Тема: Проблемы управления прибылью диплом

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Проблемы управления прибылью диплом
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:24:47
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение	4
  1 Теоретические    и     методические     основы     управления    финансовыми результатами предприятия
  1.1 Сущность,     задачи    и    функции    управления     прибылью     на     предприятии	6
  1.2   Системы      и     методы     планирования  и    учета     финансовых      результатов   предприятия	14
  1.3   Системы   и методы анализа и контроля  финансовых результатов            организации	22
  2  Исследование       организации        управления             прибылью       на     ОАО «-»
  2.1  Анализ организации работы экономических служб по  управлению     прибылью	34
  2.2  Анализ финансовых результатов предприятия	38
  2.3  Анализ влияния прибыли на общее финансовое состояние	50
  3  Рекомендации   по   совершенствованию  управления  прибылью на     ОАО "-"
  3.1  Основные направления совершенствования управления прибылью	60
  3.2  Организация бюджетирования на предприятии	64
  3.3  Внедрение      на      предприятии     Системы     Сбалансированных         Показателей	73
  3.4  Применение метода дерева графов для прогнозирования прибыльности     предприятия	85
  Заключение	91
  Список литературы	93
  Приложения	96

  
  
  
  

  Введение

  На современном этапе развития экономики значение прибыли очень велико. Прибыль занимает одно из центральных мест в общей системе стоимостных инструментов и рычагов управления экономикой. Прибыль предопределяет финансовое положение предприятий уровень удовлетворения личных и общественных потребностей работников, гарантирует полноту и своевременность выполнения обязательств перед финансово-кредитной системой и характеризует эффективность производства. Это основной источник финансирования мероприятий по научно-техническому и социальному развитию предприятий. За счет платежей из прибыли в бюджет формируется основная часть финансовых ресурсов государства, региональных и местных органов власти, от их увеличения в значительной мере зависят темпы экономического развития России, отдельных регионов, приумножение  общественного богатства и в конечном счете повышение уровня жизни народа. Поэтому надо всячески стремиться к увеличению прибыли предприятий. Но для того, чтобы сознательно и целенаправленно принимать организационно-технические решения, создавать благоприятные условия реализации планов и программ по наращиванию прибыли, необходимо организовать эффективную систему управления прибылью на предприятии.

  Данная выпускная квалификационная работа посвящена вопросу совершенствования управления прибылью предприятия. Цель работы  – разработка мероприятий организационного, экономического и технологического характеров, направленных на повышение эффективности управления прибылью для конкретного  предприятия. Чтобы реализовать цель проекта, в ходе написания работы должны быть решены следующие задачи:

  1. изучение процессов формирования финансовых результатов и их распределения;

  2.   изучение этапов планирования, анализа и контроля прибыли,

  3. исследование состояния управления прибылью на одном из предприятий и выработка рекомендаций по улучшению системы управления прибылью.

  Дипломный проект и состоит из трех основных частей: теоретической, аналитической и  раздела, содержащего рекомендации. В теоретическом разделе изучается состояние управления прибылью, дается обзор  современного состояния теории и методологии. Также в этом разделе определяются экономические законы, применяемые при управлении прибылью, оцениваются факторы, влияющие на данную проблему, выделяются экономические основы исследуемого вопроса. Аналитический раздел является смысловым продолжением  теоретического. В нем проводится анализ состояния изучаемого вопроса на примере конкретного объекта. В качестве объекта исследования мною выбрано ОАО «-». Вначале дается общая характеристика предприятия: основные экономические показатели деятельности, показатели финансового состояния и прочие. Затем исследуется организация управления прибылью, и анализируются финансовые результаты ОАО «-». Анализ и оценка состояния объекта исследования выполняется на основе собранных на практике данных. Здесь оцениваются существующее состояние вопроса управления прибылью. В ходе анализа выявляются факторы, которые влияют на прибыль, отмечаются имеющиеся недостатки. Перечень недостатков определяет содержание третьей части дипломного проекта. В этой части разрабатываются мероприятия по устранению причин неполадок и меры по совершенствованию деятельности предприятия. В качестве организационного мероприятия здесь предлагается усовершенствование существующей на предприятии структуры управления.

  Таким образом, в ходе написания дипломного проекта я постарался всесторонне подойти к проблеме совершенствования управления прибылью на предприятии.

  1  Теоретические и методические основы управления финансовыми результатами предприятия     

  1.1 Сущность задачи и функции управления прибылью на предприятии   

         

  Главная задача каждого предприятия в условиях рынка заключается в организации производственно-финансовой деятельности с целью удовлетворения потребностей людей в своей продукции и получения наибольшей прибыли. Развитие новых рыночных отношений требует усиления роли финансов в функционировании производственных предприятий и фирм. Финансы предприятия выступают регулятором производственно-коммерческой деятельности, расширения самостоятельности и свободы фирм на рынках товаров и услуг. А прибыль предприятия является в условиях рынка основой самофинансирования всех видов производственно-коммерческой деятельности корпорации и социально-трудовых отношений персонала.

  Однако однозначного определения  прибыли  в литературе  нет поэтому    представим некоторые из них в таблице 1.1.

  Таблица 1.1 - Сущность прибыли предприятия

  Автор	Определение прибыли
  Бухалков М.И.	Прибыль предприятия представляет собой конечный результат производственно-финансовой деятельности, включающей доходы от реализации продукции, работ и услуг, основных средств и иного имущества, а также доходы от внереализационных операций, уменьшенных на сумму соответствующих по ним расходов. [6]
  Литвин М.И.	Бухгалтерская прибыль (убыток) представляет собой! конечный финансовый результат (прибыль или убыток), выявленный за отчетный период на основании бухгалтерского учета всех хозяйственных операции организации и оценки статей бухгалтерского баланса по правилам, принятым в соответствии с Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ. [15]
  Щербина Ю.В.	Прибыль – полученный доход, уменьшенный на величину производственных расходов. [26]

  Продолжение таблицы 1.1

  Автор	Определение прибыли
  Мизинковский Е.	Прибыль — это выраженный в денежной форме чистый доход предпринимателя на вложенный капитал,  характеризующий его вознаграждение за риск осуществления предпринимательской деятельности; прибыль представляет собой разность между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления предпринимательский деятельности. Прибыль — это особый систематически воспроизводимый ресурс коммерческой opганизации, конечная цель развития бизнеса. [19]
  Ковалев В.В..	Прибыль - это денежное выражение основной части денежных накоплений, создаваемых предприятиями любой формы собственности. [11]
  Бланк И.А.	Прибыль представляет собой выраженный в денежной форме чистый доход предпринимателя на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за риск осуществления предпринимательской  деятельности, представляющей собой разницу между совокупными доходами и совокупными расходами в процессе осуществления этой деятельности. [3]

  
  

  После того как дано определение прибыли следует выявить, какую роль играет прибыль предприятия в условиях рыночной экономики.

  1. Прибыль предприятия, прежде всего, является главной целью предпринимательской деятельности. Основным побудительным мотивом осуществления любою вида бизнеса, его главной конечной целью является рост благосостояния собственников предприятия. Характеристикой этого роста является размер текущего и отложенного их дохода на вложенный капитал, источником которого является полученная прибыль.

  Для менеджеров, которые не являются собственниками предприятия,. руководимого ими, прибыль является основным мерилом успеха их деятельности. Возрастание уровня прибыли предприятия повышает "рыночную цену" этих менеджеров, что сказывается на уровне их личной заработной платы.

  Для остального персонала уровень прибыли предприятия также является достаточно высоким побудительным мотивом их деятельности. Прибыльность предприятия является не только гарантом их занятости (при прочих равных условиях), но в определенной мере обеспечивает дополнительное материальное вознаграждение их труда и удовлетворение ряда их социальных потребностей.

  2. Прибыль предприятия создает базу экономического развития государства в целом. Механизм перераспределения прибыли предприятия через налоговую систему позволяет "наполнять" доходную часть государственных бюджетов всех уровней (общегосударственного и местных), что дает возможность государству успешно выполнять возложенные на него функции и осуществлять намеченные программы развития экономики.

  3. Прибыль предприятия является критерием эффективности конкретной производственной (операционной) деятельности. Индивидуальный уровень прибыли предприятия в сравнении с отраслевым характеризует степень умения (подготовленности, опыта, инициативности) менеджеров успешно осуществлять хозяйственную деятельность в условиях рыночной экономики. Средний отраслевой уровень прибыли предприятий характеризует рыночные и другие внешние факторы, определяющие эффективность производственной деятельности и является основным регулятором "перелива капитала" в отрасли с более эффективным его использованием.

  4. Прибыль предприятия является основным внутренним источником формирования его финансовых ресурсов, обеспечивающих его развитие. В системе внутренних источников формирования этих ресурсов прибыли принадлежит главенствующая роль. Чем выше уровень генерирования прибыли предприятия в процессе его хозяйственной деятельности, тем меньше его потребность в  привлечении финансовых средств из внешних источников и при прочих равных условиях – тем  выше уровень самофинансирования его развития, обеспечения реализации стратегических целей этого развития, повышения конкурентной позиции предприятия на рынке.

  5. Прибыль является главным источником возрастания рыночной стоимости предприятия. Способность самовозрастания стоимости каптала обеспечивается путем капитализации части полученной предприятием прибыли, то есть   ее направления на прирост его активов. Чем выше сумма и уровень капитализации полученной предприятием прибыли, тем в большей степени возрастает стоимость его чистых активов (активов, сформированных за счет собственного капитала), а соответственно и рыночная стоимость предприятия в целом, определяемая при его продаже, слиянии, поглощении и в других случаях.

  6. Прибыль предприятия является важнейшим источником удовлетворения социальных потребностей общества.

  Социальная роль прибыли проявляется, прежде всего, в том, что средства, перечисляемые в бюджеты разных уровней в процессе ее налогообложения, служат источником реализации разнообразных общегосударственных и местных социальных программ, обеспечивающих "выживание" отдельных социально не защищенных (или недостаточно защищенных) членов общества. Кроме этого, эта роль проявляется в удовлетворении за счет полученной прибыли предприятия части социальных потребностей его персонала (социальные программы являются неотъемлемой составной частью коллективных или индивидуальных трудовых соглашений). Наконец, определенная социальная роль прибыли проявляется в том, что она служит источником внешней благотворительной деятельности предприятия, направленной на финансирование отдельных неприбыльных организаций, учреждений социальной сферы, оказания материальной помощи отдельным категориям граждан.

  7. Прибыль является основным защитным механизмом, предохраняющим предприятие от угрозы банкротства.

  Хотя такая угроза может возникнуть и в условиях прибыльной хозяйственной деятельности предприятия (при использовании неоправданно высокой доли заемного капитала, особенно краткосрочного; при недостаточно эффективном управлении ликвидностью активов и т.п.), но при прочих равных условиях, предприятие гораздо успешнее выходит из кризисного состояния при высоком потенциале генерирования прибыли. За счет капитализации полученной прибыли может быть быстро увеличена доля высоколиквидных активов (восстановлена платежеспособность), повышена доля собственного капитала при соответствующем снижении объема используемых заемных средств (повышена финансовая устойчивость), сформированы соответствующие резервные финансовые фонды. [4]

  Характеризуя роль прибыли в рыночной экономике, следует отметить, что, по мнению многих экономистов, эта роль не всегда позитивна, так как отдельные виды прибыли служат источником лишь личного обогащения отдельных категорий граждан, не принося пользу обществу в целом. Это относится к таким ее видам, как прибыль, полученная от спекулятивных коммерческих операций, от неоправданно высоких цен в связи с монопольным положением на рынке, от "теневой" деятельности предприятий и т.п.

  Прибыль предприятия характеризуется не только своей многоаспектной ролью, но и многообразием обличий, в которых она выступает.  Под общим понятием «прибыли» понимаются самые различные ее виды, характеризуемые в настоящее    время    несколькими    десятками    терминов. Все это требует определенной систематизации используемых терминов. Такая систематизация, проведенная   лишь   по   наиболее   важным    классификационным    признакам,  приведена в таблице 1.2.[6]

  Таблица 1.2 - Систематизация видов прибыли предприятия по основным
  классификационным признакам

  Признаки классификации прибыли предприятия	Виды прибыли по соответствующим признакам классификации
  1.Источники формирования прибыли, используемые в ее учете	А) Прибыль от обычной деятельности Б) Прочие доходы
  2. Источники формирования прибыли по основным видам деятельности предприятия	А) Прибыль от операционной деятельности Б) Прибыль от инвестиционной деятельности В) Прибыль от финансовой деятельности

  Продолжение таблицы 1.2

  Признаки классификации прибыли предприятия	Виды прибыли по соответствующим признакам классификации
  3. Состав элементов, формирующих прибыль	А) Маржинальная прибыль Б) Балансовая или валовая прибыль В) Чистая прибыль
  4. Характер налогообложения прибыли	А) Налогооблагаемая прибыль Б) Прибыль, не подлежащая налогообложению
  5. Характер инфляционной «очистки» прибыли	А) Прибыль номинальная Б) Прибыль реальная
  6. Рассматриваемый период формирования прибыли	А) Прибыль предшествующего периода Б) Прибыль рассматриваемого периода В) Прибыль планового периода
  7. Регулярность формирования прибыли	А) Регулярно формируемая прибыль Б) Чрезвычайная прибыль
  8. Характер использования прибыли	А) Капитализированная прибыль Б) Потребленная прибыль
  9. Значение итогового результата хозяйствования	А) Положительная прибыль Б) Отрицательная прибыль (убыток)

  
  

  Несмотря на многообразие видов прибыли, она имеет определенный порядок формирования (рисунок 1.1). [7]

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 1.1 – Формирование прибыли предприятия

  Высокая роль прибыли в развитии предприятия и обеспечении интересов его собственников и персонала определяют необходимость эффективного и непрерывного управления ею. Управление прибылью представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения и использования на предприятии.

  Главной целью управления прибылью является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта главная цель призвана обеспечивать одновременно гармонизацию интересов собственников с интересами государства и персонала предприятия.

  Исходя из этой главной цели, система управления прибылью признана решать следующие основные задачи:

  1. Обеспечение максимизации размера формируемой прибыли, соответст­вующего ресурсному потенциалу предприятия и рыночной конъюнктуре.

  2. Обеспечение оптимальной пропорциональности между уровнем форми­руемой прибыли и допустимым уровнем риска.

  3. Обеспечение высокого уровня формируемой прибыли.

  4. Обеспечение выплаты необходимого уровня дохода на инвестированный капитал собственникам предприятия.

  5. Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов за счет прибыли в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде.

  6. Обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости предприятия.

  7. Обеспечение эффективности программ участия персонала в прибыли.

  Все рассмотренные задачи управления прибылью теснейшим образом взаимосвязаны, хотя отдельные из них и носят разнонаправленный характер. Поэтому в процессе управления прибылью отдельные задачи должны быть оптимизированы между собой. [13]

  Как и каждая управляющая система, управление прибылью реализует свою основную цель и главные задачи путем осуществления определенных функций. Состав основных функций системы управления прибылью предприятия приведен на рисунке 1.2.

  
  
  
  
  

                                                                       

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 1.2 Состав основных функций системы управления прибылью предприятия

  1.2 Системы и методы планирования и учета финансовых результатов предприятия.

  
  

  Основу механизма управления прибылью предприятия составляют сис­темы и методы планирования [5].

  Планирование прибыли представляет собой процесс разработки систе­мы мероприятий по обеспечению ее формирования в необходимом объеме и эффективного использования в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде.

  Планирование прибыли на предприятии (или внутрифирменное ее пла­нирование) базируется на использовании трех основных его систем:

  1) прогнозирование формирования и распределения прибыли предприятия;

  2) текущее планирование формирования, распределения и использова­ния прибыли предприятия;

  3) оперативное планирование формирования и использования прибыли предприятия.

  Каждой из этих систем планирования присущи свои формы реализации его результатов.

  1. Система прогнозирования формирования и распределения прибыли является наиболее сложной в общем механизме управления ею и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. Ее реализация заключается в разработке политики управления прибылью предприятия на ряд предстоящих лет. Под такой политикой понимается определение сис­темы долгосрочных целей формирования и распределения прибыли в соот­ветствии с задачами развития предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения.

  Разработка политики управления прибылью позволяет принимать эф­фективные управленческие решения по всем основным аспектам ее формиро­вания, распределения и использования в процессе текущего планирования.

  2. Система текущего планирования формирования, распределения и ис­пользования прибыли базируется на политике управления ею и состоит в раз­работке конкретных видов планов. Исходными предпосылками для разработки таких текущих планов являются:

  - целевые показатели, разработанные в процессе формирования поли­тики управления прибылью;

  - планируемые объемы производственной, инвестиционной и финансо­вой деятельности предприятия;     

  - система разработанных на предприятии норм и нормативов затрат от­дельных видов ресурсов;

  - действующая система ставок налоговых платежей;

  - результаты анализа прибыли за предшествующий период [8].

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок   1.3   -   Содержание   и  последовательность   разработки   политики управления прибылью предприятия

  Основным видом текущего плана прибыли является план расходов и доходов по операционной деятельности. Целью разработки этого плана явля­ется формирование суммы чистой прибыли по этой деятельности.

  В процессе разработки этого плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь показателей доходов от реализации продукции, издержек, налого­вых платежей, балансовой и чистой прибыли предприятия.

  Ряд показателей, связанных с формированием и использованием при­были, получают свое отражение в разрабатываемом на предприятии текущем плане поступления и расходования денежных средств [17].

  В процессе разработки текущего плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь показателей остатка денежных средств на начало периода, их по­ступления в плановом периоде, их расходования в плановом периоде и остатка денежных средств на конец периода (при этом сумма первых двух показателей должна соответствовать сумме последних двух показателей). При осуществле­нии внешнеэкономических операций сумма денежных средств в иностранной валюте пересчитывается в национальную валюту по курсу, действующему на начало планового периода (в плановом периоде этот курс не прогнозируется).

  Для более детального обоснования планируемых объемов поступления и расходования денежных средств прогнозируются их потоки по всем видам хозяйственной деятельности предприятия: операционной, инвестиционной, финансовой. Такая детализация расчетов служит одновременно основой опре­деления чистого денежного потока по каждому из этих видов хозяйственной деятельности и по предприятию в целом. [24]

  Отдельные показатели, связанные с формированием и использованием прибыли, получают свое отражение в текущем плане формирования и исполь­зования финансовых ресурсов. В нем содержатся показатели объема поступления средств за счет чистой прибыли на цели потребления предприятия и другие цели (примерная форма годового плана формирования и использования прибыли представлена в таблице 1.3).

  Таблица 1.3 - Примерная форма годового плана формирования и использования финансовых результатов предприятия

  Источники формирования	Сумма	Направления использования	Сумма
  1. Остаток свободных финансо­вых средств на начало года		1. Использование прибыли на це­ли потребления (выплату ди­видендов, процентов, премий)
  2. Поступление денежных средств за счет чистой при­были		2. Прирост резервного фонда
  3. Поступление      денежных средств за счет амортизаци­онных отчислений		3. Прирост оборотных активов
  4. Поступление    собственных финансовых    ресурсов    из других внутренних источни­ков и из внешних источников		4.Финансирование инвестицион­ных проектов и инвестицион­ных программ
  5.  Привлечение   долгосрочных финансовых кредитов		5. Финансирование прироста дол­госрочных финансовых вложе­ний
  6. Привлечение краткосрочных финансовых кредитов		6. Погашение суммы основного долга по финансовым креди­там
  7. Привлечение товарных кре­дитов		7. Погашение суммы долга по то­варным кредитам
  8. Прирост внутренней креди­торской задолженности		8. Прочие направления использо­вания финансовых результатов
  9. Поступление заемных средств из других источников		9. Остаток свободных финансо­вых средств на конец года
  Итого		Итого

  
  

  Все текущие планы, отражающие показатели формирования и использования прибыли предприятия, разрабатываются на год с поквартальной разбивкой [12].

  3. Система оперативного планирования формирования и использования прибыли заключается в разработке системы бюджетов (бюджетировании). Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода - до 1 года (обычно месячный или квартальный), отражающий расходы и поступления средств в процессе осуществления конкретных видов деятельности предприятия. Он детализирует показатели текущих планов и является главным плановым доку­ментом, доводимым до центров ответственности всех типов [9]

  Применяемые в процессе оперативного планирования, формирования и ис­пользования прибыли бюджеты классифицируются по ряду признаков (таблица 1.4).

  Таблица 1.4 -   Классификация бюджетов, используемых в процессе управления прибылью

  Признаки классификации бюджетов	Виды бюджетов по соответствующим признакам классификации
  1. По сфере деятельности	А) бюджет по операционной деятельности Б) бюджет по инвестиционной деятельности В) бюджет по финансовой деятельности
  2. По содержанию показателей	А) бюджет затрат Б) бюджет доходов В) бюджет прибыли
  3. По видам затрат	А) текущий бюджет Б) капитальный бюджет
  4. По широте номенклатуры  затрат	А) функциональный бюджет Б) комплексный бюджет
  5. По методам разработки	А) стабильный бюджет Б) гибкий бюджет

  
  

  В процессе планирования формирования маржинальной валовой и чис­той прибыли используются различные методы. Система основных этих мето­дов представлена на рисунке 1.4.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   Рисунок 1.4  -  Система основных методов планирования прибыли

  
  

  Метод экстраполяции - является наиболее простым методом плани­рования формирования операционной прибыли предприятия. Он основан на результатах горизонтального (трендового) анализа динамики маржинальной, валовой и чистой операционной прибыли за ряд предшествующих периодов, которая распространяется и на плановый период.

  Метод прямого счета - является относительно простым и достаточно надежным методом планирования формирования операционной прибыли, но может быть использован только в том случае, если на предварительной стадии уже сформированы планы операционного дохода, операционных затрат и на­логовых платежей. [16]

  Нормативный метод - также относится к числу относительно простых методов планирования формирования операционной прибыли, но условием его применения является наличие на предприятии соответствующей нормативной базы. В качестве таких нормативов обычно используются:

  а) нормы прибыли на собственный капитал;

  б) норма прибыли на операционные активы;

  в) норма прибыли на единицу реализуемой продукции.

  Метод "CVP" - или метод планирования операционной прибыли с ис­пользованием системы "взаимосвязь издержек, объема реализации и прибыли" позволяет определять все виды этой прибыли при наличии той же информа­ции, которая используется при применении "метода прямого счета". Плановые расчеты ведутся в такой последовательности:

  на первом этапе определяется точка безубыточности реализации про­дукции в плановом периоде;

  на втором этапе определяется плановая сумма валовой операционной прибыли;

  на третьем этапе определяется плановая сумма маржинальной опера­ционной прибыли;

  на четвертом этапе определяется плановая сумма чистой операцион­ной прибыли. [22]

  Метод целевого формирования прибыли - позволяет обеспечить наибольшую увязку плановых ее показателей со стратегическими целями
  управления прибыли в предстоящем периоде. На основе целевой суммы чис­той операционной прибыли определяются целевые суммы соответственно ва­ловой и маржинальной операционной прибыли.       

  Метод прогнозирования денежного потока является относительно новым для нашей практики, хотя широко используется на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой. Его основу составляет разработанный на предприятии текущий план поступления и расходования денежных средств по операционной деятельности предприятия.

  Использование этого метода позволяет тесно увязать планируемую операционную прибыль с чистым денежным потоком по операционной дея­тельности, а также конкретизировать ее формирование по отдельным перио­дам (текущий план поступления и расходования денежных средств составля­ется обычно в помесячной разбивке). [20]

  Метод факторного моделирования прибыли является наиболее сложным, так как требует осуществления обширных аналитических и про­гнозных расчетов.

  На первом этапе использования этого метода определяется система ос­новных факторов, имеющих прямую логическую взаимосвязь с формировани­ем показателя чистой операционной прибыли предприятия.

  На втором этапе анализируется степень влияния отдельных факторов на формирование чистой операционной прибыли данного предприятия и про­изводится их ранжирование по этому показателю.

  На третьем этапе отбираются факторы, оказывающие наибольшее влияние на сумму формируемой чистой операционной прибыли, и с учетом степени их влияния строится многофакторная модель регрессии (включающая обычно 3-4 наиболее весомых факторов).

  На четвертом этапе прогнозируется изменение факторов, включен­ных в модель регрессии, в предстоящем периоде. Прогнозируемое изменение каждого фактора отражается соответствующими количественными показате­лями.

  На пятом этапе путем подстановки прогнозируемых значений факторов в модель регрессии получают прогнозируемый (планируемый) показатель чистой операционной прибыли.

  На шестом этапе на основе рассчитанной чистой операционной при­были по ранее рассмотренным моделям определяются плановые значения со­ответственно валовой и маржинальной операционной прибыли.

  Использование этого метода позволяет осуществлять многовариантные плановые расчеты суммы операционной прибыли путем последовательного изменения заданных значений отдельных факторов. [15]

  Использование рассмотренных систем и методов планирования прибы­ли позволяет повысить эффективность управления ею на предприятии.

  1.3  Системы      и методы анализа и контроля финансовых результатов организации.

  
  

  Анализ прибыли представляет собой процесс исследования условий и результатов ее формирования и использования с целью выявления резервов дальнейшего повышения эффективности управления его на предприятии.

  Важной составной частью механизма управления прибылью являются системы и методы ее анализа.

  По целям осуществления анализа прибыли предприятие подразделяется на разные формы в зависимости от следующих признаков (рисунок 1.5).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 1.5 - Основные формы анализа прибыли

  
  

  1. По объектам исследования

  Анализ формирования прибыли проводится обычно в разрезе основных сфер деятельности предприятия - операционной, инвестиционной, финансо­вой. Он является основной формой осуществления анализа с целью выявления резервов повышения суммы и уровня прибыли исследуемого предприятия.

  Анализ распределения и использования прибыли проводится по основ­ным направлениям этого использования. Этот вид анализа призван выявить уровень потреб­ления прибыли собственником и персоналом предприятия.

  2. По организации проведения

  Внутренний анализ прибыли проводится менеджерами предприятия или его собственником с использованием всей совокупности имеющихся инфор­мационных показателей. Результаты такого анализа могут представлять ком­мерческую тактику.

  Внешний анализ осуществляют налоговые органы, аудиторские фирмы, банки с целью изучения правильности ее отражения, уровня кредитоспособно­сти предприятия и т.д. Источники информации - данные финансового учета и отчетности предприятия [11].

  3.  По   масштабам деятельности

  Анализ прибыли по предприятию в целом. В процессе такого анализа предметом изучения являются формирование, распределение и использование прибыли на предприятии в целом без выделения отдельных его структурных подразделений.

  Анализ прибыли по структурным подразделениям. Если рассматриваемое структурное подразделение (центр ответственности) по характеру своей деятельности не имеет законченного цикла формирования прибыли, такой анализ направлен на формирование доходов этого центра ответственности.

  Анализ прибыли по отдельной операции. Предметом такого анализа может быть прибыль по отдельным коммерческим сделкам предприятия, отдельным операциям, которые совершает предприятие в процессе своей деятельности.

  4. По   объему   исследования

  Полный анализ прибыли проводится с целью изучения всех аспектов ее формирования, распределения и использования в комплексе.    

  Тематический анализ прибыли ограничивается лишь отдельными ас­пектами ее формирования или использования.

  5. По  периоду   проведения

  Предварительный анализ прибыли связан с изучением условий ее фор­мирования, распределения или предварительного использования; с условиями осуществления коммерческих сделок, финансовых и инвестиционных операций с предварительным расчетом ожидаемой прибыли по ним.

  Текущий анализ прибыли проводится в процессе осуществления опера­ционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия; реализации отдельных хозяйственных операций с целью максимально оперативного воздействия на формирование или использование прибыли. Такой анализ прибыли ограничи­вается достаточно кратким периодом времени.

  Последующий анализ прибыли осуществляется обычно менеджерами и собственниками предприятия за отчетный период (квартал, год), он по­зволяет полнее проанализировать результаты формирования и использования прибыли предприятия в сравнении с предварительным и текущим ее анализом, так как базируется на завершенных результатах финансового учета и отчетности предприятия.

  Для решения конкретных задач управления прибылью применяется целый ряд специальных систем и методов анализа, позволяющих получить коли­чественную оценку отдельных аспектов ее формирования, распределения и использования,  как в статике,  так и в динамике [11].

  В практике управления прибылью различают следующие основные системы анализа (рисунок 1.6).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  1) Горизонтальный (или трендовый) анализ прибыли базируется на изу­чении динамики отдельных ее показателей во времени. В процессе использо­вания этой системы анализа рассчитываются темпы роста (прироста) отдель­ных видов прибыли, определяются общие тенденции ее изменения (или тренда). В практике управления прибылью наибольшее распространение получили следующие виды горизонтального анализа:

  а) сравнение показателей формирования, распределения и использова­ния прибыли отчетного периода с показателями предшествующего периода (месяца, квартала, года);

  б) сравнение показателей формирования, распределения и использова­ния прибыли отчетного периода с показателями аналогичного периода про­шлого года;

  в) сравнение показателей формирования, распределения и использова­ния прибыли за ряд предшествующих периодов.

  Все виды горизонтального анализа прибыли дополняются обычно ис­следованием влияния отдельных факторов на изменение соответствующих ре­зультативных ее показателей.

  Результаты такого исследования позволяют построить соответствую­щие факторные модели, которые используются затем в процессе планирования отдельных показателей прибыли.

  2 Вертикальный анализ прибыли базируется на структурном изложении агрегированных показателей ее формирования, распределения и использова­ния. В процессе применения этой системы анализа рассчитываются удельные веса отдельных структурных составляющих агрегированного показателя прибыли. В практике управления прибылью наибольшее распространение получили следующие виды вертикального анализа:        

  а) структурный анализ прибыли (доходов, затрат), сформированной по отдельным сферам деятельности;

  б) структурный анализ прибыли по отдельным видам продукции;

  в) структурный анализ отдельных видов налоговых платежей в общей их сумме, уплачиваемой предприятием;

  г) структурный анализ активов;

  д) структурный анализ капитала;

  е) структурный анализ распределения и использования полученной прибыли.

  3) Сравнительный анализ прибыли базируется на сопоставлении значений отдельных групп аналогичных ее показателей между собой. В процессе использования этой системы анализа рассчитываются размеры абсолютных и относительных отклонений сравниваемых показателей.

  Существуют следующие виды сравнительного анализа прибыли:

  а) сравнительный анализ показателей уровня прибыли данного пред­приятия и среднеотраслевых;

  б) сравнительный анализ показателей прибыли данного предприятия и предприятий-конкурентов;

  в) сравнительный анализ показателей прибыли отдельных петров от­ветственности (структурных подразделений предприятия);

  г) сравнительный анализ отчетных и плановых показателей прибыли.

  4) Анализ уровня рисков неотделим от анализа уровня прибыли по опе­рациям всех сфер деятельности предприятия - производственной, инвестици­онной и финансовой. Это связано с тем, что, определяя меру прибыли по хо­зяйственной деятельности, следует всегда одновременно определять и меру риска, ей сопутствующего [21].

  5) Анализ коэффициентов базируется на расчете соотношения различных абсолютных показателей между собой. В практике управления прибылью наибольшее распространение получили следующие системы аналогичных ко­эффициентов:

  а) коэффициент рентабельности;

  б) коэффициенты эффективности распределения прибыли;

  в) другие группы финансовых коэффициентов.

  6) Интегральный анализ прибыли позволяет получить наиболее обоб­щенную характеристику условий ее формирования.

  Внутренний контроль прибыли представляет собой процесс проверки и обеспечения реализации всех управленческих решений в области ее формирования, распределения и использования на предприятии. [22]

  Создание систем внутреннего контроля является неотъемлемой составной частью построения всей системы управления предприятием с целью обеспечения его эффективности. Системы внутреннего контроля создаются на предприятии по линейному и функциональному принципу или одновременно сочетают в себе оба эти принципа. В основе этих систем лежит разделение контрольных обязанностей отдельных служб и их менеджеров. В этих традиционных системах внутреннего контроля органической составной частью является и система контроля за прибылью.[6]

  Система контроля прибыли - коммуникационная сеть, при помощи которой управляют деятельностью фирмы и которая обеспечивает основу для правильных решений в будущем. [17]

  Бухгалтер представляет контрольные отчеты руководителям, которые отвечают за  контроль  прибыли,  чтобы  этот контроль  был   эффективным, корректирующую деятельность следует направлять таким  образом,  чтобы фактические выходы соответствовали в будущем планируемым результатам. В качестве альтернативы допускается, что для достижения запланированных вводов могут потребоваться изменения, если сопоставление показывает, что смета впредь не будет выполняться.

  В конце фактические результаты должны сопоставляться с показателями долгосрочного плана. По данным такого сравнения проводят анализ долгосрочного плана и оценивают тот процесс, который был достигнут на пути решения задач, стоящих перед организацией. Кроме того сопоставление позволяет руководителю пересмотреть долгосрочные планы в свете новых обстоятельств, которые свидетельствуют о нереальности этих целей. Контроль осуществляется высшим руководством обычно по годовым данным. [19]

  Ежедневные операции контролирует руководитель низшего звена. Для контроля краткосрочных операций. Необходимо, чтобы руководители низшего звена постоянно получали детализированные данные сопоставлений фактических результатов со сметными показателями. Выявление прошлых недостатков и их причин даст возможность руководителям принять соответствующие меры и исключить тем самым ошибок в будущем. Система, где предусматривается составление отчетов по данным сравнения смежных и фактических показателей, называется учетом по центрам ответственности.

  Управление с обратной связью включает в себя контроль выпуска продукции, достигнутого по сравнению с необходимым, а также осуществление любых корректирующих действий в случае отклонения если необходимо.

  При управлении с прямой связью дают оценки ожидаемого выпуска продукции к тому или другому моменту в будущем вместо тот, чтобы сравнивать фактическое производство с требуемым. Если эти оценки отличаются от запланированных показателей, то предпринимают соответствующие действия, чтобы свести к минимуму эти различия. Цель - установить контроль до того как возникнут какие-либо отклонения от требуемой производительности. При управлении с прямой связью возможные ошибки могут быть предотвращены. Составление сметы - это процесс управления с прямой связью.[4] .

  В последние годы в практике стран с развитой рыночной экономикой широкое   распространение   получила   новая   прогрессивная   комплексная система   внутреннего   контроля,   организуемая   в   компаниях   и   фирмах которая называется  "контроллинг".

  "Контроллинг прибыли представляет собой систему внутреннего контроля, обеспечивающую концентрацию контрольных действии на наиболее приоритетных направлениях формирования и использования прибыли предприятия, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по выполнению установленных заданий. [13]

  Некоторые специалисты  считают, что  из-за явных  и  существенных  различий в методологии  исчисления затрат и результатов хозяйствования у нас   и   за  рубежом,  ожидать   массового   распространения   контроллинга  в России, по крайней мере, в ближайшее время не приходится.

  Оценивая зарубежную практику и опыт первых российских предприятий, приступивших к использованию элементов контроллинга. можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для опера­тивного и стратегического управления. Ценность этой информации в том, что все расчеты, основанные на ее использовании, исходят из принципов ограниченности ресурсов, разнообразия производственных и внепроизводственных факторов, влияющих на конечные результаты хозяйствования, из возможностей альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и других особенностей свободней рыночной экономики [16].

  Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

   Предварительный контроль:

  • контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);

  • контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);

  • контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствуем целям);

  • контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);

  • контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);

  •   бюджетный    контроль   (контроль   над   затратами    подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

  Текущий контроль:

  • контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления "слабых сигналов";

  •   мониторинг   внутренней   среды   с   целью   раннею   обнаружения проблем.

  Заключительный контроль:

  • контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

  Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов, в сторону перспективного, опережающего  контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий: в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.[26]

  Наряду с традиционной интеграцией системы управления прибылью с общей системой управления в рамках единой организационной структуры предприятия (при которой она подчинена общим организационным формам управления), в последние годы в нашей практике используются и иные, более прогрессивные формы такой интеграции, в которых определяющая роль отводится построению системы организационного обеспечения управления прибылью. Такая система базируется на концепции выделения в рамках организационной структуры предприятия гак называемых "центров ответственности". Эта концепция, разработанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, получила широкое практическое использование в yправлении прибылью компаний стран с развитой рыночной экономикой)

  Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты формирования и использования прибыли, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых  и нормативных показателей.

  Центры    ответственности    по    отношению    к    процессу    производства классифицируются    на    основные    и    функциональные.    Основные    центры ответственности обеспечивают контроль затрат в  местах  их  возникновения производственный комплекс отвечает за затраты цехов, входящих в нею цех за затраты входящих в него участков, участок — за затраты бригад.

  Функциональные центры распространяют контроль затрат на многие места их возникновения, если затраты в них формируются под влиянием данного центра.

  Смысл создания центров ответственности — более четкая организация контроля и регулирования затрат как функции управления, обеспечение четкой персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонения. установлении ответственных за эти отклонения и принятии необходимых корректирующих мер. [23]

  Различия функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре  управления, а также широты полномочий их руководителей позволяют выделить ряд конкретных типов центров ответственности в рамках предприятия (рисунок 1.7)

  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 1.7 - Основные типы центров ответственности, формируемые в системе организационного обеспечения управления прибылью предприятия

  
  

  Центр затрат - это первичные производственные и обслуживающие единицы, характеризующиеся единообразием функций и производственных операций, сходным уровнем технической оснащенности и организации труда, направленностью затрат. Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом, отделением, участком) или быть подразделением, входящими в состав этой единицы. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций. Центры затрат могут быть организованы везде, где можно определить и измерить, по отношению к данной структурной единице выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции [4].

  Центр дохода (центр продаж) представляет собой структурное под­разделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах. Центры продаж включают по­дразделения маркетинго-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров и услуг и за затраты, связанные с их сбытом.

  Центр прибыли представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли. Менеджер такого центра должен и мен, право контролировать продажную пену (внешнюю или трансфертную условную внутреннюю цену), объем реализации (фактической реализации на сторону или условий внутрифирменной реализации) и все статьи отчетных издержек. Примером центра прибыли является структурное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции

  Центры прибыли оцениваются посредством разработки отчетности, имеющей много общего с отчетом о прибыли на уровне всей организации, на предмет выполнения планового объема реализации и плановых издержек

  Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности. [11]

  
  

  2 Исследование организации управления прибылью на ОАО «-»

  2.1 Анализ организации работы экономических служб по управлению прибылью

  
  

  Вопросами по управлению прибылью на ОАО «-» занимаются несколько подразделений этого предприятия.

  Организационная структура ОАО ''-'' является самым распространенным видом структуры иерархического типа - линейно-функциональной. В основу ее построения по­ложены линейная вертикаль управления и специализация управ­ленческого труда по функциональным подсистемам организации (производство, финансы, кадры, качество и др.), централизация управления на высшем уровне и «шахтный» принцип построения и специализа­ции управленческого процесса по функциональным подсистемам. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их зна­ние видов продукции или рынков. Организационная структура ОАО ''-'' приведена в приложении А.

  Структуры экономических службы ОАО ''-'' построены по линейно-функциональному типу. Заместителю руководителя организации по финансам и экономике непосредственно подчиняются руководители отделов бухгалтерского учета и отчетности, планово-экономического отдела, информационно-вычислительного центра, бюро учета и анализа. Это проиллюстрировано на рисунке 2.1.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 2.1- Структурная схема экономических служб ОАО ''-''

  Планово-экономический отдел – это самостоятельное структурное подразделение, которое создается и ликвидируется приказом генерального директора ОАО ''-'' и подчиняется непосредственно ему. В задачи планово-экономического отдела входит формирование единой экономической политики ОАО на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли, экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех ви­дов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг). Также задачами является совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельно­сти ОАО, контроль за выполнением подразделениями ОАО законодательства в области эконо­мики и вопросам организации нормирования и оплаты труда, нормирование труда, организация оплаты труда на основе достижений науки и передового опыта работы применения технически обоснованных норм трудовых затрат, управление затратами на персонал. Структура планово-экономического отдела представлена на рисунке 2.2:

  Бюро по нормирова-нию труда

  Рисунок 2.2 -  Структурная схема  планово-экономического отдела

  
  

  Заместитель начальника планово-экономического отдела по планированию должен обеспечивать выполнение плана отдела в части планирования себестоимости, организовывать и контролировать текущее планирование в отделе, осуществлять контроль над разработкой проектов планов по прибыли, уровню рентабельности, разрабатывать прогнозы экономического развития.  Заместителю начальника планово-экономического отдела по планированию подчиняются бюро расчета и формирования планово-расчетных цен и бюро экономического планирования.

  Бюро расчета и формирования планово-расчетных цен занимается обеспечением своевременной и качественной разработки договорных оптовых цен на продукцию и услуги ОАО ''-'', а также разрабатывает технико-экономические нормативы материальных и трудовых затрат проектов, оптовых рыночных цен на продукцию.

  Бюро экономического планирования планирует производственную деятельность, технико-экономические показатели деятельности общества, себестоимость товарной продукции, анализирует фактические резервы по планируемым показателям, выявляет причины отклонений и вырабатывает предложения по их ликвидации. В его обязанности входит формирование плана выпуска товарной продукции, планов объемов производства, комплексных плановых технико-экономических показателей производительности деятельности цехов, формирование плановой себестоимости продукции.

  Заместитель начальника планово-экономического отдела по организации и оплате труда организовывает работы по техническому нормированию труда в ОАО ''-'', обеспечивает разработку проектов планов по труду и заработной плате, участвует в проведении экономического анализа показателей по труду с целью повышения эффективности труда и производства. Ему подчиняются бюро по нормированию труда, тарифно-экономическое бюро, бюро планирования труда.

  Бюро по нормированию труда занимается организацией и совершенствованием нормирования труда, широко применяя технически обоснованные нормы трудовых затрат с целью объективной оценки труда, и анализом состояния нормирования.

  В задачи тарифно-экономического бюро входят осуществление контроля за соблюдением штатной дисциплины, правильностью установления профессий и должностей, правильностью применения тарифных ставок, должностных окладов, доплат, надбавок и коэффициентов к заработной плате.

  Бюро планирования труда занимается планированием трудовой деятельности работников, разрабатывает должностные инструкции для работников, устанавливает часы рабочего времени. 

  Бухгалтерский учет осуществляется отделом бухгалтерского учета и отчетности, который имеет следующую структурную схему:

  Главный бухгалтер

    

  
  
  
  
  
  
  
  
  

                                                                                                               

   

  
  
  
  
  

  Рисунок 2.3 -  Структурная схема   отдела бухгалтерского учета и отчетности

  Главный бухгалтер ОАО ''-'' является ответственным за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

  На ОАО ''-'' ведется учет основных средств, нематериальных активов, материальных оборотных средств и выручки от реализации. Бухгалтерский учет осуществляется по мемориально-ордерной форме учета с применением компьютерной техники. Учет имущества, обязательств и хозяйственных операций проводится способом двойной записи в соответствии с рабочим планом счетов. Основанием для записей в регистрах бухгалтерского учета являются первичные документы, фиксирующие факт совершения хозяйственной операции, а также расчеты бухгалтерии. В целях обеспечения достоверности данных бухгалтерского учета и отчетности проводится инвентаризация: материальных остатков на складах, в кладовых цехов и на производственных участках (в 4 квартале); кассы (не реже одного раза в квартал, а также в случае передачи денежных средств другому материально ответственному лицу); основных средств (раз в год).

  Если говорить о недостатках организации работы планово – экономического отдела и отдела бухгалтерского учета и отчетности, то для планово – экономического отдела – это некоторое дублирование функций:  бюро экономического планирования планирует себестоимость товарной продукции, а бюро учета и анализа, недавно созданное на предприятии, также занимается анализом и планированием себестоимости продукции. В целом по экономическим службам можно отметить недостаточную координацию их работы.

  
  
  

  2.2 Анализ финансовых результатов предприятия

  
  

  Проведем анализ динамики источников формирования прибыли.

  Прибыль – это положительный финансовый результат деятельности организации. Отрицательный результат называется убыток.

  Прибыль    (убыток)    –    это     разница    между     всеми      доходами

  организации и всеми ее расходами.

  Анализ каждого слагаемого прибыли предприятия имеет вполне конкретный характер, потому что позволяет учредителям и акционерам выбрать наиболее важные направления активизации деятельности организации. [8]

  Анализ динамики источников формирования прибыли предприятия проводится с целью определения изменений показателей отчета о прибылях и убытках, который приведен в приложении Б, а также установления темпов динамики за анализируемый отчетный период.

  Таблица 2.1 - Анализ формирования прибыли предприятия

  Наименование показателя	За предыдущий год	За отчетный год	Отклонение (+,-)	Темп динамики, %
  	тыс.р.	тыс.р.	тыс.р.
  I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
  1. Выручка от продажи товаров, работ услуг (без НДС и акцизов)	319601	474607	+155006	148,5
  2. Себестоимость проданных товаров и услуг	314072	439172	+125100	139,83
  3. Валовая прибыль	5529	35435	+29906	640,89
  4. Коммерческие расходы	1834	2289	+455	124,81
  II. Операционные доходы и расходы
  5. Проценты к получению	0	0	0	-
  6. Проценты к уплате	0	0	0	-
  7. Доходы от участия в других организациях	0	0	0	-
  8. Прочие операционные доходы	27426	25460	- 1966	92,83
  9. Прочие операционные расходы	53650	46397	- 7253	86,48
  III. Внереализационные доходы и расходы
  10. Внереализационные доходы	27590	31513	+3923	114,22
  11. Внереализационные расходы	8878	26795	+17917	301,81
  12. Прибыль (убыток) до налогообложения	-3817	16927	+20744	-
  13. Налог на прибыль и прочие обязательные платежи	0 +1100 = = 1100	7341 + 1743+ +32– 427= 8689	+7589	789,91
  14. Прибыль	-4917	8238	+13155	-
  15. Чрезвычайные доходы	0	0	0	-
  16. Чрезвычайные расходы	0	0	0	-
  17. Чистая прибыль (нераспределенная) прибыль (убыток) отчетного периода (строки 13+14-15)	-4917	8238	+13155	-

  Произведя анализ формирования прибыли предприятия, мы видим, что за отчетный год предприятие стало получать прибыль: если в прошлом отчетном году наблюдался убыток в 4917 тыс.р., то в отчетном году чистая прибыль составила 8238 тыс.р.

  Безусловно, в первую очередь увеличение чистой прибыли произошло за счет увеличения выручки от продажи товаров на 155506 тыс.р. Выручка по сравнению с прошлым отчетным годом повысилась почти в полтора раза, что является очень хорошим признаком работы предприятия за минувший год.

  Себестоимость произведенной продукции, в свою очередь, повысилась почти на 40 %, что связано с тем, что объемы производимой на предприятии выросли. Темп роста выручки превышает темп роста себестоимости почти на 10 %.

  В связи с тем, что темпы роста выручки от продажи товаров за отчетный период выше темпов роста себестоимости произведенной продукции, темп роста валовой прибыли за отчетный год составил 640,89 %. Валовая прибыль выросла на 29906 тыс.р., что является хорошим заделом на будущее.

  Что касается  операционных доходов и расходов, категория «прочие операционные доходы» снизилась на 1966 тыс.р. или 7,17 %, а категория «прочие операционные расходы» снизилась на 7253 тыс.р. или на 13,52 %. что также благоприятно повлияло на прибыль до налогообложения.

  Внереализационные доходы выросли на 3923 тыс.р., или на 14,22 %, тогда как внереализационные расходы выросли на 17917 тыс.р., более чем в 3 раза

  За счет вышеперечисленных факторов прибыль до налогообложения составила 16927 тыс.р. В прошлом отчетном году убыток составлял 3817 тыс.р., таким образом, рост прибыли составил 20744 тыс.р., что, однозначно, положительно характеризует деятельность предприятия в отчетном году. 

  В прошлом отчетном году предприятие не платило налог на прибыль.  Размер штрафных санкций составил 1100 тыс.р. В отчетном году размер штрафных санкций составил 32 тыс.р. Такое снижение штрафов является хорошим знаком и свидетельствует о том, что в отчетном году предприятие отвечало по своим обязательствам куда успешнее, чем в прошлом году.

   В отчетном году налог на прибыль составил 7341 тыс.р., штрафные санкции - 32 тыс.р., отложенные налоговые обязательства - 1743 тыс.р., отложенные налоговые активы - 427 тыс.р. В общем, налог на прибыль и прочие обязательные платежи составили 8689 тыс.р., а размер чистой прибыли - 8238 тыс.р. Непокрытый убыток прошлого года - 4917 тыс.р. Таким образом, рост чистой прибыли составил 13155 тыс.р., что является положительным результатом работы предприятия.

  Произведем факторный анализ прибыли от реализации продукции. Факторный анализ прибыли от реализации проводится с целью расчета влияния различных факторов на прибыль от обычной деятельности. В результате проведения подобного анализа выясняется, каким образом на прибыль от обычной деятельности отчетного года повлияло изменение объема реализации товаров, изменение ассортимента выпускаемой продукции, изменение себестоимости отдельных изделий, изменение цен на отдельные изделия.

  Расчет влияния факторов на сумму прибыли проводится по факторной модели:

                                             ,                                                                         (2.1)

  где р – цена отдельных изделий;

        q – количество изделий;

        z – себестоимость.

  П₁ = 474607 – 439172 = 35435 тыс.р.

  П₀ = 319601 – 314072 = 5529 тыс.р.

  Схема влияний факторов:

  1. Влияние изменения объема реализации товаров, продукции, услуг:

  ,                                                                      (2.2)

  где П₀ - плановая прибыль

      I_q - индекс изменения объема реализации,

  П_о=                                                                          (2.3)

                                                                                                   (2.4)

  I_Q = 410214 / 319601 = 1,2835

  DП_q = 5529 * (1,2835 – 1) = 1567 тыс.р.

  2. Влияние изменения объема и ассортимента продукции

                           (2.5)

  DП_q,a = (410214 – 403440) – (319601 – 314072) = 1245 тыс.р.

  3. Влияние изменения ассортимента выпускаемой продукции :

                                                                          (2.6)

  DП_а = 1245 – 1567 = -322 тыс.р.

  4. Влияние изменения себестоимости отдельных изделий

                                                                     (2.7)

  DП_z = 403440 – 439172 = -35732 тыс.р.

  5. Влияние изменения цен

                                                                   (2.8)

  DП_p = 474607– 410214 = 64393 тыс.р.

  Балансовая модель:

                                                   (2.9)

  DП = -322 + 1567 – 35732 + 64393 = 29906 тыс.р.

  Таблица 2.2 - Оценка влияния факторов на прибыль

  Показатель	Сумма	В % к итогу
  Общее изменение прибыли в том числе за счет изменения: количества продукции структуры продукции цен себестоимости изделий	29906 +1567 -322 +64393 -35732	100 +5,24 -1,08 +215,32 -119,48

  Таким образом, в ходе проведения факторного анализа на прибыль от обычной деятельности предприятия, мы выяснили, что за отчетный год общее изменение прибыли составило 29906 тыс.р. в сторону увеличения. Главным образом, это произошло за счет изменения цен на продукцию. За счет роста цен прибыль выросла по сравнению с прошлым отчетным годом на 64393 тыс.р. Рост прибыли также связан с изменением количества продукции. За счет увеличения объема выпуска продукции прибыль выросла на 1567 тыс.р.

  Уменьшение прибыли произошло за счет изменения структуры продукции – на 322 тыс.р., и за счет изменения себестоимости изделий – на 35732 тыс.р. Это, прежде всего, связано с тем, что предприятие начало производить новый продукт - радиостанцию Р-168-5УН – и издержки на ее производство еще достаточно высоки, а в будущем должны снижаться.

  Произведем анализ влияния структуры товарной продукции на сумму прибыли от реализации.

  Анализ влияния структуры товарной продукции на сумму прибыли от реализации проводится с целью установления того, как структура товарной продукции повлияла на сумму прибыли от реализации, как на рубль произведенной продукции, так и на весь объем  реализации.

  
  

  Вид продукции	Объем реализации, тыс.р.		Структура реализации			Плановая прибыль на 1 рубль реализованной продукции	Изменение прибыли в среднем на 1 рубль реализованной продукции (гр.6 х гр.7)	Влияние на прибыль от реализации итог (гр.3 х гр.8)
  	по плану	фактически	план	Факт	отклонение (+,-)
  1. Радиостанция Р-159М	56726	87705	17,75	18,48	0,73	0,10	+ 0,07	+ 6402,5
  2. Гарнитура Р-168 МЦ	44187	57389	13,83	12,09	- 1,74	0,13	- 0,23	- 13199,5

  Таблица 2.3 - Расчет влияния структуры товарной продукции на прибыль от реализации

  Продолжение таблицы 2.3

  Вид продукции	Объем реализации, тыс.р.		Структура реализации			Плановая прибыль на 1 рубль реализованной продукции	Изменение прибыли в среднем на 1 рубль реализованной продукции (гр.6 х гр.7)	Влияние на прибыль от реализации итог (гр.3 х гр.8)
  	по плану	фактически	план	Факт	отклонение (+,-)
  3.  Радиостанция Р-163-10В	38970	65685	12,19	13,84	+ 1,65	0,14	+ 0,23	15107,6
  4. Радиостанция Транспорт РВ 1,1М	161782	192995	50,62	40,66	- 9,96	0,03	- 0,3	- 57898,5
  5. Радиостанция Сигнал Н	17936	24452	5,61	5,15	- 0,46	0,31	- 0,14	- 3423,3
  6. Радиостанция Р-168-5УН	-	46381	-	9,78	+ 9,78	-	-	-
  Всего	319601	474607	100	100	-	-	-	-

  
  

  Проанализировав влияния структуры товарной продукции на прибыль от   реализации,  мы выяснили,  что  за счет увеличения    выпуска    радиостанции Р-159М в структуре реализации на 0,73 %,  плановая прибыль на 1 рубль реализованной продукции возросла на 0,073 р., что  увеличило прибыль от реализации на 6402,5 тыс.р.

  Выпуск  гарнитуры Р-168 МЦ за отчетный год сократился по структуре на 1,74 %.  Плановая прибыль на 1 рубль реализованной продукции снизилась на 0,23 р., вследствие чего  прибыль от реализации снизилась на 13199,5 тыс.р.

  Рост выпуска радиостанции Р-163-10В в структуре реализации составил 1,65 %;   плановая прибыль на 1 рубль реализованной продукции возросла на 0,23 р., что  увеличило прибыль от реализации на 15107,6 тыс.р.

  Предприятие в отчетном году снизило выпуск радиостанции Транспорт РВ 1,1М в структуре реализации на 9,96 %; плановая прибыль на 1 рубль реализованной продукции уменьшилась на 0,3 р., что  снизило прибыль от реализации на 57898,5 тыс.р.

  Выпуск радиостанции Сигнал Н в структуре реализации снизился на 0,46 %, что повлекло снижение плановой прибыли на 1 рубль реализованной продукции на 0,14 р., и уменьшение прибыли от реализации на 3423,3 тыс.р.

  Произведем анализ использования прибыли. Этот вид анализа выполняется, чтобы увидеть, на какие цели предприятие расходует полученную за отчетный период чистую прибыль.

  Таблица 2.4 - Анализ использования прибыли

  Показатели	Предыдущий год		Отчетный год
  	тыс.р.	% к прибыли	по плану		фактически
  			тыс.р.	% к прибыли	тыс.р.	% к прибыли
  1. Прибыль до налогообложения	- 3817	-	14286		16927	-
  2. Налог на прибыль и иные обязательные платежи	1100	-	7333		8689	-
  3. Сальдо чрезвычайных доходов и расходов		-	-		0	-
  4. Чистая прибыль (строки 1-2+3)	- 4917	-	6953	100	8238	100
  5. Направлено – всего	-	-	6953	100	8238	100
  в том числе:
  резервный капитал и фонды	-	-	348	5,0	411	5,0
  фонд социальной сферы	-	-	2724	39,17	3627	44,02
  благотворительные цели	-	-	-	-	-	-
  Другие цели	-	-	3881	55,83	4200	50,98

  
  

  В результате анализа использования прибыли, мы видим, что планируемая прибыль предприятия в отчетном году должна была составить 6953 тыс.р., из которой 348 тыс.р. планировалось отправить в резервный капитал и фонды, 2724 тыс.р.  – в фонд социальной сферы, а 3881 тыс.р. – на другие цели (например, выплату дивидендов).

  Фактическая прибыль предприятия за отчетный год составила 8238 тыс.р., что почти на 20 % выше, чем планировалось. Полученная прибыль расходуется следующим образом: 411 тыс.р., что составляет 5 % от чистой прибыли, перечисляется в резервный капитал и фонды, так как это является обязательным. Перечисляемая сумма идет на погашение убытков прошлых лет. Чуть более 44 % от размера чистой прибыли идет в фонд социальной сферы – профсоюзному комитету, работникам, в качестве материальной помощи, на оплату санитарных путевок, -  это составляет 3627 тыс.р. На другие цели идет почти 51 % чистой прибыли полученной предприятием за отчетный год.

  В целом, пропорции распределения чистой прибыли по плану и по факту почти совпадают, но фактически в фонд социальной сферы распределено на 5 % больше, за счет сокращения на 5 % отчислений на другие цели.

  Существуют различные методы анализа прибыли. Одним из них является маржинальный анализ. Методика маржинального анализа прибыли базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей – издержки, объем производства продукции, прибыль – и прогнозировании величины каждого из этих показателей при заданном значении других. В основу методики положено деление производственных и сбытовых затрат в зависимости от изменения объема деятельности предприятия на переменные и постоянные и использование категории маржи предприятия.

  Маржинальный метод (МД) – это прибыль в сумме с постоянными затратами предприятия (Н).

  МД = П + Н,   П = МД – Н.                                 (2.10)

  Сумму маржинального дохода можно представить в виде произведения количества реализованной продукции (К) и ставки маржинального дохода на единицу продукции (ДС).

  П = К · ДС – Н,                                                     (2.11)

  ДС = Ц – V,                                                           (2.12)

  где  Ц – цена единицы изделия;

         V – условно-переменные затраты на единицу продукции.

  Таким образом, факторная модель прибыли может иметь вид:

  П = К · (Ц – V) – Н                                                (2.13)

  Произведем маржинальный анализ прибыли от реализации радиостанции Р-159М.

  Схема определения влияния факторов:

  1. Оценка влияния изменения количества реализованной продукции:

                 (2.14)

  DП_к = [750*(113227 - 108780) -1524000] – [501*(113227 - 108780) -1524000]  = = 1811250 – 703950 = 1108,3 тыс.р.

  2. Оценка влияния изменения цен:

                 (2.15)

  DП_ц = [750*(116940–108780) -1524000]– [750 * (113227–108780) –

  -1524000] =  4596000 – 1811300 = 2785,7 тыс.р.

  3. Оценка влияния изменения условно-переменных затрат в расчете на одно изделие:

                (2.16)

  4. Оценка влияния суммы постоянных затрат:

                 (2.17)

  Так как в отчетном и плановом году условно – переменные  затраты в расчете на одно изделие совпадают, равно как совпадает сумма постоянных затрат планового и отчетного периодов, то их изменения будут равны нулю.

  балансовая модель:

  .                                 (2.18)

  DП = 1108,3 + 2785,7 + 0 + 0 = 3892,05 тыс.р.

  Таблица 2.5 - Оценка факторов, влияющих на прибыль

  Показатель	Сумма	В % к итогу
  Общее изменение прибыли	3894	100
  в том числе за счет изменения:
  количества реализованной продукции	1108,3	28,46
  Цен	2785,7	71,54
  условно-переменных затрат	-	-
  постоянных затрат	-	-

  
  

  Таким образом, в ходе проведения анализа факторов, влияющих на прибыль от производства радиостанции Р-159М, мы выяснили, что за отчетный год общее изменение прибыли составило 3894 тыс.р. в сторону увеличения. Главным образом, это произошло за счет изменения цен на этот вид продукции. За счет роста цен прибыль выросла по сравнению с прошлым отчетным годом на 2785,7 тыс.р. Рост прибыли также связан с изменением количества реализованной продукции. За счет увеличения объема выпуска продукции прибыль выросла на 1108,3 тыс.р.

  Как уже замечалось выше, условно – переменные  затраты в расчете на одно изделие в анализируемых периодах совпадают. Совпадает также сумма постоянных затрат планового и отчетного периодов, а значит они никаким образом не влияют на прибыль от производства радиостанции Р-159М.

  Произведем анализ критического объема реализации. Безубыточность – это такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие начало получать прибыль. Ее можно отразить и в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Безубыточный объем продаж является основополагающим показателем при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий.

  Исходная формула расчета критического объема реализации (точки безубыточности) имеет вид:

                                                                  (2.19)

  Источник информации: данные расчета 5 этапа маржинального анализа прибыли.

  Q_кр = 1524000 / (116940 – 108780) = 187 шт

  Итак, на основе расчета критического объема реализации радиостанции Р-159М мы видим, что если выпускать 187 таких радиостанций, то предприятие не будет иметь ни прибыли, ни убытка от их продажи. Выручка при этом будет равна себестоимости и составит 21867,78 тыс.р.

  Проанализировав формирование и использование предприятия за отчетный период, можно сделать вывод о том, что результаты его деятельности за отчетный год, в целом,  носят положительный характер.

  В отчетном году организация получила чистую прибыль, тогда как в прошлом отчетном году имела непокрытый убыток. Главным образом, это произошло за счет того, что темпы роста выручки превысили темпы роста себестоимости продукции. Также положительно повлияло на чистую прибыль то, что темпы роста операционных доходов превысили темпы роста операционных расходов, существенно снизилась сумма уплаченных организацией штрафов.

   Наиболее существенное положительное влияние на прибыль от реализации оказало изменение цен на продукцию. Также к увеличению прибыли от реализации привело изменение количества выпускаемой продукции. Отрицательное влияние оказало увеличение себестоимости изделий и, в незначительной степени, изменение структуры продукции.

  Изменение  структуры товарной продукции повлияло на прибыль от реализации следующим образом: увеличилась прибыль  за счет увеличения в структуре реализации   выпуска    радиостанции Р-159М,  радиостанции Р-163-10В. Прибыль уменьшилась в связи с меньшим в структуре реализации выпуском гарнитуры Р-168 МЦ, радиостанции Транспорт РВ 1,1М, и радиостанции Сигнал Н.

  Полученную в результате хозяйственной деятельности за отчетный год прибыль предприятие использовало следующим образом: произвело обязательное отчисление в резервный фонд, перечислило значительную сумму в фонд социальной сферы, а  большую часть чистой прибыли направило на погашение убытков прошлых лет.

  В целом, как уже говорилось ранее, по сравнению с прошлым отчетным годом предприятие улучшило финансовые результаты своей деятельности. Если так пойдет и дальше, то в следующем отчетном периоде можно рассчитывать на дальнейшее развитие.  

  
  

  2.3 Анализ влияния прибыли на общее финансовое состояние

  
  

  Величина прибыли влияет на общее финансовое состояние предприятия, в частности, на величину активов и пассивов, находящихся в распоряжении предприятия.

  Для оценки динамики наличия, состава и структуры имущества используются методы горизонтального и вертикального анализа.

  Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса, который приведен в приложении В, базируется на изучении динамики показателей отчетного периода путем сравнения статей на начало и конец периода для оценки их изменений. Горизонтальный анализ баланса заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсо­лютные балансовые показатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Степень агрегирования показателей определяет аналитик. Как правило, берут базисные темпы роста за ряд лет (смежных периодов), что позволяет анализировать изменение отдельных балансовых статей, а также прогнозировать их значения.

  Вертикальный анализ базируется на расчете и сравнении удельных весов отдельных статей отчетности в общем итоговом показателе. Вертикальный анализ — представление финансового отчета в виде относительных показателей. Такое представление позво­ляет увидеть удельный вес каждой статьи баланса в его общем итоге. Обязательным элементом анализа являются динамичес­кие ряды этих величин, посредством которых можно отслежи­вать и прогнозировать структурные изменения в составе акти­вов и их источников покрытия

  Таким образом, можно выделить две основные черты вер­тикального анализа: переход к относительным показателям позволяет прово­дить сравнительный анализ предприятий с учетом отраслевой специфики и других характеристик;  относительные показатели сглаживают негативное влия­ние инфляционных процессов, которые существенно искажают абсолютные показатели финансовой отчетности и тем самым затрудняют их сопоставление в динамике.

  Таблица 2.6 - Аналитическая таблица горизонтального и вертикального анализа имущества предприятия

  Статьи актива	На начало года		На конец года		Изменение (+,-)		Темп роста, %
  	тыс.р.	% к итогу	тыс.р.	% к итогу	тыс.р.	по структуре
  1. Внеоборотные активы – всего	247902	54,63	213652	42,43	-34250	-12,2	86,18
  в т.ч.: нематериальные активы	-	-	-	-	-	-	-
  Основные  средства	213889	47,14	183550	36,45	-30339	-10,69	85,81
  незавершенное строительство	10980	2,42	7841	1,56	-3139	-0,86	71,41
  доходные вложения в материальные ценности	-	-	-	-	-	-	-

  Продолжение таблицы 2.6

  Статьи актива	На начало года		На конец года		Изменение (+,-)		Темп роста, %
  	тыс.р.	% к итогу	тыс.р.	% к итогу	тыс.р.	по структуре
  долгосрочные материальные вложения	22714	5,0	21834	4,34	-880	- 0,66	96,13
  Прочие внеоборотные активы	319	0,07	427	0,08	+108	+0,01	133,86
  2. Оборотные активы – всего	205841	45,37	289893	57,57	+84052	+12,2	140,83
  в т.ч.: запасы	152246	33,55	166058	32,98	+13812	-0,57	109,07
  налог на добавленную стоимость	4325	0,95	4162	0,83	-163	-0,12	96,23
  дебиторская задолженность	46733	10,3	41994	8,34	-4739	-1,96	89,86
  краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-	-
  денежные средства	32	0,01	108	0,02	+76	+0,01	337,5
  Прочие оборотные активы	2505	0,56	77571	15,4	+75066	+14,84	3096,65
  Итого(1+2)	453743	100	503545	100	+49802	-	110,98

  
  

  По данным горизонтального и вертикального анализа мы видим, что за отчетный период активы организации возросли на 49802 тыс.р., или на 10,98 %, хотя объем внеоборотных активов уменьшился  на 34250 тыс.р., или на 13,19 %. Но рост оборотных активов составил 84052 тыс.р., или 40,83 %. Иначе говоря, за отчетный период вложения происходили, главным образом, в оборотные активы. При этом материальные оборотные средства увеличились на 13812 тыс.р., а денежные средства на 76 тыс.р. Данные колонки 8 таблицы 1.1 показывают, за счет каких средств и в какой мере изменилась стоимость имущества организации.

  В целом следует отметить, что структура совокупных активов характеризуется значительным превышением в их составе доли оборотных средств, которые составили почти 58 %, их доля увеличилась на 12,2 % в течение года, главным образом, за счет роста категории «прочие оборотные активы» - на 75066 тыс.р., более чем в 30 раз за период. Рост  оборотных средств может свидетельствовать не только о действии фактора инфляции, но и о замедлении их оборота. Это объективно вызывает потребность в увеличении их массы.

  Таблица 2.7 - Аналитическая таблица горизонтального и вертикального анализа источников средств предприятия

  Источники средств	На начало года		На конец года		Изменение за год (+,-)		Темп динамики, %
  	тыс.р.	% к итогу	тыс.р.	% к итогу	тыс.р.	по структуре
  1. Собственные средства – всего	109775	24,19	187876	37,31	+78101	+13,12	171,15
  в т.ч.: уставный капитал	185385	40,86	187686	37,27	+2301	-3,59	101,24
  добавочный капитал	86721	19,11	132136	26,24	+45415	+7,13	152,37
  резервный капитал	-	-	-	-	-	-	-
  фонд социальной сферы	-	-	-	-	-	-	-
  целевые финансирования и поступления	-	-	-	-	-	-	-
  нераспределенная прибыль прошлых лет	-	-	-	-	-	-	-
  нераспределенная прибыль отчетного года	-	-	-	-	-	-	-
  непокрытый убыток отчетного года	-	-	-	-	-	-	-
  2. Заемные средства – всего	343968	75,81	315669	62,69	-28299	-13,12	91,77
  в т.ч.: долгосрочные кредиты	-	-	71366	14,17	+71366	+14,17	-
  долгосрочные займы	-	-	-	-	-	-	-
  прочие долгосрочные обязательства	7838	1,73	67064	13,32	+59226	+11,59	855,63
  краткосрочные кредиты	111172	24,5	35444	7,04	-75728	-17,46	31,88
  краткосрочные займы	-	-	-	-	-	-	-
  кредиторская задолженность	210226	46,33	126904	25,2	-83322	-21,13	60,37

  Продолжение таблицы 2.7

  Источники средств	На начало года		На конец года		Изменение за год (+,-)		Темп динамики, %
  	тыс.р.	% к итогу	тыс.р.	% к итогу	тыс.р.	по структуре
  задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	-	-	-	-	-	-	-
  Доходы будущих периодов	-	-	-	-	-	-	-
  резервы предстоящих расходов	-	-	-	-	-	-	-
  прочие краткосрочные обязательства	14732	3,25	14891	2,96	+159	-0,29	101,08
  Итого (1+2)	453743	100	503545	100	+49802	0,00	110,98

  
  

  Также по данным горизонтального и вертикального анализа мы видим, что пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом заемных источников средств, хотя за отчетный год они уменьшились на 28299 тыс.р., или 13,12 %, их доля значительна – 62,69 %. Собственные средства, соответственно, выросли по структуре на 13,12 %, на 78101 тыс.р.; что положительно характеризует деятельность организации за отчетный период..

   Структура заемных средств в течение отчетного года претерпела ряд изменений. Так, произошло существенное уменьшение доли кредиторской задолженности – на 21,13 %, что составило 83222 тыс.р. Но, обратив внимание на актив баланса, где произошло уменьшение по статье «готовая продукция и товары для перепродажи», можно предположить, что  уменьшение кредиторской задолженности поставщикам объясняется именно этим фактом.

  Величина прибыли предприятия также определяет устойчивость финансового состояния предприятия, характеризующаяся системой финансовых коэффициентов. От того, насколько относительные показатели близки к нормативным значениям, зависит финансовое положение субъекта.

  Таблица 2.8 - Анализ коэффициентов финансовой устойчивости

  Наименование показателя	Методика расчета	Нормативное значение	На начало года	На конец года	Изменение (+,-)
  1. Коэффициент автономии (финансовой независимости)		> 0,5	109775 / /453743 = 0,24	1878760 / /503545 = =0,37	+0,13
  2. Коэффициент финансовой задолженности (финансового риска)		< 0,67	(7838 + +336130)/  / 109775 = 3,13	(138430 + +177239) / /187876 = 1,68	-1,45
  3. Коэффициент самофинансирования		≥ 1	109775 / (7838+ + 336130)   =  =0,32	187876 / /(138430 + +177239) = 0,6	+0,28
  4. коэффициент финансовой напряженности		≤ 0,5	343968 / /453473 = 0,76	(138430 + +177239) / /503545 = =0,63	- 0,13
  5. Коэффициент маневренности собственного капитала		0,2 – 0,5	-138127 / /109775 = -1,26	-25776 / /187876 = = - 0,14	+1,12
  6. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственным оборотным капиталом		≥ 0,1	-138127 / /205841 = -0,67	-25776 / /289893 =  = - 0,09	+0,58
  7. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственным оборотным капиталом		≥ 0,6	-138127 / /156571 = -0,88	-25776 / /170220 = = - 0,15	+0,73
  8. Коэффициент реального имущества		≥ 0,5	(247902 + +152246) / /453743 = 0,88	(213652 + +166058) / /503545 = =0,75	- 0,13

  
  

  Рассчитав финансовые коэффициенты можно сделать вывод о том, что в отчетном году почти все они не соответствуют нормативным значениям. В пределах нормы – только коэффициент реального имущества предприятия. В то же время, это единственный  коэффициент, значение которого ухудшилось по сравнению с прошлым годом, а именно снизилось на 0,13 и составило 0,75, при нормативном значении 0,5. Все же, предприятие обеспечено реальным имуществом.

  Остальные коэффициенты в той или иной степени отклоняются от своего нормативного значения. Коэффициент финансовой независимости в отчетном году равен 0,37 и вырос на 0,13 по сравнению с прошлым отчетным годом. Но нормативное значение равно 0,5, значит нельзя говорить о финансовой независимости предприятия.

  Коэффициент финансового риска снизился за отчетный год на 1,45, но далек от нормативного значения. Заемных средств у предприятия значительно больше, чем собственных. Уменьшение коэффициента произошло за счет  увеличения собственного капитала и уменьшения краткосрочных обязательств.

  Коэффициент самофинансирования является обратным коэффициенту финансового риска и также ниже нормы, но увеличился на 0,28 за год.

  Коэффициент финансовой напряженности за отчетный год снизился на 0,13, но доля заемного капитала, как уже отмечалось ранее, достаточно велика, что, безусловно, неблагоприятно.

  Коэффициент маневренности собственного капитала за отчетный год приблизился к норме на 1,12, но остается отрицательным ввиду того, что у предприятия нет собственного оборотного капитала, так как внеоборотные активы превышают собственный капитал.

  Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственным оборотным капиталом отрицателен по той же причине. Значение его увеличилось на 0,58.

  Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственным оборотным капиталом за отчетный период отрицателен: минус 0,15. Причина здесь все та же – превышение внеоборотных активов над  собственным капиталом. Значение этого коэффициента возросло на 0,73.

  В целом, за прошедший год все коэффициенты финансовой устойчивости, кроме коэффициент реального имущества предприятия, о котором уже упоминалось, приблизились к нормативным значениям, что свидетельствует о том, что деятельность предприятия была успешной. Но, тем не менее, ситуация достаточно сложная – нет собственного оборотного капитала и недостаточно собственного капитала.

  Прибыль предприятия напрямую влияет на его платежеспособность.

  Платежеспособность – это возможность и способность своевременно и полностью выполнять свои финансовые обязательства перед внутренними и внешними партнерами, а также перед государством.

  Платежеспособность оценивается на основании показателей ликвидности (способности предприятия быстро и с минимальным уровнем финансовых потерь преобразовать свои активы (имущество) в денежные средства). О степени платежеспособности судят по соответствию показателей их нормативным значениям.

  Таблица 2.9 - Анализ платежеспособности

  Наименование показателя	Методика расчета	Нормативное значение	На начало года	На конец года	Изменение (+,-)
  Коэффициент абсолютной (быстрой) ликвидности		0,15-0,2	0,0001	0,0006	+0,0005
  Коэффициент текущей ликвидности		0,5-0,8	0,14	0,24	+0,1
  Коэффициент ликвидности при мобилизации средств		0,5-0,7	0,47	0,96	+0,49
  Коэффициент общей ликвидности		1-2	0,6	1,23	+0,63
  Коэффициент собственной платежеспособности		-	-0,41	-0,15	+0,26

  
  

  Проанализировав платежеспособность предприятия можно сделать определенные выводы. Коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какую часть текущей краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, в отчетном году равен 0,0006, при нормативном значении 0,15. Краткосрочные обязательства значительно превышают денежные средства, а краткосрочных финансовых вложений у предприятия не имеется совсем. По сравнению с прошлым отчетным годом произошло улучшение, но крайне незначительное.

  Коэффициент текущей ликвидности, показывающий, какую часть текущей краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности равен 0,24, причем вырос за год на 0,1. Нормативное значение равно 0,5, поэтому текущая ликвидность неудовлетворительная.

  Коэффициент ликвидности при мобилизации средств, показывающий, какую часть текущей краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет привлечения запасов и НДС по приобретенным ценностям, в прошлом отчетном году не соответствовал нормативному значению 0,5. Но в отчетном году его значение выросло на 0,63 и составило 0,96, что соответствует норме.

  Коэффициент общей ликвидности также соответствует норме и показывает, какую часть текущей краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет всех имеющихся у нее оборотных активов (за исключение категории «прочие оборотные активы»). Коэффициент равен 1,23, то есть предприятие может покрыть все  свои краткосрочные обязательства за счет оборотного капитала.

  Коэффициент собственной платежеспособности отрицателен, что наблюдается в связи с отсутствием у предприятия собственного оборотного капитала. За отчетный год значение этого коэффициента выросло на 0,26, то есть прослеживается положительная тенденция.

  Итак, предприятие пока недостаточно платежеспособно, но если в будущем отчетном году намеченные положительные сдвиги продолжатся, то ситуация еще более улучшится.

  Проанализировав финансовое состояние предприятия можно сделать вывод о том, что результаты его деятельности за отчетный год, в целом,  носят положительный характер.

  Произошел рост активов организации, главным образом, за счет роста оборотных активов, произошло существенное уменьшение активов с высокой степенью риска - дебиторской задолженности, сомнительной к получению; готовой продукции и товаров, не пользующихся спросом и т.д.

   Произошло увеличение собственных средств предприятия и уменьшение заемных, в основном, за счет уменьшения кредиторской задолженности. Собственный оборотный капитал у предприятия пока не появился, так как внеоборотные активы еще превышают собственный капитал, но прослеживается хорошая тенденция, и в следующем отчетном году должно произойти его появление. Все коэффициенты финансовой устойчивости предприятия за отчетный год изменились в лучшую сторону, чистые активы существенно выросли, и хотя еще не превышают уставный капитал, но выросли практически до уровня этого показателя. Проведенный анализ платежеспособности показал, что все коэффициенты платежеспособности улучшаются.

  В целом, пока нельзя говорить о хорошем положении дел на предприятии, но по сравнению с прошлым отчетным годом проделан огромный объем работы, результаты которой весьма положительные. На будущее создан достаточный задел для улучшения финансового состояния предприятия.

  
  
  
  
  
  

  3. Рекомендации по совершенствованию управления прибылью на ОАО "-"

  3.1. Основные направления совершенствования управления прибылью

  
  

  Прибыль – это главный результат хозяйственной деятельности предприятия, на который влияют многие показатели – уровень организации производства, качество работы отдела маркетинга, состояние финансовых операций на предприятии и многие другие.

  План по совершенствованию управления прибылью предусматривает проведение ком­плексного реформирования и реструктуризации ОАО "-". Его целью является улучшение финансового со­стояния на базе комплексного решения маркетинговых, производствен­ных, финансовых, социальных задач предприятия.

  Первоочередной целью реформирования является появления у  предприятия собственного оборотного капитала за счет увеличения собственного капитала, обеспечение финансово-стабильного безубыточного функционирования и развития.

  Стратегическая цель - обеспече­ние выхода предприятия в конкурентоспособное состояние, повышение прибыли, обеспечение финансовой стабильности, своевременное и пол­ное исполнение обязательств, гибкое реагирование на запросы рынка, ориентация на эффективное использование производственных возможностей предприятия, повышение уровня жизни работающих. Достижение этих целей обеспечивается решением следующих задач:

  • постановка работы коммерческой службы, что позволяет досконально изучить рынок по продукции предприятий, выяснить возможности развития;

  • закрепление на этом рынке и стабильное наращивание объема продаж и ассортимента продукции;

  • расширение ассортимента высокорентабельной продукции как способ повышения размера маржинальной прибыли и оборотных средств для внедрения новых технологий, гарантирующих стабильное функцио­нирование предприятия в будущем;

  • четкий контроль над поступлением и расходованием денежных средств;

  • внедрение системы финансового планирования, что позволяет поставить систему отчетности, удовлетворяющую требованиям кредиторов и инвесторов и позволяющую высшему управленческому звену при­нимать обоснованные решения, касающиеся финансовой деятельно­сти предприятия;

  • оптимизация организационной структуры предприятия, включающей в себя реально действующий маркетинг, финансовую службу, систему управления персоналом;

  • переход в перспективе на мировые стандарты контроля качества ISO, что открывает возможность прочного закрепления на внешних рынках.

  Для оптимизации и увеличения прибыли на ОАО "-" необходимо улучшить состояние системы управления финансами. Предприятие должно быстро анализировать и с наименьшими потерями реагировать на внешние и внутренние изменения, приводящие к потере финансовой устойчивости и возникновению критических ситуаций. Следует проанализировать ценовую политику, систему финансового планирования, систему управления затратами.

  На предприятии необходимо создать отдел финансового планирования, задачами которого будут разработка технологий, регламентов финансового планирования, программного обеспечения поддержки принятия финансовых решений с целью создания комплексной системы финансового планирования и контроля. Это позволит решить следующие задачи в сфере финансов:

  · разработать политику и общее направление развития предприятия в области финансов;

  ·  обеспечить   достаточные   объемы   финансирования  деятельности предприятия при минимальной стоимости использования средств;

  ·  разработать   систему   финансового   планирования, обеспечивающую рациональное расходование денежных и материальных ресурсов, уст­ранение дефицита оборотных средств;

  ·  разработать систему управления затратами, основанную  на анализе структуры затрат, идентифицировать самые затратные объекты;

  ·  управлять структурой капитала с выделением потоков краткосрочно­го и долгосрочного движения капитала;

  ·  управлять ликвидностью;

  ·  разработать систему управленческого учета для оперативного мониторин­га деятельности и принятия обоснованных управленческих решений;

  ·  создать информационную систему для эффективного использования системы управленческого учета.

  Местоположение отдела финансового планирования в организационной структуре предприятия показано на рисунке 3.1.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 3.1- Структурная схема экономических служб ОАО ''-'' после проведения изменений

  Поскольку в экономических отделах работает слишком много людей, и они не загружены работой, рекомендуется перераспределить работников из планово-экономического отдела,  отдела бухгалтерского учета и отчетности в создаваемый отдел финансового планирования. Это позволит не привлекать на предприятие новые кадры и обеспечить работой работников предприятия. Таким образом, в финансовом отделе будет работать четыре человека. Положение о финансовом отделе представлено в приложении Г.

  В ходе реформирования предприятия необходимо создать маркетингово-ориентированную компанию, которая будет выпускать продукцию, пользующуюся повышенным спросом на рынке, а следовательно, увеличивать свою прибыль.

  Самым главным фактором успеха реформирования предприятия явля­ется захват и удержание существенных долей рынка радиостанций, которые завод терял на протяжении последнего десятилетия в связи с резким сокращением спроса и отсутствием гибкой маркетинго­вой политики, отвечающей требованиям сужающегося рынка

  На предприятии  есть круг проблем, касающихся постановки работы маркетинговой службы; ее организационной структуры; планирования деятельности и контроля за работой.

  Анализ  показал, что  практически каждое направление маркетинговой

  деятельности нуждается в серьезной корректировке. Постановка работы коммерческой и маркетинговой служб проходит по следующим направ­лениям:

  · стратегический маркетинг;

  · планирование  маркетинговых  работ,  реализация  и  контроль  за  их

  выполнением;

  · создание    оперативных   баз    данных    по    основным    сегментам,

  потребителям, конкурентам, видам продукции;

  · создание системы мониторинга за изменением внешней среды;

  · выявление, учет и анализ потребительских предпочтений;

  · разработка   и   создание  эффективных   каналов   сбыта    продукции

  предприятия.

  Все вышеперечисленные мероприятия должны способствовать созда­нию высококонкурентного предприятия, ориентированного на получение максимальной прибыли за счет наиболее полного удовлетворения по­требностей покупателей.

  Одним из направлений совершенствования управления прибылью на ОАО "-" будет являться создание системы финансового планирования на предприятии. Для этого будет необходимо разработать схему финансового планирования на предприятии, создать регламенты предоставления исходной плановой и фактической информации, создать регламенты обработки исходной информации, спроектировать алгоритмы по управлению финансами, составить детальный финансовый план, провести обучение персонала методам выполнения регламентов финансового планирования.

   Еще одним направлением совершенствования управлению прибылью на    предприятии     будет     являться     внедрение     концепции      «Balanced

  Scorecard» - Системы Сбалансированных Показателей, которая позволит переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. Данный подход позволит менеджерам использовать знания о своей компании для достижения долгосрочных целей путем планирования и осуществления необходимых организационных преобразований.

  Эти и другие направления совершенствования по управлению прибылью на предприятии подробнее будут рассмотрены далее.

  
  

  3.2 Организация бюджетирования на предприятии

  
  

  На ОАО «-» необходимо внедрить систему бюджетирования.

  Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

  В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

  • планирования и принятия управленческих решений в компании;

  • оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

  • укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

  Но   прежде  чем начинать заниматься  собственно бюджетированием,

  на предприятии необходимо выделить центры финансовой ответственности, то есть структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способных оказывать воздействие на финансовые показатели этих операций.

  Управление затратами по центрам финансовой ответственности представляет собой информационную базу управления, построенную на основе принципа внутрифирменного предпринимательства, индивидуальной или групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы при условии возможности влияния на них в рамках представленных полномочий.

  Руководитель ЦФО «сбыт»

  Структура центра финансовой ответственности «сбыт» представлена на рисунке 3.2:                    

  
  

   

  
  
  
  
  

  Рисунок 3.2 – Структурная схема центра финансовой ответственности «сбыт»

  Центр финансовой ответственности «качество» будет иметь следующую организационную структуру, изображенную на  рисунке 3.3:

  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 3.3 – Структурная схема центра финансовой ответственности «качество»

  Организационная структура центра финансовой ответственности «производство» представлена в приложении Д.

  Организационная структура центра финансовой ответственности «социальные вопросы» представлена в приложении Е.

  Определив на предприятии центры финансовой ответственности можно приступать непосредственно к составлению операционных бюджетов. Бюджеты будут создаваться отдельно по каждому центру финансовой ответственности, а потом будут передаваться в отдел финансового планирования, где будет происходить их окончательная консолидация и составление итоговых бюджетов.

  Первым  бюджетом,  с   которого  необходимо  начинать   финансовое

  планирование, является бюджет продаж, в котором на базе проведенного рыночного анализа отделом продаж и внешнеэкономических связей, договорам намерений, договорам купли продажи, заключенными отделом продаж и поступивших заявок на покупку продукции указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов.

  Общий оборот определяется путем умножения количества предполагаемой к продаже продукции в натуральном выражении на отпускные цены предприятия отдельно по каждому виду изделий.

  Необходимо отметить, что ОАО «-» выпускает продукцию «на заказ», поэтому бюджет продаж непосредственно определяет производственную программу, которая будет являться расчетным параметром. Исходными параметрами будут являться целевой объем и структура продаж.

  Ответственным за своевременное и точное составление бюджета в каждом центре финансовой ответственности будет являться его руководитель.

  Пример бюджета продаж представлен в приложении Ж, причем цены на продукцию планируются с учетом инфляции 2% в месяц.

  После составления бюджета продаж можно переходить к составлению бюджета производства и запасов готовой продукции. Но составленный бюджет продаж является лишь проектом, который будет корректироваться после составления других операционных бюджетов. Вопросы оптимизации бюджета продаж с учетом различных факторов влияния можно осуществить только зная параметры основных бюджетов (структуру себестоимости, ограниченность ресурсов и т.д.)

  Следующий  вид  бюджета – производственный  бюджет – включает  в

  себя следующие виды бюджетов:

  • бюджет производства и запасов готовой продукции;

  • бюджет прямых затрат на материалы;

  • бюджет прямых затрат на оплату труда;

  • бюджет общепроизводственных накладных расходов

  Бюджет производства и запасов готовой продукции предназначен для определения производственной программы предприятия ОАО «-» на предстоящий бюджетный период. Причем акцент делается не на стоимость произведенной продукции, а на издержки ее производства, ведь зная производственную программу и величину запасов можно впоследствии установить производственную себестоимость продукции и издержки хранения запасов.

  Бюджеты производства и запасов готовой продукции создаются в ЦФО «производство» по каждому цеху отдельно. В цехах составлением бюджетов будут заниматься экономисты цехов, которых необходимо предварительно обучить и предоставить типовую форму производственного бюджета.

  Далее составленные бюджеты будут направляться руководителю ЦФО «производство», который будет заниматься их консолидацией и в случае возникновения спорных моментов корректировать их на основе имеющейся у него информации.

   Для определения объемов производства необходимо знать общий объем продаж и его распределение внутри бюджетного периода, товарные остатки на начало года, а также следует установить товарные остатки и запас готовой продукции на начало и на конец каждого бюджетного подпериода (месяца) и всего периода (года). Бюджет производства и запасов готовой продукции составляется в натуральных единицах измерения, а затем на его основе определяются затраты в стоимостных показателях.

                                       V_пр-ва = V_прод – O_нач + О_кон                                              (3.1)

  где V_пр-ва  - объем производства за год

        V_прод – объем продаж за год

         O_нач – остатки готовой продукции на начало года

         О_кон  – целевой норматив остатков готовой продукции на конец года

  Пример бюджета производства и запасов готовой продукции, производимой на предприятии,  представлен в приложении И.

  Наряду с определением производственной программы составляется бюджет запасов. Установленный уровень запасов готовой продукции необходим для повышения ритмичности поставок.

  Бюджет запасов в каждом цехе также составляется экономистом цеха и затем передается руководителю ЦФО «производство».

  Пример бюджета запасов представлен в таблице 3.1, причем цены на изделия указаны с учетом месячной инфляции 2%.

  . Таблица 3.1 - Бюджет запасов

  Показатели	Месяцы следующего года												Всего за год
  	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
  Целевой норматив запаса готовой продукции на конец периода. Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В Цена изделий на конец периода, тыс.руб./ед.  Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В Балансовая стоимость запасов тыс. руб. Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В Итого запасов	0,9 0,2 1,7 1700 2500 500 1530 800 850 2880	1,2 0,1 1,3 1730 2550 510 2076 255 663 2989	1,2 0,1 1,3 1760 2600 520 2640 390 520 3550	1,6 0,15 1 1800 2650 530 2880 398 530 3808	1,6 0,15 1 1840 2700 540 2944 405 540 3889	1,8 0,15 1 1880 2750 550 3384 422 550 4356	2 0,15 1 1920 2810 560 3840 421 560 4821	2 0,15 1 1960 2870 570 3920 430 570 4920	2 0,15 1 2000 2930 590 4000 440 590 5030	2 0,15 1 2040 2990 600 4080 448 600 5128	2 0,15 1 2080 3050 610 4160 448 600 5218	2 0,15 1 2120 3110 620 4240 466 620 5326	196 17 138 2120 3110 620 4240 466 620 5326

   В тысячах рублей

  Следующим составляется бюджет прямых затрат на материалы, целью которого является определить затраты сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, необходимых для производства готовой продукции, чья стоимость целиком относится на объем продаж и изменяется прямо пропорционально объему производства.

  Для определения объема закупок сырья и материалов на предстоящий бюджетный период необходимо знать объем производства на весь бюджетный период и внутри него по месяцам, а также объем продаж каждого месяца.

  Годовая потребность в сырье и материалах может быть определена по формуле

                                           V_мат = ПП – Н_ц + О_нач                                                 (3.2)

  где V_мат  - объем закупок сырья и материалов за год

        ПП – производ­ственные потребности за год

        Н_ц  –  целевой нор­матив запасов на конец года

        О_нач  – запасы на начало года

  Пример бюджета прямых затрат на материалы представлен в приложении К.

  После разработки бюджета прямых затрат на материалы можно приступить к составлению бюджета другого вида прямых затрат – затрат на оплату труда. Назначение данного бюджета – определить прямые или переменные издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства. В данном бюджете будет учитываться издержки на оплату труда основных производственных рабочих.

  Для определения прямых затрат труда необходимо рассчитать затраты рабочего времени в часах, идущие на изготовление единицы объема выпуска продукции  и стоимость одного часа рабочего времени по средней тарифной ставке. Также нужно знать объемы производства (продаж) на предстоящий бюджетный период и их распределение внутри бюджетного периода (по месяцам).

  Пример бюджета прямых затрат на оплату труда представлен в приложении Л.

  Назначение бюджета общепроизводственных накладных расходов -  определить часть условно-посто­янных издержек, необходимых для производства запланированного объема продукции. В состав таких расходов обычно включаются раз­личные виды общецеховых расходов или расходов структурного подразделения, такие, как издержки на вспомогательные материалы, на заработную плату вспомогательного и обслужива­ющего персонала (ремонтники, уборщики, цеховые ОТК, ИТР,  занятые посменно, и др.), на доплату за сверхурочные работникам, за­нятым посменно, на капитальный и текущий ремонты оборудования цеха, охрану труда, амортизацию оборудования цеха, издержки по со­держанию производственных и вспомогательных площадей и хранению внутрицеховых запасов, а также прочие условно-постоянные расходы. В приложении К приведен набор статей бюджета общепроизводственных наклад­ных расходов цеха.

  Нормирование этих расходов по месяцам бюджетного периода рекомендуется осуществлять путем составления плана-графика. Все эти затраты зависят от различных факторов, не связанных непосред­ственно с изменением объемов производства или продаж, таких, как:

  • так называемая производственная целесообразность (расходы на оплату труда ИТР и АУП);

  • размер производственных площадей (расходы на уборку и содержание помещений и т. п.);

  • состояние оборудования (расходы на ремонт, амортизационные отчисления и т. п.);

  • нормативные акты (затраты на охрану труда) и другие.

  После того как составлены все бюджеты, входящие в состав производственного бюджета, можно скалькулировать производственную себестоимость, включающей обычно три основных категории затрат:

  • основные материалы;

  • заработная плата основного производственного персонала;

  • общепроизводственные накладные расходы

  Статьи бюджета общепроизводственных наклад­ных расходов приведены в приложении М.

  После калькуляции производственной себестоимости можно приступать к составлению двух других операционных бюджетов - планирова­нию коммерческих и управленческих расходов. Эти бюджеты относятся, прежде всего, к планированию и нормированию общехозяйственных расходов.

  Назначение бюджета коммерческих расходов – как можно более точнее определить затраты на мероприятия по продвижению продукта на рынки. В состав коммерческих расходов включаются расходы по транспортировке готовой продукции, заработную плату сбытового персонала, комиссионные сбытовым посредникам (агентам и брокерам), издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и про­движение продукции на рынке. При этом традиционно коммерческие расходы принято разделять на переменные и условно-постоянные в зависимости от объемов продаж.

  Пример бюджета коммерческих расходов ОАО «-» приведен в приложении Н.

  Бюджет управленческих расходов составляется, чтобы как можно точнее определить общие и административные расходы, необходимые для существования  предприятия или фирмы как организации. В состав управленческих расходов включаются расходы на содержание (командировочные, представительские расходы, служебный транспорт) и оплату труда (заработная плата, премии) высшего и среднего управ­ленческого звена компании, содержание центрального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи и т. п.), содержание офис­ной техники, канцтовары и т. д.

   Лимиты всех видов общеорганизационных накладных расходов  устанавливаются в виде фиксированных сумм на предстоящий пе­риод, обеспечивающих соответствующие нормативы показателей при­были. При росте объемов продаж допускается увеличение лимитов на­кладных расходов при обязательном соблюдении условия: показатели прибыли не должны ухудшаться. Бюджет управленческих расходов приведен в приложении П.

  После составления всех операционных бюджетов, можно начинать составление трех основных бюд­жетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и расчетного баланса.

  Схема бюджетного управления, то есть управления с помощью краткосрочных бюджетов, представлена в приложении С.

  Сбор фактических данных

  Составление бюджетов

  В бюджетном управлении будут участвовать различные подразделения предприятия. Это продемонстрировано на рисунке 3.4.

  Кредитный отдел

  Руководители предприятия

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 3.4 – Участие сотрудников различных уровней и отделов предприятия в процессе бюджетного управления

  Функции, выполняемые различными отделами в процессе бюджетирования, представлены в таблице 3.2.

  Таблица 3.2 – Участники процесса бюджетного управления

  Специалисты предприятия	Этапы процесса бюджетного управления
  	Составление бюджета	Сбор фактических данных	План-фактный контроль	Анализ исполнения бюджета	Корректировка бюджетов
  Руководители предприятия	Утверждают бюджет			Участвуют в интерпретации результатов анализа	Утверждают обоснованные корректировки
  Руководители ЦФО	Проверяют и уточняют сценарии бюджета		Принимают меры по планированию отклонений от бюджета в оперативном режиме		Выдвигают предложения по управленческому воздействию
  Экономический отдел	Готовит базовый вариант бюджета. Проверяет отобранные сценарии на соответствие целям и планам предприятия		Выявляют план-фактные отклонения	Готовят аналитические отчеты и частично интерпретируют результаты	Проверяют соответствие предлагаемых корректировок целям и планам предприятия
  Финансовый отдел
  Бухгалтерия		Вводят фактические данные в учетную систему
  Компьютерный отдел		Обеспечивают обработку и хранение данных		Способствуют подготовке аналитических отчетов
  Отдел маркетинга и сбыта	Предлагают сценарии развития (бюджета)	Передают фактическую информацию для обработки
  Производственные  подразделения

  
  

  3.3 Внедрение на предприятии Системы Сбалансированных Показателей

  
  

  При постановке системы бюджетного управления может возникнуть проблема, что разработанная стратегия предприятия не сформулирована настолько четко, чтобы ее можно было использовать для построения и проверки    правильности    бюджета.    С     позиции     обратной    связи    это

  недопустимо -  если результаты анализа показывают, что бюджет в существующих рамках выполнить нельзя, то встает вопрос об изменении стратегии, для выполнения которой он составлялся.

  В связи с этим на ОАО  «-» рекомендуется внедрить     систему управления Balanced Scorecard - Сбалансированную Систему Показателей (ССП). Данная система управления позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. Ключевыми участниками этой систем являются акционеры, клиенты и сотрудники.

  При построении системы показателей необходимо учитывать, что показатели, используемые в системе, должны быть адекватными и связанными с реальными процессами в деятельности предприятия, например, процессами формирования доходов и расходования средств, что позволит напрямую использовать показатели  ССП при составлении бюджетов, а также использовать некоторые показатели этой системы в качестве нормативов деятельности, а некоторые – в качестве базы для оплаты труда.  

  В основе Сбалансированной Системы Показателей лежат "ключевые показатели эффективности". Главное отличие данной системы показателей эффективности от произвольного набора показателей заключается в том, что все ключевые показатели эффективности, входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели предприятия и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам.

  Сбалансированная система показателей эффективности должна охватывать все важные направления деятельности предприятия -  финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы и управление персоналом.

  Построение Сбалансированной Системы Показателей  начинается со стратегического планирования, которое является необходимым условием для успешной работы компании. Разработка глобальной стратегии компании предполагает большой объем  работы - анализ институциональной среды, тенденций развития рынка, конкурентов, а также разработка нескольких сценариев работы компании на ближайшие три года (наиболее приемлемый для российской практики срок). Здесь рекомендуется использовать "SWOT-анализ", то есть анализ слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, связанных как с внутренними процессами в компании, так и с внешней средой. Такой анализ проводится главным образом исходя из экспертных оценок топ-менеджеров компании или консультантов.

  На основе полученных результатов помимо глобальной стратегии необходимо сформировать миссию компании. Стратегию и миссию компании следует корректировать в зависимости от изменений внешней среды.

  Далее необходимо определить функциональные цели и критические факторы успеха путем дробления стратегических целей компании на функциональные цели, которые следует группировать по сферам и уровням управления, то есть по компании в целом  и  отдельным подразделениям.

  Все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям:

  · цели должны быть сформулированы для всех направлений деятельности компании.

  · должны быть установлены сроки достижения цели (например, снижение управленческих расходов на 5% в течение года).

  · должна быть установлена четкая очередность достижения целей

  · необходима согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом.

  · все функциональные цели должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%).

  После того как функциональные цели будут сформированы, нужно определить для каждой из них критические факторы успеха - факторы, от которых зависит достижение функциональных целей, а затем, исходя из них, определить ключевые показатели эффективности. Они могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности).

  Определением конкретных ключевых показателей эффективности занимаются, как правило, менеджеры, за которыми закреплено то или иное направление. Чтобы четко разделить зоны ответственности менеджеров всех уровней за определенные показатели эффективности, финансовая структура компании должна быть прозрачной. Например, за уровень финансовых ключевых показателей эффективности должен отвечать финансовый директор, за показатели продаж - коммерческий директор, то есть специалист, который отвечает за значение коэффициента, должен  иметь возможность влиять на его величину.

  Ключевые показатели эффективности целесообразно разрабатывать, используя метод «мозгового штурма». Таким образом,  группой менеджеров будет определяться, какие показатели наиболее полезны, и какие цели они должны отражать.

  В качестве ключевых показателей эффективности не должно быть устанавливаемых параметров. Нет смысла использовать в качестве критического показателя эффективности фонд оплаты труда, так как компания сама устанавливает его размер.

  После того как все ключевые показатели эффективности установлены, их объединяют в группы по компании в целом и подразделениям, а также определяется, на основе какой информации и какими темпами они будут рассчитываться.

  На рисунке 3.5 показана взаимосвязь функциональных целей предприятия, критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности.

  
  

  Основные функциональные цели

  Финансы	Внутренние бизнес-процессы
  Увеличение рентабельности продаж	Повышение качества продукции
  Работа с клиентами	Управление персоналом
  Повышение лояльности клиентов	Повышение производительности труда персонала

  Критические факторы успеха

  Финансы	Внутренние бизнес-процессы
  Высокая доходность	Уровень запасов на складе
  Низкие затраты	Качество производственных линий
  Высокая оборачиваемость
  Работа с клиентами	Управление персоналом
  Продажи в расчете на одного клиента	Квалификация персонала
  Количество постоянных клиентов	Система мотивации

  Ключевые показатели эффективности

  Финансы	Внутренние бизнес-процессы
  Валовая прибыль	Процент брака
  Рентабельность продаж	Процент выполнения плана
  Рентабельность собственного капитала	Объем складских запасов
  Оборачиваемость дебиторской задолженности	Отношение количества проданных товаров к объему произведенных
  Денежный поток	Степень изношенности производственного оборудования
  Коэффициент ликвидности
  Работа с клиентами	Управление персоналом
  Продажи в расчете на одного клиента	Производительность труда
  Количество сделок	Выручка в расчете на 1р. фонда оплаты  труда
  Уровень удержания клиентов	Количество клиентов на 1р. фонда оплаты  труда
  Уровень возврата клиентов	Затраты на обучение в расчете на одного сотрудника

  Рисунок    3.5   -   Взаимосвязь    функциональных    целей,     ключевых факторов успеха и ключевых показателей эффективности

  В результате построения Сбалансированной Системы Показателей образуется система взаимосвязанных таблиц, в ячейках которых отражаются ключевые показатели эффективности. На основе экспертных оценок или исходя из имеющегося опыта для ряда ключевых показателей эффективности устанавливаются ограничения, выход за которые означает неэффективную работу подразделения или предприятия (например, рентабельность должна быть не ниже 15%, выручка - не меньше 50 млн.р., запас готовых изделий на складе - от 2000 до 3000 шт. и т. д.). Для других коэффициентов пограничные условия устанавливаются не на первом этапе построения Сбалансированной Системы Показателей, a позднее -  с учетом полученной статистики и опыта.

  Каждый коэффициент рассчитывается с определенной периодичностью. По их значениям (превышение нормы, приближение к критическому значению, негативная динамика) менеджер в любой момент может определить, как работает его участок. Это позволяет устранить возможные проблемы уже на стадии их возникновения.

  Как уже говорилось ранее, бюджет создает определенную основу для Сбалансированной Системы Показателей. Это, прежде всего, костяк финансово-экономических показателей, системы ответственности, пронизывающие все уровни предприятия, отлаженный процесс прогнозирования и анализа. Сбалансированная Система Показателей является определенным развитием инструментов бюджетирования. Мероприятия в рамках ССП будут реализовываться конкретными ЦФО, а значит они будут иметь свой бюджет, в котором, в частности, будет отражена деятельность по ССП. Таким образом, бюджетирование станет фундаментом реализации стратегии предприятия.

  Сравнение Сбалансированной Системы Показателей и бюджетирования приведено в таблице 3.3.

  Таблица 3.3 – Сравнительная характеристика отдельных черт бюджетирования и ССП как инструментов управления предприятием.

  Особенности инструмента управления	Бюджетирование	Сбалансированная система показателей
  Критерии детализации	По уровням управления (ЦФО) и по сферам деятельности, которые учитываются при формировании ЦФО	По уровням управления: цели верхнего уровня компании декомпозируются на цели подразделений и далее – на цели сотрудников этих подразделений
  Показатели	Финансовые и экономические – как абсолютные, так и относительные	Любые, в том числе сроки, персоналии, критерии качества и прочие
  Продолжение таблицы 3.3
  Особенности инструмента управления	Бюджетирование	Сбалансированная система показателей
  Контроль исполнения	Текущий план-фактный контроль отклонений, и по завершению периода. Оперативный контроль предполагает более короткий период анализа	Имеет инструменты, позволяющие корректировать процесс достижения цели в ходе ее исполнения
  Анализ и принятие управленческих решений (обратная связь)	Если анализ является одним из этапов бюджетного цикла, то принятие управленческих решений выходит за его пределы. По результатам анализа предлагаются  рекомендации по изменению хода производственно-хозяйственной деятельности. Изменения целей и стратегии не производится	ССП, являясь системой стратегического управления, позволяет корректировать цели и стратегии предприятия точно таким же образом, как и в бюджетировании происходит корректировка текущих показателей

  
  

  Сбалансированную Систему Показателей можно реализовать как в специальных программных продуктах (Oros Scorecard, Hyperion Performance Scorecard, Oracle Scorecard и др.), так и в Excel.

  Если компания имеет эффективную систему сбора и обработки информации, то рассчитывать значения ключевых показателей эффективности с необходимой периодичностью не составит труда. Нужно лишь интегрировать систему автоматизации Сбалансированной Системы Показателей с существующими на предприятии информационными системами. Это обеспечит возможность увязать стратегический менеджмент со среднесрочным и оперативным управлением: можно будет отследить, как изменятся те или иные ключевые показатели эффективности в краткосрочном плане при принятии того или иного стратегического решения.

  После составления всех таблиц производится окончательное тестирование системы и ввод ее в эксплуатацию. В тестовую эксплуатацию сначала вводят только основные ключевые показатели эффективности (объем выручки, рентабельность), чтобы по истечении определенного срока (1-3 месяца) оценить их качество (верно ли были выбраны показатели для оценки эффективности работы предприятия) и при необходимости внести корректировки в систему определения ключевых показателей эффективности, их количество и сроки формирования. Важно, чтобы в этом процессе принимали участие сотрудники всех уровней.

  После этого можно внедрять Сбалансированную. Систему Показателей полностью и на всем предприятии. Однако не стоит забывать о том, что сбалансированная система показателей эффективности не формируется раз и навсегда. Как и другие системы, она является гибкой и может изменяться с течением времени, поскольку определить сразу, какие именно параметры будут наиболее точно описывать работу компании, довольно сложно, да и сама структура работы компании со временем может меняться, ключевые показатели эффективности могут пересматриваться.

  Примеры показателей результативности для каждого направления деятельности предприятия приведены в таблице 3.4.

  Таблица 3.4 -  Показатели результативности для каждой перспективы Сбалансированной Системы Показателей

  Перспективы	Показатели результативности
  Финансовая перспектива	Доход
  	Доход на инвестиции
  	Денежный поток
  	Рост доходов
  	Доход от продаж
  	Маржинальный доход
  	Рентабельность (доход от продаж/издержки)
  	Процент отклонения от бюджета
  	Скорость оборота запасов
  	Процент запасов
  	Число поставщиков
  	Результативность (фактический результат/ожидаемый результат)
  Перспектива потребителей	Доля рынка
  	Число потенциальных потребителей
  	Число «залежалых» товаров
  	Потери от продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителей
  	Затраты на маркетинг
  	Время, необходимое, чтобы сделать заказ
  	Время между размещением заказа и доставкой
  	Процент нарушений сроков поставки
  	Число рыночных исследований
  Продолжение таблицы 3.4
  Перспективы	Показатели результативности
  Перспектива внутренних процессов	Эффективность (ожидаемые затраты/фактические затраты)
  	Время выпуска (время обработки + время на перемещение + время на хранение)
  	Эффективность производственного цикла (время обработки/ время выпуска)
  	Время простоя оборудования
  	Число поломок оборудования
  	Процент брака
  	Время между заказом и доставкой
  	Время разработки продукции
  	Процент задержек выполнения заказов
  	Время вывода нового товара на рынок
  	Процент пропусков работы по причине болезней
  	Процент опозданий
  	Уровень удовлетворенности сотрудников
  	Коэффициент текучести кадров
  	Процент травм по причине опасной работы
  	Число нарушений техники безопасности
  	Затраты на качество
  	Надежность поставок
  Перспектива управления персоналом	Производительность труда (результат/издержки на персонал)
  	Добавочная стоимость (доход от продаж – стоимость использованных сырья и материалов, товаров, услуг, необходимых для производства данной продукции – амортизация)  / издержки на персонал
  	Прибыль на одного работника
  	Доход от продаж на одного работника
  	Доступность стратегической информации
  	Процент работников, обученных необходимым навыкам
  	Процент работников, нуждающихся в получении важных навыков
  	Расходы на обучение рядовых сотрудников
  	Расходы на обучение руководства
  	Число решенных проблем
  	Среднее число предложений от одного сотрудника
  	Степень присутствия инновационных технологий
  	Среднее время нахождения сотрудника на определенной должности

  
  

  Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей необходимо соблюдение нескольких условий.

  Во-первых, система сбора информации о деятельности всех подразделений должна быть хорошо налажена. Во-вторых, руководство компании должно быть готово к конструктивной работе по созданию стратегии, обсуждению целей и разработке подробного плена работы. В-третьих, желательно, чтобы в компании хотя бы один сотрудник имел опыт построения подобных систем управления или хорошо в них разбирался. В противном случае нужно обращаться к консультантам, имеющим такой опыт.

  Карта Сбалансированной Системы Показателей для ОАО «-» представлена в таблице 3.5.

  Таблица 3.5 - Карта Сбалансированной Системы Показателей

  Перспектива	Стратегическая цель	Показатели
  		результирующие показатели	формирующие показатели
  Финансы	Рост валовой прибыли	Валовая прибыль
  	Рост доходов	Выручка от реализации	Количество заказов
  	Ускорение оборачиваемости товарных запасов	Оборачиваемость товарных запасов	Средний остаток товарных запасов
  Потребители	Прирост доли рынка	Прирост продаж в целевых регионах
  	Предоставление выгодных условий региональным дистрибьюторам	Удовлетворенность дистрибьюторов	Реальная отпускная цена
  			Своевременность выполнения заказов
  			Полнота выполнения заказа
  	Известность и имидж в целевых регионах	Популярность (рейтинг) марки
  Внутренние процессы	Создание новой системы товародвижения	Пропускная способность сети	Плотность сети
  	Планирование производства «под заказ»	Показатели ритмичности работы производства	Количество переналадок технологических линий
  	Расширение дистрибьюторской сети	Охват целевого рынка	Прирост сети дистрибьюторов
  			Норма управляемости
  	Рекламная компания	Охват целевой аудитории
  Персонал	Набор и обучение сотрудников служб производства и продаж	Соответствие профилю требований к должности
  	Обучение дистрибьюторов	Индекс удовлетворенности обучением
  	Обучение маркетологов	Объем затрат на обучение
  	Изменение системы мотивации	Оценка удовлетворенности персонала	Средняя заработная плата
  Продолжение таблицы 3.5
  Перспектива	Стратегическая цель	Показатели
  		результирующие показатели	формирующие показатели
  	Формирование рыночной корпоративной культуры	Профиль корпоративной культуры	Мероприятия внутреннего PR

  
  

  При введении Сбалансированной Системы Показателей нужно быть готовым к трудностям, возникающим при любой перестройке бизнес-процессов, главной из которых является сопротивление персонала. Обычно негативная реакция при внедрении Сбалансированной Системы Показателей наблюдается со стороны руководителей отделов и направлений, которые становятся более контролируемыми. Для повышения заинтересованности менеджмента следует применять не только методы административного воздействия, но и увязывать материальное вознаграждение с достижением необходимого уровня ключевых показателей эффективности.

  Факторами  успешного внедрения Balanced Scorecard являются:

  • Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

  • Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании, так как недостаточно просто объявить персоналу предприятия  общую цель, которую необходимо достичь.

  • Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

  3.4 Применение метода дерева графов для прогнозирования прибыльности предприятия

  
  

  Показатель прибыльности свидетельствует о финансовых результатах хозяйственной деятельности предприятия, поэтому его проектирование необходимо. Основной целью данного моделирования будет выявление возможных путей увеличения прибыли ОАО «-». Разбиение данной цели на подцели, а также определение важности каждой из них с помощью экспертов, позволяет разра­ботать дерево целей

  Согласно текущей отчетности прибыль до налогообложения предприятия составляет 33146 тыс.р., и планируется ее увеличение до 69727 тыс.р.

  Более детально задачу можно представить так. Известно:

  Р — желаемое значение показателя, характеризующего главную цель лица, принимающего решение;

  A, B, C - множество значений показателей, характеризующих вершины дерева целей (из отчетности);

  a, b, g  -  множество коэффициентов относительной важности (КОВ), характеризующих важность каждой из целей;

  Необходимо определить такие значения терминальных вершин дерева целей, которые обеспечивают желаемое значение показателя, характеризующего главную цель предприятия. При этом искомые значения должны удовлетворять ограничениям, называемыми ресурсами. Известно дерево целей:

  P₀ = f(P₁(P₁₁(P₁₁₁, P₁₁₂, … P_11n)P₁₂(P₁₂₁, P₁₂₂, … P_12n), …,

                                       P_m(P_m1, P_m2, … P_mn)                                          (3.3)

  Прирост главной цели равен ±D P₀

  Дерево целей прогнозирования прибыльности ОАО «-» приведено в таблице 3.6 и на рисунке 3.6.

  .      

  Таблица 3.6 – Табличное представление дерева целей прогнозирования прибыльности работы предприятия

  Уровень	Код цели (под-цели)	Наименование цели (подцели)	Уровень	Код подцели	Наименование подцели	КОВ	Направление движения по графу целей
  1	ПДОН	Увеличить  прибыль до налогообложения	2	ПТОВ	Увеличить прибыль от реализации товарной продукции, работ, услуг	0,8	+
  			2	ПОП	Увеличить операционную прибыль	0,1	+
  			2	ПР	Увеличить внереализационные результаты	0,1	+
  2	ПТОВ	Увеличить прибыль от реализации товарной продукции, работ, услуг	3	ВЫР	Увеличить выручку от реализации	0,8	+
  			3	ПСРП	Уменьшить полную себестоимость реализованной продукции	0,2	-
  2	ПОП	Увеличить операционную прибыль	3	ОПД	Увеличить операционные доходы	0,6	+
  			3	ОПР	Уменьшить операционные расходы	0,4	-
  2	ВНП	Увеличить внереализационные результаты	3	ВРД	Увеличить внереализационные доходы	0,5	+
  			3	ВНР	Уменьшить внереализационные расходы	0,5	-
  3	ВЫР	Увеличить выручку от реализации	4	КРТ1	Увеличить количество товара 1-го вида	0,3	+
  			4	Ц1	Уменьшить цену единицы товара 1-го вида	0,1	-
  			4	КРТ2	Увеличить количество товара 1-го вида	0,3	+
  			4	Ц2	Уменьшить цену единицы товара 1-го вида	0,1	-
  3	ПСРП	Уменьшить полную себестоимость реализованной продукции	4	ППЗ	Снизить прямые переменные затраты	0,5	-
  			4	НПЗ	Снизить накладные переменные затраты	0,3	-
  			4	ПЗТ	Снизить постоянные затраты	0,2	-

  
  
  
  
  

                                                            ПДОН

                                             0,8            0,1                0,1     

               ПТОВ                                            ПОП                                     ВНП                           

                                                                                                                                             

  
  

                ВЫР        ПСРП                            ОПД         ОПР               ВНД      ВНР

     

     0,8                            0,2                0,6                0,4           0,5                 0,5

  
  

  
  
  

  Рисунок 3.6 – Дерево целей прогнозирования прибыльности работы предприятия

  Определим изменение  прибыли до налогообложения:

  ПДОН = ПТОВ + ПОП + ПР,                           (3.4)

  где  ПТОВ – прибыль от реализации товарной продукции

          ПОП   – операционные доходы

          ПР - внереализационные доходы

                                          D ПТОВ = a * D ПДОН,                                (3.5)            

                                          D ПОП = b * D ПДОН,                                   (3.6)

  D ПР = g * D ПДОН,                                      (3.7)

  где  DПТОВ – изменение прибыли от реализации товарной продукции

         DПОП   – изменение операционных доходов

         DПР - изменение внереализационных доходов

         a, b, g  - коэффициенты относительной важности

  D ПТОВ = 0,8 * 52800 = 42240 тыс.р.

  D ПОП = 0,1 * 52800 = 5280 тыс.р.

  D ПР = 0,1 * 52800 = 5280 тыс.р.

  ПДОН = 75386 + ПОП + ПР,

  Определим изменение  прибыли от реализации товарной продукции:

                                          ПТОВ = ВЫР – ПСРП,                                              (3.8)   

  где   ВЫР - выручка от реализации продукции

           ПСРП - полная себестоимость реализованной продукции

                                          D ВЫР = ВЫР * (K₁ – 1),                                           (3.9)

                                          K₁ = ,             (3.10)

                                          D ПСРП = ,                                                   (3.11)

                                   K₂ = ,                                          (3.12)

  где   D ВЫР – изменение выручки от реализации продукции

          К₁,К₂ – расчетные коэффициенты

     К₁ =    = 1,072

  D ВЫР = 474607 * (1,072 – 1) = 34172 тыс.р.

  К₁ = = 1,018

  D ПСРП =  439172 * () = 8068 тыс.р.

  DПТОВ = 34172 + 8068 = 42240 тыс.р.

  Определим изменение  операционных доходов:

                              ПОП = ОПД – ОПР,                                                 (3.13)

  где   ОПД – операционные доходы

          ОПР - операционные расходы

                                                 D ОПД = ОПД * (K₁ – 1),                                         (3.14)

                                          K₁ = ,                    (3.15)

                                          D ОПР = ,                                                          (3.16)

                                   K₂ = ,                                             (3.17)

  где   D ОПД – изменение операционных доходов

          К₁, К₂ – расчетные коэффициенты

  К₁ =    = 1,124

  D ОПД = 25460 * (1,124 – 1) = 3154 тыс.р.

  К₂ = = 1,048

  D ПСРП =  46397 * () = 2126 тыс.р.

  DПТОВ = 3154 + 2126 = 5280 тыс.р.

  Определим изменение  внереализационных доходов:

                              ВНП = ВНД – ВНР,                                                 (3.18)

  где   ВНД – внереализационные доходы

           ВНР - внереализационные расходы

                                                 D ВНД = ВНД * (K₁ – 1),                                         (3.19)

                                          K₁ = ,                    (3.20)

                                          D ВНР = ,                                                          (3.21)

                                   K₂ = ,                                             (3.22)

  где   D ВНД – изменение внереализационных доходов

          К₁, К₂ – расчетные коэффициенты

  К₁ =    = 1,084

  D ВНД = 31513 * (1,084 – 1) = 2640 тыс.р.

  К₂ = = 1,109

  D ВНР =  26795 * () = 2640 тыс.р.

  D ВНД = 2640 + 2640 = 5280 тыс.р.

  Таким образом, были получены прогнозируемые значения исследуемых показателей, что позволяет построить новое – проектное -  дерево целей повышения прибыльности ОАО «-». Оно представлено на рисунке 3.7. Значения указаны в тысячах рублей.

                                                  ПДОН (69272)

  
  

  ПТОВ (75386)                      ПОП (-15657)                                  ВНП (9998)                          

   

  
  
  

  508780                             433392                28614                   44271        34513                  24155

  
  
  

  ВЫР                               ПСРП                     ОПД                 ОПР               ВНД                ВНР

  
  

  Рисунок 3.7. – Проектное дерево графов прогнозирования прибыльности работы предприятия

  Для прогнозирования величины прибыли до налогообложения в следующем году использовался метод дерева графов, с помощью которого было построено дерево прибыли ОАО «-».

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  В данной работе проведено изучение теоретических основ управления прибылью, анализ состояния этого вопроса на ОАО «-» и предложены рекомендации по совершенствованию управления прибылью.

  Мы выясним, что прибыль – это чистый доход предпринимателя, выраженный в денежной форме, обладающий многоаспектной ролью для всего общества. Прибыль классифицируется по ряду признаков. Главным образом выделяют прибыль по источникам формирования: прибыль от реализации продукции от реализации имущества и внереализационных операций.

  Управление прибылью представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам её формирования, распределения и использования. Процесс управления прибылью базируется на определенном механизме позволяющем реализовать цели и задачи стоящие перед ним. При управлении прибылью очень важен процесс планирования, состоящего из прогнозирования текущего и оперативного планирования. Для выявления резервов повышения прибыли необходим анализ, который устанавливает количественную зависимость финансовых результатов от основных технико-экономических факторов. Анализ располагает целым рядом систем и методов. Для достижения целей управления прибылью создают систему контроля. Прогрессивным внутренним контролем, при котором сравниваются основные плановые и фактические показатели с целью выявления отклонений определения взаимосвязи между ними.

  Исследование процесса управления прибылью мы произвели на примере ОАО «-». В организации управления прибылью выявлены недостатки:  дублирования информации, недостаточный анализ финансовых результатов, слабое стимулирование работников от которых напрямую зависит размер прибыли. В 2003 году произошел некоторый рост прибыли. Это привело к повышению коэффициентов рентабельности предприятия и продукции.

  На основе анализа деятельности предприятия мы предложили рекомендации по совершенствованию управления прибылью. На предприятии необходимо внедрить систему бюджетирования, совершенствующую управление финансовыми потоками предприятия. При этом следует разработать систему внутренних бюджетов и отчетов, которые необходимо свести в рамки Сбалансированной Системы Показателей, которая позволит четко переводить стратегические цели предприятия в оперативные действия рядовых сотрудников.  Для прогнозирования и анализа  финансовых показателей предлагается использовать модель дерева прибыли.

  Таким образом, работа имеет практическую направленность, и её результаты могут быть использованы на предприятии.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список литературы

  
  

  1 Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 1999. –  462 с.

  2  Балашов В.Г., Ириков В.А. Технологии повышения финансового результата предприятий и корпораций. – М.: «Издательство ПРИОР», 2002. – 512 с.

  3  Бланк И.А. Управление прибылью. – К.: «Ника-Центр», 1998. – 544с.

  4  Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 492 с.

  5  Бочаров В.В. Финансовое моделирование. – СПб.: Питер, 2000. –208 с.

  6  Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. –М.: ИНФРА –М., 2000. – 329 с.

  7  Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. – СПб.: «Издательский Торговый Дом «Герда», 1999. – 160 с.

  8 Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие/ВЗФЭИ. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. –359 с.

  9  Вахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. – М.: «АКДИ Экономика и жизнь», 2000. – 192 с.

  10   Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 272 с.

  11  Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие. – М.: Дело и сервис, 2004. – 336 с.

  12 Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию., Пер с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 320 с.. 

  13  Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика. 2000. – 432 с.

  14  Коллас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. –М.: ИНФРА –М., 1998. – 352 с.

  15 Контроллинг как инструмент управления предприятием (Е.А.Ананькина, С. В.Данилович, И.Г.Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г.Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. – 297 с.

  16  Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Учебное пособие. -  М.: Финансы и статистика, 2005. - 720 с.

  17 Литвин М.И. О факторном методе планирования прибыли и рентабельности // Финансы, 1999. - №21. – С.25.

  18  Любумин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб.пособия для вузов / Под ред проф. Н.П.Любумина. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 471 с.

  19 Мареева В.В. Об исчислении и уплате налога на прибыль в 2000г.//Финансовая газета, 2000. - №46. – с.4.

  20   Медведев А.Н.     Затраты,      уменьшающие      налогооблагаемую

  прибыль // Бухгалтерский учет, 1999. - №4. – с.67-72.

  21  Мизинковский Е. Финансовые результаты предприятия: различные концепции // Финансовая газета, 2000. - №34. – с.4.

  22. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 352 с.

  23  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 1999. – 688 с.

  24  Управленческий учет по формуле «три в одном» [Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н.]. – М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 1999. – 328с.

  25 Хоружий Л.И. Проблемы теории, методологии, методики и организации управленческого учета. –  М.: Финансы и статистика, 2004. – 496 с.

  26  Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. - 400 с.

  27 Шмидт Р.А., Райт Х. Финансовые аспекты маркетинга: Учеб.пособие для вузов / Пер. с англ. –М.: ЮНИТИ –ДАНА, 2000. – 527 с.

  28   Шнейдман Л.З. Рекомендации по переходу на новый план счетов. – М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2001. – 96 с.

  29  Щербина Ю.В. Анализ прибыли // Бухгалтерский учет, 1998. - №7. – с.79-84.

  
  

  
  

  Приложение А

  (обязательное)

  
  

  Рисунок А.1 – Общая организационная структура ОАО «-»

  
  

  Приложение Б

  (обязательное)

  Таблица Б.1 - Отчет о прибылях и убытках за 2003г.

  		КОДЫ
  	Форма № 2 по ОКУД	0710002
  	Дата (год, месяц, число)	27.03.2004г.
  Организация Открытое Акционерное Общество «-»	по ОКПО	08615801
  Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	3650001159
  Вид деятельности Производство средств связи	по ОКВЭД	32.30.4
  Организационно-правовая форма           форма собственности		47	41
  Открытое Акционерное Общество         смешанная	по ОКОПФ/ОКФС
  Единица измерения               тыс.р	по ОКЕИ	384

  
  

  Показатель		За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
  наименование	код
  Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010 011	474607 0	319601 0
  Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(439172)	(314072)
  	021	0	0
  Валовая прибыль	029	35435	5529
  Коммерческие расходы	030	(2289)	(1834)
  Управленческие расходы	040	0	0
  Прибыль (убыток) от продаж	050	33146	3695
  Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060	0	0
  Проценты к уплате	070	0	0
  Прочие операционные доходы	090	25460	27426
  	091	0	0
  Прочие операционные расходы	100	(46397)	(53650)
  Внереализационные доходы	120	31513	27590
  	121	0	0
  Внереализационные расходы	130	(26795)	(8878)
  	131	0	0
  Прибыль (убыток) до налогообложения	140	16927	-3817
  Отложенные налоговые активы	141	427	0
  Отложенные налоговые обязательства	142	-1743	0
  Текущий налог на прибыль	150	(7341)	0
  Штрафные санкции	180	32	1100
  Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	8238	-4917
  СПРАВОЧНО: Постоянные налоговые обязательства (активы)	200	4305	0
  Базовая прибыль (убыток) на акцию	201	0	0
  Разводненная прибыль (убыток) на акцию	202	0	0

  Приложение В

  (обязательное)

  Таблица В.1 - Бухгалтерский баланс на 1 января 2004 г.

  		КОДЫ
  	Форма № 2 по ОКУД	0710002
  	Дата (год, месяц, число)	27.03.2004г.
  Организация Открытое Акционерное Общество «-»	по ОКПО	08615801
  Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	3650001159
  Вид деятельности Производство средств связи	по ОКВЭД	32.30.4
  Организационно-правовая форма           форма собственности		47	41
  Открытое Акционерное Общество         смешанная	по ОКОПФ/ОКФС
  Единица измерения               тыс.р	по ОКЕИ	384

  
  

  АКТИВ	Код показателя	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
  1	2	3	4
  I. Внеоборотные активы Нематериальные активы	110
  Основные средства	120	213889	183550
  Незавершенное строительство	130	10980	7841
  Доходные вложения в материальные ценности	135
  Долгосрочные финансовые вложения	140	22714	21834
  Отложенные налоговые активы	145	319	427
  Прочие внеоборотные активы	150	-	-
  Итого по разделу I.	190	247902	213652
  II. Оборотные активы
  Запасы	210	152246	166058
  в том числе:    сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	74082	78262
  затраты в незавершенном производстве	213	35752	56253
  готовая продукция и товары для перепродажи	214	41804	30637
  товары отгруженные	215
  расходы будущих периодов	216	579	793
  прочие запасы и затраты	217	29	113
  Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	4325	4162
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	286	544
  в том числе:    покупатели и заказчики	231	278	489
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	46447	41450
  в том числе:    покупатели и заказчики	241	17688	21184
  Денежные средства	260	32	108
  Прочие оборотные активы	270	2505	77571
  Итого по разделу II	290	205841	289893
  БАЛАНС	300	453743	503545
  Продолжение таблицы В.1
  ПАССИВ	Код показателя	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
  1	2	3	4
  III. Капитал и резервы Уставный капитал	410	185385	187686
  Собственные акции, выкупленные у акционеров		-	-
  Добавочный капитал	420	86721	132136
  Резервный капитал	430	-
  в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	-	-	-
  резервы, образованные в соответствии с учредительными документами		-	-
  Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	(162331)	(131946)
  Итого по разделу III	490	109775	187876
  IV. Долгосрочные обязательства
  Займы и кредиты	510	-	71366
  Отложенные налоговые обязательства	515	-	1743
  Прочие долгосрочные обязательства	520	7838	65321
  Итого по разделу IV	590	7838	138430
  V. Краткосрочные обязательства
  Займы и кредиты	610	111172	35444
  Кредиторская задолженность	620	210226	126904
  в том числе: поставщики и подрядчики	621	4529	9043
  задолженность перед персоналом организации	622	19733	13390
  задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	40875	8864
  задолженность по налогам и сборам	624	94669	53359
  прочие кредиторы	625	50420	42248
  Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	-	-
  Доходы будущих периодов	640	-	-
  Резервы предстоящих расходов	650	-	-
  Прочие краткосрочные обязательства	660	14732	14891
  Итого по разделу V	690	336130	177239
  БАЛАНС	700	453743	503545

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение Г (обязательное)

  Положение о финансовом отделе

  
  

  I. Общие положения

  Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю директора по экономическим вопросам.

  
  

  II. Задачи

  Организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

  
  

  III. Структура

  1. Структуру и штаты утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

  2. В состав отдела могут входить подразделения (сектор, бюро, группа) финансового планирования, анализа финансово-хозяйственной деятельности, организации расчетов с поставщиками, инкассации, кассовых операций и др.

  
  

  IV. Функции

  
  

  1. В области финансово-кредитного планирования

  1.1. Составление в установленные сроки проектов финансовых планов предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования основных и оборотных фондов.

  1.2. Составление и представление в установленные сроки кредитных заявок и квартальных кассовых планов в вышестоящую организацию и учреждения банков и участие в их рассмотрении.

  1.3. Участие в составлении плана реализации продукции в денежном выражении. Определение плановой суммы балансовой прибыли на год и по кварталам и показателей рентабельности.

  1.4. Составление совместно с планово-экономическим отделом плановых расчетов образования фондов экономического стимулирования и участие в составлении смет их расходования.

  1.5. Составление планов распределения балансовой прибыли и амортизационных отчислений.

  1.6. Планирование среднегодовой стоимости основных производственных фондов и основных фондов, освобождаемых от платы за фонды.

  1.7. Доведение показателей утвержденного финансового плана и вытекающих из него заданий, лимитов, норм и нормативов оборотных средств до отделов, служб, цехов предприятия и осуществление систематического контроля за их соблюдением и выполнением.

  1.8. Составление на предстоящий месяц и на внутримесячные периоды оперативных финансовых планов.

  1.9. Составление оперативных планов реализации продукции в денежном выражении и планов по прибыли.

  1.10. Обеспечение выполнения финансового, кредитного и кассового планов.

  
  

  2. В области финансово-оперативной работы

  2.1. Обеспечение в установленные сроки:

  • платежей в государственный бюджет — по налогу с оборота, за производственные фонды и других платежей;

  • уплаты процентов за кредит по краткосрочным и долгосрочным ссудам;

  • перечисления денежных средств на особые счета (по фонду развития производства) и т. п.;

  • перечисления денежных средств в порядке внутриведомственного перераспределения прибыли; оборотных средств, амортизационных отчислений, а также средств на финансирование научно-исследовательских работ, освоение новой техники и другие цели, предусмотренные в финансовом плане;

  • перечисления денежных средств в централизованные фонды и резервы вышестоящей организации;

  • выдачи заработной платы работникам предприятия и осуществления других кассовых операций;

  • оплаты счетов поставщиков и подрядчиков за отгруженные материальные ценности, оказанные услуги и выполненные работы в соответствии с заключенными договорами;

  • уплаты процентов за кредит по долгосрочным и краткосрочным ссудам банков.

  
  

  2.2. Обеспечение финансированием затрат, предусмотренных планом.

  2.3. Оформление испрашиваемых кредитов в соответствии с действующими правилами кредитования и обеспечения возврата полученных ссуд в установленные сроки.

  2.4. Осуществление операций по счетам объединения и головного предприятия в учреждениях банков.

  2.5. Предъявление в учреждения банков оформленных в установленном порядке платежных требований, других расчетных документов за отгруженную продукцию, оказанные услуги и выполненные работы; обеспечение своевременного получения документов на отгрузку продукции, выписки счетов и принятия мер к своевременному получению причитающихся с покупателей средств.

  2.6. Ведение ежедневного оперативного учета:

  • реализации продукции, прибыли от реализации других финансовых показателей;

  • отказов покупателей от акцепта платежных требований за отгруженную продукцию, оказанные услуги и выполненные работы по причинам отказов и принятие по ним соответствующих мер;

  • выполнения других показателей финансового плана.

  2.7. Составление и представление руководству предприятия сведений и справок о ходе выполнения основных показателей финансового плана и о финансовом состоянии.

  2.8. Составление и своевременное представление вышестоящей организации, финансовым органам и учреждениям банков установленной оперативной финансовой отчетности.

  2.9. Осуществление мероприятий, способствующих ускорению оборачиваемости средств в расчетах.

  2.10. Совместно с отделами и службами объединения:

  рассмотрение претензий и санкций, предъявленных покупателями и заказчиками, и разработка предложений по устранению недостатков, вызывающих эти претензии;

  предъявление претензий (совместно с юридическим отделом) и применение санкций к покупателям, поставщикам и заказчикам; принятие мер (совместно с юридическим отделом и главной бухгалтерией) по своевременному и полному взысканию дебиторской задолженности с покупателей, квартиросъемщиков и других дебиторов.

  2.11. Внедрение наиболее целесообразных форм расчетов с покупателями и поставщиками, способствующих своевременности платежей, и обеспечение соблюдения правил ведения этих расчетов.

  2.12. Получение, хранение, оперативный учет и выдача наличных денег, ценных бумаг и бланков строгой отчетности в соответствии с Положением о ведении кассовых операций.

  2.13. Соблюдение установленного соответствующим банком лимита остатка наличных денег в кассах предприятия и обеспечения полной сохранности денежных знаков.

  
  

  3. В области контрольно-аналитической работы

  
  

  3.1. Осуществление контроля:

  • за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, а также планов по прибыли и рентабельности;

  • за состоянием отгрузки и реализация продукции;

  • за использованием по целевому назначению собственных и заемных оборотных средств в целом по объединению и по отдельным структурным подразделениям, ответственность по которым за соблюдение нормативов оборотных средств несут руководители соответствующих хозяйств предприятия;

  • за недопущением отвлечения отделами, службами и цехами оборотных средств основной деятельности на капитальное строительство и капитальный ремонт;

  • за соблюдением целевого использования нецентрализованных источников финансирования на затраты по нецентрализованным государственным капитальным вложениям, предусмотренные в плане;

  • за получением наличных денег в учреждениях банков на выплату заработной платы и другие расходы строго в пределах причитающихся сумм, определенных исходя из

  • установленных правил и кассовых планов, утвержденных предприятиям объединения, и за соблюдением кассовой дисциплины.

  По всем вопросам, связанным с осуществлением перечисленных функций, финансовый отдел вносит свои предложения руководству предприятия.

  
  

  3.2. Совместно с главной бухгалтерией и отделом капитального строительства проверка:

  • соответствия стоимости оборудования по заказам и заключенным договорам ассигнованиям на эти цели, предусмотренным за счет централизованных и нецентрализованных источников финансирования капитальных вложений;

  • правильности составления, оформления и утверждения смет, расчетов окупаемости капитальных вложений по внедрению новой техники и расширению производства товаров народного потребления, осуществляемых за счет средств фонда развития производства и кредитов банка, а также смет на расходование поощрительных фондов и других средств целевого назначения.

  3.3. Осуществление систематического анализа бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по вопросам, связанным с выполнением финансового, кассового и кредитного планов, соблюдением финансовой и платежной дисциплины; прогнозирование результатов хозяйственно-финансовой деятельности; улучшение использования основных фондов и оборотных средств; выявление и мобилизация внутрипромышленных резервов и дополнительных источников финансирования.

  3.4. Участие в организации работы по анализу производственно-хозяйственной деятельности объединения и определение влияния этой деятельности на финансовые показатели. .

  3.5. Участие в рассмотрении смет затрат на производство, на освоение новой техники, по расходам будущих периодов, на содержание аппаратов управления, расходов по хозяйственному содержанию зданий, сооружений, клубов, парков, детских лагерей, переданных в бесплатное пользование профсоюзных организаций.

  
  

  3.6. Участие совместно с планово-экономическим отделом в разработке и рассмотрении утвержденных в соответствии с действующим законодательством проектов цен на новые изделия, выпускаемые предприятием, а также тарифов на работы и услуги, выполняемые предприятием.

  3.7. Участие в заключении хозяйственных договоров и принятие финансовых условий.

  3.8. Участие в работе по совершенствованию организации и планирования оборотных средств и в осуществлении мероприятий, направленных на ускорение оборачиваемости оборотных средств предприятия.

  3.9. Участие в разработке и осуществлении мероприятий по совершенствованию внутризаводского хозрасчета в структурных подразделениях предприятия.

  
  

  V. Взаимоотношения финансового отдела с другими подразделениями предприятия

  
  

  1. С планово-экономическим отделом и главной бухгалтерией.

  Получает: план производства по номенклатуре на год, квартал, месяц; план производства продукции по номенклатуре и объему товарной продукции по цехам.

  Представляет: финансовый план; отчеты о выполнении финансового плана; копии задания цехам и отделам по снижению запасов оборотных средств; ежедневные сведения по выполнению плана реализации цехами и предприятием в целом.

  
  

  2. С отделами материально-технического снабжения

  Получает: заключение по претензиям, заявленным поставщиками; отчетные данные о движении материалов и об остатках их на конец месяца.

  Представляет: счета для акцепта; сведения о материалах, находящихся в пути; информацию о неоплаченных счетах с указанием причин.

  
  

  3. С техническими отделами

  Получает: сметно-финансовые расчеты на финансирование капитальных вложений за счет кредитов банка на внедрение новой техники, на расширение производства товаров народного потребления; утвержденные руководством предприятия сметы затрат на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и другие работы и расчеты их эффективности.

  Представляет: план финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ на основе утвержденных смет, а также обеспечение необходимыми средствами планов организационно-технических мероприятий; проверенные совместно с главной бухгалтерией правильно составленные, оформленные и утвержденные в установленном порядке сметные и сметно-финансовые расчеты на затраты по внедрению новой техники, сметы на расходование средств специальных фондов и средств целевого назначения.

  
  

  4. С отделом капитального строительства

  Получает: плановый объем, структуру капитальных вложений, остатки материальных ценностей и состояние расчетов в капитальном строительстве.

  Представляет: составленный совместно с отделом капитального строительства план финансирования капитальных вложений по государственному плану с учетом мобилизации внутренних ресурсов в строительстве.

  
  

  5. С отделом сбыта

  Представляет: извещение учреждений банка о выставленных покупателями и заказчиками аккредитивах, сведения о покупателях, допустивших просрочку оплаты счет- платежных требований или отказавшихся от их акцепта, а также извещения о применении банковских санкций к покупателям и заказчикам.

  
  

  6. С юридическим отделом

  Получает: решение руководства о перечислении денежных средств по результатам рассмотрения претензий и исков; отметки на банковских документах о поступлении денежных сумм по рассмотренным и удовлетворенным претензиям и искам; поручения на перечисленные госпошлины по арбитражным искам.

  Представляет: законченные претензионные материалы и оформленные для предъявления исков в органы арбитража; заключения по претензиям и искам в связи с отказами в оплате счетов, ошибками в их предъявлении и др.; справки о перечислении денежных средств в связи с рассмотрением претензий и арбитражных исков; документы о перечислении госпошлины; заключения по договорам по установлению формы расчетов.

  
  

  VI. Права

  1. Требовать от подразделений предприятия представления материалов (данных анализа хозяйственной деятельности бухгалтерского, статистического и оперативного учета и т. д.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию финансового отдела.

  2. Контролировать финансовую деятельность подразделений предприятия и давать их руководителям рекомендации по организации и ведению финансовой работы.

  3. По результатам хозяйственной деятельности давать предложения руководству предприятия о применении санкций и о поощрениях по отношению к отдельным работникам и подразделениям предприятия.

  
  

  По уполномочию руководства предприятия распоряжаться финансовыми ресурсами и подписывать (первой подписью) денежные, платежные, расчетные, кредитные и другие финансовые документы, с соблюдением действующего законодательства, правил договоров, инструкций, а также утвержденных планов и смет.

  5. Представлять предприятие в финансовых, кредитных и других организациях по финансовым вопросам.

  6. Визировать все документы, связанные с финансовой деятельностью предприятия (планы, сметы, отчеты, договоры, приказы, распоряжения и др.).

  7. Указания финансового отдела в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением, являются обязательными к руководству и исполнению подразделениями предприятия.

  
  

  VII. Ответственность

  
  

  1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.

  2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение Д

  (обязательное)

  Рисунок Д.1 - Организационная структура центра финансовой ответственности «производство»

  		Руководитель ЦФО «производство»

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение Е

  (обязательное)

  Рисунок Е.1 - Организационная структура центра финансовой ответственности «социальные вопросы»

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Показатели	Предыдущий год	Месяцы следующего года												Всего за год
  		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
  Планируемые продажи,  шт. Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В Цена за единицу тыс. руб.ед. Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В Планируемые продажи,  тыс.р. Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В Всего продаж,  тыс.р.	170 10 370 1650 2300 450 280500 23000 166500 474000	10 0,5 18 1700 2500 500 17000 1250 9000 27250	9 2 17 1730 2550 510 15570 5100 6870 29340	12 1 13 1760 2600 520 21120 2600 6760 30480	15 1,5 10 1800 2650 530 27000 3975 5300 36275	16 1,5 10 1840 2700 540 29440 4050 5400 38890	16 1,5 10 1880 2750 550 30080 4125 5500 39705	18 1,5 10 1920 2810 560 34560 4215 5600 44375	20 1,5 10 1960 2870 570 39200 4305 5700 49205	20 1,5 10 2000 2930 580 40000 4395 5800 50195	20 1,5 10 2040 2990 590 40800 4485 5900 51185	20 1,5 10 2080 3050 600 41600 4575 6000 52175	20 1,5 10 2120 3110 610 42400 4665 6100 53165	196 17 138 378770 47780 82230 508780

  Приложение Ж (обязательное)

  Таблица Ж.1 - Бюджет продаж, тыс.р.

  Приложение И

  (обязательное)

  Таблица И.1 - Бюджет производства и запасов готовой продукции, тыс.р.

  Показатели	Месяцы следующего года												Всего за год
  	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
  Объем продаж,  шт. Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В Целевой норматив запаса готовой продукции на конец периода (прибавляются). Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В Целевой норматив запаса готовой продукции на начало периода (вычитаются)  Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В Объем производства Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В	10 0,5 18 0,9 0,2 1,7 1 0,05 1,8 9,9 0,65 17,9	9 2 17 1,2 0,1 1,3 0,9 0,2 1,7 9,3 1,9 16,6	12 1 13 1,5 0,15 1 1,2 0,1 1,3 12,3 1,05 12,7	15 1,5 10 1,6 0,15 1 1,5 0,15 1 15,1 1,5 10	16 1,5 10 1,6 0,15 1 1,6 0,15 1 16 1,5 10	16 1,5 10 1,8 0,15 1 1,6 0,15 1 16,2 1,5 10	18 1,5 10 2 0,15 1 1,8 0,15 1 18,2 1,5 10	20 1,5 10 2 0,15 1 2 0,15 1 20 1,5 10	20 1,5 10 2 0,15 1 2 0,15 1 20 1,5 10	20 1,5 10 2 0,15 1 2 0,15 1 20 1,5 10	20 1,5 10 2 0,15 1 2 0,15 1 20 1,5 10	20 1,5 10 2 0,15 1 2 0,15 1 20 1,5 10	196 17 138 20,6 1,8 13 19,6 1,7 13,8 197 17,1 13,2

  
  
  
  

  Показатели	Предыдущий год	Месяцы следующего года												Всего за год
  		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
  Количество единиц продукции, подлежащих изготовлению Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В Прямые затраты материалов на единицу изделия, руб/ед Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В Прямые затраты на материалы итого, тыс.р. Желаемый запас материалов на конец периода, тыс.р. Запас материалов на начало периода тыс.р. Сумма затрат на покупку материалов,  тыс.р	142550 6960 5340 144170	9,9 0,65 17,9 740 400 280 12600 5030 5040 12590	9,3 1,9 16,6 750 410 290 12570 5490 5030 13030	12,3 1,05 12,7 770 420 300 13720 6270 5490 14500	15,1 1,5 10 790 430 310 15670 6730 6270 16130	16 1,5 10 810 440 320 16820 6970 6730 17060	16,2 1,5 10 830 450 330 17420 7820 6970 18270	18,2 1,5 10 850 460 340 19560 8640 7820 20380	20 1,5 10 870 470 350 21610 8850 8640 21820	20 1,5 10 890 480 360 22120 9060 8850 22330	20 1,5 10 910 490 370 22640 9260 9060 22840	20 1,5 10 930 500 380 23150 9470 9260 23360	20 1,5 10 950 510 390 23670 9470 9470 23670	197 17,1 137,2 221550 9470 225980

  Приложение К

   (обязательное)

  Таблица К.1 - Бюджет прямых затрат на материалы, тыс.р.

  
  
  
  

  Приложение Л

  (обязательное)

  Таблица Л.1 - Бюджет прямых затрат на оплату труда, тыс.р.      

  Показатели	Предыдущий год	Месяцы следующего года												Всего за год
  		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
  Количество единиц продукции, подлежащих изготовлению Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В Прямые затраты труда на единицу изделия, ч/ед Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В Прямые затраты итого, тыс.ч. Почасовая тарифная ставка, руб/ч Прямые затраты на оплату труда, тыс.р. Радиостанция Р-159М Гарнитура Р-168 МЦ  Радиостанция Р-163-10В Сумма затрат на оплату труда,  тыс.р	29430	9,9 0,65 17,9 50 50 3 580 4,0 1980 130 210 2320	9,3 1,9 16,6 50 50 3 610 4,1 1910 390 200 2500	12,3 1,05 12,7 50 50 3 710 4,2 2580 220 160 2960	15,1 1,5 10 50 50 3 860 4,3 3250 320 130 3700	16 1,5 10 50 50 3 910 4,4 3520 330 130 3980	16,2 1,5 10 50 50 3 920 4,5 3650 340 140 4130	18,2 1,5 10 50 50 3 1020 4,6 4190 350 140 4680	20 1,5 10 50 50 3 1110 4,7 4700 350 140 5190	20 1,5 10 50 50 3 1110 4,8 4800 360 140 5300	20 1,5 10 50 50 3 1110 4,9 4900 370 150 5420	20 1,5 10 50 50 3 1110 5,0 5000 380 150 5530	20 1,5 10 50 50 3 1110 5,1 5100 380 150 5630	197 17,1 137,2 45580 3920 1840 53140

  
  
  

  Приложение М (обязательное)

  Статьи бюджета общепроизводственных наклад­ных расходов

  
  

  Накладные расходы – всего

  В том числе:

  Коммерческие расходы цеха

  В том числе:

  реклама

  прочие

  Управленческие расходы цеха

  Содержание персонала цеха

  В том числе заработная плата:

  ИТР

  вспомогательного персонала

  ОТК

  Резерв на оплату выслуги лет

  Начисления на заработную плату

  Амортизация основных фондов цеха

  Содержание основных фондов (инвентаря)

  В том числе:

  материалы

  услуги

  Износ малоценных и быстроизнашивающихся материалов

  В том числе:

  покупной инструмент (материалы)

  заработная плата

  услуги цехов

  износ

  Внутризаводские перемещения грузов (тары)

  Текущий ремонт

  В том числе:

  материалы

  заработная плата

  услуги цехов

  Охрана труда

  В том числе:

  спецодежда

  спецпитание

  санитария

  услуги цехов

  Командировочные

  Содержание зданий (сооружений)

  В том числе:

  материалы

  заработная плата

  услуги цехов

  Прочие

  Проценты к получению

  Проценты к уплате

  Прочие операционные доходы

  Прочие операционные расходы

  Амортизация основных фондов предприятия

  содержание и эксплуатация основных фондов

  ремонт основных фондов

  испытания (опыты)

  рационализация, изобретательство

  охрана труда и ТБ

  подготовка кадров

  командировочные

  представительские

  консалтинг

  хозяйственные расходы

  прочие

  Прочие внереализационные доходы

  Прочие внереализационные расходы

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Показатели	Предыдущий год	Месяцы  следующего года												Всего за год
  		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
  Планируемые продажи, тыс. руб.	474000	27250	29340	30480	36280	38890	39710	44380	49210	50200	51190	52180	53170	508780 8040 — — 1330 2000 670 4000   12040
  Ставки переменных коммерческих расходов на 1 руб. продаж, %: комиссионные доставка собственным транспортом прочие переменные расходы Планируемые переменные расходы — итого, тыс. руб. Реклама и продвижение товара Маркетинг Заработная плата сбытового персонала Командировочные расходы Прочие постоянные расходы Планируемые условно-постоянные расходы — итого, тыс. руб. Общие планируемые коммерческие расходы, тыс. руб.	8520	1 0,5 0,1 440 — — 100   150 50 300 740	1 0,5 0,1   470 — — 102 153 51   310 780	1 0,5 0,1 490 — —   104   156 52   310 800	1 0,5 0,1 580 — — 106   159 53 320 900	1 0,5 0,1 620 — — 108 162 54 320 940	1 0,5 0,1   640 — — 110 165 55   330 970	1 0,5 0,1 710 — — 112 168 56 340 1050	1 0,5 0,1   790   — — 114 171 57 340 1130	1 0,5 0,1   800 — — 116 174 58   350 1150	1 0,5 0,1   820   — — 118 177 59   350 1170	1 0,5 0,1   830 — — 120 181 60 360 1190	1 0,5 0,1   850 — —   122 185 61 370 1220

  Приложение Н (обязательное)

  Таблица Н.1 - Бюджет коммерческих расходов, тыс.р.

  
  
  

  Приложение П

  (обязательное)

  Таблица П.1 - Бюджет управленческих расходов тыс.р.

  
  
  
  

  Показатели	Предыдущий год	Месяцы следующего года												Всего за год
  		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	И	12
  Планируемые управленческие расходы: Амортизация Содержание зданий и помещений Заработная плата управленческого и прочего общезаводского персонала Канцелярские расходы Услуги связи Командировочные расходы Проценты за кредиты Налоги  включаемые в себестоимость Прочие расходы Управленческие расходы — итого	20280	150 500 900 50 100   100  - 900 300   300	150 510 918 51 102 102 - 918 306 306	150 520 936 52 104 104  20 36 312 313	150 530 955 53 106 106 110 955 318   328	150 541 974 54 108 108 50 974  324 328	150 522 993   55 110 110 10 993 330   330	150   563 1013 56 112   112 - 1013 337   336	150 574   1033   57 114 114 - 1033 344   342	150 585   1054 58 116   116 - 1054 351   348	150 597 1075   59 118   118 - 1075 358 355	150 609 1097 60 120   120 - 1097 365 362	150 621 1119 61 122   122 - 1119  372 369	1800 6700 12070 670 1330 1330 190 12070 4020 40170

  
  

  Приложение С (обязательное)

  Рисунок С.1 -   Схема бюджетного управления ОАО «-»

  
  
  
  
Скачать дипломную работу