Тема: Методы управления предприятием

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Методы управления предприятием
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:23:41
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Оглавление

  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ. 3

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ   6

  1.1. Сущность процесса управления предприятием. 6

  1.2. Методы управления предприятием малого и среднего бизнеса. 14

  1.3. Особенности управления предприятием малого и среднего бизнеса в России  22

  2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ДОРОЖНИК». 30

  2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Дорожник». 30

  2.2. Оценка системы управления ООО «Дорожник». 38

  2.3. Оценка методов управления ООО «Дорожник». 53

  3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ДОРОЖНИК». 60

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 78

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 81

  ПРИЛОЖЕНИЯ.. 88

  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  
  
  
  

  Актуальность исследования. На современном этапе становления постиндустриального общества одной из основных тенденций развития экономики выдвигается опережающее развитие сферы услуг, что предопределяет постоянный поиск ее количественного роста и качественного совершенствования. Важная роль в решении этих проблем отводится малому бизнесу, способному по своей сущности гибко реагировать на потребности и спрос рынка услуг, лучше и скорее насыщать его услугами высокого качества. В этой связи становится все более значимым применение наиболее эффективных методов управления малым бизнесом в данной сфере, как объективной необходимости дальнейшего движения страны по пути экономического и социального прогресса.

  Решение такой многоаспектной и сложной задачи требует укрепления научного обеспечения применения эффективных методов управления как основополагающего условия функционирования и успешного развития малого/среднего бизнеса сферы услуг. Решение данной задачи должно охватывать не только сферу услуг в целом, но и ее подсистемы и элементы, устранять возникающие негативные моменты развития на всех уровнях и способствовать постоянному поиску внутренних и внешних резервов экономического роста на отдельных предприятиях. Этому отвечает использование современных методов управления предприятиями малого и среднего бизнеса.

  Степень разработанности проблемы. Теоретической основой исследования являются труды видных научных отечественных и зарубежных деятелей, ведущих исследования в области применения методов управления предприятиями в общем и предприятиями малого и среднего бизнеса в частности. Большой вклад в разработку данной проблемы внесли зарубежные ученые, такие как Блинов А.О., Захаров В.Я., Веснин В.Р., Виханский О.С., Наумов А.И., Калигин Н.А., Колпаков В.М. и др. Важнейшие проблемы развития малого предпринимательства в сфере услуг и методов управления малыми/средними предпринимательскими образованиями рассмотрены в работах таких ученых, как: Крутик А.Б., Лапыгин Ю.Н., Лачинина Т.А., Логинов А., Шухман П., Лукичева Л.И., Максименко Г.Б., Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Раппопорт В.С., Мыльник В.В. Титаренко Б.П. Волочиенко В.А., Репина Е.А., Строителева Т.Г. и др.

  Цели и задачи исследования. Целью данного исследования является теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию методов управления предприятием малого и среднего бизнеса.

  Задачами настоящего исследования являются:

  - рассмотреть сущность процесса управления предприятием;

  - провести анализ методов управления предприятием малого и среднего бизнеса;

  - дать характеристику особенностей управления предприятием малого и среднего бизнеса в России;

  - дать общую характеристику предприятия ООО «Дорожник»;

  - оценить систему управления ООО «Дорожник»;

  - дать оценку методам управления ООО «Дорожник»;

  - разработать рекомендации по совершенствованию методов управления предприятием малого бизнеса ООО «Дорожник» и дать оценку их эффективности.

  Объект исследования. Объектом исследования в настоящей работе является совокупность методов управления ООО «Дорожник».

  Предмет исследования. Предметом исследования в настоящей работе являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе применения методов управления предприятием малого и среднего бизнеса.

  Теоретико-методическая основа исследования. Теоретической и методической основой исследования явились научные труды отечественных и зарубежных ученых в области исследования методов управления предприятиями в общем и предприятиями малого и среднего бизнеса в частности.

  Проведенные исследования базируются на применении методов обобщения, системного, логического и сравнительного анализа, статистического анализа

  Информационную базу исследования составили статистические сборники, рабочие материалы общественных организаций Волгоградской области, материалы предприятий и организаций сферы услуг. В работе использовалась информация, опубликованная по проблематике исследования в монографиях и периодической печати.

  Структура и объем работы. Настоящая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 80 наименований, 3 приложений. В работе присутствует рисунков и таблиц. Содержание работы, включая список литературы и приложения, изложено на 90 листах машинописного текста, в т.ч. основной текст на 87 листах.

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

  
  
  
  

  1.1. Сущность процесса управления предприятием

  
  
  
  

  Исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами и технологиями, а эффективностью управления. Поэтому одни страны прогресси­руют, а другие нет [24, с. 36]. Однако, как свидетельству­ет мировой опыт, такая роль управления может быть реализована лишь при благоприятных внутренних и внешних условиях. Это, в первую очередь, опора на объективные экономические законы, опробованные принципы рыночного хозяйствования, мировую практику успешного ведения бизнеса.

  Единицей рыночного хозяйствования является организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Под «организацией» следует понимать предприятие, фирму, учреждение, учебное заведение [25, с. 32]. Для того чтобы организация могла добиться своих целей, ее задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Оно представляет собой неотъемлемую часть любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени нуждается в координации. В управлении нуждается не только производство, но и государства, города и территории, отрасли, больницы и университеты, церкви и агентства социального обеспечения. В данной работе рассматриваются вопросы управления применительно к предприятиям малого и среднего бизнеса.

  Фирма – это организация, осуществляющая предпринимательскую деятельность в любой сфере хозяйствования, обладающая правами юридического лица [21, с. 43].

  Управление – это интегрированный процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации.

  Управление фирмой – сложный и многогранный процесс, включающий комплексное управление материальными, финансовыми и информационными потоками и персоналом [27, с. 46].

  Говоря об управлении, обычно имеют в виду две стороны этого понятия – управление как структура (статика управления) и управление как процесс (динамика управления). В настоящее время в определении функций управления, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость. Прежде всего, различный смысл придается самому понятию «функции управления», в силу чего избираются неоднородные основания (критерии) для их выделения. Классификации, перечни (даже при единстве критериев) расходятся по числу выделяемых функций, степени их укрупнения и т.д.

  Возникновение управленческой науки базировалось на использовании концепций и методов, разработанных для других дисциплин. Более того, в процессе развития происходит взаимодополнение, взаимообогащение концепций и методов различных дисциплин. Ключевыми моментами современной системы взглядов на управление являются следующие принципиальные положения.

  Применение системного подхода в управлении. Представление фирмы как системы высочайшего порядка сложности. Вся система не обязательно улучшается, если одна ее функция или часть совершенствуется, становится боле эффективной. В любой системе важна работа целого: это результат роста и динамического равновесия, приспособления и интеграции, а не простой технической эффективности [27, с. 16].

  Применение ситуационного подхода в управлении. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор переменных (обстоятельств), которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Меняется ситуация – меняются конкретные задачи – меняются организации и методы [27, с. 25].

  Новые роли управления – нововведения (инновации), интеграция, интернационализация. Данные роли тесно связаны между собой. Эффективной будет не та организация, которая хорошо работает сегодня, а та, которая ориентирована на постоянное обновление, нововведения. Интеграция – объединение, согласование производства и социального развития, организации и личности. Интернационализация – рост числа международных корпораций, появление различных союзов, общих рынков. Нововведения (инновации), интеграция, интернационализация – это действительно новые проблемы, которые стоят перед современным управлением.

  В условиях XXI в. система организации управления должна быть подвержена обновлению. Традиционно основой деятель­ности органов управления был функциональ­ный принцип, ориентирующий на реализа­цию специализированных управленческих ра­бот. Критерием оценки при этом служит сте­пень выполнения этих работ по объему и сро­кам. Повышение результативности систем управления экономикой связано с переходом от традиционного функционального подхода к проблемно-ориентированному. Это не означа­ет, что функциональный подход изжил себя, но в то же время он потерял роль главенству­ющего и должен в системах управления обес­печивать реализацию проблемно-ориентиро­ванного подхода [29, с. 26]. Суть его заключается в упреждающем выявлении социально-экономиче­ских проблем и разработке программ, проектов по их разрешению.

  В целях проведения настоящего исследования необходимо раскрыть сущность понятия «система управления».

  В науке управления к началу 90-х г.г. сложился определенный понятийный аппарат, позволяющий описать систему управления предприятием. Тем не менее, в отношении понятий «система управления», «организационная система управления» нет единого мнения. Определения этих понятий можно классифицировать следующим образом.

  Система управления – это состав и номенклатура управленческих органов и должностей [28, с. 31]. Некоторые авторы под организационной структурой понимают лишь аппарат управления предприятием.

  Большинство же авторов [27; 29; 31; 36; 38] учитывает  взаимосвязи между элементами, и система управления определяется как:

  - «конструкция» организационной системы, характеризующая состав, взаимосвязь звеньев управления и исполнения (объекта и субъекта управления);

  - строение управляющей системы, способ ее внутренней организации, связи элементов субъекта управления между собой (порядок расположения, соподчиненность отдельных звеньев управленческого аппарата – отделов, групп, бюро), позволяющие выполнять необходимые функции управления;

  - элементы системы, их связи, ее целостные свойства если они так или иначе обеспечивают устойчивое существование системы;

  - состав элементов,  их права, ответственность и взаимосвязи по реализации задач управления объектом;

  - взаимоотношения подразделений и должностей в организации,  распределение ролей, полномочий, ответственности, а также функциональной и технологической связей, возникающих в процессах управления

  Система управления современной компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью.

  Рис. 1.1. Система управления современной организацией

  Источник: Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Инфра-М, 2010. – С. 36.

  
  

  Процесс управления – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы (рис. 1.2).

  Рис. 1.2. Цикл управления

  Источник: Максименко Г.Б. Менеджмент. [Текст] / Г.Б. Максименко. – М.: Дашков и К, 2009. – С. 41

  
  

  Сущность и содержание процесса управления проявляется в его функциях. Функция управления – это его объективная составляющая, такая часть управления как целого, проявление которой является условием проявления этого целого [12, с. 148]. В этом проявляется системный подход к формированию понятия и структуры функций управления. Рассмотрим пять взаимосвязанных функций: планирование, организация, активизация, координация и контроль (рис. 1.3).

  Рис. 1.3. Основные функции управления

  Источник: Максименко Г.Б. Менеджмент. [Текст] / Г.Б. Максименко. – М.: Дашков и К, 2009. – С. 46.

  Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

  Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через  административно-организационное управление и через оперативное управление.

  Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

  Координация и регулирование. Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением  системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

  Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

  В современных условиях более адекватным было бы рассматривать систему управления не только как структуру управления, но учитывать и все возможные ее взаимосвязи, как внешние, так и внутренние, в динамике, что обеспечивает гибкость системы, способность адаптироваться к меняющимся условиям [56, с. 61].

  Любое предприятие с точки зрения системного подхода представляет собой взаимодействие объекта управления и органа управления, который осуществляет воздействие на объект для достижения их общих целей (см. рис. 1.4). Объект управления – это такой результат взаимодействия элементов системы управления, который обеспечивает его эффективное функционирование.

  Рис. 1.4. Схема системы управления предприятием

  Источник: Чередникова Л.Е. Менеджмент: управление организационными системами. [Текст] / Л.Е. Чередникова, П.В. Шеметов, С.В. Петухова. – М.: Омега-Л, 2009. – С. 66

  
  

  Из проведенного в настоящем параграфе исследования можно сделать вывод о том, что управление является существенно важной деятельностью для организации и в настоящее время экономический аспект управления предприятием широко освещен в теоретических трудах многих ученых. Однако, наличие различных, нередко противоположных, суждений и мнений свидетельствует о наличии множества вопросов, ответы на которые будут и в будущем являться предметом научных изысканий.

  
  
  
  

  1.2. Методы управления предприятием малого и среднего бизнеса

  
  
  
  

  В настоящее время сложилась ситуация, когда прежние, директивные, методы управления непригодны для пусть несовершенных, но уже существующих рыночных отношений. Западные методы, эффективные за рубежом, также неприемлемы и не работают:

  - из-за несовершенства всей структуры экономики – механизмов рыночных отношений, законодательства, механизмов ответственности и пр.;

  - из-за динамики структур экономики и необходимости адаптироваться к этой экономике.

  Именно принятие существующей реальности и выбор специфических методов, позволяющих работать в условиях российской реальности, могут дать наилучший результат в управлении фирмой. Методы управления – способы воздействия субъекта управления на объект.

  Методы управления классифицируются следующим образом [20, с. 25].

  По масштабу воздействия:

  - в масштабе страны (законы и др.);

  - в масштабе предприятия (принятие Устава, разработка плана развития и др.);

  - воздействие на конкретного работника (премирование и др.).

  По содержанию:

  - экономические;

  - организационно-распорядительные;

  - социальные;

  - психологические.

  По механизму воздействия:

  - поощрительные;

  - принудительные;

  По направленности воздействия:

  - методы экономической мотивации;

  - методы социальной мотивации;

  - методы психологической мотивации;

  - методы властной мотивации.

  Между всеми методами управления существует тесная взаимосвязь. Существенное влияние на выбор методов воздействия субъекта управления на объект оказывает господствующая форма собственности и модель хозяйственного механизма в обществе.

  Экономические методы управления основаны на действии социально-экономических законов развития общества (закона стоимости, конкуренции, соответствия спроса и предложения и др.).

  Экономические методы управления – способы воздействия способа субъекта управления на объект, основанные на использовании экономических рычагов и стимулов (см. рис. 1.5).

  Рис. 1.5. Классификация экономических методов управления

  Источник: Колпаков В.М. Методы управления. [Текст] / В.М. Колпаков. – М.: МАУП, 2009. – С. 28.

  
  

  С помощью экономических методов управления осуществляется воздействие на экономическую сферу деятельности организаций, предприятий или отдельных работников.

  Планирование хозяйственной деятельности – определение целей развития предприятия и путей их достижения.

  Коммерческий расчет – способ прибыльного ведения хозяйства, основанный на сопоставлении в денежной форме производственных затрат и полученных доходов хозяйственной деятельности.

  Экономическое стимулирование – заработная плата, премия, доплата, надбавка, участие в прибылях, стимулирование из фонда развития.

  Организационно-распорядительные методы управления – способы воздействия субъекта управления на объект, основанные на власти, дисциплине и ответственности (см. рис. 1.6).

  Рис. 1.6. Классификация организационно-распорядительных методов управления

  Источник: Колпаков В.М. Методы управления. [Текст] / В.М. Колпаков. – М.: МАУП, 2009. – С. 40.

  
  

  Регламентирование – определяет границы управления на разных уровнях управления.

  Организационное нормирование – разработка и использование системы норм и правил, способствующих повышению производительности труда, соблюдению трудовой и производственной дисциплины.

  Организационное стимулирование – перемещение в должности, зачисление в резерв кадров на замещение вакантных должностей руководителей или специалистов, наделение работников дополнительными правами на основе принципа делегирования полномочий, предоставление большей самостоятельности в работе опытным сотрудникам.

  Методическое инструктирование – разъяснение порядка выполнения каких-либо работ.

  Постановление – письменное решение коллегиального органа по наиболее важным вопросам.

  Приказ – правовой акт, издаваемый единолично руководителем предприятия, осуществляющим руководство по принципу единоначалия. Приказы могут быть по основной деятельности и по личному составу.

  Распоряжение – правовой акт, издаваемый председателем коллегиального органа управления, специально уполномоченным лицом или руководителем вышестоящей организации.

  Указание – устное обращение внимания подчиненного по ходу выполнения работы.

  Методы распорядительного воздействия должны быть четкими, краткими, не содержать различных толкований. Степень их детализации зависит от сложности ситуации и способностей работника. При отдаче приказов, распоряжений, указаний необходимо обязательно учитывать индивидуальные особенности подчиненного.

  С помощью социально-психологических методов управления осуществляется управление межличностными отношениями поведением одного человека (см. рис. 1.7).

  Рис. 1.7. Классификация психологических методов управления

  Источник: Колпаков В.М. Методы управления. [Текст] / В.М. Колпаков. – М.: МАУП, 2009. – С. 45.

  Методы гуманизации взаимоотношений в трудовом коллективе способствуют формированию благоприятного психологического микроклимата. Большое значение при этом играет психологическая совместимость работников.

  Стиль руководства – совокупность наиболее характерных приемов и методов управленческой деятельности. Может быть либеральным, авторитарным, демократическим, авральным, компромиссным и др.

  
  

  Культура руководства – комплексное понятие, включающее культуру внешнего вида, служебных документов, оформления служебного документа, речевой этикет и т.д.

  Этика руководства — деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно действовать на рынке в соответствии с действующим законодательством.

  Методы психологического побуждения – позволяют создать у работника мотивы к высокопроизводительному труду. Людям нравится ощущать собственную значимость. Поэтому руководитель, заметив и подчеркнув даже небольшой успех подчиненного, ориентирует его на достижение более высоких результатов.

  Методы профессионального отбора и обучения – позволяют определить профессиональную пригодность. Для этого используют наблюдение, эксперимент, тестирование, анкетирование, психологическое изучение личности. Например, отсутствие или наличие организаторским способностей является очень важным при подборе кандидата на должность руководителя.

  Социальные методы управления, изображенные на рис. 1.8, используются для повышения социальной активности, для формирования стабильных трудовых коллективов, создания общих целей и интересов в коллективе.

  
  

  Рис. 1.8. Классификация социальных методов управления

  Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, 2009. – С. 57.

  
  

  Обмен передовым опытом – распространение наиболее эффективных приемов и методов работы предприятий и отдельных работников. Может применяться как внутри предприятия, так и между различными предприятиями. Обмен передовым опытом способствует формированию высокого имиджа, как предприятия, так и работника.

  Моральное стимулирование – выражение общественного уважения к заслугам коллектива или его отдельных членов. Основное требование – объективность. За высокие результаты труда работник или коллектив могут быть отмечены поощрениями в виде благодарности, присвоения почетного звания, грамоты и т.п.

  Коллективный договор – правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между администрацией и работниками организации.

  Деловая этика – нормирует отношения людей в процессе их совместной деятельности. Представляет собой сложившиеся в обществе обычаи, нравы, привычки, неписанный кодекс правил игры и норм, помогающих упорядочить и облегчить отношения между людьми.

  Управленческая этика – система нравственных знаний и практических рекомендаций, направленных на управленческую деятельность. Несоблюдение управленческой и деловой этики ведет к конфликтам, стрессам, нервным срывам, к потере руководителем делового и личного авторитета.

  Внушение – воздействие на волю подчиненного.

  Личный пример руководителя – рассчитан на эффект подражания. Поведение руководителя является нравственным ориентиром того, как могут или должны вести себя подчиненные.

  Наставничество – передача практического опыта и воспитание молодых работников.

  Общественное мнение может выражаться в следующих формах: общественные одобрение, порицание и игнорирование.

  Создание ориентирующих условий – имеется в виду создание обстановки или ситуации, ориентирующей личность (коллектив) в нужном направлении.

  Из изложенного в данном параграфе можно сделать следующие выводы. Множество существующих методов управления предприятиями, в  том числе предприятиями малого/среднего бизнеса, позволяет формировать необходимую систему управления фирмой, ориентированную на достижение поставленных перед организацией результатов.

  1.3. Особенности управления предприятием малого и среднего бизнеса в России

  
  
  
  

  Для выяснения особенности управления, наиболее применимых в управлении малым бизнесом, необходимо определить критерии предприятий, попадающих под определение малых. Однозначного определения малого бизнеса нет. Обычно его связывают с объемом деятельности и численностью работающих на предприятии. Именно, исходя из этих критериев, различают малый, средний и большой бизнес. В разных странах мира эти критерии различны. Однако чаще всего используется следующее деление предприятий:

  - крупное - предприятие с численностью работающих до 500 человек и более;

  - среднее – от 100 до 500 человек;

  - малое – до 100 человек.

  В Российской Федерации этот критерий не одинаков для разных отраслей экономики. Предельные уровни численности (в среднегодовом исчислении) в различных сферах деятельности, установленные Законом РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации», приведены в таблице:

  Таблица 1.1

  Численность работников предприятий, являющихся субъектами малого бизнеса, чел.

  Отрасль деятельности	Численность работников, чел.
  Промышленность	100
  Строительство	100
  Транспорт	100
  Сельское хозяйство	60
  Научно-техническая сфера	60
  Оптовая торговля	50
  Розничная торговля и бытовое обслуживание населения	30
  Остальные отрасли и другие виды деятельности	50

  
  

  Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, 2009. – С. 59.

  
  

  В соответствии с указанным выше законом под субъектами малого предпринимательства понимают также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

  Малые предприятия, осуществляющие несколько видов деятельности (многопрофильные), относятся к таковым по критериям того вида деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или прибыли.

  Новые экономические цели требуют эффективного управления, предполагающего принятие стратегических решений, реализация которых позволяет осуществить значительный качественный прорыв в сфере развития малого бизнеса. Это предопределяет необходимость неуклонного совершенствования маркетинга и менеджмента, инноваций, ориентированных на покупателей, предложения дополнительных потребительских услуг, улучшения потребительских функций продукции предприятий малого бизнеса. Качество, дизайн, разумные потребительские функции изделий все больше становятся решающим фактором продаж, что также выдвигает новые задачи перед управлением малым бизнесом и обуславливает неуклонное повышение его эффективности.

  Системообразующие факторы, определяющие условия функционирования и развития малого бизнеса в сфере услуг, воздействуют на производственные системы и оцениваются критерием, характеризующим влияние и свойства каждой отдельной группы факторов. Отраслевые особенности услуг предопределяют возникновение дополнительных факторов, отражающих характер, приоритеты развития отраслей, территорий регионального и местного значения (информационные, инновационные, экологические, демографические, национальных интересов). Недооценка тех или иных факторов сдерживает развитие не только сферы услуг, но и экономики региона. С этой позиции можно отметить возрастающее значение территориальных факторов, недостаточное внимание к которым привело к несогласованности направлений развития малого бизнеса в сфере услуг с задачами развития региональной экономики, решение которых во многом определяется уровнем развития предпринимательства в сфере услуг на территории региона [13, с. 11-18].

  Специфика функционирования малого бизнеса в России в условиях интенсивной конкуренции тесно связана с непродолжительностью экономического жизненного цикла услуг. Данное обстоятельство ограничивает возможности предприятий в области стратегического планирования, снижает длительность рассматриваемого перспективного периода и вынуждает систему управления предприятием искать дополнительные резервы для обеспечения тактической маневренности производственно-рыночного процесса. В этих условиях становится актуальной проблема увеличения жизненного цикла услуги, формирующего устойчивость предприятия в динамичных условиях конкурентной среды и позволяющего полностью использовать преимущества стратегического маркетингового подхода.

  Рассмотрим достоинства малых фирм. Прежде всего, следует отметить гибкость и мобильность малого бизнеса, позволяющие ему оперативно реагировать на запросы рынка, быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Малое предпринимательство можно квалифицировать как особый творческий тип экономического поведения, для которого характерны предпринимательский дух и инициативная творческая деятельность, связанная в то же время с определенным риском для ограниченного числа заинтересованных людей.

  Созданию такой атмосферы в малой форме и возможности эффективного хозяйствования способствует соединение в одном лице собственника и управленца, характерное для многих малых предприятий.

  Важным преимуществом малого бизнеса, обеспечивающим его эффективность, является взаимозаменяемость работников. При известном разграничении функций между сотрудниками для малого коллектива характерны взаимопомощь и поддержка друг друга, а в случае необходимости дублирование и взаимозаменяемость.

  Существенным преимуществом малой фирмы является высокая скорость прохождения информации. Это обусловлено меньшим объемом информации на малых предприятиях и непосредственным общением руководителя и подчиненных [21, с. 29]. Малые размеры фирмы обеспечивают ей хорошую управляемость при сравнительно низких управленческих расходах.

  Наконец, нужно отметить, что для организации малого бизнеса в России, как правило, не требуется крупных вложений в основные средства. Это преимущество привлекает многих начинающих отечественных предпринимателей и положительно сказывается на себестоимости выпускаемой продукции.

  Однако наряду с преимуществами малый бизнес имеет и недостатки. Предприниматель работает под страхом быть разоренным, т.е. велика степень риска. Многое зависит не столько от гения руководителя, сколько от воздействия окружающей среды, которая в Российской Федерации является крайне агрессивной и не постоянной.

  Другим слабым местом малого бизнеса является важность накопления капитала. Как правило, для расширения производства владельцы малого бизнеса могут выделить незначительную часть капитала. Есть ограничения и в получении кредита. У малого бизнеса нет достаточно средств для выплаты высокого процента.

  Малому бизнесу в России практически нет применения в фондоемких, наукоемких отраслях, требующих больших капиталовложений. Сфера его деятельности ограничена.

  Особенности малого бизнеса и управления им в России приведены в таблице 1.2.

  
  
  

  Таблица 1.2

  Достоинства и недостатки малого бизнеса в России

  
  

  Характеристика особенности функционирования малого бизнеса	Положительная черта	Отрицательная черта
  Гибкость	+
  Большая степень риска		+
  Мобильность	+
  Высокая степень творчества экономического поведения	+
  Дублирование персонала	+	+
  Невозможность осуществления оптовых покупок сырья и материалов		+
  Взаимозаменяемость персонала	+
  Сложность накопления капитала		+
  Высокая скорость прохождения информации	+
  Отсутствие необходимости крупных финансовых влияний для организации бизнеса		+
  Отсутствие научных исследований		+
  Ограниченность ассортимента выпускаемой продукции		+

  
  

  Источник: Крутик А.Б. Предпринимательская деятельность. [Текст] / А.Б. Крутик. – М.: Academia, 2009. – С. 31.

  
  

  Задача руководителей малых фирм – ослабить негативное влияние указанных особенностей на результаты деятельности предприятия.

  Опережающий рост объема розничных услуг по отношению к объему прибыли, что, с точки зрения управления, указывает на исключительную важность – фиксация переломного момента, когда по завершении стадии зрелости начинается снижение абсолютных показателей объемов реализации и прибыли. Это выдвигает перед управленческой системой задачу перехода к маркетинговой модели повышения эффективности управления на базе кадрового потенциала. Маркетинговым модельным комплексом обеспечивается взаимосвязь рынка c кадровой составляющей ресурсного потенциала, что позволяет осуществлять управление процессами эффективного его использования и адаптации производственной системы с возможностью использования финансово-экономической информации для прогнозирования развития предприятия сферы услуг.  

  Основой малого бизнеса является предпринимательство как инициативной самостоятельной деятельности граждан, направленной на получение прибыли или личного дохода. Развитие предпринимательской деятельности зависит от наличия желания открыть собственное дело и наличия возможностей, но в тоже время побудительным мотивом является не только получение прибыли, но и стремление реализовать свои замыслы, добиться признания в обществе, а также удовлетворение потребностей общества.

  Предпринимательская деятельность в сфере услуг должна отличаться способностью предпринимателя принимать на себя экономические риски, связанные со спецификой развития сферы услуг на определенной территории и  особенностями отраслевого характера [20, с. 66].

  В условиях рыночных отношений эффективное функционирование малых предпринимательских структур определяется уровнем эффективности  выполнения основных коммерческих функций, которые непосредственно связаны с целевой ориентацией маркетинговой деятельности, имеющей свои особенности в сфере услуг. Специализация малого предприятия определяется специализированным ассортиментом услуг, который характеризуется преимущественным преобладанием услуг, объединенных по видам и разновидностям. Объектами коммерции в сфере услуг выступают как материальные, так и нематериальные ценности, при этом коммерция активно проникает в такие сферы предпринимательства как финансы, образование, логистика, информатика и др.

  Предприятия малого бизнеса в сфере услуг являются экономическими системами, в то же время в последнее время их можно рассматривать и как социально-экономическую структуру, организующую производство услуг, востребованных во внешней среде, и использующую внутренние и внешние ресурсы, что позволяет исследовать особенности их развития на основе системного подхода. Как и любая экономическая структура, предприятие малого бизнеса сферы услуг подвержено влиянию изменений, но при соответствующих институциональных условиях способно стабильно развиваться.

  В рейтинге факторов, сдерживающих развитие малого бизнеса в России, первое место занимает сложность получения кредита, неплатежеспособность партнеров, нестабильность и невыполнение законодательных актов, а также бюрократия, коррупция, что особенно отражается на развитие малого бизнеса в сфере услуг.

  Повышение эффективности функционирования малого бизнеса в условиях рынка возможно за счет повышения качественных показателей производства, услуг и управления. В этом случае достижение высоких результатов зависит от правильности управленческого решения по отношению к используемым ресурсам. Оценка потенциала малого предприятия проводится параллельно с оценкой привлекательности видов бизнеса, на базе результатов оценки проводится расчет коэффициента привлекательности с позиции конкурентных возможностей. При этом потенциал малого предприятия включает элементы, каждый из которых оценивается по индивидуальной методике оценки (производство, маркетинг, управление персоналом, управление финансами, организационная культура и т.д.).

  Специфическая экономическая и социальная среда в современной России диктует ряд требований, предъявляемых к методам управления, применение которых возможно на отечественных предприятиях малого/среднего бизнеса в сфере услуг.

  Итак, по итогам исследования особенности управления предприятием малого и среднего бизнеса в России можно сделать следующие выводы.

  В Российской Федерации критерий определения малого бизнеса не одинаков для разных отраслей экономики. Предельные уровни численности (в среднегодовом исчислении) в различных сферах деятельности, установлены Законом РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».

  Малые предприятия, осуществляющие несколько видов деятельности (многопрофильные), относятся к таковым по критериям того вида деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или прибыли.

  Малые предприятия имеют как достоинства, так и недостатки. Задача руководителей малых фирм – ослабить негативное влияние указанных особенностей на результаты деятельности предприятия.

  Выводы по 1-й главе.

  Рассмотрено понятие управления, которое представляет собой важнейший процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, без которого невозможно существование ни одной организации.

  Исследованы методы управления, которые можно свести к трём большим группам: Организационно-административные, экономические и социально-психологические методы.

  Проанализированы особенности управления предприятием малого и среднего бизнеса в России, среди которых можно отметить следующие.

  Малые предприятия, осуществляющие несколько видов деятельности (многопрофильные), относятся к таковым по критериям того вида деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или прибыли.

  Среди достоинств малых фирм следует отметить гибкость и мобильность малого бизнеса, позволяющие ему оперативно реагировать на запросы рынка, быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, взаимозаменяемость работников, высокая скорость прохождения информации и другие. Малые размеры фирмы обеспечивают ей хорошую управляемость при сравнительно низких управленческих расходах.

  
  

  2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ДОРОЖНИК»

  
  
  
  

  2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Дорожник»

  
  
  
  

  Общество с ограниченной ответственностью «Дорожник» учреждено на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» 20 сентября 2003 г.

  Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании законодательства, действующего на территории Российской Федерации и устава.

  Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

  Общество является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Дорожник». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «Дорожник».

  Место нахождения Общества: 400001, г. Волгоград, ул. Калинина, д. 13. Общество учреждено на неограниченный срок. С согласия учредителей (участников) Общества в состав участников Общества могут входить физические лица и организации, в т.ч. предприятия с участием иностранных юридических лиц и граждан, а также иностранные юридические лица и граждане, признающие положения устава Общества, которые в порядке, установленном законодательством и учредительными документами Общества, оплатили свои доли в его уставном капитале.

  В сентябре 2003 года ООО «Дорожник» было создано с целью оказания юридических услуг населению и организациям города Волгограда. В течение первых 5 месяцев своей деятельности (до конца 2003 года) на развитие Общества были затрачены денежные средства учредителя в размере около 20 рублей. Данные средства были истрачены на организационные расходы и на покупку необходимой оргтехники. В данный период времени фирма имела небольшое количество обслуживаемых клиентов. Обращения граждан и организаций были разовыми и случайными. Какой-либо рекламной компании фирма не могла осуществить ввиду ограниченности имеющихся в распоряжении денежных средств. Основные средства, поступавшие в фирму в качестве платы за оказанные услуги, расходовались на выплату заработной платы. В исследуемый период времени ООО «Дорожник» ввиду отсутствия свободных финансовых средств не имела офисного помещения, по адресу, указанному в учредительных документах, фактически не располагалось.

  Данная ситуация не могла способствовать росту числа клиентов, ввиду их вполне оправданных сомнений в серьезности и качестве оказываемых ООО «Дорожник» услуг. В результате вышеизложенного финансовые показатели деятельности предприятия за 2003 год оказались неудовлетворительными.

  В течение 2004 года ООО «Дорожник» продолжало развиваться медленными темпами. Объем оказываемых услуг и полученных денежных средств не отличался от ранее описываемого периода. В то же время предприятием было арендовано офисное помещение на постоянной основе для принятия клиентов, посетителей и размещения своих сотрудников, организации их рабочих мест.

  ООО «Дорожник» создавалось с ориентацией на оказание широкого спектра юридических услуг гражданам и организациям. Основным видом оказываемых услуг были:

  - изготовление и сбор необходимых документов для государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей;

  - составление проектов документов для обращения в суды и представление интересов клиентов в судах;

  - консультирование по различным юридическим вопросам.

  В 2005-2006 году наметилась тенденция к улучшению финансового положения предприятия, повышалось число договоров, заключенных с клиентами, рос общий объем выручки, увеличивалась стоимость активов предприятия. Вместе с тем, предприятие все еще требовало финансовой помощи со стороны участников.

  В августе 2006 года в связи с принятием Федерального закона № 93-ФЗ от 30 июня 2006 года руководством ООО «Дорожник» было принято решение о необходимости расширения перечня оказываемых фирмой услуг. Так, в связи с принятием указанного закона заметно изменился порядок государственной регистрации права собственности граждан на земельные участки, ранее предоставленные им для ведения личного подсобного (дачного) хозяйства. Фактически, с принятием данного закона, у каждого гражданина, имеющего в пользовании, во владении или на основании иного права приусадебный участок, появилась возможность получить данный участок в собственность (приватизировать).

  Учитывая, что большинство населения Волгограда и Волгоградской области, имеющего в пользовании дачные участки не обладают необходимыми юридическими познаниями в данной сфере, не способны самостоятельно осуществить все необходимые мероприятия для регистрации своего права собственности на земельные участки, ООО «Дорожник» решило предложить населению свои услуги по оформлению дачных участков в собственность.

  Данная деятельность начала осуществляться с сентября 2006 года (со времени вступления в силу указанного Федерального закона).

  Начало деятельности предприятия на данном направлении привело к значительному увеличению числа клиентов фирмы, позволила добиться стабильности поступления финансовых средств, исключило случаи возникновения задолженности перед партнерами, персоналом и бюджетами.

  Успешное функционирование любого предприятия наряду с качественным подбором кадрового персонала во многом определяется эффективностью его организационного обеспечения. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

  Организационная структура ООО «Дорожник» изображена на рис. 2.1.

  Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Дорожник»

  
  

  Источник: составлено автором по данным ООО «Дорожник»

  
  

  Управление ООО «Дорожник» осуществляется в соответствии с законодательством РФ и его Уставом. Структура управления ООО «Дорожник» имеет линейную структуру.

  Анализируя действующую организационную структуру ООО «Дорожник», следует отметить: во главе ее организационной структуры отдельным звеном выделен руководитель – Директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность ООО «Дорожник», а также осуществляющий непосредственное руководство производственным процессом предприятия. Директор без доверенности от имени предприятия имеет право представлять его интересы, заключать договоры, выдавать доверенности, утверждать штатное расписание, издавать приказы и указания.

  Генеральный директор осуществляет текущее руководство хозяйственной деятельностью Общества. При этом он совершает любые действия, необходимые для реализации данной функции, кроме решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания участников Общества и ревизионной комиссии Общества.

  Генеральный директор Общества осуществляет следующие полномочия:

  - без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

  - подписывает финансовые и иные документы Общества;

  - открывает в банках расчетный и другие счета, распоряжается имуществом и финансовыми средствами Общества в пределах своей компетенции;

  - обеспечивает подготовку и представляет общему собранию участников годовой отчет, годовой бухгалтерский баланс, предложения о распределении чистой прибыли между участниками, информирует указанные органы о текущей финансовой и хозяйственной деятельности, организует выполнение решений общего собрания;

  - руководит исполнительным персоналом Общества, утверждает организационную структуру и штатное расписание, организует учет и обеспечивает составление и своевременное представление бухгалтерской и статистической отчетности о деятельности Общества в налоговые органы, социальные фонды и органы государственной статистики;

  - выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

  - издает приказы (распоряжения), обязательные для персонала Общества, в том числе приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

  - определение правил работы с персоналом, в т.ч. внутреннего трудового распорядка.

  Единственным участником Общества с ограниченной ответственностью «Дорожник» является лицо, одновременно исполняющее функции Генерального директора (единоличного исполнительного органа). Таким образом, этим же лицом исполняются функции общего собрания участников общества и Совета директоров общества.

  Организационная структура ООО «Дорожник» состоит из 3 составляющих:

  - бухгалтерия, возглавляемая Главным бухгалтером, подчиняющимся Генеральному директору, в состав которой входит также кассир. Бухгалтерия ООО «Дорожник» является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется директору. Бухгалтерия создается и ликвидируется приказом директора предприятия одновременно с созданием или ликвидацией предприятия. Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности руководителем организации и непосредственно ему подчиняется.

  Основной задачей сотрудников бухгалтерии является ведение бухгалтерского учета предприятия, составление и подача в соответствующие органы бухгалтерской и налоговой отчетности, минимизация налогообложения предприятия, составление платежных документов, осуществление расчетов.

  - общий отдел. Данный отдел возглавляется Заместителем Генерального директора по общим вопросам. В состав данного отдела входят водитель, секретарь, уборщица, экономист и программист. В обязанности сотрудников данного отдела входит обеспечение деятельности предприятия, выполнение функций, непосредственно не связанных с основным видом деятельности предприятия.

  - юридический отдел. Данный отдел возглавляется Заместителем Генерального директора по основной деятельности. В состав данного отдела входят начальник отдела, курьер, юрист-консультант и юрист. Задача данного отдела состоит в реализации основного вида деятельности предприятия.

  Проведем далее краткий анализ финансовой деятельности ООО «Дорожник» за период с 2007 по 2009 года. Результаты данного анализа представлены в табл. 2.1.

  Таблица 2.1

  Основные технико-экономические показатели ООО «Дорожник» за 2007-2009 гг.

  
  

  Наименование показателя	2007	2008	2009	Отклонение 2009 от 2007 г.
  				абсолютное (+,-)	темп роста, %
  Выручка от продажи продукции, работ и услуг, тыс. руб.	28631	31549	33242	4611	116,10
  Себестоимость, тыс. руб.	22470	24559	26606	4136	118,41
  Затраты на один рубль реализации, руб. / руб.	0,78	0,78	0,80	0,02	101,98
  Валовая прибыль, тыс. руб.	6161	6990	6636	475	107,71
  Рентабельность продаж, %	21,52	22,16	19,96	-1,56	92,77
  Численность работников, чел.	24	25	25	1	104,17
  Выработка на 1 работника, тыс. руб. / чел.	1193	1262	1330	137	111,46

  
  

  Источник: составлено автором по данным ООО «Дорожник»

  
  

  На основании таблицы можно отметить следующие моменты. Предприятие стабильно развивается. Его основная деятельность является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%. Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96%, своего максимального значение показатель достиг в 2008 году – 22,16%. На рисунке 2.2 представлены финансовые результаты деятельности ООО «Дорожник».

  Рис. 2.2. Финансовые результаты деятельности ООО «Дорожник»

  
  

  Источник: составлено автором по данным ООО «Дорожник»

  
  

  Численность работников выросла на 1 человека в 2007 году. Как положительный момент можно отметить рост производительности труда, выработка на 1 работника выросла с 1193 до 1330 тыс. руб. на человека или на 11,46%.

  Итак, ООО «Дорожник» - предприятие малого бизнеса, функционирующее на рынке юридических услуг Волгограда с 2003 года. ООО «Дорожник» является предприятием малого бизнеса, работающим в сфере услуг, с довольно характерными для предприятий данной категории организационной структурой, численностью рабочих и другими показателями.

  2.2. Оценка системы управления ООО «Дорожник»

  
  
  
  

  Об эффективности системы управления можно судить по достижению тех стратегических и тактических целей, которые ставились перед фирмой в целом. Проведем сначала анализ достижения финансовых результатов деятельности предприятия, данные представим в таблице 2.2.

  Таблица 2.2

  Оценка достижения плановых показателей ООО «Дорожник» за 2007-2009 гг.

  
  

  Наименование показателя	2007			2008			2009
  	план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
  Выручка от продажи продукции, работ и услуг, тыс. руб.	28200	28631	431	31500	31549	49	34700	33242	-1458
  Себестоимость, тыс. руб.	22500	22470	-30	24750	24559	-191	27200	26606	-594
  Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	5700	6161	461	6750	6990	240	7500	6636	-864

  
  

  Источник: составлено автором по данным ООО «Дорожник»

  
  

  Предприятием ставится цель – увеличение объема продаж услуг на 10%, как видно из таблицы в 2007-2009 годах данная цель была достигнута, однако в 2009 году отклонения значительные, причем в сторону невыполнения плановых заданий.

  Для более полного анализа эффективности системы управленческой деятельности проведем SWOT анализ ООО «Дорожник».

  Ситуационный, или «SWOT (СВОТ) - анализ» (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса.

  Данный анализ является популярным, так как его можно применить и к системе управления предприятием в целом и к отдельным его бизнес-процессам.

  Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий, имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие. Для анализа используется модель пяти сил Портера.

  1 сила: производители аналогичных работ и услуг (внутриотраслевая конкуренция).

  Услуги по оформлению дачных участков в собственность граждан не оказывает более ни одна организация в городе Волгограде, поэтому внутриотраслевая конкуренция чрезвычайно низка.

  В настоящее время сложилась ситуация, когда у предприятия нет прямых конкурентов, которые могли бы противостоять ему по направлениям его деятельности, а также имеющих столь большой опыт работы и профессиональных сотрудников.

  2 сила: сила влияния поставщика.

  Чрезвычайных угроз от поставщиков работ и услуг для предприятия нет. Специфика деятельности предприятия не предполагает зависимость от поставщиков, объем материальных ресурсов требующихся для организации деятельности предприятия незначительны.

  3 сила: конкурентная сила покупателей продукта.

  Для изучения покупателей ООО «Дорожник» было проведено интервьюирование респондентов. Были получены результаты, которые приведены ниже.

  
  

  Рис. 2.3. Предпочтительность услуг ООО «Дорожник»

  
  

  Источник: составлено автором по данным ООО «Дорожник»

  
  

  На рисунке 2.4 наглядно представлено отношение потребителей к качеству предоставляемых услуг.

  Рис. 2.4. Отношение потребителей к качеству предоставляемых услуг

  
  

  Источник: составлено автором по данным ООО «Дорожник»

  
  

  На рисунке 2.5 представлена структура зависимости услуг от количества обратившихся.

  Рис. 2.5. Зависимости покупки услуг от количества обратившихся

  
  

  Источник: составлено автором по данным ООО «Дорожник»

  
  

  Количество граждан, имеющих в пользовании дачные участки, проживающих на территории города Волгограда, составляет около 150 000 человек (потенциальные клиенты). 20 % указанного количества граждан, что составляет 30 000 человек, являются работающим, т.е. платежеспособным, населением.

  Основными информационными источниками о компании ООО «Дорожник» являются следующие:

  1. Рекламные проспекты 87%;

  2. По рекомендации 7%;

  3. Статьи в печатных изданиях 4%;

  4. Интернет 2%.

  Исходя из проведенных исследований, портрет потребителя покупателя ООО «Дорожник» сложился следующий:

  - преобладающее большинство клиентов узнают в большинстве случаев об услугах фирмы из рекламных проспектов (87%), на втором месте – обратились по рекомендации (7%);

  - качество услуг предприятия устраивает около 73% потребителей;

  - около 74% обращаются вторично.

  Угроза могут возникнуть в случае снижения финансовых возможностей клиентов (в период мирового финансово-экономического кризиса), которые, возможно, предпочтут сэкономить и проигнорируют необходимость воспользоваться услугами компании.

  4 сила: сила потенциальных производителей аналогичных работ и услуг.

  Специфика юридических услуг такова, что не требует значительных финансовых вложений, в данном случае финансовые ресурсы не выступают в качестве барьера для вхождения в данный вид бизнеса. Многие агентства по работе с недвижимостью предлагают подобную услугу по сбору документов для оформления прав на земельные участки, но делают это в общем порядке, без учета специфики приватизации дачных участков, что ведет к удорожанию их услуг, которые в итоге становятся значительно дороже слуг, предлагаемых ООО «Дорожник», поэтому сила потенциальных производителей аналогичных работ и услуг очень низка.

  5 сила: сила производителей товаров-заменителей.

  Вероятность переключения потребителя с услуг, предлагаемых ООО «Дорожник», на услуги со сходным функциональным назначением возрастает в связи с низкими барьерами входа на рынок и появлением новых юридических фирм.

  Резюмируя проведенный SWOT анализ, сведем полученные данные в таблицу, с целью выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей компании.

  На основе внутренней информации проведем диагностику управленческой деятельности ООО «Дорожник».

  Для этого независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняли оценочную таблицу (Приложение 1).

  
  

  Таблица 2.6

  SWOT-анализ деятельности ООО «Дорожник»

  
  

  СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ
  Уникальность предлагаемых компанией услуг	Экономическая стабильность
  Широкий перечень предлагаемых юридических услуг	Политическая стабильность
  Многовариантная оплата за оказанные услуги	Финансовые возможности компании
  Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество	Усиление конкуренции
  Высокий образовательный уровень персонала	Высокая потребность потенциальных клиентов в предлагаемых предприятием услугах
  Достаточная деловая и профессиональная специализации сотрудников в сфере деятельности предприятия
  Умение сотрудников работать в команде
  СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	УГРОЗЫ
  Практически полностью отсутствует работа, направленная на продвижение на рынке предлагаемых услуг	Нестабильное финансовое положение заказчиков
  Слабая диверсификация деятельности предприятия	Финансовая нестабильность экономики
  деятельность предприятия на рынке юридических услуг подвержена постоянным сильнейшим корректировкам в связи частым изменением нормативных правовых актов, которыми регулируется порядок приобретения прав собственности на землю и порядок государственной регистрации таковых прав	Повышение требований к качеству предлагаемых работ и услуг и низким ценам
  	Повышение цен на энергоносители
  	Риск возникновения конкурентов из-за низких первоначальных вложений в бизнес

  
  

  Источник: составлено автором по данным ООО «Дорожник»

  
  

  По данной методике после заполнения оценочных таблиц по предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).

  В диагностике организационной структуры ООО «Дорожник» участвовали: директор, главный бухгалтер, заместитель Генерального директора по общим вопросам, заместитель Генерального директора по основной деятельности, Начальник юридического отдела. Средние результаты по ООО «Дорожник» представлены на рис. 2.6.

  Рис. 2.6. Результаты внутренней оценки организационной структуры ООО «Дорожник»

  
  

  Источник: составлено автором по данным ООО «Дорожник»

  
  

  Средняя оценка по ООО «Дорожник» составила 4,8 балла, что является предпосылкой к проведению оптимизации организационной структуры.

  В ООО «Дорожник» в настоящее время действует линейно-функциональная организационная структура управления. Основой линейно-функциональной схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, и т.д.

  Линейно-функциональная структура обеспечивает:

  - возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации,

  - изменения технологии,

  - отделения родственных производств.

  Само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

  Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

  - узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

  - недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые «выталкивают» принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым, перегружая его текущими проблемами;

  - проблемы межфункциональной координации, это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

  - ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей.

  При рассмотрении организационной структуры ООО «Дорожник» можно выделить следующие моменты, в результате которых были выявлены разрывы, приведенные в таблице 2.7.

  Таблица 2.7

  Основные «разрывы» в организационной структуре ООО «Дорожник»

  
  

  «Разрыв»	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты
  Отсутствует утвержденная стратегия фирмы	Директор активно участвует в формировании стратегии	Отсутствие стратегических планов, высокая инертность в принятии управленческих решений и неясные перспективы
  Диапазоны ответственности между генеральным директором и заместителем Генерального директора по основной деятельности распределены четко, но иногда пересекаются, а некоторые функции не выполняются	Возможная оперативная взаимозаменяемость	Иногда возникает дублирование функций (например, распоряжения персоналу по каждодневным вопросам) разногласия в принятии решений, несвоевременное решение вопросов (например, по расценкам на юридические услуги)

  
  

  Источник: составлено автором по данным ООО «Дорожник»

  
  

  Как следует из данных таблицы 2.7, организация системы управления ООО «Дорожник» недостаточно эффективна, т.к. возникает дублирование функций, несвоевременное решение вопросов, в результате чего может возникнуть ситуация, когда исполнители четко не понимают, чьи приказы они должны исполнять.

  Характеристика функциональных обязанностей основных подразделений и руководящих работников ООО «Дорожник» представлена в функциональной матрице (Приложение 2).

  Решения, принимаемые в ООО «Дорожник» в процессе деятельности, можно разделить на две подгруппы:

  - ключевые решения (стратегические, важные тактические, сопряженные со значительным риском);

  - оперативные решения (например, по предложениям клиента, и т.п.).

  Для ключевых решений наиболее существенна их обоснованность.

  В ООО «Дорожник» применяется система принятия ключевых решений, которая строится на использовании строго регламентированной процедуры:

  Подготовка проекта решения в письменном виде лицом, его предлагающим. Если решение предлагает руководитель предприятия, подготовка проекта может быть получена референту или специалисту отдела по работе с клиентами.

  Письменное рецензирование проекта руководителями подразделений предприятия. Необходимые для оценки данные анализируются в подразделениях. Т.к. обычно это занимает время, желательна одновременная выдача проекта всем службам.

  Анализ руководителем предприятия рецензий и принятие решения.

  Кроме указанной процедуры может применяться совещание руководителей подразделений по проекту решения или привлечение стороннего консультирования.

  Для оперативных, имеющих рутинный характер, решений в меньшей степени контролируется обоснованность, зато большое значение приобретает скорость принятия решений. Это связано с изменяющейся платежеспособностью рынка.

  Оперативные решения принимаются самостоятельно руководителями всех уровней ООО «Дорожник». Основная причина задержек в решении - отсутствие нужных руководителей из-за болезни, отпуска, командировок - устраняется назначением исполняющих обязанности. Иногда назначение исполняющих обязанности невозможно из-за отсутствия достаточно компетентных работников. На этот случай руководителем может быть выработан алгоритм принятия решений: перечислены основные условия и заданы строгие рамки, в которых дозволена инициатива временно замещающего руководителя работника. Наработанный опыт позволяет руководителю регламентировать значительное количество типичных решений.

  Следует отметить, что выполнение принятых решений тем более эффективно, чем более персонал вовлечен в процесс их выработки. Для ключевых решений процедура рецензирования в значительной мере обеспечивает включение персонала в разработку, особенно, если в окончательном варианте принимаются предложенные изменения. Повседневные решения могут полностью принадлежать исполнителям, хотя ответственность за них всегда лежит на руководителе.

  Недостаточная компетентность персонала ООО «Дорожник» часто является действительной трудностью делегирования. В этом случае эффективны все тот же алгоритм, устанавливающий рамки и правила,  процедуры обязательного согласования решений на горизонтальном уровне.

  Решения, принимаемые в рамках плана и бюджета недостаточно компетентным персоналом, могут быть малоэффективными, но не катастрофичными.

  Основа контроля - план, ответственность и поощрение. Для каждого задания необходима четкая формулировка: что надо делать, каких результатов достичь, в какие сроки, по каким критериям будет оцениваться работа. По каждому заданию назначается ответственный. Выполнение каждого задания сопровождается поощрением или наказанием: моральным или материальным. Контроль эффективен, как система, и строиться должен, как система, включающая распределение контрольных функций на горизонтальном уровне, делегирование соответствующих полномочий и перекрестный контроль системой самой себя.

  Финансовое планирование является функцией финансового директора или руководителя предприятия. Поскольку должность финансового директора на предприятии отсутствует, то фактически планирование производится Главным бухгалтером. Практически финансовая информация ООО «Дорожник» существует только в виде баланса, непригодного для целей текущего управления, и опаздывает, в среднем, на 10-15 дней.

  Планирование бюджета и деятельности подразделений ООО «Дорожник» имеет следующую специфическую особенность. Планы деятельности обычно составляются подразделениями для внутреннего пользования, тогда как бюджетная часть имеет выход на уровень предприятия. Согласование бюджета производится с бухгалтерией, однако ее возможности в этой области ограничены: необходимость и эффективность планируемых мероприятий, на которые закладываются соответствующие траты, не может быть ею оценена. При необходимости ограничения бюджета возникает сложная ситуация.

  Принцип решения подобных ситуаций может быть применен следующий: бюджетные ограничения накладываются, в первую очередь, на внутренние потребности подразделений (в дополнительном персонале, автотранспорте, ремонте помещений, и т.д.) и лишь затем - на деятельность, обеспечивающую реализацию сбытового плана. Как показывает практика, временное ограничение внутренних потребностей подразделений в незначительной степени влияет на их деятельность (постоянное ограничение свидетельствует о не оптимальности взаимодействий).

  Кроме исследования системы организационного взаимодействия при управлении ООО «Дорожник», методом наблюдения была проанализирована корпоративная культура ООО «Дорожник».

  Наблюдение проводилось по следующим показателям:

  1. Качественная характеристика культуры;

  2. Изучение поведения сотрудников;

  3. Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов);

  4. Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру).

  Наблюдение проводилось над сотрудниками различных уровней и всех сфер деятельности.

  Результатом проведенного  наблюдения стали следующие выводы:

  1. Качественная характеристика культуры ООО «Дорожник»: документация, оформление офисных помещений, условия труда полностью удовлетворяют всем декларируемым ценностям и нормам, удобны для использования. Однако такой атрибут, как визуальный имидж сотрудников не соответствует культурным предположениям; отсутствует фирменный стиль, использование корпоративной символики, истории, мифов – применяется в минимальном размере.

  2. Изучение поведения сотрудников показало некоторую напряженность при взаимодействии между как самими сотрудниками, так и руководителями и подчиненными, что свидетельствует о недостаточном уровне разделяемости культуры.

  3. Изучение декларируемых ценностей, норм и правил ООО «Дорожник» показали, что большинство сотрудников уважают корпоративные ценности, настроены лояльно по отношению к ООО «Дорожник».

  4. Система внутренней мотивации и система вознаграждения практически устраивает персонал.

  При системном подходе сначала исследуются параметры «выхода», т.е. товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти вопросы должны быть четкими и своевременными. На «выходе» в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги. На «выходе» исследуемое предприятие предоставляет населению и юридическим лицам Волгограда и Волгоградской области конкурентоспособную услугу – регистрацию права собственности юридических и физических лиц в минимальные сроки (9 месяцев), за минимальную сумму (около 6 000 рублей), фактически без участия клиента. То есть клиент, обратившись в ООО «Дорожник» избавляется от необходимости принимать личное участие в процессе регистрации своего права собственности на принадлежащие ему земельные участки.

  Затем определяют параметры входа, т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической и др.).

  В данном случае потребность ООО «Дорожник» в ресурсах заключается в следующем:

  - получение необходимых финансовых средств для организации деятельности и оплаты труда наемных работников.

  - привлечение высококвалифицированных сотрудников, обладающих необходимыми знаниями в сфере деятельности предприятия.

  - получение необходимой информации о существующем порядке осуществления процесса регистрации прав собственности на недвижимое имущество, готовящихся изменениях в данной сфере.

  Особенности организации труда на предприятии заключаются в клиентоориентированном подходе при принятии всех решений и осуществлении всех действий на предприятии.

  Параметры внешней среды предприятия характеризуются следующими особенностями:

  - экономическое положение большинства населения Волгограда и области до настоящего момента продолжает оставаться неудовлетворительным. Данное обстоятельство существенно ограничивает число потенциальных платежеспособных клиентов организации.

  - основная часть потенциальных клиентов предприятия составляет неработающее население пенсионного возраста. Данная часть населения с одной стороны, обладают высокой социальной активностью и живо реагирует на появившиеся возможности оформления в собственность принадлежащих им земельных участков, с другой стороны обладает достаточным количеством свободного времени для самостоятельного оформления необходимых документов без использования услуг сторонних организаций.

  - деятельность предприятия на рынке юридических услуг подвержена постоянным сильнейшим корректировкам в связи частым изменением нормативных правовых актов, которыми регулируется порядок приобретения прав собственности на землю и порядок государственной регистрации таковых прав.

  Таким образом, в ООО «Дорожник» существуют проблемы коммуникации между сотрудниками, система мотивации и стимулирования требуют некоторых изменений.

  ООО «Дорожник», ведущее хозяйственную деятельность и имеющее налаженный бухгалтерский учет, не обладает системой получения оперативной финансовой информации, пригодной для целей управления. Бухгалтерский баланс составляется в формате, определяемом законодательством, и способен удовлетворить лишь требованиям отчетности. Извлечение из него полезной информации тем более затруднено, чем лучше он служит целям оптимизации налогообложения.

  Построение адекватной системы финансовой информации может быть проведено главным бухгалтером.

  Таким образом, при анализе системы управления ООО были выявлены очевидные недостатки, а именно:

  1. Сотрудники бухгалтерии и общего отдела недостаточно вовлечены в процесс достижения конечного результата. Ни бухгалтерия, общий отдел не принимают участия в процессе общения с потенциальными клиентами, не несут ответственности за неисполнение обязательств компании перед клиентами.

  2. Отсутствует взаимная связь между результатом работы предприятия в целом и уровнем оплаты труда сотрудников фирмы.

  3. Практически полностью отсутствует работа, направленная на продвижение на рынке предлагаемых услуг.

  Выявленные положительные стороны сложившейся в ООО «Дорожник» системы управления:

  1. Быстрая скорость прохождения информации, в том числе распорядительной, от руководства к исполнителям в связи с малочисленностью штата организации.

  2. Узкая направленность деятельности предприятия, что ведет к достаточной специализации сотрудников в сфере деятельности предприятия.

  3. Высокая потребность потенциальных клиентов в предлагаемых предприятием услугах.

  Из проведенного в настоящем параграфе анализа можно сделать вывод о том, что система управления ООО «Дорожник» в основном не отличается от систем управления, нашедших применение на большинстве малых предприятий оказывающих услуги в сфере юриспруденции. Проанализированная система управления имеет как положительные, так и отрицательные характеристики, а, следовательно, может быть усовершенствована.

  
  
  
  

  2.3. Оценка методов управления ООО «Дорожник»

  
  
  
  

  С целью проведения анализа эффективности применения в ООО «Дорожник» тех или иных методов управления необходимо выявить методы управления, применяемые руководством исследуемого предприятия. Как указывалось в главе 1 настоящей работы, методы управления классифицируются следующим образом:

  - экономические;

  - организационно-распорядительные;

  - социальные;

  - психологические.

  При исследовании предприятия малого бизнеса, осуществляющего деятельность в сфере юридических услуг, автором были выяснены применяемые в ООО «Дорожник» методы управления и особенности их применения.

  Из экономических методов управления предприятием малого бизнеса в ООО «Дорожник» используются метод коммерческого расчета, который заключается в сопоставлении размера доходов, полученных от деятельности предприятия, и расходов, понесенных на осуществление таковой деятельности, и метод экономического стимулирования, который заключается в том, что заработная плата части сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс осуществления основного вида деятельности предприятия (сотрудники отдела, осуществляющего консультирование клиентов, сбор и подачу документов для государственной регистрации права собственности клиентов – юристы и юристы-консультанты), находится в пропорциональной зависимости от общего результата деятельности предприятия.

  Коммерческий расчет полностью не исключает регулирующего влияния на хозяйственную деятельность субъектов хозяйствования со стороны государства. Государственное регулирование деятельности ООО «Дорожник» осуществляет с помощью налогов, контроля за деятельностью предприятия со стороны государственных органов.

  Данный метод управления реализуется путем применения сдельно-премиальной системы оплаты труда персонала на предприятии.

  Таким образом, экономические методы управления основаны на учете экономических интересов организации. Формой проявления экономических методов управления стали планы, задачи, программы, выраженные экономическими параметрами, степень удовлетворения индивидуальных, групповых, коллективных интересов, выраженных стимулами индивидуальной и коллективной работы.

  Исходя из сложившейся системы оплаты труда и начисления премий материальная мотивация персонала в ООО «Дорожник» чаще всего доминирующий мотив в материальном стимулировании – размер денежной компенсации. Если оклад ниже прожиточного минимума, то любое нематериальное стимулирование будет восприниматься сотрудником крайне негативно, что может привести к его полной демотивации.

  В основном работники ООО «Дорожник» ищут заработок, который позволяет удовлетворить насущные потребности. Основные сложности заключаются в том, чтобы установить адекватный уровень оплаты: с одной стороны, необходимо удержать работника в организации, с другой – не переплачивать ему.

  Из организационно-распорядительных методов управления в ООО «Дорожник» применяются методическое инструктирование, которое заключается в подробном пошаговом объяснении начальником юридического отдела и Заместителем Генерального директора по основному виду деятельности юристу и юристу-консультанту необходимых действий, для исполнения последними своих обязанностей, направленных на государственную регистрацию права собственности клиентов на принадлежащие им земельные участки, а также для исполнения иных служебных обязанностей для оказания клиентам юридических услуг.

  Также на предприятии используются такие методы управления как приказ и указание. Такие методы, как постановление и распоряжение, не свойственны предприятиям малого бизнеса и не применяются в ООО «Дорожник», как и иные методы управления организационно-распорядительного характера.

  Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования издаются генеральным директором ООО «Дорожник» и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников предприятия, которым они адресованы.

  В ООО «Дорожник» применяются следующие методы управления психологического характера. Руководством исследуемого предприятия используется определенный деловой стиль, целью которого является собственным примером мотивировать более активную работу со стороны подчиненных. Результатом применения данного метода управления в предприятии является ориентация подчиненных сотрудников на стиль поведения руководства, применение данного стиля в собственных способах работы. Из методов психологического побуждения в ООО «Дорожник» практикуется возможность морального поощрения сотрудников через придание ему ощущения собственной значимости в достижении общего корпоративного результата. Иных методов управления психологического характера руководством исследуемого предприятия не используется.

  Применение руководством ООО «Дорожник» социальных методов управления заключается в следующем. Среди методов повышения социальной активности в ООО «Дорожник» нашел применение обмен передовым опытом среди сотрудников предприятия. Так, на предприятии регулярно проводятся совместные совещания сотрудников юридического отдела, в ходе которых сотрудники делятся полученным опытом, обсуждают пути и способы решения проблем, возникающих при реализации ими своих должностных обязанностей. Существенным недостатком в применении данного метода управления является то обстоятельство, что в обмене опытом (совместных совещаниях) участвуют только сотрудники юридического отдела, в данный процесс не вовлечены сотрудники общего отдела, бухгалтерии и руководства предприятия. Также, руководством активно применяется критика персонала в случае неудовлетворительных результатов исполнения им своих должностных обязанностей. Данный метод также используется руководством не в полной мере. Данное обстоятельство проявляется в отсутствии конкретных практических предложений по устранению существующих недостатков в работе, что является неотъемлемой составляющей критики. Остальные методы управления социального характера не нашли сколько-нибудь заметного применения в ООО «Дорожник».

  Психологической установкой руководства ООО «Дорожник» сотрудникам является выработка у сотрудников потребности в причастности к организации, деятельностью которой можно гордиться.

  Кроме того, повышенное внимание уделяется поддержанию нормальных взаимоотношений внутри организации посредством организации корпоративных праздников и вечеринок, награждению особо отличившихся сотрудников, так как это способствует реализации потребности сотрудников в уважении со стороны коллег.

  Однако социально-психологическим аспектам управления в ООО «Дорожник» уделяется недостаточно внимания. Руководство отдает предпочтение, прежде всего, организационно-распорядительным и экономическим методам управления.

  Обобщающая характеристика применения методов управления персоналом в ООО «Дорожник» приведена в таблице 2.8.

  Таблица 2.8

  Характеристика степени использования различных методов управления в ООО «Дорожник»

  
  

  Группа методов	Виды используемых методов	На каком уровне менеджмента используются	% использования
  1. Организационно-распорядительные	1.1.приказы	Высший и средний	8%
  	1.2.указания	Высший и средний	12%
  	1.3.постановления	Средний	15%
  	1.4.совещания	Низший	10%
  	1.5.собрания коллектива	Низший	12%
  	1.6. производственные задания	низший	17%
  Итого организационно-распорядительные методы			54%
  2. Экономические	2.1. заработная плата	Все уровни управления	17%
  	2.2. премии	Все уровни управления	12%
  	2.3. надбавки	Высший и средний уровень управления	5%
  	2.3. пособия к юбилеям и праздникам, ценные подарки	Все уровни управления	5%
  Итого экономические методы			39%
  3. Социально-психологические	3.1. награды, почетные грамоты.	Низший	5%
  	3.2. корпоративные мероприятия	Все уровни управления	2%
  Итого социально психологические методы			7%
  Итого			100%

  
  

  Источник: составлено автором по данным ООО «Дорожник»

  
  

  Данные таблицы 2.8 показывают, что наиболее широко на предприятии используются организационно-распорядительные и экономические методы, а наименее всего используются социально-психологические методы.

  Таким образом, основным преимуществом организации деятельности данного предприятия является то, что руководство организацией осуществляется по линейно-функциональному признаку, полномочия распределяются сверху вниз, реализуются различные функции управления. Недостатками в организации деятельности предприятия является отсутствие отдела маркетинга, слабое использование социально-психологических методов управления.

  Из проведенного анализа методов управления предприятием, применяемых в ООО «Дорожник» можно сформулировать следующие выводы. Современные методы управления предприятием малого бизнеса применяются руководством ООО «Дорожник» в повседневной деятельности по управлению предприятием. Однако, многие методы управления, положительно зарекомендовавшие себя для применения в процессе управления предприятиями малого бизнеса в сфере услуг, не нашли применения у руководства ООО «Дорожник». Некоторые методы управления предприятием (экономическое стимулирование) не применяются к некоторым отделам предприятия (бухгалтерия и общий отдел), что ведет к снижению эффективности применения данных методов управления. Руководству ООО «Дорожник» рекомендуются к внедрению методы управления как экономического, психологического, организационно-0распорядительного, так и социального характера.

  Вывод по 2-й главе.

  Дана характеристика малому предприятию ООО «Дорожник» - предприятию малого бизнеса, функционирующего на рынке юридических услуг Волгограда с 2003 года.

  Проведён анализ системы управления ООО «Дорожник», которая имеет как положительные, так и отрицательные характеристики. Результаты деятельности предприятия имеют положительную динамику и перспективы развития. Система управления ООО «Дорожник» в целом является стандартной для малых предприятий, осуществляющих свою деятельность в сфере юридических услуг.

  Рассмотрены методы управления предприятия малого бизнеса ООО «Дорожник», а также выявлены недостатки в осуществлении методов управления. Руководством предприятия применяются методы управления предприятием, различные по своему содержанию. В то же время, уже применяющиеся на предприятии методы управления используются не в полной мере, а часть методов управления совсем не применяются руководством предприятия. Методы управления предприятием ООО «Дорожник» нуждаются в совершенствовании и дополнении.

  
  

  3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ДОРОЖНИК»

  
  
  
  

  Выбор того или иного направления совершенствования управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалификационных исполнителей, степень обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных направлений, которые взаимодополняют друг друга.

  При анализе управленческой деятельности ООО «Дорожник» были выявлены очевидные недостатки. И поэтому целями усовершенствования организационного порядка ООО «Дорожник» являются:

  - разделение труда;

  - определение задач и обязанностей работников;

  - определение ролей и взаимоотношений.

  Анализ функционирования предпринимательских структур сферы услуг и изучение опыта развитых стран мира позволили сделать вывод о том, что основное внимание при оценке предпринимательской деятельности ее предприятий следует уделять росту количества реализуемых услуг, снижению затрат, исследованию рыночных характеристик, что, предопределяет необходимость наличия адекватной системы управления. Ее формирование должно осуществляться на основе системного подхода, предусматривающего соблюдение следующих положений: основных принципов организации и системности; использование научно-обоснованных методов при формировании организационной структуры управления; принципов управления обслуживающими предприятиями.

  Рассмотренные требования и теоретические положения выдвигают проблему эффективности системы управления, отражающейся в экономичности, надежности, устойчивости, гибкости и т.д. Это достигается различными путями, в частности, созданием рациональной организации управления, направленной на обеспечение эффективной обратной связи управляющей подсистемы с управляемой, которой свойственны стохастичность, непостоянность. Оно непосредственно связано с перепрофилированием существующих структурных подразделений так, чтобы они обеспечивали системный подход к осуществлению коммерческой деятельности и ориентацию работы всего предприятия на потребителя.

  С этой позиции задача формирования системы управления сводится к распределению элементов маркетинговой деятельности между структурными подразделениями, и осуществлению их реализации на практике. В конечном счете, создается новая организационная структура предприятия сферы услуг, ориентированная на маркетинг. Она особенно рациональна для предприятий, оказывающих комплекс многофункциональных услуг. Все функционирующие отделы реорганизуются в службы, входящие в состав соответствующих блоков подразделений, что способствует устранению разобщенности в коммерческой деятельности и позволяет ориентировать все подразделения на удовлетворение потребителя.

  Такой подход к формированию системы управления предопределяет изменение всей системы планирования на предприятии на основе маркетинговых исследований рынка, системы сбыта, потребительских характеристик услуг и анализа экономических показателей. Фактически, это является маркетинговой стратегией в виде сформулированных целей, поставленных задач, определения последовательности действий, входящих в программу маркетинга, специфика которой обусловлена спецификой самой стратегии.

  Развитие системы управления предприятия ООО «Дорожник», осуществляющего свою деятельность в сфере услуг, ориентированной на маркетинг, связано с усилением роли реализации услуг, ростом требований к подразделениям предприятий, занимающихся сбытом и материально-техническим снабжением. Возрастает значение совершенствования сбытовой политики. Маркетинг занимается выявлением и стимулированием спроса.

  Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой - постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования непросто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию. Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство услуг, то сегодня эту позицию занимают клиенты: в настоящее время надо не клиентов искать под новый продукт, а приспосабливать продукт к желаниям клиентов.

  Повышение эффективности функционирования системы управления ООО «Дорожник» и обеспечение стабильности его положения на рынке невозможно без разработки стратегии коммерческой деятельности, т.к. именно она лежит в основе организационно-хозяйственного механизма управления. Это обусловливается тесной связью деятельности предприятия с использованием всех видов ресурсов и ориентацией на реализацию основной стратегической цели – удовлетворения потребностей населения в предлагаемых услугах.

  Рынок является той частью бизнес-пространства, где фактически происходит признание полезности и целесообразности бизнес-функции предприятия, что может реализоваться только на конкурентной основе, т.к. для удовлетворения одних и тех же потребностей существуют альтернативные предложения, а возможности общества при этом ограничены. Конкурентная борьба может вестись разными способами и с разными издержками. В таких условиях ООО «Дорожник» должно заложить в систему маркетинга сотрудничество с фирмами-посредниками, с фирмами, оказывающими услуги по землеустройству, по проведению кадастрового учета, с государственными и муниципальными органами и др. Преимущества такой интеграции заключается в продвижении услуг с меньшими издержками обращения, обеспечении быстрого и эффективного распространения информации о новых видах услуг, что способствует повышению конкурентоспособности предприятия сферы услуг.

  Главным достоинством планируемой системы управления ООО «Дорожник» должно стать то, что она определяет конечным этапом получение конкурентных преимуществ путем совершенствования технологии и качества обслуживания, направленного на удовлетворение потребителей, концентрируя внимание системы управления на нужды потребителей. Однако, для достижения поставленных целей необходимо знание принципов и функций управленческих структур по анализу спроса и предложения, уровня конкуренции.

  Главной задачей системы управления ООО «Дорожник» является установление взаимоотношений и полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

  Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. В настоящее время существующие задачи не делегированы, значит, руководитель должен выполнять их сам.

  Процесс проектирования новой организационной структуры ООО «Дорожник» будет происходить сверху вниз:

  - деление организации на функциональные блоки, которые соответствуют важным направлениям деятельности организации;

  - установление соотношений полномочий различных должностей. На этом же этапе устанавливается цепь команд и при необходимости производится деление функциональных блоков на более мелкие подразделения;

  - определяются должностные обязанности, как сумма определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам.

  Важной проблемой формирования структуры управления ООО является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления.

  Для достижения сформулированной цели улучшения системы и методов управления ООО «Дорожник» необходимо обеспечить достижение следующих задач:

  - организация на предприятии системы продвижения и реализации оказываемых услуг;

  - создание механизма заинтересованности сотрудников предприятия в результатах деятельности фирмы;

  - создание системы планирования финансовых результатов деятельности ООО «Дорожник».

  Таким образом, систему управления ООО «Дорожник» необходимо изменить в сторону ее большей ориентации на достижение высоких маркетинговых результатов.

  Предлагаемая организационная структура ООО «Дорожник» приведена на рис. 3.1.

  Для достижения первой поставленной задачи необходимо более тщательное изучение состояния рынка услуг Волгограда и Волгоградской области по оформлению прав граждан на принадлежащие им земельные участки, проведение постоянного мониторинга изменений данного сектора рынка, изучение конкурентов, оказывающих идентичные или схожие услуги, определение сильных и слабых сторон исследуемой организации. В этих целях руководству ООО «Дорожник» рекомендуется введение новой штатной должности маркетолога.

  Рис. 3.1 Рекомендуемая организационная структура ООО «Дорожник»

  
  

  Источник: составлено автором по данным ООО «Дорожник»

  
  

  В служебные обязанности данного сотрудника должно входить следующее:

  - изучение рынка юридических услуг по оформлению прав собственности граждан на принадлежащие им земельные участки в Волгограде и Волгоградской области;

  - прогнозирование изменений рынка юридических услуг по оформлению прав собственности граждан на принадлежащие им земельные участки в Волгограде и Волгоградской области в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе;

  - определение критерий потенциальных клиентов ООО «Дорожник»;

  - анализ преимуществ и недостатков ООО «Дорожник» и конкурентов и предлагаемых ими продуктов;

  - разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Дорожник»;

  - разработка мероприятий по продвижению предлагаемой услуги на рынке, реализация данных мероприятий, оценка их эффективности;

  - оценка рынка юридических услуг Волгограда и Волгоградской области в целом, определение потенциалов развития различных секторов данного рынка, разработка рекомендаций для руководства фирмы о перспективных направлениях деятельности на рынке юридических услуг.

  Маркетолог должен подчиняться непосредственно Генеральному директору организации, который, в свою очередь, должен указывать маркетологу основные направления деятельности и контролировать ее результаты.

  В настоящее время в организационной структуре исследуемого предприятия имеется должность экономиста. В его должностные обязанности входит ценообразование, определение себестоимости оказываемых услуг, определение вклада каждого из сотрудников юридического отдела в конечный результат деятельности предприятия в стоимостном выражении.

  При имеющейся численности сотрудников юридического отдела и количестве клиентов, видится возможным распределение функций данной единицы между Генеральным директором, главным бухгалтером и начальниками общего и юридического отделов. Так, в задачу Генерального директора должно входить ценообразование, главного бухгалтера – определение себестоимости оказываемых услуг, начальников отделов – определение вклада каждого из сотрудников соответствующих отделов в общий результат деятельности фирмы. При выполнении данного условия будет возможно достижение указанных выше задач без увеличения количества сотрудников и соответствующих расходов на выплаты персоналу.

  Также рекомендуется введение в организационную структуру предприятия подсистемы коммерческих агентов, задачей которых будет предложение услуги по оформлению прав собственности на приусадебные участки граждан как можно более обширному количеству потенциальных клиентов. Целью данного изменения является обеспечение более широкой информированности населения Волгограда и Волгоградской области о возможности использования подобной услуги с одновременным строгим соответствием увеличения расходов на оплату услуг агентов с увеличением количества клиентов, обратившихся в ООО «Дорожник» за оказанием соответствующей услуги. Данный эффект может быть достигнут при внедрении такой системы оплаты труда агентов, при котором вознаграждение агента составляет фиксированный процент или фиксированную денежную сумму за каждый заключенный при его содействии договор на оказание услуг.

  Предпочтительнее будет система оплаты услуг агентов, при которой вознаграждение агента будет составлять фиксированную сумму, в размере около 300 рублей за каждый договор, заключенный при его содействии. Данная сумма вознаграждения позволит привлечь достаточное количество агентов среди имеющихся клиентов, потенциальных клиентов (которые в таком случае получат соответствующую скидку, а при достаточно большом количестве заключенных при его содействии договоров, получить соответствующую услугу бесплатно) или иных лиц.

  Координацию деятельности агентов по предложению услуги по оформлению земельных участков в собственность граждан необходимо поручить руководителю общего отдела, в задачу которого будет также входить определение вклада каждого из агентов в результат деятельности компании. Размер вознаграждения каждого агента будет находиться в строгой пропорциональной зависимости от количества заключенных договоров.

  Для выполнения данной рекомендации обязательно выполнение следующего условия. Документация на земельные участки в каждом случае находится на различной стадии готовности. Земельные участки находятся на различной удаленности от места нахождения организации. Нередки случаи затруднительности оформления права собственности гражданина на принадлежащий ему земельный участок в связи с наличием различного рода обременений и ограничений.

  Возможно возникновение различных иных обстоятельств, препятствующих исполнению принятых фирмой на себя обязательств, либо делающих сроки исполнения указанных обязательств более продолжительными. В связи с этим, стоимость услуги по оформлению права собственности гражданина на земельный участок, в каждом отдельном случае являлась предметом переговоров между Генеральным директором и клиентом.

  Руководству ООО рекомендуется осуществить разработку четкой, формализованной и жестко регламентированной системы ценообразования, которая позволит определять цену на оказываемую услугу агенту, путем получения всей интересующей его информации относительного земельного участка, в отношении которого необходимо произвести юридические действия в соответствии с заключенным договором на оказание услуг. В разработке данной системы должны принять участие все ключевые сотрудники фирмы, начиная с Генерального директора и заканчивая маркетологом, при этом необходим обязательный учёт данных по себестоимости оказания услуги, предоставленные главным бухгалтером.

  В целях повышения заинтересованности персонала предприятия в достижении организацией поставленных перед ней задач необходимо совершенствование применяемых и внедрение новых методов управления.

  Так, метод экономического стимулирования находит свое применение в ООО «Дорожник» только в отношении сотрудников юридического отдела, размер оплаты труда которых зависит от количества исполненных договоров на оказание юридических услуг. Необходимо распространение данного метода управления на весь персонал организации, в том числе на агентов по продажам.

  Более широкое применение данного метода управления позволит создать финансовую заинтересованность всех работников предприятия в результате деятельности всего предприятия. Результат работы каждого сотрудника можно оценить по критериям, указанным в таблице 3.1.

  Таблица 3.1

  Предлагаемые критерии оценки результатов деятельности сотрудников ООО «Дорожник»

  
  

  № п/п	Должность сотрудника	Критерии
  1	Генеральный директор	Эффективность деятельности предприятия в целом
  2	Главный бухгалтер	Эффективность деятельности бухгалтерии, отсутствие санкций налоговых и иных контролирующих органов
  3	Кассир	Отсутствие нарушений в порядке ведения кассовых операций
  4	Маркетолог	Наличие у руководства достоверной, полной и своевременной информации о состоянии рынка и эффективность мероприятий по продвижению услуги на рынке – увеличение количества клиентов
  5	Начальник общего отдела	Эффективность деятельности общего отдела, создание мотиваций для сотрудников отдела, как следствие – увеличение числа заключенных договоров
  6	Секретарь, водитель, уборщица	Эффективное обеспечение деятельности руководства и организации в целом
  7	Начальник юридического отдела	Эффективность деятельности отдела, создание мотиваций для сотрудников отдела, как следствие - сроки исполнения договорных обязательств фирмы
  8	Юрист	Сроки исполнения договорных обязательств фирмы
  9	Курьер	Сроки доставки документации и корреспонденции
  10	Агент	Количество заключенных договоров

  
  

  Источник: составлено автором по данным ООО «Дорожник»

  
  

  Разработка конкретных показателей указанных критериев будет затронута при рассмотрении вопроса о внедрении и совершенствовании иных методов управления предприятием малого бизнеса сферы услуг ООО «Дорожник».

  Из иных экономических методов управления предприятия руководству предприятия рекомендуется внедрение метода планирования количества заключенных договоров (имеет отношение к общему отделу и подсистеме агентов) и планирования сроков исполнения принятых на себя организацией обязательств.

  В связи с тем, что по роду оказываемых услуг, деятельность исследуемого предприятия и его сотрудников во многом зависит от специалистов различных государственных и муниципальных структур, а также принимая во внимание постоянно меняющееся законодательство и правоприменительную практику, на предприятии необходимо внедрение такого метода управления как планирование.

  Услуги клиентам по оформлению права собственности на принадлежащие им земельные участки оказываются в различных районах города Волгограда и Волгоградской области путем обращения в районные администрации, земельные комитеты, кадастровые палаты, требования которых к оформлению и составу документов, представляемых на регистрацию прав собственности, зачастую сильно отличаются. В этой связи невозможно гарантировать клиенту положительное решение его вопроса в кратчайшие сроки, не имея опыта сотрудничества с теми администрациями и организациями, в компетенцию которых входят осуществление необходимых властных полномочий и юридических действий. Единственным выходом из данной ситуации является применение такого метода управления как планирование. Данный метод должен реализовываться путем осуществления пробных регистрационных действий, действий по сбору, изготовлению и подачи соответствующих документов в различные органы.

  Применение данного метода управления позволит получить предприятию информацию, необходимую для качественного исполнения принятых на себя обязательств, и, соответственно, повысит конкурентоспособность предприятия. Планирование осуществляется конкретным исполнителем – юристом отдела по оказанию услуг.

  Внедрение данного метода управления позволит в ООО «Дорожник» достичь более высоких показателей эффективности своей деятельности, а также сделает возможным планирование финансовой стратегии предприятия.

  На предприятии требуется внедрение некоторых организационно-распорядительных методов управления.

  Внедрение такого организационно-распорядительного метода управления как регламентирование, позволит в более короткие сроки заключать договоры на оказание юридических услуг в связи с тем, что должна быть разработана четкая формализованная система ценообразования на основе получения агентами (иными сотрудниками) всей необходимой информации об объекте недвижимости, являющемся предметом регистрации права, которую клиент может предоставить самостоятельно.

  Внедрение регламентирования позволит в полной мере применить следующий метод организационно-распорядительного характера – организационное стимулирование. Данный метод должен заключаться в делегировании полномочий по заключений договоров на оказание юридических услуг по оформлению прав граждан на принадлежащие им земельные участки агентам, которые смогут безошибочно и регламентировано определять стоимость оказываемой услуги. Внедрение данного метода позволит ускорить и значительно облегчить процесс заключения договоров с клиентами, освободить Генерального директора от необходимости ведения переговоров с каждым клиентом.

  Из множества существующих психологических методов управления предприятием в ООО «Дорожник» рекомендуется внедрение тестирования и психологического изучения личности. Данная рекомендация во многом связана с тем, что ООО «Дорожник», являясь предприятием малого бизнеса, не в состоянии, как и многие другие малые предприятия, содержать собственную кадровую службу, которая занималась бы отбором, подбором и обучением персонала. Роль специалиста по кадровым вопросам в исследуемой организации отводится руководителю – Генеральному директору.

  Как указывалось в главе 2 настоящей работы, в ООО «Дорожник» применяются следующие социальные методы управления: обмен опытом и критика. Однако применение данных методов нельзя назвать полным. Руководству ООО «Дорожник» рекомендуется более широкое вовлечение иных сотрудников, помимо сотрудников юридического отдела, к процессу обмена опытом. Данное совершенствование приведет к более полному пониманию всеми сотрудниками фирмы задач, стоящих перед их подразделением и всей фирмой в целом, и способов их достижений.

  При применении критики руководство обязано предложить критикуемому сотруднику пути решения возникшей проблемы, способы улучшения показателей своей деятельности. В противном случае, критика имеет отрицательный, негативный эффект, ввиду того, что сотрудник считает критику несправедливой и необоснованной и не предпринимает конкретных действий для исправления ситуации. Данное положение опасно возникновением в коллективе напряжения, отсутствием взаимопонимания между сотрудниками и руководством, что также отрицательно сказывается на результатах работы всего предприятия.

  Из рекомендуемых к внедрению на исследуемом предприятии социальных методов управления необходимо отметить метод морального стимулирования – выражение общественного уважения к заслугам коллектива или его отдельных членов. Основное требование – объективность. За высокие результаты труда работник или коллектив могут быть отмечены поощрениями в виде благодарности, присвоения почетного звания, грамоты и т.п.

  Эффективность данного метода управления основывается на необходимости каждого человека в общественном признании своей значимости и полезности. Применение данного метода управления будет стимулировать сотрудников к достижению более высоких показателей в своей деятельности. Наставничество – социальный метод управления, необходимость применения которого связана с наличием в ООО «Дорожник» большого количества молодых сотрудников, нуждающихся в поддержке и опыте более опытных коллег. Применение данного метода управления позволит добиться уменьшения количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, и приведет к уменьшению давления на них груза ответственности, который будет распределен между ними и наставниками.

  В результате осуществления предлагаемых автором мероприятий по совершенствования системы и методов управления предприятием ООО «Дорожник» исследуемая организация будет вынуждена осуществить следующие расходы. Вознаграждение  агентов планируется в размере 300 рублей за каждый заключенный договор, что с учетом необходимых налоговых платежей и отчислений составит около 380 рублей. Данная сумма будет удержана из доходов организации, получаемых с каждого клиента и составляет около 10 % стоимости договора. Однако, данная сумма сопоставима с обычным размером скидки, предоставляемой организацией клиентам в период сезонных спадов спроса или по отдельным социальным показателям. Иные изменения организационной структуры, совершенствование и внедрение системы и методов управления не потребуют от организации дополнительных финансовых затрат, за исключением затрат, планируемых на проведение рекламных акций. Размер данных затрат не может быть оценен в рамках данной работы и должен быть уточнен руководством предприятия при планировании, организации и реализации продвижения предлагаемой услуги на рынке.

  Для оценки эффективности работы предприятия от дополнительно вводимых штатных единиц и внедрения новых технологий необходимо произвести расчеты.

  В нашем случае прогнозируемый рост выручки составит 15%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат (они составляют 75%), помимо этого себестоимость вырастет на величину затрат по реализации проекта мероприятий. Об перспективных показателях можно судить по данным таблицы 3.2.

  Таблица 3.2

  Прогнозное значение финансовых результатов деятельности ООО «Дорожник»

  
  

  Наименование показателя	2009	Прогноз	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
  Выручка от продажи продукции, работ и услуг, тыс. руб.	33242	38228	4986	115,00
  Себестоимость, тыс. руб.	26606	29638	3032	111,40
  Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	6636	8590	1954	129,45

  
  

  Источник: составлено автором по данным ООО «Дорожник»

  
  

  На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы: в случае реализации предложных мероприятий выручка от реализации вырастет на 4986 тыс. руб., себестоимость на 3032 тыс. руб. При этом темп роста себестоимости несколько ниже, чем темп роста выручки, что объясняется «эффектом масштаба». В результате представляется возможным дополнительно получить 1954 тыс. руб. прибыли от продаж, что обеспечит ее прирост на 29,45%.

  Экономический результат рекомендуемых совершенствований и изменений ожидается также в результате увеличения числа клиентов, обратившихся в ООО «Дорожник» за оказанием услуги по оформлению права собственности на принадлежащие им земельные участки. По оценкам Управления Федеральной регистрационной службы России по Волгоградской области количество граждан, проживающих на территории Волгограда и Волгоградской области, имеющих в пользовании дачные или приусадебные участки, составляет около 300 000 человек. 10 % данного населения (30 000 человек) являются работающими гражданами, проживающими на территории Волгограда и близлежащих районов Волгоградской области (Городищенский, Среднеахтубинский, Дубовский и Светлоярский районы). По результатам социологических исследований 95 % всех граждан, имеющих в пользовании дачные или приусадебные участки, имеют намерение оформить земельные участки в собственность.

  Таким образом, потенциальными клиентами ООО «Дорожник» - потребителями услуги по оформлению прав собственности на земельные участки – являются 28 500 граждан. Законодательно установленный срок на возможность оформления в собственность земельного участка – до 2011 года. Что свидетельствует о скором росте спроса на подобную услугу. Задачами руководства ООО «Дорожник» являются доведение до сведения потенциальных клиентов информации об оказываемой услуге и обеспечение наличия конкурентных преимуществ перед организациями, оказывающими подобные услуги.

  Предполагаемый рост количества клиентов, который ожидается в результате внедрения указанных в настоящий работе изменений и совершенствований, приведет к существенному росту прибыли ООО «Дорожник».

  Внедрение рекомендуемых в настоящей работе совершенствований и изменений системы и методов управления ООО «Дорожник» приведет к положительному социальному эффекту. На протяжении последнего года  в прессе, общественности и органах власти активно обсуждается необходимость юридического закрепления за гражданами права собственности на принадлежащие им на праве собственности дачные и приусадебные земельные участки. Для достижения данной цели был принят соответствующий Федеральный закон. Однако его реализация продолжает оставаться затруднительной ввиду отсутствия должной информированности населения о предоставленных ему возможностях в данной сфере.

  Активизация деятельности ООО «Дорожник» в направлении оформления и регистрации прав граждан на принадлежащие им дачные и приусадебные земельные участки позволит существенно увеличить количество надлежащим образом оформленных и зарегистрированных земельных участков. Более того, предполагаемое увеличение количества клиентов, обратившихся в ООО «Дорожник» за соответствующей услугой, позволит исследуемой организации существенно снизить расценки на оказание данной услуги, что сделает ее более доступной, в том числе для слоев населения с низким уровнем доходов. Деятельность ООО «Дорожник» в данном направлении является ярким примером пропагандируемой в настоящее время в Российской Федерации социальной ответственности бизнеса.

  Анализируя вышесказанное, можно сделать вывод о том, что в настоящее время ООО «Дорожник» является успешным и конкурентоспособным, но реорганизация системы управленческой деятельности является необходимым, так как это приведет к росту производства, увеличению прибыли, а также к увеличению продаж и количеству заключенных договоров.

  Выводы по 3-й главе.

  В целом система и методы управления ООО «Дорожник» имеют большой потенциал совершенствования. На данной основе становится возможной разработка комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия за счет совершенствования маркетингового управления с учетом его сильных и слабых сторон.

  Рекомендовано внедрение следующих мероприятий:

  - введение новой штатной должности маркетолога;

  - введение подсистемы коммерческих агентов;

  - внедрение системы критериев оценки результатов деятельности сотрудников ООО «Дорожник», размер оплаты труда которых будет зависеть от результатов работы;

  - внедрение метода планирования количества заключенных договоров;

  - внедрение такого организационно-распорядительного метода управления как регламентирование;

  - внедрение метода организационно-распорядительного характера - организационное стимулирование (делегирование полномочий по заключению договоров на оказание юридических услуг по оформлению прав граждан на принадлежащие им земельные участки агентам);

  - внедрение тестирования и психологического изучения личности.

  В результате представляется возможным дополнительно получить 1954 тыс. руб. прибыли от продаж, что обеспечит ее прирост на 29,45%.

  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  
  
  
  

  Цель работы - теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию методов управления предприятия малого и среднего бизнеса – достигнута, поставленные задачи решены.

  В работе рассмотрено понятие управления, которое представляет собой важнейший процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, без которого невозможно существование ни одной организации.

  Исследованы методы управления, которые можно свести к трём большим группам: организационно-административные, экономические и социально-психологические методы.

  Проанализированы особенности управления предприятием малого и среднего бизнеса в России, среди которых можно отметить следующие.

  Малые предприятия, осуществляющие несколько видов деятельности (многопрофильные), относятся к таковым по критериям того вида деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или прибыли.

  Среди достоинств малых фирм следует отметить гибкость и мобильность малого бизнеса, позволяющие ему оперативно реагировать на запросы рынка, быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, взаимозаменяемость работников, высокая скорость прохождения информации и другие.

  Малые размеры фирмы обеспечивают ей хорошую управляемость при сравнительно низких управленческих расходах. Задача руководителей малых фирм – ослабить негативное влияние указанных особенностей (большая степень риска, дублирование персонала, сложность накопления капитала, отсутствие необходимости крупных финансовых влияний для организации бизнеса, отсутствие научных исследований, ограниченность ассортимента выпускаемой продукции) на результаты деятельности предприятия.

  Дана характеристика малому предприятию ООО «Дорожник», функционирующего на рынке юридических услуг Волгограда с 2003 года.

  Проведён анализ системы управления ООО «Дорожник», которая имеет как положительные, так и отрицательные характеристики.

  Так, результаты деятельности предприятия имеют положительную динамику и перспективы развития. Система управления ООО «Дорожник» в целом является стандартной для малых предприятий, осуществляющих свою деятельность в сфере юридических услуг.

  Средняя оценка организационной структуры по ООО «Дорожник» составила 4,8 балла по пятибалльной шкале, это достаточно высокий балл; имеет место дублирование функций, несвоевременное решение вопросов, в результате чего может возникнуть ситуация, когда исполнители четко не понимают, чьи приказы они должны исполнять; финансовая информация предприятия опаздывает, в среднем, на 10-15 дней, что обусловливает необходимость проведения оптимизации системы управления.

  Рассмотрены методы управления предприятия малого бизнеса ООО «Дорожник», а также выявлены недостатки в осуществлении методов управления. Руководством предприятия применяются методы управления предприятием, различные по своему содержанию. В то же время, уже применяющиеся на предприятии методы управления используются не в полной мере, а часть методов управления совсем не применяются руководством предприятия. Установлено, что социально-психологическим аспектам управления в ООО «Дорожник» уделяется недостаточно внимания. Руководство отдает предпочтение, прежде всего, организационно-распорядительным и экономическим методам управления. Методы управления предприятием ООО «Дорожник» нуждаются в совершенствовании и дополнении.

  В целом система и методы управления ООО «Дорожник» имеют большой потенциал совершенствования. На данной основе становится возможной разработка комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия за счет совершенствования маркетингового управления с учетом его сильных и слабых сторон.

  Рекомендовано внедрение следующих мероприятий:

  - введение новой штатной должности маркетолога;

  - введение подсистемы коммерческих агентов;

  - внедрение системы критериев оценки результатов деятельности сотрудников ООО «Дорожник», размер оплаты труда которых будет зависеть от результатов работы;

  - внедрение метода планирования количества заключенных договоров;

  - внедрение такого организационно-распорядительного метода управления как регламентирование;

  - внедрение метода организационно-распорядительного характера - организационное стимулирование (делегирование полномочий по заключению договоров на оказание юридических услуг по оформлению прав граждан на принадлежащие им земельные участки агентам);

  - внедрение тестирования и психологического изучения личности.

  В результате представляется возможным дополнительно получить 1954 тыс. руб. прибыли от продаж, что обеспечит ее прирост на 29,45%.

  Точность и быстрота работы профессионально разработанной и отлаженной системы позволяет значительно снизить время обслуживания и количество ошибок, улучшить качество обслуживания, облегчает аудит и способствует росту положительного имиджа предприятия среди потенциальной клиентуры и партнеров, что, несомненно, наилучшим образом скажется на конкурентоспособности ООО «Дорожник» в целом.

  
  

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  
  
  
  

  1. Конституция РФ. // Справочная правовая система ГАРАНТ, 2010.

  2. Трудовой Кодекс РФ. // Справочная правовая система ГАРАНТ, 2010.

  3. Аакер, Дэвид А. Бизнес-Стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений  [Текст] / Аакер А. Дэвид. - М.: Эксмо, 2007. – 320с.

  4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. [Текст] / Т.Ю. Базаров. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 239с.

  5. Баррет, Дебора Дж. Использование стратегической коммуникации с сотрудниками при проведении глобальных организационных изменений. [Текст] / Дебора Дж. Баррет. //Управление человеческим потенциалом, 2009, № 1. – С. 12-19.

  6. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. [Текст] / Л.Е. Басовский – М.: Инфра-М, 2009. – 260с.

  7. Басовский, Л.Е. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности) [Текст] / Л.Е. Басовский. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2009. – 623с.

  8. Батаршев, А.В. Психология управления персоналом: психология для специалистов, работающих с персоналом. [Текст] / А.В. Батаршев, А.С. Лукьянова. – М: Психотерапия, 2008. – 192с.

  9. Бизнес в период кризиса: конкретные рекомендации по стратегии и продвижению  [Текст] //Реклама. Теория и практика. – 2009. - № 1. – С. 23-27.

  10. Блинов, А.О. Исследование систем управления. [Текст] / А.О. Блинов, В.Я. Захаров. – М.: Элит, 2008. – 248с.

  11. Борисов, Е. Экономическая теория в вопросах и ответах  [Текст] / Е.  Борисов. – М.: Проспект, 2009. – 255с.

  12. Брагина, З.В. Управление персоналом. [Текст] / З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. – М.: КноРус, 2010. – 126с.

  13. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2009. – 306с.

  14. Веснин, В.Р. Стратегическое управление. [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, 2009. – 621с.

  15. Винокуров, В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование) [Текст] / В.А.  Винокуров. - М.: Благовест-В, 2007. – 369с.

  16. Виханский, О.С. Менеджмент. [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, 2009. – 289с.

  17. Воронов, В.В. Экономика и финансы предприятия. [Текст] / В.В. Воронов. – М.: Издательство РАГС, 2009. – 481с.

  18. Голубков, Е.П. Основы маркетинга  [Текст] / Е.П. Голубков. – М.: Дело и сервис, 2008. – 396с.

  19. Дафт, Р.Л. Менеджмент. [Текст] / Р.Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2010. – 800с.

  20. Демченко, Е.В. Маркетинг услуг: Практикум  [Текст] / Демченко Е.В., О.М. Маклакова. – М.: БГЭУ, 2009. – 514с.

  21. Денисов, В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. [Текст] / В. Денисов, В. Холодкова //Менеджмент сегодня, 2008, № 2. – С. 32-36.

  22. Дрогомирецкий, И.И. Стратегическое планирование  [Текст] / И.И. Дрогомирецкий, Г.А. Маховикова, Е.Л. Кантор. – М.: Вектор, 2006. – 145 с.

  23. Зиновьев, В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. [Текст] / В. Зиновьев //Менеджмент сегодня, 2008, № 2. – С. 21-26.

  24. Зуб, А.Т. Управление персоналом. [Текст] / А.Т. Зуб, Т.В. Зайцева. – М.: Инфра-М, 2009. – 256с.

  25. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления. [Текст] / Н.А. Калигин. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 272с.

  26. Кантор, Е. Стратегическое планирование  [Текст] / Е. Кантор, Г. Маховикова. – М.: Вектор, 2006. – 322с.

  27. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. [Текст] / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева, И.А. Баткаева. – М.: Инфра-М, 2009. – 524с.

  28. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Инфра-М, 2010. – 695с.

  29. Кислякова, Н.А. Менеджмент. Основные термины и понятия. [Текст] / Н.А. Кислякова, Г.В. Кисляков. – М.: Высшая школа, 2009. – 192с.

  30. Колпаков, В.М. Методы управления. [Текст] / В.М. Колпаков. – М.: МАУП, 2009. – 122с.

  31. Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок. [Текст] : /Пер. с англ. В.А. Гольдича и А.И. Оганесовой; Науч. ред. и авт. вступ. ст. Б.А.Соловьев. - М.: АСТ, 2000.

  32. Крутик, А.Б. Предпринимательская деятельность. [Текст] / А.Б. Крутик. – М.: Academia, 2009. – 224с.

  33. Кумар, Н. Маркетинг как стратегия  [Текст] / Н. Кумар. – М.: Претекст, 2008. – 416с.

  34. Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива  [Текст] / Ж.-Ж. Ламбен. – СПб.: Питер, 2008. – 413с.

  35. Лапыгин, Ю.Н. Стратегическое развитие организации. –  [Текст] / Ю.Н. Лапыгин, Т.А. Лачинина. - М.: КноРус, 2009. – 322с.

  36. Леле, М. Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка  [Текст] / М. Леле. Перевод с английского. – СПб.: Питер, 2008. – 691с.

  37. Логинов, А. Современные методы управления компанией: организационное развитие и управление персоналом. [Текст] / А. Логинов, П. Шухман. //Управление развитием персонала, 2008, № 2. – С . 18-21.

  38. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом. [Текст] / В.В. Лукашевич. - М.: Кнорус, 2010

  39. Лукичева, Л.И. Управление организацией. [Текст] / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2009. – 355с.

  40. Ляско, В. Стратегическое планирование развития предприятия  [Текст] : Учебное пособие для вузов / В. Ляско. – М.: Экзамен, 2009. – 415с.

  41. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. [Текст] / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2008. – 232.с

  42. Макашева, З.М. Исследование систем управления. [Текст] / З.М. Макашева. – М.: КноРус, 2009. – 176с.

  43. Максименко, Г.Б. Менеджмент. [Текст] / Г.Б. Максименко. – М.: Дашков и К, 2009. – 126с.

  44. Максимцов, М.М. Исследование систем управления. [Текст] / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева. – М.: Юнити, 2009. – 167с.

  45. Мамонова, И. Оценка персонала как инструмент развития сотрудников. [Текст] / И. Мамонова //Управление развитием персонала, 2009, № 1. – С. 15-19.

  46. Мельников, В.П. Исследование систем управления. [Текст] / В.П. Мельников. – М.: Academia, 2008.

  47. Мескон, М. Основы менеджмента. [Текст] / М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Вильямс, 2008. – 672с.

  48. Мильнер, Б.З. Системный подход и организация управления. [Текст] / Б.З. Мильнер, Л.И. Евенко, В.С. Раппопорт. - М.: Высшее образование, 2008. – 514с.

  49. Мильнер, Б.З. Теория организации. [Текст] / Б.З. Мильнер. – М.: Инфра-М, 2009. – 864с.

  50. Михайлина, Г.И. Управление персоналом. [Текст] / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – М.: Дашков и К, 2010. – 280с.

  51. Михайлов, Л.М. Исследование систем управления. [Текст] / Л.М. Михайлов. – М.: Экзамен, 2009. – 189с.

  52. Михалева, Е.П. Менеджмент. Конспект лекций. [Текст] / Е.П. Михалева. – М.: Высшее образование, 2009. – 211с.

  53. Мухин, В.И. Исследование систем управления. [Текст] / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2006. – 479с.

  54. Мыльник, В.В. Исследование систем управления. [Текст] / В.В. Мыльник, Б.П. Титаренко, В.А. Волочиенко. – М.: Академический проект, 2006. – 352с.

  55. Носова, Н.С. Конкурентная стратегия компании или маркетинговые методы конкурентной борьбы. [Текст] / Н.С. Носова. – М.: Дашков и К, 2009. – 221с.

  56. Омаров, А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука. [Текст] / А.М. Омаров. – М.: Экономика, 2009. – 638с.

  57. Осин, Д. Построение системы управления персоналом на основе стратегических планов компании. [Текст] / Д. Осин, С. Неизвестный. //Управление развитием персонала, 2008, № 4. – С. 19-24.

  58. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. [Текст] / М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 715 с.

  59. Ракитова, О.С. Анализ конкурентоспособности товаров народного потребления  [Электронный ресурс] / О.С. Ракитова. Режим доступа // #"_Toc261594298">ПРИЛОЖЕНИЯ
  
  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 1

  Оценочная таблица для внутренней диагностики организационной структуры

  Функции	Оценка
  	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
  Управление на всех уровнях
  Планирование финансов
  Планирование сбыта
  Информационная обеспеченность подразделений
  Квалификация кадров предприятия
  Среднее значение

  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 2

  Матрица функционального разделения труда в ООО «Дорожник»

  Подразделения	Функции управления
  	Планирование	Организация	Мотивация	Контроль	Координирование	Регулирование	Исследование
  Директор	+	+	+	+	+	+	+
  Бухгалтерия	+		+	+	+	+
  Заместитель Генерального директора по общим вопросам	+	+		+	+	+	+
  Заместитель Генерального директора по основной деятельности		+		+		+
  Начальник юридического отдела	+	+		+	+	+	+

  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 3

  Отчет о прибылях и убытках ООО «Дорожник» за 2009 год, тыс. руб.

  Показатель		За отчетный	За аналогичный
  наименование	код	период	период преды-
  			дущего года
  1	2	3	4
  Доходы и расходы по обычным видам
  деятельности
  Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)		33242	31549
  	010
  Себестоимость проданных товаров, продукции,		(26606)	(24559)
  работ, услуг	020
  Валовая прибыль	029	6636	6990
  Коммерческие расходы	030	0	0
  Управленческие расходы	040	0	0
  Прибыль (убыток) от продаж	050	6636	6990
  Прочие доходы и расходы
  Прочие доходы	060	884	672
  Прочие расходы	070	(345)	(980)
  Прибыль (убыток) до налогообложения	140	7175	6682
  Отложенные налоговые активы	141
  Отложенные налоговые обязательства	142
  Текущий налог на прибыль	150	(1722)	(1604)
  Чистая прибыль (убыток) отчетного		5453	5078
  периода	190
  СПРАВОЧНО.
  Постоянные налоговые обязательства (активы)	200
  Базовая прибыль (убыток) на акцию
  Разводненная прибыль (убыток) на акцию

  
  
Скачать дипломную работу