Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности

Тема: ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ конкурентоспособностью

Вид работы:

Дипломная (ВКР) по теме: ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ конкурентоспособностью
Предмет:

Другое
Когда добавили:

21.03.2012 2:23:59
Тип файлов:

MS WORD
Проверка на вирусы:

Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

Полный текст:

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ................................................................................................... 4

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ.................. 7

1.1 Сущность понятия конкурентоспособность и конкуренция организации, их виды и формы............................................................................................................. 7

1.2 Система управления конкурентоспособностью организации........... 14

1.3 Методы оценки и измерения конкурентоспособности товара и организации 24

ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ЗАО «МАРИЙСКОЕ»............................................... 41

2.1 Общая характеристика ЗАО «Марийское» и его организационно-правовые особенности...................................................................................................................... 41

2.1.1 Анализ организационной структуры управления предприятия.... 43

2.1.2 Структура и анализ эффективности использования основных производственных фондов ЗАО «Марийское»........................................................................... 45

2.1.3 Анализ основных технико-экономических показателей ЗАО «Марийское» 48

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов ЗАО «Марийское»......... 49

2.3 Анализ себестоимости продукции ЗАО «Марийское»....................... 55

2.4 Анализ финансовой устойчивости ЗАО «Марийское»....................... 57

2.5 Анализ внешней среды маркетинга ЗАО «Марийское»...................... 66

2.6 Анализ внутренней среды ЗАО «Марийское».................................... 69

2.7 Анализ конкурентоспособности продукции предприятия................. 71

2.8 SWOT-анализ ЗАО «Марийское»....................................................... 72

2.9 Анализ непосредственного окружения предприятия......................... 74

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ............................ 77

3.1 Бизнес-план на открытие электронного магазина «Заказ» для ЗАО «Марийское». Резюме.......................................................................................................... 77

3.2 План маркетинга..................................................................................... 80

3.3 Обоснование цены продукции............................................................... 82

3.4 Целевые потребители и реклама............................................................. 83

3.5 Производственный план......................................................................... 86

3.6 Организационный план.......................................................................... 89

3.7 Возможные риски проекта..................................................................... 89

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.......................................................................................... 94

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ........................................................................ 96

ПРИЛОЖЕНИЯ....................................................................................... 100

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция является важнейшим элементом рыночной экономики и вместе с механизмом цен служит необходимым ее регулятором. Разумеется, для конкуренции требуется наличие на рынке множества производителей однородных товаров, причем каждый из этих производителей не мог бы выбросить на рынок такое количество товаров, которое бы заметно повлияло на установившуюся рыночную цену.

Иными словами, свободный рынок должен исключить господство монополий и максимально способствовать конкуренции. Такую конкуренцию называют совершенной или свободной, хотя на реальном рынке она в действительности нигде не наблюдается.

На современном рынке все большую роль играют монополистические объединения, которые, пользуясь своим могуществом в производстве товаров, могут устанавливать на них более высокие, монопольные цены и тем самым препятствовать конкуренции и установлению равновесной цены. Производство - основа экономического потенциала страны. Только конкурентоспособное производство в состоянии обеспечить конкурентоспособность экономики страны в целом.

В условиях рыночной экономики качество управленческих решений в области стратегии повышения конкурентоспособности предприятия значительно выше, чем в условиях плановой экономики. В настоящее время усиливается глобальная конкуренция на международных рынках. Поэтому повышению качества товаров и сервиса потребителей, экономии ресурсов у изготовителя и потребителя, факторам ускорения и организованности уделяется все большее внимание. Чтобы удержать свои конкурентные позиции или отвоевать новые сегменты рынка в условиях жестокой конкурентной борьбы ведущие предприятия одновременно уделяют внимание такой составляющей деятельности как качество стратегического маркетинга.

При разработке конкурентоспособной продукции товаропроизводители должны ориентироваться на оценку всех рыночных факторов, основанную на исследовании потребностей покупателей, требований рынка. Для того чтобы продукция была пригодна для удовлетворения потребностей и представляла интерес для покупателя, она должна обладать набором соответствующих параметров. Совпадение технических параметров продукции с условными характеристиками прогнозируемой потребности является одним из условий выбора товара потребителем. Производитель должен определить характеристики прогнозируемой потребности как можно точнее, для того чтобы сделать свою продукцию конкурентоспособной.

Конкурентоспособность российского производства - это та идея, которая может объединить людей, независимо от их политических предпочтений и положения в обществе.

Как известно, конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других фирм.

Именно поэтому данная тема актуальна и затрагивает умы ученых и специалистов всего мира.

Объектом исследования данного диплома является закрытое акционерное общество «Марийское».

Предметом исследования является анализ конкурентоспособности ЗАО «Марийское».

Цель диплома – оценка организации работы предприятия ЗАО «Марийское» и его конкурентоспособность на рынке товаров и услуг.

Для достижения поставленной цели необходимо решить комплекс задач:

1) ознакомиться с теоретическими основами конкурентоспособности;

2) провести анализ и оценку деятельности ЗАО «Марийское»;

3) рассмотреть организационную структуру предприятия;

4) провести анализ внутренней и внешней среды маркетинга предприятия;

При изучении теоретико-методических основ управления конкурентоспособностью предприятия использованы авторские подходы как зарубежных, так и отечественных ученых, статьи авторов из современных журналов, а так же статистические и аналитические методы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ.

1.1 Сущность понятия конкурентоспособность и конкуренция организации

С учетом анализа литературы по конкуренции нами предлагается следующее определение: конкуренция — это процесс соперничества конкурентов по поводу реализации своих конкурентных преимуществ на конкретном рынке (территории) для одержания победы или достижения других целей по удовлетворению объективных и/или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях [45, с. 154].

Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов (например, в Японии ресурсы используются в целом в три раза эффективнее, чем в России), повышения качества товаров и уровня жизни населения. Поэтому конкуренция — очень сложное понятие. Особенно важно изучить ее механизм в условиях российской экономики, только начинающей осваивать этот механизм.

В развитых странах эффективность механизма конкуренции существует давно, и ее механизм хорошо отлажен. Россия в силу известных политических причин в этом плане остается еще пока неуправляемой. Поэтому важно на начальном этапе построения механизма конкуренции и обеспечения конкурентоспособности определиться с терминами и понятиями. Мы стремились соблюсти принципы системности и комплексности формирования термина «конкуренция».

Рассмотрим подробнее составляющие приведенного выше определения, отдельно каждое слово.

Процессы могут быть: общественными и личными; экономическими, правовыми, социальными и природными; управленческими и производственными; обеспечивающими, преобразующими и завершающими; материальными и виртуальными; объективными и субъективными; поддерживающими паритет (баланс) и воспроизводственными; логическими и эмоциональными и т. д.

Составляющими слова «управление» в понятии «конкуренция» являются: нахождение, разработка, поддержание, использование, развитие, отмирание конкурентного преимущества.

В качестве «субъектов» в понятии «конкуренция» могут быть любые социальные, производственные или биологические системы.

Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и др.

В качестве целей системы могут выступать: выполнение миссии организации; победа в спортивных соревнованиях или творческих конкурсах, на конкретном рынке с конкретным товаром; достижение за счет внешнего или внутреннего развития либо поглощения конкурента какого-либо определенного состояния или уровня; поддержание достигнутого уровня; выживание и т.д.

Потребности могут быть: объективными (заданными природой или обществом) или субъективными (заданными субъектом управления); первичными или высшими; прошлыми, настоящими или будущими; сопряженными или несопряженными; глобальными или личными; отрицательными или положительными; индивидуальными или общественными и т. д.

В систему законодательства входят: конкурентное право, экологическое право, Гражданский кодекс, Налоговый кодекс, таможенная система, трудовое право и др.

На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В связи с дефицитностью ресурсов встает новая проблема — экономия ресурсов у потребителей товаров за счет упрощения конструкции и повышения качества товаров. Считаем, что в XXI в. эта задача будет приоритетной, а в конце XX в. затраты ресурсов у потребителей сложной техники за срок ее службы превышали цену до пяти раз в развитых странах и до 20 раз — в развивающихся странах (техники этих стран).

По степени интенсивности конкуренция может быть [45, с. 155]:

♦ привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;

♦ умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;

♦ ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;

♦ ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента.

Формы конкуренции:

1) предметная — конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность;

2) функциональная — конкуренция между товарами (объектами) — заменителями.

Методы конкуренции:

1) на основе критерия повышения качества товара или услуги (неценовая);

2) на основе критерия повышения качества сервиса потребителей товара;

3) на основе снижения цены (ценовая);

4) на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товара и услуг;

5) на основе использования динамичных факторов, в большей мере характеризующих качество управления — факторов времени (продолжительность, скорость, ускорение), синергичность, организованность, адаптивность и др.;

6) на основе использования нескольких или всех пяти предыдущих методов
конкуренции (интегральная).

Конкуренция может происходить на следующих уровнях:

♦ местном (в группе, отделе, организации и т. п.);

♦ региональном (районе, городе, области и т. п.);

♦ национальном (в стране);

♦ межнациональном (в нескольких странах);

♦ глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных стран).

Варианты изменения силы конкуренции между фирмами следующие [45, с. 156]:

1) конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;

2) конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую
фирму и принимают решительные меры по выводу ее в лидеры;

3) конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно;

4) конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толка
ют фирму на снижение цены или на применение других средств увеличения объема продаж;

5) конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие невелики;

6) конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;

7) конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных
стратегических решений;

8) конкуренция усиливается, когда затраты на выходе из рынка велики, высоки барьеры;

9) ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные
особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты
большинству.

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1) размер рынка — чем больше, тем сильнее конкуренты;

2) темпы роста рынка — быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

3) мощности — излишние мощности приводят к падению цен;

4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентоспособных новичков;

5) цена;

6) уровень стандартизации товаров — покупатели имеют преимущество, так
как им легко переключиться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

8) требования к размерам необходимых капитальных вложений — жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;

10) экономия на масштабе — увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

11) быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции.

Конкуренция – соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара за наиболее выгодные условия производства и сбыта.

Различают три типа конкурентного поведения фирм [32, с. 126]:

1) креативный – характеризуется действиями, которые создают превосходство над соперниками (новый товар, новые формы технологии, организации производства, новые методы сбыта, новые формы рекламы);

2) приспособленческий – характеризуется попытками упредить действия конкурентов, связанные с модернизацией производства (когда фирма до конца не уверена в своих инновационных возможностях и стремится в сжатые сроки скопировать достижения своих конкурентов);

3) гарантирующий – характеризуется стремлением к сохранению и стабилизации на длительную перспективу уже достигнутых на рынке позиций за счет повышения качества продукции, видоизменения ассортимента, оказания различных услуг (прибегают к этому типу, когда нет возможности менять производственную и коммерческую программу).

Фирма, выходя на рынок, должна подробно ознакомиться с состоянием конкуренции на рынке, т. е. проанализировать реальных и потенциальных конкурентов.

В зависимости от доли фирмы на рынке фирмы-конкуренты могут играть различные роли в конкурентной борьбе:

1. Лидер (доля на рынке до 40%): часто первым проявляет инициативу в области цен и стимулировании спроса на новые товары.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке, как правило, до 30%): ощущает себя уверенно.

3. Последователи лидера (доля на рынке, как правило, до 20%): следует за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. “Окопавшийся” в рыночной нише (доля на рынке до 10%): в этой роли выступают, как правило, новички, осуществляя поиск рыночной ниши достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

При предметной форме конкуренции товара выпускаемые фирмами товары аналогичны; при видовой - достаточно схожи, но различаются по ряду параметров; при функциональной - различные товары удовлетворяют одну и ту же потребность.

В целях завоевания рынка целесообразно выбрать свой метод конкуренции применительно к каждой фирме - конкуренту. При ценовом методе конкуренции фирма реализует товар по более низкой цене, чем конкурент; при неценовой - выпускает товар более высокого качества.

Возможен анализ потенциальных конкурентов - фирм, обслуживающих другие сегменты рынка, выход которых на данный рынок является вероятным.

В заключение раздела охарактеризуем понятия конкуренции и конкурентоспособности:

Конкуренция – это процесс соперничества конкурентов по поводу реализации своих конкурентных преимуществ на конкретном рынке для одержания победы или других целей по удовлетворению объективных и/или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях; соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара за наиболее выгодные условия производства и сбыта.

Конкурентоспособность товара - его сравнительная характеристика относительно выявленных требований рынка или свойств товара аналогичного назначения.

1.2 Система управления конкурентоспособностью организации

Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия [25, с. 125].

В.Д. Маркова в своей книге «Стратегический менеджмент» отмечает, что в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные, позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.2.1.

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества. Это означает следующее:

Рис. 1.2.1. Определение конкурентных преимуществ

- Преимущества перестали быть статическими, они изменяются
под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.

- Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

- Государство, территория рассматриваются как основа стратегии
компании, а не только как место, где компания осуществляет свою
деятельность.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий [26, с. 127].

Предприятие должно иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

ü монополия (на российском рынке это, например, монополия в
сфере коммунальных услуг);

ü патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков),
секретность;

ü доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

♦ ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

♦ планируемые каналы распределения продукции;

♦ регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также
ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

1.Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные
преимущества подразделяются на два вида:

• преимущества высокого ранга (связанные с наличием у пред
приятия высокой репутации, квалифицированного персонала, па
тентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом,
основанным на использовании новейших технологий, современным
менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.)
дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

• преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой
рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь
устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная
технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений [25, с. 130].

В настоящее время еще многие ученые и специалисты считают, что конкурентоспособность — это результат работы в области качества объектов, она может быть оценена только на реальном рынке. Это ошибочная теория или точка зрения, отталкивающаяся, как и во всех разделах экономики (финансовый менеджмент, маркетинг, экономика предприятия, производственный менеджмент и др.), от факта, реального мира, а не от прогноза, виртуального мира, от тактического, а не стратегического маркетинга. Многие забывают, что профилактике в десятки-сотни раз эффективнее лечения. Нужно заранее сконцентрировать v правильно направить луч, а не разводить руками после реального обнаружения разнонаправленное отдельных лучиков (средств) и их отрицательной эффективности.

Для лучшего понимания роли управления конкурентными преимуществами в повышении конкурентоспособности и прибыли организации нами подготовлена логическая схема (рис. 1.2.2).

Рис.1.2.2. Логическая схема реализации конкурентных преимуществ организации

Рассматриваемые и различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности Считаем целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы [45, с. 187].

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешней окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы) С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ еле дует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п.), правовые (стабильность демократических преобразований системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организации производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфра структуры и т. д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке побуждает организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объекта Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различны объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет и анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ. Схема превращения конкурентных преимуществ объектов в конкурентоспособность организации (К) показана на рис. 1.2.3.

Рис. 1.2.3. Схема превращения конкурентных преимуществ объектов в конкурентоспособность организации

Сделаем анализ рис. 1.2.3. На уровне 1 устанавливаются (разрабатываются) конкретные мероприятия по превращению отдельных факторов в конкретное конкурентное преимущество на уровне 2. Дальше эти преимущества должны воплощаться в конкретном товаре (или на рынке) с целью обеспечения его конкурентоспособности (уровень 3). На конкурентоспособность организации (К) на уровне 4 оказывают влияние конкурентоспособность ее товаров и конкурентные преимуществ организации (КП₀), к которым могут относиться ее миссия, имидж, уровень культуры, экологическая политика, качество системы менеджмента и др. На рис. 1.2.3 показано (условно), что конкурентоспособность организации определяется конкурентоспособностью трех товаров и конкурентным преимуществом организации. Конкурентоспособность первого товара определяется тремя конкурентными, преимуществами. В свою очередь, например, второе конкурентное преимущество первого товара (КП_2Т1) достигается путем реализации трех конкурентных факторов (КП 2.Т1.Ф1, КП 2.Т1.Ф2, КП 2.Т1.Ф3).

На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например, товара можно осуществлять по формуле:

, (1.1)

где КП_Т — интегральный показатель конкурентных преимуществ конкретного товара; i =1, 2,..., п — номер конкурентного преимущества конкретного товара; j= 1, 2, ..., т — номер фактора i-го конкурентного преимущества товара; аi — весомость i-го конкурентного преимущества; Σαi = 1; bij — весомость j-ro фактора i-го конкурентного преимущества; Σβij = 1; Пi — относительное или нормативное значение i-го конкурентного преимущества; Фij — относительное или нормативное значение i-го фактора j-го конкурентного преимущества [44, с. 188].

Таким образом, интегральный показатель конкурентных преимуществ товара характеризует его потенциальную конкурентоспособность. Не все конкурентные преимущества и определяющие их факторы можно оценить количественно. Если это невозможно, то применяются экспертные методы оценки как факторов и преимуществ, так и их весомости.

1.3 Методы оценки и измерения конкурентоспособности товара и организации

Балльный (по 9-балльной шкале) сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с собственной деятельностью фирмы целесообразно реализовать, используя макет табл. 1.3.1. Анализ табл. 1.3.1 позволит выявить "сильные" и "слабые" стороны Вашей фирмы относительно своих конкурентов по факторам конкурентоспособности предприятия.

Таблица 1.3.1

Макет таблицы балльной оценки конкурентоспособности фирмы относительно конкурентов А и В

Факторы конкурентоспособности фирмы	Балльная оценка
	Фирма	Конкуренты
	Фирма	А	В
1.Продукт Качество Престиж торговой марки Габариты Уровень ремонтного обслуживания Гарантийный срок Срок службы Многовариантность в использовании Уникальность (отсутствие аналогов) Защищенность патентом Надежность
Сумма баллов Средний балл
2. Цена Прейскурантная Процент скидки с цены Налоговая скидка Срок платежа Условия кредита Условия финансирования при покупке
Сумма баллов Средний балл
3. Каналы сбыта Степень охвата рынка Размещение складских помещений Система контроля запасов Система транспортировки Формы сбыта · прямая доставка · торговые представители · оптовые посредники · комиссионеры и маклеры · дилеры и т. д.
Сумма баллов Средний балл
4.Продвижение продуктов на рынке Реклама · для потребителей · для торговых посредников Индивидуальная продажа · стимулы для потребителей · демонстрационная торговля · показ образцов изделий · обучение и подготовка сбытовых служб и т.д. Продвижение продуктов по каналам торговли · демонстрация продуктов · продажа на конкурсной основе · премии торговым посредникам и т. д. Упоминание об изделиях в средствах массовой информации
Сумма баллов Средний балл
Итого сумма баллов

Количественную оценку уровня конкурентоспособности фирмы относительно предприятия-конкурента (например, конкурента А) можно получить следующим образом:

1. По средним значениям факторов конкурентоспособности фирмы строим "многоугольник конкурентоспособности" для каждого предприятия (рис. 1.3.1).

Рис. 1.3.1 "Многоугольники конкурентоспособности" фирм

2. Определяем показатель уровня конкурентоспособности фирмы относительно предприятия-конкурента как отношение площади "многоугольника конкурентоспособности" фирмы к площади "многоугольника конкурентоспособности" конкурента (например, конкурента А).

Необходимость полных и достоверных сведений о планах и намерениях конкурентов может обусловить "мониторинг конкурентов" (слежение за конкурентами). Формируя банк данных о предприятиях-конкурентах, следует опираться на определенную структуру. "Фирменное досье на конкурента" может иметь следующий состав [33, с. 62]:

1)общие сведения (например, наименование фирмы, правовой статус, дочерние предприятия, численность сотрудников, частота трудовых конфликтов, опасность поглощения другой фирмой и т.д.);

2)финансовое положение (например, активы фирмы, ликвидность,
прибыльность и т.д.);

3)НИОКР и производство (например, динамика расходов на НИОКР,
наличие в штате крупных ученых, наукоемкость производства по стоимости и по кадрам и т.д.);

4) коммерческие позиции фирмы (например, репутация фирмы по качеству и своевременности выполнения заказов, известность ее торговых марок, сервисная сеть фирмы и т.д.).

Потребитель (реальный и потенциальный) воспринимает конкуренцию как конкуренцию товаров различных фирм.

При этом конкурирующий и оцениваемый товары имеют, как правило, сходные условия эксплуатации, ориентированы на одну группу потребителей и т.д.

Исследование конкурентоспособности товаров предприятий - конкурентов можно детализировать, используя макет табл. 1.3.1. Для этого логично:

а) выработать характеристики для оценки конкурентоспособности товаров-конкурентов;

б) построить профили балльной оценки конкурентоспособности для каждого товара-конкурента. Оценка ведется по 9-балльной шкале. Условные профили представлены в табл. 1.3.1;

в) вычислить средние значения характеристик для каждого товара-конкурента (по формуле простой средней арифметической);

г) провести анализ “слабых” характеристик товара Вашей фирмы. Предложить мероприятия для реализации внутренних резервов повышения конкурентоспособности Вашего товара.

При этом под резервами повышения конкурентоспособности товара Вашей фирмы будем понимать неиспользованные возможности улучшения тех характеристик конкурентоспособности Вашего товара, количественные значения которых расположены либо в зоне “слабых” характеристик (от 1 до 3 баллов), либо существенно отстают от товаров-конкурентов.

Таким образом, знание профиля реальных товаров-конкурентов дает фирме возможность предугадать образ поведения конкурентов, выбрать наиболее выгодное для себя поле борьбы.

Количественная оценка уровня конкурентоспособности товара Вашей фирмы относительно товара-конкурента может быть получена так:

1. Вычисляем частные показатели конкурентоспособности товара (например, дизайна, сервиса, уровня затрат на приобретение товара и т. д. (см. табл. 1.3.2)) по формуле:

, (1.2)

где q_i - частный показатель уровня конкурентоспособности товара по i-той характеристике конкурентоспособности товара;

P _i- балльное значение i-той характеристики конкурентоспособности товара Вашей фирмы (см. табл. 1.3.2);

P^/_i - балльное значение i-той характеристики конкурентоспособности товара-конкурента (см. табл. 1.3.2).

Таблица 1.3.2

Макет таблицы балльной оценки конкурентоспособности товара

№

п/п

Характеристика для оценки конкурентоспособности товара

Балльная шкала

Например:

Потребительские характеристики товара:

“Жесткие” потребительские параметры (технические и функциональные особенности товара)

1.........................................................

2..........................................................

..........................................................

“Мягкие” потребительские параметры (дизайн, цвет, упаковка, сервис и т.п.)

1.........................................................

2..........................................................

..........................................................

Стоимостные характеристики товара:

Уровень затрат на приобретение товара

Уровень затрат потребителя на эксплуатацию товара

- товар предприятия А - товар предприятия В

2. Определяем вес каждого частного показателя конкурентоспособности товара. Для этого заполняем “матрицу предпочтений” (“матрицу парных сравнений”). Матрица предпочтений представлена на рис.1.3.2

Алгоритм заполнения “матрицы предпочтений” следующий:

а) каждая характеристика конкурентоспособности товара по строке последовательно сравнивается с характеристиками а₁, а₂, .., а_n по столбцам;

б) если характеристика конкурентоспособности товара по строке (например, а₁) предпочтительнее характеристики по столбцу (например, а₂), то в соответствующей клетке (строка а₁ - столбец а₂) ставится балл 2; если характеристика по столбцу “важнее”, чем по строке, - записываем 0; а если характеристики равнозначны - балл 1;

в) суммируем оценки по строке ( å а _{i ,}i=1,n ) для каждой характеристики;

г) определяем вес каждого частного показателя конкурентоспособности товара:

b _i= å a_i/ å( å a _i) , i=1,n , (1.3)

где b _i- вес частного показателя конкурентоспособности товара;

å a _i- сумма оценок характеристики конкурентоспособности товара по строке “матрицы предпочтения”;

å(å a _i) - сумма оценок по всем строкам “матрицы предпочтений”.

3.Рассчитываем интегральный показатель уровня конкурентоспособности товара Вашей фирмы относительно товара конкурента (Y):

Y = å b _i * q _i(1.4)

	а1	а2	а3	а4	а5	а6	а7	∑ аi	Вес, bi
а1
а2
а3
а4
а5
а6
а7
Итого:

Рис. 1.3.2. Макет “матрицы предпочтений”

Заметим, что Y можно рассчитать для товаров каждой конкурирующей фирмы, определив Р^/_i для товара - образца.

Количественная оценка уровня конкурентоспособности товара Вашей фирмы относительно товара-конкурента позволяет однозначно ранжировать предприятия-конкуренты по признаку конкурентоспособности товара.

Для изучения “сильных” и “слабых” сторон товаров-конкурентов возможно использование “сервисного шопинга” (табл. 1.3.3): сотрудник фирмы покупает товары-конкуренты для качественного анализа их конкурентных преимуществ (например, по ассортименту предлагаемых товаров, по уровню сервисного обслуживания, по системе ценовых скидок).

Таблица 1.3.3

Качественный анализ выборочного «сервисного шопинга» основных конкурентов

Предмет конкуренции - товар	Конкурентные преимущества товара
Предмет конкуренции - товар	Фирма	Конкуренты

Таким образом, анализ и оценка реальных и потенциальных конкурентов фирмы позволит:

· оценить перспективы рыночного успеха фирмы;

· определить приоритеты в развитии конкурентных преимуществ фирмы;

· адекватно реагировать на действия конкурентов;

· выработать стратегию максимально возможной нейтрализации «сильных» сторон конкурентов;

· обеспечить информацией о конкурентах сотрудников фирмы, мотивируя таким образом их профессиональную деятельность;

· расширить позиции фирмы на рынке.

Таким образом, предприятие с высокой оценкой конкурентоспособности имеет реальную и потенциальную способность проектировать, изготовлять и сбывать (в тех условиях, в которых ей приходится действовать) товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителя, чем товары конкурентов.

Оценку уровня конкурентоспособности на основе методики Максимовой И. В., базирующейся на теории эффективной конкуренции.

Данная методика оценки конкурентоспособности охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности компании, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей одного предприятия за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля деятельности отдельных служб. Применение данного метода позволяет комплексно оценить деятельность компании, что дает возможность делать более обоснованные выводы о конкурентоспособности и облегчает выработку управленческих решений по улучшению работы отдельных служб.

В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности (таблица 1.3.4).

Таблица 1.3.4

Критерии и показатели конкурентоспособности компании

Критерии и показатели конкурентоспособности	Роль показателя в оценке	Правило расчета показателя
1. Эффективность производственной деятельности компании
1.1.Издержки производства на единицу продукции, р	Отражает эффективность затрат при выпуске продукции.	Валовые издержки / Объем выпуска продукции
1.2. Фондоотдача, р/р	Характеризует эффективность использования основных производственных фондов.	Объем выпуска продукции / Среднегодовая стоимость основных производственных фондов
1.3.Рентабельность товара, %	Характеризует степень прибыльности производства товара.	Прибыль от реализации x100% / Полная себестоимость продукции
1.4.Производительность труда, р/чел	Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы.	Объем выпуска продукции / Среднесписочная численность работников
2. Финансовое положение компании
2.1. Коэффициент автономии	Характеризует независимость предприятия от заемных источников.	Собственные средства предприятия / Общая сумма источников финансирования
2.2.Коэффициент платежеспособности	Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства.	Собственный капитал / Общие обязательства
2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности	Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств.	Денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги / Краткосрочные обязательства
2.4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.	Выручка от реализации продукции / Среднегодовой остаток оборотных средств
3.Эффективность организации сбыта и продвижения товара.
3.1.Рентабельность продаж, %	Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены на товар.	Прибыль от реализации x100 % / Объем продаж
3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией	Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса.	Объем нереализованной продукции / Объем продаж
3.3.Коэффициент загрузки производственной мощности	Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы сбыта.	Объем выпуска продукции / Производственная мощность
3.4.Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта	Затраты на рекламу и стимулирование сбыта / Прирост прибыли от реализации
4. Конкурентоспособность товара
4.1. Качество товара	Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением.	Комплексный метод оценки
4.2. Цена товара	Характеризует стоимость продажи или совокупную стоимость, складывающуюся из стоимости продажи и стоимости потребления	Назначается продавцом товара

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организация труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость компании от внешних источников финансирования, способность компании расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

В четвертую группу – показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

Для обеспечения репрезентативности оценки конкурентоспособности критерии и показатели, входящие в первые три группы, имеют коэффициенты весомости. Определение этих коэффициентов проводилось экспертным методом способом последовательных сравнений. В комиссию входили эксперты из числа преподавателей вузов и руководителей промышленных предприятий. Значения коэффициентов вариации, по которым судят о согласованности мнений экспертов по выставленным коэффициентам весомости, не превышали 17%, что свидетельствует о высокой согласованности мнений.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности компании производится по формуле средней взвешенной арифметической:

Ккп = 0,15 Эп + 0,29 Фп + 0,23 Эс + 0,33 Кт, где (1.5)

Ккп – коэффициент конкурентоспособности компании;

Эп – значение критерия эффективности производственной деятельности;

Фп – значение критерия финансового положения;

Эс – значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

Кт – значение критерия конкурентоспособности товара;

0,15; 0,29; 0,23; 0,33 – коэффициенты весомости критериев.

Эп = 0,31 И + 0,19 Ф + 0,40 Рт + 0,10 П, где (1.6)

Эп – критерий эффективности производственной деятельности;

И – относительный показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф – относительный показатель фондоотдачи;

Рт – относительный показатель рентабельности товара;

П – относительный показатель производительности труда;

0,31; 0,19; 0,40; 0,10 – коэффициенты весомости показателей.

Фп = 0,29 Ка + 0,20 Кп + 0,36 Кл + 0,15 Ко, где (1.7)

Фп – критерий финансового положения;

Ка – относительный показатель автономии;

Кп – относительный показатель платежеспособности;

Кл – относительный показатель ликвидности;

Ко – относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;

0,29; 0,20; 0,36; 0,15 – коэффициенты весомости показателей.

Эс = 0,37 Рп + 0,29 Кз + 0,21 Км + 0,14 Кр, где (1.8)

Эс – критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара;

Рп – относительный показатель рентабельности продаж;

Кз – относительный показатель затоваренности готовой продукцией;

Км – относительный показатель загрузки производственной мощности;

Кр – относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;

0,37; 0,29; 0,21; 0,14 – коэффициенты весомости показателей.

Критерий конкурентоспособности товара выражается через «эффективность потребления» и определяется по следующей формуле:

Кт = К / Ц, где (1.9)

Кт – критерий конкурентоспособности товара;

К – показатель качества товара;

Ц – показатель цены товара.

В качестве показателя качества чаще других используется обобщающий показатель, оцениваемый комплексным методом. Для оценки сначала выясняется спектр потребительских свойств, по которым потребитель обычно судит о качестве товара. Затем с помощью коэффициентов весомости устанавливается важность отдельных показателей потребительских свойств в оценке. После чего в результате сравнения показателей потребительских свойств данного товара и товара конкурента происходит балловая оценка показателей. И, наконец, по формулам средней взвешенной арифметической или средней взвешенной геометрической рассчитывается значение показателя качества продукции.

В роли показателя цены товара выступает стоимость продажи или совокупная стоимость, складывающаяся из стоимости продажи и стоимости затрат при использовании товара по назначению.

Чем выше качество товара и ниже цена, тем выше его конкурентоспособность.

Расчет уровня конкурентоспособности компании предусматривает три последовательных этапа.

Первый этап. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия 1.1 – 4.2 (табл. 1.3.4) и перевод показателей 1.1 – 3.4 в относительные величины (баллы).

Для перевода показателей 1.1 – 3.4 в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей (базы сравнения) могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любой конкурирующей компании или компании- лидера на рынке, показатели оцениваемой компании за прошлые отрезки времени. В целях перевода показателей в относительные величины используется 15-ти балловая шкала. При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10-ю баллами – на уровне базового; 15-ю баллами – лучше, чем базовый.

Второй этап. Расчет критериев конкурентоспособности предприятия по формулам (1.5-1.9).

Третий этап. Расчет коэффициента конкурентоспособности компании по формуле (1.10):

Ккп = 0,15Эп+0,29Фп + 0,23 Эс + 0,33 Кт

Оценка конкурентоспособности компании является неотъемлемым элементом конкурентного анализа. Важность проведения такой оценки обусловлена рядом обстоятельств. Среди главных можно назвать необходимость разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности, выбор компанией партнера для организации совместного выпуска журнала, привлечение средств инвестора в перспективное производство, составление программы выхода компании на новые рынки сбыта.

ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ЗАО «МАРИЙСКОЕ».

2.1 Общая характеристика ЗАО «Марийское» и его организационно-правовые особенности

Полное наименование - Закрытое акционерное общество «Марийское».

Сокращенное наименование - ЗАО «Марийское».

Дата регистрации предприятия: 4 декабря 1995 года, органом, зарегистрировавший предприятие, является Государственная регистрационная палата при Министерстве юстиции Республики Марий Эл.

Почтовый адрес: 425202, Республика Марий Эл, п. Краснооктябрьский.

Вышестоящий орган рассматриваемого общества – общее собрание акционеров.

Основным видом деятельности рассматриваемого акционерного общества является мясное птицеводство.

Закрытое акционерное общество «Марийское» создано в процессе приватизации в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 4 сентября 1992 г. «О порядке приватизации и реорганизации предприятий и организаций АПК», «Положением о реорганизации колхозов, совхозов и приватизации сельско-хозяйственных предприятий», утвержденных Постановлением Правительства РФ, решением трудового коллектива птицесовхоза «Марийский» от 6 сент. 1994г. Общество зарегистрировано Государственной Регистрационной палатой РМЭ 4 дек. 1995г.

Общество приобретает право юридического лица с момента его государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Уставный капитал ЗАО «Марийское» определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет на момент написания дипломной работы 82903301 руб.

Уставный капитал разделен на обыкновенные именные акции в количестве 82903301 штук номинальной стоимостью 1 руб. каждая (размещенные акции). Общество вправе разместить дополнительно к размещенным акциям 100000000 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 руб. (объявленные акции). Количество голосов, которыми обладает акционер, равно количеству полностью оплаченных им обыкновенных акций.

В обществе создается резервный фонд в размере 20 % от его уставного капитала. Резервный фонд общества формируется путем обязательных ежегодных отчислений до достижения им размера, установленного уставом общества. Размер ежегодных отчислений составляет 5% от чистой прибыли до достижения размера, установленного уставом общества.

Общество вправе один раз в год принимать решение (объявлять) о выплате дивидендов по размещенным акциям. Общество обязано выплатить объявленные по акциям каждой категории (типа) дивиденды. Дивиденды выплачиваются из чистой прибыли общества.

Преимуществами акционерной формы организации предприятия являются:

- возможность мобилизации больших финансовых ресурсов;

- возможность быстрого перелива финансовых средств из одной отрасли в другую;

- право свободной передачи и продажи акций, обеспечивающее существование компаний, независимо от изменения состава акционеров;

- ограниченная ответственность акционеров;

- разделение функций владения и управления.

ЗАО «Марийское» - крупнейшее хозяйство в республике Марий Эл по производству мяса цыплят-бройлеров и продуктов его переработки.

На предприятии полностью решены проблемы реализации готовой продукции. ЗАО «Марийское» располагает пятнадцатью крупными фирменными магазинами в г. Йошкар-Ола и пригороде, и множеством мелких торговых точек. Интенсивно ведется оптовая продажа продукции. Среди покупателей продукции ЗАО «Лукойл-Марий Эл», ГУП «Марийский хлеб», ООО «Марихолодмаш», ООО «Берк», ООО «Провими» (г. Москва) и множество фирм Марий Эл и других регионов России.

ЗАО «Марийское» производит более 100 видов мясной продукции. Это не только непосредственно мясо птицы, но и полуфабрикаты, субпродукты, колбасные изделия (более 30 видов), копчено-вареные (7 видов), консервы (10 видов), а также говядина, свинина, говяжьи и свиные субпродукты.

2.1.1 Анализ организационной структуры управления предприятия

Организационная структура ЗАО «Марийское» представлена в приложении.

В соответствии с Уставом ЗАО «Марийское», управление Обществом осуществляют:

§ высший орган общества – общее собрание акционеров;

§ наблюдательный совет;

§ директор.

Предприятие организационно и территориально разбито на пять отделений. Структура управления ЗАО «Марийское» представлена в приложении.

Первое отделение – центральная усадьба – расположено в поселке Красноокгябрьский Медведевского района в восемнадцати километрах от столицы республики г. Йошкар-Ола по Козъмодемъянскому тракту, в пятнадцати километрах от районного центра поселка Медведеве и в двух километрах от железнодорожной станции Нолька, Здесь сосредоточено основное производство: цех инкубации, птичники по выращиванию цыплят-бройлеров, цех по забою птицы, ее переработке, утилизации отходов, Кроме этого здесь расположен животноводческий комплекс КРС по выращиванию молодняка крупного рогатого скота,

В первом отделении образованы подсобные и вспомогательные производства в виде ремонтно-строительного цеха, автомобильного и тракторного парка, электроснабжения, водоснабжения, теплоснабжения.

Второе отделение расположено в тридцати километрах от г. Йошкар-Ола в тридцати километрах от районного центра и в двадцати пяти километрах от центральной усадьбы. На его территории расположены две крупных бригады – в д. Люльпаны и д. Турша.

Во втором отделении расположены две фермы по производству молока и откорму КРС, ферма по выращиванию и откорму молодняка КРС, свиноводческий комплекс, сосредоточены основные сельскохозяйственные угодья, на которых выращивают зерновые и зернофуражные культуры.

Третье отделение находится в с. Казанское Сернурского района. Отделение расположено в 120 километрах от г. Йошкар-Ола и в 140 километрах от центральной усадьбы, Здесь расположено более 4000 сельскохозяйственных угодий.

Четвертое отделение хозяйства предназначено для выращивания ремонтного молодняка птицы и содержания маточного поголовья, получения инкубационного яйца. Отделение находится в п. Юбилейный Медведевского района, в 30 км от г. Йошкар-Ола по Сернурскому тракту в 56 км от центральной усадьбы. Кроме птичников там находятся инкубаторий, подсобные и вспомогательные производства

Пятое отделение расположено в д. Пижма Медведевского района в 50 км от г. Йошкар-Ола по Санчурскому тракту и в 44 км от центральной усадьбы. В нем расположена ферма по производству молока и откорму КРС, сельскохозяйственные угодья.

2.1.2 Структура и анализ эффективности использования основных производственных фондов ЗАО «Марийское»

Для анализа деятельности рассматриваемого предприятия была использована отчетность ЗАО «Марийское» за период с 2005 по 2007 гг., представленная в приложении.

Основные производственные фонды (ОПФ) представляют собой совокупность произведенных общественным трудом материальных ценностей, действующих в неизменной натуральной форме в течение длительного периода, неоднократно участвующих в процессе производства и утрачивающих свою стоимость по частям по мере снашивания.

Степень использования ОПФ характеризуется показателями фондоотдачи и фондоемкости. Фондоотдачу определяют как отношение суммы выработанной продукции к среднегодовой стоимости ОПФ. Фондоемкость – величина обратная фондоотдаче.

Показатель фондоотдачи следует исчислять за ряд лет для сопоставления в динамике. Представим динамику фондоотдачи в таблице 2.1.2.1

Таблица 2.1.2.1

Эффективность использования ОПФ

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2007 г. в процентах к 2005 г.
1	2	3	4	5
Объем продукции, тыс. р.	386128	423842	486437	125,98
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. р.	103560	124954	127254	122,88
Фондоотдача, р./р.	3,73	3,39	3,82	102,52

Повышение эффективности производства в первую очередь зависит от более высоких темпов развития активной части ОПФ. Анализ структуры и роста ОПФ позволяет определить, в каком направлении шло их развитие. Изменение структуры ОПФ на предприятии можно проанализировать по таблице 2.1.2.2

Таблица 2.1.2.2

Изменение структуры ОПФ в 2007 году

Состав основных фондов	Наличие на начало года		Наличие на конец года		Темп роста, в %
Состав основных фондов	тыс. р.	Структура, % к итогу	тыс. р.	Структура, % к итогу	Темп роста, в %
1	2	3	4	5	6
ОПФ, всего	223519	100	242819	100	108,63
в том числе:
Пассивная часть ОПФ	113091	50,60	115673	47,64	102,28
из них:
здания	80741	36,12	84060	34,62	104,11
сооружения	32350	14,47	31613	13,02	97,72
Активная часть ОПФ	110428	49,40	127131	52,36	115,13
из них:
транспортные средства	17091	7,65	18820	7,75	110,12
машины и оборудование	75786	33,91	88054	36,26	116,19
Производственный и хозяйственный инвентарь	318	0,14	540	0,22	169,81
Рабочий скот	552	0,25	768	0,32	139,13
Продуктивный скот	14305	6,40	16438	6,77	114,91
Другие виды основных средств	2361	1,06	2501	1,03	105,93
Земельные участки и объекты природопользования	15	0,01	10	0,00	66,67

Фондоотдача является обобщающим показателем эффективности использования ОПФ. Эффективность использования фондов характеризуют и частные показатели: коэффициент использования мощности, производительность отдельных видов оборудования в натуральных измерителях и т.д. К частным показателям можно отнести и фондоотдачу активной части ОПФ, анализ которой представляет интерес с точки зрения обоснованности роста этой части ОПФ (таблица 2.1.2.3).

Таблица 2.1.2.3

Фондоотдача эффективной части ОПФ

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2007 г. в процентах к 2005 г.
1	2	3	4	5
Объем продукции, тыс. р.	386128	423842	486437	125,98
Среднегодовая стоимость активной части ОПФ, тыс. р.	86811	110428	127131	146,45
Фондоотдача на 1 рубль активной части ОПФ, р./р.	4,45	3,84	3,83	86,02

Данные таблицы 2.1.2.3 говорят о падении фондоотдачи, что говорит о падении эффективности использования основных фондов на предприятии.

2.1.3 Анализ основных технико-экономических показателей

ЗАО «Марийское»

Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Марийское» представлены за период с 2005 по 2007 гг. представлены в таблице 2.1.3

Таблица 2.1.3

Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Марийское» за период с 2005 по 2007 гг.

Показатели	Годы			Отклонение
Показатели	2005	2006	2007	+, – тыс. руб.	%
Площадь с.-х. угодий, га	13332	13203	9511	-3821	71,34
в т.ч.: пашня	12763	12515	8814	-3949	69,06
сенокосы	125	281	281	156	224,8
пастбища	442	407	416	-26	94,12
многолетние насаждения	2	—	—	—	—
Среднегодовая численность работников по организации, чел.	1346	1362	1452	106	107,88
Среднегодовая численность работников, занятых в с.-х. производстве, чел.	941	934	1052	111	111,80
Средняя заработная плата работников, занятых в с.-х. производстве, тыс. руб.	23421	29876	43257	13381	144,79
Стоимость валовой продукции – всего, тыс.руб.	305535	318594	330885	12291	103,86
в т.ч. в расчете на: 1 га с.-х. угодий	22,92	24,13	34,79	10,66	144,18
1 среднегодового работника, занятого в с.-х. производстве	324,69	341,11	322,81	-18,3	94,64
Стоимость товарной (реализованной) продукции – всего, тыс. руб.	315824	379079	417306	38227	110,08
в т.ч. в расчете на: 1 га с.-х. угодий	23,69	28,71	43,88	15,17	152,84
1 среднегодового работника, занятого в с.-х. производстве	335,63	405,87	396,68	-9,19	97,74
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	272309	365408	388993	23585	106,45
Балансовая прибыль, тыс. руб.	7558	18119	1233	10561	239,73

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов ЗАО «Марийское»

К трудовым ресурсам государства относится та часть населения страны, которая обладает соответствующими физическими данными, профессиональными знаниями и навыками труда по необходимым специальностям и может быть использована в качестве рабочей силы в народном хозяйстве.

От наличия достаточных трудовых ресурсов на предприятии и обеспечения их эффективной работой во многом зависит объем производства, ассортимент и качество вырабатываемой продукции, ее себестоимость и, как следствие, финансовые результаты деятельности предприятия в целом.

Рассмотрим показатели обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

В условиях автоматизированного и высокомеханизированного производства эффективность использования ОПФ, сырья, улучшение качества и структуры выработанной продукции зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации, трудовой и производственной дисциплины и т.д. В соответствии с действующим законодательством предприятие самостоятельно определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты.

Обеспеченность ЗАО «Марийское» кадрами и структура персонала предприятия представлена в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Обеспеченность предприятия кадрами и структура персонала предприятия

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Отклонение, (+;-) 2007 г. от 2005 г.	Темп роста, % 2007 г. от 2005 г.	Уд. вес персонала, %
Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Отклонение, (+;-) 2007 г. от 2005 г.	Темп роста, % 2007 г. от 2005 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Среднесписочная численность всего персонала, чел.	1346	1362	1452	106	107,88	100	100	100
В т.ч.				0
- ППП	941	934	1052	111	111,80	69,91	68,58	72,45
Из него:
Рабочие	789	781	885	96	112,17	58,62	57,34	60,95
Служащие	152	153	167	15	109,87	11,29	11,23	11,50
В т.ч.
Руководители	67	65	70	3	104,48	4,98	4,77	4,82
Специалисты	85	88	97	12	114,12	6,32	6,46	6,68
- непромышленный персонал	405	428	400	-5	98,77	30,09	31,42	27,55
из него:
Торговли	405	428	400	-5	98,77	30,09	31,42	27,55

Неукомплектованность персонала нередко оказывает отрицательное влияние на динамику объема продукции и качество. Даже неукомплектованность промышленного персонала косвенно влияет на ход производства.

Сокращение численности рабочих не в ущерб объему производства продукции и ее качеству возможно при условии механизации и совершенствования организации труда, особенно во вспомогательных и подсобных подразделениях предприятия.

Далее проведем анализ показателей движения и постоянства кадров.

Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от движения в течение анализируемого периода.

Интенсивность движения рабочих кадров характеризуется коэффициентами: обороту по приему; оборота по выбытию; общего оборота; сменяемости кадров; текучести кадров; постоянства кадров; стабильности кадров.

Динамику показателей движения рабочих кадров представим в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Динамику показателей движения рабочих кадров ЗАО «Марийское» за период с 2005 по 2007 гг.

Показатели	2005 г.	2007 г.	2007 г.	2007 г. в процентах к 2005 г.
1	2	3	4	5
Среднесписочная численность работников, чел.	1346	1362	1452	107,88
Принято рабочих всего	18	156	23	127,78
Выбыло рабочих всего	2	66	12	600,00
В том числе:
В связи с сокращением численности	0	0	0	-
По собственному желанию	2	66	12	600,00
Уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	0	0	0	-
Коэффициенты:
Оборота по приему	0,01	0,11	0,02	118,45
Оборота по выбытию	0,00	0,05	0,01	556,20
Общего оборота	0,01	0,16	0,02	162,22
Сменяемости кадров	0,00	0,05	0,01	556,20
Текучести кадров	0,00	0,05	0,01	556,20

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ проводится сравнением показателя за ряд лет.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически производить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, то есть в квалификации, стаже работы, специальности, образовании возрасте и т.п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются.

Для оценки социальных результатов изучаются также коэффициенты постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров определяется как отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течении е года и более, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент стабильности кадров – это отношение численности работников, проработавших на предприятии более 3-х лет, к их среднесписочной численности.

Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают уровень оплаты труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

Далее проанализируем динамику производительности труда закрытого акционерного общества «Марийское».

Производительность труда – это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенной продукции на одного работника ППП или одного рабочего за единицу времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей – объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.

Обобщающий показатель производительности труда (выработка на одного работающего или одного рабочего) в значительной степени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции, объема кооперированных поставок, структуры продукции. Более объективную оценку производительности труда дает показатель, исчисленный по чистой продукции, то есть по объему продукции за вычетом материальных затрат и амортизации основных фондов.

Более высокий темп роста производительности труда, исчисленный по объему продукции в оптовых ценах, по сравнению с темпом роста производительности труда, исчисленного по чистой продукции, свидетельствует об изменении структуры и ассортимента продукции в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом в сторону увеличения выпуска продукции с более высокой материалоемкостью.

Как правило, темпы роста производительности труда одного работника ППП (одного работающего) должны быть равны или выше темпов роста производительности труда одного рабочего.

Выработка на одного работающего равна произведению выработки на одного рабочего и удельного веса рабочих в общей численности ППП. Следовательно, необходимо стремиться к повышению удельного веса рабочих в общей численности ППП, то есть сокращения управленческого персонала за счет компьютеризации и других достижений НТП.

Следует отметить, что объективно основным источником повышения производительности труда вообще является внедрение в практику работы любого производства достижений науки и техники, то есть НТП.

В таблице 2.2.3 представлены показатели производительности труда на предприятии за период с 2005 по 2007 гг.

Таблица 2.2.3

Показатели производительности труда ЗАО «Марийское» за период с 2005 по 2007 гг.

Показатели	2005г.	2006 г.	2007 г.	2007 г. в процентах к 2005 г.
1	2	3	4	5
Объем продукции, тыс. р.	386128	423842	486437	125,98
Среднесписочная численность ППП, чел.	941	934	1052	111,80
В т.ч. рабочих	789	781	885	112,17
Среднегодовая выработка одного работника ППП, р.	410,3379384	453,7923	462,3926	112,69
Среднегодовая выработка одного рабочего, р.	489,3891001	542,6914	549,6463	112,31
Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год	221	225	226	102,26
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	100
Удельный вес рабочих в общей численности ППП	0,84	0,84	0,84	100,33

Из данных таблицы 2.2.3 можно сказать, что численность персонала ЗАО «Марийское» растет, растет и среднегодовая выработка, что положительно характеризует деятельность предприятия.

2.3 Анализ себестоимости продукции ЗАО «Марийское»

В настоящее время себестоимость продукции является одним из основных качественных показателей деятельности хозяйствующего субъекта. От уровня себестоимости производимой продукции зависят финансовые результаты деятельности предприятия, темпы расширения производства, финансовое состояние хозяйствующего субъекта.

Задачами анализа себестоимости продукции являются:

· Оценка динамики важнейших показателей себестоимости и выполнение плана по ним;

· Оценка обоснованности и напряженности плана по себестоимости продукции;

· Определение факторов, повлиявших на динамику показателей себестоимости и выполнения плана по ним, величины и причин отклонений фактических затрат от плановых;

· Оценка динамики и выполнения плана по себестоимости в разрезе элементов и по статьям затрат отдельных видов изделий;

· Выявление упущенных возможностей снижения себестоимости продукции.

Целью анализа себестоимости продукции является выявление возможностей повышения эффективности использования всех видов ресурсов в процессе производства и сбыта продукции.

Проведем анализ динамики себестоимости реализованной продукции и представим получившиеся значения в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ динамики себестоимости продукции ЗАО «Марийское» за период с 2005 по 2007 гг.

Себестоимость реализованной продукции, всего, тыс. р. (Ф. 2, с. 020)	Годы			Уд. вес затрат, %
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.
	396761	484312	587852	100	100	100
Материальные затраты	329067	383673	452593	82,94	79,22	76,99
Затраты на оплату труда	43372	60451	77910	10,93	12,48	13,25
Отчисления на социальные нужды	10974	14425	20186	2,77	2,98	3,43
Амортизация	10139	13986	18749	2,56	2,89	3,19
Прочие затраты	3209	11777	18419	0,81	2,43	3,13

Из таблицы 2.3 видно, что себестоимость продукции выросла за рассматриваемый период времени. Данный факт говорит о значительном повышении затрат на производство продукции и негативно характеризует деятельность предприятия. Рост себестоимости за рассматриваемый период связан, прежде всего, с ростом объемов производства и продаж предприятия (наращивание производственных мощностей, что вызвало большую потребность в сырье и материалах для производства продукции).

2.4 Анализ финансовой устойчивости ЗАО «Марийское»

Анализ финансовой устойчивости является одной из важнейших составляющих анализа инвестиционной привлекательности предприятия. Финансовая устойчивость характеризуется финансовой независимостью предприятия, его способностью умело маневрировать собственным капиталом, финансовой обеспеченностью бесперебойности хозяйственной деятельности. Оценка финансовой устойчивости позволяет инвесторам определить финансовые возможности предприятия на перспективу.

На финансовую устойчивость предприятия оказывают влияние различные факторы: положение предприятия на товарном рынке; производство и выпуск рентабельной продукции, пользующейся спросом у покупателей; потенциал предприятия в деловом сотрудничестве; степень зависимости предприятия от внешних кредиторов и инвесторов; наличие неплатежеспособных дебиторов; эффективность проводимых предприятием хозяйственных и финансовых операций.

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, умелого маневрирования свободными денежными средствами предприятия. Поэтому она – результат процесса всей хозяйственной деятельности и главный компонент общей устойчивости предприятия.

Процесс производства, его расширение, удовлетворение социальных и других нужд осуществляются за счет собственных средств, а при их недостатке – за счет заемных источников. Посредством соотношения этих источников раскрывается существо финансовой устойчивости предприятия. Обеспеченность предприятия источниками формирования средств является основным критерием оценки финансовой устойчивости. В связи с этим все показатели, характеризующие финансовую устойчивость, можно объединить в три группы:

- показатели, характеризующие соотношение собственных и заемных средств (структуру капитала) и на этой основе позволяющие оценить вклад как собственного, так и заемного капитала в общий финансовый результат, а также возможность предприятия рассчитаться с кредиторами за счет собственного капитала;

- показатели, характеризующие состояние оборотных средств;

- показатели покрытия средств.

Важно при анализе выделить показатели, характеризующие соотношение собственных и заемных средств:

1) коэффициент концентрации собственного капитала (Кфн).

Он характеризует степень финансовой независимости или автономии от внешнего капитала, а также долю владельцев предприятия в общей сумме средств, вложенных в него (соотношение собственного капитала и валюты баланса). Чем выше значение коэффициента, тем более предприятие финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних источников. Риск инвестиций в предприятие снижается по мере приближения коэффициента к единице, т.к. при этом уменьшается риск невыполнения предприятием своих долговых обязательств.

где СК – собственный капитал, который соответствует разделу III пассива баланса, тыс. руб.

Б – валюта баланса, тыс. руб.

Нормативное значение коэффициента более 0,5.

2005 г.: Кфн = 179291 / 261041 = 0,69

2006 г.: Кфн = 180250 / 275354 = 0,65

2007 г.: Кфн = 263009 / 275354 = 0,96

По данным расчетов видно, что предприятие достаточно финансово автономно. Из этого следует, что оно привлекательно для инвесторов.

2) коэффициент финансовой зависимости (Кфз).

Данный показатель является обратным показателю концентрации собственного капитала и определяется как отношение суммы источников средств (валюты баланса) к величине собственного капитала. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия:

2005 г.: Кфз = 261041 / 179291 = 1,46

2006 г.: Кфз = 275354 / 180250 = 1,53

2007 г.: Кфз = 331934 / 263009 = 1,26

Итак, из рассчитанных показателей следует, что в 2005 г. предприятие незначительно повысило финансовую зависимость (на 4,8 %), но в 2007 г. уже прослеживается положительная тенденция – снижение зависимости на 0,27 пункта.

3) коэффициент заемного капитала (Кзк).

Определяется как отношение заемного капитала к валюте баланса. По значению данного показателя можно судить о том, какую долю заемные средства составляют в общей сумме источников средств предприятия:

где ЗК – заемный капитал, тыс. руб.

2005 г.: Кзк = 63115 / 261041 = 0,24

2006 г.: Кзк = 84267 / 275354 = 0,31

2007 г.: Кзк = 59559 / 331934 = 0,18

По данным расчетов предприятие имеет достаточно низкое значение коэффициента заемного капитала, но его финансовая независимость в 2007 году значительно возросла по сравнению с 2006.

4) коэффициент маневренности собственного капитала (Км).

Определяется как отношение чистого оборотного капитала (наличие источников собственных оборотных средств) к общей сумме собственного капитала. По значению данного показателя можно судить о том, какая часть собственного капитала используется для вложения в оборотные средства, а какая его часть капитализирована, т.е. внесена во внеоборотные активы за вычетом доли, приходящейся на долгосрочные обязательства:

где ЧОК – чистый оборотный капитал, тыс. руб.

Нормативное значение этого показателя зависит от отраслевой принадлежности и специфики деятельности предприятия.

2005 г.: Км = 59072 / 179291 = 0,33

2006 г.: Км = 52308 / 180250 = 0,29

2007 г.: Км = 104547 / 263009 = 0,40

Таким образом, анализ показал, что из общей суммы собственного капитала в 2005 г. 33 % направлялись на формирование оборотных средств, а 67 % - во внеоборотные активы. В 2006 г. соотношение между данными показателями изменилось следующим образом: в оборотные средства направлялось 29 % собственного капитала, а во внеоборотные активы – 71 %. В 2007 большое внимание уделялось оборотным активам – 40 %, внеоборотным, в свою очередь, – 60 %.

5) коэффициент структуры долгосрочных вложений (Ксдв).

Определяется отношением суммы долгосрочных заемных средств к общей сумме внеоборотных активов. Данный показатель характеризует, какая часть внеоборотных активов профинансирована за счет долгосрочных заемных средств.

где ДКЗ – долгосрочные кредиты и займы, тыс. руб.;

ВОА – внеоборотные активы, тыс. руб.

2005 г.: Ксдв = 18170 / 138854 = 0,13

2006 г.: Ксдв = 10670 / 138779 = 0,08

2007 г.: Ксдв = 9360 / 158462 = 0,06

6) коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (Кдзс).

Определяется отношением долгосрочных кредитов и займов к общей сумме собственного капитала и долгосрочных кредитов и займов. При расчете данного коэффициента не принимается во внимание краткосрочная задолженность для финансирования запасов и дебиторской задолженности, т.к. она погашается за счет оборачиваемости текущих активов:

2005 г.: Кдзс = 18170 / (179291 + 18170) = 0,09

2006 г.: Кдзс = 10670 / (180250 + 10670) = 0,06

2007 г.: Кдзс = 9360 / (263009 + 9360) = 0,03

Снижение этого показателя считается позитивной тенденцией. Это означает, что предприятие все в меньшей степени зависит от внешних инвесторов. И такая тенденция прослеживается на протяжении всего рассматриваемого в работе периода времени.

7) коэффициент структуры заемного капитала (Ксзк).

Представляет собой отношение долгосрочных пассивов к общей сумме заемных средств:

где ДО – долгосрочные обязательства, тыс. руб.;

КО – краткосрочные обязательства, тыс. руб.

2005 г.: Ксзк = 18170 / (18635 + 63115) = 0,22

2006 г.: Ксзк = 10670 / (10837 + 84267) = 0,11

2007 г.: Ксзк = 9360 / (9366 + 59559) = 0,14

8) коэффициент соотношения заемного и собственного капитала (Кфр), или коэффициент финансового риска, называемый иначе плечо финансового рычага. Нормативное значение меньше 1.

2005 г.: Кфр = 63115 / 179291 = 0,35

2006 г.: Кфр = 84267 / 180250 = 0,47

2007г.: Кфр = 59559 / 263009 = 0,23

Итак, коэффициент финансового риска у предприятия невысок, но на протяжении трех лет имеет тенденцию к увеличению, что негативно характеризует деятельность предприятия в последние годы. Но в 2007 году ситуация изменилась в лучшую сторону – произошло резкое снижение данного коэффициента. При чем такого низкого значения (0,23) не прослеживается ни в одном из предыдущих периодов. Это положительный момент в работе закрытого общества.

9) индекс постоянного актива (Iпа).

Этот показатель характеризует долю основного капитала (внеоборотных активов) в собственном капитале.

где Косн – основной капитал, тыс. руб.

2005 г.: Iпа = 138854 / 179291 = 0,77

2006 г.: Iпа = 138779 / 180250 = 0,77

2007 г.: Iпа = 158462 / 263009 = 0,60

В 2006 г. доля основного капитала в составе собственных средств осталась на том же уровне, что и в 2005 г. А в 2007– возросла по сравнению с 2005 г., это говорит о том, что предприятие обратило внимание на увеличение стоимости внеоборотных активов, то есть на расширение инвестиций в форме капитальных вложений. И это, безусловно, характеризует закрытое акционерное общество лишь с положительной стороны. Но в 2007 году больше внимания предприятие уделяло быстрореализуемым активам, поэтому индекс постоянного актива заметно снизился.

В процессе проведения анализа необходимо рассмотреть показатели, характеризующие состояние оборотных средств

Одним из обобщающих показателей финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования собственных оборотных средств (СОС).

Для его определения рассчитываются такие показатели, как наличие собственных оборотных средств, наличие запасов и затрат, величина функционального капитала и общая величина источников финансирования.

1. Наличие собственных оборотных средств (СОС).

СОС = стр. 490 – стр. 190

2005 г.: СОС = 179291 – 138854 = 40437 тыс. руб.

2006 г.: СОС = 180250 – 138779 = 41471 тыс. руб.

2007 г.: СОС = 263009 – 158462 = 104547 тыс. руб.

Таким образом, данные анализа показывают, что предприятие располагает собственными источниками для формирования оборотных средств. Это положительно характеризует работу общества на протяжении всего рассматриваемого периода.

2. Наличие запасов и затрат (ЗиЗ).

ЗиЗ = стр. 210 + стр. 220

2005 г.: ЗиЗ = 99610 + 4275 = 103885 тыс. руб.

2006 г.: ЗиЗ = 115957 + 4966 = 120923 тыс. руб.

2007 г.: ЗиЗ = 155410 + 3065 = 158475 тыс. руб.

3. Величина функционально каптала (ФК).

ФК = СОС + стр. 590

2005 г.: ФК = 40437 + 18635 = 59072 тыс. руб.

2006 г.: ФК = 41471 + 10837 = 52308 тыс. руб.

2007 г.: ФК = 104547 + 9366 = 113913 тыс. руб.

4. Общая величина источников финансирования (ОВИ).

ОВИ = ФК + стр. 610

2005 г.: ОВИ = 59072 + 16015 = 75087 тыс. руб.

2006 г.: ОВИ = 52308 + 28087 = 80395 тыс. руб.

2007 г.: ОВИ = 113913 + 20135 = 134048 тыс. руб.

На основании рассчитанных выше показателей можно рассчитать излишек или недостаток источников средств:

— излишек (+) или недостаток (-) СОС:

± СОС = СОС – ЗиЗ

2005 г.: ± СОС = 40437 – 103885 = - 63448 тыс. руб.

2006 г.: ± СОС = 41471 – 120923 = - 79452 тыс. руб.

2007 г.: ± СОС = 104547 – 158475 = - 53928 тыс. руб.

— излишек (+) или недостаток (-) ФК:

± ФК = ФК – ЗиЗ

2005 г.: ± ФК = 59072 – 103885 = - 44813 тыс. руб.

2006 г.: ± ФК = 52308 – 120923 = - 68615 тыс. руб.

2007 г.: ± ФК = 113913 – 158475 = - 44562 тыс. руб.

— излишек (+) или недостаток (-) ОВИ:

± ОВИ = ОВИ – ЗиЗ

2005 г.: ± ОВИ = 75087 – 103885 = - 28798 тыс. руб.

2006 г.: ± ОВИ = 80395 – 120923 = - 40528 тыс. руб.

2007 г.: ± ОВИ = 134048 – 158475 = - 24427 тыс. руб.

Данные показатели определяют тип финансовой ситуации на предприятии (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Характеристика финансовых ситуаций

Показатель обеспеченности

Тип финансовой ситуации

абсолютная устойчивость

нормальная устойчивость

неустойчивое состояние

кризисное состояние

1. СОС

2. ФК

3. ОВИ

≥ 0

< 0

≥ 0

< 0

≥ 0

< 0

Таким образом, расчеты свидетельствуют, что предприятие на протяжении трех лет имело четвертый тип финансовой устойчивости, характеризующий кризисное состояние.

Таким образом, финансовое состояние предприятия в целом в 2005 и 2006 году можно характеризовать как хорошее, а 2007 году – как отличное. Но в то же время в 2005 году суммарный рейтинг финансового состояния предприятия оказался на уровне среднего. Следовательно, специалистам хозяйства следует обратить внимание на сложившееся положение и принять меры по его улучшению, так как это имеет колоссальное значение, особенно в плане привлечения инвестиционных ресурсов.

Чтобы улучшить финансовое положение хозяйства необходимо использовать не только внешние, но и внутренние резервы предприятия. К ним можно отнести: снижение себестоимости продукции за счет экономии материальных ресурсов и рационального их использования, а также внедрения технологий за счет которых она может быть снижена; улучшение качества реализуемой продукции и изыскание надежных и выгодных рынков сбыта, что приведет к увеличению цены реализации и прибыльности предприятия и другие меры.

2.5 Анализ внешней среды маркетинга ЗАО «Марийское»

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

По отношению к факторам воздействия макроокружения предприятие, в основном, занимает подчиненное положение, не имея возможности оказать на них влияния. Предприятия оценивает это влияние, чтобы лучше приспособиться к факторам макроокружения и заранее настроиться на прогнозируемые изменения.

Таблица 2.5

Макроокружение ЗАО «Марийское»

Фактор	Проявление	Возможная реакция предприятия
Политические факторы
Низкая заинтересованность государства	Отсутствие льгот, строгое законодательство	Приспособление к новым условиям хозяйствования
Отсутствие постоянных деловых контактов между президентами Марий Эл и РФ	Отсутствие гарантированного уровня поддержки со стороны государства	Поиск иных источников средств к существованию. Заключение долгосрочных договоров с покупателями и поставщиками

Продолжение табл.2.5

Фактор	Проявление	Возможная реакция предприятия
Наличие депутата от РМЭ В.Комиссарова в Госдуме РФ	Защита интересов республики на государственном уровне	Взаимодействие с представителем интересов РМЭ для получения максимального объема льгот и трансфертов
Экономические факторы
Высокий уровень инфляции в отрасли 2004 г. 12,3% 2005 г. 10.9% 2006 г. 9%	Рост цен на отдельные виды	Экономия ресурсов, повышение себестоимости продукции
Профицит государственного бюджета 2004 г. 5% ВВП (730,7 млрд.руб.) 2005 г. 7.5 % ВВП 2006 г. 8.4 % ВВП	Увеличение объема государственных трансфертов	Целевое использование денежных средств – увеличение продаж
Рост реальных доходов населения 2004 г. 10% 2005% 11% 2006 г. 10%	Увеличение платежеспособного спроса	Расширение рынков сбыта, увеличение ассортимента товаров
Рост расходов на товары и услуги в общей структуре расходов: Россия: 2004 г. 69.9% 2005 г. 70.4% 2006 г. 70,1%	Увеличение платежеспособного спроса	Расширение рынков сбыта, увеличение ассортимента товаров
Уменьшение численности населения Йошкар-Ола: (тыс. чел.) 2004 г. 280,2 2005 г. 278,4 2006 г. 262,6 Республика Марий Эл: (тыс. чел.) 2004 г. 721,9 2005 г. 716,9 2006 г. 711,5 Россия: (млн. чел.) 2004 г. 143,5 2005г. 142,8 2006 г. 142,2	Негативное влияние на спрос и кадровую составляющую	Борьба с конкурентами за рынки сбыта за счет повышения качества, расширения ассортимента, снижения цен

Продолжение табл.2.5

Фактор	Проявление	Возможная реакция предприятия
Снижение безработицы Республика Марий Эл: (чел.) 2004 г. 20257 2005 г. 18854 2006 г. 14597 Россия: (тыс. чел.) 2004 г. 5775,2 2005 г. 5208,3 2006 г. 4998,7	Удешевление ресурсов на рынке труда	Увеличение затрат на оплату труда, снижение себестоимости продукции за счет автоматизации производства
Правовые факторы
Принятие новых законодательных актов (закон №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления» и распоряжение Правительства РФ№13060-Р «О плане приватизации федерального имущества на 2006 г.)	Правовая нестабильность	Приспособление к новым условиям хозяйствования
Действующие законы: ФЗ №29 от 02.01. 2000г. «О качестве и безопасности пищевых продуктов», постановление Правительства РФ №917 от10.08.98г. «О концепции государственной политики в области здорового питания»	Строгий контроль государства за качеством продукции	Рост расходов предприятия на приобретение продукции из качественного сырья
Технологические факторы
Развитие деревообрабатывающей индустрии идет по разным направлениям. Свой вклад вносят производители деталей, разработчики оборудования, поставщики материалов.	Возможность применения новых технологий производства, производство и расширение ассортимента	Использование морально и физически устаревшего оборудования до появления финансовой возможности покупки новых технологий за счет инвесторов
Низкая доля затрат на НИОКР – 1,5 % расходов бюджета	Медленное внедрение новых технологий	Временное использование устаревших технологий

2.6 Анализ внутренней среды ЗАО «Марийское»

В результате анализа внутренней среды выводятся данные стратегического потенциала в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем наше предприятие с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества).

По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это возможные ключевые факторы успеха.

Оценим конкурентную позицию ЗАО «Марийское» с помощью анализа основных бизнес-функций в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Анализ внутренней среды предприятия

Бизнес функция

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Производственная структура

1. Наличие внутренней кооперации между подразделениями;

2. Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);

3. Широкий ассортимент производимой продукции .

1. Использование устаревших технологий производства;

2. Неполное использование производственных мощностей;

Окончание табл. 2.6

2. Материально-техническая база

1. Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения

2. Прямые договоры с поставщиками

3. Использование оборудования на полную мощность

1. Отсутствие разработок в области производства;

2. Высокая степень износа основных фондов (более 65%).

3. Характеристика продукции и услуг

1. Наличие преимуществ продукции по качеству;

2. Наличие узнаваемой марки ЗАО «Марийское»;

3. Отличие продукции наградами и дипломами;

4. Ежедневное формирование портфеля заказов (для торговых точек и крупных супермаркетов г. Йошкар-Ола и по РМЭ);

1. Короткий срок реализации продукции;

2. Ограниченность возможности расширения рынков сбыта.

4. Кадры

1. Высокая квалификация персонала;

2. Постоянная обновляемость кадров;

3. Наличие социального пакета.

1. Увеличение текучести кадров;

2. Неэффективная система оплаты труда (низкий уровень заработной платы одного работника).

5. Система управления организацией

1. Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции

2. Демократический стиль управления

1. Борьба за ресурсы предприятия между отделами

2. Несоответствие норме управляемости

6. Эффективность деятельности организации

1. Доля на рынке Республики Марий Эл около 10%

1. Убыточность деятельности предприятия

2. Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом

3. Рост долгов и неплатежеспособность предприятия

4. Отсутствие инвестиционных возможностей

2.7 Анализ производства и реализации продукции

предприятия

Основной задачей для предприятия является наиболее полное обеспечение спроса потребителей высококачественной продукцией. Качество выпущенной и реализованной продукции определяется потребностями рынка, производственно-техническими возможностями предприятия и эффективностью использования его ресурсов.

Реализуя продукцию, предприятие возмещает затраты на ее изготовление и сбыт и получает прибыль, служащую источником технического и социального развития. Несвоевременная реализация продукции наносит ущерб не только производителю, но и предприятиям – потребителям, вызывая нарушения их нормальной деятельности.

Динамика объемов производства и реализации продукции характеризует изменение производства продукции и степень насыщения рынка продукцией предприятия. Оценка динамики объема производства и реализации продукции осуществляется по сопоставимым оптовым ценам (без НДС и акцизов). Как известно, производство продукции должно завершаться ее реализацией. Поэтому особое внимание следует уделять динамике объема реализованной продукции. На объем реализации продукции оказывают влияние 2 группы факторов:

- изменение объемов производства продукции;

- изменение остатков нереализованной продукции.

Оценка динамики производства и реализации продукции ЗАО «Марийское» представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Оценка динамики производства и реализации продукции

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Отклонение, (+;-)		Темпы роста, %
Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2007 г. от 2006 г.	2007 г. от 2005 г.	2007 г. от 2006 г.	2007 г. от 2005г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Объем продукции, тыс. р.	387111	423912	486491	62579	99380	114,76	125,67
2. Выручка от реализации продукции	386128	423842	486437	62595	100309	114,77	125,98
3. Изменение остатков нереализованной продукции	983	70	54	-16	-929	77,14	5,49
4. Доля изменения остатков нереализованной продукции	0,25	0,02	0,01	-0,01	-0,24	67,22	4,37

Таким образом, данные таблицы 2.7 говорят о наращивании объемов производства и реализации продукции ЗАО «Марийское» за 2005-2007 гг.

2.8 SWOT-анализ ЗАО «Марийское»

Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).

Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 2.8).

Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конкурентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.

Таблица 2.8

SWOT- анализ ЗАО «Марийское»

Изменения внешней

среды

Характеристики внутренней среды

Возможности:

1. Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов товаров;

2. Расширение ассортимента имеющейся продукции;

3. Увеличение платежеспособного спроса населения.

Угрозы:

1.Отказ банков в выдаче кредитов;

2.Усиление конкуренции на рынке;

3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.

Сильные стороны:

1.Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

2.Наличие узнаваемой марки ЗАО «Марийское»;

3. Доля на рынке Республики Марий Эл 10%

Поле СИВ

1) Применение новых технологий производства, производство и расширение ассортимента новой продукции;

2) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл.

Поле СИУ

1) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.

Слабые стороны:

1.Использование устаревших технологий

2.Высокая степень износа основных фондов

3.Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом

4.Рост долгов и неплатежеспособность предприятия

Поле СЛВ

1) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства.

Поле СЛУ

1) Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;

2)Погашение долгов перед кредиторами.

Согласно матрице SWOT – анализа деятельности ЗАО «Марийское» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:

· Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

· Применение новых технологий производства, производство и расширение ассортимента новых изделий;

· Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента товара для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл.

· Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий.

Таким образом, применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

2.9 Анализ непосредственного окружения предприятия

Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.

Данные анализа приведены в табл. 2.9. по 10-ти бальной системе.

Таблица 2.9

Анализ конкурентов

Сравниваемые характеристики	Наименование предприятия
Сравниваемые характеристики	ООО «Акашевская Птицефабрика»	ОАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат»	ЗАО «Марийское»
Доступность товара по цене: Мясо птицы Колбасные изделия	7 7	8 7	9 8
Средний балл	7	7,5	8,5
Качество изготавливаемой продукции: Мясо птицы Колбасные изделия	8 8	6 7	9 7
Средний балл	8	7,5	8
Широта ассортимента: Мясо птицы Колбасные изделия	9 8	7 6	9 9
Средний балл	8,5	7,5	9
Широта ассортимента продукции, изготавливаемой по индивидуальному заказу: Мясо птицы Колбасные изделия	8 5	6 4	8 6
Средний балл	6,5	5	7
Общий средний балл	30	27,5	32,5

Проанализировав данные таблицы 2.9 можно сделать вывод, что ООО «Акашевская птицефабрика» составляет большую конкуренцию нашему предприятию на рынке по отношению к фирме ОАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат». Также можно сказать, что ЗАО «Марийское» располагает большей доступностью товаров по цене, чем ее конкуренты; качество изготавливаемой продукции нашего предприятия и птицефабрики находятся на одном уровне; широта производимых изделий, а также изделий по индивидуальному заказу у нашего предприятия выше, чем у конкурентов.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Значение мяса и мясопродуктов в питании населения определяется тем, что служат источником полноценных белков, жира, минеральных и экстрактивных веществ, некоторых витаминов, потребление которых является необходимым для нормального функционирования организма.

Наращивание темпов производства и объемов выпуска продукции мясной промышленности требует совершенствования существующих и разработки новых технологических процессов, обеспечивающих рациональное использование сырьевых ресурсов, повышение выходов и улучшение качества выпускаемой продукции. Решение этих задач неразрывно связано с расширением методических возможностей исследований за счет использования усовершенствованных и новых аналитических методов и с созданием систем объективной и надежной оценки показателей качества сырья и готовой продукции.

3.1 Бизнес-план на открытие электронного магазина «Заказ» для ЗАО «Марийское». Резюме

Объектом инвестиций по настоящему проекту является интернет-магазин. Основными покупателями магазина должны стать корпоративные клиенты. Основной вид деятельности – снабжение физических и юридических лиц мясной продукцией организации.

Обслуживание физических лиц является второстепенным в силу ряда факторов:

- низкий платёжеспособный спрос населения (за исключением Москвы и Санкт-Петербурга);

- низкая оснащённость средствами доступа в Интернет;

- низкая информационная культура и готовность к покупкам через компьютерную сеть;

- недооценка фактора экономии времени и собственных усилий при покупках в Интернете;

- многие пользователи выходят в Интернет с работы, за счёт работодателя, или из учебного заведения. Они не готовы к покупкам и не могут являться целевой аудиторией проекта.

Обратная ситуация сложилась с юридическими лицами. Здесь сформировался большой потенциальный рынок:

- большинство коммерческих и государственных организаций, промышленных предприятий подключено к Интернету, а многие – с использованием высокоскоростных каналов доступа;

- эти организации приобретают товары офисного ассортимента на постоянной основе;

- они являются платёжеспособными клиентами и осуществляют закупки на крупные суммы;

- организация работы служб снабжения этих предприятий носит шаблонный, рутинный характер и хорошо поддается алгоритмизации;

- деятельность отделов снабжения традиционно наименее информационно прозрачна для руководства;

- в большинстве случаев отсутствие информационной прозрачности ведёт к взятничеству снабженцев и руководители организаций, зная об этом, не имеют эффективных механизмов контроля;

- распространены случаи нецелевого использования снабженцами автотранспорта предприятий под предлогом поиска товаров, предоставление товарных чеков и счетов от сомнительных фирм и т.п.

Для реализации преимуществ электронной коммерции и устранения отмеченных недостатков предприятиям города и области предлагается использовать интернет-магазин «ЗАКАЗ» в качестве покупателей.

Интернет-магазин включает в себя:

1. компьютерную программу;

2. удалённый бэк-офис, для взаимодействия с клиентами и оперативного пополнения информацией о товарном предложении каталога товаров на сервере;

3. курьерскую службу.

Успешной реализации бизнес-плана будут способствовать следующие факторы, характеризующие состояние рынка, а также особенности самого проекта:

- наличие достаточного числа потребителей;

- свободная «ниша» на рынке;

- наличие квалифицированных специалистов для разработки проекта;

- новизна услуг по автоматизации закупочной деятельности и, как следствие, возможность собственного формирования рынка и применяемых форм и методов работы компании.

Большое значение будет иметь тот факт, что к моменту появления активных конкурентов, оказывающих аналогичные услуги, интернет-магазин «ЗАКАЗ» будет уже иметь определённый имидж у потребителей.

Таким образом, сильными сторонами данного проекта является выигрыш времени на развитие дела перед потенциальными конкурентами.

В следствии широты рынка возможные конкуренты будут возникать и развиваться за счёт привлечения потенциальных клиентов, а не отбирая покупателей и продавцов у данного предприятия.

Ожидаемый спрос на данные услуги определяется полным отсутствием на нашем рынке аналогичных услуг.

Основные положения проекта состоят в следующем:

1. Проект ориентирован, в основном, на имеющийся потенциальный спрос на услуги обеспечения процессов снабжения коммерческих структур и государственных организаций.

2. Актуальность проекта увеличивается в связи с развитием НТП;

3. Проект планируется осуществлять в не освоенной другими предприятиями данной сферы географической нише рынка.

4. По масштабам инвестиций проект относится к категории небольших.

Принципиально важна также бизнес-модель интернет-магазина, самого доставляющего товар и принимающего за него оплату.

3.2 План маркетинга

В сложившейся ситуации фирма, которая сможет предложить полный ассортимент товаров с быстрой доставкой и возможностью автоматизации снабжения, способна потеснить существующих поставщиков на уже поделённом рынке снабжения предприятий и организаций различными мясопродуктами.

Вариант низкобюджетной реализации такого проекта:

1) заключение договоров с оптовыми поставщиками товаров данного ассортимента, в которых будут оговорены скидки для интернет-магазина. Интернет-магазин будет аккумулировать спрос посредством веб-сайта и силами собственной курьерской службы снабжать потребителей со складов оптовых поставщиков;

2) интернет-магазин постепенно забирает клиентскую базу у офлайновых конкурентов и увеличивает объёмы товарооборота;

3) дальнейшее развитие связано с инвестициями в организацию собственного складского комплекса и товарных запасов. Для этого желательно: провести слияние с офлайновым оптовым поставщиком, либо привлечь на региональный рынок крупного федерального контрагента, либо взять кредит.

При подготовке бизнес-плана была исследована работа отделов снабжения крупных предприятий. Ниже приводится описание работы типичного отдела снабжения. В таком отделе работает несколько человек, в их распоряжении может находиться несколько компьютеров.

Заявки на снабжение удалённых подразделений предприятия поступают в отдел снабжения на бумаге. Эти заявки в ручную собираются в ведомость в форме таблицы (по горизонтали могут идти товарные подгруппы, по вертикали структурные подразделения предприятия: отделы, филиалы и т.п.).

Кроме преимуществ автоматизированного учёта и анализа динамики и структуры сбыта (согласно договору о сотрудничестве с предприятиями-поставщиками) интернет-магазин берёт на себя обязательства предоставления периодических отчётов и аналитических данных о конъюнктуре рынка для предприятий потребителей. Дополнительно в рамках магазина реализован ряд алгоритмов, позволяющих повысить объёмы товарооборота:

- механизм корпоративного заказа;

- программный «робот снабженец» (на основе технологии веб-служб);

- механизм сохранения в памяти предыдущих заказов клиента (позволяет покупателю, не тратя времени на выбор товаров, продублировать предыдущий заказ, что эффективно в случае с заказами в десятки и сотни ассортиментных позиций, характерными для средних и крупных предприятий).

Автоматизация закупок позволяет избавить службу снабжения от рутинных операций. Самостоятельно провести автоматизацию предприятия-потребители не могут в силу:

- инертности мышления;

- отсутствия квалифицированных кадров;

- относительно небольшого объема закупок, обуславливающего невысокий экономический эффект от их автоматизации (отдельные потребители не могут получить экономию на масштабе).

Преимущество предложенного интернет-магазина в комплексном характере обслуживания юридических лиц по полному перечню товаров офисного ассортимента – этого не предлагает ни один из существующих интернет-магазинов.

3.3 Обоснование цены продукции

Ценообразование на услуги интернет-магазина осуществляется с учётом рыночной конъюнктуры и других сопутствующих факторов (временных, концептуальных, экономических), при этом базируется на затратах, связанных с их производством и доведением до клиента.

При среднем уровне комиссии в 10% и обороте 818 тыс.руб. в месяц, предприятие получает 81,8 тыс. руб. торговой наценки. Это уровень безубыточности, позволяющий покрывать все текущие расходы.

Такой уровень комиссии (маржи) конкурентоспособен по отношению к марже дистрибьюторов реального рынка – чьи функции собирается выполнять интернет-магазин. Для сравнения на сайте DirectAg.com маржа варьируется от 10 до 30 %. Как указывается в исследовании Bear, Stearns & Co, типичная маржа на западных каталог-сайтах, составляет от 5 до 10%.

3.4 Целевые потребители и реклама

Реклама данного проекта должна быть адресной. Целесообразно выходить напрямую на директоров крупных предприятий, заинтересованных в получении контроля над финансовыми потоками в снабжении. В качестве рекламы нужно использовать «директ-мэйл» – прямую почтовую рассылку, сотрудничать с сообществами предпринимателей – региональными торгово-промышленными палатами.

Для привлечения в интернет-магазин целевых клиентов – корпоративных покупателей разработан алгоритм «корпоративного заказа». Задача, решаемая с помощью «корпоративного заказа» – автоматизация процессов снабжения крупных географически распределённых предприятий.

Работа механизма «корпоративного заказа» носит двухуровневый характер. На первом уровне администратор (им может стать начальник службы снабжения) выдаёт сотрудникам, ответственным за предоставление заявок на снабжение своих подразделений: пароли, права доступа и лимиты расходования средств.

На втором уровне сотрудники отдельных структурных звеньев (отделов, офисов, филиалов и т.д.) одного предприятия входят на сервер интернет-магазина «ЗАКАЗ», указывая присвоенный им идентификатор (пароль), и принимают участие в формировании «корпоративного заказа» предприятия. Предоставление ими заявок происходит в рамках лимитов расходования средств определённых каждому сотруднику или отделу (фактически ответственный сотрудник формирует предварительную заявку своего подразделения, не имея доступа к процедуре выписки счёта). Эта схема аналогична офлайновой, где подразделения привозят в головную компанию заявки на бумаге.

Программа формирует общую ведомость «корпоративного заказа» с группировкой по сотрудникам, отделам, товарам или товарным группам. Ответственный за снабжение – администратор (руководитель отдела снабжения, АХО, АХЧ и т.п.) может вносить в эти данные коррективы (убирать или добавлять товары, менять лимиты), и после визирования заказа – получать через Интернет счёт на оплату. При недостатке средств на полную оплату заказанных товаров, снабженец может указать, что будет оплачиваться в первую очередь, а что потом. В этом случае счёт будет выписан на первоочередные товары, остальные потребности программа «запомнит». По всем отделам ведётся архив заказов, позволяющий легко отслеживать потребности и дублировать сделанные ранее заказы.

Кроме значительного сокращения времени на сбор и обработку заявок по снабжению, эта схема предоставляет ряд дополнительных сервисных возможностей. Подразделения компании на этапе оформления заявки могут видеть сумму заявки, выходит она или нет за установленные лимиты, изменять заявку «подгоняя» под лимит и т.п. Заявки, не вошедшие в число первоочередных, не будут потеряны. Эти возможности отсутствуют в офлайне.

В качестве целевых потребителей на первом этапе реализации проекта рассматриваются коммерческие предприятия и государственные организации г. Йошкар-Ола уже подключённые к Интернету. Сведения о них (наименование, Ф.И.О. руководителя, адресные данные, в т.ч. адрес электронной почты и т.п.) можно получить у провайдеров. Для этих потребителей специально разработано направление «Рай для снабженца», исключающее возможность и устраняющее предпосылки такой распространённой российской социальной болезни, как взяточничество хозяйственников.

Отдельное внимание уделено крупным коммерческим и некоммерческим структурам, а также государственным организациям. Специфика деятельности служб снабжения этих организаций – необходимость (в случае с государственными организациями закреплённая законодательно) организовывать закупки товаров на основе тендеров или конкурсов поставщиков.

Фактически это повсеместно выливается в фальсификацию документов о якобы состоявшемся конкурсном отборе поставщика. Предприятию-поставщику, с которым у снабженца налажен тесный (зачастую основанный на финансовом стимулировании – «взятках») контакт, предлагается предоставлять вместе со своим счётом на оплату необходимого товара несколько подложных счетов от якобы существующих поставщиков, принявших участие в конкурсе. В подложных счетах указываются более высокие цены товаров, и предприятие-поставщик без труда выигрывает конкурс.

Электронная организация подобных торгов способна устранить личный контакт поставщика и снабженца, сделать торги публичными, а процессы выбора поставщиков прозрачными.

Для удобства организации снабжения предприятий предусмотрен ряд мер, позволяющих снизить нагрузку на службу снабжения предприятия:

· сбор интернет-магазином информации о поставщиках предприятия и заключение договоров с поставщиками на бесплатное переведение данных об их товарном предложении в каталог интернет-магазина, с последующим сотрудничеством в поставке товаров для клиентов интернет-магазина. Фактически в случае предложения одного и того-же товара разными поставщиками в каталоге интернет-магазина будет отражена наименьшая из представленных цен (без учета особой скидки, предоставленной поставщиком интернет-магазину);

· предоставление снабженцам сервиса по формированию типового с автоматическим подбором товаров. В этом случае снабженцу нет надобности путешествовать по отделам интернет-магазина, он указывает, что осуществляется типовой заказ и при необходимости меняет число закупаемых товаров конкретных товарных позиций;

· предоставление руководству предприятия ежемесячных отчётов о деятельности службы снабжения данного предприятия и конъюнктуре рынка часто закупаемых товаров.

В дальнейшем планируется проведение ряда семинаров на базе областных Торгово-Промышленных Палат, для развития данного направления и популяризации интернет-магазина «ЗАКАЗ» в среде корпоративных клиентов.

3.5 Производственный план

ПО магазина размещается на сервере, установленном у провайдера ЗАО «Марийское». Затраты, на подключение сервера (единовременный платёж) – 50 условных единиц, оплата доменного имени – 70 условных единиц и абонентская плата – 35 условных единиц в месяц (включает объём входящего трафика до 500 МВ).

Такой принцип организации фронт-офиса позволяет обрабатывать практически неограниченные объёмы информации. При необходимости возможно приобретение дополнительных жёстких дисков. Сервером может служить компьютер без монитора и манипулятора «мышь» стоимостью от 300 до 500 условных единиц.

Сброс данных о заказанных товарах в офис интернет-магазина происходит по электронной почте и в качестве SMS сообщений офис-менеджеру, для считывания этих данных используется офисный ПК на котором одновременно производится наполнение БД о товарах; выписка счетов, счетов-фактур, накладных в «1С» и работа с клиент-банком.

Минимальные требования к офису компании – наличие 2-х рабочих мест для офис-менеджера и заместителя директора по коммерции, дополнительно обеспечиваются места для директора и курьера. Создавать постоянное рабочее место для бухгалтера на первоначальном этапе нет необходимости. Бухгалтер может быть «приходящим», необходимая ему информация будет распечатываться программным обеспечением интернет-магазина и сохраняться в электронном виде.

На первой стадии реализации проекта курьерская доставка будет доступна только в Йошкар-Оле.

Процесс оформления заказа выглядит следующим образом:

- покупатель выбирает товары на веб-сайте магазина, получает счет на безналичную оплату и указывает свои контактные реквизиты;

- офис-менеджер делает телефонный звонок, а программа интернет-магазина автоматически отправляет сообщение по электронной почте, чтобы договориться об удобном времени доставки;

- в случае предоплаты покупатель может распечатать копию счета прямо в момент оформления заказа на сайте, после оплаты курьер доставляет товар и документы: оригинал счёта, счёт-фактуру и накладную;

- в случае оплаты при доставке, курьер предоставляет покупателю счёт, счёт-фактуру, накладную и корешок приходного кассового ордера.

Сроки доставки заказа собственной службой доставки варьируются от двух часов до двух суток с момента окончания его формирования. Курьер для оперативной связи имеет сотовый телефон. Предусмотрено использование систем расчетов по пластиковым картам, электронным чекам и систем электронных денег. Использование последних, способно существенно ускорить расчеты и предоставить механизмы оптимизации налогообложения.

Для удобства пользователей предусмотрено наличие у магазина дополнительного инструмента осуществления заказа – типовой корзины. Потребность в такой корзине возникает в случае регулярных закупок некоторым покупателем одинаковых партий товаров. Покупатель формирует содержимое корзины и объявляет её типовой. В дальнейшем он может изменять её содержимое. Каждый покупатель может создать для себя произвольное число таких корзин. Наиболее эффективно использование типовой корзины при широкой номенклатуре закупаемых партий товаров.

Таблица 3.5.1

Постоянные затраты ООО «Электронного магазина «Заказ»

№	Статьи затрат	Сумма затрат руб.
1	Арендная плата	12 286
2	Зарплата	58 000
3	Общехозяйственные (расходные материалы, уборщица)	600
4	Общепроизводственные (интернет, телефон)	2 500
5	Отчисления (налоги)	8 500
	Итого	81 886

3.6 Организационный план

Руководящие должности и функции и оклад (с момента создания сайта):

1. Директор – стратегия, кадры, финансы, проведение переговоров, администрирование веб-сайта – 30 тыс.руб.

2. Главный бухгалтер – бухучет и анализ хозяйственной деятельности, экономика, рекомендации – 4 тыс. руб. (бухгалтер нужен 1 раз в квартал для составления отчетности).

3. Зам. директора по коммерции – проведение переговоров, офисная работа, текущие контакты с клиентами и обработка заказов с сайта - 10 тыс. руб.

4. Офис менеджер – офисная работа, закачивание данных о товарном ассортименте поставщиков и обработка заказов с сайта – 7 тыс. руб.

5. Курьер – доставка товаров – 7 тыс. руб.+100 руб. за каждую поездку по обработке заказов превысившую пороговое значение в 60 поездок в месяц.

Итого фонд заработной платы 58 тыс. руб.

3.7 Возможные риски проекта

В настоящее время уровень электронной коммерции в России является крайне неудовлетворительным. Соотношение масштабов развития этого сектора экономики на западе и в Москве оценивается рядом специалистов как 1000 к 1. Естественно, что это не может быть следствием только технической отсталости – очевидная эффективность ведения бизнеса с использованием глобальных телекоммуникационных систем еще не стала таковой для большинства российских предприятий.

В такой ситуации развитие электронных форм ведения бизнеса в Йошкар-Оле обладает большим коммерческим потенциалом. Однако на пути реализации проекта существует ряд серьезных проблем:

1. В значительной степени проблема перехода к использованию электронных систем закупок заключается в непрозрачности отечественного бизнеса, и отсутствии необходимой степени доверия между хозяйственными партнёрами. Кроме того, в качестве одного из важных факторов, препятствующих развитию электронной торговли в корпоративном секторе, можно назвать противодействие снабженцев.

По сложившейся практике формирования хозяйственных связей, именно снабженцы определяют партнёров по поставкам продукции. В этой сфере имеется мощная система личной заинтересованности, когда почти за каждый достаточно весомый заказ должна следовать соответствующая благодарность (профессиональный термин – «откат») представителю заказчика.

Система электронной торговли обеспечивает прозрачность формирования хозяйственных связей, тем самым кардинально снижает возможность использования «серых» схем работы снабженцев, что никак не может способствовать росту энтузиазма к развитию электронной торговли подобной категории работников.

Но это же положение должно стать стимулирующим фактором развития электронной торговли. По мере приближения российского рынка к цивилизованным формам руководство компаний должно уделять всё больше внимание повышению эффективности своего бизнеса. А по оценкам аналитиков, большая часть резервов повышения эффективности бизнеса находится в сфере закупок. В этой связи топ-менеджеры и владельцы компаний больше не смогут мериться с коррупцией в среднем звене управления.

Этому же способствует стремление отечественных предпринимателей выйти на зарубежные рынки, что, в соответствии с международными стандартами, требует большей прозрачности систем учёта и управления.

2. Можно утверждать, что основные проблемы электронной коммерции, лежат на стыке Интернета и реальной действительности. В обычной торговле покупатель привык к тому, что есть возможность оценить товар визуально, определить его качество и характеристики. В электронной торговле он такой возможности лишён. Максимум, на что он может рассчитывать, это фотографии товара и перечисление его характеристик. Часто этой информации не достаточно и здесь вступают в действие эмоциональные и психологические факторы. Но в сфере корпоративных закупок данная проблема относительно незначительна: снабженцы и сотрудники регулярно использующие и закупающие определенные офисные товары хорошо осведомлены о их свойствах.

3. Большинство интернет-магазинов имеют проблемы с доставкой товаров, особенно если цена товара невелика. Проблемы для рядовых покупателей также возникают при необходимости оплатить товар в интернет-магазине Тому есть множество причин: недоверие граждан к банковской системе, в целом, и безналичным платежам, в частности, – как результат нестабильности экономической ситуации в стране; неурегулированность организационных и правовых вопросов электронных платежей; неуверенность в безопасности проведения транзакций через Интернет.

Для решения этих проблем интернет-магазин «ЗАКАЗ» ориентируется на организацию расчётов наличными курьеру, при доставке товара или безналичные платежи от организаций (осуществляемые на основе долгосрочного договора на автоматизацию снабжения предприятия-потребителя).

4. Следующая серьёзная проблема - увязка БД о товарном предложении интернет-магазина со складскими программами поставщиков, чтобы при полной реализации товара поставщиком этот товар автоматически снимался с продажи в интернет-магазине. Иначе возможна ситуация, когда клиенты будут выписывать на сайте счета на отсутствующий товар.

Для решения этой проблемы используется специальное ПО, подключаемое к программе складского учёта поставщика или другие методы предусматриваемые договором с поставщиком (информационные шлюзы).

На начальном этапе, когда заказов будет не очень много, а доверительные отношения со всеми поставщиками еще не будут установлены, нагрузка по решению данной проблемы ляжет на офис-менеджера. При выписке счета с сайта покупателю будет сообщаться, что оплачивать счет нужно после того, как с ним свяжется офис-менеджер. ПО интернет-магазина сбросит заявки на электронные почтовые ящики поставщиков, а офис-менеджер свяжется с ними, чтобы зарезервировать товар. Только после этого офис-менеджер будет давать санкцию на оплату счета.

5. Проблема рентабельности службы доставки. Известно, что водители, получающие в свое распоряжение автотехнику, стараются завышать расходы на бензин, ремонт и использовать автомобили для выполнения посторонних заказов.

Данная проблема не имеет однозначного решения. Одним из вариантов решения может быть привлечение водителей со своим автотранспортом. Согласно объявлений из газеты «Из рук в руки» можно найти водителя со своей «Газелью» за 6-8 тыс. руб. в месяц. Другим вариантом является использование «Газели» с почасовой (150 руб. в час) оплатой.

6. Проблема инертности сотрудников служб снабжения в отношении использования ИТ. Данная проблема решается с помощью особой технологии работы с корпоративными клиентами:

– переход на автоматизацию снабжения санкционируется на уровне руководства предприятия и закрепляется договором между интернет-магазином и заказчиком;

– интернет-магазин берет на себя бесплатное обучение снабженца. Зам директора по коммерции или офис-менеджер интернет-магазина помогают снабженцу оформить первый заказ (последующие заказы корпоративных клиентов, как правило, содержат до 90% ассортимента предыдущего, что позволяет использовать специальные алгоритмы для упрощения осуществления процедуры заказа).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующего степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке или конкурентоспособность - это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами в условиях конкретного рынка.

Для того чтобы фирма достигла доминирующего размера производства конкретного товара (при отсутствии искусственных ограничений конкуренции), она должна наиболее полно удовлетворить запросы потребителей, производить лучшую продукцию, сокращать издержки, внедрять более совершенную систему сбыта. Постоянное совершенствование производственно-сбытовой деятельности выгодно как для потребителей, так и для фирмы, которая может поднять цены на товар, не опасаясь потери потенциальных покупателей.

ЗАО «Марийское» – крупнейшее хозяйство в республике Марий Эл по производству мяса цыплят-бройлеров и продуктов его переработки.

Значительную долю в объеме реализации предприятия занимает молоко и молочная продукция. В цехе переработки молока производят пакетирование пастеризованного молока, молочную продукцию: кефир, творог, сметану, масло сливочное, ряженку и др. С 2002 г. налажено производство сыра.

Комплексный экономический анализ деятельности ЗАО «Марийское» за период с 2005 по 2007 гг. показал, что:

Ø На протяжении 2005-2007 гг. происходит наращивание объемов производства и реализации продукции ЗАО «Марийское».

Ø Себестоимость продукции выросла за рассматриваемый период времени. Данный факт говорит о значительном повышении затрат на производство продукции и негативно характеризует деятельность предприятия. Рост себестоимости за рассматриваемый период связан, прежде всего, с ростом объемов производства и продаж предприятия (наращивание производственных мощностей, что вызвало большую потребность в сырье и материалах для производства продукции).

Ø Предприятие достаточно финансово автономно. Из этого следует, что оно привлекательно для инвесторов. В 2005 г. предприятие незначительно повысило финансовую зависимость (на 4,8 %), но в 2007 г. уже прослеживается положительная тенденция – снижение зависимости на 0,27 пункта. По данным расчетов предприятие имеет достаточно низкое значение коэффициента заемного капитала, но его финансовая независимость в 2006 году значительно возросла по сравнению с 2006.

Проведенные в работе исследования показали, что деятельность предприятия финансируется за счет собственных средств. Баланс предприятия можно считать в достаточной мере ликвидным. Расчеты коэффициентов финансовой устойчивости привели к выводу, что предприятие обладает достаточной независимостью и возможностями для осуществления независимой финансовой политики.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья). – М.: «Экмос», 2006. – 275 с.

2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ//Справочно-правовая система «КонсультантПлюс»

3. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 542 с.

4. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средний предприятий: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 395 с.

5. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов: Пер. с англ./Г. Ассэль. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 803 с.

6. Багиев Г. Л. Маркетинг: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2006. – 733 с.

7. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 235 с.

8. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.

10. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 207 с.

11. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 224 с.

12. Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник/ Т. П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с.

13. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/П. Дойль. – 3-е изд. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2003. – 538 с.

14. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.- 304 с.

15. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 413 с.

16. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 414 с.

17. Иванов А.В. Настольная книга маркетолога/А. В. Иванов. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2004. – 248 с.

18. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 768 с.: ил.

19. Кожанова Н. И., МещихинаЕ. Д. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ 2002. – 144 с.

20. Кожанова Н. И., Жарикова М. И. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2001. – 116 с.

21. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс/Ф. Котлер. – М. и др.: ИД «Вильямс», 2005. – 646 с.

22. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 374 с.

23. Маркетинг: Учебник для вузов/ Н. П. Ващекин, Т. Н. Парамонова, С. М. Самарина и др.; Под ред. Н. П.Ващекина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 310 с.

24. Маркетинг: Учебник/ Р. Б. Ноздрева, В. Ю. Гречков. – М.: Экономистъ, 2004. – 566 с.

25. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 287 с.

26. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг: Учебник. – Спб. и др.: ПИТЕР, 2007. – 400 с.

27. Маркетинг: Учебник для вузов/ Н. П. Ващекин, Т. Н. Парамонова, С. М. Самарина и др.; Под ред. Н. П.Ващекина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 310 с.

28. Маркетинг в строительстве: Учебник / Под ред. И. С.Степанова, В.Я. Шайтанова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 343 с.

29. Маркетинг: Учебник/ Р. Б. Ноздрева, В. Ю. Гречков. – М.: Экономистъ, 2004. – 566 с.

30. Наумова Л. М. Маркетинг: Технология рыночного успеха в таблицах, рисунках, афоризмах: Учебное пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2006. – 264 с.

31. Наумова Л. М. Прикладной маркетинг в деятельности фирмы: Учеб. Пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2003. – 212 с.

32. Наумова Л. М. Прикладной маркетинг: сфера природопользования и природообустройства: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: марГТУ, 2006. – 400 с.

33. Наумова Л. М., Сбоева И. А. Самоучитель по маркетингу: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2004. – 224 с.

34. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

35. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов/Л. В. Осипова, И. М. Синяева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 622 с.

36. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Нижний Новгород: НКИ, 2000. – 235 с.

37. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.

38. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – 552 с.

39. Снегирева В. Розничный магазин. – СПб.: Питер, 2007. – 416 с.

40. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 123 с.

41. Соловьев А. А., Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 284 с.

42. Теория экономического анализа: Учебник/ Баканов М.И., Шеремет А.Д. 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 1998.- 416 с.: ил.

43. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М. Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. – 576с.

44. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ДЕЛО, 2004. – 445 с.

45. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.

46. Хардинг Г. Маркетинг промышленных товаров.- М.: Сирин, 2002. – 272 с.

47. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 526 с.

48. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. - М.. «ИНФРА-М» 1999. – 412 с.

49. Павлова Н. Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности товара// Маркетинг в России и за рубежом. -2004. - №1. – с. 82-89

50. www.rhr.ru/index/jobmarket

51. www.ippnou.ru/article

52. www.penza-job.ru/view

53. www.newmanagment.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура ЗАО «Марийское»

Приложение 2

Структура управления ЗАО «Марийское»

Скачать дипломную работу

Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ конкурентоспособностью ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.