Тема: Разработка маркетинговой стратегии диверсификационного роста ООО

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Разработка маркетинговой стратегии диверсификационного роста ООО
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:25:04
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  АННОТАЦИЯ

  Разработка маркетинговой стратегии диверсификационного роста для ООО «КТС». Челябинск: ЮУрГУ, ЗЭиУ-316, 133 с., 20 ил., 26 табл., библиогр. список – 43 наим.

  Целью данной ВКП работы являлась разработка маркетинговой стратегии диверсификационного роста для ООО «КТС».

  В работе проанализирован российский ИТ-рынок, произведен анализ деятельности компании ООО «КТС», были выявлены актуальные направления развития.

  Подробно рассмотрены перспективные ИТ-услуги настоящего времени, описаны их основные аспекты и особенности предоставления заказчикам.

  В результате сегментирования потенциальных заказчиков выбран целевой сегмент, потребности и особенности которого были подробно изучены,  в результате чего выработаны подходы к позиционированию предоставляемых услуг.

  Подробно изучена деятельность компаний-конкурентов, выявлены их достоинства и недостатки работы.

  На основании проведенных исследований был разработан комплекс маркетинговых мероприятий по повышению конкурентоспособности.

  
  
  
  
  
  
  
  

  ОГЛАВЛЕНИЕ:

          ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..6

  1      АНАЛИЗ РЫНКА ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ………………....8

          1.1       Анализ ИТ-бюджетов Российских компаний в период кризиса……….8

          1.2       Динамика отдельных сегментов российского ИТ-рынка…………… .12

          1.3       Инициативы снижения затрат на ИТ в период кризиса………………15

          1.4       Структура и динамика продаж ООО «КТС»…………………………..18

  2      ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ИТ-АУТСОРСИНГА……………………………….21

          2.1       Понятие аутсорсинга и область его применения в сфере информационных технологий………………………………………………………..21

          2.2       Сравнение отечественного и западного рынков ИТ-аутсорсинга……23

          2.3       Возможные риски поставщика услуг ИТ-аутсорсинга ……………….25

          2.4       Возможные риски заказчика услуг ИТ-аутсорсинга………………….26

          2.5       Соглашение об уровне сервиса (SLA)………………………………….28

          2.6       Подход к оценке затрат на аутсорсинг  и собственную ИТ-службу…30

          2.7       Удаленное администрирование как средство минимизации издержек при поддержке пользователей……………………………………………………......35

  3      СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ИТ-АУТСОРСИНГА………………………………………………………………………38

          3.1       Понятие и схема сегментирования рынка……………………………..38

          3.2       Принципы сегментации рынка…………………………………………39

          3.3       Методы сегментации рынка……………………………………………41

          3.4       Критерии сегментации рынка…………………………………………42

          3.5       Сегментирование потенциальных заказчиков услуг ИТ-аутсорсинга............................................................................................................43

          3.6       Выбор целевого сегмента потенциальных потребителей ИТ-аутсорсинга……………………………………………………………………………47

  4      ИССЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА КАК ПОТРЕБИТЕЛЕЙ УСЛУГ ИТ-АУТСОРСИНГА…………………………………...49

          4.1       Специфика сегмента малого бизнеса как потенциального заказчика услуг ИТ-аутсорсинга………………………………………………………………...49

          4.2       Возможные варианты обслуживания ИТ-инфраструктуры предприятий малого бизнеса…………………………………………………………54

          4.3       Определение потребностей и пожеланий предприятий СМБ в сфере обслуживания информационных систем…………………………………………….58

          4.4       Изучение и анализ типов запросов при оказании услуг ИТ-аутсорсинга со стороны рядовых сотрудников компаний………………………....63

          4.5       Позиционирование услуг ИТ-аутсорсинга компании «КТС»………...69

  5      АНАЛИЗ КОКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ………………………………………….70

          5.1       Сбор информации о компаниях, предоставляющих услуги ИТ-аутсорсинга на рынке города Челябинска в рамках выбранных ключевых факторов успеха…………………………………………………………………….…72

          5.2       Результаты проведенного анализа………………………………….…117

  6      РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КТС»………………...118

          6.1       Товарная политика……………………………………………………..119

          6.2       Коммуникационная политика…………………………………………124

          6.3       Сбытовая политика………………………………………………….…126

          6.4       Ценовая политика………………………………………………………127

          ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...130

          БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………..…..131

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  Сложная экономическая обстановка снижает инвестиции компаний в информационные технологии, что негативно сказывается на оборотах фирм, работающих в этой области. Бурный рост рынка компьютерной техники в 90-х годах создал благоприятную среду для формирования компьютерных фирм, однако на сегодняшний день, наблюдается значительный спад заказов, а конкурентов от этого не становиться меньше, что лишь обостряет борьбу и снижает рентабельность. Таким образом, для успешного существования на рынке информационных технологий не достаточно быть просто поставщиком компьютерной техники, особенно если говорить про компании, являющиеся посредниками между заказчиками и дистрибьюторскими сетями на рынке B2B. Нужно развивать свои компетенции и изучать потребности рынка, что приведет к появлению конкурентных преимуществ и даст толчок в развитии.

  Таким образом, разработка стратегии диверсификации ИТ-компаний в настоящее время особенно актуальна, так как именно разработка и предложение востребованных услуг в сфере информационных технологий поможет укрепить позиции перед конкурентами и форсировать развитие в будущем, когда динамика рынка будет положительной. Использование маркетинговых инструментов при разработке стратегии позволит более точно оценить существующие потребности, тенденции рынка, что в свою очередь минимизирует вероятность принятия ошибочных решений, цена которых особенно велика в нынешних условиях.

   Объектом исследования данной работы является деятельность ООО «КТС» на рынке информационных технологий.

  Предметом исследования  являются отношения, возникающие в процессе разработки и предложения новых услуг потребителям.

  Цель работы заключается в разработке маркетинговой стратегии диверсификационного роста для ООО «КТС».

  Представленная цель обуславливает необходимость решения следующих задач:

  −  проанализировать рынок информационных технологий, сравнить структуру и динамику показателей продаж ООО «КТС» со средними по России, выявить тенденции развития;

  −  выбрать актуальные ИТ-услуги для настоящего времени и изучить их основные аспекты и особенности;

  −  сегментировать потенциальных потребителей, изучить их особенности и потребности, выбрать целевой сегмент и способ позиционирования в нем;

  −  проанализировать деятельность основных конкурентов на рынке;

  −  разработать комплекс маркетинговых мероприятий по повышению конкурентоспособности.

  
  
  

  1   АНАЛИЗ РЫНКА ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

  1.1 Анализ ИТ-бюджетов Российских компаний в период кризиса

  
  

  После десяти лет существования в благоприятных условиях большинство российских предприятий вынуждено переходить от стратегии развития к стратегии сохранения бизнеса. Так, в ходе проведенного в ноябре 2008г. опроса читателей PC Week/RE только 16,3% респондентов сообщили о том, что их компании изучают возможности для активных действий и укрепления позиций на рынке. В то же время 14,9% заявили о начавшемся сокращении численности персонала. Наряду с этим с целью снижения уровня издержек компании пересматривали бизнес-процессы (19,3%), замораживали инвестиционные проекты (18,8%), меняли условия оплаты труда (12,9%), а некоторые были вынуждены приостановить платежи по договорам (8,4%).

  В октябре 2008 года IBS DataFort задал ИТ-директорам российских компаний сектора малого и среднего бизнеса вопрос: «Какие шаги планируются в компании в связи с кризисом». Тогда в качестве антикризисных мер в части ИТ около 40% компаний планировали сократить ИТ-бюджеты, 11% — ИТ-персонал, а 49% не видели в этом необходимости. В феврале 2009 года IBS DataFort задал аналогичный вопрос. Изменения мнений аудитории можно увидеть на рисунке 1.

  Рисунок 1 – Планируемые в связи с кризисом шаги

  В качестве антикризисных мер в части ИТ около 45% опрошенных в феврале 2009 года компаний (против 40% в октябре 2008 г.) планируют сократить ИТ-бюджеты, 23% (против 11%) — ИТ-персонал. Резко сократилось число компаний, пересмотревших свое отношение к влиянию кризиса — теперь лишь 9% против 49% в 2008 году не планируют какие-либо изменения в части ИТ.

  В качестве дополнительных мер в части ИТ, которые компании планируют использовать для борьбы с кризисом, наиболее часто упоминались:  перевод сотрудников на удаленный режим работы (9%), замена дорогих ИТ-пециалистов более дешевыми (4%).

  Среди респондентов, представлявших крупный бизнес (18,8%), СМБ (50%) и госорганизации (31,2%), не оказалось ни одного, кто так или иначе не использовал бы ИТ, и только 5,9% ответивших сообщили, что реализованные у них проекты вызвали разочарование, что привело к нежеланию руководства инвестировать в ИТ. Казалось бы, все очень даже неплохо, но при этом только 42,6% опрошенных заявили, что в их компаниях руководство убедилось в эффективности ИТ и готово инвестировать в развитие ИТ-систем в дальнейшем. Все это вполне согласуется с утверждением, что растущий рынок позволяет многим его участникам не слишком задумываться о вопросах эффективности собственной деятельности (источник PC Week).

  Рисунок 2 – Важность информационных технологий в период кризиса

  Однако теперь ситуация кардинально меняется, и как раз в этом, возможно, заключается шанс для ИТ-отрасли не слишком «провалиться» в кризисный период и даже быстрее, чем прежде, пойти в гору, когда ситуация стабилизируется. Правда, для этого нужно сделать то, что не удалось (или до чего не дошли руки) ранее, — убедить нейтральные в отношении ИТ компании (по данным опроса, таковых чуть более 50%) в том, что именно ИТ способы сделать их бизнес гораздо более эффективным и устойчивым. Решение этой задачи, с одной стороны, упрощается, поскольку и сами компании будут вынуждены самым внимательным образом отнестись к вопросам эффективности, а с другой — существенно усложняется, так как в условиях возросших рисков большинство заказчиков, если и будут вкладывать средства в новые проекты, то только в том случае, если смогут рассчитывать на возврат инвестиций в относительно короткие сроки. Так что многое будет зависеть от того, удастся ли предложить соответствующие решения по приемлемым ценам уже сейчас, а не через год-два. В противном случае не исключено, что многие структуры вернутся к практике решения локальных проблем собственными силами, от которой в последние годы старались уйти.

  Как раз сейчас появляется реальная почва для кардинального изменения роли и места ИТ-директоров в управлении компаниями, если, конечно, они окажутся готовы взять на себя инициативу в оптимизации не только ИТ-инфраструктуры, но и бизнес-процессов, а также в превращении ИТ в реальный инструмент увеличения прибыли.

  Основным приоритетом ИТ-бюджетов на 2009г. является прежде всего поддержка ИТ-инфраструктуры и критических важных бизнес приложений, то есть та составляющая ИТ без которой бизнес не может нормально функционировать. Внедрение же новых приложений будет рассматриваться в случае быстрого возврата инвестиций. Заметно снизится количество компаний, желающих обновить свой парк компьютерной техники. Переход на Open Source программное обеспечение имеет не достаточно высокий приоритет как средство экономии и скорее всего, связано с боязнью проблем при переходе и неразвитым рынком услуг в этой области (см. рисунок 3).

  Рисунок 3 - Основные приоритеты ИТ-бюджетов

  1.1 Динамика отдельных сегментов российского ИТ-рынка

  
  

  Согласно экспертами данным, полученных в результате проведенного аналитическим агентством REAL-IT мониторинга состояния отечественного ИТ-рынка в I квартале 2009г. (их точность характеризуется доверительным интервалом 15% и доверительной вероятностью 90%), начало года сопровождалось колоссальным обвалом рынка.

  Рисунок 4 – Динамика темпов роста ИТ-рынка

  Еще в IV кв. прошлого года сокращение объема продаж было отмечено только в сегменте компьютерного оборудования, и то ненамного. По итогам же I квартала 2009 г. ИТ-рынок, по данным REAL-IT, в целом уменьшился на 18% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. При этом сегмент компьютерного оборудования упал на 37%, сетевого оборудования — на 6%, ПО — на 3%. И только в сегменте ИТ-услуг зафиксирован рост на 13%.

  Между тем, разные компании пострадали в разной степени. Лучше всех пока себя чувствуют производители ПО (в этой категории в отличие от других заметно представлены и крупные западные вендоры) — их совокупная выручка выросла на 1% благодаря росту спроса на услуги по сопровождению программных продуктов (+4%).

  Системные интеграторы (наиболее многочисленная на российском ИТ-рынке категория компаний), потеряли в совокупности 15% оборота, хотя объем предоставляемых ими услуг увеличился на 13%. При этом интересные результаты дали подсчеты по десяти крупнейшим интеграторам. Их суммарный оборот вырос на 1,9%, причем, потеряв больше других интеграторов в поставках оборудования (отмечено снижение продаж на 40,1%), они компенсировали это за счет продаж ПО (+7,8%) и услуг (+19,7%).

  У дистрибьюторов картина безрадостная - объемы поставок снизились на 27% (по компьютерному оборудованию - на 34%, по сетевому — на 6%, выросли на 1% только продажи ПО). Но хуже всех пришлось независимым производителям компьютерного оборудования, оборот которых уменьшился на 34%.

  Заметно изменилась и отраслевая структура рынка. При этом главный отмеченный аналитиками REAL-IT тренд — снижение доли государства в общем объеме заказов. С 34,5% в IV квартале 2008 г. она упала до 21,4% в I квартале 2009-го. Продавать государству стало значительно труднее. Во-первых, очень многие госкомпании не имеют утвержденного ИТ-бюджета, и есть опасения, что более половины из них без бюджета будут жить до конца года. Во-вторых, в связи с ужесточением борьбы за госденьги повышается уровень коррупционных ожиданий (проще говоря, откатов), сокращение же тендеров в области ИТ привело к значительному повышению конкуренции и, как следствие, снижению рентабельности.

  В структуре наиболее перспективного на данный момент направления ИТ-услуг как и годом ранее доминирует системная интеграция (комплекс услуг по построению информационной инфраструктуры организации, то есть комплекса программных и технических средств, а также людских ресурсов, полностью обеспечивающих работу организации с информацией), доля которой в общем объеме услуг достигла 45,8%. Для сравнения: доли услуг по обслуживанию и поддержке оборудования и ПО составили 16%, по ИТ-консалтингу — 9,3%, по управлению приложениями — 7,9%. Такой расклад, обусловлен незрелостью отечественного ИТ-рынка и текущими приоритетами заказчиков. Так, сегодня они предпочитают маленькие и короткие проекты, и в результате средний объем подписываемых контрактов упал в 2—5 раз по сравнению с тем, что было еще год назад (при этом никаких гарантий, что условия контракта не будут впоследствии подвергнуты пересмотру, теперь уже нет). Это, однако, связано не с принципиальным изменением подхода заказчиков к автоматизации и выбору технических решений, а прежде всего с адаптацией финансовых схем к нынешним условиям. Вместе с тем, чтобы хоть что-то продать крупному заказчику, заинтересованным компаниям прежде придется постараться попасть в перечень его авторизованных поставщиков. Иначе никак.

  По прогнозам IDC, в российских ИТ-бюджетах резко сократятся инвестиции в инновации — до 10%, но вместе с тем расходы на текущую поддержку бизнеса составят 65%. Очевидно, что аутсорсинг - один из доступных инструментов поддержки бизнеса при условии сокращения собственных ИТ-отделов. В первую очередь будет востребован аутсорсинг рутинных ИТ-функций. Это аутсорсинг информационных систем и технической поддержки компьютеров, сетевого оборудования.

  Основной аргумент в пользу ИТ-аутсорсинга - экономия финансов. По данным аналитиков, при использовании аутсорсинговой модели общее сокращение ИТ-персонала достигает 62%, издержки на ИТ-инфраструктуру падают до 48%, а совокупные операционные ИТ-издержки снижаются до 55%.

  Есть все предпосылки для роста сегмента аутсорсинговых услуг. К примеру, IDC прогнозирует, что доля аутсорсинга может составить от 17 до 22% в общем объеме ИТ-услуг. И, безусловно, кризис будет способствовать усилению этого тренда.

  1.2 Инициативы снижения затрат на ИТ в период кризиса

  Согласно результатам голосования, проведенном на портале Outsoursing.ru 54% ответивших считают аутсорсинг наиболее эффективным антикризисным инструментом.         

  По данным исследования журнала Intelligent Enterprise «ИТ в условиях кризиса» можно посмотреть какие инициативы важны для снижения именно эксплуатационных затрат. Вопрос «Какие инициативы важны для снижения затрат на эксплуатацию/обслуживание?» был задан дважды — в «кризисном» исследовании и «докризисном». Все инициативы предполагалось оценить по пятибалльной шкале и общие средние результаты можно видеть на диаграммах, приведенных ниже.

  
  

                         «До»                                                «Во время»

  Рисунок 5 − Какие инициативы важны для снижения затрат на эксплуатацию/обслуживание в условиях кризиса?

  Основные выводы:

  1. Никакая из перечисленных инициатив не является особенным, принципиально важным в условиях кризиса способом снижения операционных затрат. Несмотря на заявления поставщиком ПО и услуг ни виртуализация и консолидация, ни внедрение систем мониторинга и управления инфраструктурой, не являются жизненно важными для снижении операционных затрат. Хотя, определенный приоритет у таких инициатив есть, то есть некоторый эффект будет.

  2. Наиболее важны стандартизация ИТ‑систем и мотивация персонала. Однако эти меры не являются быстрыми и далеко не бесплатны, именно поэтому их важность в условиях кризиса упала. И чем более сложная ситуация в компании, тем меньший у них приоритет.

  3. Приоритет у методического обеспечения деятельности ИТ-отдела не очень высокий и это не согласуется с ответами на вопрос 2 о временных мерах в условиях кризиса. Там ИТ-директора заявили о важности этого направления работ. Остается лишь предположить, что, по мнению респондентов, это не прямо влияет на операционные затраты.

  4. Важность использования решений с открытым кодом немного подросла, но общий приоритет этой инициативы небольшой — почти на минимуме. Несмотря на то, что разговоров об этом сейчас идет все больше и больше, ИТ-директора не придали этому большого значения.

           Как это ни странно, но важность почти всех инициатив упала, по сравнению с докризисным периодом. Сильнее всего упала важность обучения, но о причинах этого говорилось выше. Таким образом, никакая из перечисленных инициатив не является серьезным способом снижения операционных затрат — до кризиса почти все приоритеты были чуть больше. Несмотря на заявления поставщиком ПО и услуг ни виртуализация и консолидация, ни внедрение систем мониторинга и управления инфраструктурой, ни проведение стандартизации, не являются существенно важными для снижения операционных затрат. Значит основные меры снижения эксплуатационных затрат следует искать в другом. Падает приоритет стандартизации ИТ, ее важность тем меньше, чем более тяжелая ситуация в компании.

  Аналогичная ситуация и у методического обеспечения деятельности ИТ-отдела — важность этого тем меньше, чем более тяжелая ситуация в компании. То, что упала важность реализации сервисно-ориентированной архитектуры, скорее всего, следует трактовать не как недоверие ей в целом. Преимущества ее никуда не делись, однако, по всей вероятности ИТ-директоров останавливает высокая стоимость, методологическая сложность и большая длительность таких проектов.

  Списки инициатив до кризиса и во время отличаются только одним пунктом: вместо пункта «использование аутсорсинга» в докризисном опросе два противоположных пункта «повышение использования аутсорсинга» и «снижение использования аутсорсинга». Существуют весьма разные точки зрения на то, нужно ли увеличивать использование аутсорсинга в условиях кризиса. Поэтому для того, чтобы снять какие‑либо перекосы в ответах, обусловленные самой постановкой вопроса, присутствует и то и другое. И как это ни странно, но респонденты поставили почти одинаковые приоритеты как повышению, так и понижению использования аутсорсинга. Причем оба этих приоритета совсем не такие большие.

  Основные выводы:

  1. Нельзя однозначно утверждать, что в условиях кризиса использование ИТ-аутсорсинга становится более привлекательным и такие проекты можно однозначно рекомендовать как способ снижения затрат на эксплуатацию. Единого совета здесь нет. Все зависит от конкретных обстоятельств.

  2. Даже в тех случаях, когда компании отмечали «повышение использования аутсорсинга» важность этого инструмента наименьшая.

  В условиях сокращения штата ИТ‑сотрудников аутсорсинг остается единственным способом сохранить качество ИТ‑сервисов. И в такой ситуации говорить о сильном давлении на поставщиков ИТ-услуг по поддержке опрометчиво — можно вообще остаться без всего. Возможно, для некоторой части компаний это и верно: при сокращении штатов отказ от аутсорсинга выглядит нелогично. Однако о снижении затрат на ИТ‑сотрудников заявили очень мало ИТ-директоров — затраты на ИТ‑сотрудников сокращаются в последнюю очередь. Это говорит о том, что как очевидный инструмент уменьшения ИТ-затрат в условиях кризиса аутсорсинг рассматриваться не может.

  
  

  1.4 Структура и динамика продаж ООО «КТС»

  
  

  Компания «КТС» работает на рынке информационных технологий с 1994 года. На сегодняшний день, как и в год образования, основным направлением деятельности является поставка компьютерной техники корпоративным заказчикам города Челябинска и Челябинской области. Среди них присутствуют представители малого и среднего бизнеса, госструктуры и крупные акционерные общества различных отраслей экономики.  В результате проведенного анализа продаж компании за 2008 год, были построены диаграммы, изображенные на рисунках 6 и 7, на которых наглядно представлена структура продаж компании.

  Рисунок 6 − Структура продаж ООО «КТС» за 2008 год

  Рисунок 7 – Структура продаж компьютерного оборудования ООО «КТС» за 2008 год.

  Основную долю в обороте «КТС» в 2008 году, около 66%, составило компьютерное оборудование, в которое отнесены персональные компьютеры, сервера, системы хранения данных и печатная техника, причем большая доля принадлежит персональным компьютерам собственной торговой марки.

  В первом квартале 2009 года заметно возросла доля услуг в общем объеме продаж, в них входят прежде всего услуги по обслуживанию ортехники и расходных материалов, это произошло в большей степени из-за того, что резко сократились продажи по всем сегментам оборудования.

  Русунок 8 – Структура продаж ООО «КТС» за I квартал 2009 г.

  Сравнив покварльно обсолютные выражения продаж 2007-2009 годов, была построена диаграмма  динамики изменения темпов роста в различных сегментах (см. рисунок 9).

  Рисунок 9 – Динамика изменения темпов роста оборотов ООО «КТС» в различных сегментах рынка информационных технологий.

  Совокупная выручка в первом квартале 2009 года упала на 37% по отношению к аналогичному периоду 2008 года. Отрицательные темпы роста наблюдаются во всех сегментах оборудования. Но, несмотря на общий спад продаж, положительная динамика наблюдается в  сфере услуг.

  На основании проведенного анализа состояния российского ИТ-рынка, структуры и объемов продаж компании «КТС» можно сделать вывод о том, что в связи с финансовыми трудностями, предприятия сокращают бюджеты в сфере ИТ и сосредотачивают свои усилия на поддержке критически важных для бизнеса процессов, результатом чего служит резкое уменьшение объемов продаж компьютерной техники, которая на сегодняшний день является основным источником доходов ООО «КТС».  Вместе с тем, информационные технологии успели занять достаточно важное место в бизнесе любой компании, и пусть во время кризиса развитие ИТ-инфраструктуры предприятий отходит на второй план, обеспечение ее бесперебойной работы по прежнему играет важную роль. Поскольку обновление парка компьютеров, серверного оборудования и т. д. будут по возможности откладываться  в целях экономии, возрастет потребность в качественном обслуживании уже существующей инфраструктуры для обеспечения ее бесперебойной работы.

  По причине нестабильной экономической обстановки трудно прогнозировать рост объема продаж компьютерного оборудования, для компенсации спада необходимо диверсифицировать деятельность компании в направлении предоставления услуг по обслуживанию и поддержке ИТ инфраструктуры предприятий, а также внедрения эффективных решений, позволяющих быстро вернуть вложенные средства.

  2 ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ИТ-АУТСОРСИНГА

  2.1 Понятие аутсорсинга и область его применения в сфере информационных технологий

  Aутсо́рсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) — передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

  В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый и эпизодический характер и ограниченных началом и завершением, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1-2 лет).

  Главная идея аутсорсинга заключается в следующем: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

  Применительно к сфере информационных технологий аутсорсинг можно обозначить, как передачу стороннему подрядчику ряда внутренних услуг и (или) внутренних сервисов Заказчика, в том числе на основе использования его программных продуктов, приложений, технических средств и фрагментов инфраструктуры.

  Что такое IT-аутсорсинг? На этот вопрос сегодня, к сожалению, могут ответить далеко не все руководители компаний, в офисах которых находятся десятки компьютеров, объединенных корпоративными сетями. Зато все прекрасно знают, что такое постоянно зависающий компьютер, принтер, в котором неожиданно заканчивается тонер, пропадающее соединение с Интернетом или «падающий» сервер, парализующий работу компании. Роль компьютерной техники в успешной деятельности фирмы трудно переоценить, поэтому руководители все чаще доверяют обслуживание корпоративных сетей профессионалам. Как правило, директор останавливает свой выбор на штатном системном администраторе, даже не подозревая, что сотрудничество с IT-аутсорсером не только даст компании большие гарантии надежной работы техники, но и позволит минимизировать расходы на ее содержание и обслуживание, что в условиях финансовой нестабильности столь актуально.

  Руководители западных компаний уже давно поняли, что самостоятельно отслеживать состояние офисной техники и своевременно внедрять новые решения, не имея в штате большого количества технических специалистов, крайне сложно. Поэтому в Европе и США большинство организаций предпочитает привлекать к сотрудничеству компании, специализирующиеся в области информационных технологий. Это позволяет не только более качественно обслуживать IT-инфраструктуру, но и тратить на эти цели значительно меньше денег. По данным Forbes, 70 процентов западных компаний, имеющих более 30 компьютеров, пользуются услугами IT-аутсорсеров. В российских городах этот рынок еще только начинает развиваться.

  Наконец, одно из главных преимуществ аутсорсингового обслуживания – это минимизация затрат на содержание офисного IT-оборудования. «Несмотря на то, что абонентское сопровождение дает компании больше гарантий, чем содержание в штате системного администратора, оно обойдется клиенту гораздо дешевле.

  Остановив свой выбор на абонентском обслуживании, клиент фактически получает не одного, а нескольких высококвалифицированных специалистов разных профилей.

  Эффективность работы корпоративной IT-системы не полностью зависит от аутсорсера. Огромное значение имеет понимание клиентом необходимости развивать IT-инфраструктуру и вкладывать в нее средства. К сожалению, руководители компаний не всегда осознают необходимость не только качественного обслуживания офисной техники, от которой иногда зависит работа всех отделов, но и обновления самого оборудования, программного обеспечения. Можно советовать клиенту, как улучшить технические условия работы фирмы, но главные шаги в этом направлении он должен делать сам. Есть компании, которые до сих пор в разы переплачивают за Интернет только потому, что подключились к нему много лет назад и продолжают пользоваться устаревшим тарифом.

  
  

  2.2 Сравнение отечественного и западного рынков ИТ-аутсорсинга

  Вопрос «как продавать» ИТ услуги становится все более актуальным. Можно обратиться к опыту передовых компаний, и увидеть, что зачастую важным фактором является даже не «как продавать», а именно «что продавать». Успешные западные компании в сфере ИТ аутсорсинга торгуют часто совсем другим продуктом, чем отечественные.

  Если сравнить рынок ИТ аутсорсинга в мире, и наш рынок ИТ услуг, то можно легко выявить ряд существенных отличий.

  В первую очередь – это объем и продолжительность контрактов. В США и Европейских странах распространены длительные объемные соглашения. У нас же соглашения значительно менее объемны и продолжительны.

  Вторым существенным отличием является то, что в развитых странах поставщик услуг зачастую предоставляет заказчику не только услуги, но и связанные с ними ИТ активы. Обычные услуги по обслуживанию активов заказчика, как раз самые распространенные у нас, считаются не очень прибыльными и не стратегическими во всем мире.

  На западе меньшее распространение имеет кооптивный аутсорсинг. (Компания входит в группу Заказчика.) У нас очень распространена схема, когда ИТ персонал предприятия выводится в дочернюю структуру, возможно, с целью дальнейшей продажи, и начинает оказывать услуги по договору аутсорсинга. В такой схеме обычно ИТ активы остаются у заказчика. По статистике, такая модель оказывается не живучей не только у нас, но и в развитых странах. Как правило, новая ИТ компания совершенно не ориентирована на бизнес, на связанный с этим риск, на новых клиентов. Доля материнской компании и связанных с ней тем или иным образом контрактов редко опускается ниже 90%. Один из редких примеров: производитель программного обеспечения для фармацевтики: вслед за материнской компанией данным ПО стали пользоваться не зависимые сети аптек.

  Примером отказа от кооптивного аутсорсинга может служить компания Shell, которая через несколько лет работы своей дочерней аутсорсинговой структуры вернулась к штатным специалистам. Показательно, что ИТ компания Shell, предоставляющая проектные услуги имела успех на рынке. Ключевым фактором здесь являлось то, что эта компания предоставляла услуги, в рамках которых клиенты получали опыт самой материнской компании – Shell, и этот опыт был для них привлекателен. Это похоже на продажу ПО для автоматизации аптек, по факту – бизнес строится на продаже знаний и опыта материнских компаний.

  Продолжительность объемных контрактов и предоставление услуг на собственных активах сильно связаны между собой: предоставлять ИТ услуги на своих активах не выгодно на короткое время. Если контракт расторгается в первый год, то поставщик может нести существенные убытки, что и происходит при расторжении сделок.

  
  
  

  2.3 Возможные риски поставщика услуг ИТ-аутсорсинга

  
  

  Один из основных рисков для аутсорсера — получить от клиента «кота в мешке». В российской практике, к большому сожалению, практически не проводится должная проверка ИТ-инфраструктуры клиента до заключения контракта. В лучшем случае аутсорсер проводит заблаговременную инвентаризацию оборудования. Получается, что поставщик услуг приступает к процедурам проверки уже в ходе рабочего процесса, что нередко приводит в сбоям в работе. Ошибки в описании внутренних процессов со стороны клиента могут быть самые различные. Одна из самых распространенных — неверное описание квалификации и опыта сотрудников. Клиент может назвать их высококвалифицированными специалистами, а, по мнению аутсорсера, они могут оказаться вполне посредственными работниками. Также ошибки могут заключаться в несоответствии оборудования заявленным стандартам, что, в свою очередь, может привести к серьезным трудностям при внедрении решений аутсорсера. Чтобы нивелировать подобные риски, клиент должен предоставлять поставщику честные и достоверные данные. Любая недосказанность или скрытность в последствие может вылиться в разочарование в сотрудничестве или даже в расторжение контракта.

  Для того, чтобы максимально предупредить возникновение проблем в будущем, следует убедить заказчика в необходимости провести полный ИТ аудит, на базе результатов которого можно будет составить полный перечень услуг, требующихся этой компании. Предварительный аудит поможет обеим компаниям сэкономить, так как избавит от лишних затрат в будущем. Он подразумевает под собой заключение с аутсорсером краткосрочного соглашения, по которому он обязуется провести полную проверку состояния ИТ-окружения клиента, за которое ему потом придется отвечать. Может показаться, что в этом соглашении заинтересован больше провайдер, но это не так. Клиенту он может сослужить еще большую службу, так как заранее упростит будущий переход к аутсорсингу и поможет сплотить команды двух компаний. К тому же такая практика позволяет понять, используют ли обе стороны одни и те же сравнительные методики, что является жизненно важной частью сотрудничества и получения запланированных результатов.

  Необходимо прежде всего убедить заказчика в том,  что стараясь обойтись без «лишних» проверок, клиент сам загоняет себя в угол, так как аутсорсеру непременно придется повышать стоимость услуг, например если до подписания контракта ему были предоставлены неверные данные о состоянии ИТ-инфраструктуры. Полный ИТ-аудит устраняет большую часть возможных рисков, связанных с аутсорсингом.

  Как говорилось ранее специфика российского рынка ИТ-услуг  такова, что они оказываются на активах заказчика и если поставщик использует разнородные активы, ему приходится иметь специалистов самой разной квалификации, загрузка и использование которых будет не на сто процентов, и у специалистов редко бывает возможность глубоко сконцентрироваться на каком-либо одном решении. Использование однородных ИТ активов позволяет гибко подходить к вопросам масштабирования.

  
  

  2.4 Возможные риски заказчика услуг ИТ-аутсорсинга

  Для того чтобы лучше понять отношение заказчика к услугам ИТ-аутсорсинга логично будет рассмотреть риски, перед которыми он может столкнуться.

  Риски для заказчика могут быть различной сложности. Самый серьезный из них − это крах поставщика услуг. Чтобы избежать неприятных последствий, заказчик в первую очередь захочет изучить будущего партнера. Это должна быть достаточно крупная компания (достаточно крупной для решения задач в выбранном сегменте) с позитивным опытом предыдущих или действующих контрактов. Хорошие рекомендации со стороны постоянных клиентов могут убедить потенциального заказчика в правильности своего выбора.

  Другие проблемы могут быть сопряжены с риском сбоев в обслуживании. Это может произойти, к примеру, из-за внедрения аутсорсером новых технологий или методик управления. Для того чтобы предотвратить такие проблемы, способы устранения возможных рисков нужно обсуждать еще до подписания контракта. К тому же все моменты, которые вызовут острые разногласия или непонимание нужно более тщательно рассмотреть для того, чтобы совместно с аутсорсером разрешить проблему еще до момента ее появления. Кроме того, необходимо серьезно подумать о степени развитости инфраструктуры. Так, ИТ-услуги, базирующиеся на часто изменяющейся инфраструктуре, труднее отдать на аутсорсинг, поскольку при этом возрастают затраты и риски, связанные с контролем и обслуживанием инфраструктуры или с мониторингом ее изменений.

  Необходимо также обсудить с заказчиком ИТ-аутсорсинга, каким образом его сотрудники будут получать полную информацию о процессах. Это нужно и для того, чтобы сотрудники компании не теряли свои знания и навыки. Потеря знаний чаще всего происходит при модернизации систем, когда процесс контролируется исключительно аутсорсером. И, наконец, еще одно хорошее превентивное средство борьбы с рисками - это включение в аутсорсинговый контракт пункта, который предусматривал бы действия заказчика при расторжении договора. Цель этого шага — обеспечить компании путь к отступлению при возникновении серьезных проблем. Это решение позволит легко вернуться к нормальному функционированию после расторжения соглашения с аутсорсером. (журнал outsoursing, сентябрь 2008 г.)

  Проблема возможной утечки важной информации считается основным недостатком IT-аутсорсинга, остро стоит не только в России. Например, Swiss Bank Corporation, заключая договор на IT-аутсорсинг с Perot Systems, прежде всего позаботилась, чтобы суб-контрактор имел дело исключительно с зашифрованными данными и никогда не получил доступа к ключам. В целях нивелирования этого недостатка IT-аутсорсинга во многих консалтинговых и специализированных аутсорсинговых компаниях каждый сотрудник подписывает личный контракт о неразглашении информации, касающейся заказчика.

  В России до сих пор не решены довольно острые вопросы, которые мешают нормальному развитию аутсорсинга:

  1. Определение «аутсорсинг» не прописано в российском законодательстве.

  2. Аутсорсинговые сделки невозможно застраховать.

  3. Отсутствует стандартная методология.

  
  

  2.5 Соглашение об уровне сервиса (SLA)

  Ключевой момент процесса перехода на аутсорсинг — составление контракта и SLA — Соглашения об уровне сервиса (Service Level Agreement). Как и любой другой контракт, аутсорсинговое соглашение требует предельной концентрации внимания. Процесс составления контракта способствует налаживанию тесных и доверительных отношений с поставщиком, что является неотъемлемой частью сотрудничества компаний. Аутсорсинг — это, в первую очередь, партнерские взаимоотношения, а хорошие партнеры должны взаимодействовать не только при выполнении непосредственных задач, но и при составлении договора, который является отражением будущих успехов.

  Основная цель заказчика при составлении контракта — описать полный спектр услуг аутсорсера, а также порядок и сроки их предоставления, оплаты, сдачи и приемки. Контракт должен также предусматривать ответственность сторон в случае невыполнения своих обязательств. Грамотно составленный контракт всегда содержит и план по расторжению. Но важно помнить, что контракт — это документ, который должен способствовать устранению непонимания и недоверия сторон друг к другу. Чем более полным и конкретным будет его содержание, тем меньше проблем придется решать партнерам в будущем.

  Соглашение о уровне сервиса необходимо для того, чтобы прочно зафиксировать все договоренности обеих сторон, для чего в SLA вносятся общая терминология, обязанности каждой стороны, сроки и цели сотрудничества, гарантии, а также размеры и способы компенсации. В SLA стороны, по сути, учатся совместно решать проблемы и споры.

  Как и контракт, SLA не имеет стандартной формы, но можно выделить разделы, которые непременно должны в нем присутствовать:

  −  определение и описание предоставляемых сервисов, сроки действия Соглашения;

  −  дни и часы, когда сервисы будут предоставляться;

  −  ответственность сторон при использовании сервисов;

  −  процедура разрешения разногласий, схема компенсаций, показатели заявляемой надежности и производительности (например, платформ, каналов и сетевого оборудования).

  Грамотно и подробно составленные контракт и SLA помогут не только наладить и укрепить отношения с заказчиком, но и сделают менее болезненным переходный период, который начинается сразу после вступления контракта в силу (журнал outsoursing ноябрь 2008). Этот документ еще на этапе отбора провайдера может многое рассказать о зрелости поставщика. Очевидно, что SLA со сроками закрытия инцидента «на следующий рабочий день» доверия не внушает. Как правило, у большинства провайдеров SLA стандартный; он «заточен» под бизнес аутсорсера и его трудно изменить, не повышая стоимость проекта. Не всегда документы по аутсорсинговому контракту фиксируют предоставление услуг в случаях, выходящих за рамки соглашения. Действия в ситуациях, которые не причисляются к стандартным, обязательно должны быть закреплены документально. Также должны быть описаны все процедуры управления контрактом: в какой форме аутсорсер отчитывается перед заказчиком по проделанной работе, как часто, кто ставит перед ним задачи со стороны заказчика и т. д. Создать SLA, максимально «настроенный» под потребности бизнеса заказчика и оптимальный по стоимости, позволяет грамотная работа сервис-менеджера. Достигается это путем варьирования уровней качества обслуживания для имеющегося набора сервисов. У большинства провайдеров существует три уровня предоставления качества — от «бронзового» до «золотого». Предлагая наивысшее качество обслуживания наиболее критичных для бизнеса клиента сервисов, сервис-менеджер может составить, таким образом, индивидуальный SLA. Однако, чтобы составить такое соглашение, у сервис-менеджера должна быть полная и исчерпывающая картина состоянии ИТ-хозяйства заказчика. Как показывает практика, такой информации иногда не бывает даже у его владельца. Заполненная заказчиком анкета отражает реальную картину только в одном случае из пятидесяти. Если перед стартом проекта оценивается остаточная стоимость оборудования, которое передается на баланс аутсорсеру, то в большинстве случаев указанная в записке стоимость не соответствует фактической. Это большая и очень кропотливая работа, на которую у заказчика элементарно не хватает времени. Поэтому аудит становится компромиссным способом получения объективной информации о состоянии ИТ-парка компании. Также это обязательный этап в случае, если клиент не имеет четко выстроенных сервисных процессов и готов интегрировать процессы аутсорсера в свой бизнес. Аудит определяет текущее состояние дел и выявляет неэффективные процессы или их участки (журнал outsoursing декабрь 2008).

  
  

  2.6   Подход к оценке затрат на аутсорсинг  и собственную ИТ-службу

  Если бы можно было легко подсчитать, сколько стоит содержании собственной ИТ-службы, сторонников у аутсорсинга было бы больше. Ведь стоимость обслуживания ИТ складывается не только из фонда оплаты труда ИТ-специалистов, который, кстати, выплачивается, несмотря на загрузку персонала. Необходимо учитывать все факторы: налоги, социальные пакеты, затраты на аренду площади, время ИТ-руководителя на управление и др. Кроме того, компании вынуждены иметь в штате сотрудников разной квалификации и разной специализации.

  Любые расходы делятся на прямые (персонал, внешние услуги, ПО и др.) и косвенные (сбои и простои и др.), а также на постоянные (бухгалтерское сопровождение) и переменные (фонд заработной платы). Главная задача любой экономической модели - оценить расходы компании и сравнить их с рыночными ценами, то есть определить много или мало расходуется на самом деле.

  При выборе альтернативы между собственным ИТ-подразделением и ИТ-аутсорсингом  многие российские компании рассматривают только прямые затраты. В зарубежной практике оптимальным подходом формирования бюджета на ИТ считается оценка совокупной стоимости владения (ССВ). Данный подход учитывает не только прямые, но и косвенные затраты организации на эксплуатацию ИТ: потери времени сотрудников на самообучение или попытки решить ИТ-проблемы самостоятельно, потери от сбоев и простоев, административные расходы, а также расходы, связанные с ротацией, развитием и нехваткой персонала. В случае найма штатного сотрудника кроме заработной платы для него необходимо организовать рабочее место, для чего необходимы: компьютер, телефон, коммуникационные розетки для их подключения. Новому сотруднику нужны как минимум стол и стул. Далее, на него будет приходиться какая-то часть платежей за Интернет-канал, коммунальные услуги, часть арендной платы за помещение (как вариант это оборудование и площадь можно использовать на дополнительного сотрудника, занимающегося основным бизнесом компании и генерирующего определенную массу прибыли). За него надо платить налоги (социальный, подоходный), ему положены отпускные, возможны какие-то социальные бонусы (медицинская страховка и т.д.), штатный сотрудник может заболеть и при этом он не предоставит эквивалентную замену. При реализации модели ССВ становится более прозрачной не только оценка инвестиций в ИТ, но и решается вопрос о дальнейшей целесообразности поддержки оборудования собственными силами или передача данной функции внешнему поставщику - аутсорсеру. Рассмотрим процесс расчета ССВ и экономического эффекта аутсорсинга на примере внедрения услуги «Управление рабочими станциями». При этом наиболее проблематичным при расчете ССВ является получение точных исходных данных от заказчика. Часто он попросту не может или не хочет предоставлять необходимую информацию. В таком случае можно воспользоваться экспертной оценкой аутсорсера и статистическими данными мировых агентств.

  Прямые затраты

  Снижению прямых затрат на обслуживание каждой рабочей станции в сети будет способствовать так называемый эффект масштаба: чем больше компьютеров, тем меньше трудозатрат на обслуживание каждого из них. Затраты на оборудование рабочего места включают трехлетнюю амортизацию имеющихся рабочих станций и ноутбуков и затраты на ремонт оборудования. При расчете требуются следующие сведения: количество сотрудников в компании, количество и средняя стоимость рабочих мест (компьютеры, мониторы, ноутбуки и тд.). А также стоимость ремонта десктопа, ноутбука, монитора и количество ремонтов по каждому из этих видов оборудования. Отдельно учитываются аналогичные данные по принтерам. При расчете основной проблемой оказывается отсутствие у заказчика статистики по ремонтам оборудования.

  Для расчета затрат  на программное обеспечение необходимы данные по операционным системам и стандартным приложениям, а именно стоимость на одну рабочую станцию, срок использования и доля лицензий от общего количества.

  Затраты на ИТ-сервисы учитывают полноту использования рабочего времени специалистов, количество обращений, время разрешения и долю инцидентов, разрешаемых на разных уровнях (непосредственно на рабочем месте или удаленно), средняя зарплата, количество сотрудников в ИТ-службе заказчика. В содержание ИТ-службы входит также стоимость всего необходимого для ее работы — от оборудования и мебели для персонала до канцелярских принадлежностей и оплаты обучения и страхования от несчастных случаев.

  Косвенные затраты

  Сокращение косвенных затрат происходит по тем же причинам, что и снижение прямых, — за счет эффективного управления ИТ-инфраструктурой и оперативного разрешения инцидентов.

  Косвенные затраты возникают, когда по тем или иным причинам пользователь не может поддерживать  стандартный рабочий процесс. В нашем случае это связано со сбоями в работе ИТ-инфраструктуры (сломался компьютер, дала сбой информационная система). То есть при возникновении ситуации, при которой пользователь не может работать по независящим от него причинам. Такие ситуации называют простоями, а причины их возникновения — инцидентами. Отсюда и возникает статья расходов «простои рабочего времени». Другими словами, компания несет затраты на сотрудника, который не работает. Если рассчитать, какую прибыль приносит сотрудник компании в единицу времени, не трудно понять, во что обходятся инциденты. А это — статья косвенных затрат, именуемая «потерянная прибыль». Естественно, довести такие затраты до нуля, то есть исключить вероятность возникновения инцидентов, нельзя, но значительно их снизить вполне реально. Для этого с аутсорсером подписывается Соглашение об уровне сервиса (SLA), в котором прописаны возможные типы инцидентов, сроки их устранения и материальная ответственность аутсорсера перед заказчиком в случае нарушения установленных сроков. Как правило, компенсируется потерянная прибыль и простои рабочего времени. Введение SLA позволяет точнее планировать бизнес: компания знает, какое количество инцидентов возникнет, в какие сроки они будут устранены, в какую максимальную сумму могут вылиться косвенные затраты. В случаях, когда обслуживание проводится собственными силами, введение SLA не дает ожидаемого эффекта, поскольку своя служба не несет материальной ответственности перед компанией. Выделяется еще одна статья косвенных расходов — самоподдержка. Это процесс, при котором пользователь пытается устранить возникшую проблему или инцидент самостоятельно. Обычно подобная попытка заканчивается неудачей и последующим обращением в службу поддержки. В случае же, если пользователю все-таки удалось решить проблему самостоятельно, он все равно потратит больше времени, чем специалист. Самоподдержка возникает, если пользователь не уверен в оперативном решении его проблем. SLA позволяет снизить и эти затраты, поскольку пользователь точно знает, когда его запрос будет выполнен, и может планировать свое рабочее время. При оценке ССВ в описанном случае учитывается стоимость рабочего времени сотрудника компании и максимальное время разрешения инцидента как ИТ-службой заказчика, так и аутсорсером.

  За счет повышения уровня обслуживания и стандартизации процессов практически самоподдержка может практически сойти на нет. Так как не предоставление услуг считается нарушением SLA и компенсируется подрядчиком, данные косвенные затраты можно снизить до нуля. При передаче функций и ИТ-инфраструктуры на аутсорсинг следует собрать и учесть всю необходимую информацию, а также рассчитать ССВ, чтобы в дальнейшем ожидания заказчика соответствовали полученному результату.

  Для эффективной работы сервис-провайдеру необходимо четкое определения задач и сроков для их выполнения. Одна из часто встречающихся проблем — плохо составленный график работ, не отвечающий реальным потребностям и возможностям обеих сторон. Наилучшее решение в этой ситуации — не планировать резкое сокращение сроков, отведенных на переход. Необходимо правильно выбрать экономическую модель перехода. Модель, обоснованная поэтапным достижением определенных целей, будет намного эффективнее модели, руководствующейся временным фактором.

  Согласно действующему налоговому законодательству расходы по аутсорсингу идут до «налогообложения» (дабы исключить двойную уплату НДС и налога на прибыль).

  Таким образом, можно выделить следующие преимущества ИТ-аутсорсинга характеризующие его как эффективный инструмент оптимизации затрат:

  1. Экономия на налогах с заработной платы сотрудников.

  2. Не требуется дополнительных затрат на отпускные.

  3. Экономия  средств на организацию рабочих мест сотрудников ИТ - отдела.

  4. Заказчик аутсорсинга получает специалистов во всех областях ИТ, что очень дорого реализуется в ИТ отделе.

  5. Заказчик аутсорсинга получает сертифицированных, высокооплачиваемых и опытных специалистов, чье обучение достаточно дорого стоит.

  6. Не теряется время на организацию и управление отделом.

  7. Нет временных потерь во время отпусков и болезней сотрудников ИТ-отдела.

  8. Не тратится время и деньги на удержание сотрудников (не нужно мотивировать ИТ-персонал), поиск новых, обучение.

  9. Отсутствует риск ухода ключевых сотрудников ИТ-отдела.

  10. В месяц выделяется запланированная сумма, что упрощает финансовое планирование;

  11. Деньги перечисляются сторонней организации;

  Содержать собственный штат IT-специалистов – достаточно дорогое удовольствие. Обратившись к IT-аутсорсингу, можно избежать расходов на поиск, привлечение и удержание квалифицированных специалистов. Не нужно тратить деньги на поддержание квалификации своих IТ-сотрудников, создание и поддержание их рабочего места.

  Если компания развивает все вторичные бизнес-процессы в сфере IT у себя внутри, то на определенном этапе, когда необходимо прикладывать усилия в другие области, они начинают тяготить ее.

  Основное преимущество аутсорсера перед аналогичным отделом предприятия-заказчика в его клиентоориентированности. Аутсорсинговая компания состоит из профессионалов, которые заинтересованы в выполнении определенной работы. То есть, обратившись к ней, директор предприятия решает также проблему мотивации собственного персонала. Если компания специализируется на IT, то эффективность ее работы может быть выше, нежели IT-подразделения, так как при низком уровне обслуживания есть риск потерять клиента. Поэтому и качество работы обычно достаточно высокое.

  
  
  

  2.7   Удаленное администрирование как средство минимизации издержек при поддержке пользователей

  Под удаленным администрированием подразумевается круг задач, необходимых для поддержки рабочих станций и серверов. Поддержка и дальнейшее разрешение проблем осуществляется благодаря безопасному интернет-соединению. Стандартный спектр услуг обычно включает в себя следующие компоненты:

  −  удаленная поддержка пользователей. Сотрудники службы удаленного администрирования могут решать задачи пользователей благодаря доступу к их компьютеру через интернет-канал. Таким образом, администратор работает так, как если бы он в этот момент находился за компьютером пользователя;

  −  специалист, решая проблему, может общаться с пользователем посредствам чата. Таким образом, клиент может позволить себе заниматься более важными для него делами в то время, когда производится устранение неполадок;

  −  «обмен мониторами». Этот сервис позволяет пользователю и администратору видеть мониторы друг друга. Это может оказаться крайне полезным в том случае, когда пользователь не может самостоятельно пройти какие-либо процедуры или установить нужное ПО. Тогда администратор наглядно показывает решение на его же компьютере.

  Одним из основных преимуществ удаленного администрирования можно назвать быстроту реакции на запросы пользователей. Возможность подключения к компьютеру клиента повышает качество и оперативность разрешения инцидентов. К тому же, мониторинг безопасности может проводиться не только в основное рабочее время, но и в ночные часы. Возвращаясь к проблемам насущным, то есть к проблемам экономии, нельзя не отметить, что удаленное администрирование является выигрышным решением за счет того, что специалист может работать на дому. И, соответственно, не занимать рабочее место в офисе.

  Переход к удаленному администрированию позволяет очень быстро сократить затраты на обслуживание. По некоторым расчетам, экономия может составить до 25%, причем переход не потребует каких-либо сложных обоснований перед руководством компании. В качестве простого примера возьмем компанию, которая нуждается в поддержке 500 рабочих станций. Количество инцидентов на одну рабочую станцию — 1,2 случая в месяц, то есть общее количество инцидентов в месяц составляет 600. В таблице ниже приведено сравнение затрат на самостоятельное разрешение инцидентов и решение тех же задач при помощи аутсорсинга. (журнал outsoursing декабрь 2008)

  Рисунок 10 – Упрощенный расчет экономии при удаленном администрировании

  Конечно, ни один продукт не может похвастаться совершенством. Удаленное администрирование также имеет свои подводные камни, такие как невозможность быстрого ремонта оборудования или же замены неисправных комплектующих. Проблему можно решить довольно легко — достаточно прописать в аутсорсинговом контракте срочные выезды администратора в офис. Но, в общем и в целом, преимуществ удаленное администрирование имеет значительно больше, чем недостатков. Одно из них, такое как обеспечение стабильной экономии расходов, вполне может сыграть решающую роль в период финансового кризиса и сокращения ИТ-затрат.

  
  

  3 СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ИТ АУТСОРСИНГА

  3.1 Понятие и схема сегментирования рынка

  
  

  Одним из основных направлений маркетинговой деятельности является сегментация рынка, позволяющая аккумулировать средства предприятия на определенном направлении своего бизнеса. Рынок состоит из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разным может быть все, потребности, географическое положение, ресурсы, покупательские отношения, привычки в конце концов. И любой из этих переменных можно воспользоваться в качестве основы для сегментирования рынка.

   Целевой рынок – это потенциальный рынок фирмы, который определяется совокупностью со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать. Целевой сегмент – это однородная группа потребителей целевого рынка фирмы, обладающая схожими потребностями и покупательскими привычками по отношению к товару фирмы.

  Таким образом, сегментирование рынка – это разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга.

  Целью сегментирования является выделение одной или нескольких целевых групп потребителей, под которых "затачивается" весь комплекс маркетинговых мероприятий - от разработки продуктов и брендинга до выбора тональности и носителей маркетинговых коммуникаций.

  Рисунок 11 − Общая схема сегментации рынка

  Рассмотрим подробно отдельные этапы общей процедуры сегментации рынка.

  
  

  3.2 Принципы сегментации рынка

  Для проведения успешной сегментации рынка целесообразно применять апробированные практической деятельностью пять принципов:

  −  принцип различия между сегментами;

  −  принцип сходства потребителей;

  −  принцип большой величины сегмента;

  −  принцип измеримости характеристик потребителей;

  −  принцип достижимости потребителей.

  Принцип различия между сегментами означает, что в результате проведения сегментации должны быть получены различающиеся друг от друга группы потребителей. В противном случае, сегментация неявно будет подменена массовым маркетингом.

  Принцип сходства потребителей в сегменте предусматривает однородность потенциальных покупателей с точки зрения покупательского отношения к конкретному товару. Сходство потребителей необходимо для того, чтобы можно было разработать соответствующий маркетинговый план для всего целевого сегмента.

  Требование большой величины сегмента означает, что целевые сегменты должны быть достаточно большими для обеспечения продаж и покрытия издержек предприятия. При оценке величины сегмента следует учитывать характер продаваемого товара и емкость потенциального рынка.

  Измеримость характеристик потребителей в результате которых можно выявлять потребности потенциальных покупателей, а также изучать реакцию целевого рынка на маркетинговые действия предприятия. Данный принцип крайне важен, так как распространение товара «вслепую», без обратной связи от потребителей, ведет к распылению средств, трудовых и интеллектуальных ресурсов фирмы-продавца.

  Принцип достижимости потребителей означает требование наличия каналов коммуникации фирмы-продавца с потенциальными потребителями. Такими каналами коммуникации могут быть газеты, журналы, радио, телевидение, средства наружной рекламы и т.п. Достижимость потребителей необходима для организации акций продвижения, иначе информирования потенциальных покупателей о конкретном товаре: его характеристиках, стоимости, основных достоинствах, возможных распродажах и т.п.

  В основе процедуры сегментации рынка, наравне с применением принципов сегментации, лежит и обоснованный выбор соответствующего метода сегментации.

  3.3 Методы сегментации рынка

  В мировой практике используются два принципиальных подхода к маркетинговому сегментированию. В рамках первого метода, именуемого "a priory", предварительно известны признаки сегментирования, численность сегментов, их количество, характеристики, карта интересов. То есть подразумевается, что сегментные группы в данном методе уже сформированы. Метод "a priory" часто используют в тех случаях, когда сегментирование не является частью текущего исследования, а служит вспомогательным базисом при решении других маркетинговых задач. Иногда этот метод применяют при очень четкой определенности сегментов рынка, когда вариантность сегментов рынка не высока. "А priory" допустим и при формировании новой услуги, ориентированной на известный сегмент рынка.

  В рамках второго метода, именуемого "post hoc (cluster-based)", подразумевается неопределенность признаков сегментирования и сущности самих сегментов. Исследователь предварительно выбирает ряд интерактивных по отношению к респонденту (метод подразумевает проведение опроса) переменных и далее в зависимости от высказанного отношения к определенной группе переменных, респонденты относятся к соответствующему сегменту. При этом карта интересов, выявленная в процессе последующего анализа, рассматривается как вторичная. Этот метод применяют при сегментировании потребительских рынков, сегментная структура которых не определена в отношении оказываемой услуги.

  Рисунок 12 −  Принципиальная схема процесса сегментирования

  
  

  3.4 Критерии сегментации рынка

  После определения принципов и методов сегментации основным этапом перед проведением собственно сегментации выступает выбор обоснованных критериев данной процедуры.

  Процедура сегментации промышленного рынка, основана на пяти группах критериев, действующих по принципу вложенной иерархии. Переходя от внешних критериев к внутренним, эти группы имеют следующий вид.

  −  среда (сектор промышленности, размер фирмы, географическое положение);

  −  рабочие характеристики (применяемая технология, использование данного товара, технические и финансовые ресурсы);

  −  метод совершения закупки (наличие центра закупки, иерархическая структура, отношения покупатель – продавец, общая политика закупок, критерии закупки);    

  −  ситуационные факторы (срочность выполнения заказа, применение товара, размер заказа);  

  −  личные качества покупателя.

  По мере движения внутрь этой иерархической структуры доступность для наблюдения и стабильность критериев сегментации изменяются. Рекомендуется сегментацию начинать с внешних уровней, поскольку здесь данные более доступны, а определения более четки.

  В самом общем случае критерии сегментации промышленного рынка зависят от типа производства и от конечного использования конкретного товара производственного назначения. Важное значение также имеют функции товара в производственном процессе, иначе, включение данного товара в группы основного оборудования, вспомогательного оборудования, комплектующих изделий, расходуемых средств, сырьевых материалов или производственных услуг.

  
  

  3.5 Сегментирование потенциальных заказчиков услуг ИТ-аутсорсинга

  
  

  Первую группу заказчиков, безусловно, составят государственные и муниципальные организации. Оформление в законченные бюджеты программ «электронного правительства» и электронной подписи требует перехода делопроизводства на безбумажные технологии, что равнозначно размещению госзаказов на выполнение определенных видов работ субподрядчиками. Логично, что их дальнейшая поддержка и сопровождение будут осуществляться профессионалами.

  Вторая группа — крупные российские корпорации, успех которых на рынке во многом зависит от эффективности управления предприятием. А для этого нужны мощные ИT-системы. Их разработка либо адаптация имеющихся на рынке требует профессиональных кадров, содержать которые дорого. Из чего следует обращение к ИТ-аутсорсингу.

  Третья группа — предприятия среднего и малого бизнеса. Выживание и развитие требует от них концентрации на профильной деятельности. Для этого сегмента аутсорсинг типовых задач — возможность быстрого продвижения на рынке.

  Какие-либо отраслевые зависимости проследить трудно. Скорее это зависимость от размера самой компании и размера и сложности ее корпоративной информационной системы. Наиболее часто прибегают к аутсорсинговым схемам маленькие компании, имеющие, как правило, стандартно оснащенный офис на несколько рабочих мест, локально установленную несложную бухгалтерскую программу и, например, деловую справочную систему («Гарант», «Консультант» и т.п.). При таких объемах работы по обслуживанию этого хозяйства держать собственного выделенного ИТ-специалиста не всегда разумно.

  Для среднего и тем более малого предприятия вопросы ИТ-сервиса стоят куда острее, чем для крупной компании. Если вышедшее из строя оборудование в большой фирме может быть сразу же заменено аналогичным устройством из "горячего резерва" и отправлено в сервисный центр, то клиенты из сектора СМБ предъявляют к службам техподдержки вендоров и внедренцев куда более жесткие требования: позволить себе резервные агрегаты они могут не всегда.

  Анализ клиентской базы за 2008 год позволяет выделить сегменты заказчиков ООО «КТС» и их долю в выручке компании. По итогам продаж доля государственного и муниципального сектора в обороте составила 25%, 75% пришлось на предприятия малого и среднего бизнеса, а также крупные корпорации. Как было сказано выше, специфика предприятий в плане предоставления им услуг ИТ-аутсорсинга в большей степени зависит от их размера, который в свою очередь определяет масштаб и  сложность корпоративной информационной системы. Однако между тем государственные и муниципальные организации (администрации, финансовые управления, министерства и т. д.) следует рассматривать отдельно по причине специфики совершения заказов на конкурсной основе и подходом в отношении оценки эффективности ИТ-решений.

  Таким образом, среди предприятий негосударственной и немуниципальной форм собственности на основе критерия размера компании, а именно количества сотрудников, которое в большинстве случаев пропорционально размеру парка компьютерной техники были выделены следующие сегменты:

  −  небольшие офисы (1-9 сотрудников);

  −  малый бизнес (10-99 сотрудников);

  −  средний бизнес (100-999 сотрудников);

  −  корпорации (более 1000 сотрудников).

  Выделенные сегменты с соответствующей долей продаж, которая на них приходится по итогам 2008 г. представлены на рисунке 12.

  Рисунок 13 – Структура негосударственных заказчиков ООО «КТС»

  На диаграмме, изображенной на рисунке 13, видно, какое количество компаний из выделенных сегментов делали закупки в ООО «КТС» в 2008 году.

  Рисунок 14 – количество негосударственных заказчиков различных сегментов по итогам 2008 года.

  Небольшие офисы представлены индивидуальными предпринимателями, а ИТ инфраструктура несколькими компьютерами, закупки совершаются когда техника выходит из строя, специалистов ИТ нет, чаще всего кто то из сотрудников занимается настройкой оборудования при такой необходимости, в случае нехватки собственной компетенции неисправная техника отвозится в сервисный центр или же приглашается специалист.

  Самыми массовыми являются предприятия малого бизнеса, однако, несмотря на это их доля  в выручке достаточно мала, здесь преобладают разовые покупки компьютерной техники, небольшая доля постоянных клиентов. Как правило, у таких предприятий нет отдельного аппарата закупа, единой корпоративной политики в плане развития и структуры информационной системы, приоритет отводится недорогим решениям, любая поломка критична, так как нет резервирования. ИТ-службы либо нет, либо она чаще всего состоит из одного-двух недорогих системных администраторов.

  Предприятия среднего бизнеса занимали довольно весомую долю в выручке ООО «КТС» в 2008 году, их количественная доля мала, однако преобладают постоянные заказчики, с лояльным отношением к услугам и продуктам компании. В них предъявляются более высокие требования к обслуживающим специалистам относительно предприятий малого бизнеса, соответственно более высокая их стоимость. Как правило, ИТ-служба состоит из небольшого отдела специалистов, которые занимаются развитием и поддержкой инфраструктуры, а также обслуживанием рабочих мест пользователей.

  Крупные корпорации можно охарактеризовать единой политикой развития ИТ-инфраструктуры (определены стандарты оборудования, класс резервирования и т. д.), как правило, утверждается годовой бюджет на информационные технологии, определен небольшой круг поставщиков, участвующих в тендерах. Часто ИТ-служба вынесена в отдельное дочернее общество, которое оказывает услуги только материнской компании и не ориентирована на рынок. ИТ-служба достаточно велика, состоит из специалистов разной специализации, определена должность ИТ-директора. Довольно сложно стать авторизованным поставщиком для таких корпораций из-за большой конкуренции и требований заказчика к компетенциям обслуживающих компаний. На данных заказчиков в ООО «КТС» приходится большая часть выручки.

  
  

  3.6  Выбор целевого сегмента потенциальных потребителей ИТ-аутсорсинга

  
  

  Маркетинговое сегментирование вскрывает возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу. После этого необходимо решить:

  −  сколько сегментов следует охватить;

  −  как определить самые выгодные сегменты.

  Существует три варианта охвата рынка:

  −  недифференцированный маркетинг;

  −  дифференцированный маркетинг;

  −  Концентрированный маркетинг.

  Недифференцированный маркетинг - это ситуация когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обратится ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Фирма разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему количеству покупателей. Фирма полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Она стремится предать образ превосходства в сознании людей. К тому же недифференцированный маркетинг экономичен. Издержки на рекламу при недифференцированном маркетинге также держатся на низком уровне. Отсутствие в проведении маркетинговых исследованиях сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара.

  Дифференцированный маркетинг - В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разбивает для каждого из них отдельное предложение. Фирма рассчитывает, что благодаря упрочнению позиций в нескольких сегментах рынка, ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желанием потребителей, а не наоборот.

  Концентрированный маркетинг - Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков. Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности.

  В данный момент ООО «КТС» переживает не самые лучшие времена, что связано с общей неблагоприятной экономической обстановкой и высокой конкуренцией на компьютерном рынке. Исходя из ограниченности ресурсов, компетенций, которыми обладает компания в данный момент, уместным будет выбор стратегии концентрированного маркетинга. В качестве целевого сегмента выбраны предприятия малого бизнеса, изучив более подробно их специфику, можно будет перейти к этапу детальной разработки услуг, ценовых предложений и способов продвижения на рынке. Этот сегмент в структуре продаж компании является наименее лояльным и самым многочисленным, долгосрочное сотрудничество поможет исправить сложившуюся ситуацию, к тому же предложение услуг будет способствовать повышению продаж компьютерной техники.  

  4  ИССЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА КАК ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ИТ-АУТСОРСИНГА

  4.1 Специфика сегмента малого бизнеса как потенциального заказчика услуг ИТ-аутсорсинга

  
  

  По данным ресурса Professionali.ru, передача обслуживания компьютеров, корпоративных ИТ-систем и сетей на аутсорсинг расценивается респондентами как один из реалистичных вариантов экономии на штатных системных администраторах. На вопрос «Нужен ли в штате системный администратор в нынешних кризисных условиях?» более 20% опрошенных ответило «Не нужен вообще, поддержку ИТ нужно отдать на аутсорсинг». 12% считают, что штатный сисадмин в их компаниях просто не нужен (решение возникших проблем своими силами), однако 62% уверены в обратном. Также были зафиксированы следующие ответы: «зависит от критичности работ и масштабов бизнеса», «нужен по мере необходимости», «нужен фрилансер или совместитель», «все зависит от уровня специалиста».

  Особенность российского малого бизнеса заключается в его малобюджетности и незатратности. Будучи не особенно богатыми, представители малого бизнеса с огромным трудом расстаются с любыми суммами, особенно если нет однозначного понимания, во что же именно они вкладывают.

  Многие компании малого бизнеса выбирают политику экономии в буквальном смысле на всем, при этом часто, не отдавая себе отчета в том, что покупая дешевые решения, они просто теряют деньги. Когда выяснится, что купленная им по дешевке волшебная «ИТ-таблетка» работает не так, как нужно, он вынужден платить еще раз, приобретая что-то взамен. Три четыре таких «таблетки» - и вот уже потрачена сумма, превышающая ту, что можно было заплатить с самого начала и получить нужный эффект.

  Сложности возникают и с оборудованием, установленным у клиента. Часто приходится сталкиваться либо с очень «древней» техникой, либо с достаточно новой, но купленной по принципу наименьшего вложения средств. Естественно, ожидать, что у клиента будет стоять более или менее надежное активное сетевое оборудование не приходится. Кабельная система, естественно, тоже не структурирована, поскольку даже маленькая СКС стоит денег – даже несмотря на то, что цены на примитивные СКС идут вниз из-за насыщения рынка.

  Точно также дело обстоит и с серверами. Как правило, в роли сервера часто выступают компьютеры, имевшие на момент их сборки больше памяти, больше жестких дисков и более производительные процессоры, чем у настольных компьютеров. Говорить о RAID-массивах или специализированных внешних накопителях для хранения резервных копий не приходится. Они ведь тоже стоят денег. В малом бизнесе же рассуждается просто: если рядовой клерк может напечатать счет-фактуру и продать товар/услугу и без RAID-массива на сервере, значит он не нужен. Никто не задумывается о том, что будет завтра.

  Редко встречаются компании, проводящие профилактику принтеров и копировальных аппаратов до того момента, пока устройство не начинало жевать бумагу или печатать с неприемлимым качеством. И это даже несмотря на то, что в итоге ремонт обходится дороже двух-трех плановых профилактик. Многие предприниматели до сих пор не задумываются о том, что произойдет, когда оборудование, обеспечивающее работу основных бизнес-процессов, поддерживающее работу почты, баз данных, файловых архивов, вдруг необратимо выйдет из строя, не выдержав испытания временем или чрезмерных нагрузок.

  Отсюда вытекает, что начинать работу с клиентом следует с аудита ИТ-инфраструктуры. После проведения аудита оборудования и построенной на его базе информационной системы, можно  посчитать в какую сумму обойдется заказчику исправление реорганизации (если она необходима). Заплатив за аудит, клиенту будет сложнее просто так взять и отказаться от услуг, потому что он передумал. Если клиент не настроен принимать разумные предложения по наведению порядка – следует учесть все риски и подобрать оптимальный набор услуг. Подходящий вариант работы с такими компаниями может быть «скорая компьютерная помощь», с почасовой оплатой или тарификацией услуг.

  Многие клиенты считают, что после заключения договора с профессионалами, все пойдет как по маслу - клиент будет платить, например, абонентскую плату, а сервис-провайдер за эти деньги будет решать проблемы. Во многом сервис-провайдеры сами виноваты в таком положении дел, на сайтах часто можно встретить следующее: «Вы платите нам фиксированную сумму, а наши профессионалы решают все ваши проблемы!» Клиент может понимать это буквально, и, естественно, требует решения всех проблем – начиная от прикрученного проволокой кулера на процессоре и заканчивая включением в розетку вилки принтера, вытащенного вечером уборщицей.

  Часто клиенты даже не пытаются идти навстречу сервис-провайдерам и слушать их рекомендации, не выполнение которых может привести к авариям и как следствие, потере средств, в чем в конечном итоге окажется виноват сервис-провайдер. Приглашая аутсорсера, клиенты могут заявить: вот здесь вы должны поставить вот такое-то оборудование, вот здесь установить такое-то программное обеспечение и т.д. Возникает справедливый вопрос – если люди знают, что делать и как делать, зачем им сторонний исполнитель? Они уже решили для себя, как должна быть решена задача, но даже если избранный путь в корне неверный, пойдя на поводу такого заказчика, сервис-провайдер окажется виноват во всех последующих возникающих проблемах.

  Нужно иметь ввиду, что после подписания договора, где оговаривается уровень и качество сервиса, сервис-провайдер становится его заложником. Несоблюдение уровня сервиса грозит потерями денег и репутации, поэтому следует избегать излишне кабальных условий и всегда оговаривать не только уровень предоставляемого сервиса,  но и уровень ответственности, которую несет клиент, если не выполняет необходимые для выполнения основного договора условия.

   Многие клиенты путают понятия «поддержка» и «конфигурирование». Под конфигурированием следует понимать наделение ИТ-системы некоторыми свойствами (естественно в соответствии с официальным техническим заданием) или изменение этих свойств в процессе эксплуатации (также в соответствии с ТЗ). В свою очередь поддержка – это процесс эксплуатации ИТ-системы в рамках уже существующей конфигурации, поддержание ее в рабочем состоянии. Иными словами, сначала система конфигурируется – это отдельная услуга, стоящая одних денег. Затем система эксплуатируется и поддерживается – это другая услуга, стоящая других денег. Данные услуги обязательно следует разделять в договоре, особо акцентируя на этом внимание заказчика.

  Зачем это нужно? Поскольку ТЗ заказчик все равно не читает, и все задания обсуждаются устно, можно оказаться в ситуации, когда клиент будет просить внести те или иные изменения, как только ему вздумается, потому что будет считает, что это входит в сумму контракта. ИТ-аутсорсер, в свою очередь, будет переделывать, переделывать и переделывать собственную работу по прихоти заказчика, теряя на этих операциях свое время и, как следствие, деньги. Таким образом, следует разделять конфигурирование и поддержку, тем самым повысив доходность. Клиент ИТ-аутсорсинга – в первую очередь предприниматель, и он вряд ли будет делать для своих покупателей что-либо бесплатно, поэтому не следует допускать бесплатной работы при оказании ИТ-услуг.

  Как уже говорилось ранее одна из проблем, характерная для малого бизнеса, которая в значительной мере мешает правильной организации деятельности предприятия – постоянная нехватка ресурсов, как финансовых, так и организационных. Недостаток финансовых ресурсов не дает полностью реализовать поставленные задачи и правильно выстроить инфраструктуру функционирования предприятия, вынуждая на ходу менять и стратегию, и тактику развития предприятия, в том числе и стратегию в сфере информационных технологий, жертвовать стратегически важными компонентами ради мелочей, необходимых для нормального ежедневного функционирования офиса. А из-за постоянной ограниченности организационных ресурсов планированием и реализацией такого рода вещей, в том числе выбора, что именно и как развивать, вынуждены заниматься управленцы общего профиля, которые не имеют достаточной квалификации в сфере ИТ, а зачастую не могут уделить достаточно времени,  чтобы ознакомиться с проблематикой.

  Это приводит к тому, что политика в сфере ИТ занимает достаточно скромное место среди других потребностей офиса, а решения принимаются единолично директором без понимания, насколько важно то или иное приобретение, из серии «в этом месяце купим холодильник, а в следующем – новый сервер», факс покупается в Интернет-магазине «какой дешевле» и ломается через неделю, за компьютерами ездит лично шеф и покупает «что больше понравилось» или «а продавец говорил…», и так далее. Плюс, как правило, компьютеры покупаются не одновременно, а когда появились деньги, или появилась в них нужда, соответственно, парк компьютеров представляет самые различные и самые причудливые сочетания.

  Но эти сложности компенсирует один ключевой фактор: дешевизна рабочей силы в этом сегменте. Благодаря ей ошибки при планировании можно относительно недорого компенсировать «в процессе», соответственно, оптимальному планированию не придается достаточного значения. На Западе, допустим, услуги профильного специалиста стоят достаточно дорого, поэтому выгоднее подбирать технику и строить политику в сфере ИТ, таким образом, чтобы экономить время (например, подбирать одинаковую конфигурацию компьютеров, чтобы было меньше возни с драйверами, покупать их сразу вместе, чтобы получить скидку и прочее). У нас можно пригласить, например, студента, который выполнит все требуемое за небольшую сумму, соответственно, настройка системы не является серьезным пунктом в расходах на ИТ-инфраструктуру (даже в сравнении со стоимостью оборудования), поэтому на это мало обращают внимания. Целесообразно хотя бы примерно определиться с тем, как техника будет обслуживаться в дальнейшем, чтобы спланировать оптимальным образом не только разовые затраты на покупку, но и более длительные затраты на ее обслуживание.

    

  4.2 Возможные варианты обслуживания ИТ-инфраструктуры предприятий малого бизнеса

  
  

  Несмотря на кажущееся огромное количество вариантов обслуживания ИТ-инфраструктуры предприятия, их достаточно легко классифицировать на несколько групп, в зависимости от решаемых задач и денег, которые будут тратиться при использовании того или иного метода.

  Наиболее общее разделение – в зависимости от привлечения специалистов, можно либо принимать необходимых специалистов в штат, либо пользоваться услугами сторонних организаций, которые будут брать на себя решение возникающих проблем. Как правило, использование собственного специалиста представляется более выгодным, если этого специалиста есть, чем занять на постоянной основе, если работа носит разовый либо периодический характер, а в большинстве случаев услуги не требуются – то целесообразнее использовать сторонних специалистов.  Попробуем выстроить различные варианты в зависимости от затрат, которые несет предприятие, и кратко описать их основные особенности.

  1. Обращение к фрилансерам. Многие компании, не имеющие собственного IT-отдела или системного администратора, в случае возникновения проблем, связанных с работой офисной техники, приглашают своих знакомых или рекомендованных кем-то специалистов, желающих подзаработать. При этом никаких договоров не заключается, работа оплачивается наличными, что неудобно для заказчиков-юрлиц. Однако нужно помнить, что фрилансеру важен разовый заработок, он не заинтересован в качественном выполнении своей работы и уж тем более в том, чтобы инфраструктура клиента развивалась. Если такое обслуживание нанесет технике вред, клиент не сможет предъявить никаких претензий такому специалисту.

  2. Системный администратор в развитии IT-инфраструктуры тоже, по сути, не заинтересован, несмотря на то, что является штатным сотрудником фирмы. От того, что в компании появится новая техника или программное обеспечение, ему вряд ли прибавят зарплату, а работать при этом придется больше. Специфика же IT-аутсорсинга заключается в том, что он ориентирован на установление доверительных взаимоотношений с клиентом, а они могут появиться только тогда, когда обе стороны получают выгоду.

  3.  ИТ-служба на аутсорсинге. Плюсы: зачастую дешевле, чем собственные сотрудники, и при этом наличие грамотных специалистов. Большой опыт именно в тех вопросах, для решения которых нанимаются. Минусы: Проблемы с непониманием между сторонами. Часто – затянутые сроки. Очень часто – проблемы с ответственностью за выполненную работу, ошибки, недоделки, неправильно выполненные задания и прочее.

  4.  Собственный ИТ-отдел (больше одного человека). Очевидно, что больше одного человека в ИТ-отдел стоит брать тогда, когда один человек не справляется с поддержкой в рабочем состоянии ИТ-инфраструктуры предприятия и решением задач, связанных с ее правильной работой. Как правило, происходит тогда, когда в компании достаточно много сотрудников (человек 30 и больше), есть развитая система документооборота, собственная база данных (например, учет товара) и прочее. Как правило, требуются люди с высокой квалификацией в определенных областях (например, администрирование баз данных). Расходы на зарплату планируется окупать в таких случаях в силу высокой загруженности. Плюсы: достаточно высокая квалификация сотрудников, специализация на нужных вам задачах. Постоянная доступность сотрудников. Оптимизация потребностей под ваши задачи. Минусы: большие финансовые затраты на зарплату сотрудников.

  
  

  Таблица 1 – Сравнительный анализ способов обслуживания ИТ-инфраструктуры предприятий СМБ

  №	Показатель	"фрилансер"	Штатный системный администратор	Сторонняя организация
  1	Время реакции на проблему	«После работы» «Я сейчас не могу» Как показывает практика, время реагирования от 4 часов до бесконечности	В зависимости от загруженности, как правило, практически моментально	Время реакции определено  уровнем предоставляемого сервиса, за нарушение сроков аутсорсер несет ответственность (могут быть определены штрафные санкции)
  Окончание таблицы 1
  №	Показатель	"фрилансер"	Штатный системный администратор	Сторонняя организация
  2	Время решения проблемы	В зависимости от квалификации	В зависимости от квалификации	Типы инцидентов и время их решения определяются в договоре на обслуживание
  3	Стоимость услуг	Прямо пропорциональна квалификации. С учетом времени реакции на проблему – достаточно велико.	Прямо пропорциональна стоимости специалиста	Фиксированная стоимость. Как правило, заказчик может выбрать один из тарифов, который его в наибольшей степени устраивает по цене и уровню предоставления сервиса. Стоимость определяется размеров ИТ-инфраструктуры, количеством выездов специалистов.
  4	Доступность	«Абонент недоступен или находится вне зоны действия сети» - типичный пример "доступности" приходящего специалиста	Доступен всегда, за исключением ежегодных отпусков/ болезней	100%, есть несколько номеров обслуживаемой компании, заявки также могут быть обработаны в электронной форме
  5	Квалификация	Прямо пропорциональна стоимости специалиста	Прямо пропорциональна стоимости специалиста	Высокая, наличие специалистов из разных областей
  6	Единовременные затраты	0	Оборудование рабочего места (Стол, стул, компьютер, телефон, канцелярия)	0
  7	Постоянные и переменные затраты	Оплата по факту	Заработная плата+ отпускные+ больничные+ налоги - Коммунальные платежи, интернет, услуги связи - Оплата повышения квалификации	Фиксированная сумма в договоре
  8	Конфиденциальность	Отсутствие каких- либо гарантий	По исследованиям Digital Research, 59% конфиденциальной информации теряется по вине штатных сотрудников компаний, 41% был потерян по причинам бытовой халатности, как-то: потеря ноутбуков, кейсов с документацией и т. п.	От качества услуг, предоставляемых компанией-аутсорсером, зависит ее присутствие на рынке (финансовая ответственность перед Клиентом за раскрытие конфиденциальной информации третьим лицам согласно Соглашению о конфиденциальности)

  Эти варианты не являются исчерпывающими, и, кроме того, существует очень много промежуточных форм. Например, фирма имеет собственного системного администратора, который настраивает и обслуживает инфраструктуру, заключила договор со сторонней организацией на обслуживание офисной техники (заправка/замена картриджей, ремонт оргтехники и прочее.) и имеет договор с веб-студией на разработку и поддержание сайта.

  В  компаниях, в которых используется до 10 компьютеров, часто обслуживанием компьютеров занимается один из сотрудников, в дополнение к своим основным обязанностям. Однако, достаточно часто возникают ситуации, когда в зависимости от предпочтений сотрудника какие-либо из обязанностей выходят на первый план в ущерб оставшимся, что приводит к конфликтным ситуациям.  К тому же, с серьезными компьютерными проблемами иногда может справиться только высококвалифицированный специалист в данной области.

  Время, затрачиваемое на обслуживание парка компьютеров в количестве более 10 единиц велико для отвлечения кого-либо из сотрудников от основных дел. Поэтому встает вопрос о принятии на работу системного администратора. По данным кадровых агентств зарплата системного администратора невысокой квалификации составляет в среднем 15000 рублей ежемесячно. Плюс к этому нужно прибавить затраты на оплату больничного, отпуска, затраты на создание рабочего места и т.д. К тому же нужно учесть возможные отсутствия кадрового специалиста на своем рабочем месте, в том числе в отпуске и по болезни. Как мы видим, присутствуют определенные расходы на содержание штатного компьютерного специалиста, но очевидный плюс - постоянное присутствие на своем рабочем месте.

  Можно не отвлекать кого-либо из сотрудников от основных дел для  обслуживания компьютерной техники, не создавать новую штатную единицу, а обратиться к компании, предоставляющей услуги технического сопровождения. Таким образом,  у компании появятся свои специалисты, обязанностями которых является администрирование и решение компьютерных задач и возникающих проблем. Они будут доступны в любое время, не нуждаются в оборудовании рабочего места, высокой заработной плате и льготах,  и, что самое важное, обладают высокой квалификацией и знаниями в любой области. К тому же, при небольшом количестве заявок и выездов, IT-компания идет на снижение стоимости ежемесячного обслуживания.

  
  

  4.3 Определение потребностей и пожеланий предприятий СМБ в сфере обслуживания информационных систем

  
  

  По данным телефонного опроса фирм города Челябинска следует, что 85% организаций, имеющих до 10 компьютеров, и 20%, располагающих 10–100 компьютерами, вообще не держат в своем штате технических специалистов. Опрашиваемые компании выбирались из различных сфер деятельности по электронному справочнику 2GIS. В телефонном опросе участвовало около 100 организаций города Челябинска, в большинстве случаев вопрос был адресован секретарям, из-за недоступности руководителей. Однако в 30 компаниях удалось связаться и побеседовать с лицами, занимающими руководящие должности (руководители, зам. руководителей) на тему возможного использования ИТ-аутсорсинга, в результате чего были выявлены факторы, которые негативно влияют на развитие данной услуги:

  − руководство компаний часто не догадывается о возможностях ИТ-аутсорсинга;

  − компания боится потерять контроль над ситуацией, и поэтому не желает доверять посторонним организациям коммерческие тайны;

  − психологический барьер, связанный с передачей обслуживания в «чужие» руки.

  Также следует выделить наиболее распространенные пожелания руководителей к поставщикам услуг ИТ-аутсорсинга:

  − наличие персонального сервис-менеджера, вовлеченного в процесс мониторинга предоставляемых услуг (функции координирования работы сотрудников аутсорсера с целью улучшения коммуникации между его внутренними подразделениями);

  − оперативность реагирования на потребности и проблемы клиента;

  − предоставление четкого описания перечня доступных услуг;

  − гибкость системы ценообразования;

  − регламентация процесса управления инцидентами;

  − соблюдение сроков реакции и исполнения запросов.

  Ответы на вопрос, какое из перечисленных качеств аутсорсера является наиболее важным, распределились следующим образом:

  Рисунок 15 – Важность качеств ИТ-аутсорсера

  Хороший уровень сервиса выделен респондентами как наиболее важное качество аутсорсера, в связи с этим возникает вопрос, что они понимают под хорошим сервисом. Распределение ответов можно видеть на диаграмме, изображенной на рисунке.

  Рисунок 16 – Критерии оценки сервиса

  Таким образом, хороший сервис определяется, прежде всего, приемлемым качеством, представление о котором у заказчиков разное. Это еще раз подтверждает актуальность разработки нескольких уровней предоставления сервиса, с целью возможности выбора для заказчика в зависимости от его потребностей. Высокий приоритет также имеют следующие качества: своевременное оказание услуги, приветливость персонала (коммуникативные навыки) и прозрачность цен.

  Среди претензий к собственной службе были жалобы на невыполнение поставленных задач, срыв сроков, низкий уровень квалификации и проблемы общения ИТ-шников с другими сотрудниками (неразвитые коммуникативные навыки).

  Актуальной проблемой, почему компании могут обращаютится к IT-аутсорсингу, является часто неосознаваемая необходимость в ИТ-руководителе гораздо больше, чем в грамотном администраторе. Такого рода особенности заметны в более крупных организациях, с парком компьютеров более 50 едениц. Компания берет администратора, который на собеседовании выглядит грамотно и имеет неплохой послужной список, но пока не обладает квалификацией руководителя. Все поставленные руководителем задачи звучат на уровне разговорной речи: обеспечить защиту данных, наладить коммуникации, привести в порядок инфраструктуру. И это нормально — руководитель по логике и не должен оперировать иными понятиями. Другими, техническими понятиями должен оперировать руководитель ИТ службы – человек, хорошо понимающий как технологии ведения бизнеса, так и его техническую подоплеку. IT-руководитель является тем ответственным сотрудником, который может оценить существующее состояние дел, на основании краткосрочных и среднесрочных целей компании разработать линию развития инфраструктуры, поставить исполнителю (тому самому администратору) четкие конкретные задачи и сроки и проконтролировать их исполнение.

  При поиске системного администратора шансы найти руководителя ИТ примерно такие же, как при поиске менеджера по продажам найти коммерческого директора. Вырастить своего руководителя из системного администратора возможно, но это долгий путь роста специалиста, обретения им необходимых качеств с довольно высоким риском ошибки в человеке.

  Исследование российского рынка труда показывает, что профессию инженера технической поддержки выбирают чаще всего молодые мужчины – студенты и выпускники вузов. 92% специалистов – представители сильной половины человечества, 78% – соискатели в возрасте до 30 лет. Диплом об окончании вуза имеют 49% инженеров технической поддержки, незаконченной высшее образование указали в резюме 31% кандидатов.

  Основными драйверами спроса, как выяснилось по результатам он-лайн исследования ресурса outsoursing.ru, оказались нехватка собственного персонала (25%), недостаточный уровень ИТ-экспертизы в компании (20%) и необходимость осуществления ИТ-проектов в сжатые сроки (20%).

  Наиболее востребованные  услуги по администрированию серверного ПО (SQL Server, Exchange Server, Oracle и т.п.) — 57,68% и услуги по поддержке пользователей (Help Desk/Service Desk) — 61,76%.

  Внутренние причины, заставляющие обратиться к услугам посторонних фирм, обусловлены потребностью, возникающей внутри самой организации:

  − сосредоточиться на основной деятельности, не отвлекаясь на непрофильные направления;

  − в кратчайшие сроки наладить и оперативно поддерживать бесперебойную работу нформационных систем;

  − сократить финансовые издержки на построение и поддержание ИТ-систем;

  − оперативно привлекать квалифицированных специалистов к решению ИT-задач;

  − получить быстрый доступ к передовым информационным технологиям;

  − снизить риск потери важных данных;

  − сделать более прозрачными и прогнозируемыми затраты на информационно, техническое обеспечение;

  − сократить затраты на набор и обучение персонала ИТ-отдела.

  Исследования российских компаний показали, что главными барьерами ИT-аутсорсинга сегодня выступают:

  − недоверие к аутсорсеру: налаживанию эффективного сотрудничества мешают «ментальные барьеры», моральная неготовность отдавать «чужому» «свое сокровенное»;

  − равенство издержек (аспекты конкуренции между аутсорсером и «натуральным хозяйством»);

  − отсутствие выбора на рынке (невозможность перейти/сравнить) значимых success stories и ограниченное количество клиентов, а также недостаток информации по схеме расчетов экономической эффективности (сложность ценообразования);

  − неустановленность практики взаимодействия клиента и поставщика (отсутствие решения для ИT-департаментов).

  Таким образом, прослеживаются общие тенденции в опросе руководителей Челябинских фирм СМБ и исследованиями сторонних агентств российского рынка аутсорсинга. Проведенный обзор и исследование говорят о несформировавшимся рынке данного вида услуг, что характеризуется малой осведомленностью о преимуществах и возможностях ИТ-аутсорсинга,  отсутствие крупных поставщиков в регионах, а также компаний с богатым опытом в этой сфере и возможностью предоставить итоги успешной работы. С одной стороны, факторы, такие как, неосведомленность о возможностях и эффективности ИТ-аутсорсинга, психологический барьер передать «свое» в «чужие руки», отсутствие успешного опыта работы большинства компаний негативно влияют на развитие данного вида услуг, но с другой стороны, рынок ИТ-аутсорсинга обладает большим потенциалом роста и сейчас выход на него обоснован и не потребует значительных вложений.

  Развеять  сомнения в надежности аутсорсера может лишь умело составленный договор, регламентирующий права и обязанности сторон, положительный опыт сотрудничества с заказчиками (success story), а также собственный сотрудник, отвечающий за координацию взаимодействия с компанией. Последний фактор иногда бывает одним из самых главных. Вот почему на этой позиции в организации хотелось бы видеть профессионала, владеющего всем спектром вопросов и, естественно, хорошо мотивированного. Кстати, и мотивация собственных сотрудников перестает быть проблемой при сокращении затрат на непрофильные виды деятельности.

  Осталось определиться с тем, что именно можно передать на аутсорсинг. Для этого необходимо проанализировать состав ИТ-инфраструктуры предприятий. Как правило, в нее входят:

  − серверное оборудование, системы хранения данных;

  − автоматизированные рабочие места;

  − сети (каналы связи, коммутаторы, маршрутизаторы, кабельные сети);

  − АТС и системы телефонной связи (аналоговая и IP телефония);

  − ПО (системное, прикладное и комплексное).

  Таким образом, всю ИТ-инфраструктуру можно разделить на 3 группы: «Железо», «Сети» и «ПО», соответственно в каждой из этих категорий могут быть предложены свои услуги ИТ-аутсорсинга

  4.4   Изучение и анализ типов запросов при оказании услуг ИТ-аутсорсинга со стороны рядовых сотрудников компаний

  
  

  В российских компаниях идеи аутсорсинга могут находить понимание и поддержку среди руководства, однако могут вызывать при этом умеренно-настороженное отношение среди линейных менеджеров и скрыто-негативное - среди рядовых сотрудников. Для успешного внедрения ИТ-аутсорсинга позитивное отношение и поддержка руководства очень важны. Но этого недостаточно, так как после завершения этапа переговоров и подписания контрактов начинается наиболее важный этап проекта - внедрение. И от отношения и вовлеченности людей на местах зависят сроки и слаженность всего процесса. Нередки случаи, когда ИТ-аутсорсинг вызывает негативное отношение среди рядовых сотрудников, что может привезти к конфликтам, которые в свою очередь могут стать причиной отказа от услуг. Поэтому очень важным является взаимодействие с  конечными потребителями услуг. Пользователи - это не самые дипломированные ИТ-специалисты. Им требуется перевод с «айтишного» языка на русский. К тому же, сотрудники аутсорсера должны понимать любой запрос, даже если он звучит, как «что-то там сломалось».

  Как уже отмечалось ранее, ИТ-аутсорсинг может подразумевать обслуживание:

  − серверного оборудования, систем хранения данных;

  − рабочих мест (ПК, установленное ПО, оргтехника и т. д.);

  − сетей (каналы связи, коммутаторы, маршрутизаторы, кабельные сети);

  − АТС и систем телефонной связи (аналоговая и IP телефония);

  − ПО (системное, прикладное и комплексное).

  Так продукты выглядят с точки зрения ИТ‑специалиста. А что думает корпоративный пользователь об этих продуктах? Разные пользователи думают по‑разному. Руководители и подчиненные, мужчины и женщины, старые и молодые — каждый воспринимает ИТ-услуги по-своему. Но есть и закономерности. Очевидно, что у студентов в среднем это происходит гораздо быстрее, чем у женщин в зрелом возрасте. Но вообще это дело очень индивидуальное. Есть консервативно настроенная к ИТ‑системам молодежь, и есть очень оптимистичные и здравомыслящие дамы «бальзаковского возраста».

  В качестве первичных данных были взяты обращения (всего около пяти тысяч) в службу поддержки пользователей одной крупной московской компании за девять месяцев. Внутренние пользователи обращаются туда посредством электронных заявок за консультациями, выполнением настроек персональных компьютеров, программного обеспечения и т.п., то есть всего того, что будет предложено компанией ООО «КТС» в рамках ИТ-аутсорсинга. Каждая заявка содержит информацию о том, кто и когда ее составил, описание задачи и соответствующую привязку к каталогу ИТ-услуг. После выполнения работ сюда добавляются данные об исполнителе и затраченное на решение проблемы время.

  Для анализа была выбрана модель RFM, согласно которой потребители делятся на две группы: лучшие (best customers) и худшие (worst customers). Лучшими пользователями являются те, кто в службу поддержки пользователей обращался не так давно (Recency), чаще других (Frequency) и затратил больше средств (Monetary). Худшими — те пользователи, которые давно туда не обращались, делали это редко и меньше тратили. Ценность запроса потребителя в случае аутсорсинга зависит от уровня предоставленного сервиса, прописанного в контракте SSA, может в частности отражаться количеством времени, которое ИТ‑специалист затратил на решение поставленной задачи умноженного на его почасовую ставку. То есть Monetary выражается в затратах заказчика на решение поставленной задачи или, другими словами, в сложности запроса.

  Для поиска критериев сегментации пользователей заявки были проанализированы с помощью средств описательной статистики. На рисунке 17 представлено частотное распределение запросов по сложности. Из него видно, что большое количество запросов решается за сутки (24 часа). Поэтому делаем промежуточный вывод: существует два кластера заявок, различающихся по сложности. На рисунке 18 представлена схема выделенных кластеров заявок. При анализе полученных кластеров по частоте обращений выявлен еще один общий критерий — частота обращений в неделю.

  Рисунок 17 - Частотное распределение запросов по сложности

  
  
  

  Рисунок 18 – Кластерное распределение заявок

  На основании полученных критериев не представляет особой сложности провести сегментацию потребителей ИТ-услуг. В результате было получено четыре поведенческих шаблона потребления (рисунок 19), за каждым из которых стоит определенный потребитель, склонный при обращении в службу поддержки проявлять себя следующим образом.

  Рисунок 19 - Поведенческие шаблоны потребления

  
  

  «Маньяки» — сотрудники, обращающиеся в службу более пяти раз в неделю с вопросами, на решение которых уходит более 24 часов. Очевидно, что такая активность крайне ресурсоемка, но, к счастью, она не носит массового характера. Обслуживанием таких потребителей вряд ли нужно заниматься в первую очередь. Вывод: необходимо организовать их обслуживание наименее затратным способом.

  «Легко-частые» — это пользователи, которые действительно видят в ИТ‑службе реальную помощь для своей деятельности. Они обращаются в службу поддержки часто и с типовыми вопросами. Для них важна скорость обслуживания. Это самые ценные пользователи. Они составляют наиболее массовый сегмент. Даже небольшая оптимизация их обслуживания даст ощутимый результат в повышении лояльности к ИТ‑службе в компании.

  «Сложно-редкие». Потребление этих пользователей носит консультационный характер. Они обращаются со сложными вопросами, но сознают, что их решение занимает время, и поэтому делают это не часто. Для них важно качество ответа. На таких пользователей нужно ориентироваться при выборе направления развития. Анализ их обращений может выявить существенные системные проблемы, которые нужно решать.

  «Тихони». Эти потребители только начинают использовать службу поддержки. В дальнейшем они станут проявлять себя более определенно, но пока запросы от них поступают редко и их в общей сложности мало. На них наиболее эффективно будет воздействовать обучение.

  Наличие таких групп дает возможность принять ряд организационных решений.

  Составить ИТ-услуги в рамках аутсорсинга таким образом, чтобы они точно позиционировались для каждой группы потребителей. Удалить смешанные услуги, которые приводят к неопределенности ожиданий.

  Типовые маршруты задействования специалистов различной квалификации к решению должны соответствовать ИТ-услугам. Трудозатраты на каждое обращение должны зависеть от того, кто обращается.

  Продвижение ИТ-услуг в организации должно носить адресный характер. Неэффективно добиваться того, чтобы все знали обо всех услугах. Гораздо важнее добиться высокой осведомленности в определенных группах, об определенных ИТ-услугах.

  Введение классов пользователей может принести значительную экономию затрат на обслуживание и повышение его качества, что в интегральном понимании делает эту деятельность более ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов.

  Порой  не так просто рассказать всем пользователям компании о временных рамках и SLA, чтобы они были в курсе, в течение какого периода должен быть разрешен их запрос.

  −  аутсорсер должен понимать специфику клиента;

  −  клиенту требуется не только решение проблем, но и человеческое отношение, которое бы включало в себя вежливое общение и своевременное оповещение о статусе выполнения его запросов. Нельзя оставлять клиента в неизвестности;

  −  аутсорсер должен предоставить Каталог услуг, понятный как пользователям, так и ИТ-службе клиента. Клиент, в свою очередь, должен изучить содержание договора, чтобы понимать, какие услуги аутсорсер действительно должен ему оказывать, а какие нет;

  −  одной из структурных проблем аутсорсинга является отсутствие единого механизма управления проектом. Схема «аутсорсинг как проект» зачастую не работает. Это происходит из-за того, что понятие «Служба заказчика» размыто и, порой, аутсорсер не может донести до клиента свое видение системы. Ситуация, когда аутсорсер полагается лишь на договор, а клиент при этом не понимает систему его работы, выливается в дальнейший конфликт;

  −  препятствием на пути к успешным аутсорсинговым отношениям является отсутствие определенных форматов отчетности, которые бы позволяли обеим сторонам получить инструменты управления процессом. Аутсорсер должен уметь определять уровень зрелости ИТ-процессов клиента для того, чтобы в последствиеграмотно управлять контрактом.

  
  

  4.5 Позиционирование услуг ИТ-аутсорсинга компании «КТС»

  
  

  Позиционирование это формирование в сознании потребителей четкого образа компании или продукта, отличного от конкурентов. Специфика компаний СМБ такова, что с одной стороны при переходе на ИТ-аутсорсинг руководители хотят повысить уровень обслуживания ИТ-инфраструктуры, с другой, рассматривают его как способ уменьшения затрат. Экономия в области ИТ может осуществляться по-разному, нередки случаи когда компании стараются снизить до минимума затраты в настоящем времени, такой подход практически всегда приводит к существенным затратам в будущем, связанных с выходом из строя оборудования, что как правило сопровождается потерей коммерчески важной информации и рабочего времени сотрудников. Существуют и руководители, которые понимают важность качественной организации ИТ-инфраструктуры: введения стандартов оборудования, политик безопасности, резервирование коммерчески важной информации и т. д., такой подход позволяет минимизировать затраты в будущем, за счет надежной безотказной работы информационной системы компании. При предоставлении своих услуг компания «КТС» будет акцентировать внимание на понимании заказчиком целесообразности развития и качественной безотказной работы ИТ-ифраструктуры. Прежде всего выгодны те заказчики которые видят экономию не на ИТ, а вместе с ИТ. Если потенциального заказчика не интересуют вопросы качества обслуживания, то для компании «КТС» просто невозможно найти приложения своим конкурентным преимуществам. Таким образом, позиционировать услуги в области ИТ-аутсорсинга следует как долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество, которое позволит заказчикам обрести конкурентные преимущества на рынке, за счет доступа к передовым решениям, эффективной, качественной и оптимизированной работы информационной системы и, как следствие, более глубокой фокусировке на основном виде деятельности приносящей прибыль. При этом совсем необязательно стремиться к одномоментному заключению только долгосрочных контрактов на обслуживание ИТ-систем, прежде всего, нужно заслужить доверие заказчиков, предоставляя качественные услуги, с соблюдений условий сервиса, обговоренного с заказчиком.

  
  

  5 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ

  При выходе компании на рынок для ее дальнейшего успешного процветания необходимо знать:

  − предоставляет ли фирма услуги по конкурентной цене;

  − являются ли ее товары (услуги) конкурентоспособными;

  − чем компания отличается от конкурентов, ее преимущества, недостатки;

  − какие дополнительные услуги, которых нет у конкурентов, она может предложить.

  Одним словом, нужна информация о конкурентах, чтобы продвигать конкурентоспособные продукты и предоставлять услуги достойного качества.

  Анализ конкурентов условно можно разделить на несколько этапов.

  1. Сбор информации. Для этого можно использовать следующие инструменты:

  − интернет;

  − личное посещение места продаж или оказания услуг;

  − телефон;

  − электронная почта.

  2. Анализ собранной информации.

  3. Подведение итогов, принятие решений.

  Для сбора информации о конкурентах логично будет применять те же инструменты, которые используют потенциальные заказчики при выборе поставщика ИТ-услуг. Для определения этих инструментов был проведен опрос об используемых источниках информации при выборе поставщика ИТ-услуг, в котором приняли участия 102 представителя предприятий СМБ (см. рисунок 20). В качестве респондентов приглашались лица ответственные за информационную систему  компаний.

  Рисунок 20 – Источники информации, пользуемые при выборе поставщика ИТ-услуг

  Распределение ответов показывает, что большинство компаний при выборе компьютерных фирм применяют интернет, поэтому для сбора первичной информации о конкурентах будут анализироваться их сайты. Для поиска были использованы следующие ресурсы: поисковые системы («Yandex.ru», «Google.ru»), информационный ресурс «74.ru» (справочники компаний, статьи), справочник организаций «ДубльГИС».

  Анализ конкурентных сил будет произведен по методике ключевых факторов успеха (КФУ) - общих для всех предприятий отрасли управляемых переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции. На основе проведенного исследования компаний  СМБ, а также доступности анализа конкурентов были выделены следующие КФУ:

  1.   Год основания (время работы на рынке)

  2.   Компетенции компании

  3.   Услуги в сфере  ИТ-аутсорсинга

  4.   Уровень предоставления сервиса (SSA)

  5.   Оперативность обслуживания

  6.   Часы предоставления сервиса

  7.   Ценовая политика

  8.   Оценка сайта

  Поскольку не все выявленные факторы в равной степени оказывают влияние на результат, необходимо определить для каждого из них его «вес».

  Технология определения весовых коэффициентов предполагает попарное сравнение всех факторов с указанием предпочтительного варианта в каждой паре. Выбор такого подхода связан с тем, что качественное сравнение 2-х вариантов проще, чем выражение предпочтений в балльной шкале.

  Ответы заносятся в оценочную таблицу в следующем виде:

  «1» - влияние оцениваемого фактора меньше.

  «2» - оба фактора равнозначны.

  «3» - влияние оцениваемого фактора больше.

  Из полученных экспертных оценок составляется квадратная матрица.

  Весовые коэффициенты (Рi) факторов (Yi) определяются по формуле:

    P_i=B_i/∑B_i,                                                  (1)

  где

  B_i-сумма элементов a_ij по строкам матрицы

  Таблица 2 – Матрица определения весов КФУ

  Ключевые факторы успеха		Y1	Y2	Y3	Y4	Y5	Y6	Y7	Y8	∑	Вес
  Год основания	Y1	2	1	1	1	1	1	1	1	9	0,07
  Компетенции	Y2	3	2	2	2	3	2	2	3	19	0,15
  Перечень услуг в сфере ИТ-аутсорсинга	Y3	3	3	2	3	2	2	2	3	20	0,16
  Уровень предоставления сервиса	Y4	3	3	2	2	3	3	2	3	21	0,17
  Оперативность обслуживания	Y5	3	1	2	1	2	2	2	3	16	0,13
  Часы предоставления сервиса	Y6	3	1	1	1	2	2	1	3	14	0,11
  Ценовая политика	Y7	3	2	1	2	2	3	2	3	18	0,14
  Оценка сайта	Y8	2	1	1	1	1	1	1	2	10	0,08
  Итого										127	100%

  
  
  

  5.1.  Сбор информации о компаниях, предоставляющих услуги ИТ-аутсорсинга на рынке города Челябинска в рамках выбранных ключевых факторов успеха

  «Комтехсервис» (#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">http://www.forset.ru.

  
  
  
  
  
Скачать дипломную работу