СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 3
ГЛАВА 1.
Анализ действующей системы оплаты труда работников 6
1.1.
Характеристика организации. 6
1.2. Анализ
фонда заработной платы и эффективность его использования 10
1.3. Оценка
системы материального стимулирования работников. 13
1.4.
Определение соответствия продуктивности труда работника по способу
и уровню его оплаты.. 23
Глава 2.
Совершенствование организации оплаты труда работников 38
2.1.
Теоретическое обоснование возможностей регулирования оплаты труда. 38
2.2.
Развитие методов оценки деятельности работников. 60
Глава 3.
Рационализация системы оплаты труда работников 67
3.1.
Разработка предложений по регулированию оплаты труда и условий
для их реализации. 67
3.2.
Определение величины средств на оплату труда и денежного вознаграждения 97
3.3.
Результативность предложений по изменению системы оплаты труда 104
Заключение. 107
Список
литературы.. 112
Приложения.. 116
Введение
В
современных условиях развития бизнеса, ужесточения конкуренции и непрерывной
миграции специалистов одной из ключевых задач становится построение эффективной
системы мотивации персонала.
Эффективность управления
организацией зависит от множества внутренних и внешних параметров, при этом
одним из определяющих и направляющих факторов выступает персонал. Процесс
управления человеческими ресурсами в организации, реализуемый через
мотивационные функции, предусматривающие использование инструментов, побуждающих
к эффективной трудовой деятельности, приобретает все большее значение. В этой
связи изучение потенциала мотивации многих компаний с позиций достижения максимального
эффекта во многом определяется значительными финансовыми и интеллектуальными
ресурсами. Следует отметить, что в процессе управления человеческими ресурсами
персонал необходимо рассматривать не как издержки, а как активы предприятия,
которые в перспективе функционирования организации позволят повысить уровень ее
доходности и конкурентоспособности.
Мотивированный работник
лучше использует свои способности, новые возможности, технические средства на
своем рабочем месте, что приводит к получению желаемого результата и более
эффективной деятельности всей организации.
На
мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное
развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры и т.д.
Более того, разные работники мотивированы по-разному. Поэтому одной из главных
задач компании (службы управления персоналом, руководства, начальства,
заинтересованного в результатах своей деятельности) становится способность не
просто распознать истинный мотив каждого своего сотрудника, но и максимально
удовлетворить его.
Повышение
эффективности деятельности организации в современных условиях возможно только
при увеличении отдачи от сотрудников, что требует от менеджеров по персоналу
все большего внимания. Важную роль в связи с этим играет целостная система мотивации
работников предприятия.
Сознательное
использование различных вариантов научных или практически обоснованных теорий
мотивации, инструментов оценки или других аналогичных концепций повышает
эффективность организационной деятельности по управлению персоналом.
Особую роль в этом может
играть и разумное, и корректное использование отдельных идей, применимых и
логичных с точки зрения практического опыта.
Однако многие проблемы,
связанные с построением эффективного мотивационного механизма, включающего в
себя анализ тенденций и закономерностей развития системы мотивации – выявление
показателей и приоритетных составляющих, а также последующую их оценку – не
достаточно исследованы, а в ряде случаев рассмотрены разнонаправлено и
противоречиво, что подтверждает актуальность темы дипломной работы.
Теоретической
основой исследования послужили классические научные работы в области мотивации
отечественных ученых: И.Ф. Беляевой, Г.П. Гагаринской, Б.М. Генкина, В.И.
Герчикова, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова, Н.М. Кузьминой, А.П. Ляшецкого, Н.Ф.
Наумова, Ю.Г. Одегова, И.П. Поварича, Я.Л. Эйдельмана,
В.А. Ядова; а также зарубежных ученых: Дж. Адамса, К. Альдерфера, Дж. Бентхама, Л. Берковица, Ф.
Герцберга, Б. Кларка, Э. Лоулера, Д. МакКлелланда, А. Маслоу, Э. Мейо, У. Оучи, Р. Оуэна, Л. Портера, Ф. Тейлора.
Цель дипломной работы состоит в разработке практических рекомендаций по совершенствованию
системы оплаты и степени мотивации персонала в ООО «Фуд Солюшн Новосибирск».
Поставленная
цель определила необходимость решения ряда задач:
·
изучить теоретические основы
построения эффективной системы мотивации на предприятии,
·
рассмотреть мотивацию персонала ООО
«Фуд Солюшн Новосибирск»,
·
предложить основные направления
для совершенствования системы мотивации персонала предприятия.
Предметом исследования являются отношения по совершенствованию мотивации персонала
в социально-экономических условиях функционирования современной организации.
Объектом исследования выступает система оплаты труда и мотивации персонала организации.
Методологической основой исследования являются результаты
исследований отечественных и зарубежных экономистов по проблемам мотивации персонала.
ГЛАВА 1. Анализ действующей системы оплаты
труда работников
1.1. Характеристика организации
Предприятие осуществляет
учет всей своей деятельности, ведет оперативный бухгалтерский учет и
статистическую отчетность в порядке, установленном Законодательством РФ.
Финансовая деятельность в
ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» организована в рамках
бухгалтерии, которую возглавляет главный бухгалтер предприятия.
Главный бухгалтер вместе
с руководителем предприятия отвечает за формирование всей учетной политики
организации, выбор форм и методов бухгалтерского учета, организацию
документооборота, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской
и налоговой отчетности, руководит работниками бухгалтерии.
В 2005-2008 гг. году
финансовая деятельность на предприятии осуществлялась
в соответствии с ФЗ «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 года № 129 ФЗ,
Положением по ведению бухгалтерского учета и отчетности в РФ «Учетная политика
организации» ПБУ 1/98, утвержденным приказом Министерства Финансов РФ от 9
декабря 1998 года № 60н, Положением по ведению бухгалтерского учета и
отчетности в РФ, утвержденным приказом Министерства Финансов от 29 июля 1998
года № 34 н.
Финансовые результаты
деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем
рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем
эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.
Рассмотрим
состав и динамику прибыли ООО «Фуд Солюшн Новосибирск».
Таблица 1.1
Анализ состава, динамики прибыли ООО
«Фуд Солюшн Новосибирск», тыс. руб.
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
Абсолютное отклонение
|
Темп роста, %
|
|
2008-2006
|
2008-2007
|
2007-2006
|
2008-2006
|
2008-2007
|
2007-2006
|
|
Валовая прибыль
|
31733
|
38351
|
69518
|
37785
|
31167
|
6618
|
219,07
|
181,27
|
120,86
|
|
Прибыль от реализации
|
5214
|
7848
|
24620
|
19406
|
16772
|
2634
|
472,19
|
313,71
|
150,52
|
|
Прочие доходы и расходы
|
2539
|
194
|
867
|
-1672
|
673
|
-2345
|
34,15
|
446,91
|
7,64
|
|
Прочие доходы
|
2854
|
232
|
970
|
-1884
|
738
|
-2622
|
33,99
|
418,10
|
8,13
|
|
Прочие расходы
|
315
|
38
|
103
|
-212
|
65
|
-277
|
32,70
|
271,05
|
12,06
|
|
Общая сумма прибыли до
налогообложения
|
7753
|
8042
|
25487
|
17734
|
17445
|
289
|
328,74
|
316,92
|
103,73
|
|
Налоги из прибыли
|
1861
|
1930
|
6117
|
4256
|
4187
|
69
|
328,69
|
316,94
|
103,71
|
|
Чистая прибыль
|
5892
|
6112
|
19370
|
13478
|
13258
|
220
|
328,75
|
316,92
|
103,73
|
За 3 года предприятие
улучшило своё финансовое состояние, чистая прибыль по итогам 2008 года
составила 19370 тыс. руб.
Как показывают данные
Таблицы, прибыль от реализации продукции (работ, услуг) в 2008 году увеличилась
по сравнению с 2007 годом на 16772 тыс. руб., по сравнению с 2006 годом на
19406 тыс. руб. Наибольшую долю в балансовой прибыли на протяжении трех лет
имеет прибыль от реализации.
На увеличение прибыли
сказалось увеличение объема товаров и услуг, что, несомненно, указывает на
улучшение работы предприятия.
Рассмотрим структуру
балансовой прибыли ООО «Фуд Солюшн Новосибирск», проследим ее динамику,
сравнивая с показателями предшествующего года, а также оценим выполнение плана
по балансовой прибыли.
Таблица 1.2
Структура балансовой прибыли ООО «Фуд
Солюшн Новосибирск», тыс. руб.
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
|
|
Балансовая прибыль
|
8068
|
8080
|
25590
|
|
|
Прибыль от реализации продукции
|
5214
|
7848
|
24620
|
|
|
Прочие доходы
|
2854
|
232
|
970
|
|
Наибольшую долю в
структуре балансовой прибыли занимает прибыль от реализации, по итогам 2008
года доля прибыли от реализации в балансовой прибыли составила 96,21%. Удельный
вес прочих доходов составил лишь 3,79% балансовой прибыли (это доходы от сдачи
в аренду основных средств). Это является отражением того, что предприятие в
2008 году занималось преимущественно основным видом деятельности – продажей
товаров.
Для более глубокого
анализа финансовых результатов предприятия исследуют состав каждого элемента
прибыли и факторы, повлиявшие на нее.
Проведем анализ прибыли
от реализации продукции в ООО «Фуд Солюшн Новосибирск»
за
период с 2006 по 2008 год. Для этого сведем данные по выручке, затратам и
прибыли от реализации в Таблицу 1.3.
Таблица 1.3
Прибыль от реализации продукции ООО «Фуд Солюшн Новосибирск», тыс. руб.
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
Отклонение 2008-2006
|
Отклонение 2008-2007
|
Отклонение 2007-2006
|
|
Абс.
|
Отн.
|
Абс.
|
Отн.
|
Абс.
|
Отн.
|
|
Выручка
от реализации
|
102212
|
117031
|
235455
|
133243
|
130,36
|
118424
|
101,19
|
14819
|
14,50
|
|
Полная
себестоимость
|
96998
|
109183
|
210835
|
113837
|
117,36
|
101652
|
93,10
|
12185
|
12,56
|
|
Прибыль
от реализации
|
5214
|
7848
|
24620
|
19406
|
372,19
|
16772
|
213,71
|
2634
|
50,52
|
Прибыль от реализации
продукции в 2007 году повысилась на 2634 тыс. руб. в сравнении с предыдущим
2006 годом. Главным образом это произошло за счет увеличения выручки от
реализации продукции в большей степени, чем себестоимости.
За период с 2007 по
2008 год прибыль от реализации продукции увеличилась на 16772 тыс. руб., опять
же вследствие значительного роста выручки от реализации на 118424 тыс. руб.
Показатели
рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в
предприятие. Они широко используются для оценки финансово - хозяйственной
деятельности предприятиями всех отраслей. Это одни из наиболее важных показателей
при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности
деятельности предприятия.
Рентабельность продаж
(оборота) – Роб рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ
и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки (В). Характеризует
эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли
имеет предприятие с рубля продаж.
или
Для предприятия ООО
«Фуд Солюшн Новосибирск»:
2006 год: Роб = 5,1%
2007 год: Роб = 6,7%
2008 год: Роб = 10,5%
Анализируя рассчитанные
коэффициенты рентабельности, можно еще раз сделать вывод, что предприятие
улучшает свою деятельность и повышает прибыль.
В Таблице 2.4
представлены основные технико-экономические показатели работы ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск» за 2006-2008 гг.
Таблица 1.4
Основные
технико-экономические показатели работы ООО «Фуд Солюшн Новосибирск»
|
Показатели
|
Годы
|
2008 в % к 2007
|
|
2007
|
2008
|
|
Производственная мощность, т.
|
22597,59
|
22597,59
|
|
|
Коэффициент использования производственной мощности, %
|
80,0
|
85,0
|
|
|
Объем производства в натуральном выражении, т
|
21278,36
|
22607,95
|
|
|
Товарная продукция, т.р.
|
117031
|
224343,73
|
|
|
Объем реализованной продукции, т.р.
|
114000
|
117589
|
|
|
Численность персонала, чел
|
465
|
471
|
|
|
Выработка продукции на одного работающего, т.р.
|
251,68
|
263,99
|
|
|
Себестоимость товарной продукции, т.р.
|
109183
|
210835
|
|
|
Затраты на 1 рубль товарной продукции, р.
|
0,93
|
0,973
|
|
|
Прибыль от реализации продукции, т.р.
|
7848
|
24620
|
|
|
Рентабельность, %
|
7,2
|
11,7
|
4,5
|
|
Прочие доходы, т.р.
|
232
|
970
|
|
|
Прибыль планируемого периода
|
8080
|
33670
|
|
Отметим,
что почти двукратный рост себестоимости товарной продукции связано с ростом
объемов производства и реализации (таблица 1.3).
1.2. Анализ фонда заработной платы и эффективность его использования
Современный уровень
производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем
персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием
экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить
конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней
невозможно. Поэтому предприятию приходится самостоятельно искать наиболее
подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
На
рассматриваемом предприятии ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» к стимулированию
работников относятся достаточно серьезно. Методы стимулирования труда персонала,
действующие на исследуемом предприятии включают:
·
Прямое
материальное стимулирование персонала (заработная плата),
·
Косвенное
материальное стимулирование,
·
Нематериальное
стимулирование.
Рассмотрим
эти методы более подробно.
Таблица 1.5
Анализ ФОТ
работников предприятия, тыс. руб.
|
Показатель
|
2006
|
2007
|
2008
|
Отклонение 2006-2007
|
Отклонение 2007-2008
|
|
тыс. руб.
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Оклад
|
46945
|
65005
|
58976
|
18060
|
38,47
|
-6029
|
-9,27
|
|
Премия
|
7521
|
10530
|
5305
|
3009
|
40,01
|
-5225
|
-49,62
|
|
Доплата за работу в ночное время
|
2019
|
2613
|
1512
|
594
|
29,42
|
-1101
|
-42,14
|
|
Доплата за работу в вечернее время
|
823
|
930
|
450
|
107
|
13,00
|
-480
|
-51,61
|
|
Доплата за работу в праздничные дни
|
384
|
462
|
212
|
78
|
20,31
|
-250
|
-54,11
|
|
Надбавка за выслугу лет
|
1720
|
5930
|
3175
|
4210
|
244,77
|
-2755
|
-46,46
|
|
Всего
|
59412
|
85470
|
69630
|
26058
|
43,86
|
-15840
|
-18,53
|
Рисунок 1.1. Структура ФОТ в 2007 году
Рисунок 1.2.
Структура ФОТ в 2008 году
Как видно из приведенных данных основу заработной платы
составляет оклад, причем если в 2006-2007 гг. его доля постепенно уменьшалась,
то в 2008 году увеличилась и достигла 85%.
Премии в структуре ФОТ занимают всего 8% в 2008 году, в то
время как в 2007 и 2007 годах – 12%, а 2006 – 13%.
Из доплат и надбавок в ООО «Фуд Солюшн Новосибирск»
преобладают надбавки за выслугу лет, а также доплата за работу в ночное время. По итогам 2008 года
доплата за работу в ночное время составила 2% (по сравнению с предыдущим годом
её доля сократилась на 1% с 3%), доплата за работу в вечернее время составила
1% (по сравнению с предыдущим годом её доля не изменилась), доплата за работу в
праздничные дни составила менее 1% (по сравнению с предыдущим годом её доля
чуть уменьшилась), надбавка за выслугу лет в 2008 году составила 4% (по
сравнению с предыдущим годом её доля уменьшилась на 3%).
При этом хотелось бы отметить следующее:
·
Доплаты за работу
в выходные дни, в вечернее и ночное время осуществляются только основным
работникам предприятия, т.е. пекарям и кондитерам,
·
Надбавку за
выслугу лет получают все работники предприятия,
·
Премии
предусмотрены для всех работников завода, они могут быть как месячные, так и
годовые. Их размер дифференцирован в зависимости от категории работника и
занимаемой должности.
1.3. Оценка системы материального
стимулирования работников
Современный уровень
производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем
персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием
экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить
конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней
невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать
наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
На практике используются
все способы мотивации, но основным инструментом мотивации сточки зрения их
эффективности в условиях реализации корпоративных проектов являются
материальные стимулы. К ним относится, прежде всего, заработная плата. Заработная
плата - самый эффективный, но, при этом, и самый дорогой способ трудовой мотивации
персонала.
Прямое
материальное стимулирование персонала (заработная плата) в ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск» состоит из следующих компонентов:
·
Тариф/оклады
·
Премия,
распределяемая из фонда руководителей структурных подразделений
·
Премиальные
выплаты за счет экономии штатной численности
·
Доплаты,
предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации
·
Премия по
результатам работы предприятия (при перевыполнении месячного плана
производства)
Основные
принципы формирования каждой части заработной платы:
·
Тариф /оклады
(постоянная часть заработной платы) – определяется для руководителей,
специалистов и служащих в индивидуальном порядке руководством компании, для
рабочих устанавливается на основании требований единых тарифно-квалификационных
справочников работ и профессий рабочих.
·
Премия,
распределяемая из фонда руководителей структурных подразделений, – начисляется
работникам по усмотрению руководителя соответствующего подразделения. Размер
фонда руководителя определен «Положением о фонде директоров, начальников цехов
(отделов) ООО «Фуд Солюшн Новосибирск».
·
Выплаты,
предусмотренные законодательством – различные надбавки и доплаты,
предусмотренные законодательством о труде (за вредность производства, за работу
в ночное время, выходные и праздничные дни и т.д.). Причем, в соответствии со
сложившейся практикой, надбавки за вредные условия труда включены в тариф,
остальные надбавки начисляются дополнительно.
·
Премия по
результатам работы предприятия - начисляется всем работникам ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск» при перевыполнении месячного плана производства. Премия
составляет, согласно Коллективному договору, 5% - при перевыполнении плана до
1% и 10% - при перевыполнении плана свыше 1%.
Кроме
того, в ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» действуют различные виды единовременного
вознаграждения, например, за рационализаторские предложения, за культуру
производства и пр., порядок выплат которых устанавливается регламентирующими документами
или документами организационно – распорядительного характера. К единовременным
вознаграждениям также можно отнести индивидуальные надбавки за победу в
конкурсе среди работников ООО «Фуд Солюшн Новосибирск».
Таким
образом, состав прямого материального стимулирования ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск» схематично может быть представлен в соответствии с Рисунком 1.3.
Рисунок 1.3. - Состав прямого материального стимулирования ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск»
Как видно из Рисунка, прямое материальное стимулирование
включает в себя условно-постоянную часть (тарифы/оклады, компенсационные
выплаты по ТК) и переменную часть (различные выплаты премиального характера).
При этом часть выплат носит плановый характер (входят в плановый ФОТ), а часть
выплат производится из дополнительных фондов, когда средства выделяются
сверхнормативно (например, премии за перевыполнение плана производства).
Премирование - это вид единовременного
материального поощрения работника по результатам его основной деятельности.
Премирование предусматривает установление (утверждение) как основных
показателей, так и показателей по видам деятельности или категориям работников,
отражающих специфику их работы. [24; С. 21]
На
рассматриваемом предприятии ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» к стимулированию
работников относятся достаточно серьезно. Методы стимулирования труда персонала,
действующие на исследуемом предприятии включают:
·
Прямое
материальное стимулирование персонала (заработная плата),
·
Косвенное
материальное стимулирование,
·
Нематериальное
стимулирование.
Рассмотрим
эти методы более подробно.
Косвенное
материальное стимулирование
Система
косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск» включает льготы, предоставляемые на основании Коллективного договора,
а также дополнительные льготы, не включенные в Коллективный договор.
Система
косвенного материального стимулирования отражена в Коллективном договоре ООО
«Фуд Солюшн Новосибирск» и включает различные виды социальных льгот, гарантий и
компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с
Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные
и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное
медицинское и социальное страхование и др.). Кроме того, ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск» предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх
положенных законодательством (см. Таблицу 1.6.).
Социальный
пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда
работнику предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым
телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается
за счет компании.
Таблица 1.6. Состав
социального пакета ООО «Фуд Солюшн Новосибирск»
|
Наименование
вида льгот, гарантий и компенсаций
|
Условие
предоставления
|
|
Материальная
помощь отдельным категориям сотрудников (многодетные семьи, матери-одиночки,
инвалиды труда, пенсионеры и пр.)
|
Предоставляется
на основании личного заявления и справок, подтверждающих причину обращения за
помощью. Решение о предоставлении помощи принимается генеральным директором
по согласованию с директором по персоналу и социальному развитию.
|
|
Доставка
работников к месту работы и с работы
|
Предоставляется
всем работникам
|
|
Предоставление
путевок в дома отдыха для сотрудников
|
Предоставляются
путевки за счет прибыли согласно выделенной на структурное подразделение
квоте.
|
|
Предоставление
путевок для детей сотрудников
|
Предоставляются
всем родителям
|
|
Предоставление
помощи в строительстве жилья, организация приобретения отдельных строительных
материалов, имеющихся на предприятии
|
Предоставляется
на основании личного заявления и справок, подтверждающих причину обращения за
помощью. Решение о предоставлении помощи принимается генеральным директором.
|
В Коллективном договоре
предприятия закреплены обязанности работодателя по профессиональной подготовке
и переподготовке работников. Данный раздел гласит, что работодатель проводит
профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников,
обучение их профессиям в организации, а при необходимости – в образовательных
учреждениях высшего профессионального и дополнительного образования.
Указанные
обязанности работодателя также являются важной частью косвенного материального
стимулирования персонала.
Кроме
того, предприятие и руководство ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» выделяют средства
на культурно-массовые и спортивные мероприятия.
Материальная помощь в 2007
г. была оказана 109 чел., в 2008 г. – 153 чел. Основные причины выделения
материальной помощи: похороны близких, лечение, семейные обстоятельства. Помимо
этого, в 2007-2008 гг. была оказана помощь в строительстве жилья 5 сотрудникам
предприятия на общую сумму более 3 млн. руб.
Система нематериального
стимулирования сотрудников ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» включает в себя
следующие направления:
·
Моральное
стимулирование;
·
Стимулирование
через информационную политику.
В настоящее время на
предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:
·
Поощрения
руководства (устные и письменные благодарности);
·
Отражение заслуг
работника перед компанией на «Доске почета»;
·
Награждение
Почетными грамотами ООО «Фуд Солюшн Новосибирск».
Стимулирование через
информационную политику выражается в формировании общественного мнения на
уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании.
Основными методами формирования общественного мнения, которые используются на ООО
«Фуд Солюшн Новосибирск», являются:
·
Корпоративная
газета
·
Собрания
трудового коллектива (общие и внутри подразделений);
·
Информационные
стенды на территории предприятия;
·
Совещания
руководителей высшего звена у генерального директора.
Кроме того, важной
составляющей формирования общественного мнения в целях повышения трудовой
мотивации персонала является кадровая политика предприятия, которая отражена в
следующих регламентирующих документах ООО «Фуд Солюшн Новосибирск»:
·
Коллективный
договор;
·
Правила
внутреннего трудового распорядка;
·
Трудовой договор.
Мотивирующий эффект
кадровой политики, проводимой в этих документах, выражается в повышении
лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной
дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного)
стимулирования.
Премирование - это вид единовременного
материального поощрения работника по результатам его основной деятельности.
Премирование предусматривает установление (утверждение) как основных
показателей, так и показателей по видам деятельности или категориям работников,
отражающих специфику их работы.
Конкретные размеры премий
работников носят персонифицированный характер и определяются в каждом случае в
зависимости от наличия средств фонда оплаты труда в части, предусмотренной на
материальное поощрение работников. Кроме этого, на премирование могут
использоваться средства экономии по фонду оплаты труда (по вакантным
должностям, временно отсутствующим работникам, если за ними не сохраняется
заработная плата и т.д.).
Принципы
определения размеров выплат премиального характера для конкретного работника
приводятся в Таблице 1.7.
Таблица 1.7. Принципы определения размеров премиальных
выплат для конкретного работника
|
Вид премиального вознаграждения
|
Основание для выплаты
|
Основание для определения размера выплаты
|
|
Премии из фонда руководителя подразделения
|
Ведомость с пофамильным списком и индивидуальными суммами
выплат
|
Решение руководителя по распределению Фонда руководителя
между сотрудниками подразделения
|
|
Премии за счет экономии штатной численности
|
Ведомость с пофамильным списком и индивидуальными суммами
выплат
|
Решение руководителя по распределению экономии ФОТ
подразделения между сотрудниками подразделения
|
|
Премии за перевыполнение плана производства
|
Приказ о премировании за перевыполнение плана производства
|
Фиксированный в Положении по оплате труда размер премии
сотрудникам за перевыполнение плана производства (5 или 10%)
|
|
Единовременное вознаграждение
|
Приказ о премировании (за культуру производства, рацпредложение
или др.)
|
Решение руководства ООО «Фуд Солюшн Новосибирск»
|
Обобщенный обзор объемов применения
методов стимулирования персонала выполнен в Таблице 1.8.
Таблица 1.8. Обзор
объемов применения методов стимулирования персонала ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск» в 2008 году
|
Показатель
|
Охват работников
|
|
чел.
|
%
|
|
Списочная численность
|
445
|
100,0
|
|
Выплачено премий всего
|
433
|
97,3
|
|
групповые премии
|
430
|
96,6
|
|
индивидуальные премии
|
3
|
0,7
|
|
Выплачено надбавок, доплат
|
53
|
11,9
|
|
Улучшены условия труда
|
250
|
56,2
|
|
Перемещались на должности временно
отсутствующих работников
|
16
|
3,60
|
|
Совмещали профессии
|
5
|
1,1
|
|
Повысили квалификацию за счет предприятия
|
40
|
9,0
|
|
Повысили разряд, категорию
|
8
|
1,8
|
|
Зачислено в резерв на руководящие должности
|
78
|
17,5
|
|
перемещались на должности временно
отсутствующих работников
|
26
|
5,8
|
|
переведены на должности уволенных
работников
|
2
|
0,4
|
|
Награждены правительственными наградами,
грамотами, благодарностями
|
36
|
8,1
|
|
Обеспечены социальными программами
|
139
|
31,2
|
|
медицинское обслуживание за счет предприятия
|
110
|
24,7
|
|
выделено жилье, жилищные субсидии
|
13
|
2,9
|
|
выделены места в детских дошкольных
учреждениях
|
12
|
2,7
|
|
выплачены пособия, компенсации,
материальная помощь
|
44
|
9,9
|
|
прочее
|
4
|
0,9
|
Приоритетным методом стимулирования персонала является премирование
работников по результатам труда. Охват работников составил 97,3%, в том числе
по результатам группового труда – 96,6%, индивидуальное премирование - 0,7%.
Кроме того, в течение года:
-были выплачены надбавки и установлены доплаты к окладам и тарифным
ставкам – 11,9%,
-улучшены условия труда – 56,2%,
-обеспечены социальными программами – 31,2%,
-зачислены в резерв на руководящие должности – 17,5%.
Объем охвата персонала остальными способами стимулирования составил
менее 10% по каждому виду.
Для управления трудом на основе мотивации необходимо выявление
склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных
способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе
и для конкретного лица.
Также была произведена
оценка деловых и личностных качеств кадров по 5-балльной системе.
Таблица 1.9. Оценка
деловых и личностных качеств официантов (на примере отделения)
|
Критерии оценки по деловым и
личностным качествам кадров
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
|
Деловые качества
|
|
Уровень компетентности,
профессионального мастерства и квалификации
|
4
|
3
|
3
|
3
|
3
|
2
|
3
|
3
|
4
|
4
|
4
|
3
|
|
Организаторские способности
|
3
|
3
|
4
|
3
|
2
|
3
|
1
|
3
|
4
|
4
|
3
|
1
|
|
Интерес к нововведениям
|
4
|
2
|
3
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
4
|
3
|
4
|
3
|
|
Умение вести деловые отношения
|
2
|
3
|
4
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
4
|
4
|
3
|
2
|
|
Работоспособность
|
4
|
4
|
3
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
3
|
2
|
3
|
3
|
|
Образование
|
4
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
2
|
3
|
4
|
4
|
4
|
3
|
|
Отношение к критике
|
1
|
2
|
3
|
3
|
4
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
|
Способность видеть перспективу
развития предприятия
|
2
|
4
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
4
|
3
|
3
|
3
|
|
Поведение в нестандартных,
сложных и рискованных ситуациях
|
2
|
4
|
3
|
3
|
2
|
3
|
2
|
1
|
3
|
4
|
2
|
2
|
|
Личностные качества
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Быстрота и гибкость ума
|
3
|
4
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
4
|
4
|
4
|
3
|
4
|
|
Рассудительность
|
4
|
2
|
3
|
3
|
2
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
|
Конфликтность
|
4
|
3
|
3
|
2
|
3
|
1
|
3
|
2
|
2
|
3
|
3
|
3
|
|
Тактичность по отношению к клиентам
|
3
|
3
|
3
|
2
|
3
|
1
|
3
|
2
|
2
|
3
|
3
|
3
|
|
Коммуникабельность
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
2
|
3
|
3
|
3
|
4
|
3
|
4
|
|
Решительность в действиях
|
4
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
4
|
4
|
4
|
4
|
3
|
|
Дружелюбие
|
3
|
3
|
3
|
5
|
3
|
3
|
3
|
4
|
3
|
3
|
2
|
3
|
|
Сумма
|
50
|
49
|
50
|
49
|
47
|
42
|
43
|
46
|
54
|
55
|
50
|
46
|
Анализ показал, что в ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск» необходимо
регулярно проводить тренинги. Участие в тренинге повышает восприимчивость
работников технического центра к проблемам клиентов, развивает умение взаимодействовать
с членами коллектива, значительно улучшает уровень обслуживания. Все сотрудники
должны периодически повышать свои профессиональные знания за счет тренингов. На
первом этапе тренинга необходимо определить конкретную задачу и под нее
разработать программу (см. Таблицу 1.10).
Таблица 1.10. Программа
тренинга официантов
|
Содержание тренинг-операций
|
Проблемная ситуация
|
Пути решения проблемной
ситуации
|
|
Снятие внутреннего напряжения
|
В одних и тех же ситуациях
различные категории клиентов ведут себя по-разному
|
Участники тренинга
подразделяются на группы, изображающих официантов и придирчивых и капризных
клиентов. Разбирают конфликтные ситуации, выявляют ошибки (на практике видно,
как в первую очередь страдает речь, сотрудник не может самостоятельно решить проблему).
Анализируют часто встречающиеся
ситуации, разрабатывают удачные решения, сглаживают остроту проблемы.
|
|
Решение конфликтных ситуаций
|
Конфликтные ситуации могут быть
обоснованными (некачественная работа, задержка, невозможность, принять заказ
на определенное время) и необоснованными (клиент выходит за рамки пристойного
поведения).
|
Решение проблемы:
1) официант должен с
достоинством признать ошибку;
2)поставить себя на место
клиента, и тогда проблема будет более близка ему;
3)придерживаться принципа:
доводы и факты должны быть твердыми, а слова - мягкими;
4)привлечь третье лицо
(управляющего) для разрешения конфликта.
Если гость не реагирует на
замечания управляющего, необходимо обратиться к представителям охраны
порядка.
|
Однако тренинги - далеко
не единственный стимул к обучению. Как показал анализ, в ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск» наблюдается
нехватка квалифицированных кадров. Повышение квалификации выгодно как для
предприятия, так и для самого работника.
Если работник получает
любое дополнительное образование, проходит переквалификацию или переподготовку,
его заработная плата должна увеличиваться.
Одной из главных задач в
системе управления персоналом должна стать работа по непрерывному обучению
кадров, которое предусматривает два направления:
·
общее развитие –
формирование у людей общих ценностей, полное раскрытие личностного потенциала,
формирование корпоративной культуры технического центра;
·
профессиональное
развитие – непрерывное совершенствование профессиональных знаний.
1.4. Определение соответствия продуктивности
труда работника по способу и уровню его оплаты
Для выявления направлений совершенствования системы оплаты и стимулирования
труда в было проведено специальное
исследование. Из всех методов и орудий исследования автором был выбран анкетный
опрос как наиболее простой и эффективный. Автором была составлена анкета и
проведен опрос работников исследуемой организации. Проведем анализ полученной информации.(Лист-опросник
представлен в приложении).
Размер
заработной платы.
Рисунок 1.4.
- Размер заработной платы
93%
опрошенных отметили малую удовлетворенность размером заработной платы. Следует
повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной
платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить
систему премий и бонусов для поднятия показателя.
Перспективы
профессионального и служебного роста.
Рисунок 1.5.
- Перспективы профессионального и служебного роста
Опрос
показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной
организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и
прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена
более сложная работа, можно делегировать работнику больше
ответственности за выполнение определенной
работы.
Взаимоотношения
с непосредственным руководителем.
62%
опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является
следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и
увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.
Рисунок 1.6. -
Взаимоотношения с непосредственным руководителем
Важность
и ответственность выполняемой работы.
Рисунок 1.7.
- Важность и ответственность выполняемой работы
71%
опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности. Это
довольно хороший результат.
Условия
труда.
Рисунок 1.8.
- Условия труда
В «Фуд Солюшн Новосибирск» уделяют очень большое внимание
на данный показатель. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса.
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.
Рисунок 1.9.
- Надежность работы, дающая уверенность в
завтрашнем дне
Низкий уровень данного показателя скорее связан с
нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом
людей.
Рисунок 1.10.
- Возможность выполнять работу, уважаемую
широким кругом людей
89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим
показателем. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация
интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации
работ, на которую требуется много сил и времени.
Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.
90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет
этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не
означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же
следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.
Рисунок 1.11.
- Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами
по работе
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы
в работе.
Рисунок 1.12.
- Возможности для проявления
самостоятельности и инициативы в работе
55% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет
данный показатель. А 39% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников
следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю
и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.
Режим работы.
Рисунок 1.13. - Режим работы
Довольно высокая удовлетворенность этим показателем
обусловлена гибким рабочим графиком. Который состоит в том, что рабочий день
разбит на обязательные часы присутствия и гибкие. 15% персонала которые
недовольны существующем в фирме режимом работы обуславливают это тем, что
довольно часто приходиться оставаться в гибкие часы рабочего времени, что бы
завершить работу в срок.
Соответствие работы вашим способностям.
Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем.
Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и
действовать в соответствии с полученной информацией.
Рисунок 1.14. - Соответствие работы вашим способностям
Работа как средство достижения успеха в жизни.
Рисунок 1.15. - Работа как средство достижения успеха в жизни
Более половины опрошенных отметили среднюю
удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с фирмой, но и с
невысоким уровнем жизни в России.
Руководству следует обратить большое внимание на
следующие факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала.
Реорганизация работы, направленная на повышение уровня
трудовой
мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника
и на его отношение к работе. Здесь можно выделить
пять групп факторов:
1.
индивидуальные особенности работников,
2.
социальные характеристики рабочей ситуации,
3.
условия работы,
4.
управленческая практика,
5.
политика в отношении персонала.
Начало реорганизации трудовой мотивации персонала в МТС следует
начать с введения в штат нового сотрудника, отвечающего за организацию и
улучшение мотивации.
Естественно,
что главные усилия данного сотрудника должны быть направлены на удовлетворение
базовых потребностей, которые, как было выявлено в результате анкетирования,
удовлетворены слабо. К таким потребностям относятся потребности в благоприятных
условиях труда, потребность в личном материальном и социальном обеспечении.
Затем стоить
обратить внимание на удовлетворение потребности в хорошей организации труда и
общении, как по «вертикали», так и по «горизонтали», тем более, что удовлетворение
данных потребностей обеспечивается за счет разумной внутренней политики
руководства, грамотного управления, а не только за счет материальных ресурсов.
Не стоит
забывать и о психологических потребностях, удовлетворение которых зависит во
многом от уровня профессионализма управляющего персонала. Необходимо уделять
больше внимания оценке и признанию роли отдельных сотрудников в общем деле.
Индивидуальные факторы
Возраст.
Более молодые работники
с большей готовностью принимают изменения.
Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они
уже приспособились к ним и знают, как
выполнять их хорошо.
Образование. Чем выше уровень образования работников,
тем больше они ценят самостоятельные,
трудные и перспективные задания.
Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше
уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным
задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем
скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения)
работ.
Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные
задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или
имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники
рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им
более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя.
Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала
персонала могут привести к тому, что
удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.
Особенности трудовой этики. Работники, для
которых труд является основной сферой личностного самоопределения,
характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение
к ресурсам
организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую
ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих
рабочих обязанностей и функций.
Социальные характеристики рабочей ситуации
Рабочая группа и тот мотивационный климат, который
сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство
людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие
дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа
противопоставляет себя руководству и
администрации, придерживаясь установки «мы-они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны
работать с полной отдачей сил.
Непосредственный
руководитель оказывает
большое влияние на трудовую мотивацию
работников, как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители
добросовестное отношение к работе,
настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.
Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами
организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации
персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность
при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном
решении рабочих задач, достижении
целей, стоящих перед организацией и подразделением.
Условия работы
Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию,
следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия, но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами,
оборудованием и техникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение
порученной работы и удовлетворяют
потребность работников в безопасности и физическом и психологическом
комфорте.
Управленческая практика
Сложившая в организации практика управления (система
планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия
решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию
работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на
раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем
выше уровень трудовой мотивации персонала,
выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.
Политика в отношении персонала
Методы стимулирования работников, размер зарплаты и
льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления
кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию
персонала. Кадровая политика влияет на желание
работника длительно работать в организации,
повышая (или понижая) его приверженность своей организации.
Один из
подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда,
обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.
Расширение и обогащение труда
Один из
первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов,
заключался в реорганизации работ в соответствии
с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую
содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на
том же уровне сложности.
Обогащение труда - это практика предоставления работникам
возможности
иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением
своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей
работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют
больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.
Обогащение труда связано с такой организацией труда,
которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого
уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не
обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается
большая ответственность и самостоятельность
исполнителя.
Руководитель, решивший повысить уровень трудовой
мотивации своих подчиненных за счет обогащения их труда, часто сталкивается с серьезными трудностями.
Эти трудности обусловлены специфическими особенностями той профессиональной
деятельности, которую выполняют его подчиненные, - не всегда понятно, за счет чего можно добиться обогащения труда той или иной категории персонала.
Целенаправленная работа по воздействию
на трудовую мотивацию подчиненных через обогащение их труда пойдет легче, если
знать принципы, лежащие в основе
такой работы, и их воздействие на трудовую мотивацию. Поскольку нет и быть не может универсального рецепта
относительно того, как обогащать
разные виды работ, то полезно познакомиться с общими принципами, которые могут быть применены в разных
ситуациях.
Таблица 1.11. - Потребности работников, на которые
направлены основные принципы лежащие в основе обогащения труда
|
Принцип
|
Трудовая
мотивация
|
|
Снижение
степени контроля при снижении подотчетности/ответственности
|
Ответственность
и личные достижения
|
|
Расширение
ответственности индивидов за свою работу
|
Ответственность
и признание
|
|
Поручение
индивидуального полного естественного блока работ
|
Ответственность,
достижения и признание
|
|
Наделение
работника дополнительными полномочиями, правами; рабочей свободой
|
Ответственность,
достижения, признание
|
|
Периодическое
прямое информирование самого работника а не его начальника
|
Внутренне
признание
|
|
Поручение
новых более сложных заданий, которые работник ранее не выполнял
|
Рост
и обучение
|
|
Поручение
индивидам специальных или специализированных заданий, позволяющих им стать
экспертами
|
Ответственность,
рост и продвижение/успех
|
Ограничения
и трудности, связанные с обогащением труда
Значительные трудности, мешающие использовать обогащение
труда
для воздействия на трудовую мотивацию работников, связаны с теми индивидуальными
характеристиками (особенностями), которые определяют восприимчивость или
невосприимчивость людей к различным аспектам обогащения труда.
Некоторых работников не привлекает обогащение труда. Если
они и
получают удовольствие от работы, то это не обязательно является результатом содержания
труда или формальной организации труда; оно скорее зависит от отношений с
коллегами. Встает вопрос:
какие работники реагируют более позитивно на
обогащение работы? Одно из исследований показало, что это люди с высокой потребностью в достижении, поскольку обогащенные
работы дают больше возможностей для достижения успеха. Людей, которых успех
волнует мало, обогащение работы напрягает и не приносит им удовлетворения.
Для некоторых работников обогащение труда может не
представлять никакого интереса из-за ограничения возможностей общения. Работники допускают, что порученная работа
может быть неприятной и скучной, но если обогащение труда предполагает сокращение
социальных контактов, снижение возможности
общения, то это может быть совершенно неприемлемо для них.
Введение программ обогащения труда может иметь
негативное влияние на
многих работников, вызывая у них страх неудачи из-за возросшей сложности и
ответственности выполняемой работы и нежелание
зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащение труда предполагает большую степень
кооперации. Для многих работников низкая ответственность, защищенность и относительная
независимость более важны, чем возможность расширения прав и возможность роста при обогащенном труде.
Обогащение труда - ценный метод воздействия на трудовую
мотивацию,
но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные
характеристики подчиненных и ситуационные переменные.
Повышение качества трудовой жизни
Концепция качества трудовой жизни направлена на
оптимизацию психологического
климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так
изменить мотивационный климат и работе,
чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности
работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности
в достижении высоких результатов.
Для совершенствования действующей в организации системы
воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая
работа.
Основной
смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную
эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивирующих воздействий на
персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно
предложить следующий набор методов, которые
могут быть использованы для такой оценки:
1.
Анализ
эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).
2.
Анализ
эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.
3.
Опросы, интервью
с работниками организации.
4.
Оценка рабочих показателей персонала.
5.
Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.
6.
Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины
различных категорий персонала.
7.
Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.
Важнейшей составляющей трудовой мотивации является
степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно
предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в
организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя
между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно
сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом
действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с
тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их
отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской
дисциплины и как результат - производительность работников повышается.
В то же время, нельзя утверждать, что более высокий
уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам.
Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может
сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень
довольный своим местом и своей работой, может работать с
прохладцей, не напрягаясь.
Рассматривая
связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные
последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом
работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с
компанией, в которой он работает. Это
выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.
Неудовлетворенность
выполняемой работой и
получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в
долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то
ее эффективность и неспособность к
оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно
снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.
Неудовлетворенность работника разными сторонами работы
может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника,
так и для организации.
Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее
поведение человека, для руководителя важно знать основные источники
удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень
удовлетворенности трудом его подчиненных.
Для воздействия на мотивацию работников и для повышения
их готовности
напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить
те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и
создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений,
возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и тому подобное).
На основе проведенного
исследования системы управления персоналом Управления материально-техническим
снабжением можно сделать вывод, что
система стимулирования персонала предприятия нуждается в совершенствовании с
учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Можно предложить
следующие основные направления развития системы стимулирования персонала:
1)
развитие
системы управления деловой карьерой;
2)
применение
новых стимулирующих форм оплаты труда;
3)
расширение
использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала,
формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Глава 2. Совершенствование организации
оплаты труда работников
2.1. Теоретическое обоснование возможностей
регулирования оплаты труда.
Под мотивацией персонала принято понимать создание системы
стимулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм трудовой деятельности,
которые необходимы для достижения целей конкретной организации. Цель построения
мотивационной системы - повышение эффективности деятельности (труда)
сотрудников. [18; С. 84]
Грамотно
спланированные цели и бизнес-процессы организации воплощаются в жизнь
персоналом фирмы. В случае незаинтересованности работников в процветании организации,
выполнении требований руководителей такая фирма неконкурентоспособна и обречена
на банкротство.
Преимущества
и льготы являются мотивирующим средством, активно влияющим на поведение
работников. Мотивация рассматривается как средство побуждения себя и других к
активной трудовой деятельности по достижению целей организации.
Мотивация
- это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной
деятельности для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации.
[23; С. 66]
К
основным задачам мотивации можно отнести: [21; С. 102]
·
формирование у
каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
·
обучение персонала
и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
Проблеме
мотивации персонала в нашей стране всегда традиционно уделяли мало внимания, но
при этом ответственные за это люди исходили из двух взаимно противоположных
предпосылок. Одна из них, идеологическая, рецидивы которой практически постоянно
встречаются в реальной практике предприятий, заключается в том, что все работники,
как сознательные и ответственные члены общества, должны трудиться с максимальной
отдачей сил. Вторая, силовая, которая также до сих пор популярна в умах
руководителей, заключается в том, что если сотрудники не работают как надо, то
их можно заставить силой. В современной реальной действительности, и то, и
другое, не более чем противоположные грани одной и той же утопии, которая
заключается для руководителей в представлении работников в виде не рассуждающих
исполнителей, «винтиков», которые «вращаются в нужном направлении». Однако
жизнь в лице реальных, вполне самостоятельных и творческих работников, эти
утопические представления опровергает. Соответственно, улучшения в процессе мотивации
завоевывают все новые круги приверженцев, практическая деятельность которых
подтверждает правильность выбранного пути. [46; С. 27]
Для успешного выполнения
стратегических задач в области эффективного управления персоналом
первостепенное значение имеет изучение факторов, влияющих на производительность
труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование
на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности
труда и оценки эффективности управления трудовыми ресурсами.
Высший менеджмент
предприятий постоянно ощущает острую нехватку современных знаний в сфере
управления и новейших подходов к принятию эффективного использования трудовых
ресурсов, находится в постоянном поиске инструментов управления. Решение
проблем развития производства зависит от уровня заинтересованности работника в
высоко производительном труде, от размера его дохода, от его личного трудового
вклада, доли его участия в собственности, а также от конечных результатов
работы предприятия и макроэкономических показателей. Речь идет о создании
благоприятных условий для раскрытия и развития способностей людей,
созидательного потенциала участников производства, управления и развития
(Рисунок 2.1). [12; С. 17]
Рисунок 2.1. Модель управления
трудовыми ресурсами для повышения эффективности работы предприятия
Пока же в организации
материального стимулирования не удается достигнуть этой взаимосвязи. Размеры
так называемых традиционных (заработной платы, премий, доплат, надбавок) и
новых видов доходов работников, появившихся в связи с развитием многообразия
форм собственности, современных методов хозяйствования и с переходом к рыночным
отношениям (доходов на капитал, дивидендов от акций), слабо связаны с результатами
их работы, итогами финансово-хозяйственной деятельности предприятий и эффективностью
общественного производства.
Исследование, проведенное
на ряде российских предприятий, показало, что главным условием достижения общей
эффективности предприятия является активность трудовых ресурсов.
Структура системы
оценочных показателей активности работников показана на Рисунке 2.2.
Рисунок 2.2. Структура системы
оценочных показателей активности работников
При проведении оценки
необходимо разграничить трудовую и производственную активность работников.
Трудовая активность направлена на выполнение и превышение установленных
работнику заданий, на совершенствование его собственной трудовой деятельности.
Производственная активность работника выходит за рамки его рабочего места, закрепленных
за ним функций и направлена на совершенствование кооперативных связей работника,
всего производственного процесса организации.
На активность работника,
в первую очередь, влияет уровень его вовлеченности (включенности) в общую
деятельность. Термин «включенность», характеризующий степень соответствия
личных целей работника целям организации, появился в отечественной
социологической литературе раньше, чем «вовлеченность». Однако если содержание
термина «вовлеченность» акцентирует внимание исследователя на усилиях
руководства по привлечению работников к решению производственных проблем, а
термин «включенность» - на собственных усилиях работника, то применение термина
«вовлеченность» применительно к функции управления «мотивация» представляется
более обоснованным.
Любая организация,
включая человека с его социальной и культурной системой, предъявляет ряд
требований к нему, его поведению, способностям. Работник должен принять нормы,
ценности организации. Это - необходимое условие его управляемости, возможности
регулировать его поведение, направлять его на общие цели. Чем в большей степени
человек принимает эти ценности и нормы, тем выше его готовность и способность
следовать целям организации.
Будучи вовлеченным в
организацию, работник воспринимает цели организации как собственные. Это
создает предпосылки для мотивации активной трудовой деятельности и формирует
необходимое отношение к труду.
Руководителю, специалисту
или рабочему трудно проявить высокую активность, если они не знают или нечетко
себе представляют цели и задачи организации. Работники, личные цели которых не
совпадают с целями организации, занимают пассивную позицию. Вовлекая работников
в деятельность по управлению организацией, руководство формирует новый тип
управленческих отношений, призванных превратить всех работников в активных
участников совершенствования производственных процессов, объединяя цели деятельности
работника с целями организации.
К другим ключевым
факторам, влияющим на активность работников, относятся: мотивационный потенциал
и повышенная активность работников. Термин «мотивационный потенциал» отражает
внутреннюю готовность работника к активной деятельности по достижению текущих и
перспективных целей, установленных для него руководством или владельцами
организации. Термин «повышенная активность» отражает эмоциональное восприятие
работником процесса и результатов своей деятельности, удовлетворенность работника
своей ролью в организации. Именно мотивационный потенциал и повышенная активность
могут быть оценены практически по одним и тем же показателям, приведенным на
нижнем уровне Рисунка 2.3.
Рисунок 2.3. Основные этапы
комплексной системы мотивации
Первые шесть из них
характеризуют уровень удовлетворенности работников существующим положением, два
последних - уверенность в будущем. Естественно, что при оценке мотивационного
потенциала учитываются мнения работников, основанные на их критическом,
рациональном восприятии действительности, а при оценке повышенной активности -
эмоциональные оценки работников.
На практике для
проведения оценки активности работников в малых и средних организациях
предпочтительнее использовать методы сплошного анонимного анкетирования
работников, в средних и крупных - выборочного опроса. Методы социологического
опроса работников в сочетании с анализом количественных показателей трудовой и
производственной активности, таких как число предложений по улучшению качества
от одного работника, число зарегистрированных случаев нарушения трудовой и
(или) технологической дисциплины на одного работника, темпы роста
производительности труда и т.п. позволяют достаточно полно и точно
охарактеризовать активность трудовых ресурсов предприятия.
Систематическое
проведение опросов и анализа производственной и трудовой активности,
вовлеченности в организацию, мотивационного потенциала и повышенной активности
работников, в основе которых заложены различные методы оценки (идентификации)
мотивов деятельности, позволяют осуществить переход от традиционных методов
воздействия на трудовое поведение работников посредством материальных стимулов
к комплексной системе мотивации.
Комплексная система
мотивации - это новый уровень в развитии мотивации трудовой деятельности,
предназначенный для достижения реальной готовности работников обеспечивать
высокое качество результатов труда и необходимое отношение к труду в организации.
Основные этапы работ по разработке, вводу в действие и развитию данного типа
мотивации представлены на Рисунке 2.3.
Первый этап, связанный с
принятием руководством решения о переходе к новым формам мотивации, является
важнейшим и решающим, именно он определяет дальнейший ход и эффективность
последующих этапов работ.
Со второго этапа в работе
должен принимать участие социолог или представитель специализированной
консалтинговой фирмы для разработки и эффективной реализации состава и
содержания мер и процедур, направленных на решение оценочных задач, поддержание
и развитие высокой активности работников.
Максимальный эффект от
повышения уровня вовлеченности работников на предприятие достигается в самом
начале работ, и дальнейший прирост этого показателя объективно ограничен
масштабом производства и организационной структурой предприятия. Уровень
повышенной активности работника в силу эмоциональной природы человека подвержен
колебаниям и не может постоянно поддерживаться на максимальном уровне. Поэтому
при разработке новых и уточнении действующих процедур мотивации и
стимулирования особое внимание следует уделять мерам по повышению
мотивационного потенциала работников и организации в целом.
При разработке новых и
совершенствовании действующих процедур мотивации (этап 6 на Рисунке 1.3.)
необходимо в них предусмотреть меры по доведению до сведения руководства
предприятия мнения работников о содержании действующей политики в области
стратегических и тактических планах предприятия, ключевых принципах создания и
функционирования предприятия и т.п.
Оценка экономической
эффективности мотивированного труда основана на соизмерении эффекта,
получаемого за счет управления трудовыми ресурсами, с затратами на их
стимулирование. Предлагаемый методический подход к оценке эффективности
базируется на следующих принципах:
·
комплексность,
т.е. охватывает все стороны мотивационного процесса и выявляет всесторонние
причинные зависимости, влияющие на деятельность предприятия;
·
системность, т.е.
объект рассматривается как сложная постоянно изменяющаяся система, находящаяся
под воздействием ряда факторов;
·
оперативность,
т.е. в любой момент при изменении ситуации можно осуществить пересчет
полученных результатов;
·
доступность, т.к.
основным источником информации является финансовая и статистическая отчетность
цехов.
Основной показатель общей
эффективности капитальных вложений в управление трудовыми ресурсами Э
определяется как отношение прибыли Пкв к затратам 3, обеспечивающим ее
получение: Э = Пкв/3.
Указанную формулу
целесообразно использовать для мероприятий стратегического планирования,
реализуемых в краткосрочном временном интервале (с 1-ой недели до 3-х месяцев).
Для мероприятий же, срок инвестирования в стимулирование трудового потенциала
по которым превышает 3 месяца, предлагается использовать традиционные методы
дисконтирования с учетом выявления влияния отдельных результатов, полученных от
комплексной системы мотивации.
Сегодня
все больше специалистов и руководителей компаний убеждены в том, что заработная
плата не стимулирует сотрудников к достижению успеха, как это было в недавнем
прошлом. А в списке предпочтений работников, как зарубежных, так и
отечественных компаний, материальные выгоды стоят далеко не на первом месте и
все чаще уступают первенство социальным льготам. По данным экспертов компании
Ward Howell International, 86% компенсационных пакетов в ведущих российских
компаниях по содержанию не уступают западным аналогам.
Специалистами
было проведено обследование крупной российской производственной компании с
численностью персонала более двухсот сотрудников, результаты которого показали:
заработная плата (причем как для руководящего персонала, так и для рядовых
служащих) в списке предпочтений из 36 факторов стоит на 9-м и 4-м местах
соответственно. Среди самых необходимых элементов мотивации в компании назвали
такие составляющие, которые принято относить к социальному пакету (бесплатные
обеды, оплата транспортных расходов, удобный график работы и другое). Интересен
тот факт, что материальные методы стимулирования (премия за выслугу лет, премия
от прибыли в конце года) были менее значительны в рейтинге предпочтений у
сотрудников компании, чем социальные льготы (см. Таблицу 2.1).
По
мнению большинства консультантов по персоналу и руководителей российских
компаний, социальный пакет сегодня необходим даже при самом высоком уровне
оплаты труда. Кроме того, его желательно постоянно пересматривать и расширять.
Если руководство заботится о подчиненных, предоставляя им льготы, то и
репутация такой компании значительно выше. Дополнительные стимулы несут большую
психологическую нагрузку: предлагая персоналу различные льготы, руководитель
компании может продемонстрировать заботу о своих подопечных, их здоровье, отдыхе,
проблемах вне работы.
С
помощью социального пакета может решаться ряд задач: контроль текучести кадров,
повышение мотивации сотрудников, увеличение показателя производительности труда,
привлечение в компанию нужных сотрудников, обеспечение благоприятного социально-психологического
климата в коллективе, формирование у сотрудников лояльности к компании,
создание положительного имиджа фирмы на рынке и многое другое. Несомненно,
социальный пакет сегодня является сильным конкурентным преимуществом, а набор
возможных социальных льгот растет в российских фирмах год от года.
Таблица 2.1
Необходимые факторы мотивации для сотрудников компании
Сегодня
руководители каждой компании, работающей на территории Российской Федерации,
обязаны предоставить своим сотрудникам так называемый обязательный социальный
пакет, к которому относят: ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата листков временной
нетрудоспособности (больничных), отчисления в пенсионный фонд, обязательное
медицинское страхование. Социальный пакет компании можно разделить на две
части: базовый и дополнительный. К первой чаще всего относят медицинское
страхование, пенсионное страхование, оплату транспортных расходов, бесплатное
питание, ко второй - оплату обучения, отдыха, предоставление кредитов и ссуд на
личные нужды, покупку жилья и т.п. Например, в ТНК Procter & Gamble
предлагают своим сотрудникам обширный компенсационный пакет, который помимо
заработной платы включает в себя целый ряд льгот - от оплаты питания и программ
страхования сотрудников и членов их семей до программ участия в акционерном
капитале Procter & Gamble. В некоторых компаниях к этой же статье отнесли
бы и образовательные программы - Procter & Gamble предлагает целую систему,
поддерживающую индивидуальный план развития каждого работника, однако в
компании не относят это к компенсационным элементам.
В
российской компании IBS базовый социальный пакет включает обязательное медицинское
страхование сотрудников и их детей, страхование жизни, оплату услуг мобильной
связи, корпоративные скидки на страхование имущества и личного автотранспорта.
Однако распределение льгот между сотрудниками происходит здесь по принципу «грейдов»
(каждому грейду (уровню) соответствует определенная сумма медицинской страховки,
страхования жизни, различные программы обучения, определенные суммы на оплату
услуг мобильной связи).
Помимо
разделения социального пакета на базовую и дополнительную части его структура
может быть представлена и такими элементами, как:
·
определенные
законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т.п.);
·
льготы, связанные
со здоровьем сотрудника (медицинское страхование, страхование жизни, выплаты в
случае рождения ребенка, оплата питания, спортивных занятий, оплата отдыха и
другое);
·
льготы, связанные
с обеспечением комфорта сотрудников (оплата транспортных расходов, мобильной
связи, корпоративного автомобиля, жилья, ссуды на покупку жилья, кредиты на
личные нужды);
·
льготы, связанные
с обучением сотрудника (тренинги, курсы повышения квалификации, языковые курсы,
частичная или полная оплата бизнес-образования и т.д.);
·
льготы, связанные
с культурно-развлекательными мероприятиями (корпоративные мероприятия, оплата
посещения театров, концертов, выставок и т.д.).
Изменение
отношения российского работодателя к социальному пакету в последние годы
обусловлено и растущей борьбой за квалифицированные кадры, изменениями в мотивации
современных сотрудников, а также бурным развитием внешнего рынка услуг (разнообразие
программ страхования, обучения, отдыха и т.д.). Все большее число отечественных
работодателей проявляют изобретательность в формировании социального пакета для
своих сотрудников.
По
данным консалтинговой компании «Анкор», в российских фирмах наиболее популярными
в последние годы остаются такие льготы, как выдача кредитов на личные нужды и
ссуд (все компании, принимавшие участие в опросе), обучение за счет компании -
88%, оплата услуг мобильной связи - 76%, и предоставление корпоративного
автомобиля - 71% (см. Таблицу 2.2). Реже всего руководители отечественных
компаний предоставляют своим сотрудникам такие льготы, как: страхование жизни -
14%, оплата занятий спортом - 18%, и дополнительные отпуска - 7%.
Таблица 2.2
Наиболее распространенные льготы в
социальном пакете российских компаний
Например,
компания «Балтика» предоставляет своим работникам и членам их семей медицинскую
страховку, оплату услуг стоматолога и парикмахера. Кроме того, оказывает
поддержку молодым семьям (в случае рождения ребенка сотруднику выплачивается денежное
пособие, а в дальнейшем оплачиваются расходы по оплате путевок в летние лагеря
и детские базы отдыха). «Аэрофлот» предлагает своему персоналу медицинское
страхование, льготные обеды, оплату санаторно-курортного лечения, льготные
кредиты на покупку жилья. В компании «Феликс» помимо социальных гарантий, предусмотренных
Трудовым кодексом РФ (оплачиваемые отпуска, больничные листы и т.д.), сотрудникам
предоставлены и доплаты за обеды, материальная помощь нуждающимся в
дорогостоящем лечении. Кроме того, существуют программы поддержки ветеранов
компании, а также программы по поддержке детей, стимулированию в коллективах
здорового образа жизни, занятий спортом.
В
иностранных фирмах, работающих на российском рынке, чаще всего сотрудникам
предлагают корпоративные автомобили (100% опрошенных компаний), медицинское страхование
(80%), обучение за счет компании (74%), бесплатные обеды (67%), оплата услуг
мобильной связи (58%). Наименее распространены такие льготы, как:
предоставление кредитов и ссуд (20%), страхование жизни членов семьи
сотрудников (3%). Так, например, в компании Johnson & Johnson кроме
традиционных льгот (медицинская страховка, оплата питания, мобильный телефон)
существуют и другие привилегии (оплачиваемые занятия английским языком,
тренинги по развитию навыков коммуникации и ведения переговоров, тайм-менеджменту,
менеджменту персонала, обучению по программе MBA и повышение квалификации -
лучшим сотрудникам). Некоторые зарубежные компании применяют такие льготы, как
творческий отпуск продолжительностью от нескольких месяцев до года с частичным
сохранением жалования и рабочего места. Однако следует отметить, что не всегда
предоставляемые работодателями льготы действительно необходимы персоналу. Результаты
упомянутого исследований показывают, что больше всего из составляющих социального
пакета работники отдают предпочтение бесплатным обедам, оплачиваемым транспортным
расходам, удобному графику работы и медицинскому страхованию, менее всего - оплатам
услуг мобильной связи, возможности получения кредита (см. Рисунок 2.4).
Руководящие
работники предпочитают медицинское страхование, удобный график работы,
бесплатные обеды, оплату транспортных расходов, и менее значимыми для этой
категории персонала было выделение отдельного кабинета, оплата спортивных
занятий, предоставление корпоративного автомобиля. По данным Ward Howell
International, бесплатными обедами и оплатой транспортных расходов пользуются
от 75 до 100% руководителей высшего звена опрошенных ими компаний. Рабочие и
обслуживающий в качестве важных льгот выбирают бесплатные обеды, оплачиваемые
транспортные расходы, скидки на приобретение продукции компании и оплату
отпуска. Менее необходимыми стали такие привилегии, как корпоративные
мероприятия, абонементы в спортивные учреждения и бесплатные поездки в дома
отдыха.
Рисунок 2.4.
Значимость компонентов социального пакета (по оценкам сотрудников)
Мужчинам
важными являются бесплатные обеды, удобный график работы и оплачиваемые
транспортные расходы. Менее важными мужчины считают оплату услуг мобильной
связи, прохождение обучения и повышение квалификации за счет компании,
возможность получить кредит на покупку продукции компании и выделение
отдельного кабинета. Женщины считают самым необходимым оплату транспортных
расходов, бесплатные обеды, удобный график работы и медицинское страхование, а
менее всего они заинтересованы в оплате услуг мобильной связи и возможности
выполнения работы на дому (см. Таблицу 2.3).
Таблица 2.3
Различия в предпочтениях по элементам социального пакета
Сегодня
немало руководителей компаний и директоров по персоналу убеждены в том, что
унифицированная система льгот для всех категорий работников не приносит желаемого
эффекта. Например, если для семейных сотрудников необходима льгота оплаты
детского сада или медицинская страховка для детей, то для неженатых служащих
такая привилегия будет совершенно ненужной. Именно поэтому многие руководители
зарубежных компаний занимаются поиском других способов формирования социального
пакета. Так, с 1970-х гг. в зарубежных (а сегодня и в отечественных) фирмах при
разработке социального пакета для сотрудников стал применяться принцип системы
кафетерия (или «бенефит-кафе»).
При
такой системе сотрудник вправе самостоятельно выбрать необходимый набор
привилегий из выделенной суммы условных денег (баллов). Причем если в некоторых
организациях «виртуальная сумма» одинакова для всех сотрудников, то в других
она дифференцирована (например, в зависимости от категории персонала, стажа
работы в компании и т.д.). Кроме того, сумма может быть различна и в рамках
каждой льготы (например, «стоимость» такой льготы, как обучение, может зависеть
от длительности и вида обучения, а «цена» медицинского страхования -
варьироваться в зависимости от списка предоставляемых медицинских услуг).
Необходимо
отметить, что набор льгот нецелесообразно делать ограниченным двумя или тремя
наименованиями. Однако их список не должен быть также и слишком широк (15-20
«бенефитов»). Чтобы понять, какие привилегии необходимы большинству сотрудников,
необходимо провести в компании специальное анкетирование, в ходе которого
представляется возможным изучить предпочтения персонала и на основе его
формировать перечень социальных льгот.
К
сожалению, необходимо констатировать, что столь эффективную систему «кафетерия»
сегодня применяют очень немногие российские фирмы. По данным компании Ernst
& Young в 2006 г., подобную систему использовали лишь 3% опрошенных
компаний. Это во многом связано с организационными проблемами (дополнительным
администрированием, накладными расходами, увеличением стоимости услуг,
необходимости регулярного информирования работников об имеющихся в наличии
льготах). [30; С. 31]
В
заключение хотелось бы отметить и то, что социальный пакет не станет эффективным,
если при его формировании не соблюдены следующие условия: льготы, составляющие
социальный пакет, должны восприниматься сотрудниками как актуальные и необходимые;
социальный пакет должен быть одинаков для сотрудников той или иной должностной
категории; компания должна иметь возможность предоставлять привилегии лучшего
качества и более выгодной цены, чем на открытом рынке; и, наконец, внедрение
социального пакета не должно существенно увеличивать затраты компании. Лишь при
соблюдении этих и некоторых других условий можно ожидать, что социальный пакет
обеспечит достижение желаемого эффекта, приведет к удовлетворенности сотрудников
своей работой, повысит их лояльность компании, привлечет в организацию
квалифицированные кадры и повысит ее имидж.
Разработка
системы стимулирования персонала – одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых
услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к
эффективной работе, с другой – быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы,
на основе которых руководители предприятия могут разработать новую систему
стимулирования или внести коррективы в уже существующие правила материального
вознаграждения сотрудников.
Система стимулирования существует практически на каждом
предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей:
повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности
компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач
в том, что система стимулирования не учитывает особенностей конкретного
предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из
советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться
неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала,
менеджеры не задумываются о том, что система стимулирования каждого предприятия
должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала. [17; С. 25]
Система
стимулирования всегда зависит от политики компании в области управления
персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы стимулирования, реализованные
конкурентами. От того, насколько система стимулирования предприятия эффективнее
системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность
труда.
Следовательно,
необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных
особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс,
который потребует немалого времени (на крупных предприятиях – несколько
месяцев).
Существует
ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы
стимулирования:
·
объективность:
размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной
оценки результатов его труда;
·
предсказуемость: работник
должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов
своего труда;
·
адекватность: вознаграждение
должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат
деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
·
своевременность: вознаграждение
должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого
вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
·
значимость:
вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
·
справедливость: правила
определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и
быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.
Несмотря
на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать.
Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности
в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект, что гораздо сильнее сказывается
на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было
механизмов определения вознаграждения за результаты труда.
Многие
компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра
существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее
подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически
«не работала», т. е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась
ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим
причинам:
·
служебные функции
и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до
работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним
предъявляет руководство компании;
·
персонал организации
не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты
деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать; - предлагаемые
стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т. е. программа
стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности,
это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе
от не денежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.),
влияющих на мотивацию и лояльность работников;
·
в системе стимулирования
персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее
воздействие на людей и вызывает их сопротивление;
·
в организации не отлажена
гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество
труда работников, и руководители не получают адекватной информации о
результатах деятельности своих подчиненных;
·
программа стимулирования
противоречит сложившейся организационной культуре компании, т. е. эта программа
не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в
организации;
·
предлагаемые стимулы
не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы
(премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер
составляет не менее 20 % от постоянной зарплаты.
Чтобы
избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен
быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих
за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с
помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как
внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая
последовательность действий.
Во-первых,
сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании,
посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание
высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей,
а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители
организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими
подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной
деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические
и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и
формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы
формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка
социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара
– мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу.
Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой
мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.
Во-вторых,
необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в
организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри
организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение
своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится
анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры
компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы
диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками.
Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый
и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием
труда.
В-третьих,
необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала
компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального
вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса
мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую
картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные
виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать
по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики
управления персоналом и результатов специальных исследований известны
разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют
в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому
работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие
их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей
компании.
В-четвертых,
необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации.
На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения
оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая
практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников,
социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда
проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации),
анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности,
показатели и нормативы, условия труда).
В-пятых,
проводится формирование структуры персонала компании (выделение однородных
групп) и определение размера постоянной части заработной платы. На данном этапе
также определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели
результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия
труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы,
такие, как ранжирование и классификация работ, по факторное сравнение, оценка
по рейтингу.
В-шестых,
проводится детализация стратегических целей на уровень подразделений и отдельных
сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для
расчета переменной части заработной платы), а также разработка механизмов стимулирования
(определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).
В-седьмых,
выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе
вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу
работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных
категорий работников компании. Многие психологи отмечают, что косвенное материальное
стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» – способствует сплоченности
коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно
обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.
В-восьмых,
разрабатываются не денежные виды и формы стимулирования. На данном этапе
вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, и
др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников
и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций.
Если
последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы
разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально
«заточенную» на специфику данной организации. У такой программы будут очень
высокие шансы на успешное внедрение.
При
создании системы стимулирования персонала необходимо охватывать все структурные
подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не
пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей
всех структурных подразделений и ключевых специалистов.
В
заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы
стимулирования – процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный.
Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в
целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени
существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность.
Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования
и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования
будет носить плановый, а не экстренный характер.
2.2. Развитие методов оценки деятельности
работников
Система
косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск» включает льготы, предоставляемые на основании Коллективного
договора, а также дополнительные льготы, не включенные в Коллективный договор.
Система
косвенного материального стимулирования отражена в Коллективном договоре ООО
«Фуд Солюшн Новосибирск» и включает различные виды социальных льгот, гарантий и
компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с
Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные
и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное
медицинское и социальное страхование и др.). Кроме того, компания предоставляет
работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством
(см. Таблицу 2.4).
Таблица 2.4
Состав
социального пакета ООО «Фуд Солюшн Новосибирск»
|
Наименование вида льгот
|
Условие предоставления
|
|
Материальная помощь отдельным категориям сотрудников (многодетные
семьи, матери-одиночки, инвалиды труда, пенсионеры и пр.)
|
Предоставляется на основании личного заявления и справок,
подтверждающих причину обращения за помощью. Решение о предоставлении помощи
принимается генеральным директором по согласованию с начальником отдела
кадров.
|
|
Доставка работников к месту работы и с работы
|
Предоставляется всем работникам
|
|
Предоставление путевок в дома отдыха для сотрудников
|
Предоставляются путевки за счет прибыли согласно
выделенной на структурное подразделение квоте
|
|
Предоставление путевок для детей сотрудников
|
Предоставляются всем родителям
|
|
Предоставление медицинской помощи
|
Предоставляется всем работникам
|
Социальный
пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда
работнику предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым
телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается
за счет компании.
В Коллективном договоре
предприятия закреплены обязанности работодателя по профессиональной подготовке
и переподготовке работников. Данный раздел гласит, что работодатель проводит
профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников,
обучение их профессиям в организации, а при необходимости – в образовательных
учреждениях высшего профессионального и дополнительного образования.
Указанные
обязанности работодателя также являются важной частью косвенного материального
стимулирования персонала.
Кроме
того, предприятие и руководство ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» выделяют средства
на культурно-массовые и спортивные мероприятия.
Система нематериального
стимулирования сотрудников ООО «Фуд Солюшн Новосибирск»включает в себя
следующие направления:
·
Моральное
стимулирование;
·
Стимулирование
через информационную политику.
В настоящее время на
предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:
·
Поощрения
руководства (устные и письменные благодарности);
·
Отражение заслуг
работника перед компанией на «Доске почета»;
·
Награждение
Почетными грамотами ООО «Фуд Солюшн Новосибирск».
Стимулирование через
информационную политику выражается в формировании общественного мнения на
уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании.
Основными методами формирования общественного мнения, которые используются ООО
«Фуд Солюшн Новосибирск», являются:
·
Корпоративная
газета
·
Собрания
трудового коллектива (общие и внутри подразделений);
·
Информационные
стенды на территории предприятия.
Кроме того, важной
составляющей формирования общественного мнения в целях повышения трудовой
мотивации персонала является кадровая политика предприятия, которая отражена в
следующих регламентирующих документах ООО «Фуд Солюшн Новосибирск»:
·
Коллективный
договор;
·
Правила
внутреннего трудового распорядка;
·
Трудовой договор.
Мотивирующий эффект
кадровой политики, проводимой в этих документах, выражается в повышении
лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной
дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного)
стимулирования.
Производительность труда
является одним из важнейших качественных показателей работы предприятия,
выражением эффективности затрат труда. От уровня производительности труда
зависят темпы развития промышленного производства, увеличение заработной платы
и доходов, размеры снижения себестоимости продукции.
Повышение
производительности труда путем механизации и автоматизации труда, внедрения
новой техники и технологии практически не имеет границ. Целью анализа производительности
труда является выявление возможностей дальнейшего увеличения выпуска продукции
за счет роста производительности труда, более рационального использования
работающих и их рабочего времени на производственном предприятии.
Материал Таблицы 2.5
показывает, что за отчетный 2008 год чистая прибыль предприятия упала по
сравнению с 2007 годом на 19215 тыс. руб. - с 21620 до 5405
тыс. руб., или в 4,5 раза.
Таблица 2.5
Анализ
производительности труда
|
Показатель
|
2006
|
2007
|
2008
|
Отклонение
2006-2007
|
Отклонение
2007-2008
|
|
тыс. руб.
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Выпуск товарной продукции в
стоимостном выражении, тыс. руб.
|
117031
|
235455
|
174855
|
118424
|
101,19
|
-60600
|
-25,74
|
|
Издержки, тыс. руб.
|
109183
|
210835
|
169450
|
101652
|
93,10
|
-41385
|
-19,63
|
|
Чистая прибыль,
тыс. руб.
|
7848
|
24620
|
5405
|
16772
|
213,71
|
-19215
|
-78,05
|
|
Производственная рентабельность,
%
|
7,19
|
11,68
|
3,19
|
4,49
|
62,46
|
-8,49
|
-72,68
|
|
Рентабельность продаж, %
|
6,71
|
10,46
|
3,09
|
3,75
|
55,93
|
-7,37
|
-70,44
|
|
Численность работников,
чел.
|
465
|
471
|
375
|
6
|
1,29
|
-96
|
-20,38
|
|
Численность основных
рабочих, чел.
|
105
|
111
|
110
|
6
|
5,71
|
-1
|
-0,90
|
|
Доля основных рабочих в
общей численности, %
|
22,58
|
23,57
|
29,33
|
0,99
|
4,37
|
5,77
|
24,47
|
|
ФОТ , тыс. руб.
|
59412
|
85470
|
69630
|
26058
|
43,86
|
-15840
|
-18,53
|
|
Доля ФОТ в издержках, %
|
54,42
|
40,54
|
41,09
|
-13,88
|
-25,50
|
0,55
|
1,36
|
|
Средняя ЗП в месяц, руб.
|
10 647
|
15 122
|
15 473
|
4475
|
42,03
|
351
|
2,32
|
|
Производительность труда 1
работающего, тыс. руб.
|
252
|
500
|
466
|
248
|
98,63
|
-34
|
-6,73
|
|
Производительность труда 1
рабочего, тыс. руб.
|
1115
|
2121
|
1590
|
1007
|
90,32
|
-532
|
-25,06
|
Это явилось результатом
действия следующих факторов:
·
снижением
объема выпуска продукции,
·
ростом
доли издержек и расходов в выручке.
За рассматриваемый период
возросла средняя заработная плата по предприятию в целом с 15122 до 15473 тыс.
руб., т.е. на 2,32%.
При этом, за
анализированный период времени производительность труда уменьшилась на 6,73% в
целом по заводу, а производительность труда основных рабочих упала на 25,06%.
Это позволяет говорить о
неэффективной системе стимулирования труда не связанной с результатами
деятельности работников предприятия. В идеале темпы роста производительности
труда должны быть выше темпов роста заработной платы – это свидетельствует о наличии
резервов роста производства.
Для повышения
производительности труда необходимо осуществить следующие мероприятия:
1.
Улучшить
структуру кадров – это дальнейшее относительное сокращение управленческого
персонала и увеличение в общей численности удельного веса основных рабочих. Чем
выше удельный вес производственных рабочих в общей численности персонала, тем
выше и производительность труда в среднем на одного работника.
2.
Снизить потери
рабочего времени, вызванные недостатками труда и производства. Для устранения
этих потерь необходимо: нормировать время перерывов на отдых и личные
надобности работников, снизить количество опозданий, сократить количество
«перекуров»; своевременно обеспечивать рабочих сырьем, то есть снизить потери
рабочего времени, вызванные организационно – техническими причинами.
3.
Материально и
морально заинтересовывать работников в результатах труда. Ведь
заинтересованность работников в результатах труда побуждает их к совершенствованию
организации производства и труда, а значит, ведет к повышению
производительности труда. Для этого необходимо: увеличить процент премии;
ввести систему бесплатных обедов для рабочих; осуществлять мероприятия в
области санаторно – профилактического оздоровления (бесплатные прививки
работникам, бесплатные путевки в санатории, профилактории работникам
предприятия и членам их семьи); проводить конкурсы среди рабочих и выплачивать
премии победителям.
Таким образом, внедрение
выше указанных мероприятий позволит повысить уровень производительности труда,
при этом затраты, связанные с увеличением численности основных рабочих
окупятся. Повышение производительности труда приведет к росту объемов
производства, а значит увеличению заработной платы и доходов работников, что ведет
к повышению мотивации работников на достижение целей организации, повышению
конкурентоспособности предприятия и в конечном итоге приводит к увеличению национального
богатства.
Диагностика
трудовой мотивации персонала ООО «Фуд Солюшн Новосибирск», показала:
·
основными
мотивами трудовой деятельности персонала компании в порядке первоочередной
значимости являются следующие - заработная плата, приобретение практического
опыта, карьерный рост;
·
неудовлетворенные
или частично удовлетворенные потребности - уровень заработной платы, порядок
установления окладов, малое использование стимулирующих и социальных выплат,
программ обучения персонала.
Таким образом, анализ
фактического состояния оплаты труда в ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» позволил
определить сильные и слабые стороны организации оплаты труда, угрозы со стороны
конкурентов и неиспользованные возможности компании (см. Таблицу 2.6).
Таблица 2.6
SWOT-анализ оплаты труда предприятия
|
Положительное влияние
|
Отрицательное влияние
|
|
Внутренняя среда
|
Сильные стороны:
·
регулярная выплата заработной платы,
·
высокие оклады,
·
производится периодическая индексация окладов,
·
заинтересованность персонала в карьерном росте,
·
готовность персонала к обучению и повышению квалификации,
·
лояльность сотрудников,
·
разработаны внутренние нормативные документы по оплате труда,
·
высокий уровень заработной платы в сравнении с конкурентами
|
Слабые стороны:
·
возраст персонала (мало молодых сотрудников),
·
размер оклада устанавливается не всегда в соответствии с должностью
(есть сотрудники, которые работают на одной должности, но имеют разные оклады),
·
отсутствует четкая программа морального и материального стимулирования,
·
рост количества сверхурочных часов и напряженности рабочего
дня,
·
выполнение функций за пределами должностных обязанностей,
·
совмещение профессий,
·
отсутствие нормирования труда,
·
нарушения трудовой дисциплины,
·
уменьшающаяся эффективность труда,
·
низкая эффективность управления
|
|
Внешняя среда
|
Возможности:
·
ограничение предложения на рынке труда квалифицированных пекарей
и кондитеров
|
Угрозы:
·
текучесть персонала
|
SWOT-анализ позволил
предложить следующие направления по формированию системы компенсаций и
вознаграждений в компании:
·
упорядочить
название должностей в соответствии с выполняемыми функциями,
·
определить группы
и категории персонала в зависимости от выполняемых функций по результатам
экспертной оценки с использованием балльного метода,
·
упорядочить
существующие оклады с учетом роли каждого сотрудника в компании,
·
изменить
структуру ФОТ в сторону уменьшения оклада и увеличения премий и надбавок,
·
провести оценку
(аттестацию) сотрудников при переходе на новую систему компенсаций и
вознаграждения для определения вклада каждого сотрудника в общие результаты
деятельности компании,
·
используя систему
сбалансированных показателей (Balanced Score Card), установить следующие
бизнес-задачи для компании: выполнение плана по объему продаж компанией,
перевыполнение плана по объему продаж, обеспечение рентабельности продаж,
обучение персонала
·
каждому
подразделению определить задачи, выполнение которых будет влиять на начисление
годового бонуса, используя финансовые и нефинансовые показатели.
Эти предложения должны
быть положены в основу разработки компенсационной стратегии и политики
компании.
Компенсационная политика
предполагает последовательное проведение работ по дифференциации базовой
заработной платы (должностных окладов); по разработке и внедрению краткосрочной
и долгосрочной программы поощрения персонала и введению социального пакета.
Глава 3. Рационализация системы оплаты
труда работников
3.1. Разработка предложений по регулированию
оплаты труда и условий для их реализации
Управление кадровыми
ресурсами имеет целью выработку такой стратегии, которая позволит распределить средства
предприятий между различными группами работников в таких пропорциях, которые обеспечат
эффективное достижение целей предприятия.
Очевидно, что важнейшим
условием достижения значительного кадрового потенциала является
заинтересованность всех категорий работников в высоком качестве труда. В связи
с этим возникает необходимость в решении следующей проблемы: какими средствами
можно вызвать заинтересованность работника в высоком качестве труда?
Памятуя о том, что
экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы достижения стратегических
целей, мы можем утверждать, что система стимулирования должна быть увязана со
стратегическими целями. Это означает, прежде всего, ориентацию системы стимулов
на приоритет долговременных целей таких, как: усиление стратегического потенциала
предприятия за счет формирования дополнительных инвестиционных ресурсов, поиск
новых перспективных стратегических зон хозяйствования, усиление внешней и
внутренней гибкости производственного аппарата предприятия, развитие стратегических
маркетинговых исследований, реализацию программ повышения квалификации и переподготовки
кадров.
Предлагается к применению
следующая схема структуризации формирования эффективной стратегии
стимулирования труда работников предприятия (см. Рисунок 3.1).
Из схемы следует, что для
каждого конечного продукта существует своя стратегия стимулов, а именно:
1. стратегия для
работников, определяющих цели развития производственной среды (ПС);
2. стратегия для
работников, разрабатывающих средства достижения целей ПС;
3. стратегия для
работников, организующих процесс создания средств достижения целей ПС;
4. стратегия для
работников, непосредственно создающих средства достижения целей ПС;
5. стратегия для
работников, обслуживающих процесс создания средств достижения целей ПС.
Рисунок 3.1. Формирование
эффективной стратегии стимулирования труда работников
Все вышеперечисленные
стратегии стимулов найдут свое отражение в обеспечивающих производственный
процесс видах деятельности: кадровом, информационном, материально-техническом,
финансовом обеспечении.
Но следует учитывать, что
привязка стратегий стимулирования к местным условиям должна осуществляться с
учетом различий интересов, возникающих у работников на разных этапах процесса
создания конечного продукта производственной деятельности предприятия.
Причиной этих различий
является разный характер деятельности и следовательно, разные ценностные
ориентации осуществляющих эту деятельность категорий работников. Следовательно,
и стимулирующие воздействия, направленные на возбуждение заинтересованности этих
категорий работников в высоких производственных результатах, так же как и
моменты применения воздействий, должны быть разными. [35; С. 14]
Крайне важно при
разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была
чутко настроена на решение стратегических задач компании.
Наиболее распространенной
ошибкой является разработка системы мотивации «на века». В этом случае рано или
поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя
предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время
как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных
задач, преодолению сложностей, «повышению планок».
Кроме того, ко всему
хорошему рано или поздно привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала
радует и воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система
мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в
скучную систему поощрений. [44; С.
34]
В будущем деятельность ООО
«Фуд Солюшн Новосибирск» должна быть направлена на создание системы
вознаграждения за труд, повышающей его мотивацию за счет усиления материальной
заинтересованности и ответственности работников предприятия в решении следующих
основных задач:
·
обеспечение
стабильного функционирования предприятия по всем видам деятельности;
·
увеличение
количества и улучшение качества продукции;
·
рост рентабельности
предприятия;
·
оптимизация
затрат на персонал за счет достижения экономически сбалансированного
соответствия уровня оплаты труда и финансового результата работы предприятия;
·
выполнение каждым
работником порученной работы строго своевременно, на надлежащем качественном
уровне.
Эффективная система
оплаты труда персонала исходит из следующего условия: не должно быть резкой
дифференциации в оплате труда работников одних и тех же профессий в идентичных
структурных подразделениях, а также различий в подходах к организации
дополнительной оплаты труда (в частности премий), являющейся частью комплексного
пакета оплаты труда каждого работника.
При разработке методики
формирования системы стимулирования персонала вначале необходимо выстроить
логическую схему организации этой системы. [14; С. 19]
Коротко рассмотрим
содержание основных этапов.
1-й этап: Постановка
стратегических целей и задач организации
Механизм стимулирования
труда должен соотносится с достижением стратегических целей организации и
способствовать решению основных ее производственных и, в частности, кадровых
задач.
2-й этап: Описание
функций и составление должностных инструкций
Должностные инструкции
составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задачах;
позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного
опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработке
системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не
только обязанности, ной критерии оценки результативности труда человека, занимающего
данную должность.
3-й этап: Оценка
значимости каждого рабочего места в приоритетах организации
В процессе оценочного
анализа рабочих мест определяется значимость каждого из них в контексте его
вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого
уровня образования и степени ответственности занимающего его работника,
требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки
становится установление четких приоритетов, в имеющейся структуре должностей
для организации и. следовательно, установление более высокой/низкой заработной
платы (исходя из внутренних потребностей организации).
4-й этап: Определение
размера (уровня) заработной платы работника (прямое материальное
вознаграждение)
Для обеспечения
стимулирующего воздействия системы мотивации на сотрудника необходимо, в первую
очередь, наличие порядка установления размера основной заработной платы (прямое
материальное вознаграждение), которая полностью обеспечивает воспроизводство
рабочей силы в соответствии с затраченными трудовыми усилиями. При недостаточном
количестве средств на воспроизводство рабочей силы дополнительное материальное
стимулирование воспринимается работником, как недоплаченная ему основная
заработная плата и не вызывает у него никаких положительных ответных действий.
При необоснованно большой
доле основной заработной платы, стимулирующие надбавки, работник начинает
воспринимать как «сверхприбыль» или постоянную добавку к заработной плате, что
также не влечет за собой изменений в его поведении.
Вместе с тем предприятия,
в частности, исследуемые в данной работе, довольно часто используют
дополнительное стимулирование для устранения недостатков системы основной
заработной платы, что, по нашему мнению, недопустимо, так как полностью разрушает
целостность стимулирования сотрудников на предприятии и неминуемо сказывается
на экономических результатах деятельности всего предприятия.
Исходя из всего
вышесказанного, можно сделать вывод, что одним из основных условий при создании
систем материального стимулирования, является наличие на предприятии эффективно
функционирующей системы основной заработной платы.
Зарубежная и российская
практика свидетельствует, что наиболее приемлемой и хорошо зарекомендовавшей
себя в течение длительного периода времени основой современной системы оплаты
труда в производственных отраслях промышленности является тарифная (или
подобная ей) система.
Следует отметить, что
система формирования и расчета основной заработной платы сотрудника на базе
многофакторной тарифной (или подобной ей) системы дает реальный механизм
регулирования заработной платы. Данная методика позволяет согласовывать тарифы
всех групп сотрудников и их дифференциацию, а также сделать прозрачным и понятным
механизм формирования вознаграждения за труд, что является одним из важнейших
принципов организации систем стимулирования труда персонала.
Одновременно тарифная
сетка фиксирует на срок действия тарифного соглашения тарифы и оклады
сотрудников, обеспечивая стабилизацию и гарантированность их доходов в случае
надлежащего выполнения своих должностных обязанностей, не позволяя снижать или
необоснованно повышать размеры вознаграждений отдельных сотрудников.
Однако, необходимо
отметить, что действующие отечественные тарифные системы устарели и уже
утратили актуальность оценки объективного уровня трудового вклада конкретного
сотрудника в процесс производства. Оплата труда персонала сегодня базируется на
системе окладов, размер которых определяется собственниками предприятия в основном
субъективно, исходя из сложившихся условий, без учета факторов, влияющих на редукцию
труда по сложности выполняемых работ.
Существующие системы
оплаты труда можно разделить на:
·
гарантирующие,
основанные на том, что сумма, которую получит работник в результате применения
тарифных ставок, доплат, надбавок и премий, оговорена заранее. Показатели
оценки труда при этом четко не установлены;
·
принудительные,
применение которых предполагает, что работник должен достичь однозначно
установленных работодателем показателей. При этом показатели имеют достижимый,
но достаточно высокий уровень. Отклонение уровня достижения показателя в низшую
сторону не допускается и рассматривается как невыполнение требований работодателя;
·
поощрительные,
направленные на достижение двух целей: обеспечение необходимого работодателю
уровня показателей трудовой деятельности при одновременном создании условий для
самореализации каждого конкретного работника при наличии личной
заинтересованности в этом последнего.
При этом эффективность
системы оплаты труда будет определяться прежде всего тем, в какой мере эта
система позволяет решить две основные задачи:
·
обеспечение
мотивации труда. Система оплаты труда должна давать работодателю возможность
направлять усилия работника на достижение основных целей деятельности
(например, на обеспечение выпуска необходимого количества продукции требуемого
качества при минимальных затратах ресурсов);
·
создание условий
для самореализации работника. Система оплаты труда должна не просто давать
работнику возможность реализовать имеющиеся у него физические и (или)
умственные способности, а поощрять (стимулировать) его к наиболее полному самовыражению
и самосовершенствованию в процессе труда.
Очевидно, что обеспечить
достижение поставленных целей в наибольшей степени позволяет использование
поощрительной системы оплаты труда.
Как правило,
поощрительные системы оплаты труда включают в себя две составляющие: основную
(базовую) часть оплаты труда и дополнительную (переменную) часть.
Под
премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного
заработка в целях поощрения за достижение определенных результатов, выполнение
обязательств и т. д., а также в целях стимулирования дальнейшего их
(результатов, обязательств) возрастания. Таким образом, премирование можно
рассматривать как разновидность стимулирующих доплат и надбавок.
Для социалистической
экономики было характерным использование разработанных соответствующими
министерствами (ведомствами) типовых положений о премировании, устанавливающих
единые для всей отрасли показатели, условия и размеры премирования.
В настоящее время
предприятиям предоставлена полная самостоятельность в части разработки и
применения системы премирования, учитывающей все особенности производственной
деятельности, финансового положения предприятия и другие моменты. Установление
системы премирования и других форм материального поощрения производится
администрацией предприятия по согласованию с соответствующим профсоюзным органом.
Таким образом, общий
порядок премирования работников (случаи, общий размер) устанавливается
коллективным договором, заключаемым между администрацией и трудовым
коллективом. При этом конкретный порядок, размеры и случаи премирования работников
при условии выполнения ими показателей премирования определяются в Положении о
премировании, которое является локальным актом.
Наличие на предприятии
Положения о премировании дает работникам право требовать от работодателя
выплаты премии в случае выполнения им показателей и условий премирования.
Другими словами, в обязанности предприятия входит начисление и выплата премий,
предусмотренных Положением о премировании.
Кроме этого, допускается
установление индивидуального порядка премирования конкретного работника,
условия которого устанавливаются трудовым договором, заключаемым между работником
и работодателем.
Наиболее часто системой
оплаты труда предусматривается выплата премии за основные результаты
производственно-хозяйственной деятельности. В то же время к числу системных
могут быть отнесены и специальные системы премирования. Специальные системы
премирования являются дополнительными видами материального поощрения и стимулируют
создание и внедрение новых видов техники, рациональное и экономное использование
материальных ресурсов, выполнение других важных для предприятия производственных
показателей.
От стимулирующих премий,
предусмотренных системой оплаты труда, принятой на предприятии, следует
отличать поощрительные премии, выплачиваемые в качестве награждения
отличившихся работников вне системы оплаты труда.
В последнем случае выдача
премий в денежной или натуральной форме осуществляется в рамках поощрения за
успехи в работе. При этом круг поощряемых работников заранее не определяется, а
премирование осуществляется администрацией (в отдельных случаях - по
согласованию с профсоюзными комитетами или советами трудовых коллективов).
Работник, в свою очередь, не имеет права оспаривать действие администрации,
отказавшей ему в выплате единовременной премии.
Система премирования
должна четко определять и увязывать между собой следующие элементы:
·
показатели
премирования;
·
условия
премирования;
·
размеры премий;
·
круг премируемых
работников;
·
периодичность
премирования.
Основным этапом
разработки системы премирования на предприятии является выбор показателей и
условий премирования. При этом должно выполняться следующее требование:
показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, а
выполнение показателей должно быть легко учитываемым.
Количество показателей
премирования может быть разным. Но практика показывает, что премирование за достижение
одного отдельного показателя (например, рост объема производства или продаж,
обеспечение заданного уровня качества) оказывается неэффективным.
Действительно, рост производства продукции низкого качества столь же бессмыслен,
как и выпуск качественной продукции, но в очень малых количествах, и т. д.
В то же время и
использование большого числа показателей премирования оказывается
нецелесообразным, поскольку не обеспечиваются такие принципы построения эффективной
системы премирования, как простота и наглядность. Необходимо, чтобы каждый
работник совершенно точно представлял себе, в каких случаях он имеет право на
получение премии и в каком размере. Иначе снижается степень уверенности
работников в объективности и справедливости системы премирования, что ведет к
снижению ее стимулирующей роли.
Поскольку основной
задачей системы премирования является оказание стимулирующего воздействия на
работников, показатели премирования должны быть сформированы на основе основных
производственных целей и учитывать особенности деятельности каждого отдельного
подразделения предприятия, отдельных групп работников и т. п. К числу наиболее
важных показателей в каждом конкретном случае относятся те, которые наиболее
полно характеризуют выполняемую работу.
Наиболее распространенные
системы премирования предусматривают поощрение:
·
руководителей
предприятия - за результаты работы предприятия в целом;
·
работников
аппарата управления предприятия - за результаты работы предприятия в целом с
учетом итогов деятельности конкретного структурного подразделения аппарата
управления и (или) с учетом индивидуальных показателей труда работника;
·
работников цехов,
участков и других подразделений предприятия - за результаты работы этих
подразделений (независимо от общих итогов работы по предприятию в целом) с
учетом индивидуальных показателей труда работников.
При этом конкретные
показатели премирования устанавливаются исходя из целей и задач.
В качестве основных
показателей премирования руководящих работников (генерального директора,
директора, их заместителей, главного инженера, главного экономиста, главного
бухгалтера и т. д.) и работников аппарата управления предприятия могут использоваться
следующие:
·
рост
производительности труда (определяется исходя из объемов чистой продукции или
по иным показателям, отражающим трудоемкость продукции);
·
повышение
удельного веса продукции наивысшего качества в общем объеме производства;
·
уровень
рентабельности продукции;
·
уровень
фондоотдачи;
·
рост объема
производства продукции;
·
рост объема
реализации продукции;
·
рост прибыли;
·
снижение
себестоимости продукции;
·
освоение
производственных мощностей в соответствии с установленными нормативами сроками.
На основании общих
показателей, перечисленных выше, разрабатываются показатели премирования для
конкретных подразделений и каждого работника.
В качестве показателей
премирования рабочих основного производства в зависимости от поставленных целей
могут использоваться следующие (см. Таблицу 3.1).
Таблица 3.1
Показатели
премирования рабочих
В качестве показателей
премирования рабочих, занятых обслуживанием основного производства, традиционно
рекомендуются те, которые непосредственно вытекают из особенностей трудовой
функции:
·
обеспечение
бесперебойной, ритмичной работы оборудования;
·
увеличение
межремонтного периода эксплуатации оборудования;
·
сокращение затрат
на обслуживание и ремонт оборудования;
·
бесперебойное
оснащение рабочих мест инструментом и оснасткой;
·
бесперебойное
оснащение рабочих мест электроэнергией, топливом, сырьем и т. д.
При определении
показателей премирования специалистов и служащих необходимо исходить из того,
что премирование коллективов специалистов и служащих отдельных структурных
подразделений должно осуществляться исходя из конкретных задач, стоящих перед
ними, по показателям, определяемым руководителем.
Показатели премирования
коллективов функциональных подразделений необходимо тесно увязывать с конечными
результатами работы отдела, отделения, службы, цеха или другой структуры.
Премирование же конкретных работников осуществляется по показателям, разработанным
по каждой штатной должности непосредственно руководителем структурного
подразделения. В качестве показателей премирования возможен вариант использования
разработанных функциональных должностных обязанностей.
Выбор показателей
премирования может определяться и формой оплаты труда.
Так, работники,
получающие сдельную оплату труда, изначально ориентированы на увеличение
выпуска продукции. В этом случае премирование должно нацеливать работников-сдельщиков
на выполнение дополнительных показателей, стимулирующих повышение качества
продукции и т.п.
В то же время работники,
получающие повременную оплату труда, должны быть ориентированы на выполнение
количественных показателей.
Выше были приведены
примеры показателей премирования, сформулированных исходя из текущих (стоящих
перед предприятием в данный момент) производственных целей. При этом более
эффективным оказывается использование таких показателей премирования, которые
ориентируют работника на решение перспективных (стратегических) задач, а также
на предотвращение проблем, которые могут возникнуть перед предприятием в будущем.
Правильно организованная
система премирования должна быть основана на том, что при несоблюдении всех или
части условий у работника изначально не возникает права на получение премии или
премия начисляется в меньших размерах.
Другими словами, премия
может быть начислена в большем или меньшем размере, но уменьшение начисленной
премии в качестве меры наказания не допускается.
Дополнительными
условиями, соблюдение (или несоблюдение) которых может повлиять на размер
премии, могут быть как производственные показатели, так и организационные и др.
Например, размер начисляемой премии может быть уменьшен при:
·
некачественном
выполнении производственных заданий (служебных обязанностей);
·
невыполнении
задания по экономии материальных ресурсов (при перерасходе материальных
ресурсов);
·
необеспечении
ритмичности выпуска продукции;
·
нарушении сроков
сдачи выполненного задания (работы, оказанной услуги);
·
выпуске
бракованной продукции;
·
наличии
рекламаций со стороны потребителей продукции;
·
нарушении
трудовой дисциплины работником (прогулы, опоздания на работу, уход с работы до
окончания рабочего дня, неподчинение распоряжениям руководителя и т. д.) и др.
Выбор периода
премирования зависит от особенностей организации производства и труда и
длительности производственного цикла, состава показателей и условий премирования
и установленной по ним периодичности планирования, учета и отчетности.
Наиболее часто
премирование производится ежемесячно. В отдельных случаях, когда основным
показателем премирования являются результаты хозяйственной деятельности, а
также по специальным системам премирования и в других случаях поощрение может
производиться поквартально, за полугодие или за год.
Вознаграждение по итогам
годовой работы выплачивается после подведения итогов хозяйственной деятельности
за год.
Традиционно сложилось,
что размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и
продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии и в организации.
Практика показывает, что
эффективность системы премирования, а следовательно, и эффективность системы
стимулирования и мотивации труда в целом, значительно снижается из-за:
·
недостаточно
обоснованного выбора показателей премирования и критериев оценки результатов
труда, что приводит к уравнительности в распределении премии и не способствует
полному развитию производственного и творческого потенциала работников;
·
отсутствия
эффективной системы нормирования труда, в результате чего снижается
обоснованность плановых заданий: перевыполнение показателей премирования становится
возможным без дополнительных усилий со стороны работника;
·
отсутствия связи
между премированием отдельного работника и результатами работы соответствующего
подразделения и предприятия в целом;
·
установления
размеров премий в твердой сумме или в заранее определенном проценте от тарифной
ставки (оклада). В последнем случае работник, затративший значительно больше
усилий для достижения стоящих перед предприятием целей, может получить премию в
размере меньшем, чем работник, работавший гораздо меньше и хуже, только потому,
что различны их тарифные ставки (оклады);
·
отсутствия при
определении размеров премий специфики трудовой функции отдельных работников.
Отсюда в качестве
основных направлений совершенствования систем премирования можно назвать:
·
усиление
зависимости размера премии от результатов работы структурного подразделения и
всего предприятия в целом;
·
сокращение
перечня показателей и условий премирования;
·
использование
многофакторной шкалы премирования;
·
дифференциация
размеров премий в рамках структурного подразделения. [19; С. 22]
Для обеспечения
действенности премирования непосредственно в структурных подразделениях должен
быть организован учет выполнения показателей премирования. Как правило,
основанием для начисления премий являются показатели бухгалтерского учета и
статистической отчетности. Если премирование помесячное, то и подведение итогов
производится ежемесячно; если премии начисляются ежеквартально, то это
предполагает подведение итогов работы за квартал и т. д.
В качестве одного из
направлений повышения эффективности системы премирования некоторые специалисты
рекомендуют производить промежуточную оценку выполнения показателей
премирования. Например, если премия выплачивается по итогам квартала, то
подведение итогов работы за месяц позволит работникам более четко представлять,
каковы их шансы на получение премии, и при необходимости корректировать свое
производственное поведение.
Согласно
проведенным исследованиям, следующим образом определяется структура оплаты
труда в ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск»:
1) базовая
заработная плата;
2)премиально-переменная
часть базовой заработной платы стимулирующего характера;
3) социальные
стимулы (льготы работникам);
4) бонусы по
итогам года;
5) дивиденды
от участия в прибыли фирмы;
6) разовые
выплаты за конкретные результаты работы;
7) выплаты
различного характера (доплата за повышение квалификации, время нахождения в
служебных командировках, обучение учеников; надбавки за высокую квалификацию,
объема работ, за освоение новых технологий);
8)
комиссионные выплаты от конкретных проектов;
9) премии
победителям конкурсов, выплачиваемые в конце года;
10) премии ко
дню рождения и новому году.
Основой
системы являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и
премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера.
Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет
увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного
работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая
заработная плата соответствует установленным окладам и включает все
установленные в данный период надбавки.
Премиально-переменная
часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в
отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. Она
складывается из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои
оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные
баллами.
Рассмотрим
механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы директора ООО «Фуд Солюшн Новосибирск».
Итак,
заработная плата директора будет определяться по формуле:
ЗП = ЗПб +
ЗПППЧ + В,
где ЗПб -
базовая заработная плата;
ЗПППЧ -
премиально-переменная часть заработной платы;
В - выплаты
(в соответствии с пунктами 3-10).
Премиально-переменная
часть заработной платы рассчитывается следующим образом:
ЗПППЧ = К1 +К2
+ КЗ + К4,
где К1 -
коэффициент эффективности работы фирмы;
К2 -
коэффициент эффективности работы подконтрольных АУП ООО «Фуд Солюшн Новосибирск»;
КЗ -
коэффициент трудового вклада работника;
К4 -
коэффициент квалификации.
Рассмотрим,
как рассчитывается каждый из указанных коэффициентов.
Коэффициент
эффективности работы фирмы (К1) определяется в соответствии с фактическими
результатами деятельности фирмы: он оценивается в зависимости от объема
реализованного товара, показателя себестоимости, коэффициента эффективности
труда (таблица 3.2).
Таблица
3.2.
Расчет коэффициента
эффективности работы ООО
«Фуд Солюшн Новосибирск» (К1)
|
Показатели коэффициента
|
Оценка показателей
|
Баллы показателя
|
|
1.
Выполнение запланированного объема проектов
|
А - менее 70%
|
0
|
|
В - от 70% до 100%
|
0,1-0,2
|
|
С - выполнение плана 100%
|
0,35
|
|
Д - перевыполнение плана за счет
внеплановых заказов
|
0,4
|
|
2.
Объем реализации
|
А - менее 70%
|
0
|
|
В - от 70% до 100%
|
0,1-0,2
|
|
С - выполнение плана 100%
|
0,3
|
|
Д - перевыполнение плана свыше
100% до 105%
|
0,35
|
|
Е - перевыполнение плана свыше
105%
|
0,4
|
|
3.
Показатель себестоимости (затраты на 1 рубль продукта)
|
А - не выполнен, более 10%
|
0
|
|
В - не выполнен, менее 1 0%
|
0,1
|
|
С - в пределах плана
|
0,25
|
|
Д - снижение плановых затрат до
3%
|
0,3
|
|
Е - снижение плановых затрат
свыше 3%
|
0,35
|
|
4.
Коэффициент эффективности труда (отношение темпов роста производительности
труда к темпам роста заработной платы
|
А - менее 1
|
0
|
|
В-1
|
0,1
|
|
С-1 -1,1
|
0,2
|
|
Д- 1,1 -1,2
|
0,3
|
|
Е- свыше 1,2
|
0,35
|
Расчет
коэффициента К1 осуществляется на основании определения выполнения показателей
согласно таблицы 15 путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.
Предел
К1=0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4), минимум - 0. То есть при максимальном
выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата
гарантированно увеличится на 0,375 и составит 1,375 оклада. Следует отметить,
что К1 аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых
сотрудников: он не является дифференцированным. К1 определяется в целом по
фирме и учитывается в заработной плате всех работников.
Предположим,
что для рассматриваемого примера за текущий период все показатели были
выполнены по максимуму. Тогда:
К1 = (0,4 +
0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.
Коэффициент
эффективности работы подконтрольных сотрудников ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» (К2) определяется в
соответствии с пунктами таблицы 15. Механизм расчета аналогичен расчету К1.
Максимально возможное значение К2 соответствует 0,32 (минимум - 0,05).
Таблица 3.3.
Расчет коэффициента эффективности работы сотрудников ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» (К2)
|
Показатели коэффициента
|
Оценка показателей
|
Баллы показателя
|
|
1. Отношение
производительности труда к темпам роста заработной платы
|
А - менее 1
|
0
|
|
В-1
|
0,1
|
|
С- 1 -1,1
|
0,2
|
|
Д- 1,1 -1Д
|
0,3
|
|
Е - свыше 1,2
|
0,35
|
|
2.Уменьшение непроизводительных выплат заработной платы
|
А - рост
|
0,1
|
|
В - нет роста
(сравнение с предыдущим периодом)
|
0,2
|
|
С - снижение
непроизводительных выплат
|
0,35
|
|
3.Повышение эффективности существующей системы оплаты труда
|
А - нет
предложений
|
0,05
|
|
В -
незначительное количество предложений
|
0,1
|
|
С - достаточное
количество квалифицированных предложений
|
0,2
|
|
Д - большое
количество предложений, внедренных в практику
|
0,3
|
|
4.Контроль за оформлением документов по оплате труда (нарядов, табелей,
премий)
|
А - наличие
большого количества ошибок
|
0,1
|
|
В -
документация оформляется удовлетворительно
|
0,2
|
|
С - отсутствие
ошибок
|
0,3
|
|
5.Культура производства
|
А - низкая
|
0
|
|
В -
неудовлетворительная
|
0,05
|
|
С -
удовлетворительная
|
0,1
|
|
Д – средняя
|
0,2
|
|
Е - высокая
|
0,3
|
Предположим,
что показатели выполнены по максимуму.
Тогда: К2 =
(0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.
Коэффициент
трудового вклада работника (КЗ) определяется для руководителей в соответствии с
особой системой, отличной от расчета КЗ для рядовых сотрудников. Система показателей
приведена в таблице 13. В таблице 14 - система оценки КЗ для специалистов.
Таблица
3.4.
Расчет
коэффициента трудового вклада работникаООО «Фуд Солюшн Новосибирск» (КЗ) для руководителей
|
Показатели коэффициента
|
Оценка показателей
|
Баллы показателя
|
|
1. Выполнение личного бизнес-плана
|
А - абсолютное
невыполнение плана
|
0
|
|
Б - выполнение
менее половины мероприятий
|
0,15
|
|
С - выполнение
большинства пунктов
|
0,3
|
|
Д- выполнение
|
0,4
|
|
2.Качественное выполнение функциональных обязанностей по должностям
|
А - неудовлетворительно
|
0
|
|
Б -
удовлетворительно
|
0,15
|
|
С - хорошо
|
0,35
|
|
Д - отлично
|
0,45
|
|
3.Отсутствие нарушений исполнительской и трудовой дисциплины
|
А -
неудовлетворительная дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия
|
0
|
|
Б -
значительные нарушения и плохая дисциплина, нарекания
|
0,1
|
|
С -
удовлетворительная дисциплина, малое количество нарушений
|
0,2
|
|
Д -
незначительные нарушения, в целом хорошая дисциплина
|
0,35
|
|
Е - отсутствие
нарушений, хорошая дисциплина
|
0,5
|
|
4.Участие в корпоративных мероприятиях подчиненных структур
|
А - пассивен,
идет по проторенной дороге
|
0,1
|
|
Б - изредка
участвует
|
0,3
|
|
С - активно
участвует
|
0,4
|
|
Д - часто
вносит новые предложения
|
0,5
|
|
5. Выполнение заданий руководства
|
А - поручения
не выполняются в срок, качество неудовлетворительное
|
0
|
|
Б - выполняются
с нарушением сроков с удовлетворительным качеством
|
0,1
|
|
С - выполняются
в срок с удовлетворительным качеством
|
0,25
|
|
Д - выполняются
в срок с хорошим качеством
|
0,4
|
|
Е - выполняются
в срок с отличным качеством
|
0,5
|
|
6.Выполнение мероприятий и соглашений
|
А -
невыполнение более 50% мероприятий в срок
|
0
|
|
Б - выполнение
с нарушением сроков
|
0,25
|
|
С - выполнение
в срок
|
0,5
|
Таблица
3.5.
Расчет
коэффициента трудового вклада работника ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» (КЗ) для специалистов
|
Показатели коэффициента
|
Оценка показателей
|
Баллы показателя
|
|
1. Быстрота выполнения работы, проекта, задания; оперативность в
работе
|
А - очень
медленно
|
0
|
|
В - медленно
|
0,15
|
|
С - средне
|
0,35
|
|
Д - быстро
|
0,5
|
|
Е - очень
быстро
|
0,6
|
|
2. Готовность принять решение, ответственность
|
А -
перекладывает ответственность на другого работника
|
0
|
|
В - уклоняется
от ответственности
|
0,15
|
|
С - средний
уровень
|
0,35
|
|
Д - принимает
самостоятельные решения
|
0,5
|
|
Е - ищет
ответственную работу
|
0,6
|
|
3. Инициативность в разработке проекта, решение проблемы,
творческая активность
|
А - идет по
проторенной дороге
|
0,15
|
|
В - изредка
вносит предложения
|
0,25
|
|
С - средний
уровень
|
0,35
|
|
Д - часто
вносит предложения
|
0,5
|
|
Е - часто
вносит оригинальные предложения
|
0,6
|
|
4. Отношение к интересам фирмы, коллективу
|
А - антагонист
|
0,05
|
|
В - пассивный
антагонист
|
0,1
|
|
С - нейтрален
|
0,2
|
|
Д - пассивно
контактен
|
0,35
|
|
Е - активно
контактен
|
0,5
|
|
5. Качество работы, добросовестность
|
А - много
ошибок
|
0,05
|
|
В - небрежен в
работе
|
0,1
|
|
С - средний
уровень
|
0,35
|
|
Д -
старательный, добросовестный
|
0,5
|
|
Е - очень
аккуратный, добросовестный
|
0,6
|
|
6. Трудовая дисциплина, организованность
|
А - крайне
недисциплинирован, неорганизован
|
0,05
|
|
В -
недисциплинирован, низкий уровень организации
|
0,1
|
|
С - средний
уровень
|
0,4
|
|
Д-
дисциплинирован, организован
|
0,5
|
|
Е -
высокодисциплинирован, самоорганизован
|
0,6
|
|
7. Культура обслуживания (для отдельных сотрудников)
|
А -
неудовлетворительная
|
0
|
|
В - средняя
|
0,4
|
|
С - отличная
|
0,5
|
Максимум
К3=0,475, минимум - 0,1 для руководителей (и соответственно 0,583 и 0,05 для
остальных работников). Предположим, что и приведенные в таблице 3.6. показатели
выполнены по максимуму. Тогда:
КЗ = (0,4 +
0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.
Для
сотрудников этот показатель при аналогичных условиях будет равен КЗ = (0,6 +
0,6 + 0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.
Таблица
3.6.
Расчет
коэффициента квалификации для руководителей и специалистов ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» (К4)
|
Показатели коэффициента
|
Оценка показателей
|
Баллы показателя
|
|
1. Образование
|
А - среднее
|
0,15
|
|
В - средне
специальное
|
0,3
|
|
С - н/высшее
|
0,35
|
|
Д - высшее
|
0,5
|
|
Е - ученая
степень
|
0,6
|
|
2. Повышение квалификации
|
А - инертен
|
0,05
|
|
В -
самоподготовка
|
0,3
|
|
С - участие в
корпоративных программах
|
0,4
|
|
Д - учеба
(ВУЗы, курсы повышения квалификации)
|
0,5
|
|
3. Компетентность
|
А - простая
схематическая деятельность
|
0,15
|
|
В - рядовая
работа
|
0,2
|
|
С - поисковые
работы под руководством
|
0,35
|
|
Д - поисковые
работы с высоким уровнем ответственности
|
0,5
|
|
Е - решение
нестандартных задач, аналитическая деятельность
|
0,6
|
|
4. Участие в решении актуальных проблем фирмы
|
А - не
проявляет активности
|
0,05
|
|
В - по указанию
руководства
|
0,2
|
|
С - среднее
|
0,4
|
|
Д - выдвижение
идей по предложению
|
0,5
|
|
Е - реализация
выдвинутых идей и предложений
|
0,6
|
|
5. Стаж работы в организации
|
А - до 1 года
|
0,2
|
|
В - 1 - 5 лет
|
0,3
|
|
С - 5-10 лет
|
0,4
|
|
Д -10-20 лет
|
0,5
|
|
Е - свыше 20
лет
|
0,6
|
|
6. Аттестация
|
А - не
аттестован
|
0,05
|
|
В - повторная
аттестация
|
0,2
|
|
С - аттестован
(средний уровень) для вновь принятых
|
0,4
|
|
Д - аттестован
(хорошо), отмечен приказом, изменена категория
|
0,5
|
|
Е - высший
уровень аттестации с рекомендацией о повышении должности (если не произошло
повышение должности, увеличение оклада или надбавки)
|
0,6
|
Коэффициент
квалификации (К4) определяется на базе таких критериев (таблица 16), как
образование, стаж работы в ООО «Фуд Солюшн Новосибирск», данные аттестации; личной активности: повышение
квалификации, участие в делах фирмы и др.
Максимально
возможное значение К4=0,583, минимум К4=0,1. Предположим, что и приведенные в
таблице 16. показатели выполнены по максимуму. Тогда:
К4 = (0,6 +
0,5 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.
Рассчитаем
заработную плату директора по формуле (1) без учета выплат различного
характера:
ЗП = 1 +
0,375 + 0,32 + 0,475 + 0,583 = 2,753.
Таким
образом, при работе с полной отдачей, заработная плата директора составит 2,753
оклада. При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов он заработает
лишь 1,25 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный
момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или
невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы
заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей.
Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает
даже небольшие успехи.
Обобщая
положения выше предложенной методологии расчета заработной платы работников ООО «Фуд Солюшн Новосибирск», можно предложить
следующую общую схему расчета премиальной составляющей заработной платы.
Премиальная
составляющая должна формироваться из четырех агрегированных составляющих (К1,
К2, КЗ, К4). Каждый из коэффициентов может вычисляться как среднее
арифметическое его составляющих (К11, К12, и т.д.).
Первый
коэффициент (К1) должен отражать показатели деятельности фирмы (объем
производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты
эффективности труда и т.д.).
Второй
показатель (К2) должен отражать показатели деятельности для конкретного
подразделения, в котором работает сотрудник. В идеале необходимо разработать
список критериев для каждой группы работников ООО «Фуд Солюшн Новосибирск». Однако в нашем
исследовании мы ограничимся некими общими параметрами.
Третий
показатель (КЗ) должен отражать текущую деятельность и активность сотрудника за
рассматриваемый период.
Четвертый
показатель (К4) должен отражать накопленный потенциал данного сотрудника (стаж,
образование, квалификация и т.д.).
Система показателей
оценки деятельности работника должна быть связана с основными целями
организации. Представляется, что система показателей может быть изображена в
виде дерева показателей, которое во многом определяется деревом целей организации.
В рамках менеджмента,
основанного на системном подходе, в качестве основной цели можно назвать
максимально возможное удовлетворение требований заинтересованных сторон.
Заинтересованными сторонами, на наш взгляд, являются потребители, владельцы,
работники, поставщики, другие партнёры и общество в целом.
Таким образом, в систему
необходимо включить показатели, отражающие выполнение требований всех
заинтересованных сторон. Представим эти показатели в виде таблицы. Система
показателей для оценки должна отражать деятельность, как работника, так и организации
как систему взаимосвязанных процессов, нацеленную на удовлетворение требований
различных заинтересованных сторон, и включать показатели, позволяющие оценить
всю деятельность в комплексе с учётом степени удовлетворённости различных
групп, заинтересованных в успешной работе предпринимательской организации.
Показателем является качественно определённая переменная величина, с которой
может быть соотнесено множество возможных количественных значений и по отношению,
к которой сформулирован алгоритм вычисления этих значений на основе исходных данных.
Таблица 3.7.
Основные требования
заинтересованных сторон
|
Заинтересованная сторона
|
Основные требования
|
|
Потребители
|
Качество продукции и/или услуг.
Цена продукции и/или услуги.
Разнообразие (ассортимент)
продукции и/или услуг.
Условия предоставления
продукции и/или услуги.
|
|
Обслуживание
|
Качество, ориентированное на
потребителя.
Эффективность и рентабельность
производства.
Окупаемость инвестиций.
Удержание и расширение доли
рынка (увеличение ассортимента товаров и/или услуг
|
|
Работники
|
Заработная плата.
Социальные гарантии и льготы.
Карьерный рост.
Безопасность труда.
|
|
Общество
|
Налоги.
Безопасность производства.
Создание рабочих мест.
Сохранение энергии и
естественных ресурсов.
|
Показатель – это также
количественная характеристика какого-либо свойства отображаемого объекта. Такая
характеристика содержит единственное количественное значение и набор
качественных признаков, необходимых для её однозначной идентификации.
Из всего многообразия
типов показателей в основу оценки деятельности работника необходимо включить
показатели качества. Так требуют и стандарты ИСО 9000. Стандарт ИСО 9001,
содержащий сертификационные требования к системе менеджмента качества,
ориентирует систему на достижение результативности каждого процесса. А стандарт
ИСО 9004, содержащий рекомендации по улучшению системы менеджмента качества
(значительно расширенный вариант стандарта ИСО 9001), направлен наряду с
результативностью на повышение эффективности процессов и системы в целом.
По нашему мнению,
повышение качества продукции или услуги обеспечивает повышение
конкурентоспособности организации на рынке, экономию труда и материальных ресурсов
и, как следствие, рост объемов производства за счет увеличения спроса и увеличение
прибыли как основного показателя деятельности организации. С качеством труда тесно связана система качества
в организации. В условиях научно-технического прогресса особое значение приобретает
технологический аспект качества продукции или услуги. Это подразумевает высокий
уровень соблюдения технологии производства, соблюдение всех параметров готовой
продукции, предоставления услуг, соответствие ужесточающимся требованиям
международных стандартов и экологическим нормам. Соответственно растущим
требованиям к качеству продукции, услуг и соответствию их международным
стандартам и системам качества, перед организациями встает необходимость
повышения квалификации персонала.
На наш взгляд,
определение коэффициента качества труда и влияние его на общую оценку
деятельности работника целесообразно проводить через оценку обслуживания и удовлетворенности
потребителей и самого работника. С целью определения оценки качества труда
воспользуемся технологиями, которые дают наиболее полную информацию:
-
анкетирование,
проводимое по окончании работ или проектов;
-
сбор и анализ
отзывов потребителей в СМИ, корпоративном сайте;
-
прием и анализ
отзывов заказчиков по телефону, электронной почте, факсу и другим видам связи;
-
непосредственные
контакты с потребителями в процессе работы.
Данные анкетирования,
отзывы посетителей web-сайта, результаты приема и анализа отзывов потребителей
по телефону, электронной почте и другим видам связи, а также в результате
непосредственных контактов с потребителями документально оформляются в виде
записи об оценке обслуживания и удовлетворенности потребителей и работников.
Показатели оценки
качества труда рассчитываются в соответствии со стандартом организации. Для
оценки качества труда на наш взгляд возможно применение метода балльной оценки.
Показатели качества труда работника представим десятью параметрами оценки. В
соответствии с этим каждому качественному параметру выставляется балл с учетом
значимости этого параметра для работника. Комплексный показатель,
характеризующий уровень качества деятельности работника определяется как
среднее арифметическое значение по формуле:
где Qк – комплексный показатель качества
труда работника;
Qi –
единичные параметры качества;
qi –
весовые коэффициенты параметров качества;
n – число единичных параметров качества.
Таблица 3.8.
Показатели оценки
качества труда работника
|
Параметры качества (Q)
|
Удельная значимость параметра (q)
|
Базовый показатель
|
Оценка качества труда
работника
|
|
Соответствие обслуживания и продукции/услуг требованиям
потребителя по технической документации
|
0,2
|
1,0
|
0,2
|
0,4
|
0,6
|
0,8
|
1,0
|
|
Своевременное управление несоответствиями, корректировка
по требованиям потребителя
|
0,15
|
1,0
|
0,2
|
0,4
|
0,6
|
0,8
|
1,0
|
|
Оценка обслуживания, предоставляемой продукции и оказываемых
услуг потребителями
|
0,15
|
1,0
|
0,2
|
0,4
|
0,6
|
0,8
|
1,0
|
|
Компетентность работника
|
0,15
|
1,0
|
0,2
|
0,4
|
0,6
|
0,8
|
1,0
|
|
Удовлетворенность
работника работой в организации
|
0,05
|
1,0
|
0,2
|
0,4
|
0,6
|
0,8
|
1,0
|
|
Организация работы с потребителем
|
0,1
|
1,0
|
0,2
|
0,4
|
0,6
|
0,8
|
1,0
|
|
Внедрение новых услуг, удовлетворяющих потребности потребителя
|
0,05
|
1,0
|
0,2
|
0,4
|
0,6
|
0,8
|
1,0
|
|
Соответствие срокам представления отчетной информации
|
0,05
|
1,0
|
0,2
|
0,4
|
0,6
|
0,8
|
1,0
|
|
Позиционирование организации в обществе
|
0,05
|
1,0
|
0,2
|
0,4
|
0,6
|
0,8
|
1,0
|
|
Качество документации
|
0,05
|
1,0
|
0,2
|
0,4
|
0,6
|
0,8
|
1,0
|
Чем ближе величина
коэффициента качества труда к единице, тем лучше работает сотрудник.
В качестве примера
приведем показатели для ООО «Фуд Солюшн Новосибирск». Соответствие показателей
качества обслуживания оценивается по следующим параметрам:
-
длина списка
ожидания для базовых линий;
-
процент сбоев в
телефонном обслуживании, устраненных на следующий рабочий день;
-
доля сбоев при
вызовах;
-
число сбоев
магистральных телефонных линий;
-
процент вызовов
услуг оператора, на которые получен ответ в течение 15 секунд, число жалоб в
расчете на тысячу счетов;
-
коэффициент
удовлетворенности абонентов.
Таким образом, системой
показателей оценки качества деятельности работника называется совокупность
показателей, определяющая всестороннюю целенаправленную оценку работника. Для
расчета коэффициента качества труда (Ккт) используем следующую градацию
показателей, представленную в таблице.
Таблица 3.9.
Показатели коэффициента
качества труда
|
Среднее арифметическое значение комплексного показателя качества
труда (Qк)
|
Коэффициент
качества труда (Ккт)
|
|
0 – 0,45
|
0,8
|
|
0,45 – 0,55
|
1,0
|
|
0,55 – 0,65
|
1,10
|
|
0,65 – 0,75
|
1,15
|
|
0,75 – 0,85
|
1,20
|
|
0,85 – 0,95
|
1,25
|
|
0,95 – 1,0
|
1,30
|
Для построения
динамической модели механизма мотивации персонала, на наш взгляд, целесообразно
использовать несколько категорий факторов (Таблица 3.10.), влияющих на оплату
труда, как конкретного работника, так и всей организации. Категории факторов
описывают основные аспекты деятельности и позволяют учесть наиболее важные
элементы.
Принципиальным отличием
варианта построения бестарифной системы заработной платы с «балльным весом»
является обеспечение сопоставимости, возможности построения единого ряда оценок
от рабочего низшего разряда до директора. Эта сопоставимость на наш взгляд
достигается при помощи следующих расчетных коэффициентов Кпу (профессионального
уровня), Куо (уровня ответственности), коэффициент Кст (сложности труда,
выполняемых функций), коэффициентов качества (Ккт) и результатов труда (Крт).
Таблица 3.10.
Категории факторов оплаты
труда
|
Краткая характеристика факторов
|
Коэффициент фактора корректировки
|
|
Районирование (учет коэффициентов районирования (коррекция
оплаты труда на коэффициенты (районные, северные надбавки и доплаты))
|
К1 (1 – 3)
|
|
Уровень средней заработной платы в организациях
конкурентов в регионе (сравнение средней заработной платы по профессиям
(флагманы профессии))
|
К2 (1 – 1,2)
|
|
Степень текучести кадров в регионе (коэффициенты, применяемые
к уровню заработной платы конкурентов)
|
К3 (1 – 1,2)
|
|
Выработка основной продукции на одного среднесписочного
работника
|
К4 (1 – 1,2)
|
|
Уровень инфляции в стране (по региону) (корректировка
заработной платы на индекс инфляции)
|
К5 (1 – 1,1)
|
|
Привязка минимального размера оплаты труда к прожиточному
минимуму в регионе.
|
К6 (1 – 2,0)
|
Каждый элемент
комплексной оценки (Кпу, Куо, Кст, Ккт, Крт) представляет собой набор
признаков, не дублирующих друг друга, присутствующих в любом виде трудовой
деятельности и совокупно выражающих достаточно полно трудовой вклад работника.
Соединение признаков в оценке каждого элемента производится с учетом их
балльного веса, выраженного в долях единицы. Элементы комплексной оценки имеют
различную степень постоянства. В частности, наиболее динамичной является оценка
текущих результатов труда (Крт) и оценка качества труда (Ккт). Если профессионально-квалификационный
уровень (Кпу), уровень ответственности (Куо) и сложность выполняемых функций
(Кст) могут быть приняты постоянными от аттестации до аттестации (или, например,
в течение года), то оценка результатов и качества труда должна корректироваться
ежемесячно.
Учитывая зависимость
качества труда от квалификации, ответственности, сложности и результатов труда
работника представим математически эту связь в виде: или
.
В результате учета всех групп
показателей оценки и факторов, влияющих на корректировку оплаты труда, может
быть составлена математическая модель, в которой каждому из указанных
показателей присваивается свой «балльный вес» и учитывается коэффициент фактора
корректировки. Таким образом, на наш взгляд математическую модель уровня заработной
платы, обобщающую комплексную оценку трудового вклада работника можно
представить следующей формулой:
где МРОТотр – минимальный
(базовый) размер оплаты труда по отрасли;
– алгебраическое произведение факторных коэффициентов;
Ккт – коэффициент
качества труда;
–
сумма коэффициентов (Кпу, Куо, Кст, Крт) оценки деятельности;
Тф – фактическое
отработанное время работником (часы или дни);
Тн – месячная норма
времени (часы или дни).
За базовый минимальный
размер оплаты труда принимается отраслевой минимальный размер оплаты труда из
источников статистической отчетности по отрасли.
Таким образом, на наш
взгляд, алгоритм расчета заработной платы работника, построенный на данной
математической модели оплаты труда основан на результатах работы, как
индивидуальных, так и коллективных и обобщает комплексную оценку трудового вклада
работника. Существующие тарифно-квалификационные справочники не учитывают индивидуальные
характеристики работника, внутрипроизводственные особенности отдельных
организаций и не могут служить как образец для установления тарифных ставок работников,
а могут использоваться только как методическая база при решении вопросов оплаты
труда работников.
Выбор системы оплаты
труда — важный шаг для любой организации. Эта система должна быть достаточно
простой и ясной, чтобы каждый работник видел зависимость между
производительностью и качеством своего труда и получаемой заработной платой.
Систему оплаты труда
можно выбирать как для всего коллектива, так и для каждого работника в
отдельности. Однако обычно система оплаты труда устанавливается для определенных
категорий работников.
3.2. Определение величины средств на оплату
труда и денежного вознаграждения
Путь к эффективному управлению
предприятием лежит через понимание мотивации трудовой деятельности каждого
отдельно взятого работника. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к
работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную
систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо
знать, как возникают те или иные мотивы людей и при помощи каких методов они
могут быть реализованы на практике.
Проанализируем степень удовлетворенности
трудом и другими факторами мотивации внутри ООО «Фуд Солюшн Новосибирск».
Воспользуемся следующими показателями,
позволяющими оценить мотивацию:
·
условия труда;
·
психологический комфорт;
·
материальная удовлетворенность;
·
творческий
уровень;
·
безопасность
(уровень охраны труда в организации);
·
стабильность кадров;
·
производительность
труда.
Для оценки
удовлетворенности управленческого персонала первыми из пяти названных
показателей был использован специальный опросник, где предложено оценить по десятибалльной
шкале характеристики организации. Затем по каждому отделу был выведен средний
показатель по конкретным факторам.
Средний показатель производительности
труда был определен расчетным путем.
Показатель «Стабильности кадров»
по каждому из отделов за последний год был выведен на основе статистических
данных, хранящихся в отделе кадров.
Каждый из семи показателей
оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом. Весовая
значимость каждого фактора (Е) была определена на основе рекомендаций Л.В.
Юркиной. [47;
С. 35]
Таблица 3.11
Анализ
мотивации в ООО «Фуд Солюшн Новосибирск»
|
Факторы, влияющие на мотивацию
|
Е
|
Средний показатель в баллах, Б
|
|
Залы обслуживания
|
Кухня
|
Руководители и специалисты
|
|
Производительность
|
0,2
|
8
|
8
|
8
|
|
Условия труда
|
0,2
|
7
|
8
|
6
|
|
Психологический комфорт
|
0,2
|
5
|
7
|
8
|
|
Материальная удовлетворенность
|
0,1
|
7
|
8
|
6
|
|
Творческий уровень
|
0,1
|
7
|
5
|
4
|
|
Безопасность
|
0,1
|
7
|
7
|
6
|
|
Стабильность кадров
|
0,1
|
8
|
8
|
6
|
|
М
|
1
|
6,9
|
7,4
|
6,6
|
Средневзвешенная оценка
состояния мотивации (М): М=∑Е*Б
М алы обслуживания = 6,9.
М Кухня = 7,4.
М Руководители и специалисты = 6,6.
В результате расчетов видно,
что значения не являются идеальными показателями, в идеале они должны быть
близки к 10. В нашем случае, наилучший показатель удовлетворенности работников
наблюдается на кухнях, на это в значительной мере повлияли следующие факторы:
·
хорошие условия
труда (оснащенность, распорядок дня),
·
взаимоотношения
внутри коллектива хорошие, но психологический комфорт портит авторитарный стиль
руководителя,
·
кроме того, относительный
уровень заработной платы на кухнях выше, чем в других отделениях ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск», поэтому и стабильность кадров высокая.
Таким образом, система
мотивации в компании нуждается в доработке и совершенствовании.
Результаты исследований
дали возможность определить основные направления совершенствования: улучшение психологического
комфорта, улучшение материальной удовлетворенности, улучшение условий труда и
снижение текучести кадров.
Рассмотрим некоторые
предложения по улучшению мотивации в ООО «Фуд Солюшн Новосибирск»:
·
Ввести систему
планирования карьеры.
·
Разработать производственную
программу на 2009 года и увязать уровень заработной платы сотрудников с
показателями выполнения плана.
·
Улучшить условия
труда в бухгалтерии.
·
Ввести элементы неформальной
модели управления (демократизировать управление).
При построении
эффективной системы мотивации в ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» необходимо делать
упор на зависимость оплаты труда от результативности сотрудников.
На анализируемом предприятии используется повременно-премиальная
система оплаты труда, начисление которой производится по действующим окладам и
тарифным ставкам за фактически отработанное время. Как уже отмечалось ранее,
наиболее приоритетной формой стимулирования персонала является заработная плата
работников предприятия.
В условиях оплаты труда по тарифам и окладам сложно избавиться от
«уравниловки», преодолеть противоречия между интересами отдельного работника и
всего коллектива.
В этой системе зарплату всех работников предприятия от директора
до рабочего представляют в виде доли работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или
всего предприятия, или подразделения.
В этих условиях фактическая величина зарплаты каждого работника зависит
от факторов:
·
квалификационного уровня работника (сейчас уровень заработной
платы не зависит от квалификации напрямую);
·
коэффициента трудового участия (КТУ);
·
фактически отработанного времени.
·
Квалификационный уровень работника предприятия должен устанавливаться
всем работникам и определяться с учетом следующих данных:
·
фактической зарплаты работника за прошедший период;
·
Ку - минимального уровня зарплаты за тот же период на предприятии
(Таблица 3.3);
Определение коэффициента квалификационного уровня работника является
наиболее ответственным моментом при разработке и введении «бестарифной» системы
оплаты труда.
Установление квалификационного уровня для работников приведено в
Таблице 3.12.
Таблица 3.12
Установление
квалификационного уровня
|
Квалификационная группа
|
Фактическая заработная плата в 2008 году
|
Минимальная заработная плата по предприятию в 2008 году
|
Квалификационный уровень
|
|
Директор
|
55680
|
10370
|
5,4
|
|
Директор отделения
|
35400
|
3,4
|
|
Специалист по кадрам
|
28750
|
2,8
|
|
Специалист по маркетингу
|
25960
|
2,5
|
|
Специалист по логистике
|
15320
|
1,5
|
|
Заведующий производством
|
38560
|
3,7
|
|
Пекарь
|
14360
|
1,4
|
|
Повар
|
15050
|
1,5
|
|
Кассир
|
10370
|
1,0
|
|
Начальник смены
|
30680
|
3,0
|
|
Официант
|
10560
|
1,0
|
Квалификационный уровень
работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о
включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу
решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работников.
Коэффициент трудового
участия (КТУ) - выставляется всем работникам предприятия и утверждается советом
трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (1 раз в
месяц, в квартал и т.д.) и состав показателей для расчета КТУ.
Последовательность
расчета зарплаты при бестарифной системе оплаты труда:
·
количество баллов,
заработанных каждым работником (подразделение, цех, участок, бригада)
определяется по формуле:
М1=К1*Т1*КТУ1
где К1 - квалификационный уровень работника;
Т1- количество отработанных часов;
КТУ - коэффициент трудового участия
работника.
·
общая сумма
баллов, заработанная всеми работниками подразделения определяется по формуле:
М = ∑ М1
·
доля фонда оплаты
труда, приходящаяся на оплату одного балла, руб. определяется по формуле:
d = ФОТ : М
где ФОТ - заработная
плата отдельных работников подразделения.
Для ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск» расчет фактической заработной платы будет выглядеть так, как
показано в Таблице 3.13.
Исходные данные:
• ФОТ участка за месяц
составил 63252,17 руб.;
•общее число заработанных
баллов работниками участка М – 2481,45;
• доля ФОТ, приходящаяся на
один балл, составит:
d= 63252,17 : 2481,45 = 25,49 руб.
Таблица 3.13
Расчет
фактической зарплаты для работников
|
Квалификационный уровень
|
Количество отработанных
часов Т1
|
КТУ
|
Количество баллов
М1
|
Доля ФОТ приходящаяся на 1балл
|
Фактическая зарплата
ФОТ=d*М1
|
|
3,5
|
185,5
|
1,4
|
908,95
|
25,49
|
23169,14
|
|
3,0
|
150,5
|
0,9
|
406, 35
|
25,49
|
10357,86
|
|
2,4
|
180,0
|
1,2
|
518,4
|
25,49
|
13214,02
|
|
2,0
|
185,0
|
1,1
|
407,0
|
25,49
|
10374,43
|
|
1,5
|
160,5
|
1,0
|
240,75
|
25,49
|
6136,72
|
Такая система меняет
пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде.
Заработок одних может увеличиваться, других – уменьшаться в зависимости от
результатов труда.
В результате
обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка
между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе оплаты труда.
Вовлечение работников в
деятельность предприятия может быть достигнуто путем проведения следующих
мероприятий.
Таблица 3.14
Рекомендации
по повышению уровня мотивации работников
|
Цель
|
Мероприятия
|
|
Создание на
рабочих местах духа единой команды
|
Поручение
сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться, а следовательно
сближаться в процессе совместной работы.
Постановка
высоких целей, содержащих в себе элемент вызова, которые воодушевляют на
эффективный, а порой и самоотверженный труд. Создание атмосферы взаимного
уважения, доверия, поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам,
внимательное отношение со стороны руководства и коллег по работе.
|
|
Обогащение
содержания труда
|
Предоставления
людям более содержательной, интересной, значимой работы, соответствующей их
личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и
профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности,
осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда
каждый по возможности должен быть сам себе шефом.
Привлечение
работников к формулированию целей и разработке решений в своих рабочих
группах, делегирование полномочий также будет способствовать вовлечению
персонала в совместную деятельность.
|
|
Улучшение
качества рабочей силы
|
Обеспечение и
поддержка стремлений к обучению и переподготовке, поощрение и развитие
творческих способностей и инициативы работника.
|
|
Повышение
уровня участия работников в жизни предприятия
|
Причем любые
удачные достижения должны получать имена своих создателей. Например, право
подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, публичное
озвучивание и поощрение и др.
|
|
Контроль,
корректировка действий, наличие информации для работников
|
Обеспечение эффективной
обратной связи по результатам работ и реакции руководителя
|
В таких условиях все свои внутренние проблемы будут поставлены на
второй план, так как в ходе активной работы почти не остается места для личных
переживаний. Поэтому необходимо стимулировать работников к объединению усилий в
достижении целей организации путем вовлечения в процесс решения групповых задач.
3.3. Результативность предложений по
изменению системы оплаты труда
Распоряжения и приказы
начальника ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск» являются одним из видов организационно – административных
методов управления. Приказы распоряжения, указания директора организации
полностью направлены на достижение более эффективной работы организации в существующих
условиях рыночных отношений.
Необходимо более строго
контролировать трудовую дисциплину на предприятие, принимать управленческие
решения связанные с профилактикой и наказанием нарушителей трудовой дисциплины.
Оформить данное управленческое решение можно в виде приказа директора
предприятия
Так в апреле 2008 года
были проанализированы опоздания сотрудников предприятия на работу для этой цели
было произведена фиксация всех опозданий.
В результате была
получена следующая ситуация в апреле месяце из 483 сотрудников ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» на
рабочее место опаздывали 102 человек при этом из 102 человек - 15 Водители,
охрана и прочий вспомогательный персонал, 18 Персонал зала, 39 Персонал кухни,
30 сотрудники аппарата управления, в то же время из 102 человек 66 опаздывали
на работу в течение месяца неоднократно от 3 до 5 раз. Данные наблюдений и
расчет суммы ущерба приведены в таблице 3.15.
Таблица
3.15. Расчет ущерба от опозданий
|
Должность
|
Средняя
часовая ставка, руб.
|
Время опозданий
Мин/мес.
|
Сумма
Руб.
|
|
Персонал зала
|
20
|
1170
|
390
|
|
Аппарат управления
|
40
|
920
|
613,33
|
|
Персонал кухни
|
20
|
360
|
120
|
|
Водители, охрана и прочий вспомогательный
персонал
|
40
|
300
|
200
|
|
Итого
|
|
|
1323,33
|
Учитывая то, что
опоздания, происходили и в течение 2008 года общий ущерб для организации от
опозданий за год составил:
1300 × 12 = 15600
рублей
Этот ущерб который
подлежит оценке в то же время из – за опозданий основных рабочих в 2008 году
происходили опоздания выхода транспорта на обслуживаемые маршруты, а из – за
опозданий вспомогательных работников не был подготовлен к выходу на маршрут
транспорт и как следствие его опоздание выхода на маршрут. Все это привело к
потери в выручке. Общий ущерб от опозданий был оценен в 155000 рублей в год,
что для предприятия является значительным.
В результате применения
данного мероприятия (издания приказа об укрепление трудовой дисциплины)
количество опозданий без уважительной причины должно снизиться на 90%.
Выше предложенный метод
мотивации персонала является типичным административным методам широко
применяемым в системе управления. Но на предприятие могут применятся не только
административные методы мотивации персонала.
Наиболее эффективными
методами в условиях рыночного хозяйствования являются экономические методы.
Учитывая это, мы
предлагаем изменить систему оплаты труда основных работников и взаимосвязать
заработную плату с выручкой. До этого оплата была по тарифной ставке и
составляла 22500 рублей в месяц на руки.
Недостатком оплаты по
тарифной ставке является то, что некоторые работники недобросовестно относятся
к работе, получая фиксированную заработную плату, в первую очередь это связанно
с тем, что они не стремятся быстро и качественно выполнять задания.
Для проведения данного
мероприятия мы предлагаем первоначально в виде эксперимента изменить оплату
труда только на двух участках, во время эксперимента планируется получить
следующие данные. Рост выручки ежемесячно с 1900 до 2400 тыс. рублей по участкам.
Таким образом планируемый
экономический эффект во время проведения эксперимента составит:
тысяч
рублей эффект от мероприятия за месяц при работе 2 участков.
На повышение заработной
платы уйдет 580000 рублей
Итого чистый
экономический эффект от проведенного эксперимента составил:
1000000 – 580000 = 420000
рублей.
После полученных и
обработанных результатов эксперимента руководство предприятия должно принять
решение ввести данную систему оплаты труда на всех 5 участках.
В ООО «Фуд Солюшн Новосибирск» могут,
применятся так же и социальные методы мотивации персонала, так мы предлагаем на
собрании трудового коллектива объявить, что по результатам работы за 2009 год
будет распределено 5 путевок от администрации предприятия для отдыха в санатории
класса «Люкс» за счет предприятия. Данный стимул в виде полноценного отдыха окажет
влияние на результативность труда, так как при тех же условиях, что и в 2007
году производительность труда данной категории работников увеличится на 0,75 %
а экономический эффект составит:
12000000 × 0,75% =
90000 рублей в месяц.
Таким образом предприятие
затратив на приобретение путевок 300000 рублей получит эффект в (90000
×12) - 300000 = 780000 рублей.
Вышеописанные мероприятия
наглядно показывают, что при грамотном управлением мотивацией труда персонала
можно достичь довольно значительных результатов.
При этом хотелось бы
отметить что наибольший эффект как показывают расчеты будет достигнут при
использование экономических методов.
В связи с этим
руководству предприятия необходимо особое внимание уделить экономическим
методам мотивации персонала.
Заключение
Мотивация персонала
является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов,
мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации -
это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов,
что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности
предприятия.
Особенностью управления
персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника.
Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми
связана мотивация.
Характерным для многих
российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной
системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся
проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на
себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как
известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы
- принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно
в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее
время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он
является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.
Разработка системы
стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России,
специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов
эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не
всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой
вознаграждения за труд.
В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям,
основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную
заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не
берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным
заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.
Вместе с тем, на рынке труда появляются работники,
обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди
с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую
работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия
рекомендаций (в основном у молодых специалистов).
Таким образом, и потребности, и мотивация большинства
работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.
В работе показано, что обоснованность и действенность
систем мотивации зависит от учета факторов, воздействующих на них. На практике,
на предприятиях имеется разнообразие факторов, которые могут влиять на мотивы поведения
работников и положительно и отрицательно. Потому задача управленческих структур
выявить как можно большую совокупность факторов, и сформировать внутрифирменный
механизм мотивации труда на базе оптимального сочетания положительных факторов
и нивелирования отрицательно влияющих.
В данной работе был
проведен анализ системы мотивации ООО «Фуд Солюшн Новосибирск».
Следует отметить, что
существующая система управления персоналом имеет достаточно много недостатков.
Конечно, нельзя утверждать, что существующая система управления персоналом
является полностью неэффективной и не выполняющей свою роль, но ее
бюрократичность, несоответствия новым тенденциям, несправедливость
вознаграждения говорят о необходимости преобразований в этой сфере.
В настоящее время на
предприятии преобладает достаточно устаревшая форма оплаты труда. Основной
системой оплаты труда является оклад, с применением различных премий и надбавок.
Размер заработной платы
на предприятии соответствует условиям «удовлетворительной оплаты труда» и
обеспечивает выполнение зарплатой воспроизводственной функции.
Состояние трудовой
мотивации на предприятии можно охарактеризовать следующими основными
признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость мотивов труда, служебного,
профессионального и квалифицированного роста, желание иметь стабильную,
высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но
с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного
труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.
Произведенный анализ
позволил определить наиболее острую проблему управления персоналом, нуждающуюся
в пересмотре: низкая эффективность материального и морального стимулирования.
Анализ мотивационных
аспектов управления персоналом на предприятие показал, что система
стимулирования труда на предприятие не совершенна. Основными рекомендуемыми
направлениями развития системы стимулирования персонала ООО «Фуд Солюшн
Новосибирск»:
·
применение новых
стимулирующих форм оплаты труда;
·
расширение
использования социально – психологических факторов стимулирования персонала;
·
формирование
благоприятного социально – психологического климата в коллективе.
Принимая во внимание
вышесказанное, можно заключить, что в пересмотре нуждаются вся система
мотивации труда работников.
Совершенствование систем оплаты труда
уже сейчас может дать рост заинтересованности работников в эффективном труде. В
последнее время появилась необходимость такой системы оплаты труда, которая
сформировала бы мощные стимулы усиления эффективности труда. При существующей
системе оплаты труда работник недостаточно заинтересован даже в малом повышении
эффективности своего труда, так как большая часть его средств формируются
исходя из норм и положений об оплате труда, обеспечивающих предсказуемый
результат.
Для увеличения
заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия
можно предложить следующие мероприятия:
1. Административный метод
мотивации (приказ директора об укрепление трудовой дисциплины на предприятие),
который поможет решить вопрос предотвращение опозданий сотрудников предприятия
на работу. Для этого в январе 2009 года был проведен анализ опозданий
сотрудников предприятия на работу. Он показал, что из 483 сотрудников
опаздывали 102 человека, из них 66 опаздывали неоднократно от 3 до 5 раз.
Из-за опозданий основных
и вспомогательных рабочих транспорт не был во время подготовлен и как следствие
опоздание его выхода на маршруты. Все это приводит к потере в выручке. Общий
ущерб можно оценить в 155 тысяч рублей в год, что является значительным для
предприятия. В результате применения данного мероприятия количество опозданий
может снизится на 90%.
2. Наиболее эффективными
методами в условиях рыночного хозяйства являются экономические методы
мотивации. Учитывая это можно предложить изменить систему оплаты труда
механизаторов и взаимосвязать заработную плату с результатами работы.
Таким образом ожидаемый
экономический эффект за месяц составит 420 000 рублей.
После полученных и
обработанных результатов эксперимента руководство предприятия может принять о
вводе данной системы оплаты труда в других подразделениях.
3. ООО «Фуд Солюшн Новосибирск»
могут применятся так же и социальные методы мотивации. На собрании трудового
коллектива можно объявить, что по результатам работы в конце года будет
распределено 5 бесплатных путевок от администрации предприятия для отдыха в
санатории категории «Люкс».
По оценкам специалистов
известно что в результате морального стимулирования труда производительность труда
работников возрастает на 1 – 4%, учитывая это экономический эффект от внедрения
данного мероприятия может составить 630 тыс. рублей.
Вышеописанные мероприятия
показывают, что при грамотном управлением системой стимулирования персонала
можно достичь значительных результатов.
В третьей главе работы
предложены мероприятия по созданию новой системы оплаты труда. Такая система
меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации,
разряде. Заработок одних может увеличиваться, других – уменьшаться в
зависимости от результатов труда.
В результате
обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка
между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе оплаты труда.
Список литературы
1.
Алехина О.Е.
Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2005,
№1.
2.
Антошина О.А.
Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости. 2007, №7.
3.
Астахова С.
Важный кадровый резерв // Риск-менеджмент. 2007, №5-6.
4.
Аудит и
контроллинг персонала организации. учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. -
М.: Вузовский учебник, 2006.
5.
Бабынина Л.
Компенсационная политика: от неопределенности к системе // Кадровик. Кадровый
менеджмент. 2008, №6.
6.
Базаров Т.Ю.
Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2008.
7.
Балашов Ю.К.,
Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы
стимулирования // Кадры предприятия. 2002, №7.
8.
Белоусова Д.В.
Вариации на тему кадрового аудита // Кадровая служба и управление персоналом
предприятия. 2007, №2.
9.
Воробьева Е.
Традиционные системы премирования // ФПА АКДИ Экономика и жизнь. 2002, №1.
10. Вульфсон Б. Умеете ли вы планировать? // Кадровый
менеджмент. 2007, №5.
11. Глик Д.И. Подбор торгового персонала. – М.: ГАРАНТ,
2007.
12.
Гнеденко Н. Как
управлять трудовыми ресурсами нефтяного предприятия // Кадровик. Кадровый
менеджмент. 2007, №6.
13.
Ерёмина Е.В.,
Ретинская В.Н. Управление персоналом. – Пенза: ПГУ, 2007.
14.
Зубань С. Системы
стимулирования // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007, №6.
15. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика //
Человек и труд. 2002, №6.
16. Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала:
взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008, №6.
17. Клочков К.Н., Аблязов Р.С. Принципы создания системы
стимулирования на предприятиях // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика».
2008, №7.
18. Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Новые
правила в ТК РФ. – М.: ГАРАНТ, 2007.
19. Крюкова Е. Нашёл, отметил, поощрил // Служба кадров.
2003, №2.
20. Кузнецова Н.В. Управление персоналом. – М.: Владивосток:
ДВУ, 2005.
21. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Адаптация в коллективе
или как грамотно себя зарекомендовать. – М.: Альфа-Пресс, 2006.
22. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом //
Проблемы теории и практики управления. 2002, №5.
23. Менеджмент (Современный российский менеджмент):
Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.
24. Нефедова К. Мотивация или мотивирование? Вот в чем
вопрос! // Управление персоналом. 2008, №17.
25. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг
персонала. учебник. - М.: Альфа-Пресс, 2006.
26. Папонова Н.Е. Какой может и должна быть мотивация
работников? // Кадры предприятия. 2003, №8.
27. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор
выполнения стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, №3.
28. Прошкин Б.Г. О прямой мотивации труда // Управление
персоналом. 2008, №16.
29. Румынина В.В., Румынина Л.А. Внутренний кадровый аудит
// Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2007, №9.
30. Сардарян А., Комарова Т., Хожемпо В. Мотивационная
функция социального пакета: чем заинтересовать работника XXI века? //
Управление персоналом. 2008, №8.
31. Севастьянова О. Работа с мотивацией топ-менеджмента -
секретное оружие // Управление персоналом. 2008, №15.
32. Селина А., Романцова Т. Кадровый аудит // Кадровик.
Кадровый менеджмент. 2007, №5.
33. Синявец Т. Комплексный аудит системы управления
персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007, №9.
34. Синявец Т. Аудит человеческих ресурсов // Кадровик.
Кадровый менеджмент. 2007, №2.
35. Стефаненко М.Н. Экономическая стратегия стимулирования
персонала предприятия // Управление персоналом. 2006, №7.
36. Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала //
Отдел кадров. 2008, №1.
37. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.
Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.
38. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.
Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Экономистъ, 2000.
39. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.
А.Я. Кибанова. - М.: Учебная литература, 2008.
40. Управление персоналом предприятия / Под ред. Крылова
Р.А., Прушинского Ю.В. - М.: Инфра-М, 2002.
41. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /
Под ред. Шеметова П.В. - М., 1999.
42. Управление талантами и планирование кадрового резерва
// Кадровый менеджмент. 2005, №7.
43. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /
Под ред. Крылова Р.А., Прушинского Ю.В. - М.: Инфра-М, 2007.
44. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации //
Справочник по управлению персоналом. 2007, №1.
45. Филина Н.Ф. Серьезная задача для современной компании
– «аудит людей» // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2007,
№2.
46. Холодков А.В., Карпова Е.В., Сурков С.А. Особенности
мотивации персонала крупных промышленных предприятий // Управление персоналом.
2008, №12.
47. Юркина Л. В. Управленческий труд: оценка, мотивация, стимулирование
// Управление персоналом. 2007, №3.
Приложения
Анкета
Пожалуйста, укажите, в
какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком
соответствующую цифру, используя шкалу):
5 – вполне удовлетворяет
4 – скорее удовлетворяет,
чем нет
3 – не могу сказать,
удовлетворяет или нет
2 – скорее не
удовлетворяет
1 – совершенно не
удовлетворяет
1.
Размер заработной
платы
2.
Перспективы
профессионального и служебного роста
3.
Взаимоотношения с
непосредственным руководителем
4.
Важность и
ответственность выполняемой работы
5.
Условия труда
(шум, освещенность, температура, чистота и др.)
6.
Надежность места
работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
7.
Возможность
выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
8.
Взаимоотношения,
сложившиеся с товарищами по работе
9.
Возможности для
проявления самостоятельности и инициативы в работе
10.
Режим работы
11.
Соответствие
работы Вашим способностям
12.
Работа как
средство достижения успеха в жизни
Корпоративные
стандарты Компании