Тема: Совершенствование оргструктуры предприятия

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Совершенствование оргструктуры предприятия
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:25:22
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение. 4

  1. Модели организационных структур. 6

  1.1. Модель "закрытой" организации. 6

  1.2. Модель "случайной" организации. 8

  1.3. Модель "открытой" организации. 9

  1.4. Модель "синхронной" организации. 11

  1.5. Функциональная и организационная структура организаций. 13

  1.5.1. Организационные структуры органов управления организацией: линейная структура. 13

  1.5.2. Организационные структуры органов управления организацией: матричная структура. 14

  1.5.3. Организационные структуры органов управления организацией: линейно-штабная структура. 16

  1.5.4. Организационные структуры органов управления организацией: функциональная структура, её достоинства и недостатки. 17

  1.5.5. Организационные структуры органов управления организацией: линейно-функциональная структура. 19

  1.5.6. Организационные структуры органов управления организацией: дивизиональная структура. 20

  1.6. Статика и динамика организационных парадигм. 21

  2. Обоснование выбора методологии исследования по рассматриваемой проблеме. 25

  2.1. Проблемы методологии исследования. 25

  2.2. Синтез структурообразующих факторов и элементов при формировании и коррекции организационной структуры предприятия. 27

  2.3. Моделирование согласованности структурообразующих факторов и параметров. 30

  3. Представление и анализ результатов проведенных исследований по рассматриваемой проблеме. 41

  3.1. Характеристика ЗАО «ДатаДом». 41

  3.2. Исследование компетенций ЗАО «ДАТАДОМ». 43

  3.3. Экономическое исследование. 48

  4. Анализ результатов проведенных исследований. 50

  4.1. Анализ факторов внутренней среды,  основных угроз и возможностей. 50

  4.2. Анализ факторов внешней среды, основных угроз возможностей. 54

  5. Основные выводы по результатам проведенных исследований. 59

  6. Рекомендации по результатам проведенных исследований. 66

  Заключение. 75

  Библиография. 76

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  Актуальность данной темы дипломной работы заключается в том, что всерьез о важности проектирования организационных структур заговорили в начале XX века. Новатором в этом вопросе был Фредерик Тейлор и прочие основоположников научного менеджмента. В 60-е годы жесткая иерархичная структура культивировалась не в одном только Советском Союзе: символами американской экономики были «уайтовщина» и «Человек Организации». Вплоть до конца века данная модель не раз доказывала свою эффективность, наводняя мир тоннами советского чугуна и стали и гигантскими американскими корпорациями из списка «Fortune 500» с миллионами рабочих мест и патерналистской идеологией. Правда, потом темпы производства в Советском Союзе стали падать, а административная иерархия продолжала расти. К примеру, когда в 90-х годах «Северсталь» пригласила консультантов McKinsey на Череповецкий металлургический комбинат, те насчитали в организации около 19-ти уровней управления («Деловой Петербург», №205 от 25.12.2000). На Западе же дело обстояло несколько иначе: к концу века наметилась и быстро набрала обороты тенденция к упрощению организационных структур. Иными словами, структуры становились более плоскими. Линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры, которые по очереди – а иногда и вместе – назывались «прорывом» американской управленческой мысли.

  С каждым очередным эволюционным шагом количество «необходимых» управленческих слоев сокращалось, а полномочия «стекали» по иерархической лестнице. На рубеже XXI века в теорию менеджмента организаций прочно вошло выражение «сетевые структуры» – термин, который в течение ста лет активно применялся культурными антропологами для обозначения связей между полуцивилизованными племенами, а спецслужбами – для описания работы подпольных группировок. Символом «сетевых структур» от бизнеса стал Linux – быстрорастущий конкурент Microsoft, вся история которого свидетельствует о глобальных переменах в методологии управления. В 1991 году финский студент Линус Торвальдс написал ядро операционной системы Linux и сделал ее свободной для распространения и редактирования. Это был невиданный доселе ход, принесший впечатляющие результаты: сегодня тысячи разработчиков по всему миру добровольно трудятся над совершенствованием Linux, а десятки сотен компаний зарабатывают на этой ОС, не платя при этом никаких лицензионных сборов. Объединяет их усилия Сеть и особое отношение к продукту. Сетевая структура Linux, лишенная традиционной иерархии, стала символом новой реальности и примером, которому последовали тысячи компаний по всему миру. Бизнес-гуру предрекают, что в скором будущем сетевая структура станет единственно возможной формой организации, а, учитывая тот факт, что из 400 самых быстрорастущих американских компаний 270 уже пытаются перейти на эту модель (по данным исследования Coopers & Lybrand), пророчество не кажется таким уж неосуществимым.

  Цель дипломной работы – рассмотреть создание эффективной оргструктуры компании на примере ЗАО «ДАТАДОМ».

  Объект исследования – ЗАО «ДАТАДОМ».

  Предмет исследования – оргструктура ЗАО «ДАТАДОМ».

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  1. Модели организационных структур.

  1.1. Модель "закрытой" организации.

  
  

  Модель "закрытой" организации представляет собой самую известную в истории форму организационного устройства, которую Ларри Константин символически обозначил пирамидой.

  Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие.

  Как следует уже из названия символа, "закрытая" организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам как правило оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, "спуская" их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.
  Организационная структура "закрытой" организации очень четко прорисована, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности.

  Коммуникативные процессы и передача информации при такой организационной модели происходят, в основном, по вертикали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Информация "придерживается" руководителями, поскольку обладание информацией в такого рода структурах - это признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего.

  Безусловным достоинством "закрытой" организационной модели является определенность организационных структур, на нехватку которой сегодня сетует большинство руководителей бизнеса, четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повышается производительность труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но "закрытая" организация консервативна: это структура, наиболее подходящая для работы в ста·ильной внешней среде, когда заданные условия практически не меняются и когда задача "перенастройки конвейера" возникает нечасто.
  Говоря о слабых сторонах данной модели, в первую очередь стоит отметить именно ее небольшую способность к изменениям. Ведь подобного типа организация требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем организационных отношений. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес-организации, поскольку готовность к изменениям и мобильность - два основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке.

  Однако несмотря на то что для обеспечения эффективности бизнеса "закрытая" модель оказывается не самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она, тем не менее, нравится многим людям, чей психологический склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, четкости и понятности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за все происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру оказывается легче, чем в какую-либо другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, "закрытая" модель может способствовать резкому увеличению его продуктивности. [2, с.249]

  1.2. Модель "случайной" организации.

  
  

  Прямой противоположностью "закрытой" модели является модель "случайная", находящаяся в оппозиции к первой прежде всего по линии готовности к изменениям. В отличие от организации "закрытого" типа, "случайная" организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызывать сомнения, есть ли здесь организация вообще. И тем не менее, существуют ее устойчивые исторические формы, например, многие организации в науке, где разные научные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотрудниками, в свою очередь объединенными в один отдел или одну лабораторию. [3, с.122]

  Организации "случайного" типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Случайность получения информации, случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.

  Интересна позиция лидера организации, имеющей такого рода устройство. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле "laisse-faire", "попустительский" лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы - главные психологические требования к лидеру "случайной" организации.
  Сотрудниками таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешивались в их дела. К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов. В этом, в частности, кроется причина того, что организация менеджмента и построение системы управления в "случайной" модели если и не полностью обречено на провал, то, по крайней мере, весьма затруднено. "Случайные" модели в бизнесе, тем не менее, доказали свою живучесть и эффективность на ранних стадиях предпринимательской активности, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учетом вновь открывающихся обстоятельств способствовали закреплению организаций на рынке. [4, с.249]

  1.3. Модель "открытой" организации.

  
  

  Согласно Ларри Константину, организацию, построенную по принципам "открытой" модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.

  Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство "открытой" модели - совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается, прежде всего, в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает "круглый стол", за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор "равных с равными".

  Психологически интересна при этом позиция лидера "открытой" организации. Задачей его в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно лидер выступает фасилитатором или модератором, который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию.

  Что касается персонала "открытой" организации, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для которых предпочтительна и комфортна позиция "на равных". Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связаны с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее "наша компания" и способствует формированию чувства "мы". [5, с.179]

  Построенная по принципу "открытой" модели организация достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к "случайной" модели, хотя, безусловно, не дотягивает до нее: если "случайная" организация фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то организация "открытого" типа при необходимости легко может быть изменена.

  Тем не менее, и у такой, столь привлекательной с виду организационной модели, есть своя ахиллесова пята. Главное, что заставляет всерьез задуматься о применимости данной модели в ее чистом варианте для бизнеса, - это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любой процесс принятия решений, построенный по описанному типу. Действительно, если каждый из членов организации будет высказывать свое мнение и каждая позиция будет обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмется никто. Однако всем известно, что временной ресурс - один из главных ресурсов организации в бизнесе, который уже в наши дни даже при недостаточно развитом российском рынке часто оказывается более приоритетным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы. [5, с.179]

  
  

  1.4. Модель "синхронной" организации.

  
  

  Модель "синхронной" организации в истории Ларри Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки.

  Главным стержнем, вокруг которого выстраивается "синхронная" организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела. [6, с.237]

  Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций "синхронная" модель близка к модели "закрытой", но, в отличие от нее, акцент здесь делается не на страхе наказания ("Если не выполните поручение, будет то-то и то-то..."), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.
  Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации лидером проводится серьезная работа по "заражению" своей идеей, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с основными участниками. Главная задача руководителя при этом - найти в людях точки опоры, дав им четкое видение перспективы.

  Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь в виду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. В первую очередь это, конечно, касается менеджеров и руководителей, но не менее важно и для исполнительского звена. Самостоятельность и ответственность - вот основные психологические свойства, требуемые "синхронной" моделью.

  И в том случае, если руководителю удается нацелить людей и расставить их по местам, жизнь подобной организации начинает напоминать течение реки: все движутся в одном направлении, навстречу намеченному результату. При этом в самом движении достаточно автономно существуют разные отделы и специалисты, как параллельные стрелки на символе Л. Константина.

  Естественно, и у "синхронной" модели есть свои уязвимые места. Главное из них - ее достаточно ригидный характер и невысокая способность к организационным изменениям. Особенно остро эти свойства проявляют себя, если поставленная цель оказывается достигнутой или в какой-то момент времени обнаруживается ее неадекватность. И в том, и в другом случае изменить "течение реки" оказывается чрезвычайно непросто. Для этого надо начинать с начала всю работу по формулировке цели лидером, привлечению людей, их позиционированию и т.д. А на это требуется время и силы.

  Видимо, поэтому, по мнению Ларри Константина, ему не удалось найти "синхронную" модель организации в американском бизнесе. Что же касается российской действительности, то здесь, как представляется авторам, имеются серьезные предпосылки для того, чтобы такого рода модель могла "прижиться" в существующей ситуации. Ведь следование за харизматическим лидером было и остается по сей день в российской истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне соответствует отечественному менталитету. [6, с.237]

  Трудность же внедрения организационной модели "синхронного" типа в российском бизнесе состоит в том, что готовность взять на себя ответственность и получить требуемый результат в нашем менталитете зачастую уступают место тенденции избегания всякой ответственности и внешнему локусу контроля.

  
  

  1.5. Функциональная и организационная структура организаций.

  1.5.1. Организационные структуры органов управления организацией: линейная структура.

  
  

  Линeйнaя cтpyктypa oбpaзyeтcя в peзyльтaтe пocтpoeния aппapaтa yпpaвлeния тoлькo из взaимoпoдчинeнныx opгaнoв в видe иepapxичecкoй лecтницы.

  Вo глaвe кaждoгo пoдpaздeлeния нaxoдитcя pyкoвoдитeль, нaдeлeнный вceми пoлнoмoчиями и ocyщecтвляющий eдинoличнoe pyкoвoдcтвo пoдчинeнными eмy paбoтникaми, cocpeдoтoчивaющий в cвoиx pyкax вce фyнкции yпpaвлeния. Сaм pyкoвoдитeль нaxoдитcя в нeпocpeдcтвeннoм пoдчинeнии pyкoвoдитeля выcшeгo ypoвня.

  В линeйнoй cтpyктype paздeлeниe cиcтeмы yпpaвлeния нa cocтaвляющиe чacти ocyщecтвляeтcя пo пpoизвoдcтвeннoмy пpизнaкy c yчeтoм cтeпeни кoнцeнтpaции пpoизвoдcтвa, тexнoлoгичecкиx ocoбeннocтeй, шиpoты нoмeнклaтypы пpoдyкции и дp. Пpи тaкoм пocтpoeнии в нaибoльшeй cтeпeни coблюдaeтcя пpинцип eдинoнaчaлия: oднo лицo cocpeдoтoчивaeт в cвoиx pyкax yпpaвлeниe вceй coвoкyпнocтью oпepaций, пoдчинeнныe выпoлняют pacпopяжeния тoлькo oднoгo pyкoвoдитeля. Вышecтoящий opгaн yпpaвлeния нe имeeт пpaвa oтдaвaть pacпopяжeния кaким-либo иcпoлнитeлям, минyя иx нeпocpeдcтвeннoгo pyкoвoдитeля.

  Стpyктypa иcпoльзyeтcя мeлкими и cpeдними фиpмaми, ocyщecтвляющими нecлoжнoe пpoизвoдcтвo, пpи oтcyтcтвии шиpoкиx кooпepaциoнныx cвязeй мeждy пpeдпpиятиями.

  Пpeимyщecтвa линeйнoй cтpyктypы yпpaвлeния:

  - eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa;

  - coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй;

  - чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным;

  - быcтpoтa peaкции в oтвeт нa пpямыe yкaзaния;

  - пoлyчeниe иcпoлнитeлями yвязaнныx мeждy coбoй pacпopяжeний и зaдaний, oбecпeчeнныx pecypcaми;

  - личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния.

  
  

  1.5.2. Организационные структуры органов управления организацией: матричная структура.

  
  

  Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффeктивный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны — нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй — pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм.

  Рyкoвoдитeль пpoeктa взaимoдeйcтвyeт c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c пocтoянными члeнaми пpoeктнoй гpyппы и c дpyгими paбoтникaми фyнкциoнaльныx oтдeлoв, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и пo oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв.

  Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм:

  - лyчшaя opиeнтaция нa пpoeктныe цeли и cпpoc;

  - бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe;

  - вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти;

  - гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм;

  - ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в цeлoм и зa ee элeмeнты;

  - вoзмoжнocть пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния;

  - oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний;

  - вpeмя peaкции нa нyжды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя.

  Сyщecтвyют нeдocтaтки:

  - пpoблeмы, вoзникaющиe пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фиpмы;

  - тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния;

  - вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaз дeлeнияx, из-зa длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe;

  - тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoй paбoты в кoллeктивax;

  - вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.

  
  

  1.5.3. Организационные структуры органов управления организацией: линейно-штабная структура.

  
  

  Линeйнo-штaбнaя cтpyктypa включaeт в ceбя cпeциaльнo coздaнныe пpи линeйныx pyкoвoдитeляx пoдpaздeлeния, кoтopыe нe oблaдaют пpaвoм пpинятия peшeний и pyкoвoдcтвa кaким-либo нижecтoящим пoдpaздeлeниeм

  Глaвнaя зaдaчa штaбныx пoдpaздeлeний cocтoит в oкaзaнии пoмoщи линeйнoмy мeнeджepy в выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций yпpaвлeния. Штaбнaя cтpyктypa включaeт штaбныx cпeциaлиcтoв пpи выcшиx мeнeджepax.

  К штaбным пoдpaздeлeниям oтнocят cлyжбy кoнтpoллингa, oтдeлы кoopдинaции и aнaлизa, гpyппy ceтeвoгo плaниpoвaния, coциoлoгичecкyю, юpидичecкyю cлyжбы. Сoздaниe штaбныx cтpyктyp — шaг в cтopoнy paздeлeния тpyдa мeнeджepoв. Чacтo мeнeджepы штaбныx пoдpaздeлeний нaдeляютcя пpaвaми фyнкциoнaльнoгo pyкoвoдcтвa. К ним oтнocят плaнoвo-экoнoмичecкий oтдeл, бyxгaлтepию, oтдeл мapкeтингa, oтдeл yпpaвлeния пepcoнaлoм.

  Дocтoинcтвa cтpyктypы cocтoят в cлeдyющeм:

  - бoлee глyбoкaя и ocмыcлeннaя пoдгoтoвкa yпpaвлeнчecкиx peшeний;

  - ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт чpeзмepнoй зaгpyзки;

  - вoзмoжнocть пpивлeчeния cпeциaлиcтoв и экcпepтoв в oпpeдeлeнныx oблacтяx.

  Сyщecтвyют нeкoтopыe нeдocтaтки:

  - нeдocтaтoчнo чeткaя oтвeтcтвeннocть, тaк кaк гoтoвящий peшeниe нe yчacтвyeт в eгo peaлизaции;

  - тeндeнция к чpeзмepнoй цeнтpaлизaции;

  - coxpaнeниe выcoкиx тpeбoвaний к выcшeмy pyкoвoдcтвy, пpинимaющeмy peшeния.

  
  

  1.5.4. Организационные структуры органов управления организацией: функциональная структура, её достоинства и недостатки.

  
  

  Фyнкциoнaльнaя cтpyктypa пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый opгaн yпpaвлeния cпeциaлизиpoвaн нa выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций нa вcex ypoвняx yпpaвлeния:

  Выпoлнeниe yкaзaний кaждoгo фyнкциoнaльнoгo opгaнa в пpeдeлax eгo кoмпeтeнции oбязaтeльнo для пpoизвoдcтвeнныx пoдpaздeлeний. Рeшeния пo oбщим вoпpocaм пpинимaютcя кoллeгиaльнo. Фyнкциoнaльнaя cпeциaлизaция aппapaтa yпpaвлeния знaчитeльнo пoвышaeт eгo эффeктивнocть, тaк кaк вмecтo yнивepcaльныx мeнeджepoв, кoтopыe дoлжны paзбиpaтьcя в выпoлнeнии вcex фyнкций, пoявляeтcя штaб выcoкoквaлифициpoвaнныx cпeциaлиcтoв.

  Стpyктypa нaцeлeнa нa выпoлнeниe пocтoяннo пoвтopяющиxcя pyтинныx зaдaч, нe тpeбyющиx oпepaтивнoгo пpинятия peшeний. Иcпoльзyютcя в yпpaвлeнии opгaнизaциями c мaccoвым или кpyпнocepийным типoм пpoизвoдcтвa, a тaкжe пpи xoзяйcтвeннoм мexaнизмe зaтpaтнoгo типa, кoгдa пpoизвoдcтвo нaимeнee вocпpиимчивo к НТП.

  Оcнoвныe пpeимyщecтвa cтpyктypы:

  - выcoкaя кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx зa ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx фyнкций;

  - ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт peшeния мнoгиx cпeциaльныx вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй пo oпepaтивнoмy yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм;

  - coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля.

  Сyщecтвyют oпpeдeлeнныe нeдocтaтки:

  - тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными cлyжбaми;

  - длитeльнaя пpoцeдypa пpинятия peшeний;

  - oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными cлyжбaми;

  - cнижeниe oтвeтcтвeннocти иcпoлнитeлeй зa paбoтy в peзyльтaтe тoгo, чтo кaждый иcпoлнитeль пoлyчaeт yкaзaния oт нecкoлькиx pyкoвoдитeлeй;

  - дyблиpoвaниe и нecoглacoвaннocть yкaзaний и pacпopяжeний, пoлyчaeмыx paбoтникaми, пocкoлькy кaждый фyнкциoнaльный pyкoвoдитeль и cпeциaлизиpoвaннoe пoдpaздeлeниe cтaвят cвoи вoпpocы нa пepвoe мecтo.

  
  

  1.5.5. Организационные структуры органов управления организацией: линейно-функциональная структура.

  
  

  Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

  Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (пo мapкeтингy, финaнcaм, НИОКР, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияниe нa пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Кaк пpaвилo, oни нe имeют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит oт мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa.

  Дocтoинcтвa cтpyктypы:

  - ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

  - пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

  Нeдocтaтки cтpyктypы:

  - кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

  - oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

  - чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

  - aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

  
  

  1.5.6. Организационные структуры органов управления организацией: дивизиональная структура.

  
  

  Пoтpeбнocть в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в cвязи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключeвыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя нe pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.

  Стpyктypизaция opгaнизaции пo oтдeлeниям пpoизвoдитcя, кaк пpaвилo, пo oднoмy из кpитepиeв: пo выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция), пo opиeнтaции нa пoтpeбитeля, пo oбcлyживaeмым peгиoнaм. Рyкoвoдитeли втopичныx фyнкциoнaльныx cлyжб oтчитывaютcя пepeд yпpaвляющим пpoизвoдcтвeннoгo пoдpaздeлeния. Пoмoщники pyкoвoдитeля пpoизвoдcтвeннoгo oтдeлeния кoнтpoлиpyют дeятeльнocть фyнкциoнaльныx cлyжб пo вceм зaвoдaм oтдeлeния, кoopдиниpyя иx дeятeльнocть пo гopизoнтaли. Сxeмa пpoдyктoвoй cтpyктypы:

  Дocтoинcтвa дивизиoнaльнoй cтpyктypы:

  - бoлee тecнaя cвязь пpoизвoдcтвa c пoтpeбитeлями, ycкopeннaя peaкция нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe;

  - yлyчшeниe кoopдинaции paбoт в пoдpaздeлeнияx вcлeдcтвиe пoдчинeния oднoмy лицy;

  - вoзникнoвeниe y пoдpaздeлeний кoнкypeнтныx пpeимyщecтв мaлыx фиpм.

  Нeкoтopыe нeдocтaтки cтpyктypы:

  - pocт иepapxичнocти, вepтикaли yпpaвлeния;

  - дyблиpoвaниe фyнкций yпpaвлeния нa paзныx ypoвняx пpивoдит к pocтy зaтpaт нa coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;

  - дyблиpoвaниe paбoт для paзныx пoдpaздeлeний.

  
  

  1.6. Статика и динамика организационных парадигм.
  
  

  Оценивая концепцию организационных парадигм Ларри Константина, авторы хотели бы отдать ей должное как практичной теории, с одной стороны, и как работающему диагностическому инструменту, с другой. Выделенные типы организационных моделей позволяют увидеть ключевые особенности соответствующих организационных укладов, соответствие вида лидерства способу принятия управленческих решений, адекватность формы организации личностному складу руководителя и психологическим характеристикам сотрудников, а также, при необходимости, проводить коррекцию этих составляющих организационной жизни с целью создания баланса в целостной структуре.

  В то же время, анализируя специфику данных моделей, Л. Константин в большей мере обращал внимание на их статику, рассматривая при этом возможность совмещения в рамках одной организации элементов нескольких организационных парадигм. Так, например, он говорит о возможности найти в разных подразделениях одной компании разные организационные культуры и разного типа системы управления, принятия решений, распространения информации и коммуникаций. И это правда. Нам приходилось часто встречаться в рамках одной, в целом "закрытой", бизнес-организации с наличием "открытой" модели среди учредителей или команды топ-менеджеров, со "случайной" культурой, например, в подразделении программистов, "синхронную" видеть в отделе продаж.

  Такое многообразие элементов разных моделей чаще можно увидеть в крупных компаниях, однако и в предприятиях малого бизнеса также возможно сосуществование организационных форм. И этот факт лишь еще раз подчеркивает сложность устройства организации, ее особую "субъектность", не распознав которой невозможно управлять ею в качестве менеджера.

  Начав работать с теорией американского исследователя, авторы данной книги вскоре пришли к выводу, что эта концепция позволяет сделать еще один, и весьма существенный, шаг в понимании логики изменения организаций в бизнесе. Как оказалось, большинство структур не только в каждый конкретный момент времени могут включать в себя несколько моделей сразу, но и в своей динамике они проходят через разные организационные модели как своеобразные этапы собственного развития.
  Еще в начале девяностых годов нам довелось участвовать в работе команды консультантов, приглашенных для подготовки масштабных организационных изменений на крупном электронном заводе, находившемся в тот период в стадии конверсии. Привычная модель организационных отношений, в нормальной жизни, естественно, приближавшаяся к "закрытой", начала рушиться. На заводе возникли серьезные трудности с управлением, подразделения начали жить собственной жизнью и искать возможности заработков на стороне, люди чувствовали царящий вокруг хаос, пришедший на смену привычной упорядоченной жизни. Иными словами, это были признаки вступления организации в "случайную" фазу.

  Руководители искали выход из развивавшегося хаоса. В этих целях консультантами была предложена серия работ с менеджерами высшего и среднего уровня, направленная на построение согласованной программы выхода из создавшегося положения и поиска вариантов конкретных организационных изменений. В ходе этой работы уже была использована идеология "открытой" модели, на основе которой были получены некоторые результаты. Примечательно, однако, что многие идеи дальнейшего движения были найдены именно в "хаосе" случайной организации, среди тех вариантов действий, которые уже так или иначе пытались предпринимать отчаявшиеся сотрудники и руководители подразделений.

  После того как проекты изменений были согласованы, удалось синхронизировать направление изменений и действия менеджеров, которые стали работать на единую, совместно выработанную цель. Позднее же, после внедрения разработанных изменений, общая структура организации вновь стала консервироваться и возвращаться к своему исходному "закрытому" типу.

  На этом примере видно, что модели организационных парадигм, предложенные Ларри Константином для описания статики жизни организации, неплохо работают и при анализе динамики организационных изменений. Более того, приведенная в примере последовательность смены моделей впоследствии подтвердилась на большом количестве разнообразных бизнес-структур, которые в периоды своих внутренних перестроек часто двигались через хаос "случайной" модели, согласование интересов и выработку общей цели в модели "открытого" типа к целенаправленной работе в "синхронной" организации.

  Таким образом, анализ вопроса о соотношении организационных форм и психологии отношений позволяет выделить три основные идеи.

  1. Организация вообще и, в частности, организация в бизнесе представляет собой особое образование, которое имеет свои собственные свойства и закономерности развития, во многом базирующиеся на психологии людей и их отношений.

  2. Четыре модели организационных парадигм, выделенные Ларри Константином и относящиеся, прежде всего, к специфике корпоративной культуры, дают понимание этих особенностей и позволяют осуществлять необходимую коррекцию организационных отношений в сторону требуемых изменений.

  3. На основе организационных парадигм Л. Константина можно увидеть определенные закономерности смены моделей в периоды организационных изменений, что позволяет менеджеру или консультанту управлять этим процессом.

  Чтобы более обстоятельно говорить о реальном процессе управления организационными изменениями, без которых невозможно себе представить организацию в бизнесе, стоит остановиться подробнее как на статике организации, так и на ее динамике. Именно поэтому две следующие главы будут посвящены условиям устойчивости организации в бизнесе, т.е. ее статике, и ее жизненному пути, т.е. динамике ее развития.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2. Обоснование выбора методологии исследования по рассматриваемой проблеме.

  2.1. Проблемы методологии исследования.

  
  

  Организованность и упорядоченность социально-экономических систем, их способность эффективно развиваться и достигать поставленных целей - признак высокой культуры и цивилизации.

  Порядок и согласованность в организации наступают тогда, когда элементы и процессы находятся в отношениях, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие.

  Задача архитектора организационной структуры предприятия (таковым является директор, президент, управляющий) найти такой уровень согласованности, который отвечает целевому критерию (функции).

  Главной проблемой руководителя любой организации является овладение искусством измерения и управления согласованностью элементов организационной системы. Это значит, что все решения и действия, касающиеся финансов, производства, административного порядка, кадров, стимулирования, целеполагания и т.п. должны быть взаимообусловлены и увязаны с представлениями о целевых результатах. Понятно, что идеальной согласованности добиться невозможно хотя бы потому, что согласовывать надо, во-первых, качественные и количественные параметры, во-вторых, критерий согласованности отражает наши знания, накопленные в прошлом, и, в-третьих, согласованность - это некоторая устойчивость, а условия функционирования постоянно меняются.

  В научных исследованиях и проектных работах в области организационных структур предприятий связь между элементами и подсистемами организации, если и учитывается, то явно недостаточно. Отчасти это объясняется глубокой специализацией ученых, да и самой науки, а в практике - отсутствием необходимой подготовки руководителей и сложностью и неочевидностью организационных процессов и явлений.

  В практике реального управления несогласованность между элементами и вообще структурообразующими факторами бывает настолько велика, что приводит к невозможности функционирования организации. Однако истинные причины такого положения остаются не исследованными, а плохие результаты списывают на нерадивость работников. Поэтому вместо серьезной диагностики и комплексной проектной работы устраивают кадровую чехарду, что не улучшает, а подчас ухудшает и без того неблестящие показатели. И, как следствие, процесс эволюции организационных структур предприятий развивается спонтанно и непредсказуемо.

  В сложившихся стереотипах и укладах административно-управленческой практики нет места специализированному подразделению или хотя бы специалисту-аналитику по организационным системам, который мог бы накапливать опыт системных исследований и информационно контролировать эволюцию организационной структуры предприятия. Отсюда фрагментарный непоследовательный поверхностный подход к регулированию организационного механизма.

  Между тем условия нашей жизни непрерывно меняются и работа по внесению изменений в организационную структуру предприятия ведется практически непрерывно.

  Однако практика не располагает инструментом, позволяющим оценить соответствие организационной структуры и характеристик ее элементов целевым ориентирам организации.

  В настоящей статье предложено решение этой проблемы на основании синтеза системно-целевого подхода, экономико-математической модели и технологии функционирования. Основой такого синтеза является объединение характеристик входящего потока заказов, технологии функционирования, разнокачественных свойств функционирующих элементов, экономических и технико-технологических условий, а также принятого целевого критерия. Ниже приводится изложение этого подхода.

  Описанный в данной статье подход использован для формирования организационно-производственной структуры на одной из крупнейших в мире станций технического обслуживания автомобилей.

  
  

  2.2. Синтез структурообразующих факторов и элементов при формировании и коррекции организационной структуры предприятия.

  
  

  Предположим, что организация осуществляет производственный цикл по выполнению (обслуживанию) заказов.

  Организация состоит из функциональных блоков, выполняющих специализированные организационные процедуры (далее процедуры).

  Каждому заказу соответствует своя траектория движения по функциональным блокам.

  Содержанием процедур являются и производственные, и информационные операции.

  Процедуры выполняются работниками на рабочих местах. Функциональный блок включает в себя совокупность рабочих мест, выполняющих однородные процедуры.

  Функциональные блоки могут быть как специализированными, так и универсальными относительно видов заказов (работ). Так, например, процедура оформления заказов, может иметь одно и то же содержание для заказов разного вида и осуществляться в одном функциональном блоке.

  В связи с этим количество рабочих мест в функциональных блоках зависит не только от интенсивности потока заказов и производительности рабочих мест, но и от самой структуры заказов.

  Каждое рабочее место включает в себя набор разнородных структурообразующих свойств. Эти свойства вытекают из того, что рабочее место принадлежит соответствующему технологическому элементу - функциональному блоку - и на нем выполняется специфическая технологическая процедура. Рабочее место оснащено технологическим оборудованием, которому свойственны пропускная способность (производительность), потребление ресурсов, "отказы" оборудования. Кроме того, рабочее место обслуживается одним или несколькими работниками, образующими фундамент административной структуры.

  На рабочем месте вырабатывается часть материального и информационного продукта, тем самым вносится вклад в доход организации, а также производится большая часть прямых и косвенных затрат.

  Таким образом, к структурообразующим факторам мы относим:

  1) технологию функционирования, которая в значительной мере обусловленная техническими средствами для технологии производства и производства информации, а также правовыми и методическими аспектами функционирования;

  2) рабочие места;

  3) структуру потока заказов, влияющая на распределение и интенсивность потоков между подразделениями и рабочими местами;

  4) разнообразные действующие экономические условия и нормативы, определяющие структуру затрат на содержание подразделений и рабочих мест, обслуживающих данную структуру потока заказов.

  В общем случае задача архитектора организационной структуры предприятия заключается в определении оптимальной (рациональной) технологии функционирования (бизнес-процессов)и расчете количества рабочих мест в функциональных блоках (для выбранной технологии) таким образом, чтобы при независимых эндогенных характеристиках структурообразующих факторах (п.п.3 и 4) значение целевого критерия было бы приемлемо для лица принимающего решения (ЛПР). Этим самым мы согласуем потребность в операциях (другими словами – трудоемкость работ) соответственно потоку заказов фонду трудоемкости (производственным возможностям – оборудования, методикам ведения работ, возможностям и способностям работников, их численности) в рамках сформулированных цели и ограничений. И только после этого можно формировать функциональные подсистемы и административную структуру, их количественные и качественные параметры. В противном случае организационную структуру нельзя считать целеориентированной и, ее структурообразующие факторы согласованными между собой и целями организации.

  Найденное количество рабочих мест для каждого функционального блока позволит путем несложного пересчета определить множество  показателей (структурообразующих факторов) и итоговые экономические результаты - прибыль и рентабельность. Подсистемы оперативного управления, стимулирования, управления кадрами, социального развития формируются на основании эвристических методов, с учетом принятых в компании норм управляемости и загруженности персонала.

  При расчете необходимого числа рабочих мест должны учитываться внешние, экзогенные, параметры и прежде всего цены на продукцию, сырье и материалы, налоговые ставки и льготы, ставки процента за кредит, стоимость рабочей силы на рынке труда и т.п., поскольку от них будет зависеть регулирование входящего потока заказов и, следовательно, производственные пропорции,  а  на основе их  -  и другие оргструктурные подсистемы.

  Со временем множество внешних и внутренних условий работы организации изменятся. Потребуется вводить коррективы, чтобы адаптировать систему к новым условиям, чтобы поддерживать результаты в соответствии с выбранным критерием. Для решения задачи адаптации организационной структуры предприятия к изменениям множества внутренних и внешних условий разнонаправленного действия разработана оптимизационная модель. Модель позволяет решить эту задачу более эффективно, чем это делается в современной практике, при условии, однако, достоверности исходных данных, вводимых в модель.  Кроме того, модель может быть использована для решения задач планирования и прогнозирования, определения резервов, оценки альтернативных вариантов нововведений и стратегий развития.

  
  

  2.3. Моделирование согласованности структурообразующих факторов и параметров.

  
  

  В качестве примера целевой функции в модели используется величина чистой приведенной стоимости предприятия (отражающая операционные, инвестиционные и финансовые денежные потоки) - Net Present Value  (NPV):

   
  

                               ( 1 )

  где:  y(j, t) - объем реализованной продукции j-го вида в период времени  t=1,...,T в натуральных показателях.

  s(j, t) - цена реализации единицы продукции j-го вида (например, оптовая цена производства);

  x(i, j, t) - количество рабочих мест на участках i-го типа при производстве заказов на продукцию j-го вида в период времени t;

  R(i, j, t) - суммарные текущие издержки при производстве продукции j-го вида на i-ом рабочем месте в период времени t:

  R(i, j, t) =  r1(i, j, t)  +  r2(i, j, t)  +  ...  +  rn(i, j, t)                               (2)

  где r1, r2, ..., rn - элементы текущих затрат: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных фондов, прочие затраты на i-ом рабочем месте;

  N(j, t) - текущие затраты на производство продукции j-го вида в период времени t,  но не относимые ни на одно i-ое рабочее место;

  M(t) - суммарные общие текущие затраты общепроизводственного характера. Например, текущие затраты, связанные с содержанием и эксплуатацией фондов природоохранного назначения; затраты, связанные с управлением производством; амортизация зданий, сооружений; общие затраты на отопление, освещение и т.п.

  H(t) - суммарные налоги в период времени t;

  A(t) - амортизационные отчисления на обновление всех видов основных фондов предприятия:

   (3)

  K(t) - единовременные затраты в период времени t;

   - коэффициент приведения разновременных затрат и результатов.

                                                                                          (4)

  где  - норма дисконта      

  Для каждого i-го рабочего места по каждому j-му виду продукции в каждом периоде t учитываются суммарные текущие издержки R, складывающиеся из следующих элементов:

  r1 - стоимость приобретаемых со стороны сырья и материалов, входящих в состав вырабатываемой продукции и образующих ее основу, а также комплектующих и полуфабрикатов;

  r2 - стоимость покупных материалов, используемых в процессе производства продукции для обеспечения нормального технологического процесса (например, запчастей для ремонта оборудования, инструментов, спецодежды и т. п.);

  r3 - выплаты заработной платы работникам данного поста за выполненную работу. В каждом конкретном случае эти выплаты исчисляются исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии с принятыми на данном предприятии формой и системой оплаты труда;

  r4 - премии, надбавки и другие выплаты (или стоимость выдаваемых продуктов, предметов и т.п.) стимулирующего и компенсирующего характера работникам данного поста;

  r5 - сумма обязательных отчислений по установленным законодательством нормам на социальное страхование, в Пенсионный фонд, в фонд занятости, на медицинское страхование от затрат на оплату труда (r3 + r4);

  r6 - стоимости покупной энергии всех видов, если эти затраты можно отнести на конкретный вид продукции j;

  r7 - прочие текущие затраты (например, платежи по обязательному страхованию отдельных категорий работников и др.).

  При расчете денежных потоков (для временных периодов больше месяца) элементы r1,  r2,  а также некоторые др. виды  r8  учитываются с .

  Текущие затраты (N) на производство продукции j-го вида, не относимые ни на одно i-ое рабочее место, в каждом периоде времени t складываются из:

  n1 - стоимости работ и услуг производственного характера, выполняемых сторонними предприятиями. К таким работам и услугам производственного характера, например, относятся: выполнение отдельных операций по изготовлению продукции, обработке сырья и материалов, проведение испытаний и т.п.

  n2 - суммы заработной платы, премий, надбавок и пр., начисленной работникам данного предприятия, либо лицам, привлеченным со стороны, занятым на производстве продукции j-го вида, но не относящимся к какому-либо конкретному рабочему месту;

  n3 - суммы обязательных отчислений по установленным законодательством нормам на социальное страхование и т.п. от затрат на оплату труда (n2);

  n4 - сумма амортизационных отчислений на полное восстановление основных производственных фондов, используемых при производстве  j-ой  продукции;

  n5 - прочие.

  При расчете денежных потоков (для временных периодов  больше месяца)   элементы  n1,  а  также  некоторые  др.  затраты  учитываются с .

  Суммарные общие текущие затраты общепроизводственного характера (М)  в  каждом  периоде  времени  t  складываются  из:

  m1 - материальных затрат на содержание и проведение ремонтов всех видов (текущих, средних, капитальных) основных производственных фондов общепроизводственного назначения;

  m2 - стоимости приобретаемого со стороны топлива всех видов, расходуемого на технологические цели, выработку всех видов энергии, отопление зданий и т.п. в том случае, если эти затраты нельзя отнести к какому либо конкретному виду вырабатываемой продукции;

  m3 - стоимости покупной энергии всех видов, расходуемой на технологические, энергетические и др. хозяйственные нужды предприятия. Также, если эти затраты не относятся на конкретный вид продукции;

  m4 - выплаты заработной платы, премии, надбавки и пр. работникам подразделений общепроизводственного характера;

  m5 - сумма обязательных отчислений по установленным законодательством нормам на социальное страхование и  т.п.  от затрат на оплату труда (m4);

  m6 - сумма амортизационных отчислений на полное восстановление основных производственных фондов общепроизводственного назначения;

  m7 - арендная плата;

  m8 - накладные расходы;

  m9 - прочие затраты (например, платежи по обязательному страхованию имущества, представительские расходы, расходы на рекламу и др.).

  При расчете денежных потоков (для временных периодов  больше месяца) элементы  m1,  m2,  m8,  m9   учитываются с .

  К параметру H(t) относятся налоги, сборы, отчисления в специальные внебюджетные фонды, платежи за превышение предельно допустимых выбросов загрязняющих веществ, платежи по кредитам и т.п., производимые в конкретном периоде времени t.

  В состав  единовременных  затрат - K(t) в каждом периоде времени t включаются капитальные вложения в основные фонды и в прирост оборотных фондов, а также другие затраты единовременного характера: затраты на НИОКР, освоение производства и доработку опытных образцов продукции, по подготовке и переподготовке кадров и т.п.

  В качестве ограничений в модели используются следующие: (обозначения параметров приведены ниже)

  Условие не превышения потребного фонда трудоемкости над располагаемым:

  Ограничение на общую занимаемую площадь:

  Ограничение площади i-ого участка:

  Ограничение на общую численность персонала:

  рабочих - Lg(J, I, t)    Qg(J, I, t) / Фg(I, t)

  ИТР - Le(J, I, t)    Qe(J, I, t) / Фe(I, t)

    Ограничение на количество рабочих мест: x(i)    xо(i) 

  Ограничение на число заказов j-го вида: y(j)    yо(i)

  Условие не отрицательности переменных:

  x(i)    0

  y(j)    0

  В практических расчетах используются и другие ограничения применительно к конкретным условиям (по средней заработной плате, финансовым ресурсам и др.).

  Принятые обозначения, используемые для ограничений модели и расчетов организационно-экономических показателей системы:

  - количество продукции j-го вида  - у(j);

  - доля продукции j-го вида в общем объеме - w(j);

  - число рабочих мест i-го вида - x(i);

  - число работников на i-ом рабочем месте - l(i),    l(i)  0;

  - число рабочих на i-ом рабочем месте - g(i);

  - число ИТР на i-ом рабочем месте - e(i)

  - занимаемая площадь - f(i);

  - прямые затраты - r(i, j);

  - фонд трудоемкости - ф(i);

  - нормативная трудоемкость исполнения j-го заказа на i-ом рабочем месте ИТР и рабочими вместе - T(i, j);

  - нормативная трудоемкость процедур, выполняемых рабочими на i-ом рабочем месте - Tg(i, j);

  - нормативная трудоемкость процедур, выполняемых ИТР на i-ом рабочем месте  - Te(i, j);

  - продолжительность рабочей смены - p(i);

  - коэффициент сменности - h(i);

  - коэффициент недоиспользования рабочего времени - k(i).

  - количество рабочих дней в прогнозном периоде - d(t);

  - нормы численности руководителей 1-го уровня - м;

  - 2-го уровня - мс;

  - 3-го уровня - у;

  - 4-го уровня - з

  - относительная численность специалистов - q( ),  где  - вид  функциональной деятельности ( = 1, ... , ).

  Кроме того, существуют параметры, относимые  к  административной системе предприятия, которые, однако, через затраты связываются с другими экономическими и технологическими параметрами.

  Рабочие места (как правило руководителей, работников функциональных подразделений), которые не участвуют в основном производстве, но обеспечивают некоторые условия функционирования: общее руководство, безопасность, охрану, социальное развитие и т.д. (их численность подлежит расчету на основе сложившихся на предприятии условий или нормативов, а затраты на их содержание учитываются параметром  M (см. пояснение к формуле 1):

  Нм - численность мастеров;

  Но - численность старших мастеров;

  Ну - численность персонала линейных руководителей 3 уровня;

  Нз - численность персонала линейных руководителей 4 уровня.

  На основе приведенных данных (параметров и ограничений) формируется модель линейного программирования (типа оптимизации производственных мощностей), неизвестными в которой являются количество рабочих мест x(i)  и число обслуживаемых заказов y(j).

  На основании полученных оптимальных значений искомых рассчитываются производные организационно-экономические показатели и характеристики.

  Представленные ниже формулы используются также для расчета коэффициентов при неизвестных в функционале и ограничениях модели.

  Фонд трудоемкости в соответствии с численностью работников, продолжительностью рабочего дня и количеством смен по всем участкам I для ИТР и рабочих -

  Общий потребный фонд трудоемкости по всем видам - J продукции фиксированного объема, всем участкам –I, в период времени t для рабочих и ИТР -  Далее для краткости будем писать: по переменным j,I,t

  Объем продукции в натуральном выражении по переменным j,I,t

  Количество рабочих мест на i-ом участке для выполнения процедур по переменным j,I,t x(i, t) = [Qg(J, i, t) + Qe(J, i, t)] / Ф(I, t) / x(i, t)

  Численность мастеров - Нм = м(i)  Lg(J, I, t);

  Численность старших мастеров - Но = мс Lg(J, I, t);

  Численность персонала линейных руководителей -

  Н(m) = (мс+у+з) (Lg(J, I, t) + Le(J, I, t));

  Численность персонала функциональных подразделений -

  ;

  где q - норматив численности специалистов в функциональных подразделениях,

   = 1, ... , ) - число функциональных подразделений.

  Общая численность работников предприятия - L = L(J, I, t) + C(Q) + Н(m)

  Расчет производственных площадей для размещения производственных мощностей, обеспечивающих выполнение производственной программы:

  Площадь i-ого участка:

  Суммарная площадь всех участков I:

  Суммарные текущие издержки R: по всем видам продукции J на всех участках I -

  по переменным j,I,t

  Выручка от реализации продукции: по j-му виду продукции -

  D(j,  t) =  y(j, t) s(j, t)

  по всем видам продукции J –в период t

  Приведенная модель предназначена для проведения количественной оценки внутрифирменной эффективности при любых изменениях условий,  отраженных представленными параметрами модели.

  Основным измерителем (характеристикой) внутрифирменной эффективности является прирост величины чистой текущей стоимости предприятия в результате предполагаемых внешних и/или внутренних изменений по сравнению с базовым (до внедрения нововведения) вариантом.  Это не исключает возможности использования для оценки внутрифирменной эффективности других (дополнительных) показателей:  например,  таких,  как:

  - внутренняя норма доходности, характеризующая рентабельность  инвестиций;

  - срок окупаемости капвложений, представляющий собой промежуток времени, необходимый для возврата вложений на адаптацию к изменениям и/или нововведениям.

  Оценка экономической эффективности, получаемая в результате реализации данного алгоритма, является внутрифирменной, то есть отражает эффективность нововведений (изменений) с позиций данного конкретного предприятия.

  Использование экономико-математического моделирования позволяет учесть множество факторов, определяемых как особенностями предприятия,  так и его отраслевой принадлежностью,  а также экономической конъюнктурой и законодательством в области финансов и налогообложения. Следовательно, данный алгоритм является универсальным  (в отличие от отраслевых)  инструментом.

  Оценке подлежат изменения, связанные с созданием и использованием новых технологий, реконструкцией или модернизацией существующих средств и орудий труда (машин, оборудования, зданий, сооружений, передаточных устройств, информационной техники), предметов труда (сырья, материалов, топлива, энергии), а также внедрением  организационных  нововведений (административной структуры информационных  технологий. методик ведения работ, бизнес-процессов).

  Общий порядок в оценке эффективности сводится к следующему:
           - отбираются варианты потенциально возможных изменений (нововведений);

  - рассчитывается величина чистой текущей стоимости предприятия по базовому варианту (до внедрения нововведений);

  - рассчитывается величина чистой текущей стоимости с учетом внедрения нововведения (по каждому варианту из числа возможных);

  - по каждому варианту определяется прирост величины чистой текущей стоимости предприятия (как разница между величинами ЧТС предприятия после и до внедрения нововведения);

  - допустимыми с экономической точки зрения признаются варианты нововведений с положительной величиной прироста чистой текущей стоимости по сравнению с базовым вариантом;

  - лучшим признается вариант с максимальной величиной прироста чистой текущей стоимости предприятия;

  - в случае равенства величин такого прироста у двух и более вариантов нововведений лучшим признается вариант с наибольшим значением внутренней нормы доходности, или с наименьшим сроком окупаемости капвложений.

  Для каждого решения определяются новые оптимальные оргструктурные пропорции, отражающие структуру производственных мощностей, выпускаемой продукции, состава и численности работников  в функциональных блоках и обслуживающих подразделениях (включая административное управление).

  Таким образом, определяемая производственная и административная структура приводится в соответствие  целевым экономическим результатам.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  3. Представление и анализ результатов проведенных исследований по рассматриваемой проблеме.

  3.1. Характеристика ЗАО «ДатаДом».

  
  

  Форма собственности организации «ДатаДом» - закрытое акционерное общество.

  ЗАО «ДатаДом» - инжиниринговая компания, интегратор, работающий на стыке инженерных и информационных технологий, узкоспециализированная на ведении проектов по созданию помещений для вычислительных центров. На рынке присутствуют небольшой круг компаний (по европейской части России не более 20ти), обладающих аналогичными компетенциями, но являющихся крупнейшими интеграторами с продолжительной историей.

  Компания существует на рынке в течение 3х лет и имеет успешный опыт выполнения проектов, но до сих пор пребывает в состоянии семейного бизнеса, и представляет собой коллектив единомышленников без более менее четкого распределения обязанностей. С приходом нового инвестора, с расширением штата и увеличением объемов работа внутри компании стала неэффективная -  происходят постоянные конфликты между сотрудников из-за ресурсов, возникают проблемы с одновременным финансированием нескольких проектов, страдает информационная поддержка бизнес-процессов.

  Настройка и установка почтовых серверов (установка веб серверов)— это одно из направлений деятельности нашей компании. В DataDome вы можете заказать сервер для корпоративного сайта или воспользоваться услугой по аренде виртуального сервера, если проект только начинает развиваться. Виртуальный почтовый сервер позволяет сэкономить средства, поэтому некоторые предпочитают воспользоваться арендой виртуального сервера (хостинг). Установка сервера производится профессионалами хостинг-провайдера DataDome за минимальное количество времени.

  DataDome гарантирует надежный хостинг, то есть работу без перебоев. Первоклассные датацентры компании оборудованы ультрасовременной техникой. Проектирование серверных помещений осуществляется с учетом последних требований к вентиляции серверных, пожарной безопасности и других правил эксплуатации data center.

  Мы можем обеспечить надежный хостинг, потому что имеем резервные дата-центры, или центры обработки данных — резервные ЦОД. Благодаря резервным ЦОД даже в случае бедствия ваше предприятие сможет продолжать работу. Вы можете создать свой собственный резервный центр обработки данных (datacenter), а можете воспользоваться нашими датацентрами.

  Наша компания обладает огромным опытом в проектировании ЦОД и строительстве дата-центра (data-center). Команда специалистов безупречно выполняют все работы в процессе строительства ЦОД — от проектирования ЦОД до обучения персонала. Мы предлагаем строительство дата-центра «под ключ», учитывая при построении ЦОД (строительстве серверных) требования и пожелания заказчика.

  Комплекс работ при построении ЦОД включает и помощь специалистов DataDome, которые помогут подобрать наиболее подходящее оборудование для прецизионного кондиционирования серверной комнаты, осуществят монтаж, установку и послегарантийное обслуживание техники.

  Наша компания уже осуществила десятки успешных проектов по строительству дата-центров (data center) и серверных помещений. В рамках проектирования серверной мы проводим анализ инфраструктуры клиента, разрабатываем индивидуальную схему размещения оборудования в дата-центре и обеспечиваем дальнейшее техобслуживание серверной комнаты.

  При проектировании ЦОД или проектировании серверной и последующем строительстве дата-центра (datacenter) мы учитываем все стандарты и требования к помещению серверной и берем на себя согласование с госструктурами. Наши высококвалифицированные специалисты при строительстве дата-центра соблюдают все требования к помещению: серверная комната будет обеспечена противопожарной и охранной сигнализацией, прецизионное кондиционирование будет поддерживать оптимальную температуру.

  При построении ЦОД (центр обработки данных) особо жесткие требования в помещении серверной предъявляются к вентиляции серверной комнаты. Из-за большого количества техники необходимо прецизионное кондиционирование серверной комнаты, благодаря которому можно очень точно контролировать температуру и влажность внутри датацентра.

  В ходе строительства ЦОД (датацентра) мы используем лучшее оборудование зарубежных производителей. Кондиционирование серверной (вентиляция серверной) и datacenter будет осуществляться круглосуточно и круглогодично, ведь беспрерывная и эффективная работа оборудования в первую очередь зависит от правильного кондиционирования серверной.

  
  

  3.2. Исследование компетенций ЗАО «ДАТАДОМ».

  
  

  На первой стадии исследования по второму вопросу было проведено собрание ключевых сотрудников компании, которые имеют непосредственное отношение к формирования цепочки стоимости в компании (состав представителей был тот же, что при обсуждении соответствия предлагаемой стратегии базовым ценностям компании).

  На собрании были выстроены цепочки создания стоимостей процесса реализации стандартных услуг компании ЗАО «ДатаДом» и процесса формирования и реализации услуги «Мегаофис» с целью выяснения схожих операций и операций, не входящих в ключевые компетенции компании.

  Результаты приведены в таблице 1.

  Табл.1. Цепочки стоимости

  Предоставление стандартных услуг	Предоставление услуги «Мегаофис»
  1. Маркетинговая работа с клиентами (поиск новых клиентов, развитие отношений, продвижение дополнительных услуг, обработка обращений клиентов по коммерческим вопросам предоставления услуг, подготовка и проведение презентаций): - коммерческий отдел - агенты компании - отдел развития	1. Маркетинговая работа с клиентами (поиск новых клиентов, развитие отношений, продвижение дополнительных услуг, обработка обращений клиентов по коммерческим вопросам предоставления услуг, подготовка и проведение презентаций): - коммерческий отдел - группа продвижения услуги «Мегаофис» - агенты компании - отдел развития
  2. Согласование с клиентом условий договора, заключение договора, выставление счета: - коммерческий отдел - агенты компании - отдел биллинга и расчетов	2. Согласование с клиентом условий договора, заключение договора, выставление счета - коммерческий отдел: - группа продвижения услуги «Мегаофис» - агенты компании - отдел биллинга и расчетов
  3. Согласование проекта, организация канала связи, закупка оборудования: - отдел развития	3. Согласование проекта, организация канала связи, закупка оборудования: - отдел развития
  4. Организация сетевой инфраструктуры клиента: - отдел эксплуатации объектов связи	4. Организация сетевой инфраструктуры клиента: - отдел эксплуатации объектов связи
  5. Тестирование, включение и эксплуатация объекта: - отдел эксплуатации центрального узла - отдел эксплуатации объектов связи	Тестирование, включение и эксплуатация объекта: - отдел эксплуатации центрального узла - отдел эксплуатации объектов связи
  6. Оформление и сдача (в случае необходимости) объекта в Россвязьнадзор: - отдел развития	6. Оформление и сдача (в случае необходимости) объекта в Россвязьнадзор: - отдел развития
  7. Прием заявок по неисправностям и включению/выключению дополнительных сервисов: - отдел эксплуатации центрального узла	Прием заявок по неисправностям и включению/выключению дополнительных сервисов: - отдел эксплуатации центрального узла - служба help desk
  8. Выставление ежемесячных счетов, контроль выполнения обязательств, документооборот: - отдел биллинга и расчетов - бухгалтерия	8. Выставление ежемесячных счетов, контроль выполнения обязательств, документооборот: - отдел биллинга и расчетов - бухгалтерия

  
  

  Далее автор самостоятельно методом экспертных оценок определил уровень синергизма в случае реализации стратегии.

  Количественная оценка синергизма:

  1. В таблицу №6 были занесены структурные единицы компании ЗАО «ДатаДом», которые предполагаются к участию в процедуре реализации услуги «Мегаофис». Условно они названы также как отделы компании, но обозначены звездочкой. Автор методом абстрагирования исходил из того, что в ЗАО «ДатаДом» для внедрения новой услуги придется создавать отдельные службы под каждую операцию. Далее экспертным путем определялось значение уровня синергизма (по школе от 0 до 10) , которое «дающая» или имеющаяся СЗХ предлагает «получающей» или созданной.

  Таким образом, в случае возможности имеющегося отдела совершать процедуры «созданного» в полном объеме – проставляется значение  10, в случае полного отсутствия такой возможности – значение 0. Промежуточные значения были определены экспертным путем.

  2. Путем суммирования суммы значений по строкам была оценена степень зависимости одной СЗХ от другой. Сумма значений по столбцам показала степень важности одних СЗХ для других.

  3. На основании полученных оценок были определены потенциальные общие связи, синергетические характеристики стратегии и управленческих возможностей.

  Функции отделов компании (СЗХ):

  - Коммерческий отдел (КО): реализация услуг, дополнительные продажи.

  - Отдел развития (ОР): разработка новых услуг, технических решений, контроль организации сервиса.

  - Финансовый блок (ФБ): расчет рентабельности проектов, поиск и определение схем финансирования.

  - Отдел Эксплуатации центрального узла (ОЭЦУ): включение услуги и техническая поддержка клиента в период эксплуатации.

  - Отдел эксплуатации объектов связи (ОЭОС): создание и поддержка коммуникационной сети клиента.

  - Отдел биллинга и расчетов (ОБР): тарификация, выставление счетов, контроль дебиторской задолженности.

  - Бухгалтерия: учет и документооборот.

  Табл.2. Таблица взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования

  
  

  Получающие СЗХ	Дающие СЗХ
  	КО	ОР	ФБ	ОЭЦУ	ОЭОС	ОБР	Бухгалтерия	Суммарная зависимость
  КО*	8	7	3	3	4	4	2	31
  ОР*	4	10	3	5	5	1	0	28
  ФБ*	4	7	10	0	0	6	5	32
  ОЭЦУ*	3	6	0	10	7	0	0	26
  ОЭОЭС*	2	6	0	7	10	0	0	25
  ОБР*	5	4	6	5	5	10	5	40
  Бухгалтерия*	5	3	7	0	0	7	10	32
  Суммарный вклад	31	43	29	30	31	28	22	Общая сумма по строкам и столбцам 428

  3.3. Экономическое исследование.

  
  

  Базой исходных данных для проведения экономического исследования послужили данные динамики продаж стандартных услуг и услуг «BerryLine» (аналог новой услуги ЗАО «ДатаДом», но меньшей функциональности и реализованные на классической технологии) компании-конкурента «Теле-сервис-М», а также калькуляция себестоимости  организации комплекса связи на примере конкретного бизнес-центра на базе 2-х разных технологий. В качестве бизнес-центра был взят объект емкостью 50 пользователей. Из рассмотрения были исключены платежи по абонентской плате и за пропуск трафика телефонии и Интернет присоединяющим операторам, так как они в обоих случаях применения технологий одинаковы.

  Затраты сравнивались, исходя из предположения построения комплексов связи с одинаковым набором стандартных услуг и одинаковым набором услуг обработки вызовов, аналогичных для обеих систем (ряд существенных функций в «BerryLine» отутствует), а кроме того не учтены затраты на обслуживание и использование ресурса «BerryLine» в 1-м случае, так как это собственная разработка и данные по затратам отсутствуют, но они заведомо ниже затрат на учтенный ресурс софт-свитча в технологии IP:

  Статья затрат	Классическая технология		IP технология
  	Единовременно, руб.	Ежемесячно, руб.	Единовременно, руб.	Ежемесячно, руб.
  Строительство ВОЛС	180 000	-	180 000	-
  Использование сетевого ресурса КОМКОР	25000	9250	12500	5500
  Порт узла оборудования телефонии	42000	-	-	-
  Порт оборудования узла ПД	9000	-	9200	-
  Оплата РТКомм пользовательских лицензий	-	-	134000	1050
  Стоимость оконечного оборудования доступа клиентов	75000	-	24000	-
  Итого	331000	9250	359700	6550

  
  
  
  

  4. Анализ результатов проведенных исследований.

  Любая организация обладает сильными и слабыми сторона­ми. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

  4.1. Анализ факторов внутренней среды,  основных угроз и возможностей.

  Таблица 3. Анализ факторов внутренней среды предприятия (до изменений).

  Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
  	5	4	3	2	1
  1. МАРКЕТИНГ:
  1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
  1.2. Доля рынка			+			0,04
  1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
  1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
  1.5. Реклама				+		0,06
  1.6. Эффективность продаж				+		0,04
  1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
  1.8. Месторасположение					+	0,02
  2. ФИНАНСЫ:
  2.1. Стоимость капитала					+	0,05
  2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
  2.3. Доходность капитала			+			0,03
  2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
  3. ПРОИЗВОДСТВО:
  3.1. Современное оборудование		+				0,04
  3.2. Удовлетворение покупательского спроса					+	0,05
  3.3. Соблюдение сроков поставок		+				0,04
  3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
  3.5. Затраты на производство				+		0,02
  3.6. Технический уровень производства			+			0,03
  4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
  4.1. Квалификация руководства				+		0,04
  4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
  4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,05
  4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
  4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
  4.6. Инициативность руководства		+				0,04
  4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

  
  

  Таблица 4. Матрица анализа сильных и слабых сторон ЗАО «ДатаДом»

  		Оценка качества
  		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
  Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
  	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
  	Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

  
  

  Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

  Таблица 5. Итог анализа деятельности ЗАО «ДатаДом»

  Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
  МАРКТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
  ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
  ПРОИЗВОДСТВО	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции	Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на произво-дство, невысокая степень удовлетворе-ния покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
  ОРГАНИЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и  менед-жеров низкая реакция на изменение рыноч-ной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

  
  

  Выводы: Неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.

  4.2. Анализ факторов внешней среды, основных угроз возможностей.

  
  

  Таблица 6. Анализ факторов внешней среды предприятия

  Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
  	5	4	3	2	1
  ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
  1. ПОКУПАТЕЛИ:
  1.1. Крупные клиенты	+					0,05
  1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
  1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
  1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
  1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
  1.6. Возраст покупателя			+			0,03
  1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,05
  1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,04
  1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,04
  1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
  2. КОНКУРЕНТЫ:
  2.1. Преимущества		+				0,05
  2.2. Слабость				+		0,04
  2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
  3. ПОСТАВЩИКИ:
  3.1. Надежность	+					0,05
  3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,03
  3.3. Репутация	+					0,04
  3.4. Цены поставок		+				0,05
  4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
  4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма			+			0,05
  4.2. Возможность появления новых законов		+				0,03
  4.3. Субсидии	+					0,05
  4.4. Налоги				+		0,04
  ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
  5. Уровень социально-экономического развития				+		0,02
  6. Уровень научно-технического развития экономики				+		0,03
  7. Уровень научно-технической развития отрасли				+		0,04
  8. Экономические кризисы внутри страны					+	0,03

  Таблица 7. Список основных угроз и возможностей

  
  

  Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
  Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента,  значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
  	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
  Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
  	Слабость конкурен-тов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
  Потеря постав-щика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
  	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
  Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
  	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий

   

  Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно,  падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  5. Основные выводы по результатам проведенных исследований.

  
  

  Таким образом, проведя SWOT-анализ, я пришла к выводу, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации.

  Организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, двое из программистов работают только с определенным программным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), в связи, с чем организационная структура нуждается в переработке.

  Я предлагаю  исключить должность менеджера по продажам и ввести две новые должности: менеджер по продажам (закупкам) компьютеров и менеджер по продажам (закупкам) оргтехники и периферии.

  Данное решение поможет фирме решить проблему с недостатком ассортимента продукции.

  Вместе с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «Консультант-Плюс». Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.

  Для чего будет утверждено новое штатное расписание, в котором на коммерческого директора дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад.

  Так же я предлагаю переименовать должность главного инженера в должность технического директора, название, которое более соответствует условиям современной  России. 

  
  
  

  Штат предприятия ЗАО «ДатаДом» с 01.01.2008

  №	Наименование должностей	Количество штатных единиц	Оклад
  1	Директор	1	11000
  2	Главный инженер	1	9500
  3	Коммерческий директор	1	8700
  4	Главный бухгалтер	1	8500
  5	Менеджер по продажам	1	6000
  6	Инженер-электронщик	5	5500
  7	Инженер-программист	3	5800
  8	Бухгалтер	1	5500
  9	Бухгалтер-кассир	1	5000
  10	Инспектор по кадрам	1	4000
  11	Секретарь-делопроиз-ль	1	3800
  Итого			106 900 руб

                                              

  Дополнение к штату с 01.01.2008

  №	Наименование должностей	Количество штатных единиц	Оклад
  I	ИСКЛЮЧАЮТСЯ:
  1	Главный инженер	1	9500
  2	Коммерческий директор	1	8700
  2	Менеджер по продажам	1	6000
  3	Инспектор по кадрам	1	4000
  I	ДОБАВЛЯЮТСЯ:
  1	Коммерческий директор	1	9500
  2	Технический директор	1	9500
  3	Менеджер по продажам (закупкам) компьютеров	1	7000
  4	Менеджер по продажам (закупкам) оргтехники	1	7000

  
  

  Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотрудникам (коммерческому директору, техническому директору, и менеджерам по продажам (закупкам компьютеров)) влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 4800 рублей. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более  эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

  Проведя SWOT-анализ и введя новое штатное расписание, перестроим организации оную структуру следующим образом:

  
  
  
  

  
  

  Рис. 1. Реорганизованная структура ЗАО «ДатаДом».

  
  

  После реорганизации существующей организационной структуры необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Для этого следует провести SWOT-анализ факторов внутренней среды предприятия.

  
  

  Таблица 8. Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)

  
  

  Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
  	5	4	3	2	1
  1. МАРКЕТИНГ:
  1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
  1.2. Доля рынка			+			0,04
  1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
  1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
  1.5. Реклама				+		0,06
  1.6. Эффективность продаж				+		0,04
  1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
  1.8. Месторасположение					+	0,02
  2. ФИНАНСЫ:
  2.1. Стоимость капитала					+	0,05
  2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
  2.3. Доходность капитала			+			0,03
  2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
  3. ПРОИЗВОДСТВО:
  3.1. Современное оборудование		+				0,04
  3.2. Удовлетворение покупательского спроса		+				0,05
  3.3. Соблюдение сроков поставок		+				0,04
  3.4. Ассортимент продукции		+				0,05
  3.5. Затраты на производство				+		0,02
  3.6. Технический уровень производства			+			0,03
  4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
  4.1. Квалификация руководства			+			0,04
  4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
  4.3. Квалификация и способности менеджеров			+			0,05
  4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
  4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
  4.6. Инициативность руководства		+				0,04
  4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

  
  

  Как видно из таблицы 8 изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.

   Из реорганизованной структуры видно, что две новые введенные должности менеджеров будут ориентированы на определенную продукцию (компьютеры и оргтехнику), что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы – устранению дефицита ассортимента. А также, был реорганизован отдел программистов по принципу специализации. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

  Для расчёта эффективности совершенствования организационной  структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:

  ,

  где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;

  А_i –  значение коэффициента важности показателя;

  X_i – числовое значение i-ой характеристики качества организации.

  1. Используя таблицу 3 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии (см. Приложение 1 “Расчёт эффективности”):

  Получаем, что P = 2,4

  2. Используя таблицу 8 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:

  Получаем, что P = 2,79

  3. Используя таблицу 6 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды предприятия:

  Получаем, что P = 3,33

  Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,4 до 2,79.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  6. Рекомендации по результатам проведенных исследований.

  
  

  С целью достижения максимального успеха стратегии дифференциации ЗАО «ДатаДом» автор обращает внимание на факторы, которые должны лежать в основе формирования конкурентных преимуществ услуги в рамках реализации стратегии дифференциации – отличительные свойства, которые не могут произвести конкуренты.

  В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.

  Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. То есть речь идет о холдинге, включающем в себя несколько бизнес-единиц.

  Прежде чем говорить об оптимизации организационной структуры, необходимо разобраться, что именно мы собираемся совершенствовать. Структура - это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации - это совокупность ее составных элементов и связей между ними. Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры - даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

  Представление о структуре компании во многом зависит от того, под каким углом зрения оно рассматривается основные. Можно выделить три проекции:

  - структура по капиталу - взгляд владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;

  - структура по управлению - взгляд топ-менеджмента;

  - структура по внутренним взаимодействиям - взгляд сотрудников компании.

  Эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании. Каковы же объекты и связи между ними в каждой из указанных проекций? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить приоритеты собственников, менеджеров и работников.

  Владельцев больше всего интересует прибыль, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся собственниками компаний холдинга, а также сами бизнес-единицы. Эти объекты определяются в терминах организационно-правовой формы, наименования, уставного капитала (для юридических лиц). Связи отражают доли объектов в уставном капитале друг друга. Такая проекция позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а, будучи дополнена информацией о видах деятельности каждого из объектов и их экономических показателях, дает возможность судить о бизнесе всего холдинга.

  Топ-менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления, поэтому его представление об организационной структуре - это проекция системы управления предприятием. Руководитель должен знать ответы на вопросы: что происходит; кто за это отвечает; каковы предполагаемые или уже полученные результаты; какие ресурсы и в каком объеме необходимы для достижения поставленных целей? Таким образом, проекция системы менеджмента включает в себя как субъекты (должностные лица и подразделения), так и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого юридического лица холдинга, причем связи между элементами указывают на их подчиненность. Кроме того, управленческая структура компании должна включать в себя перечень функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент.

  С точки зрения сотрудника наличие организационной структуры - это возможность получить четкие ответы на вопросы о должностных обязанностях и необходимых производственных контактах. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи между подразделениями и сотрудниками в ходе осуществления бизнес-процессов.

  Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры. Сведения о каждой из проекций содержатся в документах компании, разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны.

  Серьезные преобразования влекут за собой основательные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому, перед тем как принять окончательное решение о проведении реорганизации, необходимо рассчитать, стоит ли овчинка выделки. Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений. Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое - ввести в штатном расписании одну-две новые позиции. Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования. В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании. Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде.  Однако сводить все к реагированию на различные «раздражители» не стоит - в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании. Но на практике такое встречается редко: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится»... Совершенствование оргструктуры редко выступает в качестве единственного «лекарства от бизнес-болезни» - гораздо чаще оно является составной частью «комплексной терапии».

  Речь идет о ряде условий и ограничений, которым должна соответствовать структура компании. Это требования можно с некоторой долей условности разделить на общие, которым оргструктура должна отвечать независимо от выполняемых ею задач, и специальные, определяемые целями реорганизации.

  Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть:

  - прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;

  - хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно своевременно;

  - гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;

  - рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

  Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений. Некая компания А владеет контрольными пакетами акций ряда операционных фирм Bi, т. е. является финансовым холдингом. Владельцы хотят превратить его в единую операционную компанию и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация частей прогнозируется достаточно легко. Систему управления необходимо спроектировать таким образом, чтобы:

  1) организация А из финансового холдинга превратилась в единую операционную компанию;

  2) в случае продажи по частям оставшаяся часть А1 и проданная - А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

  Эти условия являются специальными требованиями к организационной структуре.

  Превращение финансового холдинга в единую операционную компанию - задача не из простых.

  Дело не только в длительности процесса и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, но и в создании системы управления, позволяющей руководить объединением компаний Bi.

  Если же говорить об удовлетворении второму условию, то задача многократно усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона. Утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов предполагается вынести на уровень управления компанией в целом. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.

  Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

  Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

  1) диагностика;

  2) разработка новой оргструктуры;

  3) осуществление необходимых преобразований.

  При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

  Цели проведения организационной диагностики - это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

  Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

  - анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;

  - изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;

  - оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

  Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

  Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально - с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры. Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить. Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

  Проведение организационных изменений - это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.

  А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

  Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

  Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.

  Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере-или подготовку.

  Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие  «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

  Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу - всего лишь одно из необходимых, но не достаточных для привлечения инвестиций условий. Как в этом случае прогнозировать экономический эффект?

  Могут произойти какие-либо внешние изменения, которые сведут на нет проведенные преобразования. Допустим, компания планировала укрупнение в результате присоединения нескольких аналогичных фирм, но в процессе реорганизации был принят закон, запрещающий подобные сделки. Или же при внедрении организационных изменений внезапно обнаруживается, что в компании нет ни персонала, ни управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях. Исходя из вышесказанного следует признать, что прогнозирование экономического эффекта от структурных преобразований «в лоб», напрямую - занятие сложное и трудоемкое.

  Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат.

  Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

  - анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;

  - изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;

  - оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

  Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

  Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта.

  Библиография

  
  

  1. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. – М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2003. – 464 с.

  2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 1998. – 384 с.

  3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 2003. – 416 с.

  4. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1999. –192 с.

  5. Гордин В.Э., Сущинская М.Д. Менеджмент в сфере услуг: Учебник/СПб.: Издательский дом «Бизнес пресса», 2007.-271с.

  6.  Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина.: Питер,1999

  7. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Издательство Эксмо, 2006.- 464с.

  8. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.:  «Прогресс», 2000.

  9. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.

  10. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.

  11. Райзберг Б.А., Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999

  12. Рой О.М., Зараева А.М.  Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. – М.: ИНФРА – М. – 2005. – 228 с.

  13. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 8-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М. – 2007. – 448 с.

  14. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ.  -  М.: Сирин, 2000. – 308 с.

  15. www.minsvyaz.ru

  16. www. itberry.ru

  17. www.mangooffice.ru

  18. "Аутсорсинг data-центров: риск или безопасность", Connect, № 10, 2006 г.

  19. Барсков А. Г. "Горячие проблемы ЦОДов", Сети и системы связи, №14, 2006.

  20. Барсков А. Г. "Построение и эксплуатация ЦОДов: как избежать ошибок", Сети и системы связи, № 13, 2006.

  21. Барсков А. Г. "ЦОДы: тепло, еще теплее", Сети и системы связи, №2, 2006.

  22. Барсков А. Г. "Электропитание ЦОДа: анализ проектов", Сети и системы связи, №14, 2005.

  23. Басина Н. "Центры обработки данных: Существенные факты", CIO, №2, 14.02.2005.

  24. Бугрин Сергей "ЦОД – с чего начать?", Connect, №8, 2006.

  25. Бубнова О. " Второй в Москве и пятый в Европе", Сети № 8, 30.05.2006.

  26. "В Москве открыт самый крупный в России ЦОД "М1", Computerworld №22/2006.

  27. "Горячие" проблемы ЦОД",  Сети №10/2006.

  28. Глухова Ирина "Рыночный хостинг", Стандарт № 6, 2006.

  29. Елисеев Игорь "Оператор для всех. Компания "РТКомм" отметила пятилетие своей деятельности", Сети №02/2005.

  30. Елисеев Игорь "Охота на белых слонов. IBS создает структуру, нацеленную на заказчиков из «закрытого» сегмента рынка", Сети №02/2005.

  31. Жилкина Н.В. "Планирование инфраструктуры ЦОД", Вестник связи, №11, 2006.

  32. "Интеллект бизнеса" требует защиты", www.connect.ru, 13.07.2006.

  33. Интернет-порталы (сайты): #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">www.connect.ru, 7.09.2006

  35. "Комстар" открыл хранилище данных", Сети №06/2005.

  36. Корепанов  Игорь "Что нам стоит ЦОД построить?" Connect, № 8, 2006.

  37. Курочкин Ю. "Stack Group анонсировала сеть дата-центров", IT news, 07.02.2006.

  38. Михайлов Сергей "Дата-центр от DATA FORT", CIO, №1, 2004 г.

  39. "Московская жара отключила серверы "Рамблерa", www.cnews.ru, 28.05.2007.

  40. Накипов Р. "Аутсорсинг ИТ-функций начинается с дата-центров",  ИнформКурьерСвязь, №3, 2007.

  41. Накипов Р., Коротаев М. "Золотая жила хостинга", Сети №17/2006.

  42. Накипов Р., Коротаев М. "Как сложить фундамент ЦОД", Сети, 20.10.2006.

  43. Накипов Р., Коротаев М. "Расцвет в эпоху аутсорсинга", Сети №13/2006.

  44. "Настало ли время ЦОД в России. Круглый стол", Connect, № 8, 2006.

  45. "Начата модернизация ВОЛС ЦОД сети Stack Data Network", Сети и системы связи Online, 10.01.2007.

  46. Орлов Сергей "WideXs расширяет центр обработки данных", LAN №6, 2006.

  47. Орлов Сергей "Инфраструктура ЦОД обретает новые формы", LAN №8, 2006.

  48. Панченко Ю. "Практические аспекты построения современных ЦОД", LAN №8, 2006.

  49. Пустовалов Алексей "Будущее за многопрофильными data-центрами", Connect, №2, 2007.

  50. "Проблема стоимости каналов тормозит развитие рынка услуг дата-центров", Connect, № 11, 2005.

  51. Прокшин К. "Банки для гигабайтов", Коммерсантъ/Аутсорсинг, №41(3125), 10.03.2005.

  52. "РТКомм открыл третий дата-центр в Москве", ComNews.ru, 26.07.2005.

  53. Солонин Виталий "Услуги Data-центров в России: кто продает, кто покупает?", CNews, 13.10.2005.

  54. Старикова Л. "Свой ЦОД дороже", Сети, №13/2006.

  55. Черевков А. "Дата-центры РТКОММ", Век качества, № 4, 2006 г.

  56. Чернобровцев А. "Начало эры ЦОД", Computerworld Россия, 8.02.2006.

  57. Шуршалин С.Б. "Инженерная инфраструктура центра обработки данных", Вестник связи, №11, 2005.

Скачать дипломную работу