «рабочей прогулки». Методика «рабочих прогулок», известная также под названием «управ­ление во время обхода» (MBWA), заклю­чается в том, что менеджер обходит входящие в сферу его ответственности производственные помещения для того, чтобы составить представление о том, как складывается рабочий процесс, и дать возможность сотрудникам высказаться о волнующих их проблемах. Однако сотрудники компании могут с подозрением относиться к представителям руководства, и не высказывать ему своих проблем или предложений по усовершенствованию деятельности.

  Применение визуальных и письменных методов PR-коммуникации широко представлены в корпоративной культуре исследуемого предприятия.

  Издание корпоративного журнала, в котором размещено множество фотографий людей в официальных костюмах, история предприятия, его мифы, а главной целью, которого, является доведение до своей аудитории одной про­стой мысли - организация, в которой вы работаете, является лучшей - из всех компаний в которые вы могли бы попасть.

  На исследуемом предприятии, большинство сотрудников имеют доступ к компьютеру, поэтому электронная почта является весьма эффективным способом общения с со­трудниками, причем каждый человек имеет возможность получать сооб­щение в удобное для него время. Как правило, человек, пользующийся элек­тронной почтой, получает послание, которое хранится на терминале, а зна­чит, пользователь имеет возможность прочитать сообщение в удобное для него время, распечатать его в случае надобности или даже игнорировать, если оно не представляет для него интереса.

  Поэтому с целью совершенствования внутрикорпоративных коммуникаций и корпоративной культуры предприятия можно предложить создание Интранет-систем. Интранет подразумевает создание специальных веб-страниц, доступ к которым открыт только для сотрудников организации. На этих страницах каждый пользователь может найти актуальные новости о деятельности организации, полезную информацию, задаваемые вопросы горячей линии, а также сделать свои комментарии по интересующему его вопросу. Поскольку любой имеющий доступ к компьютеру сотрудник организации может в случае необходимос­ти воспользоваться хранящейся в Интранете и постоянно обновляемой информацией (такой, например, как список телефонных номеров сотрудни­ков компании), подобная организация информационного сервиса позволит экономить деньги, время и бумагу.

  Одним из главных методов налаживания внутрикорпоративной культуры и нематериального стимулирования трудового поведения является социальная работа, которая может принимать самые различные формы. В исследуемой компании уделяют со­циальной работе значительное внимание и обеспечивают своим сотрудни­кам удобные условия для социальной деятельности в помещениях компа­нии.

  Социальная работа предполагает возможность обучения в ВУЗах страны, за счет предприятия, возможность повышения  своей квалификации. В рамках усилий по развитию и укреплению корпоративной культуры запланировано проведение первого фестиваля КВН. Не забывают и самых маленьких. Все дети работников компании получают к Новому году сладкие подарки с символикой ТОО «RestCompany» и открыткой от президента компании. Кроме того, все первоклассники к 1 сентября получают рюкзачок с набором первоклассника – опять-таки с символикой компании. Все это проходит во дворце культуры предприятия в торжественной обстановке, как продуманная корпоративная социально значимая акция.

  Очевидно, что инициированные в ТОО «RestCompany» нововведения воспринимаются разными людьми по-разному, и это естественно, ведь в одном коллективе находятся представители разных субкультур. Поэтому для совершенствования корпоративной культуры предприятия целесообразно ввести программу семинаров-тренингов для менеджеров, где будут осваиваться современные навыки коммуникаций. Цель семинаров – научиться конструктивно взаимодействовать, выработать единый командный дух. Девиз, под которым могут проходить семинары-тренинги, может быть сформулирован примерно так: «Твой коллега – твой партнер и соратник».

  Таким образом, понятно, что деятельность любого предприятия подчинена одной цели: сделать предприятие более прибыльным.

  В значительной мере это зависит именно от корпоративной культуры предприятия. Практика многих фирм и компаний показывает, что умелая мотивация персонала - верный путь к сильной корпоративной культуре.

  
  

  3.2 Факторы и условия формирования корпоративной культуры

  Как показал опрос, большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе, они желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

  Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников ТОО «RestCompany» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому. что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

  При этом профессионализм тех, кто берет на себя дополнительные задачи будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе.

  В ТОО «RestCompany» директором может быть делегировано полномочия по решению оперативных вопросов в сфере торговли – менеджерам в магазинах.

  В этом случае на первый план выходит функция контроля.

  Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «из­нутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и не­благополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может риско­вать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.

  Контролируя организацию исполнения работ, директор ТОО «RestCompany» должен будет  отсле­живать прежде всего

  - повторяемость «сбойных» ситуаций,

  - интенсив­ность их проявления,

  - их способность увести в сторону рабочий процесс,

  - их нарастающую угрозу.

  Он должен будет, наблюдая, выжидать, когда ему лучше всего вме­шаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля.

  По­этому директор и заместители каждый раз должны будут определить для себя  «критическую точку»: или-или. В то же время они дадут шанс  руководителям служб самим справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций покажет, какие ошиб­ки допускают работники. Разбор этих ошибок и станет главным в оценке каждого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто будет до­пускать ошибки, но анализирует их, он станет осторожнее и изворот­ливее. Такой контроль — при мудром руководителе — научит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущи­ми успехами. В этом и будет заключаться смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.

  Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, ока­зывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они мо­гут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в риско­ванную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, «отбиваясь» от них.

  Контроль при делегировании полномочий в ТОО «RestCompany» может быть:

  - постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой;

  - регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотруд­ников;

  - промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с по­мощью стандартов и показателей,

  - и периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

  Предлагаем ввести в ТОО «RestCompany» на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце-концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

  Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

  Детальный контроль может сыграть отрицательную роль, так как приводит  к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начи­нают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопро­сам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руко­водителю вновь самому придется делать то, что ранее делали его работники, Вместо делегирования полномочий он начнет сам выполнять их ра­боту, вникая во все мелочи. Такой контроль требует огромного напря­жения сил от руководителя, который сам уже не успевает уследить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально разряжаясь, он тем самым провоцирует конфликтные ситуации с ис­полнителями, которые не хотят с ним работать, и стремятся найти дру­гое место работы.

  В организации контроля руководителю важно исходить из законо­мерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более об­щим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Впол­не достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руковод­ства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между со­бой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каж­дого.

  Директору ТОО «RestCompany» в этом случае достанется организация факторного контроля должна включать деятельность руководителя по преодолению негативных факторов и усилению по­зитивных, но так, чтобы компенсировать одно другим. Директор должен контролировать не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положи­тельные заряды.

  Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, ее стимули­ровать: выправляя ошибки руководителя собственной компетент­ностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в си­туации «без вины виноватый», работник защищает себя своими ини­циативами в постановке и самоорганизации дела.

  Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуаль­ные (по каждому работнику), совместные (для всех работников) или и те и другие вместе. Он также выбирает те сферы контроля, которые со­вершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.

  Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ТОО «RestCompany» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных  совещаниях, при делегировании полномочий  разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникно­вение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения, так или иначе, отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники при­учаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотно­шениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональ­ных коммуникаций.

  Необходимым условием «здоровья» организации является корпоративная культура, которую создают лидеры. В процессе формирования корпоративной культуры руководителям следует обратить внимание на:

  - поведение в критических ситуациях

  - распределение дефицитных ресурсов

  - распределение ролей в организации, обучение и наставничество

  - определение уровня вознаграждения и статуса работника

  - установку объективных критериев при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации

  - структуру и устройство организации

  - организационные системы и процедуры

  - организационные обычаи и ритуалы

  - дизайн физического пространства, фасадов и зданий

  - истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях

  - официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

  Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент - корпоративные правила.

  Дать возможность каждому сотруднику ТОО «RestCompany» иметь под рукой основные правила работы компании позволит не только каждому из них больше знать о своей организации, почувствовать себя её частью, но и откроет некоторым реальный путь к развитию, так как расширит  представления работников об имеющихся в компании возможностях роста, развития и возможно, заработка. Корпоративные правила должны вместить в себя все аспекты работы.

  Если обратиться к словарю, то правила (rules) - точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации. Соответственно, корпоративные правила - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации.

  В некоторых компаниях их называют справочником работника (сотрудника), правилами поведения в компании и т.д.

  Как правило, создание и доведение такого документа отражает стремление первых лиц компании приучить (кому больше нравиться - заставить) свой персонал действовать в компании и вне по установленным правилам.

  Разработка корпоративных правил - это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.[15]

  Могут быть предложены два подхода при создании документа, регламентирующего поведение сотрудника в компании. Первый. Корпоративные правила - декларация основных принципов взаимоотношений компании и сотрудника, а также перечень того, что в компании запрещено. Остальное по принципу – «что не запрещено, то разрешено». Как правило, это - 3-5 страничный документ.

  Второй подход. Подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник. Большой структурированный документ, 30-60 страниц. Он более приемлем в России, так как российский менталитет стремится всегда трактовать нерасшифрованные и не развернутые формулировки в свою сторону, причем готов стоять на этом твердо.

  Свод основных правил для сотрудников, или корпоративные правила, может содержать следующую информацию

  Корпоративные правила

  могут содержать следующую информацию:

  1. Общий обзор компании.

  a.   История. Специализация. Миссия. Философия.

  b. Оргструктура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.

  c. Что Вы можете ожидать от нашей компании.

  d. Что компания ожидает от Вас.

  e.   Политика открытых дверей и открытой коммуникации в компании. Внесение предложений.

  f. Отношения с Клиентами.

  g. Взаимоотношения внутри Компании.

  2. Основные принципы работы.

  a.   График работы. Посещаемость. Отсутствие на работе или опоздания. Перерывы на обед и использование технических перерывов. Сверхурочные работы.

  b. Праздничные дни. Корпоративные праздники

  c. Отпуска. Очередной отпуск. Учебный отпуск. Отпуск по беременности и родам. Другие отпуска.

  d. Временная нетрудоспособность.

  e.   Действия работников в связи с непогодными условиями и чрезвычайным положением.

  f. Внешний вид и поведение.

  g. Курение. Спиртные напитки.

  h. Помещения. Правила использования сотрудниками и посетителями.

  i.   Документы и информация. Дисциплинарные меры.

  j.   Материальная ответственность работников.

  k. Политика в области фактов притеснений на рабочем месте.

  l.   Политика в области трудовых споров.

  m. Личное дело работника.

  n. Общие собрания и собрания внутри подразделения.

  o. Оборудование и транспорт компании.

  p. Использование компьютеров, электронной почты.

  q. Служебные расходы.

  r. Использование оборудования и собственности компании в личных целях.

  3. Безопасность

  a.   Общие принципы.

  b. Информирование по вопросам техники безопасности

  c. Правила безопасности труда.

  d. Правила противопожарной безопасности.

  4. Корпоративные правила и сотрудник.

  a.   Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.

  b. Внесение предложений по изменению Правил.

  В ТОО «RestCompany» свод правил может разрабатывать юрист  вместе с генеральным директором. Могут быть приглашены консультанты, которые смогут беспристрастно взглянуть на цели компании, культуру организации, учесть пожелания руководителя и обойти стремление сотрудников создать себе удобные правила существования, которые могут повредить развитию организации.

  Разработанный документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).

  Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения Правил.

  
  
  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  По результатам проведенного теоретического и практического исследования понятия корпоративной культуры сделаем следующие выводы.

  Корпоративная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками корпорации в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

  В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориен­тации (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

  Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

  Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпора­тивный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

  К основным свойствам корпоративной культуры можно отнести следующие: свойство динамичности, системности, иерархическая соподчиненность элементов, составляющих корпоративную культуру, относительности, неоднородности, разделяемости.

  Принятие или непринятие корпоративной культуры персоналом предприятия или членами той или иной организации находится в непосредственной зависимости от идентификации персонала предприятий (членов определенной организации) себя в составе предприятия (организации). Если сотрудник идентифицирует себя как часть предприятия, или работу на предприятии как часть своей жизни, то он легче принимает и воплощает корпоративную культуру. И наоборот, принимая корпоративную культуру, действуя в рамках принятых норм и правил корпоративного поведения,  сотрудник предприятия, сознательно или неосознанно идентифицирует себя в составе данного предприятия.

  В дипломной работе было проведено экспериментальное исследование, включавшее наблюдение за поведением членов трудового коллектива ТОО «RestCompany», анализ исследований корпоративной культуры и коммуникаций на основе отчетов за 2005-2006 гг., тестирование.

  Были получены следующие результаты.

  Лояльность сотрудников ТОО «RestCompany» к компании достаточно высока, не смотря на все изменения и потрясения прошедшего года. Так 53% сотрудников оценивают климат в компании как «дружелюбный и поддерживающий», а 55% сотрудников, хотели бы сохранить работу в компании.

  Важно отметить, что текучесть персонала (по косвенным признакам) снизилась в компании на 6%. Именно на эту долю от общего числа  сотрудников, увеличилась группа сотрудников работающих в компании «более 2х лет».

  Главной угрозой лояльности сотрудника для компании по-прежнему остается низкая заработная плата. И хотя доля таких ответов снизилась с 28% до 22%, число недовольных сотрудников по-прежнему велико. Фактически каждый пятый сотрудник компании готов сменить место работы всего за 10% прибавку к жалованию.

  Появился новый тревожный фактор: многие из сотрудников компании (15%) выразили желание сменить отрасль, в которой они работают. Т.е. – покинуть компанию, не потому, что она плоха сама по себе, а потому, что они разочаровались в рынке компьютерных технологий. Данный выбор не возможно объяснить исключительно наймом сотрудников из других отраслей, активно внедрявшемся в 2006 году.

  В 2006 году карьерные ожидания сотрудников кардинальным образом сместились в сторону «профессиональной карьеры». Теперь развиваться по этому направлению желают 66% сотрудников. Поэтому в 2007 году для ТОО «RestCompany» будет крайне важно предоставить этим сотрудникам возможность профессионального обучения, адекватной оценки их профессионального уровня и возможность планирования карьеры (кадровый резерв).

  Около половины сотрудников (49%) оценивают свою работу в ТОО «RestCompany» как возможность для профессионального развития и роста. Доля сотрудников недовольных своей рабочей нагрузкой, постепенно возрастает (от 13% до 23%). Вывод в данном случае для компании не радостный – чем дольше сотрудник работает в ТОО «RestCompany», тем больше времени занимает у него выполнение возложенных на него обязанностей, весьма далеких от тех условий, о которых он договаривался при найме. В этом случае можно сказать, что лишь большая доля активных людей, с удовольствием осваивающих новые виды деятельности предотвращает нежелательное развитие событий.

  По-прежнему основным пожеланием сотрудников является увеличение дохода, а самыми желанными льготами – ДМС и дополнительное обучение. В части развития  партнерских программ сотрудники отдают предпочтение совместным программам с банками (кредитование) и сотрудничеству с туристическими агентствами.

  Самым ярким событием корпоративной жизни в 2006 году стал летний праздник «Гуляй Русь, удаль молодецкая!». Более трети сотрудников (36%) отметили это мероприятие в качестве главного события года. Для большинства сотрудников компании при оценке корпоративного мероприятия важен их общий характер (участие всех сотрудников, возможность пригласить родственников), неформальная обстановка, хорошая организация и интересное содержание. Практически равные доли голосов собрали такие ответы как «Награждение победителей конкурса «Профессиональный Успех»» (23%) и «Онлайн конференция с руководителями» (21%). Особенно приятно, что «онлайн конференция», новый формат в компании, был столь высоко оценен сотрудниками. Каждый пятый сотрудник компании отметил, что онлайн конференции были для него важны и полезны.

  Примерно равные доли сотрудников отметили, что они знают стратегию компании в целом (46%) и знакомы с целями своего подразделения (47%). 7% сотрудников признали, что они плохо представляют себе стратегию компании и своего подразделения.

  На втором этапе был применен метод тестирования сотрудников, в рамках которого применялись две методики: методика «Ценностные ориентации» М. Рокича и методика диагностики социально-психолологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной.

  В результате проведенного наблюдения было установлено, что социально-психологический климат в ТОО «RestCompany» хороший, конфликтных ситуаций не наблюдалось. Все респонденты придерживаются провозглашенных в компании норм и обычаев.

  По результатам методики «Ценностные ориентации» можно сказать, что в ТОО «RestCompany» среди сотрудников среднего и высшего звена менеджмента доминируют как терминальные, так и инструментальные ценности соответствующие провозглашенным в Кодексе корпоративной культуры ценностям.

  По исследованию социально-психологических установок, направленных на «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат» менеджеры ТОО «RestCompany» характеризуются выраженной направленностью на результат. Люди, ориентирующиеся на результат, - одни из самых надежных. Они могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам.

  По исследованию социально-психологических установок, направленных на «свободу - власть», «труд - деньги»  группу менеджеров ТОО «RestCompany» можно охарактеризовать как группу высокомотивированных испытуемых с гармоничными ориентациями. Все ориентации выражены сильно и в равной степени.

  Таким образом, подтверждается  гипотеза  о  том, что корпоративная культура ТОО «RestCompany» оказывает влияние на мотивацию трудовой деятельности сотрудников. Среди личностных ценностных ориентаций сотрудников преобладают действующие в ТОО «RestCompany» культурные ценности, которые приводят социально-психологическим установкам направленных на результат трудовой деятельности.

  Исходя из результатов анализа можно сформулировать задачи развития корпоративной культуры ТОО «RestCompany» на 2007 год:

  1. Работа со сложившимися представлениями сотрудников о рынке компьютерных технологий и отрасли в целом.

  2. Развитие в сотрудниках единое понимание ценностей корпоративного бренда. Распространение  командного духа не только на членов своего подразделения, а на компанию в целом. Установление горизонтальных связей.

  3. Дальнейшее развитие корпоративной системы обучения и повышение квалификации.

  4. Персонификация абстрактного образа «руководства компании».

  
  
  

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

  1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М.: Экзамен, 2005.

  2. Анастази А., Урбина С. Психологическое тестирование. 7-е изд. – СПб.: Питер, 2003.

  3. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 287 с.

  4. Бернд Ш., Симсон А. Эстетика маркетинга: Стратегия менеджмента, создание бренда и имиджа компании. – М.: Аст, 2005.

  5. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.

  6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М. ЮРИСТ, 2004.

  7. Власова Н. Корпоративная культура. //Дела, люди XXI, 2004, №10, январь.

  8. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 2005.

  9. Иванова СВ. Корпоративная культура: традиции и современность. //Управление пер­соналом. № 4, 2004.

  10. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Альфа-Пресс, 2005.

  11. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 235 с.

  12. Кевин М.Томсон Рецепты корпоративной культуры. – М.: Баланс Бизнес-Букс, 2005.

  13. Кибанов А.Я., Ивановский Л.В. Управление персоналом.- М.: Экзамен, 2006. – 350 с.

  14. Корпоративная культура и управление изменениями (Классика Harvard Business Review). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

  15. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. — М.: Инфра-М, 2005. — С. 279.

  16. Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.2005.

  17. Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.2005.

  18. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. – М.: Книжный дом, 20006. – 303 с.

  19. Леванков В.А. Теория организации. Опорный конспект лекций и методических рекомендаций к изучению курса. – СПб.: Питер, 2004.

  20. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. – М.: Экзамен, 2005. – 287 с.

  21. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Корот Корпоративный менеджмент. – М.: Омега-Л, 2005.

  22. Майстер Д. Делай то, что проповедуешь: Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения: Перевод с английского. – М.: Альпина, 2005.

  23. Маркони Джо PR-полное руководство. – М.: Вершина, 2006.

  24. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства (социально-экономический аспект): Учебное пособие. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2003. — 256 с.

  25. Морган Г. Имиджи организаций: Восемь моделей организационного развития: Перевод с английского. – М.: Вершина, 2006. – 416 с.

  26. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2005. 234 с.

  27. Музыченко В.В. Управление персоналом: Лекции. – М.: Академия, 2003. – 525 с.

  28. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2004. – 255 с.

  29. Рожков И.Я., Кисмерешкин В.Г. Бренды и имиджи. – М.: РИП-Холдинг, 2006. – 255 с.

  30. Россинский В.Н. Основы корпоративного управления: Учебное пособие. – М.: Феникс, 2006.

  31. Самыгин С. И. Психология управления: учебное издание. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.

  32. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2005.

  33. Скитяева И. Социальный пакет: статья расходов или инструмент управления? //Управление компанией. №12. 2005.

  34. Смирнов Э.А. Основы теории организации. — М.: ЮНИТИ, 2004.

  35. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: издательство журнала Управление персоналом, 2005.

  36. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.

  37. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2006.

  38. Ходырев А. Культурный слой. //Карьера, № 8-9, 2006.

  39. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2007.

  40. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации /Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. – 380 с.

  41. Элвессон М. Организационная культура. – М.: Генезис, 2005.

  
  
  

  ПРИЛОЖЕНИЯ

  Приложение 1

  Анкета исследования доверия сотрудников к организации

  Фамилия, имя, отчество___________________________________________

  Дата____________________________________Возраст____________

  Для каждого утверждения укажите, какая из приведенных оценок точнее всего характеризует нашу организацию. Прочитайте сначала предложенный текст слева, затем - справа. Далее определите, какое из этих свойств присуще нашей организации, а затем дайте ему оценку. Спасибо вам за сотрудничество!

  «В этой организации:

  
  

  Власть и контроль находятся в руках лишь нескольких людей или групп	1	2	3	4	5	Люди на всех уровнях чувствуют себя и действуют как хозяева в бизнесе
  Война между различными группами обычное дело	1	2	3	4	5	Различные группы (главное руководство и подразделения) сотрудничают друг с другом
  Осторожничают и стараются убедиться, что потерпят неудачу	1	2	3	4	5	Готовы рисковать лично для того, чтобы способствовать росту бизнеса
  Поддерживают существующее положение дел и сопротивляются изменениям	1	2	3	4	5	Восприимчивы к изменениям и новым методам работы
  Не будут выражать свои истинные мысли и чувства	1	2	3	4	5	Чувствуют себя свободными в выражении своих взглядов, даже если они отличаются от взглядов большинства
  Никто не берет на себя ответственности за ошибки, и со  временем они повторяются	1	2	3	4	5	Восприимчивы к своим ошибкам и учатся на них
  Много контроля и ограничений в отношении того, что можно делать	1	2	3	4	5	Людям дана необходимая свобода действий для выполнения работы
  В целом в организации очень низкий уровень доверия	1	2	3	4	5	В целом, в организации очень высокий уровень доверия
  			2
  Люди сосредоточены на внутренних проблемах и личных планах	1	2	3	4	5	Все сосредоточены на том, чтобы победить конкурентов на рынке
  Люди не хотят устанавливать более высокие цели, так как боятся потерпеть неудачу	1	2	3	4	5	Люди хотят установить далеко идущие цели
  По основным целям и критериям фирмы согласие не достигнуто	1	2	3	4	5	Все понимают и принимают основные жизненные критерии
  Неважно осуществляется деловая стратегия	1	2	3	4	5	Хорошо реализуется деловая стратегия
  Людей интересует текущая деятельность, и они не сосредотачивают свое внимание на планировании будущего	1	2	3	4	5	Идет постоянная работа над улучшением общих возможностей в работе
  Люди часто не могут добиться обещанных ими результатов	1	2	3	4	5	Люди всегда добиваются обещанных ими результатов
  Существует слабая связь между работой, вознаграждением и признанием	1	2	3	4	5	Вознаграждение и признание прямо  пропорционально эффективности работы
  В целом плохо отслеживается уровень достижения своих целей	1	2	3	4	5	В целом отлично отслеживается уровень достижения своих целей
  			3
  Постоянно меняются стратегическая направленность и приоритеты	1	2	3	4	5	Имеется последовательная стратегия развития и четкий набор приоритетов
  В отношении принципов и ценностей руководители делают одно, а говорят другое	1	2	3	4	5	В отношении принципов и ценностей слово не расходится с делом
  Слухи более надежны, чем то, что работники слышат от руководства	1	2	3	4	5	Тому, что работники от руководства, может доверят
  Люди или отвергают негативную информацию, или представляют ее в выгодном свете	1	2	3	4	5	Люди по деловому относятся к информации, даже если она негативна
  Проблеммы решаются так, что люди чувствуют себя оскорбленными	1	2	3	4	5	Решая проблемы или попав в трудную ситуацию с людьми поступают справедливо
  Обязятельства и обещания нарушаются постоянно	1	2	3	4	5	Люди следуют своим обязательствам и обещаниям
  Работники думают прежде всего о том, что лучше для них, а потом о фирме	1	2	3	4	5	Работники делают то, что нужно для фирмы, даже если это во вред лично
  В целом, низкий уровень порядочности	1	2	3	4	5	В целом высокий уровень порядочности
  			4
  Люди чувствуют себя вовлеченными в постоянный конфликт между группами	1	2	3	4	5	Люди чувствуют, что они являются частью единой фирмы и разделяют общее виденение
  То, как относятся к людям, может навести на мысль, что гни некомпетентны	1	2	3	4	5	Существует вера в способность сотрудников на всех уровнять достигнутых очень много
  Люди ограничены в своих действиях различными методами контроля	1	2	3	4	5	Люди обладают самостоятельностью и властью, необходимыми для достижения своих целей в бизнесе
  Люди редко получают признание за свой личный вкад в дело фирмы	1	2	3	4	5	Люди регулярно получают признание за свой личный вкад в дело фирмы
  Только высшее руководство выигрывает в финансовом отношении, если фирма добивается своих целей в бизнесе	1	2	3	4	5	Каждый выигрывает в финнсовом отношении, если фирма добивается своих целй в бизнесе
  Люди имеют скрытые планы и не ведут себя честно в отношении с дригими	1	2	3	4	5	Люди восприимчивы к информации и честны в мотивах своего поведения
  Люди практически не общаются с высшим руководством	1	2	3	4	5	Руководство доступно и открыто к контактам со всеми сотрудниками
  Лидеры заботятся главным образом о самих себе	1	2	3	4	5	Руководители заботятся о сотрудниках и поддерживают их на всех уровнях

  
  
  

  Приложение 2

  ТОО «RestCompany»

  «КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ — 2007»

  Нормы и правила деловой этики ТОО «RestCompany».

  Репутация ТОО «RestCompany» как честной, открытой компании, строго придерживающейся высоких стандартов деловой этики, является залогом ее успеха и процветания. Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации ТОО «RestCompany» — одна из основных задач всех сотрудников. Любые нарушения норм и правил деловой этики могут привести к потере доверия к группе компаний со стороны деловых партнеров, клиентов и государственных структур.

  Сотрудники ТОО «RestCompany» всегда действуют в соответствии с существующим законодательством, твердо зная и понимая законодательные акты, регулирующие их профессиональную деятельность.

  Для ТОО «RestCompany» важны не только результаты, но и то, как они были получены. Сотрудники следуют этическим принципам, записанным в Кодексе корпоративной культуры, даже в том случае, если их действия могут привести к финансовым потерям для Компании. Высокие результаты, достижение которых потребовало нарушения этических принципов, подрывают репутацию ТОО «RestCompany» и наносят значительный финансовый ущерб.

  Сотрудники ТОО «RestCompany» не принимают ответственных решений, если понимают, что уровень их профессиональной компетенции недостаточен. Любые рекомендации и предложения разрабатываются только после тщательного анализа рассматриваемой проблемы и всех имеющихся по данному вопросу данных.

  Оказавшись в сложной ситуации, не предусмотренной действующими нормативными актами и не описанной в Кодексе, сотруднику следует задать себе приведенные ниже вопросы, а затем проконсультироваться с коллегами.

  ·   Правильно ли я поступаю?

  ·   Не осудят ли меня коллеги?

  ·   Не вызовет ли мой поступок недовольство учредителей (акционеров)?

  ·   Будут ли мои действия способствовать укреплению репутации ТОО «RestCompany» как компании с высокими этическими принципами?

  ·   Понравится ли мне, если об этом напишут в региональных СМИ?

  ·   Соответствуют ли мои действия высоким стандартам деловой этики, принятым в компании?

  ТОО «RestCompany» проводит честную, справедливую и открытую политику в отношении своих сотрудников. Эта политика действует на всех этапах работы с персоналом:

  ·   при отборе сотрудников;

  ·   при зачислении в штат;

  ·   при продвижении по карьерной лестнице;

  ·   при увольнении;

  ·   при обучении;

  ·   при выплате премий и компенсаций.

  ТОО «RestCompany» предоставляет всем своим сотрудникам возможности для профессионального и карьерного роста. Карьерный рост в компании зависит в первую очередь от следующих качеств:

  ·   профессионализма;

  ·   способностей и желания;

  ·   активности и инициативности;

  ·   умения работать на результат;

  ·   оперативности и аккуратности.

  ТОО «RestCompany» стремится создать эффективную систему материального и нематериального вознаграждения сотрудников, которая позволяет:

  ·   объективно оценить вклад каждого сотрудника;

  ·   привлечь наиболее квалифицированных сотрудников;

  ·   стимулировать развитие и профессиональный рост работников.

  Защита интересов Компании.

  При принятии решений по любым вопросам деятельности ТОО «RestCompany» сотрудники обязаны руководствоваться исключительно интересами ТОО «RestCompany». Сотрудники используют активы ТОО «RestCompany» только для дальнейшего развития ее бизнеса и не ищут личной выгоды.

  Сотрудники Компании воздерживаются от участия в какой-либо деятельности, если эта деятельность:

  ·   не согласуется с деятельностью Компании;

  ·   противоречит ее интересам;

  ·   может вызвать сомнения в честности и надежности Компании.

  Конфликт интересов возникает в том случае, если при выполнении каких-либо производственных задач сотрудник преследует личные интересы, а не интересы Компании. Сотрудникам следует избегать ситуаций возникновения конфликта интересов. Решения, принятые под влиянием конфликта интересов, могут бросить тень на репутацию сотрудника и всей компании, и потому неприемлемы в нашей практике.

  Подкуп в коммерческих отношениях является противоправным актом. Выплата и получение сотрудниками Компании денежных средств, принятие подарков и предоставление услуг с целью воздействия на принимаемые решения недопустимо.

  Если сотруднику Компании оказаны знаки внимания или услуги, которые могут быть использованы как средство влияния на существующие деловые отношения, следует сообщить об этом непосредственному руководителю не позднее следующего рабочего дня.

  Родственные или личные отношения сотрудников Компании не должны сказываться на выполнении служебных обязанностей или влиять на принимаемые решения. Компания не приветствует стремление сотрудников оказывать какое-либо воздействие на решения относительно своих родственников, также работающих в ТОО «RestCompany».

  Иная трудовая деятельность.

  Если сотрудник совмещает трудовую деятельность в Компании с работой в другой организации, то его дополнительная трудовая деятельность:

  ·   может осуществляться только в свободное от выполнения основных служебных обязанностей время;

  ·   не должна негативно влиять на выполнение его основных обязанностей;

  ·   не должна наносить ущерб репутации или материальным интересам компании;

  ·   не противоречит положениям Кодекса корпоративной культуры;

  ·   непосредственный руководитель осведомлен об этой деятельности.

  Конфиденциальность информации.

  Вся информация в Компании защищена в соответствии со степенью ее важности и конфиденциальности. Никогда и ни при каких условиях сотрудники не используют в своих целях или в целях третьих лиц закрытую информацию, полученную во время работы в Компании.

  Часть информации, к которой имеют доступ сотрудники ТОО «RestCompany», является конфиденциальной. Компания четко регламентирует то, какая именно информация является конфиденциальной, доступ к такой информации и доводит это до сведения сотрудников. Поступая на работу, сотрудники принимают на себя обязательства не разглашать информацию, являющуюся коммерческой тайной.

  Часть информации может не быть засекреченной, но представлять интерес для конкурентов или других компаний. Такая информация является собственностью Компании и также не должна разглашаться.

  Ни при каких условиях Компания не может просить или требовать от сотрудников раскрытия конфиденциальной информации, к которой они имели доступ, работая в других компаниях.

  Информация может быть предоставлена третьим лицам (в частности, представителям средств массовой информации), если это необходимо в интересах Компании и не противоречит закону. Передача информации может быть осуществлена только с разрешения руководителя подразделения.

  Отношения с заказчиками, поставщиками, учредителями,  акционерами и инвесторами.

  В своих отношениях с заказчиками и поставщиками Компания руководствуется следующими принципами:

  ·   честность;

  ·   уважение к партнерам;

  ·   открытость;

  ·   добросовестность.

  Уважая этические принципы партнеров, обусловленные в том числе, культурными и иными различиями, ТОО «RestCompany» отдает предпочтение тем деловым партнерам, которые придерживаются норм и правил деловой этики, принятых в Компании. Компания никогда не нанимает агентов для совершения действий, противоречащих настоящим принципам.

  Сотрудники Компании, взаимодействующие с заказчиками и поставщиками, действуют так, чтобы избежать ситуации конфликта интересов. Принятие решений о приобретении или продаже материалов или услуг производится исключительно на основе оценки их качества и сопоставления с предложениями конкурентов.

  Отношения с конкурентами.

  Компания поддерживает свободную конкуренцию и предпринимательство, проводит справедливую открытую политику в отношении конкурентов, руководствуясь законами, регулирующим конкуренцию, и, в частности, антимонопольным законодательством.

  Никто из сотрудников компании не может вести деятельность, противоречащую антимонопольному законодательству. В сложных случаях, касающихся этических аспектов взаимодействия с конкурентами, следует обращаться в Правовое Управление Компании.

  Политическая деятельность.

  ТОО «RestCompany» не поддерживает какие-либо политические партии и движения. В тоже время, Компания оставляет за собой право участвовать в политических дискуссиях по вопросам, вызывающим законное опасение Компании, ее сотрудников, а также населения тех территорий, где работает Компания.

  Сотрудники Компании, участвующие в деятельности политических партий, могут действовать исключительно в свободное время и только как частные лица, а не как представители ТОО «RestCompany».

  Политическая деятельность сотрудников Компании, которая не противоречит существующему законодательству, не может влиять на уровень оплаты труда или возможности карьерного роста.

  Правила делового поведения в Компании.

  Отношения с коллегами.

  Отношения в коллективе влияют на настроение сотрудников и их желание работать, во многом определяют результат работы всей Компании. Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, сотрудники соблюдают следующие нормы и правила делового этикета:

  ·   уважительно относиться друг к другу;

  ·   обращаться к коллегам, руководителям и подчиненным на «Вы» и по имени-отчеству;

  ·   в рабочее время не заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей;

  ·   не демонстрировать коллегам свое плохое настроение;

  ·   не сквернословить, не проявлять несдержанность и агрессию;

  ·   сердечно и искренне хвалить коллег за хорошо выполненную работу;

  ·   всегда извиняться за свое некорректное поведение;

  ·   не переносить дружеские отношения в рабочую обстановку;

  ·   помогать коллегам, делиться знаниями и опытом;

  ·   обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем;

  ·   не обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствие.

  Отношения между руководителями и подчиненными.

  Создание конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчиненными необходимо для ежедневной эффективной работы компании и для ее будущего развития. Сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:

  ·   показывать подчиненным пример хорошего владения нормами и правилами этики и делового этикета;

  ·   не критиковать подчиненных в присутствии других сотрудников, делать это конфиденциально;

  ·   уметь признавать перед подчиненными свои ошибки и не преследовать их за конструктивную критику в свой адрес;

  ·   информировать непосредственного руководителя о причинах отсутствия, если в течение длительного времени приходится отсутствовать на рабочем месте;

  ·   не отвечать в присутствии коллег на некорректное поведение руководителя. Если Вы уверены в своей правоте, попросите о личной встрече;

  ·   знать в лицо и по имени-отчеству руководителей компании;

  ·   при встрече в коридоре или на открытой территории здороваться первым следует подчиненному;

  ·   входящий в помещение (в том числе руководитель) первым здоровается с присутствующими;

  ·   при рукопожатии первым руку протягивает начальник или вышестоящий сотрудник.

  Отношения с деловыми партнерами компании.

  Поведение каждого сотрудника формирует представление деловых партнеров и клиентов о Компании и влияет на их стремление сотрудничать с ТОО «RestCompany». В процессе делового общения с коллегами, партнерами и представителями государственных организаций сотрудникам рекомендуется придерживаться следующих норм и правил делового поведения:

  ·   с уважением относиться ко всем деловым партнерам без исключения;

  ·   в процессе общения быть сдержанным и тактичным;

  ·   не обсуждать одного делового партнера с другим;

  ·   всегда уважительно отзываться о коллегах и Компании, укрепляя тем самым авторитет и доброе имя ТОО «RestCompany»;

  ·   никогда не заставлять себя ждать. Если Вы вынуждены держать делового партнера в ожидании, извинитесь перед ним;

  ·   выслушивать собеседника, давая партнеру возможность полностью высказаться;

  ·   критика должна идти после похвалы и быть деловой и конструктивной;

  ·   критические замечания формулировать корректно, не задевая достоинство партнера;

  ·   всегда стараться увидеть проблему или ситуацию глазами партнера;

  ·   в процессе беседы чаще называть собеседника по имени (или имени-отчеству);

  ·   избегать поучительного тона, быть открытыми к аргументам партнера и стараться убедить его в своей правоте;

  ·   предоставлять деловому партнеру только ту информацию, которая непосредственно касается предмета переговоров.

  Проведение собраний и совещаний.

  Собрания и совещания - важнейшая составляющая деятельности Компании. При проведении собраний и совещаний следует использовать отведенное время с максимальной эффективностью. Для этого сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила этикета:

  ·   приходить на собрания вовремя;

  ·   заранее ознакомиться с повесткой дня и брать с собой все необходимые материалы, заранее подготовленные вопросы или комментарии;

  ·   перед началом собрания или совещания отключать мобильный телефон;

  ·   негромко извиняться, если Вам необходимо выйти или после возвращения в зал;

  ·   не использовать собрания в качестве трибуны для решения личных проблем;

  ·   всегда заранее выяснять, сколько времени отводится на выступление. О превышении регламента напоминает председатель;

  ·   не затягивать свое выступление за счет сокращения времени следующих ораторов;

  ·   представляя оратора, называть его имя, должность, основание для его выступления и тему.

  Телефонное общение.

  Умение сотрудников говорить по телефону с коллегами, клиентами, партнерами и другими заинтересованными лицами способствует созданию благоприятного впечатления о Компании в целом. В процессе телефонного общения сотрудникам рекомендуется руководствоваться следующими нормами и правилами делового этикета:

  ·   отвечать на телефонный звонок быстро, насколько это возможно;

  ·   звоня деловым партнерам или коллегам, называть свое имя, должность и подразделение;

  ·   в начале телефонного разговора спрашивать, в удобное ли время Вы звоните;

  ·   всегда внимательно выслушивать собеседника;

  ·   заканчивать телефонный разговор, как правило, следует позвонившему;

  ·   не звонить кому-либо на работу по личным вопросам. В случае крайней необходимости рекомендуется быть предельно кратким;

  ·   оставляя сообщение на автоответчике, называть дату, время звонка, свое имя, название компании, а затем кратко излагать цель звонка;

  ·   передавая значительный объем информации, пользоваться электронной почтой или факсом;

  ·   не застав на месте нужного человека, поинтересоваться, когда удобнее перезвонить или оставить свое имя и номер телефона;

  ·   если звонят Вашему коллеге, которого в данный момент нет на рабочем месте, помочь найти его или принять для него сообщение;

  ·   если в процессе разговора произошел обрыв связи, перезвонить следует позвонившему;

  ·   если звонящий набрал неправильный номер, вежливо попросить перезвонить.

  Представление коллег и партнеров.

  Сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила этикета представлений коллег и партнеров:

  ·   представлять младшего по должности - старшему, нетитулованного человека – титулованному;

  ·   представляя друг другу равных по положению людей, представлять того, кто Вам менее знаком, тому, кого Вы знаете лучше;

  ·   если представляющий Вас партнер или коллега забыл Ваше имя, во избежание неловкой ситуации, назовите его сами;

  ·   заранее собирать данные о человеке, которого Вы должны представить, выяснять, как именно ему хотелось бы быть представленным;

  ·   при первой встрече с новым клиентом или партнером вручать свою визитную карточку;

  ·   принимать визитные карточки вежливо и внимательно;

  ·   если нужно запомнить человека или компанию, попросите визитную карточку.

  Деловая одежда.

  Внешний вид каждого сотрудника - основа имиджа Компании. Сотрудникам рекомендуется придерживаться следующих правил ношения деловой одежды:

  ·   стиль деловой одежды должен быть консервативным и сдержанным;

  ·   одежда должна быть аккуратной и соответствовать принятым в мире стандартам деловой одежды;

  ·   желательно избегать ярких и вызывающих цветов;

  ·   женщинам не следует носить короткие юбки, броские украшения и одежду, открывающую спину и плечи;

  ·   спецодежда и защитные средства сотрудников должны соответствовать принятым в Компании стандартам.

  
  

  
  

  ---

  [1] Смирнов Э.А. Основы теории организации. — М.: ЮНИТИ, 2004. – С. 52

  [2] Самыгин С. И. Психология управления: учебное издание. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – С. 32

  [3] Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М.: Экзамен, 2005. –с. 27

  [4] Ходырев А. Культурный слой. //Карьера, № 8-9, 2006.

  [5] Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2007. – С. 52

  [6]Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002. – с. 31.

  [7] Виханский O.C., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Экономист, 2005. – с. 532.

  [8] Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2001.

  [9] Источник: Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы #"#_ftnref10" name="_ftn10" title="">[10] Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.2005.

  [11] Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. – М.: Экзамен, 2005. – С. 39

  [12] Салтыкова О.В. Корпоративная культура на предприятии как система трудовых ценностей коллектива. Кантовские чтения в КРСУ (22 апреля 2004г.); Общечеловеческое и национальное в философии: II международная научно-практическая конференция КРСУ. Материалы выступлений / Под общ.ред. И.И. Ивановой. — Бишкек, 2004.

  [13] Салтыкова О.В. Корпоративная культура на предприятии как система трудовых ценностей коллектива. Кантовские чтения в КРСУ (22 апреля 2004г.); Общечеловеческое и национальное в философии: II международная научно-практическая конференция КРСУ. Материалы выступлений / Под общ.ред. И.И. Ивановой. — Бишкек, 2004.

  [14] Салтыкова О.В. Корпоративная культура на предприятии как система трудовых ценностей коллектива. Кантовские чтения в КРСУ (22 апреля 2004г.); Общечеловеческое и национальное в философии: II международная научно-практическая конференция КРСУ. Материалы выступлений / Под общ.ред. И.И. Ивановой. — Бишкек, 2004.

  [15] Федин  М.Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников. //Топ-менеджер, № 4, 2005. – С. 56

Скачать дипломную работу